O ambiente organizacional e o processo decisório

!"#"$%&'()*+(,)-)"./(0-)*+")()"%/$".()&$1)-2+/($)'-)(%3&"'#")'()*+(,)",()2-%/"#"4)

5)*+")()"%/$".()6(7)")/($()*+89)

:-';"2&%"'#-)*+")()"%/$".()/-..+&)")*+")+<,&7($()/($()(<'=&$)-)-3>"<?-)".#$(#@=&2-4)

AB-)@)#"$)2-%/+#(C-$4))

D-.#$()2-%-)()-$=('&7(0B-)(,-2()."+.)$"2+$.-.E)&'C"/"'C"'#")C")#(%(';-4))

F.#$+#+$()?(&)%+&#-)(,@%)C-)-$=('-=$(%(4))

:$&(%)+%)2-'#"G#-E)+%)(%3&"'#")'-)*+(,)(.)2-&.(.)(2-'#"2"%4))

!"#$%&'()'"*"+$#",-./#"0-1'.-2#"3-$"&$0#3)-"(-"2+3'22-"-+"(-"&(2+3'22-"1#2"-.4#(&5#/6'27"

8#.#"3-$0.''(1'."-"#$%&'()'"'"2'+2"','&)-2"2-%.'"#2"-.4#(&5#/6'29"-2"4'2)-.'2"1':'$",#5'."+2-"1#"#(;<&2'"#$%&'()#<7"

="#(;<&2'"#$%&'()#<"%#2'&#>2'"(-2"3-(3'&)-2"1#")'-.&#"1-2"2&2)'$#2"'"1'"3-(?(4@(3&#"'",#5"0#.)'"1#".'A'BC-"'2).#)*4&3#"1'"D+#<D+'."-.4#(&5#/C-7"

E=$%&'()'"-.4#(&5#3&-(#<F"*"-"3-(G+()-"1'",-./#29")'(1@(3&#2"'"&(2?)+&/6'29")#()-"'B)'.(#2"

3-$-"&()'.(#2"H"-.4#(&5#/C-9"D+'")@$"0-)'(3&#<"0#.#"&(A+'(3&#."-"2'+"1'2'$0'(I-7"

TECNOLÓGICO

POLÍTICO ECONÔMICO

SOCIAL

ECOLÓGICO

DEMOGRÁFICO

LEGAL

REGULAMENTADORES

COMPETIDORES

CLIENTES

FORNECEDORES

FINANCIADORES INVESTIDORES

MACRO AMBIENTE

MICRO AMBIENTE

SOCIEDADE

!"#$%&'()'"'B)'.(-"0-1'"2'."1&:&1&1-"'$"1-&2"2+%2).#)-2J"-"3-()'B)+#<"K$#3.-"#$%&'()'L"'"-"

-0'.#3&-(#<"K$&3.-"-0'.#3&-(#<L7"

M-()'B)-"(-"D+#<"#2"-.4#(&5#/6'2"'B&2)'$"'"-0'.#$9"2'(1-"3-(2?)+N1-"0'<-2"'<'$'()-2"D+'"2'"'(3-().#$",-.#"1-2"<&$&)'2"1#"-.4#(&5#/C-7"

:-'>+'#-)(%/,-)C")6(#-$".)")#"'C8'2&(.)"G#"$'(.)H)-$=('&7(0B-)*+")/-C"%)(6"#($)-)."+)C"."%/"';-4)

I(#-$".)C"%-=$1J2-.)K"6"$"%L.")H)2-%/-.&0B-)C")C(C()/-/+,(0B-4)

I(#-$".).-2&-2+,#+$(&.)K"6"$"%L.")(-.)?(,-$".E)'-$%(.)".<,-.)C")?&C(E);13&#-.)

")2-.#+%".)C")+%().-2&"C(C"4)

I(#-$".)"2-'M%&2-.)K"6"$"%L.")(-.)&'C&2(C-$".)"2-'M%&2-.)&%/-$#('#".)

*+")2-'C&2&-'(%)-)C"."%/"';-)C(.)"%/$".(.4)

I(#-$".)/-,N<2-L,"=(&.)K"6"$"%L.")H)#-C-)2-'>+'#-)C")$"=+,(%"'#(0O".)=-?"$'(%"'#(&.)

*+"))2-'#$-,(E)$".#$&'=")-+)&'2"'<?()2-%/-$#(%"'#-.)"%/$".($&(&.4)

I(#-$".)#"2'-,P=&2-.)K"6"$"%L.")(-)'N?",)C")C"."'?-,?&%"'#-)#"2'-,P=&2-)C()

.-2&"C(C")-+)C")+%)."#-$4)

M-$0-2)-"0'<-2"'<'$'()-2"&()'.(-2"1#"-.4#(&5#/C-9"3-$-").#%#<I#1-.'29"

#1$&(&2).#1-.'29"3+<)+.#"-.4#(&5#3&-(#<9")'3(-<-4&#9"'2).+)+.#"-.4#(&5#3&-(#<"'"&(2)#<#/6'2"O2&3#27"

I&.2(,&7(0B-).('&#1$&(E)#$&3+#1$&()")#$(3(,;&.#()

Q%()('1,&."444)

R%3&"'#")C-.)I-$'"2"C-$".):-%/$()2-$/-$(<?(E)%",;-$)'"=-2&(0B-)R%3&"'#")C-.):,&"'#".)R,?-)/$&'2&/(,)(.)2$&('0(.)")RC-,".2"'#".)FG"2+<?-.)S(,%-0-)$1/&C-T):$".2&%"'#-)"'#$")(.)2,(..".)U)"):)

R%3&"'#"):-'2-$$8'2&():$".2"'C-)'-)U$(.&,)SV(3&3.E)W+3X(YE)U-3Z.E)U+$="$)[&'=T)\])D"$2(C-)S"%)\^__)()/-.&0B-)/($()()W+3X(Y)`),->(.T)R%3&"'#")$"=+,(C-$)

Q%()('1,&."444)

D+&#()#$&3+#(0B-E).-'"=(0B-E)(6"#(C-)/",(.)C"2&.O".)C&1$&(.4))

R%3&"'#")F2-'M%&2-)A-)U$(.&,)U&=)D(2)@),+G-)R%3&"'#")a"2'-,P=&2-)!-%N'&-)/b3,&2-E)6(2&,%"'#")2-/&(C-4)R%3&"'#")W-2&-2+,#+$(,)R%"(0()C()#"'C8'2&()C")c.(+C1?"&.d)R%3&"'#")e-,N<2-Lf"=(,)

R%3&"'#")F2-,P=&2-)F%3(,(="'.)C"?"%).-6$"$)$".#$&0O".)S%+&#-),&G-T)

R%3&"'#")!"%-=$1J2-)F'?",;"2&%"'#-)C()/-/+,(0B-)C"?")3(&G($)$"2"&#()53".&C(C"E)/$-3,"%(.)C")W(bC")

P#.3#"#"2&(4+<#.&1#1'"-.4#(&5#3&-(#<9"+$#":'5"D+'"2'".','.'"#-2"0-()-2",-.)'2"'",.#3-2"

0#.?3+<#.'2"1'"+$#"-.4#(&5#/C-7"

Q-22-",-3-"1'"#(;<&2'"1-"#$%&'()'"&()'.(-"3-$0.''(1'.;"#"E3+<)+.#"-.4#(&5#3&-(#<F"D+'".'0.'2'()#"$+&)-"1#"E0'.2-(#<&1#1'F"1'"+$#"

-.4#(&5#/C-7"

M-(G+()-"1'"3.'(/#29"0.'$&22#29"2+0-2&/6'2"'")'(1@(3&#2":&4'()'2"(#"$'()'"1#"3-.0-.#/C-"'"1'"2'+2",+(3&-(;.&-29"-+"2'G#9"#"4'(*?3#"

-.4#(&5#3&-(#<7"

Tomada

de Decisão

O que é decisão?

Escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou

aproveitar uma oportunidade.

Conceito de tomada de decisão

A partir dos trabalhos de Chester Irving Barnard, a tomada de decisão

passou a ser encarada como a essência do

trabalho de um gestor. 1937

Incutir senso

de propósito moral

Trabalhar com a

organização informal

Facilitar a comunicação

Tomar decisões

Entender a aceitação da autoridade

Chester I. Barnad

Funções do Executivo

_ggh)`)_ih_)

Ambiente da tomada de decisão

Situação na qual toda informação necessária para a tomada de

decisão se encontra disponível.

Situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a

cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar suas

probabilidades de ocorrência.

Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é

incompleta e imprecisa.

Contexto e tomada de decisão

!"#$%&'()#(*+&,-$+./(0#11+$#23+.4(

56789(:!589(;#&%<=9(+2>&=.#()#(!"#$%&'()%*!+

(

•  Certeza Risco Incerteza

Ambiente de tomada de decisão

Diferentes técnicas ajudam a

considerar a incerteza.

Por exemplo: planejamento

por cenários.

Contexto e tomada de decisão Contexto e tomada de decisão

!"#$%&'()#(*+&,-$+./(0#11+$#23+.4(

56789(:!589(;#&%<=9(+2>&=.#()#(!"#$%&'()%*!+

(

•  Certeza Risco Incerteza

Ambiente de tomada de decisão

Diferentes técnicas ajudam a

considerar a incerteza.

Por exemplo: planejamento

por cenários.

Contexto e tomada de decisão

•  Operacional Estratégico

Nível organizacional

•  Erros não tão caros;

•  Resposta do resultado

em pouco tempo;

•  Fonte de conhecimento

são as pessoas

envolvidas

•  Erros incorrem em alto

custo;

•  Envolve muitos recursos;

•  Quando os resultados surgem

já é muito tarde para

mudar;

•  As fontes de conhecimento

são especializadas.

Contexto e tomada de decisão Contexto e tomada de decisão

•  R..-2"(C-")C-"3#.-2S"T"""U'20-2)#"1-".'2+<)#1-""

"'$"0-+3-")'$0-S"T"""V-()'"1'"3-(I'3&$'()-"

"2C-"#2"0'22-#2""'(:-<:&1#27"

•  R..-2"&(3-..'$"'$"#<)-"3+2)-S"•  R(:-<:'"$+&)-2".'3+.2-2S"•  W+#(1-"-2".'2+<)#1-2"2+.4'$"G;"*"$+&)-")#.1'"0#.#"$+1#.S"

•  =2",-()'2"1'"3-(I'3&$'()-"2C-"'20'3&#<&5#1#27"

Decisões programadas

Em cumprimento a práticas internacionais de operação de complexos industriais, a Petrobras, de forma regular e periódica, promove paradas planejadas nas suas

plataformas com vistas à manutenção das instalações. Trata-se de procedimento

estruturado e previamente definido.

Decisões não programadas

Empresa sediada na cidade de Araraquara S.P. conhecida pela fabricação de meias, tomou uma

decisão não programada de fabricar produtos que não faziam parte da sua história, numa tentativa de reverter o processo de envelhecimento que a marca enfrentava. Ela fabricava 3 mil tipos de meias, ampliou a produção

para mais de 10 mil itens, investindo na criação de novas linhas de produtos. Essa decisão estratégica

elevou o faturamento da empresa, em 97%.

Comparação entre as decisões

Decisão

Concepção

Prospecção

Problema

Julgamento e avaliação de alternativas

Criação de alternativas

Análise de um problema ou situação que exige solução

Processos de tomada de decisão

Herbert A. Simon 1916 - 2001

Etapas do processo decisório


Os gestores devem avaliar sempre o progresso da organização, bem como

monitorar as tendências do ambiente para conseguir identificar as situações

críticas que podem necessitar de uma decisão.


Consiste no estabelecimento dos objetivos que se pretende

alcançar com a decisão e na análise das causas que estão

na origem da situação.


Consiste na geração de possibilidades de ação

que permitam responder às necessidades da situação e

solucionar as causas subjacentes.


Técnica mais usada para estimular a criatividade no

desenvolvimento de alternativas. Ele é baseado em três regras básicas: preparo, fase criativa e avaliação das

alternativas.


Consiste na criação de um clima que facilite a discussão aberta de assuntos, para que a diversidade de opiniões e de experiências possibilite

um entendimento mais amplo de questões e geração de

ideias inovadoras e criativas.


Consiste na avaliação e comparação das

alternativas geradas, com o objetivo de selecionar a

melhor. Ela começa com a identificação dos principais

impactos de cada alternativa na organização.


•  Análise de prós e contras;

• Matriz de prioridades;

•  Árvores de decisão;

• Matriz de resultados;

•  Sistemas especialistas


1. Análise de prós e contras

Técnica de análise de alternaivas que consiste

na listagem das vantagens e

desvantagens de cada possibilidade de decisão.


2. Matriz de prioridades Técnica de análise que consiste na construção de uma matriz que permite comparar cada uma das

alternativas por meio de atribuição de pesos diferenciados a cada um dos critérios de decisão.


3. Árvores de decisão Técnica de análise

que permite a visualização gráfica das alternativas, na

qual cada uma delas é representada como

o ramo da árvore.


4. Matriz de resultados

Consiste na construção de uma tabela ilustraiva

das várias possibilidades e dos

resultados associados a cada uma delas.


5. Sistemas especialistas

Sistemas programados para simular a decisão

de um especialista.


Escolha da melhor alternativa que se adapte aos objetivos e valores da

organização e que permita resolver o

problema ou aproveitar a oportunidade que estiver

na origem da decisão.


O tomador de decisão deve monitorar a

implementação da decisão e avaliar sua eficácia no

alcance das metas estabelecidas.

Elementos da tomada de decisão

1.  Critério = o que eu quero –  Ordenação de preferências = prioridade –  Avaliação dos resultados possíveis de cada

ação = avaliação das consequências –  Limites da racionalidade

•  Indiferença às opções de escolha (impossível ordenar as preferências)

•  Evidências insuficiente = julgamento das consequências prejudicado

2.  Conjunto oportunidades = o que eu posso 3.  Ação = melhor reflete 4.  Decisão racional = escolho a que melhor

atenda meus critérios

•  É fundamental no gerenciamento. •  É utilizar uma metodologia para entender e

analisar uma situação ! conseguir boas respostas e resultados = no final do processo.

QUAL PROCESSO?

Aprender a tomar decisões

P LANEJAR Definir objetivos e caminhos para alcançá-los

O RGANIZAR Estabelecer meios e recursos necessários para alcançar objetivos

D IRIGIR Orientar as atividades

C ONTROLAR Acompanhar e avaliar o desempenho

Etapas do processo gerencial

Toda ação pressupõe uma ação

Toda ação tem consequências

AÇÃO DECISÃO CONSEQUÊNCIAS

Tomada de decisão

•  PERCEPÇÃO DO PROBLEMA perceber algo fora da normalidade que pode

estar ocorrendo, descrever a situação-problema para poder analisá-la racionalmente. •  DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

diferenciar o que é causa e o que é sintoma; fase de poucas informações, delimitar o problema apenas nas informações descritas.


•  COLETA DE DADOS obter todas as informações sobre a origem da situação e ouvir todas as pessoas envolvidas.

– As informações colhidas de forma detalhada devem ser registradas para posterior análise.

•  ANÁLISE DOS DADOS

destacar as informações relevantes ao problema, tentando “chegar às causas e aos fatores envolvidos na situação-problema”.

– Pode ser necessária a redefinição do problema segundo as novas informações.


PROCESSO DECISÓRIO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Identificação e definição do problema Planejamento

Coleta de dados Análise dos dados

Organização Direção

Procura de soluções Escolha da solução

Implementação Avaliação Controle

Processo de tomada de decisão

•  Eficiência ! fazer as coisas corretamente. •  Eficácia ! preocupação com os fins.

Você será eficiente a medida que souber dirigir, executar comandos necessários sem

cometer barbeiragens ou excessos.

Você será eficaz quando souber chegar ao seu destino pelo melhor percurso possível.

Objetivos da administração

Por experiência:

fazendo você

mesmo

Por experiência:

aprendendo

com os outros

Intuição: baseada

no informal, na

especulação, em

processos

inconscientes.

Análise: envolve

estudo das

partes e

entendimento do

todo

Como aprendemos a decidir ? Como aprendemos a decidir?

Por experiência:

fazendo você

mesmo

Por experiência:

aprendendo

com os outros

Intuição: baseada

no informal, na

especulação, em

processos

inconscientes.

Análise: envolve

estudo das

partes e

entendimento do

todo

Como aprendemos a decidir ?

Por experiência:

fazendo você

mesmo

Por experiência:

aprendendo

com os outros

Intuição: baseada

no informal, na

especulação, em

processos

inconscientes.

Análise: envolve

estudo das

partes e

entendimento do

todo


Por experiência:

fazendo você

mesmo

Por experiência:

aprendendo

com os outros

Intuição: baseada

no informal, na

especulação, em

processos

inconscientes.

Análise: envolve

estudo das

partes e

entendimento do

todo


!"#$!%&'( )")*+%,'( -"#$!%&'(.()")*+%,'(

Decisão

baseada nos

conhecimentos e

experiências

anteriores e

processos

inconscientes.

Decisão baseada

na análise e na

lógica.



!"#$%&'() *"(+,&-() !"#$%&'().)("(+,&-()

Abordagem intuitiva e analítica

•  Gera aprendizagem;

•  Gera comprometimento e motivação para a ação proposta;

•  Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção

de alternativas.

Processo de tomada de decisão Processo de tomada de decisão

Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz

a uma solução eficaz de um problema, outras não.” *

Pontos Positivos:

•  Aceleram nossos processos internos

de julgamento e ação

•  Simplificam a realidade

•  Fundamentam nossas direções e

escolhas

Pontos negativos

•  Muitas vezes são difíceis de perceber e

portando difíceis de mudar

•  Os julgamentos podem ser tendenciosos

•  Podemos não enxergar riscos

A Intuição

* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523

A intuição

O que sabemos . . .

T""="(-22#".#3&-(#<&1#1'"*"<&$&)#1#"K!"#$%&%'()*"$)+,-./''X"!"2'."I+$#(-"*"ED+#2'>.#3&-(#<F9" "0.-3'22#1-."&$0'.,'&)-"1'"&(,-.$#/6'2""X"Y-<+/6'2"EZ?$#2F"K.#3&-(#<&1#1'L"2C-""&$0.-:;:'&2"

T""M-$0<'B&1#1'9"&(3'.)'5#9".'2).&/6'2"1'" ")'$0-"'"3+2)-"&()'.,'.'$"(#")-$#1#"1'" "1'3&2C-7"

Conflito entre análise e intuição T""K",(2&-'(%"'#-)"'#$")-.)c"+.d))X""!"E#(#<N?3-F"0<#('G#9"0-1'"2'."$+&)-" "3-(2'.:#1-.9"#:'2-"#-".&23-S"X""!"E&()+&?:-F"D+'.",#5'.9".'#<&5#.9"'B0'.&$'()#."'"

"0-1'"2&(#<&5#."#-"E#(#<N?3-F"-":#<-."1-2" "3.&)*.&-2"'$-3&-(#&2"'"1#"0.Z0.&#"&()+&/C-S"T"":-%-)2-'."=+&$)-)"*+&,N3$&-)"'#$")-)('(,N<2-) )")-)&'#+&<?-j))X""P'<I-.#."2'$0.'"-"'()'(1&$'()-"1-"3-()'B)-S"X""U'A'?."2-%.'"-"#0.'(1&5#1-"1#2"'B0'.&@(3&#2S""X""Y'."1&23&0<&(#1-"(-"+2-"1'",'..#$'()#27"

•  M-$-"-3-..'$"#2"1'3&26'2"(#".'#<&1#1'J"02&3-<-4&#9"2-3&-<-4&#9"#().-0-<-4&#"777"

•  M-$-"1':'.&#$"-3-..'.J"'3-(-$&#9"$#)'$;?3#9"$*)-1-2"777"

•  ck+")2-'2,+.O".)/-C"%-.)#-%($)()/($<$)C(.)&'6-$%(0O".)C&./-'N?"&.d)`)C"2&.O".)C")*+(,&C(C"l)

•  :-%-)#-%($)%",;-$)C"2&.O".j)$"*+"$)>+,=(%"'#-.)/"..-(&.)")(3"$#+$()/($()()(/$"'C&7(="%4"

Pensar sobre:

No processo decisório

Armadilhas psicológicas

T""R'2-$(="%J"1#.":#<-."1'20.-0-.3&-(#<"0#.#""&(,-.$#/6'2".'3'%&1#2"'$"0.&$'&.-"<+4#.S"

T""!"#"$%&'$(J"-2".'2+<)#1-2",#:-.'3'$"#2" "#<)'.(#?:#2"D+'"0'.0')+#$"#"2&)+#/C-S"T""D"%P$&(J"-"D+'"<'$%.#$-2"0.&$'&.-"&(A+'(3&#"

"G+<4#$'()-2"'"0'.3'0/6'2S"T""FG2"..-)C")2-'J('0(J")'."+$#":&2C-"&..'#<&2)#"1#"

"'B#?1C-"1'"2+#2"1'3&26'2S"T""F'?-,?&%"'#-)"%-2&-'(,J"-?$&2$-"-+" "0'22&$&2$-"&..'#<&2)#S"

Armadilhas psicológicas

Teoria da racionalidade limitada

Para mudar um

padrão de

pensamento você

precisa fazer um

(grande) esforço

consciente.

“Uma decisão razoável para

um problema bem definido

é melhor que uma solução excelente

para o problema errado.“

Hammond

Reflexão

Estilos de tomada de decisão Existem quatro abordagens individuais diferentes. As pessoas diferem em duas dimensões:

1. Maneira de pensar: Algumas pessoas são lógicas e racionais. Elas processam informações sistematicamente. Outras são criativas e intuitivas. Percebem as coisas em seu conjunto.

2. Tolerância à ambiguidade: Necessidade de estruturar as informações

para minimizar as ambiguidades, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.

Estilos de tomada de decisão

71

Analítico Conceitual

Diretivo Comportamental

Maneira de pensar Racional Intuitivo

Baixa

Alta

Tole

rânc

ia à

Am

bigu

idad

e

Modelos de estilos decisórios

1.  Estilo diretivo 2.  Estilo comportamental 3.  Estilo analítico 4.  Estilo conceitual

Quando estas duas dimensões são traduzidas graficamente, formam 4 estilos de tomada de decisões.

Estilos de tomada de decisão

•  As pessoas que se enquadram no estilo diretivo têm pouca tolerância à ambiguidade e buscam a racionalidade. São eficientes e lógicas, mas sua eficiência resulta em decisões tomadas com base em um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas. Toma decisões mais rápidas e voltadas para o curto prazo.

Estilo diretivo

Estilo comportamental

•  Caracteriza os tomadores de decisão que se preocupam com as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. Eles são focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Esse gestor evita conflitos e busca a aceitação.

Estilo analítico

•  Tem uma tolerância muito maior à ambiguidade. Isto leva ao desejo de mais informações e a consideração de um maior de alternativas. É um tomador de decisões cuidadoso e capaz e se adaptar ou enfrentar novas situações.

Estilo conceitual

•  Tem uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de várias fontes e a considerar um grande número de alternativas. Seu enfoque é a longo prazo e elas são ótimas para encontrar soluções criativas para os problemas.

Mensagem

VRDD5A!9"[-I("Y7"0&1,23&2'4$-&+,5&$-&27"\.#17"P#.3'<-"V&<#.1&"V'..'&.#7"U&-"1'"[#('&.-J"R<2':&'.9"]^^_7"URmFKDR9"P#B"`7"67"1&22"'%&1,287,"7"\.#17"a#(&'<"b&'&.#7"U&-"1'"[#('&.-J"R<2':&'.9"]^c^7"!RnFAe5Ka9"\I-$#2"`7"4$-&+,59$1,)')$)+:*1)'$"2'$&581,"2/'1";"'#2)7')')$<+,2&'%&',$="7;)>3&2'?)7)'"@-&7'7&2#+-)%"2'2#?&7,"7&27"\.#17"=(#"d'#).&5"U-1.&4+'27"U&-"1'"[#('&.-J"R<2':&'.9"]^c^7"IoA[FfWaFoA9"Ye1('e7"6"7'A#&'&B&1#*C"2',$-&+,5&$-&2'=)+D);7"YC-"8#+<-J"Pd--f29"]^^g7""pfR!qFffE"P#<3-<$7"E'%&1,2F"'$#;'?,21)7'%&'"+D"27"\.#17"Q&:#(1<-"P-(?4'<<&"[.7"U&-"1'"[#('&.-J"U-33-9"]^hh7"DRAnoffFE"d7S"a#:'(0-.)9"\7"E2';&+D"7&2'%&1,23&2'2F"'2&;?7&'%,G1&,27"\.#17"i'-(#.1-"=%.#$-j&357"U&-"1'"[#('&.-J"M#$0+29"]^c]7"5oV9"=%.#I#$"Y&("K3--.1L7"H";)%)'%&'%&1,2F"'$)2'"75)$,I)>3&27"YC-"8#+<-J"Y#.#&:#9"]^cc7")W&#".j)T"\RaJ"Ik0Jlljjj7)'173-$"9"1'2)#D+'"0#.#J"YI''(#"me'(4#.J"`-j")-"$#f'"3I--2&(4"'#2&'.7"K&(4<@2"3-$"<'4'(1#2L7"T"`#.:#.1"d+22&('22J"Ik0JllI%2jf7I%27'1+l)-0&32l1'3&2&-($#f&(47I)$<"J"2'<'/C-"1'"#.?4-2".'<#3&-(#1-2"3-$")-$#1#"1'"1'3&2C-"K&(4<@2L7"

Referências

O ambiente organizacional e o processo decisório

Business

Transcript of O ambiente organizacional e o processo decisório