O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO,

A GOVERNANÇA COOPERATIVA

E O COOPERADO

Organização das Cooperativas Brasileiras

OCB/CE E SEGUROS UNIMED

FORTALEZA ,27 DE JUNHO DE 2011

Mauricio Landi Pereira

Assessor Estratégico da OCB

CURRÍCULO

2

Engenheiro Agrônomo – 1970 - Universidade Federal de Viçosa – UFV

Especialização: Economia Rural – UFV

Gestão empresarial – Fundação Dom Cabral – FDC/ MG

Planejamento Empresarial e Estratégia Competitiva – FGV/SP

Cooperativismo – Universidades de Munster – Alemanha e Varsóvia – Polônia

Funções Exercidas

Técnico ACAR / EMATER

Superintendente de Cooperativismo do Estado de Minas Gerais

Diretor da Fundação de Desenvolvimento Cooperativista – FUNDEC /MG

Superintendente da CREDIMINAS – Cooperativa Central de Crédito de Minas Gerais

Superintendente da Cooparaiso –Cooperativa Regional de Cafeicultores de S. Sebastião do Paraiso-MG

Conselheiro OCB/OCEMG

Vice Presidente da Associação das Cooperativas de Café do Sul de Minas Gerais

Vice Presidente do Centro de Excelência do Café do Sul de Minas Gerais

Presidente da Agência de Desenvolvimento do Sudoeste de Minas Gerais - ADEBRAS

Presidente do Nosso Banco – Banco do Povo (microcrédito) Sudoeste de Minas.

Atualmente

Assessor Estratégico da OCB

Conselheiro do SICOOB NOSSOCRÉDITO (Cooperativa de Crédito)

Inspetor Secretário do CREA – Regional – São Sebastião do Paraíso

Vice-Presidente do Conselho da Fundação Edu. Comunitária Paraisense – Centro Universitário

MAURICIO LANDI PEREIRA

APRESENTAÇÃO

3

APRESENTAÇÃO

A OCB/CE e a Seguros UNIMED ao planejarem a realização desta palestra , o fizeram com base na importância de se

pensar e discutir o papel das lideranças na governança corporativa das cooperativas, pois, liderança é uma questão de

atitude. É saber conduzir a cooperativa na busca de resultados desejáveis com envolvimento participativo de toda a

organização e, principalmente, de seus cooperados.

Numa entidade cooperativa, que é, por essência, uma organização de pessoas, pois este é o seu capital social, tem-se a

governança corporativa como seu espírito constituinte, um arcabouço consolidado de diretrizes e regras.

Espera-se, com esta palestra, fomentar entre os participantes e depois nas suas cooperativas, a discussão do papel

fundamental das lideranças na gestão participativa de uma governança que inove e promova mudança.

Esperamos que possa surgir uma nova etapa, uma nova plataforma de oportunidades resgatando os princípios dos

fundadores da Cooperativa, no qual motivação e foco devem ser características marcantes desses líderes.

Esta mudança, através da Governança Corporativa, implica em dedicação e motivação, faz-se necessário que cada

cooperado seja um líder e que passe a “ter a paixão de um Presidente sem receber nenhuma glória” (segundo João

Bosco Lodi). Pois, ter-se-á de sua participação rumo, segurança , representatividade , inovação, mudança e resultado.

O governo e a gestão da cooperativa estão sob a liderança do Conselho de Administração,

mas a decisão segue nas mãos do cooperado.

João Nicédio Alves Nogueira

Presidente da OCB/CE

EXCELÊNCIA

EMPRESARIAL

GERENCIAL

NOVAS

REALIDADESNOSSAS

REALIDADESNOSSAS

RESPOSTAS

4

O COOPERATIVISMO BRASILEIRO

5

NOVAS REALIDADES

O MUNDO EM MUDANÇAS

A SEQUÊNCIA DAS GERAÇÕES

6

GERAÇÃO PERÍODO CARATERÍSTICAS MARCANTES

Tradicionais Até 1945

• Dedicação e a praticidade;

Aceitam e admiram hierarquias;

Permanecem muito tempo em uma mesma empresa;

Costumam se sacrificar para alcançar seus objetivos;

Pessoas sérias e devotas aos seus objetivos (guerras)

Pós-guerra 1946 a

1964

Não vivenciou o mundo destruído e pode ter mais otimismo;

Foca na boa educação dos filhos e nos valores pessoais;

É focada naquilo que faz.

Geração X 1965 a

1980

Tenta equilibrar vida pessoal e trabalho;

Tornou-se mais cética e superprotetora conforme as crises que

atravessou.

Geração Y Após 1980

Possui forte estima;

Informa-se o suficiente para questionar;

É multitarefa – costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo;

Nega-se a perder tempo em tarefas onde não veja sentido;

Busca, acima de tudo, a autorrealização - estar satisfeito com aquilo

que faz e conquista na vida;

Rejeita a estagnação no trabalho e nas relações;

É ética e engajada na luta por um mundo melhor.

EVOLUÇÃO ETÁRIA DA POPULAÇÃO BRASILEIRA - 1980

7

EVOLUÇÃO ETÁRIA DA POPULAÇÃO

BRASILEIRA - 2010

8Fonte: Research – Deloitte (a partir de dados do IBGE).

EVOLUÇÃO ETÁRIA DA POPULAÇÃO

BRASILEIRA - 2050

9Fonte: Research – Deloitte (a partir de dados do IBGE).

EXPANSÃO DA CLASSE C

Classe

Social

2005 2010

A/B

C

D/E

Obs. Critério Brasil de classificação das classes que considera o poder de compra levando em conta

renda, posses de bens e graus de instrução.

Fontes: O Observador Brasil 2011/ CETELEM e IPSOS PUBLIC AFFAIRS. Infográfico/AE

26

63

93

42

101

48

DISTRIBUIÇÃO DA POPULAÇÃO - milhões de pessoas

10

11

O QUE EXPLICA A QUEDA DE DESIGUALDADEO que mais contribuiu na distribuição de renda, em %

67%

17% 15,50%

0,50%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Renda do trabalho Programas Sociais Beneficios Previdenciários

Outras Rendas

Fontes: O Observador Brasil 2011/ CETELEM e IPSOS PUBLIC AFFAIRS. Infográfico/AE

Fonte: Observador Brasil 2011/CETELEM E IPSOS PUBLICOAFFAIRS .. Infografico /AEOrasil 2011/ CETELEM e

IPSOS PUBLIC AFFAIRS. Infográfico/AE

12

NOSSAS

REALIDADES

13

mudança operacionalmudança voluntária

Mudança total

Extinção

mudança direcional

mudança essencial

Na fase inicial - da fundação e

desenvolvimento – a cooperativa

cresce e se estrutura

Na fase seguinte não há escolha, é

mudar ou mudar. A transformação é

condição para sobreviver

O PROCESSO DE MUDANÇA

CICLO DE VIDA DA EMPRESA COOPERATIVA

A COOPERATIVA É ESTRATEGICAMENTE

INEFICAZ E INEFICIENTE SE:

14

• Os resultados estão estagnados;

• há uma visão que parece impossível e

• há poucas chances de crescimento

para os profissionais

15

EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ESTRATÉGICA

DA COOPERATIVA

Fonte: Adaptado de Gestão Estratégica-INCG- Paula Laudares p 73

16

A COOPERATIVA EFICAZ

Fonte: Adaptado de Gestão Estratégica-INCG- Paula Laudares p 72

17

O CRESCIMENTO RENTÁVEL E SUSTENTÁVEL

DEVERÁ ESTAR SUPORTADO POR NOVAS

PLATAFORMAS DE CRESCIMENTO

Fonte: Revista DOM, FDC, Nº 5- junho de 2008

TODO DIRIGENTE TEM QUATRO

PERGUNTAS A RESPONDER

1º Qual é o nosso NEGÓCIO?

2º Qual tende a ser o nosso negócio?

• Tendências,

• Oportunidades e ameaças;

3º Como está nossa governança?

4º Qual deveria ser o nosso negócio-futuro? • Pensar de forma estratégica significa definir objetivos;

• Estratégia é o meio utilizado para conciliar a situação

presente com o futuro desejado.

18

19

Passado Presente “plantio”Futuro do Presente

“colheita”

Futuro

para o

Presente1 ano 4 anos

Modelo

Cooperativo

Atual

“Cooperado como

Inquilino”

Tendências

COOPERATIVA

• Governança

* Gestão Estratégica

* Qualidade Serviços

• Gestão da Qualidade

• Competências

• Responsabilidade social

PRODUÇÃO/SERVIÇOS

* Produtividade/qualidade

* Serviço Diferenciado

•Gerência

COOPERADO

* Dono

* Uso dos serviços

* Assistência Técnica

• Participação

• Fidelidade

Planejamento Estratégico

(Competência Gerencial)

Pessoas-Processos

Cenários

COOPERATIVA

• Governança

* Globalização

*Alianças Estratégicas

•Excelência Empresarial

•Intercooperação

PRODUÇÃO

* Exigência Qualidade

* Aumento consumo

* Certificação

* Tecnologias Diferenciadas

* Mercado Futuro

COOPERADO

* Gestor - Governança

* Organização Classista

* Política da Classe

* Meio ambiente

Plano Plurianual

(Competência Empresarial )

Políticas - negócios

CENÁRIOS DE PLANEJAMENTO

NOSSAS RESPOSTAS

20

TENDÊNCIAS DO

COOPERATIVISMO

1. Profissionalização da Gestão

Ramos do Cooperativismo

Autocontrole

Capacitação

Comunicação

Governança

2. Educação Cooperativista

Educação Cooperativista

Capacitação Cooperativista

Formação Cooperativista

3. Intercooperação

Formação de redes empresariais

cooperativistas

Inter-ramos e intra-ramos

4. Responsabilidade social com as

comunidades

Ações Sociais

Educação

Comunicação

21

Conjunto de mecanismos e controles, internos

e externos , que permite aos cooperados

definir e assegurar a execução dos objetivos

da cooperativa, garantindo sua continuidade e

os princípios cooperativistas

GOVERNANÇA COOPERATIVA

PROBLEMAS QUE DEVEM SER

TRATADOS NA GOVERNANÇA

23

• Como o cooperado pode garantir que um gestor

contratado vai agir de acordo com o interesse da

cooperativa?

• Como organizar os interesses dos cooperados e

controlar o comportamento dos gestores?

• Quem tem o poder de decidir sobre os objetivos da

cooperativa?

• Como assegurar que seus objetivos serão

implementados?Joaquim Rubens Fontes Filho

Princípios Fundamentais

• Transparência

• Equidade e participação

• Prestação de contas

• Cumprimento das leis

• Ética

• Responsabilidade Corporativa (Sustentabilidade)

Pilares Básicos:

Propriedade Conselho Diretoria Conselho Auditoria

de Executiva Fiscal Independente

Administração

24

Propósitos*Coesão

Societária

Poder

*Visão Clara * Estratégia Consistente

A BOA GOVERNANÇA NA

COOPERATIVA

A – Perpetuar a Cooperativa

B - Performance acima da média

C - Agregar valor

D - Satisfação Cooperado

25

OBJETIVOS DA GOVERNANÇA

COOPERATIVA

A - Perpetuar a Cooperativa

• Estratégia eficiente

• Profissionalização

• Participação do cooperado

OBJETIVOS DA GOVERNANÇA

COOPERATIVA

B - Performance Acima da Média

• Inovação

• Alianças

• Excelência Empresarial

OBJETIVOS DA GOVERNANÇA

COOPERATIVA

C- Agregar Valor

• Comprometimento

• Alinhamento à estratégia

• Sobra / Geração de Caixa / Crescimento

OBJETIVOS DA GOVERNANÇA

COOPERATIVA

OBJETIVOS DA GOVERNANÇA

COOPERATIVA

D- Satisfação do Cooperado

• Fidelidade

• Orgulho de ser cooperado

• Melhoria de renda

Questão Humana

Cooperação

Envolvimento e Participação

Comprometimento

Confiança

x

Motivação30

GOVERNANÇA COOPERATIVA

Motivação

Interesse

Paixão Razão

Propósito

(força) (previsibilidade)

(desejo de realizar)

(motivador - inspirador - empolgante)

31

GOVERNANÇA É BUSCAR

RESULTADOS DESEJÁVEIS

Pessoas Processos

Propósitos

Resultados

(com que pessoas) (como chegar)

(o que quer ser)

foco

finalidade

missão

intenção estratégica

visão

32

COMPETÊNCIA

EMPRESARIAL

COMPETÊNCIA

GERENCIAL

A Governança Cooperativa

e a Estrutura de Poder

GOVERNANÇA

Governança

(Poder)

DONO USUÁRIO

Confiança

Uma Relação de Confiança e Equilíbrio

o Cooperado como Dono e Usuário

34

COOPERATIVA, UMA SOCIEDADE DE PESSOAS

Confiança

Resultado• Eficiência

econômica /empresarial

•Eficácia

social / sustentabilidade

Cooperados

Assembléia

Conselho

Administração

/ Fiscal

Diretoria

Operacional

35

Ênfase na

Maximização do

Valor Econômico

Manutenção

do

Controle

Dimensão da

Mudança do

Modelo

Controle

(Poder)Outro

Grupo de Interesse

OBS: Adaptação da Pesquisa Panorama da Governança

Corporativa no Brasil”, 2001, realizada pela Mckinsey &

Company e Kerry / Ferry International

ImportânciaAlta

Baixa

DILEMA NA EVOLUÇÃO DE MODELOS X MUDANÇA(Grupo de Interesse x Dimensão da Mudança do Modelo)

36

ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA E

GESTÃO NA COOPERATIVA

Cooperados (Donos) – Assembléia

Conselho de

Administração

Diretoria

Operacional

Estrutura

de

Governança

Estrutura

de

Gestão

37

38

LEGITIMIDADE DOS DIRIGENTES

ELEITOS – MODELOS DE ANÁLISE

Modelo de Governança

Conselho Administração (CA)

Diretoria Executiva (DE)

Legitimidade de

representação,

conhecimento e

identificação

com o Quadro

Social

Capacidade

empreendedora

Conhecimento

do negócio

quanto a

aspectos

comerciais e

concorrenciais

Domínio das

ferramentas de

gestão e de

controle de

riscos

DE Somente

Membros do CA Alto Alto Baixo Baixo

DE Apenas Associados Alto Alto Baixo Baixo

DE Profissionais

Não Associados Média Média Alto Alto

DE Membros do CA

e Profissionais Alto Alto Alto Alto

Fonte:Marco Aurélio Almada –Governança Corporativa em Cooperativa.

A GOVERNANÇA E A EVOLUÇÃO DO

MODELO TENDÊNCIA

O que

Define o

Modelo?

Modelo Atual

•Pouca participação do Cooperado;

•Conselheiro com envolvimento

parcial;

•Práticas informais de Governança;

•Escassez de profissionais

capacitados (Qualificados)

•Remuneração como fator

Pouco relevante

Modelo Emergente

•Participação Cooperados

•Governança Estruturada

•Acesso ao capital para

executar suas estratégicas

no seu mercado tradicional

•Gestão profissional

•Remuneração variável

mais estendida.

Modelo de Mercado

•Cooperados Fidelizados

•CRM-Gestão de Relacionamento

•Busca de resultados

•Governança Estruturada

•Compartilhamento Estratégico

•Aspiração e capacitação

financeira para competir

globalmente

•Remuneração como fator

importante, ligado ao

desempenho

Profissionalização

-Competência Gerencial-

Compartilhamento

de Controle

-Competência Empresarial-

Adaptação da Pesquisa “Panorama da Governança Corporativa no Brasil”, 2001, realizada

Pela Mckinsey & Company e Kerry / Ferry International 39

CARACTERISTICAS DOS MODELOS

FOCO DAS MUDANÇAS

Modelo

Atual

Modelo

Emergente

Modelo

De Mercado

ESTRUTURA

DE

PODER

-Alta concentração;

-Poder de grupos;

-Pouca participação dos cooperados

-Alta concentração;

-Início de

compartilhamento;

-Cooperados mais

participativos

-Consideração sistemática dos

interesses dos cooperados;

-Cooperados muito ativos

-Retenção do controle determinada

pelo desempenho

-Maior dispersão do controle

PODER

X

GESTÃO

Controle

-Alta sobreposição; -Sobreposição mais

moderada

-Baixa sobreposição

Práticas

ESTRUTURA

DO

CONSELHO

-Estruturas informais;

-pouco envolvimento;

-Estruturas formais;

-Criação do Conselho

Consultivo externo;

-Estruturas completamente

formais;

PROCESSOS

DO

CONSELHO

-Pouca clareza na divisão dos papéis

conselho/executivos;

-Pouco envolvimento na definição das

estratégias;

-boas informações mas não analisadas

-Clareza na divisão dos

papéis conselho/executivos

-Processos formais e bem

definidos;

-Envolvimento nas

estratégias;

-Decisões eficientes

-Processos formais e

transparentes, com adequada

comunicação aos cooperados;

-Gerenciamento por desempenho

PESSOAS

-Escassez de profissionais

capacitados;

-Remuneração como fator pouco

relevante

-Conselheiros capacitados;

-Remuneração variável

mais estendida

-Conselheiros capacitados

-Executivos profissionais baseados

em competências e habilidades;

-Remuneração como fator

importante, ligado ao desempenho

Adaptação da Pesquisa “Panorama da Governança Corporativa no Brasil”, 2001, realizada

Pela Mckinsey & Company e Kerry / Ferry International40

PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS DO

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

•Definição da estratégia;

• Eleição e/ou contratação do principal executivo e sua destituição;

• Acompanhamento da gestão;

• Monitoramento dos riscos;

• Indicação e substituição dos auditores independentes;

• Supervisionar e avaliar o relacionamento entre os executivos;

• Aprovar o Código de Ética (conduta) da Cooperativa.

41

SUCESSO DE UMA COOPERATIVA

42

A

B

B A

Orientação

Controladora

A= Orientação Alta

B= Orientação Baixa

“ A Nova Governança Corporativa”

Conselho

Conselho Direcional

Empreendedor Controlador

Conselho Conselho

Administrador Fiscalizador

Orientação

Estratégica

GOVERNANÇA COOPERATIVA: UM NOVO PADRÃO

A - O cooperado: resgatá-lo como dono e usuário• Confiança

• Participação

• Alinhamento/coesão

• Renda/retorno/resultado

• Fidelidade

B - O conselho de administração/fiscal: revitalizar• Representatividade

• Competência

• Comitês

• Delegação/controle

• Transparência

C - Capital• Sócio

• Sobras

• Terceiros

D - Alianças Estratégicas43

SUCESSO DE UMA COOPERATIVA

O sucesso de uma cooperativa depende de sua capacidade de

estabelecer um campo de valor nas suas relações com os associados,

colaboradores e clientes com que relacione na cadeia produtiva.

É alcançar reconhecimento e mérito. É ser útil.

É ser reconhecida, admirada.

É ter valores, como:

• manter o cooperado satisfeito e fiel;

• evoluir deliberadamente, desenvolver;

• usar recursos de maneira produtiva;

• atrair e manter talentos;

• cultura e ética exemplar;

• mantém relações significativas com os associados, colaboradores e clientes;

• seu resultado é admirado, merecido aos olhos da sociedade

44

Todos nós temos raízes e

também âncoras

“Vez ou outra é preciso fazer um “balanço” de mim mesmo, de modo a ver se estou sendo puxado para as raízes (que

alimentam) ou para as âncoras (que imobilizam), para a saudade (lembrança que alegra) ou a nostalgia (lembrança que dói), para

a alegria ou para a depressão.”

Mário Sergio Cortella

OBRAS DE REFERÊNCIA

HILB, Martin- A nova governança corporativa : ferramentas bem sucedidas para o conselho de administração;Saint Paul Editora, 2009.

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – São Paulo, 2003 –

www.ibgc.org.br

ELVIRA,Cruvinel F.Ventura , Joaquim Rubens F. Filho,e Mardem. M. Soares-Governança cooperativa: diretrizes e mecanismos para

fortalecimento da governança em cooperativas de crédito/, BACEN, 2009, 256 p.

KORN / Ferry e Mckinsey & Company. Panorama da Governança Corporativa no Brasil. Relatório de Pesquisa da – São Paulo, 2001 –

www.mckinsey.com

LIMA,Paula Viviane Laudares-Gestão Estratégica: o caminho para a transformação,INDG,2008

LODI, João. Governança Corporativa – o governo da empresa e o Conselho de Administração – Rio de Janeiro, Editora Campus, 2000.

OCB – Relatório Anual – 2010.

SROUR, Robert Henry . Ética Empresarial – posturas responsáveis nos negócios, na política e nas relações pessoais – Rio de Janeiro,

Editora Campus, 2000.

STEINBERG, Hebert. A dimensão humana da Governança Corporativa: pessoas criam as melhores e piores práticas – São Paulo,

Editora Gente, 2003.

46

BIALOSKORSKI NETO, S. I Workshop Internacional de Tendências do Cooperativismo. Ribeirão Preto. Fearp. Outubro de 1998.

OCB – Plano Estratégico 2009/2013.

ETHOS, Instituto. Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Afirmativas – dezembro de 2003.

HARVARD Business Review. Experiência de Governança Corporativa – Trad. Afonso Celso da Cunha Serra – Rio de Janeiro, Editora

Campus, 2001.

47

OBRIGADO pelo aprendizado

compartilhadoMauricio Landi Pereira

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