O feedback como ferramenta de gestão Thiago Dias Costa

Camila Carvalho Ramos

Como cobrar um desempenho superior de sua equipe quando os mesmos não sabem o que se espera deles? Talvez não haja melhor ferramenta para a melhoria do desempenho de uma pessoa que o feedback. A palavra inglesa feedback (retroalimentação), quando traduzida, pode ser compreendida como a devolutiva oferecida a respeito do desempenho do colaborador que possibilite a ele melhorar seu comportamento no futuro.

Por melhorar seu comportamento, nos referimos ao fato de que o bom feedback permite que nosso colaborador apresente comportamentos desejados e adequados àquele ambiente de trabalho com mais frequência. De forma oposta, o feedback também sinaliza que comportamentos não são desejados ou são avaliados como inadequados em determinado contexto. Assim, o feedback sinaliza o que é esperado e o que não é desejado do colaborador naquele contexto de trabalho.

Por mais básico que isso possa parecer, o feedback não é empregado como deveria ser. Parte da literatura que existe sobre o assunto aponta que o gestor, em várias ocasiões, não se sente à vontade em oferecer esta devolutiva para os membros da sua equipe. Em outras situações, o gestor carece de técnicas para oferecer esta devolutiva, o que pode minar sua segurança nesse processo. Ainda existem situações onde o gestor acredita que o papel dele é chamar a atenção e não oferecer feedback. Independentemente do motivo, uma das ações mais desejáveis e frequentes do gestor, oferecer devolutiva para os membros da sua equipe, passa a ser uma das ações mais raras.

Os mesmos problemas descritos acima também surgem quando o feedback é oferecido pelo colega de trabalho. Um feedback oferecido sem técnica é interpretado por aquele que o recebe como crítica. Quando o feedback é avaliado como crítica, ele passa a ser rechaçado quando deveria ser interpretado como oportunidade de melhoria pessoal. Assim, a falta de treinamento em oferecer devolutiva impacta tanto o gestor como a equipe. Neste momento, quando o colaborador não possui atores que forneçam uma devolutiva de qualidade a respeito do seu desempenho, identificar o que ele deve fazer em um ambiente de trabalho passa a ser um grande desafio.

A despeito da importância do feedback para o desempenho no ambiente de trabalho, os desafios para que ele se torne frequente permanecem. Felizmente, a literatura em análise do comportamento oferece um conjunto vasto conjunto de técnicas e recomendações de como oferecer um feedback de qualidade. Neste artigo vou tentar sumarizá-las em três grandes categorias.

Todo o feedback deve ser oferecido, em primeiro lugar, de forma contingencial. Isso significa dizer que ele deve ser oferecido ao colaborador logo depois que o comportamento em questão ocorre. Se eu tenho a oportunidade de conversar com o membro da minha equipe logo depois que ele me entregou um relatório, por exemplo, este feedback é forte. Todavia, se eu espero uma semana para falar com ele, o efeito do feedback é menor. Por fim, se eu aproveito aquela festa de confraternização de fim de ano para oferecer o feedback do relatório que ele me entregou em fevereiro, este feedback não tem mais eficácia nenhuma. Em termos gerais, a literatura a respeito da área aponta que o feedback vai perdendo a sua eficácia à medida que ele vai ficando

distante temporalmente da emissão do comportamento. Assim, não espere muito para falar com a sua equipe, ou pode não adiantar nada.

Em segundo lugar, é importante que o feedback seja impessoal. A devolutiva é sempre sobre o desempenho da pessoa e não a respeito dela. A diferença parece sutil, mas o efeito é devastador. O feedback deveria estar focado, no caso do nosso exemplo, em que melhorias deveriam ser promovidas no relatório e não no indivíduo. Vamos entender esta diferença com dois exemplos. Imagine que você deve dar um feedback para alguém que não está apresentando um bom desempenho na unidade ou está atrasando a entrega daquele relatório. No primeiro exemplo, o feedback está focado em características pessoais como “você anda desatento(a)”, “pouco concentrado(a)”, “sem foco”. Tais devolutivas denotam uma avaliação a pessoa e não ao que ela faz. Um bom feedback neste caso seria algo como o segundo exemplo:

“...seu desempenho na unidade ainda está aquém do que esperamos. Você está tendo alguma dificuldade? Posso ajudar em algo?”.

O primeiro exemplo foca na pessoa, enquanto o segundo foca no desempenho. É importante ressaltar que, quando o feedback é focado no desempenho, a pessoa se mostra muito mais receptiva pois não se sente diretamente atacada.

Por fim, o feedback deve ser diretivo, ou seja, deve descrever que aspectos daquele desempenho devem ser modificados. Retomando nosso exemplo, dizer que o relatório está ruim não auxilia o nosso colaborador em mudar seu comportamento no futuro. Todavia, apontar exatamente o que deve ser melhorado cria oportunidades para aprendizado. Assim, frases do tipo “...este relatório está uma porcaria, refaça-o!” não indicam ao nosso colaborador o que deve ser corrigido ou melhorado no relatório. Na verdade, este tipo de devolutiva só gera reações emocionais negativas por parte do interlocutor. Em contrapartida, um bom feedback descreve exatamente o que deve ser melhorado, como no exemplo a seguir

“...o modelo de gráfico que você empregou na página 37 não está condizente com o que seguimos na instituição. A partir de agora, utilize este modelo que eu estou lhe apresentando, ok?!”.

Neste caso, temos o exemplo de um feedback que, de fato, oferece oportunidades do colaborador melhorar seu desempenho no futuro pois ele aponta exatamente o que deve ser atentado.

À medida que essas três técnicas para oferecer feedback vão sendo empregadas, a devolutiva vai se tornando mais natural no ambiente de trabalho. É importante ressaltar que o feedback não precisa ser empregado somente para corrigir deficiências no desempenho. Feedbacks são importantes ferramentas para reconhecer o bom desempenho, indicando que aquilo que está sendo feito é o desejado pela

organização. Desta forma, não só o feedback proveniente do gestor passa a ser mais facilmente aceito, como a devolutiva proveniente dos colegas se torna algo mais usual. Em um ambiente de trabalho onde todos podem aprender ao mesmo tempo que ensinam uns aos outros, a instituição, seus colaboradores e o cidadão são os principais beneficiados.

Prof. Dr. Thiago Dias Costa, é coordenador do GESTCOM na Universidade Federal do Pará.

Profa. Dra. Camila Carvalho Ramos, é vice coordenadora do GESTCOM na Universidade Federal do Pará.