mudanca_organizacional

Faculdade Estcio de S de Santa CatarinaTeoria Geral da Administrao II

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II

MUDANA ORGANIZACIONAL1

1 Material elaborado para fins didticos pela Prof. Patrcia Vendramini, rev. ago. 2004.

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1 INTRODUO: O RESGATE DAS ORIGENS2

Um conjunto quase infinito de variveis interligadas torna o momento histrico atual particularmentesingular. No podemos tropear no passado para caminhar no futuro, mas a sensao do passado necessria.Portanto, ampliamos o estudo sobre a Teoria Administrativa para as variveis sociais, polticas e econmicas queinfluenciaram e ainda influenciam as transformaes das organizaes.

grande o impulso de considerar a Grcia antiga ou a China das primeiras dinastias o bero das crenasque conduzem os movimentos humanos dos dias de hoje. Entretanto, Drucker3 considera como marco da civilizaoo desenvolvimento da tcnica da irrigao como a fonte das instituies sociais e polticas. A atual exploso datecnologia tem grande impacto sobre a liberdade dos indivduos, sobre a sociedade e sobre as instituies pblicas,mas o que se presencia hoje no pode ser comparado primeira grande revoluo tecnolgica vivida naMesopotmia, no Egito e na China, quando a civilizao prostrou-se irrigao. Essa inovao tecnolgica foiacompanhada de inovaes nas reas poltica e social.

Alguns pontos especficos podem corroborar essa premissa, a comear pela instituio distinta epermanente de um governo. O governo era impessoal dentro dos moldes hierrquicos, dando formato a umaautntica burocracia. O homem foi, finalmente, concebido como cidado. Reunir diferentes pessoas, de diferentesorigens, cls e tribos, exigiu uma distino clara entre o costume e a lei e o desenvolvimento de um sistema legalimpessoal, abstrato, codificado (Drucker, 1971, p. 131). Tambm nessa poca, o exrcito tomou forma. Era precisoorganizar uma defesa permanente contra o ataque das tribos nmades do deserto e dos brbaros.

As classes sociais foram delineadas. Havia a classe dos trabalhadores agrcolas, dos quais toda asociedade dependia; o exrcito, incumbido de proteger os cidados; o governo, uma classe que possusseconhecimento, representada pelo sacerdcio. At o sculo XIX, essa configurao perdurou. Concomitantemente, acidade irrigada possibilitou a formao de trabalhadores especializados. Entre os artesos e artfices, surgiram osceramistas, os teceles e os especialistas em metal, por exemplo. Houve, tambm, a especializao de escribas,legisladores, juzes, mdicos.

No passo seguinte, a produo do excedente estabeleceu o comrcio organizado, trazendo consigo ocomerciante, o dinheiro, o crdito e a lei para dar proteo, previsibilidade e justia ao estrangeiro, ao comercianteque vinha de longe (Drucker, 1971, p. 132).

A cidade irrigada proporcionou a criao das escolas e dos primeiros professores pela necessidade deorganizar e disseminar o conhecimento. Esse conhecimento referia-se construo e manuteno dos trabalhos deengenharia que regularizavam a distribuio da gua e a gesto das transaes econmicas que se estendiamterritorialmente por muitos quilmetros. Da, ento, a necessidade de registros e, conseqentemente, da escrita. Apartir desse momento, percebeu-se a natureza como algo exterior ao homem, e o seu governo ocorria por leisracionais e independentes, desenvolvido segundo observaes sistemticas.

Por fim, a cidade irrigada criou o indivduo, separado da tribo, dando-lhe foco central. Com isso, osconceitos de solidariedade e justia perpetuaram-se, nasceram as artes, os poetas, as religies e os filsofos.

Reunindo esses fenmenos, esboamos o que hoje conhecemos por sociedade moderna. Drucker (1971)atribui ao avano tecnolgico todos os mritos da transformao que se seguia. Entretanto, no seria a inovaotecnolgica um reflexo das transformaes sociais e polticas4? Da prpria evoluo da concepo do ser humano?Na verdade no possvel identificar um fator apenas, pois sabido que tudo est interligado, influenciando-sereciprocamente, numa rede inconstil de responsabilidade5.

2 A parte introdutria deste compndio foi adaptada de VENDRAMINI, Patrcia. Liderana e mudana organizacional: ascategorias essenciais do lder facilitador.Florianpolis. UFSC. 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Cursode Ps-graduao da Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.3 DRUCKER, Peter F. Tecnologia, gerncia e sociedade: as transformaes da empresa na sociedade tecnolgica.Petrpolis, RJ : Vozes, 1971.4 WHEATLEY, Margareth J. Liderana e a nova cincia: aprendendo organizao com um universo ordenado. So Paulo :Cultrix, 1996.5 CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. So Paulo : Cultrix, 1998.



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O sculo XVII um rico momento da Histria que presenciou grandes marcos. A comear por Galileu eIsaac Newton, consumou-se a revoluo cientfica. Foi nessa poca que surgiram a filosofia e as instituiescapitalistas. Controvrsias ferrenhas na filosofia, na religio e na teoria social serviram como fundamento para opensamento moderno.

Desse perodo at o desencadeamento da Revoluo Industrial, os acontecimentos desenvolviam-selentamente. Com a exploso da Revoluo, o processo de transformao organizacional despontou como umacarruagem em disparada e sem controle. Desde ento, as adaptaes passaram a ser mais que necessrias,passaram a ser emergenciais, obrigando a mudana do perfil das empresas a cada raiar de dia. Tais adaptaesenglobam a organizao inteira, percorrendo desde a confeco do produto at a satisfao e encantamento dosclientes, desde a utilizao de tecnologias avanadas de produo at a gesto participativa voltada para avalorizao dos funcionrios de todos nveis. Harman e Hormann (1990) citam os principais pontos que definiro atrama do novo tecido social:

Novas formas de organizao: estariam apoiadas numa reestruturao da economia, sem a usurpaoda fora de trabalho, no desenvolvimento e utilizao de tecnologias adequadas, no desaparecimento da autoridadepatriarcal e na conseqente superao do modelo burocrtico, hierarquizado e centralizador de organizao. Asmudanas que vm ocorrendo provocam a reduo dos cargos e nveis hierrquicos, a adoo de equipes detrabalho, uma nova abordagem de qualidade e um comprometimento diferente com o desenvolvimento/treinamentodas pessoas.

Novas formas de relacionamento: so os relacionamentos voltados para a natureza e para acomunidade. Politicamente, voltados para uma participao mais democrtica. o sistema de parcerias e no dedominao. Resultam em um autodesenvolvimento, como se a sociedade estivesse em aprendizagem constante.

Novas formas de ser: a volta ao espiritualismo, libertando-se da subservincia, o fim do controlecentrado nas pessoas e o despontar do sentido real de responsabilidade pessoal. o caso de algumasorganizaes como a Body Shop International, Promom Internacional, Semco, Cooperativas Mondragon, Foundationfor International of Community Assistance, entre outras.

Segundo tais autores, so as circunstncias que desencadeiam os processos de mudana na humanidadee, conseqentemente, nas organizaes. Assim sendo, tornar-se responsvel por participar do processo deformao importante tanto para transformar a pessoa quanto para transformar a empresa. Dantas6 diria que aalienao diminui medida que aumenta a participao dos indivduos em suas mais variadas manifestaes (notrabalho, no consumo, nas foras sociais, na rotinizao, na democracia).

Anteriormente, o problema bsico da teoria administrativa consistia em superar a escassez de recursosfsicos e servios elementares: [...] grande parte do esforo no ambiente de trabalho foi tcnica e socialmentenecessrio e at inevitvel, o que no ocorre hoje7. H, atualmente, que se pensar em solucionar outras carncias,em suprir a expectativa das pessoas em participar ativamente na sociedade e, especificamente, nasorganizaes. Com a eliminao do trabalho mais rudimentar e desnecessrio, a preparao para o trabalho e paraa organizao outra; alm de desempenhar atividades braais, necessita-se de amplo envolvimento intelectual.

A quebra das barreiras econmicas visando internacionalizao dos mercados acentua, sobremaneira, acompetio entre as organizaes industriais, como tambm entre as organizaes prestadoras de servios. Comum ambiente to indomvel, as organizaes precisam de pessoas que acompanhem o ritmo violento de mudanas.As organizaes devem assumir atitudes mais ativas diante do novo cenrio, que, segundo Vergara e Branco8, soa adaptabilidade s mudanas, a flexibilidade, a responsabilidade social e o comprometimento com a aprendizagem.Organizao e indivduo necessitam urgentemente dessas qualidades. Segundo tais autores, os indivduos queocupam posies de mando devem possuir habilidades especficas, quais sejam: gerir a competitividade; gerir acomplexidade; gerir a adaptabilidade; gerir equipes; gerir a incerteza; e gerir o aprendizado.

6 DANTAS, Jos da Costa. Alienao e participao. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, n. 22, p. 35-55,abr./jun. 1988.7 RAMOS, Alberto Guerreiro. Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v.18, n. 2, p. 3-12, abr./jun. 1984. p. 98 VERGARA, Sylvia Constant, BRANCO, Paulo Durval. Competncias gerenciais requeridas em ambiente de mudana. In:Encontro Anual da Associao dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, 19, 1995, Rio de Janeiro. Anais do19. ENANPAD. v. 1, p. 49-75.



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Essas habilidades superam idia de planejar, organizar, dirigir e controlar, oriunda dos autores clssicosda administrao. Dessa maneira,

Parece no haver setor imune a mudanas. Fuses e aquisies, desregulamentao, tecnologia de informao ecompetio internacional vm alterando a forma e dinmica das empresas americanas. Variaes nos padresdemogrficos, crescente sofisticao do consumidor e novas necessidades vm provocando modificaes nos maisdiferentes mercados. Novas estruturas industriais, novas alianas estratgicas, novas tecnologias e processos e avolatilidade dos mercados de aes vm alterando a forma de fazermos negcios. A competio crescente, a reduodo mundo a uma grande aldeia global, abertura do mercado nos pases comunistas e a iminente solidificao doMercado Comum Europeu vm alterando a maneira de lidarmos com o mundo e de o mundo lidar conosco9.

Para gerir cada uma das seis variveis citadas, precisamos compreender o significado da mudana.Compreendendo e interagindo com a mudana, os administradores podero atingir os ndices de qualidade eprodutividade esperados, pois tais ndices proporcionam ganhos em preo e confiabilidade perante os clientes.

O que as empresas buscam? Aumentar gradativamente seus ndices de qualidade e produtividade e poderdisputar fatias maiores de mercado. E como a mudana interfere nesse processo? As mudanas alteram asexpectativas do cliente, devido a novos produtos no mercado. Acompanhando o histrico das mudanas, podemosvislumbrar as possibilidades dos cenrios futuros.

2 MAS, O QUE MUDANA?10

Mudana a transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao,perturbao, interrupo. Toda mudana implica novos caminhos, novas abordagens, novas solues. Ela significauma transformao que tanto pode ser gradativa e constante, como pode ser rpida e impactante.

Ela rompe o estado de equilbrio alcanado na situao anterior e o substitui por um estado provisrio, detenso e desconforto.

Da mesma forma como o organismo humano sofre estmulos que provm de seu ambiente externo clima,temperatura, reunies, trnsito tambm as empresas se expem freqentemente a fatores externos ambientais.No ambiente mais abrangente, denominado macroambiente, esto as condies tecnolgicas, econmicas,polticas, sociais, culturais, legais. No ambiente de tarefa encontramos os fornecedores, clientes, concorrentes eagncias reguladoras (como os sindicatos, rgos governamentais de fiscalizao). Estes esto mais prximos efazem parte do nicho ambiental que a empresa escolheu para desenvolver suas operaes.

Todas essas foras formam um campo dinmico de foras que se cruzam e se interpenetram, chocam-se eanulam-se, juntam-se e diversificam-se, formando uma sinergia de efeitos e resultados surpreendentes. As foras doambiente externo possuem enorme poder de mudana, j que as empresas tm pouco poder sobre elas. Isso sejustifica por quatro razes:

9 BENNIS, Warren. A formao do lder. So Paulo : Atlas, 1996. p. 23.10 A segunda parte deste compndio foi baseada no captulo O significado da mudana da obra de CHIAVENATO, Idalberto. Osnovos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

Qualidade = adequao aos padres previamente definidos pela empresa e adequao expectativado cliente.

Produtividade = a razo entre as entradas de recursos para a produo e o valor dos bens produzidos. Quantomaior a diferena entre as entradas (insumos) e sadas (resultados), maior ser a produtividade de determinadaunidade.



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1. porque so foras muito numerosas;2. porque so complexas e de difcil previso, interpretao e compreenso pelas empresas;3. porque as empresas dependem de seus ambientes externos para operar e sobreviver, pois a que esto seus

clientes, fornecedores e concorrentes;4. porque as empresas, como sistemas abertos, precisam interagir com seu ambiente para obter seus insumos e

recursos fsicos para produzir seus produtos e oferecer seus servios.Para fortalecer ainda mais a relao entre o ambiente e a empresa, as mudanas externas fazem caducar

os objetivos organizacionais, as estratgias empresariais e pulverizar idias fenomenais em intenes ultrapassadase obsoletas11. Um bom exemplo dessa situao a empresa Olivetti, que busca deixar de lado o ramo de mquinasde escrever e de calcular para dedicar-se informtica. Ao mudar seu esquema de operao, a Olivetti certamenteter que mudar tecnologias, equipamentos, instalaes, perfil de conhecimentos e habilidades de seu pessoal e,com isso, profundas mudanas internas devero acontecer.

As foras externas e internas que podem provocar mudanas nas empresas esto intimamente ligadas eseu encadeamento resulta de outras alteraes j ocorridas anteriormente ou que podem ter ficado represadas emalgum lugar exercendo algum tipo de presso. Assim, vrios so os tipos de mudanas possveis de ocorrer em umaempresa, como mostra a figura abaixo:

O agente de mudana o elemento interno ou externo que cria as condies de mudana e a promovedentro da empresa. O sucesso empresarial reside atualmente em conduzir as mudanas de maneira proativa e nosimplesmente de modo reativo.

Por isso, encontramos no ambiente, trs graus de interao com o mercado. A forma de menor interaoda empresa com o mercado das organizaes do tipo Dinossauro, que tm uma interao negativa com omercado, no reagem e no se adaptam s presses impostas por ele. Essas organizaes tm uma perspectivade sobrevivncia curta. A organizao do tipo camaleo, que neutra em termos de interao com o mercado,pois ela reage e se adapta s mudanas impostas por ele. Como ela s responde aos estmulos e no se antecipa aeles, ela tende a ficar estagnada a longo prazo. A forma positiva de interao caracterizada com Homo sapiens,pois a organizao, alm de reagir e se adaptar, possui um comportamento inovativo, ou seja, se antecipa s

11 CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. 2. ed. So Paulo:Atlas, 1996.

Mudanas noambiente

Mudanas naspessoas

Mudanas natecnologia

Mudanas naestrutura

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Novos objetivos, estratgias, planose aes, produtos e servios, novasmisses e solues.

Redesenho estrutural, novos fluxosde trabalho, descentralizao, novasredes de comunicao.

Novos equipamentos, novasmetodologias, processos e tcnicasde trabalho.

Novos conhecimentos, habilidades,atitudes, expectativas, percepes,relaes sociais, novos paradigmas.

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Figura 1. Os tipos de mudanaorganizacional



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mudanas, criando solues inditas no mercado. A perspectiva de sobrevivncia de longo prazo, masprincipalmente de desenvolvimento12.

A vida organizacional movimento, ao, dinmica, transformao, que se caracteriza tambm pelainovao e pela criatividade nas solues quando se coloca pronta a agir.

2.1 As ondas da mudana

Para compreendermos as atuais mudanas e projetarmos os futuros cenrios que a empresa possa vir a sedeparar, necessrio resgatar os marcos que determinaram mudanas expressivas na forma como os sereshumanos tm se estruturado social e economicamente. So quatro os grandes momentos expostos a seguir:

(1) Etapa da Agricultura: foi a onda mais longa, durando desde o incio da humanidade at o incio daRevoluo Industrial. Predominou, neste perodo, a atividade agrcola e pastoril, em que a principal fonte de riquezaera a terra. Dela vinham os proventos responsveis pela sobrevivncia dos indivduos. O modo de produoagrcola foi evoluindo lentamente, com o aprendizado dos eventos naturais e com a introduo de tecnologiasartesanais rudimentares e primitivas at a inveno da irrigao, como j mencionamos. A improvisao, a ausnciae mtodos, o desperdcio e o despreparo humano foram as principais caractersticas desse longo perodo dahistria. Lentamente, o feudalismo se consolidou com forma de organizao na Idade Mdia e os processosmanuais de produo marcaram a poca.

(2) Etapa do Artesanato: os primeiros movimentos que marcaram a Revoluo Industrial secaracterizaram pela etapa do artesanato, cuja fonte de riqueza passara a ser o trabalho. Os seguintes fenmenosmarcaram essa fase13:

A mecanizao da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar, do tear hidrulico e mecnico edo descaroador de algodo substituram a fora muscular humana e animal ou a roda dgua.

A aplicao da fora motriz na produo e utilizao do vapor nas mquinas impulsionou ocrescimento das oficinas e sua transformao em fbricas. Surgem as estradas de ferro e os primeirosnavios a vapor.

O sistema fabril adere diviso do trabalho, uma vez que o arteso cede espao ao operrio dasfbricas. As massas humanas das reas rurais comeam a migrar para os arredores das fbricasdesencadeando o fenmeno da urbanizao, aparecendo as cidades.

O transporte, de cargas e de informao, comea a tomar corpo, com a expanso das ferrovias erodovias e do telgrafo eltrico, do selo e do telefone.

Essa etapa marca o surgimento de novas formas de trabalho na Amrica do Norte, com a diviso dotrabalho, a especializao do trabalhador e os mtodos de trabalho. A propriedade privada constitui o tipofundamental de organizao.

(3) Etapa da industrializao: o incio de1860 marca a 2 etapa da Revoluo Industrial e a conseqenteIndustrializao, na qual o capital a principal fonte de riqueza. O ferro substitudo pelo ao, o vapor pelaeletricidade e pelos derivados de petrleo como principais fontes de energia na indstria. Como caractersticasdessa etapa encontramos:

Desenvolvimento de maquinrio automatizado e alto grau de especializao no trabalho. A cincia dirige as tendncias e as aes da indstria. Transformaes radicais nos transportes, com o aparecimento do avio, e nas comunicaes, com a

televiso e o rdio. Expanso da industrializao dos pases mais avanados para os menos avanados.

12 VASCONCELLOS FILHO, Paulo de, MACHADO, Antonio de Matos V. Planejamento estratgico: formulao, implantao econtrole. Belo Horizonte : LTC, 1979.13 BURNS apud Chiavenato, 1996.



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Novas formas de organizao capitalista sociedades annimas, sociedades de participao comcapital proveniente do lucro auferido. O capital financeiro passou a dominar o capital industrial, queapresentava como caractersticas:

a) Dominao dos investimentos bancrios e instituies financeiras de crdito sobre a indstria;b) Formaes de grandes acumulaes de capital, provenientes de fuses de empresas;c) Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas;d) Desenvolvimento das companhias holding.

Esse momento consolidou o desenvolvimento dos pases ricos. As formas organizacionais estavamdefinidas sob a influncia de um ambiente estvel e previsvel at metade do sculo XX, permitindo uma estruturahierrquica, centralizada alta e piramidal exigindo a abordagem mecanicista. O modelo burocrtico fazia dodesempenho padronizado, da preciso, da eficincia seus pontos fortes, marcado pela busca de relaes detrabalho formais e controle hierrquico rgido. A partir da dcada de 50, o desenvolvimento tecnolgico estimulou osganhos da produo em escala. Os mercados locais foram se ampliando e tomando fora, passando para esferasregionais, nacionais e internacionais. As estruturais organizacionais deixaram de ser to rgidas para um modelohbrido e mais flexvel, oscilando entre as necessidades internas das funes organizacionais e as demandasexternas. O ambiente ficava cada vez mais instvel e imprevisvel trazendo desafios como a rpida expanso dosmercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o surgimento de potncias econmicasemergentes como o Japo. A realidade que se apresentava aproximava os povos e seus mercados por meio datecnologia da comunicao.

(4) Etapa da informao: o final do sculo XX as organizaes estavam sob a influncia de um novocombustvel, a informao. A riqueza passa a ser o conhecimento. A hierarquia vai sofrendo modificaes queculminam com as redes, equipes de trabalho interligadas e descentralizadas. O controle assume outras formas,mais flexveis, em que a burocracia diminui e a inovao e a criatividade se expandem. As vantagens competitivasbaseadas na economia de escala, na especializao e na comunicao do tipo top-down, so substitudas pelaaprendizagem em equipe, liderana gerencial middle-up-down, mantendo as economias de escala. O modeloorganizacional passa a ser orgnico, com nfase nas unidades autnomas, redes internas e atividades grupais.Nesse contexto sobressai o esprito empreendedor. As presses da competio, agora de mbito global, levam asempresas a uma busca incessante de inovaes, adaptao e mudana para a obteno de novas formas devantagem competitiva. A velocidade das inovaes atropela a economia, a sociedade e a cultura, criando novasnecessidades, novos padres de comportamento e de negcios. A globalizao da economia uma dasconseqncias dessa globalizao da informao.

Na idade da informao instantnea, tudo muda rpida e incessantemente. O gerenciamento da mudanaem uma economia globalizada torna-se um artigo de primeira necessidade.

Etapa Fonte de riqueza Tipo de Organizao Caractersticas

Agricultura Terra Feudal Improvisao, ausncia de mtodo, desperdcio edespreparo

Artesanato Trabalho Propriedade Diviso do trabalho, especializao, mtodo detrabalho, pagamento por tarefas, confinamento

Industrializao Capital Burocracia Diviso da administrao, separao entre agerncia e a propriedade, o pensar e o fazer,hierarquia, comunicao vertical e formal, padres eestabilidade

Informao Conhecimento Redes humanasvirtuais

Cadeia horizontal, processos integrativos, equipesfocalizadas por tarefas, comunicao lateral,trabalho como dilogo, complexidade e mudana

Figura 2. Principais etapas das organizaes humanas



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Se a predominncia de organizaes burocrticas era mais compatvel com ambientes estveis, agora asestruturas mais flexveis so necessrias. Essa a caracterstica das organizaes adhocrticas, sugerindo arranjostemporrios e flexveis, para propsitos especiais, o que ajuda a contrastar suas qualidades com a permanncia e aformalidade da burocracia14.

A burocracia, um dos estilos de gesto mais usados e, paradoxalmente, mais criticados, pode serconceituada como a administrao por meio de departamentos e subdivises administradas por conjuntos dedirigentes designados, seguindo uma rotina inflexvel. A insensibilidade das pessoas que vm de uma adernciainflexvel a procedimentos e regras o que d burocracia uma m reputao. A burocracia tende a tornar oambiente rgido e incapaz de ajustar-se a mudanas. Entretanto, a mesma caracterstica que a condena, torna-seseu ponto forte: a inflexibilidade no prev favoritismos. Os trabalhadores esperavam um tratamento imparcial ejusto. A burocracia procura assegurar s pessoas serem promovidas com base na competncia, que os funcionriostenham uma responsabilidade bem definida, que uma rede coerente de regras prescreva de que forma devem serconduzidas as atividades e o tratamento dos casos particulares. A burocracia reduz a ambigidade e defineclaramente a autoridade e a responsabilidade de cada cargo. Esse estilo de gesto serviu para colocar ordem econtrole nas organizaes de todo o mundo.

O enfoque adhocrtico fornece uma resposta diferente, oferecendo uma maneira menos formal e detalhadade administrar. Ela cria grupos autnomos para a execuo de tarefas especficas. Para designar a autoridade,nesse caso, observada a competncia e dedicao com que as pessoas executam seus papis, assim aautoridade alternada em funo da tarefa a ser cumprida.

Para que essa abordagem seja possvel de ser aplicada, os crticos antiburocrticos sugerem a substituioda mquina social por uma srie de unidades menores, mais orientadas para as pessoas, com equipes-tarefaformadas e dissolvidas quando necessrio, em que grupos estariam cooperando para resolver problemas ecompletar o trabalho. Empresa como a General Eletric, General Motors, Texas Instrument, Polaroid e Volvo tmexperimentado a adhocracia com grupos relativamente autnomos de trabalho.

Para julgarmos e elegermos um estilo de administrao devemos observar se ele ajuda o trabalho a serfeito, ento, nem a burocracia nem a adhocracia constituem um padro universal e absolutamente melhor. H umagama de relacionamentos apropriados entre a estabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo de administrao.

Na era da informao, as mudanas que ocorrem nas empresas no so apenas estruturais, mas,sobretudo, culturais e comportamentais, transformando e valorizando o papel das pessoas que nelas trabalham. Porisso, a seguir falaremos dos processos de implantao de uma mudana, ou seja, a adoo de novos hbitos epadres.

3 A MUDANA ORGANIZACIONAL PLANEJADA

O perodo de transformaes sociais que marcou a dcada de 60 nos EUA, repercutiu nas empresas, quese viram foradas a acompanhar essas mudanas. Com alteraes nos valores sociais, mudaram tambm osvalores dos indivduos dentro das organizaes, ganhando vigor as exigncias de independncia, autovalorizao edesempenho de tarefas estimulantes para a realizao profissional do indivduo15. Assim surgiu uma novaabordagem gesto dos negcios, denominada Desenvolvimento Organizacional DO. Essa abordagem estavavoltada para o reconhecimento e anlise das foras da mudana que pressionaram as atividades de uma empresano ambiente em que atua.

A palavra chave no DO mudana. Se os ambientes interno e externo de uma organizao fossemestveis, no haveria presses para mudana. Se os objetivos organizacionais e pessoais fossem integrados, asnecessidades de mudana tambm seriam minimizadas. Cada funcionrio comeou a ser considerado um serdotado de ambies complexas e mutveis, com competncias e capacidades especficas. Com isso, o DO foireconhecido como uma estratgia ou programa de ao voltado para o gerenciamento da mudana organizacional.Para alguns autores, o DO se baseia no reconhecimento da importncia da cultura da empresa sobre o

14 HAMPTON, David. Administrao contempornea. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1992. cap. 15.15 BECKHARD apud Ferreira et ali. Gesto empresarial: de Taylor a nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997. p. 66.



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O que gera a mudana?Quais so suas causas?

possvel identificar um fator que impulsione amudana?

comportamento dos seus integrantes. Qualquer projeto deve, ento, se concentrar no comportamento dosindivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na rea tecnolgica, nos sistemas administrativos eoperacionais ou na estrutura da empresa16.

Para compreendermos a complexidade da mudana organizacional, traamos o panorama conceitual queos autores da rea defendem17: Os principais elementos da mudana so a tecnologia, o comportamento social, as instituies e a estrutura.

Para eles, a maioria das organizaes muda em resposta s crises, uma postura mais reativa do que proativa(Basil e Cook, 1974).

O impacto da inovao tecnolgica pode ser demonstrado quando citamos o Centro de Pesquisas da Xerox,como a gerao contnua de produtos inovadores levando a empresa a adotar novas formas de trabalho,renovando as prticas administrativas (Brown, 1991).

A mudana deve ser encarada como processo e caracterizada pelo princpio da melhoria contnua (Harari,1991).

A mudana determina novos padres de comportamento, de trabalho e nos valores dos indivduos, em respostaa modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia (Herzog, 1991).

Uma pesquisa realizada nos EUA mostrou que as empresas mudavam em virtude de novas tecnologias,restrio de recursos e adequao a novas legislaes (Coopers & Lybrand).

Os conceitos e vises que dirigem as mudanas devem basear-se nas tradies e pontos fortes daorganizao. O trabalho tem que se adequar ao estgio de vida da empresa, considerando-se aspectosconceituais, culturais e intelectuais envolvidos (Kanter, 1984; March, 1981).

Mudar o comportamento das pessoas no tarefa fcil ou rpida, principalmente porque elasdesencadeiam um processo de resistncia implantao das mudanas. Esse tema tornou-se centro infindvel dedebates entre os gurus da administrao.

3.1 Por que as pessoas resistem?O ser humano est em constante mudana. Porm, diante de uma mudana urgente e imposta, nossa

propenso de resistncia ao incerto e ao imprevisto. Para que os gestores possam implementar uma mudana noambiente de trabalho, preciso levar em conta as possveis resistncias que as pessoas desenvolvero para semanterem em uma situao confortvel e segura.

H uma infinidade de razes pelas quais as pessoas resistem. Apesar disso, parece haver consenso entreos autores18 dos seguintes pontos de resistncia mudana:

16 FERREIRA et ali. Gesto empresarial: de Taylor a nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997.17 WOOD JR, Thomaz. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995. cap. 1.



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RAZO 1: Percepo do resultado negativoO indivduo ou grupo que precisa mudar vai ser negativamente afetado pela mudana ou pelo menos acha

que vai. H um elemento subentendido nessa afirmao: a percepo de uma ameaa. No importa se reais ouimaginrias, os indivduos encontram maneiras de se defender das ameaas.

Mesmo que a proposta de mudana seja saudvel para os negcios e para os indivduos, precisamosconsiderar as barreiras compreenso e aceitao das novidades. A mudana desperta uma infinidade de medos:do desconhecido, da perda de liberdade, perda de status ou posio, perda de responsabilidade e das boascondies de trabalho e dinheiro. Veja o exemplo:

Bob Watson, proprietrio de uma pequena loja de pneus, decidiu investir em um conjunto de trsferramentas eltricas. Durante anos, seus trs mecnicos trocaram pneus manualmente, e os benefcios douso das novas ferramentas eram bvios: servio mais rpido, maior controle sobre o torque, menos forafsica do operrio. Apenas um ms aps a aquisio das ferramentas, nenhuma delas estava funcionando.Uma tinha cado de um elevador. Outra tinha sido atropelada por um caminho e a terceira fora esquecidano porta-malas de um cliente. Os trs mecnicos voltaram a roar pneus manualmente.Watson perguntou aos mecnicos como tinham conseguido destruir trs ferramentas to caras em um ms,e eles admitiram que talvez no tenha sido apenas um acidente.

Os mecnicos resistiram por uma nica razo, eles explicaram que embora fossem excelentes, as novasferramentas faziam muito barulho. Os mecnicos gostavam de conversar enquanto trocavam os pneus; com asferramentas eltricas no podiam mais conversar. Gostavam das novas ferramentas, mas sentiam falta dasconversas, por isso tiveram que eliminar as ferramentas.

RAZO 2: Medo de mais trabalhoOs funcionrios percebem que a mudana resultar em mais trabalho e menos oportunidade de

recompensa. As grandes mudanas alteram o pacto pessoal que os funcionrios tm com as organizaes. H trsdimenses comuns desses pactos pessoais: formal, psicolgica e social.

A dimenso formal captura as necessidades bsicas em termos de desempenho e tarefas do cargo,definida nos documentos da empresa, por exemplo, nas descries dos cargos, contratos de trabalho e acordos dedesempenho. Ela envolve as respostas s seguintes perguntas:

- O que a organizao espera que eu faa?- Que tipo de ajuda vou receber para executar essa tarefa?- Como e quando meu desempenho ser avaliado?- Que tipo de feedback vou receber?- Quanto vou receber e qual ser a relao entre meu salrio e minha avaliao de desempenho?A dimenso psicolgica aborda principalmente os aspectos implcitos do relacionamento com os

funcionrios. Para essa dimenso as perguntas s quais o funcionrio espera resposta so:- Qual ser minha carga de trabalho?- Que tipo de reconhecimento, recompensa financeira ou satisfao pessoal receberei pelos meus

esforos?- As recompensas valem a pena?

18 BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus: os melhores conceitos e prticas de negcios. 3. ed. So Paulo:Campus, 1999. cap. 2.



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Finalmente, os funcionrios avaliam a cultura da organizao por meio da dimenso social de seus pactossociais. Os funcionrios no prestam ateno apenas ao que a liderana da empresa diz sobre os valores daempresa e sua misso, mas s atitudes que apiam esse discurso. A dimenso social do pacto pessoal responde sseguintes perguntas:

- Meus valores so semelhantes aos de outras pessoas da organizao?- Quais so as regras que determinam realmente quem consegue o que na empresa?A grande mudana organizacional pode exercer forte impacto sobre as dimenses do pacto pessoal. Os

funcionrios resistiro se perceberem negativamente a influncia da mudana sobre o pacto pessoal.

RAZO 3: Necessidade de mudar os hbitosPara acompanharmos as tendncias do mercado, precisamos mudar nossos hbitos. Mudar hbitos implica

mudar concepes e vises de mundo. Na obra de John Kotter encontramos a histria de Frank, gerente de cemfuncionrios em uma grande empresa. Frank ouviu dezenas de vezes que a empresa queria ser mais inovadora eque seu estilo de gerncia de comando e controle, alm de desatualizado, inibe a iniciativa e a criatividade. Osdefensores da mudana odeiam Frank. Para eles, o gerente uma dessas pessoas perturbadoras, desagradveis efrustrantes que obstruem a mudana e bloqueiam o caminho de todas as boas iniciativas dos agentes da mudana.

Mas o que faz com que ele aja dessa forma? Para Kotter, como todos ns ele um produto da suahistria... se o problema de Frank tivesse relao com um elemento especfico, a mudana seria mais fcil. mas elepossui dezenas de hbitos inter-relacionados que resultam em seu estilo de gerncia. Se ele alterar apenas umaspecto de seu comportamento, todos os outros elementos tendem a pression-lo para que retome o antigocomportamento. Precisa mudar todos os hbitos em conjunto, mas isso pode ser to difcil quanto parar de fumar,beber e fazer dieta.

Isso mostra que a resistncia aquisio de novos hbitos um comportamento natural e justificvel.

RAZO 4: Falta de comunicaoExiste um longo caminho entre a emisso e a recepo de uma mensagem. O processo de decodificao

sofre com inmeras distores e ms interpretaes. Se isso ocorre quando h uma comunicao, quando agerncia omissa, esse processo se agrava.

Muitas vezes, a organizao no comunica com eficcia qual a mudana, como e por que ela est sendofeita e no expressa claramente as expectativas de desempenho no futuro. Antes de compreender e aceitar umamudana proposta, a maioria das pessoas busca respostas para uma srie de perguntas:

- O que isso vai significar para mim?- O que isso vai significar para meus colegas de trabalho?- O que isso vai significar para a organizao?- Quais so as outras alternativas? Existem opes melhores?- Serei capaz de agir de forma diferente?- Como vou adquirir as novas habilidades de que precisarei?- Terei que fazer sacrifcios? Como me sinto em relao a eles?- Acredito que essa mudana necessria?- Ser que isso algum tipo de jogo e algumas pessoas esto tentando se beneficiar s minhas costas?Em resposta a essa pergunta, a maioria das empresas 100% deficiente. O executivo principal faz alguns

discursos sobre a mudana proposta, a equipe de alta gerncia envia alguns memorandos e algumas histrias desucesso so publicadas no boletim dos funcionrios. Aos funcionrios resta imaginar e especular quando, onde,como e, mais importante, por que a mudana vai ser feita.



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RAZO 5: Incapacidade de alinhar a organizaoA estrutura, os sistemas, a tecnologia, as competncias essenciais, o conhecimento, as habilidades dos

funcionrios e a cultura (valores, normas, crenas e premissas) da organizao devem estar alinhados e integradosao esforo de mudana.

William Pasmore descreve dois esforos de mudana dos quais participou. No primeiro, um defeito em umproduto levou ao lanamento de um produto novo, utilizao de uma nova tecnologia e adoo de um novodesenho organizacional, tudo ao mesmo tempo. Pasmore observou que foi como comear do zero, exceto pelamanuteno da fora de trabalho existente.

No segundo esforo de mudana, no houve nova tecnologia, novo produto nem grandes mudanas naorganizao. O esforo compreendeu basicamente uma pesquisa de atitudes, seguida de discusso com todos osgrupos de funcionrios, a fim de determinar alternativas para melhorar a operao.

As pessoas envolvidas e seus rgos representativos sindicato, gerncia e funcionrios forampraticamente os mesmos, porm os resultados aos dois momentos foram muito diferentes. No primeiro esforo, aprodutividade cresceu 30% e a qualidade melhorou. Gerncia e sindicato concordaram que a satisfao no trabalho,o compromisso e a cooperao entre mo-de-obra e gerncia melhoraram. No segundo esforo de mudana, asatitudes melhoraram, mas a produtividade, a qualidade e os custos continuaram iguais. Qual foi a diferena?

Pasmore explica que na primeira ocasio, houve um consenso de que os mtodos de trabalho deveriamser explorados. Os funcionrios receberam treinamento na execuo de uma srie de tarefas tcnicas e foramformadas equipes responsveis pelo controle de processos de produo interdependentes, e no de equipamentoindependentes. A superviso, os salrios e at o layout tcnico da unidade foram alinhados, a fim de estimular otrabalho em equipe e a iniciativa prpria.

Na segunda ocasio, os cargos, salrios, superviso e tecnologia continuaram iguais. As pessoasdiscutiram alternativas para melhorar o desempenho da unidade, mas no colocaram suas idias em prtica. Ossupervisores de primeira linha mantiveram o controle geral do processo. Apesar do desejo de melhorar seu trabalho,as pessoas descobriram que no tinham poder para mudar a estrutura da organizao.

RAZO 6: Rebelio dos funcionriosAs pessoas podem resistir mudana quando se vem obrigadas a faz-la. Uma das grandes resistncias

provm da conseqente perda de controle que a mudana gera. So as conseqncias da mudana os fatoresprimordiais para a existncia da resistncia. Surge um sentimento de ambigidade quando o familiar deixa de serrelevante. Muitos programas de mudana, combinam ensinar com coagir e acabam iniciando a mudana de forapara dentro, sem que a realidade da organizao seja considerada. A situao que se apresenta nem sempre positiva. Muitos indivduos so convidados a ingressar na equipe que constituir os formadores de opinio, osagentes de mudana, mas tudo o que tm a fazer obedecer sem fazer muitas perguntas.

Ser que a resistncia dessas pessoas to surpreendente?

3.2 Como implementar uma mudana com sucesso?Implementar qualquer mudana na organizao um processo lento e gradual. Como gestores, contamos

com inmeras receitas que garantem o sucesso da mudana. Entretanto, nem sempre a aplicao dessas frmulasmirabolantes so bem-vindas, principalmente quando desconsideram a trajetria da organizao e a cultura dosindivduos que nela trabalham. Dessa forma, qualquer proposta de mudana deve estar adaptada s necessidadesdo contexto e ao perfil das pessoas que sero submetidas mudana. Sem qualquer pretenso de criar a frmulamgica da mudana, alguns gurus da administrao19 se reuniram e elaboraram uma seqncia de passosnecessrios implementao de um processo de mudana bem-sucedido.

19 BOYETT & BOYETT, 1999, cap. 2.



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INGREDIENTE 1: Crie a necessidade da mudanaMuitas vezes as pessoas no sentem a necessidade de mudar at que algo as pressione para tal. Para

despertar a ateno daqueles que voc deseja mudar, preciso transmitir entusiasmo. A frmula abaixo incluielementos essenciais conscientizao da necessidade da mudana:

M = A x B x C x DM = a probabilidade de sucesso da mudanaA = a insatisfao com o status quoB = uma declarao clara da situao final desejada aps a mudanaC = primeiros passos concretos em direo metaD = o custo da mudana

Aparentemente, essa frmula pode ser simplista. Porm, mostrar a insatisfao com a situao atual requeruma carga imensa de sentimentos para mobilizar as pessoas. Mas como convencer as pessoas que a mudana essencial? Talvez algumas medidas drsticas sejam necessrias, como destacar o prejuzo da empresa notrimestre, coletar depoimentos de clientes insatisfeitos, expor os pontos fracos da empresas aos gerentes, porexemplo. Para os gurus da administrao, uma sensao de desconforto deve ser instigada, para demonstrar aosfuncionrios que a empresa no to boa quanto eles acreditam. Contudo, esse tipo de ao que pode devastar oego e a vaidade das pessoas o conselho dos grandes gurus para precipitar as mudanas. Trata-se de uma tarefadifcil, que a maioria dos executivos principais no est preparada para assumir. Resultado: muitos esforos demudana esto condenados desde o incio. As pessoas que mais precisam mudar simplesmente no vem razopara isso.

INGREDIENTE 2: Crie uma viso clara e convincente que mostre s pessoas que suas vidas iro mudar paramelhor

essencial direcionar os esforos, alinhar atividades e inspirar as pessoas a tomar uma atitude. Sem umaviso apropriada, um esforo de transformao pode facilmente se diluir em uma srie de projetos confusos eincompatveis, que no chegam a lugar algum. preciso ter um certo cuidado ao criar uma viso, ela pode cair nolugar-comum, como os chaves - organizao voltada para o cliente, organizao enxuta. Uma abordagem banalda mudana pode levar ao ceticismo e alienao. A tentao dos gerentes de simplesmente seguir um modismopode ser uma cilada.

INGREDIENTE 3: Busque os verdadeiros resultados de desempenho e crie vitria desde o incioOs programas de mudana bem-sucedidos comeam com resultados claros, tangveis, de lucratividade

e, quanto mais cedo ocorrerem, melhor. Se a definio das metas for confusa ou imprecisa, pouco podemos esperarem termos de mobilizao e resultados. A mudana organizacional envolve mudar o desempenho da organizao.Quanto mais clara for a ligao do que estamos fazendo com os resultados, maior ser a energia, o compromisso eo estmulo gerados durante o processo de mudana. Devemos comear e concluir todo esforo de mudana tendo amelhoria do desempenho como meta. As pessoas precisam ver algum progresso rpido para reafirmar sua f noesforo.

Como as vitrias de curto prazo contribuem com o processo de mudana? fornecendo indcios de que os sacrifcios valem a pena recompensando os agentes de mudana, que podem relaxar por alguns minutos e comemorar testando a viabilidade da viso de longo prazo e mostram como a viso pode ser ajustada podem minar a oposio mudana e ajudam a conquistar o apoio dos chefes criando o mpeto para o esforo da mudana, transformando indiferentes em defensores da mudana



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Os resultados de curto prazo devem ser visveis a um grande nmero de pessoas e ser claramenteidentificados como uma conseqncia direta do esforo da mudana.

INGREDIENTE 4: Comunicar, comunicar, comunicar e comunicar um pouco maisNada do que voc fizer ser exagero quando se trata de comunicar sua mensagem s pessoas. Se

passamos grande parte do nosso tempo nos comunicando, temos que faz-lo cada vez melhor. Kotter sugere seteprincpios para a comunicao eficaz: Simplifique: as informaes devem ser focalizadas. Use metforas, analogias e exemplos: elas simbolizam e representam as intenes propostas, o que pode ser

muito mais rico do que uma explicao racional e fria. Use vrios fruns diferentes: abordando um tema de vrias maneiras, facilita o entendimento e a absoro do

contedo exposto. Repita, repita, repita, repita, repita: de vrias maneiras e em momentos diferentes o assunto. Aja de forma coerente com suas palavras ou lidere pelo exemplo: o esforo da mudana no pode ser

simplesmente delegado. A adeso mudana deve ser integral e comear de cima. Aborde explicitamente as inconsistncias aparentes: diante do corte de custos, elimine escritrios luxuosos e

viagens desnecessrias. Oua e seja ouvido: a escuta ativa, permite perceber e considerar as opinies alheias sem a defensiva prvia.

Perguntar no desafiar ou contrariar, tornar mais precisa a informao. A maioria das pessoas s adotanovas idias quando tm a possibilidade de explorar a questo.

INGREDIENTE 5: Crie uma aliana forte e comprometida que inclua a alta gernciaA mudana bem sucedida exige uma equipe patrocinadora de executivos, dirigentes, tcnicos e lderes

informais capazes de ajudar o executivo principal a expressar a viso, comunicar-se com um grande nmero depessoas, eliminar obstculos, gerar vitrias e incorporar as novas abordagens cultura da empresa.

INGREDIENTE 6: Seja complexoImplementar uma mudana complexa parece ser mais slida do que uma mudana incremental em

pequena escala. Quando os gestores enfrentam a mudana em larga escala so obrigados a confrontar as questesmais amplas da cultura e estilo gerencial que existem nas organizaes. As organizaes so formadas porelementos interdependentes, Pessoas-Estrutura-Tecnologia, que ao serem alterados desencadeiam um processocontnuo de mudanas desde o ambiente fsico s polticas e procedimentos da empresa.

INGREDIENTE 7: As pessoas no resistem s suas prprias idiasTalvez essa seja a dica mais importante e mais bvia. Se as pessoas se envolvem com as decises de o

que e como mudar, elas estaro mais propensas a se tornar um co-partcipe, um agente da mudana. As pessoasque ajudam a tomar decises sobre o futuro de sua organizao aprendem a pensar na organizao de formadiferente, a manifestar suas opinies, a lidar com conflitos dentro da equipe, a sobreviver s batalhas com agerncia, a se comunicar com seus colegas, a ser criativas, ler, fazer apresentaes, escrever e participar. Em umapalavra, tornam-se cidados, pois uma atuao ativa e consciente os incita a trabalhar.Talvez seja arriscadoenvolver todos de uma organizao em um processo de mudana. Mas caso d certo, os benefcios soimensurveis.



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ESTUDO DE CASO 1: PENSANDO NO FUTURO20

So 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai para o hotel, depois de um dia no centro de treinamentona matriz do banco. Ele est achando que sua vida profissional vai sofrer uma grandetransformao.

Quando Almeida comeou a trabalhar como inspetor no banco, h uns 15 anos, a profisso j erabem diferente do que hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam visitas peridicas s agncias,

ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos inspetores-chefes, para fazer inspees de rotina ouresolver problemas. Seu trabalho consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, osinspetores eram vistos como emissrios da administrao central, que viviam caando coisas erradas. Tendosido funcionrio, Almeida sabe que os funcionrios no gostavam dos inspetores e os temiam.

De uns tempos para c, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos fiscais e mais parceirosdos funcionrios. Dentro das diretrizes da qualidade total, os inspetores deveriam orientar os funcionriospara fazer as coisas certas da primeira vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco etrabalhar para a satisfao do cliente.

Agora, o banco est propondo o que Almeida acha uma revoluo. Ele vai trabalhar praticamente sem chefe,monitorando as agncias de sua regio atravs de um computador porttil. O computador vai lhe dar acessoa todas as operaes e ele poder detectar as irregularidades distncia.

Porm, como as operaes so muito numerosas, ele dever ser capaz de selecionar aquelas que pareamfugir dos padres normais para determinadas agncias. Por exemplo, depsitos muito elevados em agnciasde pequeno movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor s descobria essas operaes quandovisitava a agncia, ou quando o gerente chamava. Agora, ele dever ser capaz de criar seus prprioscritrios de anlise e deciso, de modo a descobrir problemas que indiquem a necessidade de orientao oucorreo.

Alm disso, ele dever ser dono de seu prprio tempo, de sua programao de visitas e de suas tarefas. Eledever ser capaz at mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enfim, ele dever ser seu prprioadministrador e depender menos do inspetor-chefe de sua regio. Alis, no treinamento de hoje, os chefesinsistiram nesse ponto. At mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura daautogesto deve substituir a cultura da subordinao em nossa empresa. E assim, no caminho para o hotel,Almeida vai pensando nas mudanas em seu trabalho e sua vida pessoal.

QUESTES PARA DEBATE

1. Quais so as causas dessas mudanas?

2. Que mudanas iro ocorrer no trabalho e na vida profissional de Almeida?

3. Quem ser seu chefe de agora em diante?

4. Que novas habilidades ele dever adquirir?

5. Almeida apresentou algum tipo de resistncia?

6. Os passos necessrios para implementar uma mudana bem sucedida foram seguidos?

20 Preparado pelo professor Antonio Cesar Amaru Maximiano - FEA-USP.


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