MULHERES EM CARGOS DE LIDERANÇA EM EMPRESAS

INTERNACIONAIS

Larissa Francisco Saraiva Landim

Dissertação

Mestrado em Economia e Gestão Internacional

Orientada por

Profª. Doutora Maria da Conceição Ramos

2020

i

AGRADECIMENTOS

Meu primeiro agradecimento será para a minha mãe, eu não poderia ter escrito uma

dissertação sobre mulheres líderes sem ter tido ela como exemplo durante toda a minha

vida.

Um outro agradecimento imprescindível vai para a minha família, por todo o

encorajamento e apoio ao longo da vida, pelo amor, dedicação e apoio incondicional,

apesar da distância, sempre me encorajaram e acreditaram no meu potencial.

À minha orientadora, Professora Doutora Maria da Conceição Ramos, por todas as

indicações, críticas, sugestões, motivação e total disponibilidade por todos os demais

contributos necessários para a realização desta dissertação.

E gostaria de agradecer às nove mulheres gestoras que disponibilizaram o seu

tempo para participar da pesquisa desta dissertação, que compartilharam as suas histórias

de vida comigo.

Estes anos na cidade do Porto e na Faculdade de Economia do Porto sempre

ficarão na minha memória como alguns dos melhores anos da minha vida.

ii

RESUMO

Atualmente as mulheres representam um maior número no mercado de trabalho global,

contudo continuam sub-representadas nos cargos de liderança em empresas internacionais. O

que acontece quando as mulheres alcançam papéis de liderança? Como elas conciliam a vida

profissional e pessoal? Como elas vêm a disparidade salarial dentro das empresas onde trabalham

atualmente? Qual foi o processo para conseguir alcançar um cargo de liderança? Todas essas

questões com ênfase em empresas internacionais e em mulheres de diferentes países, oferecem

uma visão global sobre a questão da disparidade de género no ambiente corporativo.

Através de uma pesquisa realizada de forma qualitativa, foram feitas entrevistas

individuais e semiestruturadas com 9 mulheres de diferentes países, que ocupam cargos de

liderança em empresas internacionais, e possuem idades entre 26 anos e 48 anos.

Os resultados apresentam que, de forma geral, as mulheres ainda sentem a desigualdade

de género dentro das empresas, com barreiras durante a trajetória até à liderança. Além disso,

encontram bastante dificuldade em conciliar a família e o trabalho, para as líderes casadas e com

filhos. Observou-se, também, que elas possuem um perfil de liderança, considerado por elas,

como cooperativo, aberto a novas ideias e ao diálogo. Por fim, apesar ter tido uma pequena

amostra, pôde-se ter uma visão global da desigualdade de género em empresas internacionais

sediadas em diferentes países e continentes.

Palavras-chave: Cargos de Liderança. Desigualdade de Género. Empresa internacional.

Mulheres líderes.

iii

ABSTRACT

Currently, women represent a greater number in the global labor market, however they

remain underrepresented in leadership positions in international companies. What happens when

women achieve leadership roles? How do they balance professional and personal life? How do

they see the wage gap within the companies where they currently work? What was the process

for reaching a leadership position? All these issues, with an emphasis on international companies

and women from different countries, offer a global view on the issue of gender disparity in the

corporate environment.

Through a qualitative research, individual and semi-structured interviews were carried out

with 9 women from different countries, who hold leadership positions in international

companies, and are aged between 26 and 48 years.

The results show that, in general, women still feel gender inequality within companies,

with barriers during their journey to leadership. In addition, they find it very difficult to reconcile

family and work for married leaders and children. It was also observed that they have a

leadership profile, which they consider to be cooperative, open to new ideas and dialogue.

Finally, despite having a small sample, it was possible to have a global view of gender inequality

in international companies based in different countries and continents.

Keywords: Leadership Positions. Gender Inequality. International company. Women leaders.

iv

ÌNDICE

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1

2. REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................. 3

2.1 Perfil de uma líder ......................................................................................................................... 3

2.2 Desafios da carreira das mulheres para chegar ao topo ........................................................... 5

2.3 Visão internacional sobre as mulheres em cargos de liderança .............................................. 6

2.4 Cotas para mulheres em conselho de empresas da União Europeia ..................................... 7

2.5 Importância em haver mulheres no topo das empresas .......................................................... 9

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 13

3.1 Objetivo geral ................................................................................................................................. 13

3.2 Objetivos específicos .................................................................................................................... 13

4. METODOLOGIA ..................................................................................................... 15

4.1 Caracterização geral do estudo .................................................................................................... 15

4.2 Caracterização da amostra ............................................................................................................ 16

4.3 Recolha de dados ........................................................................................................................... 18

5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................................... 19

5.1 Perfil de liderança das mulheres entrevistadas .......................................................................... 19

5.2 Impacto das mulheres líderes nas empresas internacionais ..................................................... 21

5.3 Disparidade salarial baseada no género ...................................................................................... 23

5.4 Conciliação da vida pessoal e professional ................................................................................ 25

5.5 Trajetória até à liderança ............................................................................................................... 27

5.6 Comparação da desigualdade de género em diferentes países ................................................ 29

5.7 Como combater a desigualdade de género no meio corporativo internacional ................... 31

6. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 33

7. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 35

ANEXO ......................................................................................................................... 49

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ÌNDICE DE TABELAS

Tabela 4.1 – Caracterização da amostra .......................................................................................... 17

Tabela 5.1 – Perfil de liderança das entrevistas .............................................................................. 20

Tabela 5.2 – Impacto das mulheres líderes nas empresas internacionais................................... 22

Tabela 5.3 – Disparidade salarial baseada no género .................................................................... 24

Tabela 5.4 – Índice de Desenvolvimento por Género (GDI) ..................................................... 25

Tabela 5.5 – Processo para conquistar a liderança ........................................................................ 28

1

1. INTRODUÇÃO

A igualdade de género nas organizações é um assunto central da ética nos negócios, onde

a abertura às mulheres sinaliza uma conscientização e compromisso com a capacidade de

resposta social (Kelan 2008; McCabe et al. 2006). É também uma questão central na governança

corporativa (Terjesen et al. 2009).

As mulheres precisam enfrentar vários obstáculos para haver algum progresso na carreira

e, por vezes, são bem qualificadas e com experiência profissional, contudo não são promovidas

na mesma proporção que os seus colegas de trabalho que possuem o mesmo nível de

competências. As mulheres necessitam trabalhar o dobro que os seus colegas do sexo masculino

para obter reconhecimento (Wirth 2001).

Em 2015, o World Economic Forum (Forum 2015) lançou uma informação sobre a

disparidade salarial global entre homens e mulheres. Calculou que, no ritmo atual em que o

mundo está, demorará 113 anos para haver uma paridade de remuneração.

Os líderes das organizações estão em posição de poder e o modo como eles utilizam este

poder tem grande influência para os resultados relacionados com a paridade de género. Sturm e

Antonakis (2015) definiram poder como uma capacidade de fazer acontecer, influenciando

pensamentos, emoções e ações de uma pessoa para lançar resultados pró-sociais e antissociais.

Kabeer (2005) descreveu o poder como a competência para fazer escolhas sobre as outras

pessoas, isso nada mais é do que desempenhar o poder por meio da afetação e utilização dos

recursos. Dessa maneira, quando as mulheres estão no poder as chances delas influenciarem a

empresa para diminuir a desigualdade de género é maior. Elas possuem a chance de estimular

promoções e liderança de outras mulheres e com isso mudar toda a cultura da organização. Um

conselho mais diversificado de género também pode melhorar a vantagem competitiva de uma

empresa, melhorando a imagem da empresa e, portanto, o comportamento e o desempenho dos

clientes (Smith et al. 2006).

O presente estudo tem como objetivo examinar, descrever e explicar a atual situação das

mulheres em cargos de liderança nas empresas internacionais. Além disso, será analisado algumas

questões importantes por trás da liderança feminina em diferentes países, como: o perfil das

gestoras de empresas internacionais e a evolução na organização após a chegada delas; alguns

pontos importantes na paridade de género: nível salarial de homens e mulheres, conciliação entre

2

vida familiar e profissional, processo para chegar à liderança, diferença na igualdade de género

dentro das empresas em diferentes países, entre outros aspetos.

Será iniciada a revisão da literatura com uma apresentação sobre o perfil de uma líder

dentro das organizações, em seguida mostraremos os desafios encontrados pelas mulheres

durante a carreira para chegar ao topo. São abordados ainda aspetos de uma visão global sobre as

mulheres em cargos de liderança, tendo em conta as mulheres expatriadas, e analisaremos um

assunto recente como a cota para mulheres nos conselhos das empresas da União Europeia, e

por último, apresentaremos argumentos sobre a importância em haver mulheres no topo das

empresas e assim haver uma mudança cultural nas multinacionais.

Após a revisão de literatura o trabalho se desenvolve com a realização de uma pesquisa

com nove entrevistas. No capítulo três serão apresentados o objetivo geral e os objetivos

específicos. Já a metodologia aplicada será discutida no capítulo quatro, levando em consideração

a caracterização geral do estudo e da amostra, além da recolha de dados. No capítulo cinco serão

apresentados e discutidos os resultados obtidos. Por último, no capítulo seis, há a conclusão da

investigação.

Pesquisas anteriores sobre mulheres em conselhos de administração concentraram-se em

rastrear o número de mulheres em conselhos de administração ou em examinar as forças que

explicam a sub-representação de mulheres em conselhos de administração, enquanto poucos

estudos examinam as características das diretoras e o seu papel real nos conselhos de

administração (Nielsen & Huse 2010).

Este trabalho contribui para o campo existente da literatura sobre igualdade de género,

fornecendo um motivo adicional para incorporar mulheres em posições de tomada de decisão:

isso tem um impacto positivo na responsabilidade social corporativa e na sociedade. A crença

subjacente do caso de negócios é que, se o valor "essencial" da diversidade puder ser

documentado, os principais responsáveis de decisões organizacionais deverão ter confiança em

contratar mais mulheres para posições de poder (Noon, 2007).

3

2. REVISÃO DA LITERATURA

A questão da igualdade de género tem estado no debate há várias décadas, no entanto

continua sendo um dos maiores desafios que o mundo do trabalho enfrenta atualmente. As

mulheres da sociedade atual querem as mesmas oportunidades dadas aos homens para alcançar

qualquer posição, incluindo papéis de liderança. No entanto, o acesso das mulheres a essas

posições não é igual ao dos homens na maioria das condições (Eagly, 2004).

Nas posições de topo das empresas, as mulheres encontram-se completamente ausentes,

elas formam uma minoria. Na lista da Fortune de 2018, apenas 24 mulheres, 4,8% eram CEOs

das empresas da Fortune 500, um número muito baixo para as maiores empresas do mundo.

Em 2017, das 100 empresas da Fortune Global, as mulheres representavam 22% dos papéis do

comité executivo nas Américas, 15% na Europa e apenas 4% na Ásia.

2.1. Perfil de uma líder

As definições de liderança podem variar conforme o local, ambiente social, ambiente de

trabalho, tipo de indústria e género (Muna, 2011; Wang et al., 2011). Enquanto que os

comportamentos de liderança são moldados pelo ambiente, preferências, competências e

experiências (Guay, 2013).

Uma liderança eficaz consiste na capacidade de apoiar e inspirar outras pessoas e na

habilidade de motivar as equipes a se envolverem em esforços colaborativos. A adaptação de

tipos específicos de comportamentos de líderes depende do contexto - recursos como valores da

sociedade, cultura de organizações, natureza da tarefa e características dos seguidores. No

entanto, apesar dessa variabilidade situacional, a liderança historicamente tem sido retratada

principalmente em termos masculinos, e muitas teorias da liderança se concentraram

principalmente em qualidades estereotipadas masculinas (Miner, 2008).

Em geral, as pessoas esperam e preferem que as mulheres sejam generosas manifestando

traços como bondade, preocupação com os outros, calor e gentileza e por outro lado anseiam

que os homens sejam firmes, manifestando traços como confiança, agressividade e auto direção

(Newport, 2001; Williams & Best, 1990). Pensa-se que os líderes tenham qualidades mais firmes

do que generosos (Powell, Butterfield, & Parent, 2002; Schein, 2001). Embora as pessoas

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frequentemente associem principalmente traços masculinos, como agressividade e dominância à

liderança, liderança eficaz na verdade requer uma combinação andrógina de traços femininos e

masculinos, incluindo (mas não limitado a) inteligência, inteligência emocional, assumir riscos,

empatia, assertividade, abertura à experiência, extroversão, consciência, integridade e

confiabilidade, e a capacidade de persuadir, motivar e inspirar outras pessoas (Eagly & Carli,

2007; Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002). Devido a esses estereótipos culturais, as líderes

femininas enfrentam um desafio maior (Eagly & Carli, 2004).

As líderes femininas demonstraram serem menos hierárquicas, mais cooperativas e

colaborativas e mais orientadas para aumentar a autoestima dos outros do que os homens (Eagly

& Johnson, 1990). As mulheres são melhores em ver o lado humano, são mais rápidas em

eliminar distinções competitivas de hierarquia e classificação e impacientes com protocolos

pesados (Helgesen, 1990). Esses padrões de comportamento podem tornar as mulheres líderes

superiores em muitas organizações contemporâneas, embora tenham menos oportunidades de

liderança do que os homens.

Uma liderança efetiva depende das respostas dos seguidores a seus líderes, não ajustar a

imagem ideal de um líder pode resultar em decréscimos reais na eficácia da liderança, uma vez

que é menos provável que os seguidores aceitem a influência de líderes que são percebidos e

avaliados de forma negativa (Forsyth & Nye de 2008; Kenney, Schwartz-Kenney & Blascovich

de 1996).

Uma forma de liderança efetiva é a liderança transformacional, que está focada no

desempenho dos seguidores e com o desenvolvimento de seguidores em todo o potencial (Bass

& Avolio, 1990b). Bass (1985) afirma que os líderes transformacionais inspiram os seguidores a

ultrapassarem os seus próprios interesses para o bem da equipe ou da organização, além disso,

compartilham visões organizacionais inspiradoras e promovem o comprometimento e a

motivação em direção a objetivos importantes.

Segundo vários autores (Bass e Riggio, 2006; Gundersen et al. 2012; Raes et al., 2013), o

estilo de liderança transformacional pode se manifestar em ambos os sexos, mas se assemelha à

disposição comportamental das mulheres. Alguns autores até o rotularam como "estilo de

liderança feminina" (Chao, 2011; Carless, 1998). A principal razão por trás dessa associação são

os traços comportamentais femininos gerais (como sensibilidade, emocionalidade e socialização),

que também fazem parte do comportamento de liderança transformacional (Kark, 2004;

Vinkenburg et al., 2011).

5

2.2. Desafios da carreira das mulheres para chegar ao topo

Ainda nos dias de hoje há persistência de barreiras "invisíveis" que as mulheres podem

encontrar no trabalho, elas podem se originar em culturas organizacionais, expectativas e práticas

cotidianas que involuntariamente favorecem os homens sobre as mulheres. Mesmo sistemas que

parecem valorizar o desempenho individual acima de tudo podem ter esses efeitos (Teelken &

Deem, 2013).

Gerentes mulheres tendem a ocupar tipos específicos de cargos de gestão, sendo mais

propensas a desempenhar funções de apoio em pessoal, formação ou marketing, em vez de

desempenhar funções operacionais ou comerciais críticas (Vinnicombe, 2000). Além disso, existe

uma proporção maior de mulheres gestoras nos setores de serviços (por exemplo, retalho e

bancos) ao invés de setores industriais (por exemplo, manufatura, mineração e tecnologia da

informação) (Goodman et al., 2003; Singh & Vinnicombe, 2003).

Quando as empresas têm mulheres em posições de liderança, as decisões dessas mulheres

são altamente examinadas (Kanter, 1977): “Ela vai atender às expectativas dos acionistas?” “Isso

ajudará a nossa linha de fundo a adicionar uma nova diretora ao conselho?” (Ryan & Haslam,

2007). As evidências apontam para expectativas aumentadas, em comparação com os homens,

para demonstrar o impacto das mulheres no desempenho organizacional (Hiller, DeChurch,

DeChurch & Doty, 2011; Ryan & Haslam).

O Institute of Leadership and Managemen, no Reino Unido, realizou em 2011, um estudo

sobre a confiança do líder. As mulheres relataram altos níveis de autoconfiança 50% das vezes,

enquanto os homens relataram alta confiança 70% das vezes. Da mesma forma, 50% das

mulheres relataram sentimentos de dúvida sobre o seu desempenho em comparação com apenas

31% dos homens. A falta de confiança traduz-se em menor risco quando se trata de mulheres

que se candidatam a empregos e promoções.

Algumas teorias na literatura sobre género e mobilidade organizacional identificaram o

chamado “penhasco de vidro”, uma metáfora para descrever um fenómeno pelo qual as

mulheres são mais propensas que os homens a serem nomeadas para cargos de liderança em

organizações que estão lutando, em crise e/ou em risco de falhar (Ryan & Haslam, 2005; 2007).

Os autores Ryan e Haslam (2005) criaram o termo “penhasco de vidro” para descrever um

padrão observado em uma análise de arquivo de nomeações para os conselhos de administração

das empresas FTSE 100 (empresas com maior capitalização de mercado na Bolsa de Londres).

Outra metáfora mais recente que descreve os obstáculos que as mulheres enfrentam foi

6

apresentada por Eagly e Carli (2007), que representa um labirinto, transmitindo a impressão de

uma jornada repleta de desafios ao longo do caminho e não apenas uma única barreira

indiscernível.

Em uma pesquisa feita por Linehan et al. (2001), onde foram entrevistadas 50 gestoras, a

grande maioria respondeu que sentem barreiras corporativas em países europeus. Estas gerentes,

residentes no Reino Unido, Irlanda, Bélgica e Alemanha, citaram, em particular, as barreiras de

recrutamento e seleção e as políticas formais e processos informais das organizações como

fatores que muitas vezes impedem muitas mulheres de alcançar cargos de gerência.

2.3. Visão internacional sobre as mulheres em cargos de liderança

A crescente globalização dos negócios alimentou uma procura por executivos com ampla

experiência nos níveis local, regional e global (Egan & Bendick 2003). Embora tenham

aumentado o acesso a cargos de liderança, ainda existe uma disparidade sólida entre homens e

mulheres trabalhando no exterior (Eagly & Carli, 2007).

As mulheres, em todo o mundo, detêm uma percentagem muito baixa de todos os cargos

de gestão internacional. Como resultado, devido ao baixo número de mulheres designadas para

trabalhos em outros países, as designações de expatriados são chamadas de “segundo teto de

vidro” para as mulheres líderes, porque sem essas oportunidades profissionais, as mulheres

podem não adquirir as experiências necessárias para competir com os seus colegas homens e

com isso conseguir subir na hierarquia organizacional (Forster, 1999; Insch et al., 2008). Afinal,

uma empresa multinacional naturalmente prefere que os seus funcionários tenham uma vasta

experiência no exterior. Excluídas dessa experiência, as mulheres são excluídas de promoções e

poder (Wilen & Wilen, 2000).

Apesar das mulheres constantemente demonstrarem que são iguais ou mais eficazes do

que os seus colegas do sexo oposto em posições de liderança (Eagly & Carli, 2007; Rosette &

Tost, 2010), as oportunidades de liderança no exterior permanecem raras. Adler e Izraeli (1994)

descobriram, através de uma pesquisa, que embora as organizações possam estar preparadas para

promover as mulheres por meio de sua hierarquia gerencial doméstica, poucas mulheres têm

oportunidades de expandir os seus horizontes de carreira por meio do acesso a carreiras

internacionais

Adler e Izraeli (1994) atribuem a escassez de mulheres gestoras no exterior a três fatores

principais: a suposição de que as mulheres simplesmente não têm interesse em ser gerentes

internacionais devido a conflitos de trabalho / família; a crença de que muitos estrangeiros tem

7

preconceito contra as mulheres gerentes expatriadas; a recusa total de algumas empresas em

enviar mulheres para o exterior, devido ao medo sobre a sua competência ou segurança física.

A experiência internacional dos principais executivos em empresas multinacionais é um

fator relevante para o sucesso da estratégia de internacionalização da empresa (Carpenter et al.,

2001, Hutzschenreuter e Horstkotte, 2013). Líderes com habilidades interculturais eficazes são

essenciais para empresas que competem com outras multinacionais. Apesar de existir uma

necessidade crescente e escassez de gerentes globais (Altman & Shortland, 2008), as expatriadas

do sexo feminino representam apenas aproximadamente 20% da população de expatriados

(Brookfield, 2014). As taxas mais altas de expatriados do sexo feminino são encontradas na Ásia

e as taxas mais baixas são encontradas nos países da Europa e África (Brookfield, 2014).

O baixo número de mulheres expatriadas representa um dilema para a gestão de talentos

a nível global. Uma forma de representar a dificuldade para haver promoção de mulheres para

cargos executivos em empresas globais e multinacionais pode ser ilustrada pela fronteira de vidro

(Mandelker, 1994) e teto de vidro (Morrison, White & Van Velsor, 1992). As empresas globais

tendem a promover gerentes com experiência internacional, mas, com baixo número de

mulheres em tarefas de expatriados, não conseguem obter a experiência internacional (fronteira

de vidro) necessária para a promoção de cargos de nível superior (teto de vidro). Além disso,

alguns estudos salientam que é necessário que as mulheres sejam mais qualificadas que os

homens, incluindo um maior nível de educação, maior competência técnica e mais

conhecimentos gerenciais de administração (Linehan & Walsh, 2000).

O atraso das mulheres como gerentes globais contradiz estudos que confirmam que as

mulheres possuem habilidades e inteligência em níveis equivalentes aos homens, detêm

características únicas que destacam mais a empatia, confiança e cooperação do que a agressão e

competição, e tendem a dar importância a questões de equilíbrio entre vida profissional e pessoal

que são de interesse de todos os funcionários (Adler, 1994; Guthrie, Ash, & Stevens, 2003;

Sinangil & Ones, 2003).

2.4. Cotas para mulheres em conselho de empresas da União Europeia

Alcançar a igualdade de género no local de trabalho tem sido uma importante meta

política nos países europeus há muitos anos. Os líderes políticos reconheceram que a

desigualdade de género nas empresas dificultam o uso total da capacidade dos recursos humanos

disponíveis no mercado de trabalho europeu. Com isso, a UE tem probabilidades de não

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estabelecer o seu status de líder da economia mundial, baseado neste pensamento, a promoção

da igualdade de género foi reconhecida como um dos principais objetivos da UE.

Em 2012, a Comissão Europeia emitiu uma Proposta de Diretiva exigindo uma

participação de 40% de mulheres nos conselhos de administração de todas as empresas europeias

de capital aberto. Além de aumentar a participação feminina nas tomadas de decisão económicas,

a Comissão Europeia declarou a sua intenção de procurar a melhoria da governança corporativa

e do desempenho da empresa com uma medida proposta. A Comissão alegou que as cotas

obrigatórias serão mais eficazes para aumentar a diversidade de género na direção das empresas

num período relativamente curto.

O aumento da diversidade de género, por sua vez, contribuirá para uma melhor

governança corporativa (Leszczyńska, 2018). Na mesma linha, Bøhren e Staubo (2015) relatam

que a introdução de uma cota de género tende a aumentar a independência do conselho e a

reduzir o valor da empresa.

Olhando por um outro lado, um argumento de um possível impacto negativo das cotas

de género é que os novos conselheiros escolhidos (devido ao género) podem não ser tão

qualificados. O conselho de administração, por ser forçado a escolher membros do sexo

feminino, pode não ser capaz de encontrar membros do sexo feminino com tanta experiência

nos conselhos ou com redes tão grandes quanto os homens (Bøhren & Staubo, 2015).

Um exemplo de sucesso de um país que adotou as cotas de género nas empresas, foi a

Noruega, tendo em 2002 o Ministro do Comércio Norueguês alertado as empresas norueguesas

que, se não mudassem a sua política de nomear diretores predominantemente masculinos, seria

introduzida uma regra de cotas (Bertrand et al., 2018). Um ano após o alerta do Ministro, uma lei

foi aprovada, implementando uma cota de 40% para mulheres em conselhos de empresas

públicas. A princípio, a regra de cotas era voluntária. No entanto, com a baixa taxa de adesão, em

2006 a cota obrigatória entrou em vigor. De acordo com a regra de cotas vinculativas, o nível de

participação de 40% das mulheres seria atingido até 2008. As sanções por não conformidade

seriam a dissolução da empresa, todas as empresas cumpriram o prazo (Storvik, 2011). A

introdução na Noruega de cotas para mulheres em conselhos corporativos teve grande impacto

internacionalmente, com países industrializados avançados legislando sobre cotas ou optando

por metas voluntárias significativas e estratégicas para a participação das mulheres em conselhos

corporativos (Machold et al., 2013; Teigen, 2012a).

9

Outros países europeus adotaram algum tipo de cota. Em 2010, a Islândia aprovou uma

lei de cotas de género (40%) nos conselhos de todas as empresas do país, com mais de 50

funcionários. A lei islandesa não inclui sanções punitivas por descumprimento, contudo as novas

empresas devem seguir a regulamentação de equilíbrio de género de 40% (Arnardottir &

Sigurjonsson, 2017). Em 2011, a França regulamentou uma lei exigindo um equilíbrio de género

(40%) entre os diretores não executivos das maiores empresas (Zenou, Allemand & Brullebaut,

2017). Leis semelhantes (33%) foram aprovadas no mesmo ano na Bélgica (Levrau, 2017) e no

ano seguinte na Itália (Profeta, Aliberti, Casarico, D'Amico & Puccio, 2014). Na Itália, França e

Bélgica, empresas que não adotarem as cotas podem ser multadas ou até dissolvidas (Profeta et

al., 2014). Na Holanda foi introduzido uma cota de 30% de género em 2013 para os conselhos

corporativos de grandes empresas públicas e de responsabilidade limitada (Kruisinga & Senden,

2017). Semelhante à Espanha, a Holanda anunciou cotas "suaves" sem punições. Em 2015, a

Alemanha aprovou uma cota de 30% para as empresas, mas com uma ressalva exigindo que os

assentos do conselho sejam deixados sem preenchimento se não for possível encontrar mulheres

qualificadas para os cargos (Kirsch, 2017). Em 2017, Portugal e a Áustria também

implementaram cotas. A cota portuguesa exigia pelo menos 33,3% de mulheres para as empresas

e o não cumprimento pode levar a multas. Na Áustria, as cotas visam empresas com mais de

1000 funcionários, e exigem que o conselho fiscal seja composto por pelo menos 30% de

mulheres. A punição pelo não cumprimento da lei incide na anulação da nomeação.

Seguindo um caminho diferente, na Suécia o governo recusou-se a adotar leis de cotas

para empresas de capital fechado (Freidenvall & Hallonsten, 2013). A Finlândia também resistiu

aos discursos sobre discriminação estrutural nos negócios, também rejeitando cotas corporativas

estatutárias (Korvajärvi, 2012). Assim, apesar de serem considerados dois países com qualidade

de vida alta, os discursos nacionais da Suécia e da Finlândia enfatizam a concorrência no

mercado, explicam o sucesso em termos de méritos individuais e rejeitam cotas como solução

para a sub-representação das mulheres nos conselhos (Tienari et al., 2009).

A questão recorrente sobre as cotas de género nas empresas é se isso mudará

fundamentalmente a posição das mulheres no trabalho ou simplesmente melhorará a estrutura de

carreira de algumas mulheres afortunadas (Seierstad & Opsahl 2011).

2.5. Importância em haver mulheres no topo das empresas

Segundo a Morgan Stanley Capital International (Eastman 2017) - empresa de pesquisa

independente que desenvolve índices globais de ações - em 2017 quase um terço (31,5%) do

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conselho das empresas de todo o mundo tiveram pelo menos três mulheres. Antes, em 2016,

essa percentagem era de 27.4%. Pesquisas académicas e organizações divulgaram que são

necessárias três mulheres ou mais para conseguir criar uma “massa crítica” de mulheres e com

isso mudar a dinâmica da sala de reunião e aumentar as chances das ideias e vozes das mulheres

serem escutadas e levar a um desempenho financeiro melhor. Os conselhos que possuem pelo

menos 30% de mulheres proporcionam um ambiente positivo para ideias inovadoras sobre a

diversidade de género. A MSCI também divulgou que as empresas com menos mulheres nos

conselhos tinham mais do que a média controvérsias relacionadas com a governação.

Catalyst (2007) constatou que as empresas com a maioria das mulheres conselheiras

superaram as com menos retorno sobre o património líquido (53% maior), retorno sobre vendas

(42% maior) e retorno sobre capital investido (66% maior). Ao não promover as mulheres para

cargos de liderança, as organizações perdem a oportunidade de capitalizar o talento e as

habilidades de uma grande percentagem da sua força de trabalho. Hillman e Dalziel (2003)

argumentam que o topo das empresas precisa de uma diversidade de habilidades, informações e

experiências para desempenhar uma liderança eficaz.

Os dois argumentos mais favoráveis para a presença de mulheres no topo da empresa são

dois tipos de benefícios: económico e ético. O primeiro argumento foca os benefícios

económicos da diversidade de género nas organizações. Afirma-se que a discriminação entre

homem e mulher economicamente não é boa ou moral. Quando a empresa deixa de escolher

funcionários valiosos, recusa o acesso a recursos relevantes para a empresa (Burke, 2000;

Westphal & Milton 2000). As mulheres conseguem levar competências únicas e valiosas para o

topo da empresa e isso melhora o desempenho afetando positivamente o valor da empresa

(Hillman & Dalziel 2003; Campbell & Mínguez-Vera, 2008; Huse, Nielsen et al. 2009). O

segundo argumento parte da ideia de igualdade de oportunidades e de haver uma representação

igual dos indivíduos na sociedade. Afirma que seria um erro moral excluir pessoas do mundo dos

negócios somente pelo género. As empresas têm a responsabilidade em estabelecer um

tratamento ético dos indivíduos (Van der Walt & Ingley 2003), e a baixa representação de grupos

minoritários da sociedade na liderança corporativa provoca considerações éticas (Burke, 2000;

Singh et al. 2001). Um exemplo claro disso, é a Comissão Europeia afirmar com frequência que a

paridade de género entre mulheres e homens é um direito fundamental e é um princípio comum

europeu (European Commission, 2009).

11

Diversidade, definida em termos gerais, é “qualquer diferença significativa que distingue

um indivíduo do outro” (Kreitz, 2008:102). Vários estudos explicaram como a diversidade de

género no conselho das organizações pode melhorar a precisão e a transparência das

informações. Por exemplo, Fan et al. (2019), Damak (2018) e Zalata et al. (2018) argumentam

que a nomeação de conselheiras melhora as atividades de independência, funcionamento,

eficiência e monitoramento do conselho. García-Sánchez et al. (2017) e Gavious et al. (2012)

fornecem evidências de que as conselheiras melhoram a qualidade das informações financeiras

porque seguem práticas mais conservadoras de relatórios financeiros. Outros estudos

argumentam que as mulheres são mais éticas que os homens no seu comportamento, julgamento

profissional e habilidades de monitoramento (Fan et al. , 2019; Damak, 2018), como resultado, é

provável que relatem incidentes de denúncias fraudulentas (Capezio e Mavisakalyan, 2016),

evitem fraudes e más práticas (Wahid, 2018), e portanto, melhorem a qualidade dos relatórios da

empresa (Ginesti et al., 2018).

Como o género de um líder pode moldar as suas atitudes e atrair mais atenção para

questões de género numa organização (Lee & James, 2007), pode-se esperar que o género do

CEO desempenhasse um papel significativo nos esforços organizacionais para promover as

mulheres. Por exemplo, os CEOs do sexo feminino podem ser mais favoráveis às carreiras das

mulheres, porque estão cientes das desvantagens que as mulheres enfrentam e elas mesmas

podem ter sofrido discriminação na sua luta pelo cargo mais alto (Ng, 2008). Consequentemente,

os CEOs do sexo feminino podem pôr em prática políticas de RH mais inclusivas, flexibilidade

do trabalho / vida pessoal, oportunidades de desenvolvimento e programas de orientação. Além

disso, a nomeação de uma CEO pode inspirar ou servir de modelo para outras mulheres a

procurar uma carreira em administração (Litzky & Greenhaus, 2007; Sealy & Singh, 2010).

Embora não haja um estudo sistemático que tenha examinado se o género do CEO está

vinculado a um nível mais alto de representação das mulheres na administração, Kalev et al,

(2006) relataram que a proporção de mulheres na gestão de topo tende a estar associada a uma

maior proporção de mulheres que ocupam cargos de gestão na organização em geral.

As mulheres controlam entre 70% e 85% das compras dos consumidores, a combinar

poder e influência (Brennan, 2015). Segundo a Harvard Business Review, “as mulheres agora

dirigem a economia mundial” (Sayre, 2009), logo ter mais mulheres nos cargos de gestão, oferece

um ponto de vista mais amplo do comportamento económico e das escolhas dos consumidores,

aumentando consequentemente as vendas dos produtos e serviços mais alinhados com as

12

necessidades e preferências dos clientes (Burke, 2006). Com esse argumento Burke afirma que

“entender a perspectiva de cliente, comprador, parte interessada, cliente e funcionário do sexo

feminino pode ser difícil para um conselho totalmente masculino” (Burke, 2006 : 68).

13

3. OBJETIVO E OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3.1. Objetivo geral

Ficou evidente, após a revisão de literatura, que mesmo com um intenso crescimento das

mulheres no mercado de trabalho nos últimos anos elas ainda sofrem com as barreiras para

conseguir o crescimento profissional, encontrando-se sub-representadas em cargos de liderança

nas empresas internacionais. Diante deste panorama, o objetivo primordial deste estudo passa

por compreender o atual cenário das mulheres em cargo de liderança em empresas

internacionais.

3.2. Objetivos específicos

As questões específicas de investigação serão:

1) Qual o perfil das gestoras das empresas internacionais?

Com a presente questão de investigação, pretende-se identificar o perfil de liderança das

mulheres e perceber se elas estão adotando um estereótipo semelhante ao masculino para exercer

este papel de líder. Além disso, verificar dados sociodemográficos como a faixa etária, a

formação académica, o estado civil...

2) Que evoluções são perceptíveis nas organizações após a chegada das mulheres aos cargos de liderança?

Na questão de investigação acima apresentada pretende-se verificar o impacto causado

pelas líderes mulheres dentro das empresas internacionais, sendo esperado um ambiente mais

aberto para a diversidade de género.

3) Existe distinção salarial entre homens e mulheres dentro das empresas internacionais?

O objetivo é perceber se ainda existe a diferença salarial e se isso é discutido abertamente.

4) Como ocorre a conciliação entre a vida profissional e familiar para estas mulheres gestoras?

Pretende-se ver se as mulheres ainda precisam escolher entre ter uma carreira ou uma

família, pois esta é uma questão ainda muito discutida para o crescimento profissional da mulher

dentro de uma organização.

5) Qual foi o processo para estas mulheres chegarem ao topo da empresa?

Com a presente questão de investigação pretende-se perceber quais os obstáculos que as

mulheres precisaram de enfrentar para chegar à liderança nas empresas e se o processo foi

diferente do masculino.

6) Quais as diferenças na igualdade de género dentro das empresas em diferentes países?

14

Uma vez feita a pesquisa com mulheres gestoras em empresas internacionais em

diferentes países, pretende-se ver a questão da igualdade de género no ambiente corporativo

nestes países.

15

4. METODOLOGIA

A definição e escolha da metodologia da investigação são importantes para poder definir

como será abordado o objetivo de estudo e estabelecer quais os métodos utilizados na análise de

um dado fenómeno considerando um objetivo pré-definido.

Neste tópico são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados na realização

da pesquisa, a caracterização geral do estudo e da amostra além do tratamento de análise de

dados.

4.1. Caracterização geral do estudo

Para estudar sobre as mulheres em cargo de liderança nas organizações internacionais

optou-se por utilizar o método qualitativo, pois considerou-se que seria aquele que melhor se

adapta aos objetivos propostos e questões de investigação. A metodologia qualitativa

proporciona uma visão holística dentro de certo contexto. Uma das finalidades dos estudos

qualitativos é proporcionar um entendimento detalhado e aprofundado a partir da experiência

dos sujeitos que participam neste tipo de estudos, tentando desse modo compreender o

significado que os indivíduos atribuem às suas experiências (Snape & Spencer, 2003; Gibson &

Brown, 2009).

Sobre a investigação qualitativa, Bogdan e Biklen (1994) apresentam cinco características

essenciais:

● Esta é uma abordagem de tipo descritivo, conforme a informação reunida não possui

números, mas sim palavras e/ou imagens.

● O meio envolvente é a fonte direta de recolha dos dados e o/a investigador/a é o

instrumento de maior importância da investigação.

● A informação recolhida não é usada para a confirmação de hipóteses, é antes analisada

pelo/a investigador/a de forma indutiva.

● Os significados atribuídos aos contextos e às vivências, pelos participantes, são

considerados fundamentais na investigação qualitativa, a preocupação assenta na forma

como os indivíduos apresentam e interpretam a sua vida.

● A consideração deste modo de investigação é dada mais ao processo do que apenas aos

resultados do estudo.

16

Podemos desta forma referir que os “investigadores qualitativos estabelecem estratégias e

procedimentos que lhes permitam tomar em consideração as experiências do ponto de vista do

informador. O processo de condução da investigação qualitativa reflete uma espécie de diálogo

entre os investigadores e os respectivos sujeitos, dado estes não serem abordados por aqueles de

uma forma neutra” (Bogdan & Biklen, 1994, p.50,51)

Trata-se de uma pesquisa descritiva e exploratória, com o objetivo de melhorar uma visão

mais abrangente em relação ao tema do projeto de investigação. A pesquisa exploratória tem

como intenção oportunizar um maior conhecimento acerca de um tema pouco conhecido ou

pouco explorado. Nesse contexto, essa modalidade de pesquisa contribui para que se estabeleça

um conhecimento mais profundo em relação ao assunto focado (Ruiz, 2006).

4.2. Caracterização da amostra

A pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevistas através de e-mail e

videochamada, entre o período de março e junho de 2020, devido ao fato de o público-alvo deste

estudo se encontrar fisicamente distante. Os participantes deste inquérito são mulheres que

atualmente estão ocupando cargo de liderança em empresas internacionais. Foram entrevistadas

9 mulheres de diferentes países e continentes, proporcionando para a pesquisa uma visão global

e diversificada, como é possível observar na tabela 4.1.

Este quadro apresenta dados de cada uma das participantes da pesquisa obtidos durante

as entrevistas. São eles: idade, formação académica, país de origem, país de residência atual,

internacionalização da empresa onde trabalha, cargo que ocupa atualmente, se é casada e se tem

filhos.

É importante enfatizar que as identidades das participantes não foram reveladas para não

haver nenhum desconforto atual ou futuro perante os empregadores. Além disso, as empresas

onde as entrevistadas trabalham ou trabalharam tiveram os seus nomes preservados para assim

evitar qualquer tipo de inconveniente para todas as partes.

17

Tabela 4.1. - Caracterização da amostra

Fonte: Elaborado pela autora.

Como informado no quadro 1, a idade das entrevistadas tem uma média de 35,67, com a

participante mais nova possuindo 26 anos e a mais velha 48 anos. Já quanto à formação

académica, 4 delas possuem mestrado e 5 possuem apenas licenciatura. Part_1, Part_6 e Part_8

são brasileiras que residem no Brasil, sendo a Part_2 brasileira, porém reside na Hungria. A

Part_3 e Part_4 são italiana e saudita respectivamente, residindo ambas na Holanda. A Part_7 é

portuguesa e reside em Portugal. Por fim as Part_5 e Part_9 são húngaras e residem na Hungria.

A maioria das participantes trabalham em multinacionais de grande dimensão, presentes em mais

de 80 países. Das 9 participantes 4 são casadas e apenas estas possuem filhos.

Além dos dados demográficos, foram obtidas diversas informações a respeito da

perspectiva das participantes sobre igualdade de género nas empresas onde trabalham e nos seus

respectivos países, seguindo as questões estabelecidas no roteiro semiestruturado utilizado nas

Participante Idade Formação académicaPaís de

origem

País onde

mora

Internacionalização

da empresaCargo atual Casada Filhos

Part_1 40 anosMestrado em administração

de empresasBrasil Brasil Mais de 180 países

Diretora

comercialSim

Sim, de 5

anos

Part_2 32 anos

Mestrado em

Empreendedorismo e

Criação de Empresas

Brasil Hungria Em 36 países Team leader Não Não

Part_3 37 anos Licenciatura em gestão Italia Holanda Mais de 180 países

Líder de

preços para

negócios

Não Não

Part_4 35 anos

Duas licenciaturas em

Comunicação Integrada de

Massa e em administração

de empresas

Arabia

SauditaHolanda Mais de 190 países

Gerente de

Marca

Global

Sênior

Não Não

Part_5 34 anos

Licenciatura em finanças

corporativas e contabilidade

financeira

Hungria HungriaEm 18 países da

EuropaGerente Sim

Sim, de 1

ano

Part_6 37 anos MBA em gestão com pessoas Brasil Brasil Mais de 80 paísesGerente de

RHSim

Sim, de

15 anos

Part_7 26 anosLicenciatura em gestão de

empresasPortugal Portugal Mais de 50 países Gerente Não Não

Part_8 48 anoslicenciatura em

administração de empresasBrasil Brasil Mais de 150 países Gerente Sim

Sim, de

21 e 23

anos

Part_9 30 anosMestrado em comunicação e

mídiaHungria Hungria Em 27 países

Gerente de

RHNão Não

18

entrevistas. Na próxima seção deste capítulo, serão descritas as técnicas usadas na recolha de

dados e esses dados serão apresentados, analisados e discutidos nos capítulos seguintes.

4.3. Recolha de dados

Os dados da pesquisa foram coletados através de entrevistas realizadas de forma

individual e semiestruturada, para assim haver um diálogo a fim de responder a todas as questões

estipuladas e outras que surgirem ao longo do processo. A entrevista semiestruturada envolve

perguntas preparadas, guiadas por temas identificados, de maneira consistente e sistemática.

Incorporando assim uma série de temas amplos a serem abordados durante a entrevista, para

ajudar a direcionar a conversa para os tópicos e questões sobre os quais os entrevistadores

desejam aprender (Alvesson & Deetz, 2000, p. 194)

Uma vantagem desse método é permitir um maior aprofundamento dos assuntos

tratados para além de permitir que o pesquisador conduza e oriente a entrevista de acordo com o

seu interesse, mas sem perder o foco da entrevista. A entrevista é um método de recolha de

informação usado com frequência em conjunto com os métodos qualitativos (Halcomb &

Davidson, 2006; Crouch & McKenzie, 2006), possibilitando uma exploração aprofundada sobre

a experiência pessoal do entrevistado sobre determinado tema (Charmaz, 2006).

A entrevista teve como objetivo determinar o perfil das gestoras de empresas

internacionais e a evolução na organização após a chegada delas ao topo. Pôde ser analisado

alguns pontos importantes na paridade de género: nível salarial, conciliação entre vida familiar e

profissional, processo para chegar à liderança, diferença na igualdade de género dentro das

empresas em diferentes países, entre outros aspetos. O benefício da entrevista de pesquisa reside

na sua capacidade única de descobrir o mundo social privado e às vezes incomunicável do

entrevistado, de obter suposições alternativas e formas de ver (Alvesson, 2003, p. 13).

19

5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo serão apresentadas as análises feitas, assim como a discussão dos

resultados obtidos, de acordo com os dados adquiridos nas entrevistas conduzidas com as

mulheres em cargos de liderança em multinacionais.

5.1. Perfil de liderança das mulheres entrevistadas

De acordo com a teoria do papel social, os indivíduos se comportam de acordo com as

expectativas sociais do papel de género (Eagly, 1987). A crença de que as mulheres são mais

emotivas que os homens é um dos mais fortes estereótipos de género mantidos na cultura da

sociedade atual (Shields, 2002). Apesar disso, alguns teóricos, como Helgesen (1995), sugirem

que certas características femininas propocionam à mulher uma vantagem na liderança.

Verificou-se que as qualidades de liderança feminina são mais valorizadas pelos subordinados,

enquanto as qualidades masculinas são mais valorizadas pelos gerentes (Cann & Siegfried, 1987).

Vários estudos indicam que as mulheres são mais líderes transformacionais que os

homens (por exemplo, Bass et al., 1996; Doherty, 1997; Turner et al. 2004). Um dos modelos de

liderança transformacional mais conhecido foi proposto por Bass (1985). Segundo Bass (1985), a

liderança transformacional compreende quatro subdimensões: influência idealizada, motivação

inspirada, estímulo intelectual e consideração individualizada. O líder transformacional estimula

os seguidores a melhorar o desempenho e a qualidade do resultado, além de ajudá-los a se

tornarem mais criativos e inovadores. Assim, essa abordagem de liderança fortalece os

funcionários e os apoia em se tornarem leais e de alto desempenho (Perko et al., 2014; Ojha et

al., 2018). Segundo Bass (1999), pesquisas indicam que os subordinados que trabalham em um

ambiente sujeito ao estilo transformacional expressam um maior senso de autoconfiança e

relatam que o seu trabalho é de maior importância do que os subordinados sujeitos a um estilo

transacional.

Na pesquisa foi questionado às entrevistadas a respeito do perfil delas como líderes,

como é possível observar na tabela 2, com o objetivo de analisarmos se existe alguma

semelhança no comportamento das mulheres como líderes e se elas estão adotando um

estereótipo semelhante ao masculino para exercer este papel de liderança e se estão assumindo

uma liderança transformacional.

20

Tabela 5.1. Perfil de liderança das entrevistadas

Participantes Perfil de liderança das entrevistadas

Part_1 Sou definitivamente uma líder cooperativa e acessível. Eu recebo ótimos feedbacks do time e eu sou absolutamente contra a liderança hierárquica.

Part_2 Sou acessível e aberta a novas ideias. Sou focada em detalhes e em atingir

objetivos, sou também atenciosa com a equipe e rigorosa com o cumprimento das regras e targets.

Part_3 Sou líder cooperativa, super tranquila. Eu aceito sugestões e prefiro

compartilhar ideias e respeitar o ponto de vista da equipe, pois acredito que crescemos todos juntos.

Part_4

Minha equipe reporta diretamente a mim, tem quase a minha idade portanto, eu lido com eles como parceiros. Como parte da cultura da empresa, temos

posições hierárquicas, mas não temos comportamento hierárquico. Os gerentes precisam ser cooperativos, sempre ouvir ideias, não importa quão

estranho sejam, e dar à equipe a liberdade de aprender pois isso faz parte do seu desenvolvimento.

Part_5

Sou rigorosa e trabalhadora. Também sou muito cooperativa, acessível e útil. Em geral, eu sou menos hierárquica até que alguém ultrapasse o seu papel e se comporte de forma desrespeitosa. Sou aberta a novas ideias, mas depende

se é um desafio possível e preciso me convencer de fatos lógicos.

Part_6

Eu acho que sou realmente cooperativa e acessível, gosto de ter um diálogo aberto com a minha equipe, tentando apoiar o crescimento deles nas

atividades diárias e em uma perspectiva de longo prazo. Tento estar sempre disponível para eles, mas ao mesmo tempo gosto que sejam proativos,

independentes, acolhendo as suas opiniões e as novas ideias.

Part_7

Considero-me uma líder que dá exemplo, pois para poder ensinar alguém precisa-se saber muito bem a tarefa que está cobrando, exemplo disso é a pontualidade. Considero-me uma líder cooperativa e que guia e ensina,

ajudando a pessoa a tingir o seu objetivo, sempre no diálogo para chegar a uma boa solução.

Part_8 Considero-me uma líder com habilidade de motivar as pessoas, mas prezo

por disciplina e estou sempre aberta à inovação.

Part_9 Definitivamente, sou uma líder cooperativa e aberta a ideias e feedbacks.

De acordo com as respostas das participantes, é possível perceber, que todas as

entrevistadas possuem traços de uma liderança transformacional. Elas afirmam serem enérgicas e

motivadoras, não estão apenas preocupadas e envolvidas no processo, elas também estão focadas

em ajudar todos os membros da equipe a terem sucesso também. Não foi possível notar-se

claramente um comportamento de um estereótipo masculino no perfil de liderança das

participantes.

21

5.2. Impacto das mulheres líderes nas empresas internacionais

Como as mulheres continuam a se integrar mais no local de trabalho, o impacto da

diversidade de género no desempenho da organização é mais relevante agora do que nunca.

Alguns estudos sugerem que as líderes femininas estão associadas a uma maior inovação e

lucratividade, um maior alcance ao consumidor e registos mais fortes sobre responsabilidade

social corporativa (Dezső & Ross, 2012, Glass et al., 2015, Herring, 2009). A representação das

mulheres na posição de liderança também aumenta as oportunidades para as mulheres em cargos

inferiores, reduzindo assim a disparidade de género nas organizações (Gorman, 2005, Stainback

& Kwon, 2012).

A diversidade de género nos conselhos de administração pode influenciar não apenas

quais informações são trazidas para a tomada de decisões, mas também influenciar a maneira

como as decisões são tomadas (Post & Byron, 2015). Consequentemente, as empresas com

CEOs mulheres tendem a superar as empresas com executivos do sexo masculino, e há uma

relação positiva entre a representação feminina na alta gerência e o desempenho organizacional,

especialmente quando a inovação faz parte da estratégia da empresa (Dezso & Ross 2012;

Krishnan & Park 2005; Peni 2014). As empresas com maior representação do conselho feminino

(às vezes devido à intervenção das cotas por género) alcançam melhor gerenciamento e

desempenho, especialmente em um período pós crise financeira (Post & Byron 2015; Reguera-

Alvarado et al. 2017; Ward & Forker 2017).

Evidências sugerem que os cargos de liderança desempenham um papel fundamental na

condução dos esforços de responsabilidade social corporativa, como a implementação de

melhores práticas, o desenvolvimento de políticas destinadas a aumentar o envolvimento das

partes interessadas e o avanço da transparência corporativa (Frias-Aceituno et al., 2013).

A tabela 5.2, a seguir, exemplifica, do ponto de vista das participantes, o impacto positivo

que as mulheres podem causar nas empresas após assumirem uma liderança:

22

Tabela 5.2. Impacto das mulheres líderes nas empresas internacionais

Participantes Impacto das mulheres líderes

Part_1 Desde a minha chegada a diretória regional da empresa, passamos por uma mudança cultural importante, com um modelo de liderança mais

humano e menos hierárquico.

Part_2

Com a minha chegada ao cargo de liderança foi possível dividir um pouco mais os membros da equipe entre os outros team leaders, facilitando a

comunicação e a gestão dos resultados. Foi possível perceber que com um número reduzido de pessoas para gerir é possível melhorar a relação entre

os gestores e melhorar os resultados da equipe e individuais. Foram implementadas reuniões quinzenais individuais com cada membro da

equipe para avaliar resultados e criar novos objetivos.

Part_3

Possuo grande facilidade em transformar o caos em um setor agradável, acredito nessa evolução e quando cheguei na empresa fui contratada

justamente pela minha expertise em desenhar processos e organizar “a casa”, desde a minha chegada consegui mudar a perceção que existia no setor e hoje temos a confiança e credibilidade dos colaboradores e do

negócio.

Part_4

No início de 2020, a empresa alcançou 50% dos gerentes de sexo feminino mostrando assim o facto de se importar com o mundo significa muito. Outra grande iniciativa da empresa é a agilidade, temos permissão

para trabalhar em qualquer lugar, a qualquer momento, diminuir a diferença de horário, desde que façamos nosso trabalho no nosso próprio

conforto.

Part_5

Contratei com sucesso 35 pessoas, organizei e conduzi transições de processo bem-sucedidas para todas as áreas financeiras dos países necessários, com base no plano de tempo. Reestruturei a equipe e,

paralelamente, trabalhei como Gerente Geral para garantir que o novo departamento que assumi funcionasse conforme solicitado.

Part_6 O desempenho e a eficiência da minha equipe melhoraram

significativamente, mas sendo modesta, acredito que o crédito está mais no talento da equipe do que nas minhas habilidades de liderança.

Part_7

Consegui construir autoestima dos liderados para assim conseguirem trabalhar da melhor forma e com isso atingir os objetivos. Ensinei os

subordinados a lidar com frustrações e a receber “não” e mesmo assim serem resilientes e tentarem novamente.

Part_8 Busco experiências com outros departamentos para solução em conjunto,

isso mostrou à empresa que podemos fazer melhor quando estamos unidos e buscamos a cooperação.

Part_9 Iniciamos a construção de um processo de recrutamento estruturado,

transparente para todos os gerentes e recrutadores de contratação.

Após analisar os relatos das participantes, é possivel notar que a diversidade de género

dentro das empresas internacionais pode enriquecer o conjunto de informações a serem

processadas e o conhecimento a ser usado nos processos de tomada de decisão, aumentando o

23

número de perspectivas diferentes. Elas reconheceram a necessidade de ser um modelo para as

mulheres mais jovens que também almejam uma posição de liderança.

5.3. Disparidade salarial baseada no género

Schweitzer et al. (2014) relataram que, apesar de décadas de avanços nas oportunidades

educacionais e de emprego para mulheres, estas ainda possuem expectativas salariais mais baixas

e esperam mais tempo para promoção do que os homens.

Baseado nisso as participantes foram questionadas se nas empresas onde trabalham

atualmente existe distinção salarial entre homens e mulheres, como é possível observar na tabela

5.3.

A maioria das participantes responderam que não vêm diferença salarial dentro da

empresa relacionada com o género, mas com algumas ressalvas, por exemplo: A Part_5 ilustrou

outras maneiras de desigualdade de género dentro da empresa sem ser pela distinção salarial,

como maiores exigências para as mulheres, a Part_6 relatou existir uma política de meritocracia

independente do género dentro da empresa e deu um exemplo de liderança feminina, e a Part_8

ressaltou a sub-representação das mulheres em altos cargos dentro da empresa.

24

Tabela 5.3. Disparidade salarial baseada no género

Participantes Distinção salarial baseada no género

Part_1

Sem dúvida sim e essa uma barreira que estamos todos tentando vencer. Já existe um movimento declarado para que ocorra a mudança e com isso mais mulheres acessem a cargos de liderança, mas sem dúvida ainda é

minoria.

Part_2 Não existe diferença salarial entre as pessoas que ingressam na empresa onde encontro-me atualmente, a empresa é muito aberta e consciente.

Part_3 Não existe diferença salarial entre homens e mulheres dentro da empresa.

Part_4 Nenhuma diferença salarial baseada no género.

Part_5

Na subsidiária húngara, homens e mulheres podem receber altos salários, mas a exigência desse nível salarial não é igual. O requisito é muito maior

para uma mulher e o nível de tolerância em relação aos erros é muito menor.

Part_6 Temos algumas políticas para que tratemos todos iguais e sem distinção de género, olhamos apenas a competência. A diretoria da fábrica por exemplo

é liderada por uma mulher.

Part_7 Não existe distinção salarial nenhuma dentro da empresa, pois a

remuneração acontece através da meritocracia então cada um recebe ao ponto que trabalha mais, dependendo assim apenas do seu esforço.

Part_8 Não existe diferença de salário baseada no género, mas poucos cargos de

gerência são ocupados por mulheres, a maioria é por homens.

Part_9 Nunca percebi nenhuma diferença salarial referente ao género dentro da

empresa onde trabalho atualmente.

Apesar das participantes não relatarem haver diferença salarial baseada no género dentro

da empresa onde trabalham atualmente, o relatório (UNDP, 2019) do Desenvolvimento

Humano feito pelo United Nations Development Programme em 2018, mostra uma realidade diferente

em todos os países. Um dos índices é o “Índice de Desenvolvimento de Gênero” que mede as

lacunas de género nas realizações do desenvolvimento humano, considerando as disparidades

entre homens e mulheres em três dimensões básicas do desenvolvimento humano: saúde,

conhecimento e padrões de vida. O GDI mostra quanto as mulheres estão atrasadas em relação

aos homens e quanto elas precisam alcançar em cada dimensão do desenvolvimento humano.

Com uma análise feita em 166 países, no quadro abaixo é possível observar os dez

primeiros no ranking do Índice de Desenvolvimento Humano, além disso a classificação dos

25

países de origem das participantes e os países onde algumas delas moram atualmente para assim

haver uma forma de comparação entre eles. É possível observar a expectativa de vida das

mulheres e dos homens nestes países, anos de escolaridade dos dois sexos e o rendimento

nacional bruto estimado per capita feminino e masculino.

Pela tabela 5.4. abaixo, é possível ver que as mulheres possuem uma expectativa de vida

mais alta em todos os países, uma escolaridade com muita proximidade entre os dois sexos e

apesar dessas duas variáveis o rendimento bruto per capita dos homens continua mais alto do

que o das mulheres.

O GDI sugere, portanto, apropriadamente que a desigualdade de género não é apenas

um problema para aqueles que desfavorece, mas que prejudica o desenvolvimento geral de um

país. Com esse relatório é possível comprovar que a disparidade salarial ainda é um problema

presente em todos os países.

Tabela 5.4. Índice de Desenvolvimento por Género (GDI)

Fonte: Human Development Report 2018

5.4. Conciliação da vida pessoal e profissional

Os cargos gerenciais tendem a exigir longas horas de trabalho geralmente exigindo

“devoção total” como sinal de lealdade (Wahl, 2011). Os autores Collinson e Hearn (1994)

mencionaram que o “lar” é frequentemente considerado um obstáculo ao trabalho “adequado”,

Human

Development

Index

Life expectancy at

birth

Mean years of

schooling

Estimated gross

national income

per capita ($)

HDI

rank Country Female Male Female Male Female Male Female Male

1 Norway 0,99 0,95 0,95 84,3 80,3 12,6 12,5 60.283$ 75.688$

2 Switzerland 0,96 0,92 0,96 85,5 81,7 12,7 13,6 49.275$ 69.649$

3 Ireland 0,97 0,93 0,95 83,7 80,4 12,7 12,3 44.921$ 66.583$

4 Germany 0,97 0,92 0,95 83,6 78,8 13,7 14,6 38.470$ 55.649$

4 Hong Kong 0,96 0,92 0,95 87,6 81,8 11,6 12,5 43.852$ 79.385$

6 Australia 0,98 0,93 0,95 85,3 81,3 12,7 12,6 35.900$ 52.359$

6 Iceland 0,97 0,92 0,95 84,4 81,3 12,3 12,7 39.246$ 55.824$

8 Sweden 0,98 0,93 0,94 84,4 80,9 12,5 12,3 41.919$ 53.979$

9 Singapore 0,99 0,93 0,94 85,6 81,3 11,1 12,0 74.600$ 92.163$

10 Netherlands 0,97 0,92 0,95 83,8 80,4 11,9 12,5 40.573$ 59.536$

29 Italy 0,97 0,87 0,90 85,4 81,1 10,0 10,5 26.471$ 46.360$

36 Saudi Arabia 0,88 0,78 0,89 76,6 73,8 9,0 10,1 18.166$ 72.328$

40 Portugal 0,98 0,84 0,86 84,7 78,8 9,2 9,2 23.627$ 32.738$

43 Hungary 0,98 0,84 0,85 80,1 73,1 11,7 12,1 21.010$ 33.906$

79 Brazil 1,00 0,76 0,76 79,4 72,0 8,1 7,6 10.432$ 17.827$

Gender

Develop

ment

Index

26

enquanto na verdade é o trabalho da mulher em casa que permite que os homens tenham maior

disponibilidade para cargos gerenciais. Equilibrar trabalho e família é muitas vezes mais difícil

para as mulheres do que para os homens, devido à carga desproporcional das responsabilidades

familiares (Bird, 2006).

Quando as mulheres são as principais cuidadoras de suas famílias, longas horas de

trabalho podem-se tornar um problema e em muitas circustâncias é isso que os empregadores

exigem. O trabalhador ideal é visto como alguém que deve estar disposto a dedicar o número

necessário de horas exigidas para realizar o trabalho (Cha, 2013). Apesar das mudanças no local

de trabalho, o trabalhador tradicional e ideal ainda é recompensado pelo tempo que passa no

escritorio e o sacrificio feito é usado para determinar o comprometimento de um funcionario

com o trabalho (Cabrera, 2009). Portanto, as mulheres que também cuidam da família estão em

desvantagem quando comparadas às trabalhadoras que não têm obrigações familiares.

Equilíbrio perfeito entre trabalho e vida pessoal é uma questão muito importante para as

mulheres em posições de liderança. Baseado nisso as participantes foram questionadas sobre o

equilibro entre o trabalho e a família e algumas das participantes afirmaram que conseguem

conciliar bem a vida profissional e pessoal:

- Nesse momento é muito fácil conciliar a vida pessoal e profissional, pois a

empresa me permite trabalhar em turnos e fazer o meu próprio horário, além de

me permitir trabalhar em casa alguns dias da semana. (Part_2)

- Primeiramente o trabalho funciona como algo prazeroso, tenho o fim de

semana livre e as noites livres. Acredito que tenha uma boa vida equilibrada

entre vida pessoal e profissional. (Part_7)

- Eu acho que posso gerenciar com equilíbrio entre trabalho e vida privada. Não

trabalho nos fins-de-semana. (Part_9)

Por outro lado, algumas entrevistadas afirmam não ter um bom equilíbrio entre o

trabalho e a família, pois a principal responsabilidade pelo cuidado familiar muitas vezes recai

sobre as mulheres, e essa responsabilidade afeta a vida profissional das mulheres mais do que

afeta a vida profissional dos homens:

- Difícil! Administro o sentimento de culpa diariamente e tenho um marido que

tem um trabalho com flexibilidade de horário e isso me ajuda bastante. Mas

tento na medida do possível administrar e sou bastante presente na vida do meu

27

filho. Costumo cumprir os horários e chegar em casa no horário razoável para

ser presente na vida do meu filho, e consigo. Graças a Deus a minha empresa

respeita bastante e prática flex time e com isso faço home office uma vez na semana

sempre que possível. Mas é e será sempre um desafio para as mulheres. Não

penso em ter um segundo filho pelo pouco tempo que tenho. (Part_1)

- Nesta posição, eu não tenho equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Eu

trabalho muitas horas extras. Muitas vezes eu estou no escritório até às 20h -

21h. Passei a maior parte do meu tempo durante o último ano no exterior e

viajei para casa apenas a cada 2 ou 3 semanas. (Part_5)

- Para que ocorresse uma conciliação dividimos as tarefas domésticas com todos

os que moram na casa. Quando os filhos eram menores a sobrecarga era grande,

e não pude assumir um cargo de chefia por me demandar muito tempo e

disponibilidade. Com os filhos maiores, pude dar maior ênfase à carreira e

discutir em casa de forma mais igualitária e harmônica a divisão das tarefas e

atenção à Família. (Part_8)

O que se percebeu durante a análise das respostas descritas foi que as participantes que

afirmaram conseguir conciliar a vida profissional e pessoal, não são casadas e não têm filhos. As

entrevistadas que são mães afirmaram, em grande maioria, que não possuem um equilíbrio nesta

questão. O autor Moen (2005) afirmou que:

A busca do feminismo liberal pela igualdade de oportunidades falhou

em abordar uma premissa fundamental da carreira: que os empregos são

fundamentalmente arranjados para trabalhadores sem responsabilidades

familiares (Moen, 2005:195).

5.5. Tragetória até à liderança

As mulheres são menos propensas que os homens a ocupar cargos gerenciais ou de

poder (Wright, 1997). Além disso as mulheres que aspiram a posições de liderança são

frequentemente confrontadas com barreiras que impedem o seu progresso (Kanter, 1977).

O termo “teto de vidro” é uma metáfora da condição de que, apesar do aumento da

entrada de mulheres em campos tradicionalmente dominados por homens, o seu avanço para

posições de liderança ainda é limitado. Em outras palavras, o efeito do teto de vidro pode ser

descrito como uma barreira invisível que impede as mulheres de subir acima de um certo nível

nas empresas (Morrison,White, & Van Velsor, 1987). As barreiras são invisíveis e os obstáculos

óbvios para impedir as mulheres de subir na carreira parecem inexistentes. A metáfora oposta ao

28

teto de vidro é conhecida como “escadas rolantes de vidro”, que se refere quando homens

superam as mulheres em termos de remuneração e prestígio em campos tradicionalmente

dominados pelas mulheres (Bierema, 2016). Partindo deste ponto de vista as participantes foram

questionadas sobre o processo para conseguir alcançar o atual cargo de liderança (tabela 5.5).

Tabela 5.5. Processo para conquistar a liderança

Participantes Processo para conquistar a liderança

Part_1

Difícil resumir isso em poucas palavras pois foi uma construção enorme, que passou por muito esforço e dedicação, desde muito cedo, networking com pessoas importantes que ajudaram no meio do caminho. Tratou-se de um sonho realizado e não apenas de uma ascensão profissional, foi reflexo de

vários aspetos da minha vida.

Part_2

O processo para alcançar o cargo de team lider se deu em duas etapas. A primeira foi uma prova escrita envolvendo conhecimentos de excel e de

administração. A segunda etapa foi uma entrevista com os gerentes gerais da empresa e do projeto.

Part_3

Na verdade, a oportunidade surgiu quando eu estava numa outra empresa do mesmo setor e o meu trabalho já era conhecido pela liderança da empresa onde

estou atualmente, quando recebi o convite e encantei pelo desafio e aceitei a proposta.

Part_4

Não há processo definido. Precisamos nos destacar para sermos promovidos dentro da empresa. Eu tive a sorte de ter a oportunidade para trabalhar em um projeto em Londres e foi assim que minha carreira progrediu na equipe global

na sede.

Part_5

Acredito que para conseguir a minha posição atual de gerente, o meu processo começou quando iniciei minha carreira profissional ainda jovem, pois todas as

minhas experiências anteriores foram necessárias para ser contratada na empresa e na posição atual.

Part_6

Uma vez a cada 2 ou 3 anos, somos transferidos para novas funções dentro da organização, à medida que elas estão disponíveis. Após ter mudado para uma

área onde identifico-me mais, continuei trabalhando muito e trazendo resultados positivos e cumprindo as metas da empresa, assim conquistei meu

atual cargo.

Part_7 Existem três fases no plano de carreira dentro da empresa e após a última fase eu consegui chegar à minha posição atual. Foi com muito esforça que coloquei

no meu trabalho diário, esse processo durou 3 anos.

Part_8 Procurei me dedicar aos estudos e pesquisas sobre minha área e com muito

conhecimento pratico e teórico, consegui ser promovida ao cargo de gerente.

Part_9 Comecei a trabalhar como recrutador na empresa. Com o tempo, a necessidade de contratação era maior a cada ano e a alta gerência criou essa minha posição

atual e me ofereceu o emprego.

29

No geral, essas mulheres de sucesso não deixam claro as barreiras relacionadas ao género,

que precisaram enfrentar para conseguir o cargo de líder dentro da empresa embora esses

obstaculos certamente tenham impactado o seu progresso. Quando as mulheres decidem seguir

carreiras gerenciais, elas provavelmente encontraram alguns obstáculos no recrutamento, seleção,

desenvolvimento e promoção.

O networking foi reconhecido para facilitar o progresso da carreira de várias maneiras,

assim como a prática do job roation em diferentes áreas. Foi também ressaltada a importância de

sobressair dentro da empresa para assim conseguir uma promoção.

5.6. Comparação da desiguladade de género em diferentes países

A diversidade de gênero, é uma realidade crescente para as organizações à medida que

mais mulheres se juntam à força de trabalho (Weinstein, 2018). Há um desequilíbrio na

proporção de mulheres que ocupam cargos de liderança. Apesar das variações entre as regiões,

Catalyst (2019) relata que, em média globalmente, as mulheres desempenham 29% das funções

de liderança a nível executivo, enquanto os homens brancos da classe média são

desproporcionalmente privilegiados como líderes.

Cho (2011) mostra que os aspetos sociais da globalização, medidos pelos fluxos de

informações, contatos pessoais e proximidade cultural, influenciaram especialmente os direitos

das mulheres entre 1981 e 2008. Segundo Adler (1994), as oportunidades globais abrem mais

portas para as mulheres, pois a globalização aumentou a concorrência entre as empresas, com

isso elas procuram contratar apenas os funcionários mais qualificados, mesmo que essa pessoa

seja mulher. Adler (1994) explica que as empresas globais são mais inclusivas e menos

hierárquicas, tornando mais acessível para as mulheres alcançarem o sucesso. Embora a

globalização tenha trazido novas oportunidades para as mulheres, essas oportunidades estão

sendo dadas a elas lentamente (Adler 1994).

Por ter participantes de diferentes países de origem e também vivendo em outros países,

surgiu o interesse em observar a desigualdade de género global, pelo ponto de vista das

entrevistadas. Mulheres líderes em diferentes países percebem diferentes desafios.

A Part_2 é brasileira, mas residiu durante 10 anos em Portugal e atualmente vive na

Hungria. Com isso pôde relatar a sua visão, a partir da sua experiência profissional, nestes dois

países:

30

- Acredito que a maior diferença não é exatamente entre os países e sim entre as

empresas (foco no tamanho da empresa). Baseado no que eu vivi, existem

diferenças salariais maiores nas empresas menores. Em Portugal, por exemplo,

eu não trabalhava em uma empresa internacional, por isso a cultura era diferente

e existiam diferenças salariais muito visíveis. Na Hungria, ao entrar para uma

empresa internacional com funcionários de todos os cantos do mundo percebe-

se claramente a multiculturalidade e como isso interfere na abertura da empresa

para o estímulo de cargos de liderança femininos. (Part_2)

Por ser italiana, a Part_3 abordou o seu ponto de vista de ser mulher e trabalhar na Itália,

onde segundo ela ainda há muito a fazer quando o assunto é a igualdade de género no ambiente

corporativo:

- Trabalhei por mais de 10 anos na Itália e, com base na minha experiência, a

igualdade de género na Itália é muito baixa em comparação com outros países

europeus do Norte. Para citar um exemplo, a opção de licença de maternidade

para mulheres da minha idade geralmente resulta em comportamentos

discriminatórios no processo de contratação e também na carreira interna.

(Part_3)

Países da Europa e países do Médio Oriente lidam de forma completamente diferente

com questão de género dentro das organizações internacionais. A Part_4 ilustrou sobre a atual

situação do seu país de origem (Arábia Saudita) e comparou com o país onde vive atualmente

(Holanda):

- Eu trabalhei na Arábia Saudita por 5 anos, onde é um país dominado por

homens. No entanto, nos últimos 10 anos, o governo saudita está melhorando a

divisão de género em todas as organizações, sejam elas do setor público ou

privado. Eles estão pressionando a agenda para ter igualdade de género para

representar a realidade do país. Atualmente trabalho na Holanda e claramente o

país é mais aberto para mulheres ocuparem cargos de liderança. (Part_4)

Na opinião da Part_5, a disparidade de género nas empresas internacionais, está ligada

aos países em que elas se encontram e onde a sede está localizada:

- Eu acho que depende de quão multinacional é um país e por quanto tempo.

Por exemplo, na Dinamarca, as mulheres têm uma personalidade muito forte e

têm todos os direitos como os homens. É totalmente aceitável ter mulher líder.

Depende muito do país em que a empresa opera e de onde a empresa mãe está

localizada. (Part_5)

31

As Part_1, Part_6, Par8 e Part_9 nunca moram fora do seu país de origem, por isso não

puderam comparar o seu ponto de vista sobre a questão de género no ambiente corporativo.

5.7. Como combater a desigualdade de gênero no meio corporativo internacional

O argumento dentro dos negócios para uma maior diversidade de liderança, repousa na

qualidade aprimorada dos resultados e decisões que são tomadas por esses conselhos (CIPD

2018), incluindo aqueles em que há mais do que apenas uma mulher simbólica (Konrad, Kramer

& Erkut 2008). A integração das mulheres nos papéis de tomada de decisão reduz o impacto do

viés de avaliação entre homens e mulheres e a tendência dos homens de preferir contratar outros

homens (Carrington & Troske, 1995; Cohen et al., 1998; Ely, 1995).

As mulheres que aspiram à liderança poderiam beneficiar de uma cultura de apoio no

local de trabalho (O'Connor 2015). Essa cultura seria aquela em que o treinamento e a orientação

fossem adaptados para as mulheres, onde houvesse uma compreensão do equilíbrio da família no

trabalho para homens e mulheres (Burkinshaw, Cahill & Ford 2018).

No final da entrevista as participantes deram as suas opiniões sobre o que pode ser feito

para diminuir a desigualdade de género dentro do ambiente corporativo. De forma geral, as

participantes demonstram ter visões positivas quanto à questão levantada, a Part_1 e a Part_8,

reforçaram a importância da licença maternidade ter o mesmo tempo da licença paternidade e

também o suporte que a empresa pode dar a elas:

- Já se está fazendo muito nas grandes organizações. Mas na minha opinião a

mudança radical só irá acontecer quando realmente homens e mulheres tiverem

licença maternidade obrigatória iguais, na mesma medida, na mesma quantidade

de tempo. Enquanto isso não for realidade é difícil competir. Porque a mulher

se ausenta por 6 a 7 meses a depender de cada política da empresa e isso é,

queira ou não, uma ausência que impacta. (Part_1)

- Precisamos de ter políticas públicas e empresariais para favorecer que essa

mulher, mãe, funcionária, possa ter possibilidade de ascender na empresa, mas

ao mesmo tempo não desfavorecendo a sua família, como prazos de licença

maternidade igual para os pais. Proporcionar creches, escolas em período

integral, para que a mulher possa ter um aumento da sua participação na

empresa e que a mesma possa alcançar cargos de liderança. Flexibilização no

horário da jornada de trabalho, sem afetar o compromisso e eficiência no

trabalho. Cria-se assim uma promoção de igualdade dentro das empresas.

(Part_8)

32

As Part_2 e Part_4 abordaram uma visão mais geral sobre ações que podem ser feitas

para diminuir a disparidade de género no meio corporativo:

- Para melhorar a situação da diferença salarial entre géneros é necessário, em

primeiro lugar, fazer com que as pessoas entendam que esse é um problema real.

Muitas pessoas não acreditam ou não sabem que esse problema existe, por isso

ele acaba sendo “deixado de lado”. Existem diversos movimentos de luta pelos

direitos das mulheres, o que é muito importante para que sejamos reconhecidas

e para que sejamos tratadas de igual para igual aos homens dentro das empresas.

Precisamos nos impor mais, não podemos aceitar uma oferta de trabalho com

um salário menor, temos que aprender a dizer não e aprender a exigir os nossos

direitos. (Part_2)

- A igualdade de género começa nas principais equipes de liderança. Se o CEO

não o incluir em sua agenda, ele nunca será implementado. Precisa de ser uma

pessoa educada com alta experiência na vida e alta inteligência emocional para

entender que o mundo é composto de 50% de homens e 50% de mulheres. E

este mundo não teria ganhado vida sem as 50% de mulheres. Além disso, os

líderes de RH precisam de aumentar a quantidade de mulheres dentro das suas

equipes. No final, deve ser uma agenda fixa, de cima para baixo, para ser

implementada e executada corretamente. (Part_4)

Com essas sugestões, pôde-se perceber que o caminho para haver uma igualdade de

género dentro das empresas internacionais, ainda é longo e desafiador. É preciso também levar

em consideração os fatores sociais, culturais e situacionais de cada país.

A carência de mulheres em cargos de chefia inevitavelmente significa que as suas

opiniões individuais e coletivas são menos propensas a serem expressas nos processos de tomada

de decisões e, com isso, as mulheres mais jovens possuem grande chance de não serão

incentivadas ou motivadas a alcançar carreiras de topo das organizações internacionais, porque

há uma falta de líderes do mesmo sexo.

No capítulo 6 a seguir, serão apresentadas a conclusão da investigação, as limitações e as

sugestões de estudos futuros.

33

6. CONCLUSÃO

Diante das informações apresentadas nos capítulos anteriores, neste ponto irão ser

apresentadas as conclusões obtidas no decorrer desta dissertação, relativamente às temáticas

abordadas neste estudo, a relação entre género e liderança, mais especificamente, a liderança

feminina em empresas internacionais. É importante ressaltar que houve uma grande mudança em

direção a uma maior aceitação das mulheres como líderes ao longo das últimas décadas (Eagly &

Carli, 2007). No entanto, não precisamos olhar muito longe para ver que as pessoas ainda

discriminam com base no sexo quando se trata dos seus líderes.

Tal como a revisão de literatura comprova, as mulheres continuam sub representadas em

cargos de liderança em empresas multinacionais, pode-se dizer que ainda é uma realidade

presente em todos os países. Apesar disso, com esta investigação, é possível perceber que as

mulheres estão ganhando cada vez mais espaço no topo das organizações e havendo uma maior

conscientização da importância do papel da mulher na liderança.

O objetivo principal deste estudo foi compreender a atual situação das mulheres em

cargo de liderança em empresas internacionais. Para prosseguir com o objetivo deste estudo

foram realizadas entrevistas semiestruturadas com nove mulheres de diferentes países e em

diferentes posições de liderança.

Com os resultados encontrados, num primeiro momento, pôde-se perceber sobre o

perfil de liderança das entrevistadas. A partir disso não se percebe um estereótipo masculino na

forma como as mulheres lideram, independente do contexto profissional e do país de origem

e/ou país empregador. Nota-se também que na amostra em estudo não existe entre as líderes

mais jovens e mais velhas uma diferença significativa na forma de estilos de liderança.

Foi constatado as positivas ações que as mulheres causam quando assumem a liderança,

como por exemplo: mudança cultural na empresa, reestruturação da equipe, transformação no

processo de recrutamento, entre outros.

Apesar de haver informações e estudos comprovantes da existência de disparidade

salarial em todos os países, a maioria das participantes não afirmaram notar essa diferença dentro

da empresa onde trabalham atualmente, apesar disso elas também argumentaram que há poucas

mulheres em cargos de liderança dentro da organização.

As entrevistadas foram encorajadas a compartilhar sobre a maneira como equilibram a

vida profissional e pessoal, à vista disso, pode-se concluir que as mulheres que são casadas e que

são mães, afirmaram sentir grande dificuldade para conciliar o trabalho e a família.

34

Verificou-se também o processo para as mulheres entrevistadas conseguirem o atual

cargo de líder na empresa onde trabalham, ilustrando assim que cada empresa possui o seu

próprio processo de promoção. De formas diferentes, elas conseguiram subir de cargo,

enfrentando as barreiras invisíveis, como o “teto de vidro”.

Este estudo revela que quando se trata de compreender a perspetiva da igualdade de

género em diferentes países, todos ainda têm um longo caminho para percorrer e a cultura e as

leis dos países influenciam na cultura da empresa, em relação à questão de género. Os obstáculos

para reduzir a diferença de género são: responsabilidades domésticas, incluindo gravidez, rigidez

nas estruturas de carreira, discriminação e barreiras psicológicas (por exemplo, estereótipos de

género).

De forma geral, com a pesquisa concluiu-se haver ainda uma grande sub-representação

de mulheres em cargos de liderança em empresas internacionais e haver barreiras invisíveis na

trajetória delas até posição do topo. A diversidade nos níveis de liderança é vantajosa porque os

líderes masculinos e femininos têm maneiras diferentes de resolver problemas e avaliar

determinadas situações, até o método de tomar decisões varia. Portanto, as empresas

internacionais devem se esforçar para criar a diversidade nos seus órgãos de gestão. Este estudo

deve incentivar as mulheres a se candidatarem a posições de liderança e a estarem cientes do

conflito entre trabalho e vida familiar.

Este estudo apresenta algumas limitações que contribuíram para estes resultados, e que

poderão ser levadas em conta no desenvolvimento de investigações futuras. Primeiramente, por

conta da pandemia do corona vírus que aconteceu no ano em que a pesquisa foi realizada, 2020,

não foi possível entrevistar muitas mulheres e com isso a informação ficou limitada e com

poucas perspetivas sobre o tema.

Num futuro estudo, sugere-se que seja realizada uma pesquisa com um maior número de

entrevistadas na amostra e com maior variedade de nacionalidades e com isso conseguir uma

visão mais global sobre o tema de liderança feminina. Pesquisas adicionais serão necessárias para

avaliar o impacto das mulheres nesses papéis específicos e a sua influência nos resultados das

organizações. No entanto, no final deste trabalho acredito ter atingido os objetivos desejados e

dessa forma ter contribuído para o estudo da liderança feminina nas empresas internacionais.

35

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Anexo

Guião da entrevista individual e semiestruturada

1. Qual o seu país de origem?

2. Qual o país onde reside atualmente?

3. Qual a sua idade? E qual a sua formação?

4. Qual a empresa onde trabalha atualmente?

5. Em que setor a sua empresa se encontra?

6. Em quantos países a sua empresa opera?

7. Qual o cargo que ocupa dentro da empresa?

8. Como é o seu perfil de liderança? Considera-se uma líder cooperativa, mais/menos

hierárquica, acessível, rigorosa com os seus subordinados, aberta a novas ideias ou mais

conservadora, entre outras características.

9. Do seu ponto de vista, que evoluções são perceptíveis nas organizações após a sua

chegada ao cargo de liderança?

10. Na empresa onde você trabalha existe distinção salarial entre homens e mulheres? Se sim,

quão significante é essa diferença?

11. Você é casada? Tem filhos?

12. Como ocorre a sua conciliação entre a vida profissional e pessoal/familiar?

13. Qual foi o seu processo para conseguir alcançar o cargo de liderança na sua empresa

atual?

14. Você já pôde vivenciar a vida profissional em algum outro país? Se sim, baseado na sua

perceção, quais as diferenças na igualdade de género dentro das empresas em diferentes

países? Por quê?

15. Na sua opinião o que é necessário fazer para melhorar a situação?

Fonte: Elaboração própria