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NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY

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1. ORIENTAÇÕES E INSTRUÇÕES

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- FORMAS DE NEGOCIAR -

ESTRUTURA DA QUANTIDADE DE TEMPO GASTO EM CADA ATIVIDADE

• PREPARAÇÃO • ABERTURA • EXPLORAÇÃO • APRESENTAÇÃO • CLARIFICAÇÃO • AÇÃO FINAL

• CONTROLE/ AVALIAÇÃO

MODELO A

MODELO B

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ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO (RESUMO) 1) Preparação (Matriz de Preparação, Análise de Risco, Criatividade e Imaginação)

• Defina o seu objetivo. O que você quer. Qual o seu foco • Examinar e compreender todas as condições do negócio. • Forma de negociar, maximizar a relação benefício/custo • Definir margens (desejável e limite) e a MADI • Identificar o Quadro de Interesses • Utilizar o MIN, a Matriz de Preparação e o Campo de Forças • Prevenir-se para conflitos potenciais e para a superação de impasses • Levar em conta as dimensões informação, tempo e poder • Planejar as etapas subsequentes

2) Abertura (Criar clima propício)

• Gerar confiança e promover receptividade no outro • Criar condições para desenvolver o processo de negociação • Enunciar o propósito ou definir a agenda

3) Exploração (Melhorar a compreensão e ajustar-se à perspectiva do outro)

• Verificar os pressupostos por você levantados na Preparação • Descobrir o "problema" e as motivações do outro • Detectar oportunidades do negócio • Adequar sua Preparação à situação encontrada

4) Apresentação (Propor o negócio)

• Enunciar características, soluções e benefícios (CSB) • Apresentar argumentos ou procedimentos para sensibilizar a outra parte • Criar valor para o outro, levando em conta o conteúdo a forma e o processo • Criar valor para o outro: OQETVCI – O Que Eu Tenho a Ver com Isto • Propor termos e condições para o negócio

5) Clarificação (Identificar o impacto causado pela apresentação)

• Identificar o feedback recebido. • Dirimir dúvidas atuais e potenciais • Superar resistências e atender às objeções • Ajustar termos e fazer concessões oportunas para o acordo

6) Ação Final (Obter acordo)

• Checklist de tudo que deve fazer parte do acordo • Identificar sinais de aceitação • Propor o acordo • Promover a decisão

7) Controle/Avaliação (Verificar resultados e promover melhorias)

• Monitorar o andamento da negociação e a implementação do acordo • Comparar previsto x realizado e alimentar banco de dados • Promover os ajustamentos necessários à continuidade do processo • Aprender com a experiência

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EXERCÍCIOS

ETAPAS/EXERCÍCIOS

Objetivos • Conscientização da importância das etapas dentro do processo de negociação,

bem como da razão e das características de cada uma delas. • Prática da teoria relativa às etapas do processo de negociação. Instruções • Os participantes serão organizados em grupos. Cada um dos lados recebe um

conjunto de informações, sendo algumas comuns e outras específicas para um e para outro lado.

• O exercício terá as seguintes etapas: ü Preparação _______________ minutos (grupos separados) ü Negociação _______________ minutos (grupos juntos 2 a 2) ü Controle/Avaliação _______________ minutos (grupos juntos 2 a 2) ü Comentários _______________ minutos (plenário). • Para a preparação, consultar as Etapas do Processo de Negociação.

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EXERCÍCIO/ETAPAS Roteiro para Avaliação

(Para ser efetuada somente após a negociação)

Instruções: Após ter conhecimento das condições da outra parte: 1) Identifiquem a importância de cada etapa e de que forma ela contribuiu para os resultados da negociação; 2) Identifiquem o que poderia ser feito diferente e melhor; 3) Porque, daqui por diante vou seguir as etapas da negociação. 1) Preparação 2) Abertura 3) Exploração 4) Apresentação : 5) Clarificação 6) Ação Final 7) Controle/Avaliação (Imediato) :Observações: 1) Comece a avaliação pela Abertura e só avalie a Preparação no final. 2) Lembrar que entre os objetivos da avaliação estão: a) realizar aprendizagem; b) descobrir o que poderia ter sido feito (ampliar possibilidades) e não justificar o que

se fez.

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E X E R C Í C I O

FORMAS DE NEGOCIAR

OBJETIVOS • Identificar as formas de fazer uma negociação

INSTRUÇÕES

• Os participantes serão organizados em grupos com três papéis. Cada um dos lados recebe um conjunto de informações típicas do seu papel

• O exercício terá as seguintes etapas: ü Preparação _______________ minutos (grupos separados)

ü Negociação _______________ minutos (grupos juntos 2 a 2)

1a. negociação (Vera Cruz. País de Alfa e Beta ) ____________minutos (Nesta negociação não é permitido ler a folha com o seu papel. Pode ser lido qualquer apontamento que tiver sido feito na etapa de preparação) 2a. negociação ( Santa Cruz. País de RH Cardoso) ___________ minutos ( Nesta negociação Alfa e Beta poderão negociar juntos ou separados com R H Cardoso. Tudo depende do resultado da 1a. negociação )

ü Controle/Avaliação _______________ minutos (grupos juntos 2 a 2) ü Comentários _______________ minutos (plenário). • Para a preparação, sugere-se consultar as Etapas do Processo de Negociação.

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EXERCÍCIO/FORMAS DE NEGOCIAR Roteiro para Avaliação

(Para ser efetuada somente após a negociação)

Instruções: Após ter conhecimento das condições da outra parte: 1) Identifiquem a importância de cada etapa e de que forma ela contribuiu para os resultados da negociação; 2) Identifiquem o que poderia ser feito diferente e melhor; 3) Porque, daqui por diante vou seguir as etapas da negociação. 1) Preparação 2) Abertura 3) Exploração 4) Apresentação : 5) Clarificação 6) Ação Final 7) Controle/Avaliação (Imediato) :Observações: 1) Comece a avaliação pela Abertura e só avalie a Preparação no final. 2) Lembrar que entre os objetivos da avaliação estão: a) realizar aprendizagem; b) descobrir o que poderia ter sido feito (ampliar possibilidades) e não justificar o que

se fez.

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EXERCÍCIOS/FINAL Roteiro para Avaliação

(Para ser efetuada somente após a negociação)

Instruções: Após ter conhecimento das condições da outra parte: 1) Identifiquem a importância de cada etapa e de que forma ela contribuiu para os resultados da negociação; 2) Identifiquem o que poderia ser feito diferente e melhor; 3) Porque, daqui por diante vou seguir as etapas da negociação. 1) Preparação 2) Abertura 3) Exploração 4) Apresentação : 5) Clarificação 6) Ação Final 7) Controle/Avaliação (Imediato) :Observações: 1) Comece a avaliação pela Abertura e só avalie a Preparação no final. 2) Lembrar que entre os objetivos da avaliação estão: a) realizar aprendizagem; b) descobrir o que poderia ter sido feito (ampliar possibilidades) e não justificar o que

se fez.

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PREPARAÇÃO MOMENTOS DE UMA

NEGOCIAÇÃO O QUE

COMO

ANTES DA REUNIÃO DE NEGOCIAÇÃO

CHECK LIST DA PREPARAÇÃO

ABERTURA

EXPLORAÇÃO

APRESENTAÇÃO

CLARIFICAÇÃO

AÇÃO FINAL

PÓS-REUNIÃO DE

NEGOCIAÇÃO

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PREPARAÇÃO (CHECKLIST)

1. Visão global, imaginação, velocidade, qualidade e checklist 2. Prepare pelas três óticas e cenários 3. Prepare para todas as etapas da negociação ( sa >> sf + fi

e fr) Situação atual e futura; forças impulsionadoras e restritivas

4. Considere a importância da fase de interpretação/orientação 5. Barganha ou solução de problemas ? 6. Qual a importância desta negociação ? 7. Levar em conta as áreas do min (131) 8. Relacionando tudo que vai ser negociado 9. NEVDTI (necessidades, expectativas, valores, desejos,

temores) 10. O Quadro de Interesses (133). 11. Definindo objetivos: a margem de negociação 12. Justificativa para os objetivos desejáveis 13. As alternativas e a MADI 14. Informação, tempo e poder 15. Matriz de pontos fortes e fracos ( 139 ) 16. Os pressupostos 17. Os fatores limitativos ( tempo, dinheiro, autoridade ....... ) 18. Habilidades de relacionamento e estilos comportamentais 19. Impasses 20. Concessões - matriz de concessões (197)

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CICLO DE MUDANÇA TOTAL DE COMPORTAMENTO

• Relacione algumas formas de comportamento defensivo na negociação. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

• O que você deverá fazer para tratar com o comportamento defensivo? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

• O que deverá ser evitado diante de comportamentos defensivos? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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2. ARTIGOS

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1 - A MATRIZ DE PREPARAÇÃO: COMO SE PREPARAR MUITO MELHOR PARA UMA NEGOCIAÇÃO

José Augusto Wanderley Consultor em Negociação e Excelência de Desempenho,

autor do livro Negociação Total 21ª Ed. Editora Gente**

Existem inúmeras razões que podem levar uma negociação ao fracasso, Mas o principal “pecado” é não ter presente que a maioria das negociações se ganha ou se perde de acordo com a qualidade da preparação, entre outras coisas, quando não se faz uma análise de riscos. Benjamin Franklin costumava dizer: “quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso”. Assim, se quiser fracassar, você já tem a receita e pode fazer o que muita gente faz: inventar uma porção de desculpas para não se preparar, tais como, “não é preciso, eu já sei tudo”, ou então, “eu não tenho todos os dados, foi tudo de imprevisto, ou eu não tenho tempo”. Esta é apenas uma pequena lista das desculpas daqueles que se preparam para o fracasso.

Cabem algumas considerações. (1) quem não tem tempo para preparar vai acabar tendo que arranjar tempo para o retrabalho ou para amargar o fracasso; (2) existem duas espécies de preparação, a específica e a não específica. A específica é quando se sabe de antemão com quem se vai negociar. A não específica é para as negociações imprevistas. Esta preparação é do tipo corpo de bombeiros. Os bombeiros se preparam para apagar incêndios, não importa onde e como ocorram, (3) a questão da dinâmica emocional: o ser humano age no sentido de buscar o prazer e evitar a dor. E não existe nada atraente em preparar uma negociação, a menos que você consiga dar um grande significado à preparação, como na história dos três operários que estavam fazendo uma mesma obra e perguntados sobre o que estavam fazendo responderam respectivamente: “Estou assentando pedras”, “Estou fazendo uma escada”, “Estou construindo uma catedral”. Portanto uma mesma obra suscitou três

respostas muito diferentes. A maioria das pessoas não prepara porque acha que está assentando pedras. Se conseguir entender que preparar uma negociação é construir uma catedral, já temos um excelente ponto de partida. Também é preciso que se domine a tecnologia de preparação. De acordo com Sun Tzu é preciso ver uma situação por dois pontos de vista, o nosso e o do outro lado. Mas, atualmente, isto só não basta, é preciso um terceiro, que é o de um observador neutro. Por outro lado, podemos seguir com Ilya Prigogine, Prêmio Nobel de Química, que postula o fim das certezas. Isto quer dizer que o enfoque determinístico já era. Assim, também temos que adotar uma abordagem probabilística. Para tanto considere três possibilidades: Otimista, ou o que de melhor pode acontecer. Assim, esteja preparado para o melhor, caso contrário você poderá não percebê-lo e perder oportunidades, ou seja, achar que é bom demais para ser verdade. Nem tudo é tempestade. À vezes os ventos sopram a favor. Pense depois no que seria o mais provável, tendo em vista não só o que aconteceu no passado, mas também as tendências que estão se manifestando, bem como as projeções de futuro. E finalmente no que pode acontecer de pior. Sempre pode acontecer a Lei de Murphy. Sempre pode aparecer um imprevisto, uma surpresa negativa. De qualquer forma, é preciso que se esteja atento aos pequenos sinais que podem tanto se transformar em tempestades como em grandes oportunidades. Assim, baseado nestes pontos de vista e possibilidades, e para que se possa fazer uma análise de risco, desenvolvi a Matriz de Preparação de uma Negociação: que é uma estrutura conceitual única, que já testei em meus seminários de negociação com resultados surpreendentes e extremamente

“De acordo com o filósofo Sun Tzu, é preciso ver uma situação por dois pontos de vista, o nosso e o do outro lado. Mas, atualmente isso só não basta, é preciso um terceiro, que é o de um observador neutro”

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positivos, fazendo, inclusive, com que os participantes mudassem radicalmente a forma como vinham conduzindo suas negociações, inclusive as que já estavam em andamento.

Para se preparar bem uma negociação é fundamental que se leve em conta 9 dimensões. Em geral, as pessoas levam em conta uma ou no máximo duas dimensões. Quem for otimista, considera a dimensão Eu/Otimista. O pessimista a dimensão Eu/Pessimista. Dominar esta matriz requer um bom aprendizado, mas compensa. Você terá uma visão mais abrangente de

suas negociações. A estratégia de aprendizado comporta três passos. Primeiro, aprenda a ver a situação pela sua ótica, considerando as três probabilidades. Depois, pela ótica do observador neutro. E, finalmente, pela ótica do outro. Houve um tempo em que considerei que o segundo passo deveria ser ver a situação pela ótica do outro, mas constatei que para a maioria das pessoas isto é mais difícil. A partir da Matriz, cabem algumas considerações;

1. No caso de uma negociação com mais de duas partes, as linhas da Matriz devem contemplar todas as partes envolvidas;

2. Para utilizar a Matriz, é preciso criatividade e imaginação. Não se trata, portanto, de um exercício burocrático. Na realidade, a preparação é um exercício de imaginação e criatividade;

3. O que de pior pode acontecer para um negociador? Negociar com uma pessoa desonesta e muito competente. Um caso clássico disto foi a negociação entre Hitler e Neville de Chamberlain, primeiro ministro do Reino Unido, para tratar da questão da paz na Europa, envolvendo a posse dos Sudetos na Iugoslava. Chamberlain foi iludido por Hitler e fez um péssimo acordo;

4. Tenha planos contingenciais para os casos de imprevisto; 5. Tenha presente que o que importa, não é o que você faz, mas a resposta que você obtém

pelo que faz. Assim, se o que você estiver fazendo não levar para onde você quer, tenha alternativas e mude;

6. Saiba quando é importante mudar, mas também quando é importante manter posição e isto se chama flexibilidade. As duas frases abaixo, explicitam melhor o que é flexibilidade: • “Insanidade é fazer as mesmas coisas repetidas vezes e esperar obter resultados

diferentes”. (Jeff Olson) • “Quando nada parece ajudar, eu vou e olho o cortador de pedras martelando sua rocha

talvez cem vezes sem que nem uma só rachadura apareça. No entanto, na centésima primeira martelada, a pedra se abre em duas, e eu sei que não foi aquela a que conseguiu, mas todas as que vieram antes”. (Jacob Riis)

Isto significa que flexibilidade é comportamento adequando à situação. De qualquer forma, tenha presente o que disse Albert Einstein: “A mente que se abre para uma nova ideia jamais volta ao seu tamanho original”. Assim, quando você compreender a Matriz de Preparação da Negociação, você vai se abrir para novas possibilidades e resultados.

MATRIZ DE PREPARAÇÃO

Possibilidades de Desfecho

Pontos de Vista

Otimista

Realista

Pessimista

Eu Outro Neutro

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Outras considerações sobre a preparação: 1) prepare-se para todas as etapas. A negociação tem sete etapas. Sempre tenha presente que a negociação não acaba quando o acordo foi firmado, mas sim quando o acordo foi cumprido; 2) Procure saber se a negociação deve ser conduzida na base da barganha de propostas ou na base da solução de problemas. Isto pode fazer uma grande diferença; 3) tenha cuidado com discursos do tipo ganha/ganha. Só sabe, efetivamente o que é ganha/ganha, quem conhecer muito bem o que sejam as táticas ganha/perde, como a falsa negociação, a surpresa final, o falso acordo e uma série de táticas psicológicas. Caso contrário pode-se estar sendo profundamente ingênuo 4) Faça uso do MIN – Modelo Integrado de Negociação. O MIN é um modelo que desenvolvi com o objetivo de possibilitar uma abordagem holística de uma negociação. Tem como ponto de partida uma pergunta bastante simples: Quais são todas as condições necessárias e suficientes para que se tenha sucesso em qualquer negociação, seja ela aos níveis estratégico, tático ou operacional, não importando o grau de complexidade envolvido. Compreende cinco aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer negociação, que são: (a) conhecimento do negócio, pelas óticas técnica, financeira, contábil, jurídica, tributária, etc. (b) os cenários da negociação. Toda negociação ocorre em três cenários: o primeiro é aquele em que se dá a negociação. O segundo é o do eleitorado, ou, seja das pessoas importantes para os negociadores. O terceiro é o do macro-ambiente econômico e social. (c) o processo de negociação, suas etapas, estratégias e táticas de informação, tempo e poder, as formas de se fazer concessões e de superar impasses e objeções; d) o relacionamento interpessoal, que importa, entre outras coisas, nos estilos comportamentais de negociação, catalisador, apoiador, analítico e controlador e (e) a realidade pessoal do negociador, com suas crenças, valores, determinação, paixão e capacidade para superar adversidades. O que qualquer negociador que queira alcançar um patamar de excelência deve ter presente é que sem uma boa preparação, não há possibilidade de sucesso real. Assim, prepare suas negociações. Construa a sua catedral que você vai começar a ver que existem milagres e sempre tenha presente que quem pode o mais pode o menos. **Negociação Total foi indicado no site da Exame como um de onze livros para quem quiser negociar melhor e foi o único livro de autor brasileiro. Segue o link: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/os-livros-para-empreendedores-que-desejam-negociar-melhor#6 .

Tenha presente que o que importa, não é o que você faz, mas a resposta que você obtém pelo que faz. Assim, se o que você estiver fazendo não levar para onde você quer, tenha alternativas e mude

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2 - CRÍTICA AO PROJETO HARVARD DE NEGOCIAÇÃO

José Augusto Wanderley Consultor em Negociação e Excelência de Desempenho, autor do livro

Negociação Total 21ª Ed. Editora Gente

Isaac Newton, o genial físico inglês, quando perguntado sobre o porquê havia percebido o que outros não tinham enxergado, respondeu: “Eu vi mais longe porque subi em ombros de gigantes”. Inegavelmente, o Projeto Harvard representou um marco extremamente relevante no desenvolvimento das teorias e práticas de negociação, que foi a utilização da Solução de Problemas como uma forma de se negociar. Através da Solução de Problemas foi possível, por exemplo, o acordo de Camp David entre o Egito e Israel, acordo que teria sido inalcançável com a utilização das formas tradicionais de negociação. Entretanto, apesar dos seus inúmeros méritos, a abordagem do Projeto Harvard continha vulnerabilidades e sofreu críticas bastante procedentes. As críticas De acordo com o Projeto Harvard, existem três formas de se conduzir uma negociação, que são a do negociador durão e de confronto, que negocia com base na Barganha de Propostas Agressiva, a do negociador bonzinho, que tende a conceder continuamente, e a do negociador que age com base na Solução de Problemas. Uma crítica consistente ao Projeto Harvard é que não foi considerada outra forma de se conduzir uma negociação, que é a da Barganha Suave, que pode ser utilizada com sucesso numa grande quantidade de casos. O que deve ser ressaltado é que o objetivo de qualquer barganha, seja ela agressiva ou suave, é o mesmo: obter o máximo de concessões e, se possível, chegar ao limite do outro negociador. O que diferencia as duas é que na Barganha de Propostas Agressiva não existe a menor preocupação com o relacionamento entre as partes. Assim sendo, tende a provocar ressentimento, raiva e o desejo de vingança, que vai se materializar quando a oportunidade aparecer. Já na Barganha Suave, além do objetivo de se obter o máximo possível de concessões, também é considerado muito importante manter um ótimo relacionamento com a outra parte. E, ainda mais, dar ao outro negociador a sensação de que levou vantagem e venceu. É em função disto que existe o verdadeiro e o falso Ganha/Ganha. Outra crítica consistente ao Projeto Harvard é que, embora não reste a menor dúvida de que a Solução de Problemas seja um caminho extremante importante, não são identificadas todas as dificuldades existentes no processo de tomada de decisão e, consequentemente, na solução de problemas. Assim, um estudo conduzido por Paul Nutt, professor da Universidade de Ohio, abrangendo um período de 19 anos com executivos e gerentes de 365 empresas, mostrou que mais de 50% das decisões, de uma forma ou de outra, fracassaram. Reforçando este estudo há a constatação da demissão ou da aposentadoria forçada de um número razoável de CEOs. Só em 2000, por exemplo, foram cerca de 40 em empresas da lista da Fortune 500, tais como Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Xerox e Motorola. O fato é que embora a Solução de Problemas seja uma forma extremante poderosa e útil de se conduzir uma negociação, também é a mais difícil e, além do mais, não é a melhor e mais adequada para todos os contextos e situações como o Projeto Harvard quer fazer crer. A Negociação Total Em função disto, desenvolvi a abordagem que chamo de Negociação Total, que tem como princípio que o sucesso depende das decisões, escolhas e ações do negociador, e que uma

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decisão é tão boa quanto a melhor alternativa que se conseguiu encontrar. Assim sendo, vejamos três pontos importantes da abordagem adotada em Negociação Total: 1) Existem três formas principais de se conduzir uma negociação: Solução de Problemas, Barganha de Propostas Agressiva e Barganha Suave. Também deve ser ressaltado que os procedimentos do negociador bonzinho ou os do acomodado, que não se empenha muito para chegar ao limite do outro, são maneiras inferiores de se conduzir uma negociação, mas que mesmo assim, podem ser utilizadas como no caso de negociações de menor importância ou quando um valor médio, ou até mesmo o limite, puder ser adotado, em função de uma relação benefício/custo aceitável ou quando a situação exigir uma resposta urgente, em decorrência dos danos provocados pela demora. 2) Nenhuma das formas de negociação se aplica a todos os contextos e situações. Assim sendo, não existe “a melhor forma” de se conduzir uma negociação e o Projeto Harvard se equivoca quando quer estender a Solução de Problemas a todas as situações e contextos. 3) Qualquer uma das formas de negociação pode ser extremamente adequada se utilizada no contexto apropriado. Entretanto, pode ser danosa caso seja utilizada em contextos inadequados. A Barganha de Propostas Agressiva, por exemplo, é utilizada, e com muito êxito, pelos compradores de supermercado. Entretanto, se utilizada nas negociações internas de uma empresa que seja constituída basicamente pelo chamado “trabalhador do conhecimento”, trará como resultados um clima organizacional da pior qualidade, conflitos destrutivos e um Perde/Perde generalizado. Ou seja, jamais será possível se obter a tão desejada sinergia organizacional, que só pode ser alcançada caso as negociações internas sejam conduzidas com base na Solução de Problemas. A conclusão Assim sendo, Negociação Total considera que todo negociador que queira ter uma compreensão e um desempenho superior, aos níveis estratégico, tático e operacional, deve ter uma visão global e abrangente de possibilidades e levar em conta todas as formas de se conduzir uma negociação. Mas que é o momento, o contexto e a situação que vão definir a melhor forma a ser utilizada. Portanto, só com competência, inteligência, sabedoria e responsabilidade por suas decisões, escolhas e ações é que um negociador pode chegar a excelência de resultados.

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3. SLIDES