O IMPACTO DO ALTO TURNOVER NO SISTEMA DE ......autores conceituam o comprometimento organizacional...

O IMPACTO DO ALTO TURNOVER NO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Leonardo Cardoso Valentim

(LATEC / UFF)

Resumo: Em um ambiente competitivo é essencial possuir uma força de trabalho permanentemente

comprometida. O comprometimento pode minimizar as intenções de sair da empresa, implicando

índices mais baixos de turnover.

Altos índices de turnover podem comprometer significativamente os resultados organizacionais

bem como a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade é uma atividade complexa e

morosa, sendo que a reestruturação da empresa por processos, tal como define a norma NBR ISO

9001:2008, permite maior controlo, quer na implementação como no decorrer da atividade, assim

como uma maior aproximação ao cliente.

Concluiu-se que cabem às organizações que buscam manter colaboradores importantes para seus

planos estratégicos, aumentar o nível de satisfação no trabalho destes profissionais, proporcionar

um ambiente propício ao comprometimento afetivo com a organização afim de manter em

funcionamento pleno o Sistema de Gestão da Qualidade.

Palavras-chaves: : comprometimento organizacional, turnover, satisfação no

trabalho, sistema de gestão da qualidade, indicadores.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

1. Introdução

O ambiente organizacional vive constantemente sofrendo interferências de vários agentes, tais

como a escassez de recursos, concorrência, tecnologia, entre outros. Maximiano (1997) considera

que, no passado, os administradores podiam tomar decisões sem levar em conta aspectos que hoje

são extremamente relevantes, pois os ambientes eram menos sujeitos a mudanças e apenas a

concorrência era ameaça importante. Os recursos pareciam ser infinitos e os problemas e variáveis

a serem consideradas ocorriam em menor número.

Modificando significativamente o ambiente das organizações, a globalização desencadeou várias

mudanças nos paradigmas de gerenciamento e práticas administrativas.

Para que as empresa possam sobreviver nos atuais cenários competitivos, são necessárias

estratégias arrojadas e inovadoras e, ainda, trabalhadores cada vez mais comprometidos. Frente às

demandas de inovações, delineia-se um perfil de trabalhador mais participante, consciente,

responsável e comprometido, conforme aponta Leite(1993). Esse perfil de profissional implicará

em vários tipos de contrapartidas ou benefícios para os trabalhadores, em termos se supervisão e

de melhorias concretas nas condições de trabalho e as consequentes alterações no vinculo entre os

indivíduos e as organizações.

Nesse contexto, sobressai a necessidade de possuir uma força de trabalho que esteja

permanentemente comprometida com os objetivos da empresa (BASTOS, 1998). O

comprometimento pode minimizar as intenções de sair da empresa, levando a índices mais baixos

de turnover. Assim, estudos que relacionam comprometimento e turnover, além de entendimento

sobre o vínculo entre os indivíduos e a organização e, ainda possibilitar condições de melhorias

nas relações de trabalho.

Para que as empresas conquistem os níveis competitivos exigidos pelo mercado, não basta apenas

a utilização de ferramentas isoladas para melhoria da qualidade e/ou produtividade. É necessário a

estruturação da empresa através de um sistema gerencial que coordene o uso das técnicas e

ferramentas disponíveis e garanta condições necessárias ao planejamento, controle e melhorias de

cada um dos processes, só assim a empresa alcançará resultados satisfatórios. Com este objetivo o

Sistema de Gestão da Qualidade, tem sido implementado em muitas empresas como forma de

garantir a sobrevivência da organização a longo prazo. Contudo se não houver um controle do

turnover este processo ficará mais caro e longo de se conseguir.


3

1. OBJETIVO

Este artigo expõe os desafios com os quais uma organização se depara quando tem um elevado

índice de turnover e pretende adotar um Sistema de Gestão da Qualidade. Como minimizar os

impactos bem como a redução do turnover, que por sua vez, será aplicado um estudo de caso

de uma empresa de grande porte de prestação de serviços contábeis, mostrando as dificuldades

encontradas em implantar o SGQ e os projetos para redução do turnover.

2. REFERENCIAL TEÓRICO - METODOLÓGICO

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Os trabalho pioneiros do Mowday, Steers e Porter (1979) e Mowday, Porter e Steers (1982)

deram origem à maioria dos estudos sobre comprometimento organizacional. Apesar de

reconhecerem a existência de uma corrente comportamental, os autores enfatizam a natureza

efetiva dos processo de identificação do individuo com os objetivos e valor da empresa. Os

autores conceituam o comprometimento organizacional com uma força relacionada com a

identificação e o envolvimento do individuo com uma empresa em particular. Caracterizam o

comprometimento como “uma forte crença e aceitação pelo indivíduo dos valores e objetivos

da organização; um desejo de se manter como membro da organização” (MOWDAY;

STEERS; PORTER, 1979, p. 226).

Dos cinco principais enfoques do comprometimento organizacional que podem diferenciar a

maioria das pesquisas na área – enfoque efetivo; instrumental; normativo; sociológico; e

comportamental – o enfoque sobre as três dimensões básicas (comprometimento efetivo,

instrumental e normativo) tem predominado nas pesquisas – principalmente no Brasil, desde a

década de 90 (BASTOS, 1993). Alinhado às considerações de Bastos (1993) sobre o construto

Comprometimento Organizacional, Moraes et al. (1995; 1997) afirmam que a valorização do

trabalho, deve-se entre outros fatores, à maior estabilidade que esse tema aos estudos do

comportamento e das atitudes do trabalhador.


4

O comprometimento afetivo refere-se a uma ligação de natureza emocional do individuo com

a empresa. Mowday, Porter e Steers (1982) enfocam a natureza afetiva da relação de

identificação do individuo com os objetivos e valores da empresa. Nessa linha, o

comprometimento dos indivíduos vai muito além de uma postura de lealdade passiva para com

a empresa, envolvendo também um relacionamento mais ativo, no qual o individuo esteja mais

disposto a dar algo de si, a fim de contribuir para o bem-estar da empresa. É um sentimento de

lealdade, um desejo de pertencer à empresa e de se esforçar por ela, sendo tais dimensões

mensuradas através de uma escala de atitudes. A hipótese é de que o individuo assume uma

postura ativo a e que ao desejar dar algo de si para a empresa, a dimensão afetiva é, então

alimentada e sedimentada por meio de sentimentos do empregado.

O enfoque instrumental é visto como um mecanismo psicossocial, como o calculo de

consequências de ações prévias (recompensas e custos), que impõem limites ou restringem

ações futuras. É também denominado de “continuação” ou “calculativo”, fundamentando-se

no clássico trabalho de Becker (1960), no qual o autor descreve o comprometimento

instrumental como uma tendência do individuo de engajar-se em linhas consistentes de

atividades. Uma linha consistente de atividade pode ser entendida como, por exemplo, a

permanência do individuo na empresa (desenvolvimento de habilidades, contribuições para

fundos de pensão ou previdência privada nos dias de hoje) que tornam difícil o abandono da

empresa.

O enfoque normativo do comprometimento organizacional tem suas raízes na interseção entre

a teoria organizacional, enfocando os trabalhos de Etzioni (1975), e a Psicologia Social, na

qual estão inseridos os trabalhos de Ajsen e Fishbein (1980) sobre a estrutura das atitudes e de

seu poder preditivo em relação ao comportamento. Os estudos de Weiner e Vardi (1990)

discutem esse enfoque do comprometimento organizacional, estabelecendo um quadro de

referenciais denominado normativo-instrumental, em que trabalham os conceitos de sistema

cultural e sistema motivacional na determinação do comportamento humano nas organizações

Weiner (1982, p. 421) define o comprometimento como “um conjunto de pressões normativas

internalizadas pelo individuo para que seu comportamento seja compatível com os objetivos e

interesses da organização”. Segundo esse conceito, as pressões normativas predispõem o

individuo para se comportar de acordo com os padrões internalizados.


5

Na década de 90, os trabalhos de Meyer e Allen (1991; 1997) questionaram essa abordagem

unidimensional, demostrando que o comprometimento organização é um construto

multidimensional. O uso da expressão múltiplos comprometimentos refere-se, coletivamente a

vários focos, aos quais uma pessoa se torna comprometida, não se referindo aos diferentes

componentes do comprometimento.

A partir da analise de diversas definições, Meyer e Allen (1991, p. 67) conceituam os três

componentes básico para o construto comprometimento organizacional:

a) Comprometimento efetivo – referindo-se a um envolvimento emocional do empregado

em que ocorre uma identificação com a organização. “Empregados com um forte

comprometimento afetivo permanecem na organização porque assim o querem”.

b) Comprometimento instrumental – referindo-se a um comprometimento percebido como

custos associados por deixar a organização. “Empregados cujo vínculo principal com a

organização é baseada no comprometimento instrumental, permanecem na organização

porque precisam”.

c) Comprometimento normativo – refletindo um sentimento de obrigação de permanecer

na organização. “Empregados com um alto nível de comprometimento normativo

sentem que devem permanecer na organização”.

Meyer e Allen (1991) sugerem ser mais apropriado designar essas três dimensões do

comprometimento como componentes e não como tipo, por não serem mutuamente excludentes,

uma vez que os empregados podem experimentar todas as três formas, em diferentes graus.

Entender como e quando o comprometimento se desenvolve (antecedentes) e como ele ajuda a

moldar atitudes e comportamentos (consequentes), segundo Meyer e Allen (1997), permite às

empresas um melhor posicionamento para anteciparem-se aos impactos a que estão sendo

submetidos nos tempos atuais.

TURNOVER

Devido a ausência de um modelo teórico validade no Brasil, o turnover vem sendo estudado por

meio do cálculo de índices e de suas correlações com os construtos comprometimento e satisfação.

Uma definição geral proposta por Mobley (1992) para o termo turnover é saída de um indivíduo


6

de uma organização na qual recebia compensação monetária. Segundo Robbins (1999), o índice

de turnover pode ser medido por meio de números de funcionários desligados da empresa em

determinado período, comparativamente ao quadro médio de efetivos ou da ausência definitiva do

funcionário do seu local de trabalho.

Mobley (1992) argumenta que o turnover voluntário é um importante tópico de estudos, por que

implica em pelo menos três importantes consequências para a organização – potenciais custos;

perda de recursos humanos; e paralisação de atividades em execução. Para o pesquisador, as

intenções de turnover podem preceder um turnover efetivo.

Optou-se, nesta pesquisa, por abordar as relações entre turnover e o construto comprometimento,

porém sob uma perspectiva mais abrangente, considerando o turnover como um complexo

processo psicológico, que implica uma perspectiva gerencial.

Segundo Bastos (1993), a relação do turnover com comprometimento pode ser medida por meio

da variável intensão de sair – um melhor preditor de turnover.

Segundo Mobley (1992), o administrador deve ser capaz de:

a) Diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua organização;

b) Estimar as prováveis consequências;

c) Desenhar e implementar politicas, praticas e programas para um tratamento efetivo do

fenômeno;

d) Avaliar a efetividade das mudanças e antecipar futuras mudanças exigidas para o

gerenciamento efetivo do turnover em um ambiente tão dinâmico.

A revisão da literatura indicou a falta de bases conceituais do turnover como um processo

psicológico. Vários autores esboçam modelos de turnover (MARCH; SIMON, 1958; PRICE;

MUELLER, 1986; MOBLEY, 1977). Contudo, o modelo “expandido” de Mobley et al. (1979)

parece ser o mais detalhado, porque incorpora elementos dos modelos anteriores e tenta captar a

complexidade geral do turnover, tratando assim das variáveis organizacionais, ambientais e

individuais associadas ao fenômeno. O modelo é apresentado na FIG. 1.


7

De acordo com Mobley (1992), esse modelo apresenta três importantes variáveis que influenciam

diretamente as percepção individuais ligadas ao cargo e ao mercado de trabalho. Essas percepções

criam expectativas nos indivíduos, tanto quanto ao cargo atual como quanto aos cargos

disponíveis no mercado de trabalho. Os valores individuais influenciam diretamente os níveis de

satisfação no trabalho e essa satisfação, em conjunto com as atrações exercidas pelos cargos atuais

e alternativos, implicam intenções de sair da empresa ou de procurar outro emprego.

As intenções de sair da empresa manifestam-se também sob quatro aspectos básicos – a

centralidade nos valores não ligados ao trabalho; as crenças referentes às consequências do


8

desligamento; os obstáculos contratuais; e a gratificação imediata em contrate com a protelada.

Contudo, segundo Mobley (1992), fica muito clara nesse modelo a diferença entre as intenções de

sair ou procurar um novo emprego e o comportamento efetivo de turnover, tendo em vista que um

individuo, por exemplo, pode estar apenas com intenções de sair e não ter efetivamente um

comportamento de turnover.

As intenções de turnover, conforme apontado por Mobley (1992), podem estar relacionadas a

variáveis como fator gênero, fator idade, fator estado civil, fator nível de escolaridade, fator horas

trabalhadas, fator membro sindical, fator salário e fatores organizacionais.

SATISFAÇÃO NO TRABALHO

A satisfação no trabalho tem sido constantemente estudada. Observando-se as revisões

apresentadas por Hampton (1992) e Siqueira (1995), pode-se perceber que esse tema há muito tem

atraído estudiosos. Uma definição de satisfação no trabalho foi apresentada por Lee (2000:45),

como sendo “um prazeroso estado emocional resultante da avaliação de um trabalho ou

experiência no trabalho”. Outra definição de satisfação no trabalho foi proposta por D’Amorim

(1995:213) “como um estado emocional refletindo uma resposta afetiva em relação à situação de

trabalho”. Siqueira (1995) afirma que pesquisadores com uma visão social ou humanista

consideram satisfação no trabalho decorrente das experiências vividas no ambiente

organizacional, influenciando a vida social, saúde mental e até vínculos afetivos. Segundo ela,

apesar de várias definições terem sido apresentadas, uma definição exata de satisfação no trabalho

ainda não está sedimentada e poucos esforços foram feitos para defini-la de forma consensual.

Diante destas afirmações, pode-se concluir que existem ainda muitos conflitos na definição de

satisfação no trabalho. No entanto, vários pesquisadores já concordam com a característica

multifatorial e afetiva do conceito.

Frequentemente, os fatores mais pesquisados de satisfação no trabalho, segundo Tamayo (1998:

59), são satisfação com a natureza do trabalho, satisfação com o salário, satisfação com o sistema

de promoções, satisfação com os colegas e satisfação com os gerentes. Estes fatores são, muitas

vezes, utilizados na mensuração de satisfação no trabalho.


9

A satisfação no trabalho pode ser mensurada, segundo Siqueira (1995: 150), a partir de uma visão

multidimensional do conceito, por meio de instrumentos compostos por sub-escalas referentes a

aspectos específicos do trabalho. A pesquisadora acredita que para sua mensuração

unidimensional, satisfação no trabalho deva ser entendida como uma somatória de avaliações

particulares dos trabalhadores sobre cada aspecto do trabalho e que, no final, seja possível apontar

o grau de satisfação geral.

Estudando também a satisfação no trabalho, Lee (2000) afirma que algumas teorias de motivação

e das atitudes no trabalho podem servir de base para o entendimento da satisfação no trabalho.

Com referência às abordagens teóricas utilizadas no Brasil sobre satisfação no trabalho, Siqueira

(1995) afirma que essas abordagens são as mesmas que nortearam os estudos internacionais

realizados nos anos 60 e 70, recorrendo-se à teoria da administração científica de Taylor, teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow e teoria dos dois fatores de Herzberg. Ainda no Brasil,

segundo ela, alguns estudos foram desenvolvidos, objetivando rastrear os fatores antecedentes de

satisfação no trabalho. Apresenta-se como resultado significativo destes estudos, a existência de

instrumentos compostos de fatores com qualidades psicométricas capazes de medir a variável.

GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS

De acordo com Lovelock e Wright (2004, p. 391), em empresas de serviços bem sucedidas as

pessoas são vistas mais como recurso a ser desenvolvido do que como custo a ser minimizado.

Para Bateson e Hoffman (2001, p. 175), que consideram os prestadores dos serviços como o lado

humano da organização, políticas de recursos humanos demonstram ter uma relação direta com os

resultados vivenciados pelos clientes. Apesar disso, muitas empresas ainda cultivam um modelo

de gerenciamento de recursos humanos baseado em velhos modelos de minimização de custos. O

gestor de hoje procura maneiras de liberar-se desses antigos modelos.

Políticas de gerenciamento de recursos humanos também ajudam a criar comprometimento dentro

da organização. Quando o comprometimento é intenso, os funcionários mostram interesse efetivo

em cumprir bem qualquer atividade relacionada ao trabalho. Em particular, eles se envolvem

diretamente no processo de prestação do serviço, preocupando-se quanto às opiniões dos clientes

(BATESON e HOFFMAN, 2001, p. 176). Na visão desses autores, empresas que usam


10

estrategicamente políticas de gestão de recursos humanos veem o treinamento como uma via para

melhor desempenho competitivo (p. 178-179).

Além de educar e motivar seus funcionários, as sessões de treinamento estimulam o funcionário a

assumir compromisso com a empresa. Quando isso ocorre, os funcionários permanecem leais e

tornam-se fonte para indicação de novos funcionários, fornecendo referências sobre amigos ou

pessoas de suas relações. Essas referências não somente reduzem os custos de recrutamento, mas

também aumentam significativamente a qualidade do candidato.

Nas organizações contábeis necessita-se, para atender os clientes, de diversos tipos de saberes

profissionais, não necessariamente relacionados às teorias ou às técnicas contábeis, tais como os

de recepcionistas, arquivistas, secretárias, digitadores, mensageiros e, mais recentemente,

especialistas em informática operacional, que cuidam do bom andamento dos equipamentos, dos

aplicativos e outros programas, da rede interna ou da Internet, entre outros (THOMÉ, 2001, p. 23).

A busca da qualidade no atendimento leva a supor, então, que as necessidades de treinamento

nessas organizações sejam amplamente diversificadas.

A fim de construir uma equipe orientada para clientes e com uma mentalidade de serviços, uma

organização deve (1) contratar as pessoas certas, (2) desenvolvê-las para que forneçam serviços de

qualidade, (3) fornecer os sistemas de apoio necessários, e (4) reter as melhores pessoas

(ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 266). Empresas bem sucedidas investem intensamente em

treinamento e asseguram-se de que o programa atenda às metas e às estratégias do negócio (Ibid.,

p. 271). Além disso, uma empresa com empenho estratégico no desenvolvimento das habilidades e

dos conhecimentos de seus empregados ganha reputação por investir nas pessoas e obtém os

devidos benefícios.

Passando da prescrição à reflexão teórica, pode-se dizer que, na literatura resenhada, a

contribuição proeminente é atribuída a Becker (1964), posteriormente retomada, em termos

empíricos, por diversos autores (BLACK; BRETT; WANG, 1999 e TURCOTTE; LEONARD;

MONTMARQUETTE, 2003). Estes últimos invocam a chamada “teoria do capital humano” para

distinguir os fatores determinantes da oferta de treinamento pela empresa em “estruturais” (que

incluem tamanho, idade, setor de atividade e localização, entre outras), “competitivas e


11

estratégicas” (que incluem inovação, tecnologia e aspectos concorrenciais, entre outras) e

“relacionadas ao empregado” (workforce characteristics), (p. 31-35).

TREINAMENTO EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇÕS PROFISSIONAIS

CONTÁBEIS

No que diz respeito ao treinamento de prestadores de serviços contábeis, a literatura, tanto

nacional quanto internacional, não tem dedicado muito espaço ao tema. Isto é surpreendente na

medida em que, já no início do século XX, Luman (1911) defendeu a importância do treinamento

em Contabilidade. Sob uma perspectiva holística, o autor alertou para a necessidade de

aperfeiçoamento do contador no idioma e na matemática. Ele também defendia a ideia de que ao

se intensificar a preparação, alargam-se as portas da oportunidade.

Em meados do século passado, Archerd (1951) abordou questões relacionadas ao treinamento de

novos contadores. Logo depois, Kurlander e Battista (1960) discutiram especificamente programas

de treinamento formal e informal em organizações contábeis, enquanto que Pitts (1962) discorreu

sobre diversos aspectos de programas de treinamento voltados para trainees.

Mais recentemente, a literatura tem produzido trabalhos acerca de várias questões envolvendo os

contadores e tratando de temas tais como motivação, profissionalismo, estresse e sobrecarga de

trabalho, entre outros. Por exemplo, analisando a sobrecarga de trabalho em períodos de alta

demanda por serviços contábeis, Sweeney e Summers (2002) relatam que a carga de trabalho

escalada durante o período de pico (busy season) do profissional de Contabilidade é um fator

grandemente responsável pela exaustão e estresse do funcionário. Esses autores empregaram um

modelo de equações estruturais para examinar o impacto da carga de trabalho durante a alta

temporada sobre a exaustão do profissional.

No caso brasileiro, Almeida (2003, p. 156-157), ao abordar aspectos relacionados ao planejamento

de auditoria, constatou que a maioria das empresas encerra seu exercício social em dezembro de

cada ano. Isso faz com que haja concentração e acúmulo de serviços de auditoria externa nos três

meses seguintes a dezembro (busy season), enquanto nos outros meses do ano (abril a dezembro),

essas empresas passam por certa ociosidade. Para contornar esse problema, os auditores externos

executam, sempre que possível, maior volume de serviços de auditoria nas visitas preliminares.


12

Mesmo assim, nos períodos de pico podem surgir dificuldades de gestão de pessoas em ambiente

de sobrecarga, especialmente se não possuírem treinamento adequado.

Sob o ponto de vista empírico, no caso brasileiro só foi possível identificar uma pesquisa

abordando a questão do treinamento em organizações contábeis (CFC, 1996). O objetivo geral

dessa pesquisa foi definir o perfil sócio-econômico e cultural do contabilista brasileiro, bem como

obter indicativos para orientar a atuação do Conselho Federal de Contabilidade (CFC) como

autarquia federal. Não foi possível localizar outras referências sobre o tema do treinamento em

organizações contábeis, apesar de muitos conselhos regionais oferecerem cursos aos profissionais

registrados. Nessa pesquisa do CFC, o campo de atividades do contabilista brasileiro estava,

então, delimitado em função do porte da empresa, da natureza jurídica e do ramo de atividade,

bem como das condições de trabalho e da complexidade da legislação.

Quando se perguntou acerca do interesse em participar de treinamento, a maioria dos respondentes

(71%) demonstrou desejo de participar desses programas, não obstante o fato de as empresas para

as quais trabalhavam terem demonstrado elevado grau de satisfação com seus serviços. Ao

abordar quais as áreas de interesse para fins de treinamento, a pesquisa verificou que os

contabilistas deram preferência a programas que capacitam para atendimento ao mercado: é o caso

dos treinamentos sobre imposto de renda (pessoa física e jurídica), informática para a área

contábil, legislação tributária, legislação fiscal, Contabilidade de Custos, auditoria e Contabilidade

Pública, nessa ordem.

Além disso, os dados indicaram que os contabilistas mais jovens participaram, em percentual

elevado, dos seminários e cursos de aperfeiçoamento, enquanto os respondentes de faixas etárias

mais elevadas participaram, em maior expressão, dos congressos e convenções. Acompanhando

essa tendência, 85% dos jovens, na faixa de 18 a 25 anos, desejavam participar de algum

treinamento, percentual que passa a ser decrescente nas faixas etárias mais elevadas, chegando a

apenas 38% na faixa de idade superior a 55 anos.

GESTÃO DA QUALIDADE NA ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

A área de prestação de serviços envolve a produção de serviços propriamente ditos e a

estruturação de métodos. Ao contrário do caso industrial, não há possibilidade aqui de se separar,


13

com nitidez, o processo produtivo da prestação do serviço – ambos se confundem. Dessa forma,

no ambiente de prestação de serviço a Gestão da Qualidade centra-se fundamentalmente na

interação com o usuário. É nesse processo interativo que a qualidade aparece.

As características gerais da Gestão da Qualidade nesse ambiente são as seguintes:

Produção e consumo são simultâneos e não há como definir onde termina uma começa o outro;

Os processos produtivos não possuem informações objetivas a respeito de suas operações, que

nem sempre se repetem com freqüência. Por isso, a gestão desses processos deve ser altamente

flexível e adaptável a momentos, situações, contextos etc;

Em serviços e métodos, ocorre pequeno número de atividades de suporte e grande interação com o

cliente. Nessas atividades “interativas” concentra-se a Gestão da Qualidade;

Um elemento que altera inteiramente o processo de Gestão da Qualidade no setor de serviços é o

fato de, por estar fisicamente presente em sua geração, o cliente interfere na produção de serviço.

O atendimento pleno ao cliente, portanto, envolve expectativas expressas por ele durante o próprio

processo e requer extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação. A presença física

do cliente durante o desenvolvimento do processo produtivo cria o que alguns autores chamam de

“co-produção” , um mecanismo que permite rápida realimentação do processo, mas exige elevado

grau de flexibilidade no processo gerencial.

Em resumo, são as seguintes as principais características de serviços e métodos:

São intangíveis;

Não podem ser “possuídos”;

Não há estoques;

Prevalece o ser humano como agente produtivo;

Sua meta operacional é a flexibilidade;

Enfatiza muito o valor percebido pelo usuário;


14

Depende do efeito sistêmico de novos serviços;

Considera-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a conveniência e a abrangência

do serviço oferecido. Esses itens tendem a ter valor estratégico para as organizações.

INDICADORES DE DESEMPENHO

A importância de medir é incontestável, seja para determinar referência entre valores, seja

para servir de elemento de controle. Em qualquer caso, somente através da mensuração dos

fenômenos, pode o administrador tomar medidas corretivas oportunas e adequadas, evitando o

processo da tomada de decisões com base no casuísmo, ou na mera intuição.

Muito embora a larga experiência do gerente o leve, normalmente, a decidir na direção

certa, a medida de ação corretiva adequada só poderá ser bem dimensionada, na maioria dos casos,

quando se conhece a intensidade correta da variação inoportuna. Também, a ação preventiva tem

muito mais possibilidade de ser tomada, em tempo, quando pela mensuração, acompanhamos um

processo que indica tendência à deterioração. Assim, somente o hábito de medir e de acompanhar

variações permite, ao administrador, tomar as medidas gerenciais otimizadas para cada caso

especifica, corrigindo as ações planejadas.

As medidas fazem parte intrínseca de nossas vidas. Por necessidade de comparar, para

avaliar ou controlar, mede-se tudo, sejam compromissos, em valores financeiros, nossas férias, em

dias ou meses, ou a distância que percorremos diariamente, em metros ou quilômetros. Medir é tão

importante que não conseguimos bem administrar se não dispusemos das medidas apropriadas.

No gerenciamento, as medidas são fundamentais. Sem elas não podemos mensurar os

processos, ficando, assim impossibilitados de bem administrá-los ou controlá-los e, como

consequência, agir para melhorá-los. Em Qualidade Total, as medidas são elementos essenciais,

para que as características dos produtos sejam bem definidas entre fornecedores e clientes.

ESTUDO DE CASO

Este trabalho visa mostrar os impactos pelo alto turnover na implantação de um sistema de gestão

da qualidade. Através deste estudo de caso analisaremos as dificuldades, as mudanças e melhorias

que foram feitas para redução do turnover buscando melhor resultado na implantação e

monitoramento do sistema de gestão da qualidade.


15

A empresa estudada é uma empresa contábil de grande porte tendo varias unidades presente em 71

países com mais de 14.000 funcionários no mundo. A unidade a ser estudada será do Rio de

Janeiro com o corpo efetivo de 500 funcionários.

Em Outubro de 2011 a empresa decidiu implantar o sistema de gestão da qualidade em sua

unidade no RJ, sendo está o projeto piloto para as demais unidades. A mesma estava disposta a

investir financeiramente bem como capital humano com total apoio da alta direção. Houve a

contratação de três profissionais qualificados na área sendo (2 analista e 1 Coordenador) dando

inicio assim ao Setor da Qualidade na empresa, houve uma apresentação aos funcionários e demos

inicio ao mapeamento de processos de cada área, foi então que começamos a observar que os

funcionários que nos ajudavam a descrever suas atividades antes mesmo de terminar a descrição já

estavam saindo da empresa, seja por pedido de demissão ou sendo demitido, os treinamento erram

constantes e cada vez mais colaboradores novos chegavam e tinha que se iniciar todo o processo

de treinamento e mapeamento do zero.

Foi quando o setor da qualidade foi ate o rh para discutir a questão do alto índice de turnover da

empresa, descobrimos que não havia medição de tal índice, juntamente com o rh criamos um

plano de ação com levantamento das informações de turnover para uma melhor analise, conforme

modelo apresentado na figura 2.

Figura 2

Foi quando mensuramos através deste indicador, como era alto o índice de turnover da empresa, e

permanecer desta forma tornaria cada vez mais caro e lento o processo de implantação do SGQ.

Reunimos-nos com o RH para traçar um plano de ação para reduzir tal índice, primeiro em janeiro


16

de 2012 foi feita uma pesquisa para identificar quais os pontos à empresa estava deixando a

desejar para que o funcionário buscasse outras oportunidades fora. O resultado pode ser observado

no modelo apresentado na figura 3.

Figura 3

Foi percebido que a maior insatisfação era quanto à valorização e motivação do profissional

seguido de remuneração e benefícios, ficamos muito surpresos, pois a questão remuneração não

ficou em primeiro lugar, a falta de motivação e valorização eram os principais fatores que gerava

esse alto turnover. Tendo essas informações a mão o RH iniciou um ciclo de treinamento tanto da

alta direção, gerentes e operacional, mostrando a importância do feedback e outras técnicas

comportamentais, como gerenciar conflitos, programas de desenvolvimento gerencial (PDG) e

criar um bom ambiente de trabalho, bem como estudo e implantação de um programa de cargos e

salários claro e transparente a todos da empresa. Com essas ações tivemos uma redução no

turnover conforme modelo apresentado na figura 4.


17

Figura 4

Em paralelo a esse trabalho desenvolvido pelo RH o setor da qualidade conseguiu realizar o

mapeamento de todos os seus processos em todos os departamentos, criação de indicadores,

treinamento dos funcionários entre outras atividades inerentes, os índices de turnover caíram

consideravelmente, e conseguimos reter os funcionários que possibilitou um trabalho mais ágil,

conciso que resultou na certificação da empresa pelo seu sistema de gestão da qualidade eficaz,

tendo sido avaliada por um órgão certificar. O Resultado gerou uma redução no tempo das

atividades desenvolvidas bem como a redução de custo de erros gerados, aumentando a satisfação

de nossos clientes e aumentando nosso portfolio.

CONCLUSÃO

Conclui-se que o alto turnover influencia diretamente no sucesso do sistema de gestão da

qualidade sendo uma preocupação de qualquer empresa que queira sobreviver no mercado e ter

uma vantagem competitiva reter seus talentos.

Para superar as características de intangibilidade e o alto grau de dependência do prestador

de serviço, a empresa precisa oferecer ao empregado uma estrutura organizacional que possibilite

a ausência de falhas na prestação do serviço.

Esta estrutura, por sua vez, deve atentar para a otimização de todos os elementos críticos

que influem diretamente na qualidade, utilizando de maneira adequada a infraestrutura e os

procedimentos, implementando uma liderança orientada para a satisfação do cliente, para a

inovação e a participação e estabelecendo um nível de motivação elevado junto às pessoas da

organização.


18

Para obter os níveis de qualidade desejáveis pelos clientes e ter agilidade para acompanhar

as mudanças rápidas do mercado é necessário ter um sistema administrativo forte e flexível. Neste

sentido o Sistema de Gestão da Qualidade, um sistema gerencial que envolve todas as pessoas de

todos os níveis da empresa, mostra-se uma alternativa bastante eficaz.

Para facilitar a implementação deste sistema encontram-se a disposição uma série de

ferramentas. As mais usuais são as ferramentas básicas da estatística, também chamadas de

Ferramentas da Qualidade. Estas ferramentas, se utilizadas no momento certo e para os fins

adequados, contribuem muito para o gerenciamento da qualidade.

O gerenciamento da qualidade é constituído basicamente de três etapas: o planejamento, a

manutenção e a melhoria da qualidade. Das três etapas o planejamento, apesar de ser a mais

crítica, é a que tem sido mais negligenciada pelas empresas, é necessário estar alerta para a

importância e a necessidade desta etapa ser completamente executada para que o programa de

qualidade a partir do Sistema de Gestão da Qualidade tenha o sucesso esperado.

O Sistema de Gestão da Qualidade pode contribuir no estabelecimento de diretrizes sempre

com o enfoque voltado para as necessidades dos clientes. Além de desdobrá-las para todos os

processos em todos os níveis da organização.

Outro sistema que o Sistema de Gestão da Qualidade abrange é o Gerenciamento do

Crescimento do Ser Humano: o trabalho em grupo é incentivado em todos os níveis e as equipes

são bastante valorizadas por seus resultados reconhecidamente melhores. A utilização da

metodologia consegue estimular a interfuncionalidade no planejamento e desenvolvimento de

projetos e trabalhos de melhoria dentro da visão de futuro da empresa.

REVISÕES BIBLIOGRÁFICAS.

BECKER, H.S. Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology, Chicago, v.

66, n1, p 32-40, july 1960.

LEITE, M.P. Novas formas de gestão-de-obra e sistemas perticipativos; uma tendência à

democratização das relações de trabalho. Educação e Sociedade, Campinas, n. 45, p. 190-210,

ago. 1993.


19

MARCH, J. G.; SIMON, H.A. Organizations. Nova York: John Willey, 1958. 262p.LEY

MOBLEY, W.H. Turnover: causas, consequências e controle. Porto Alegre: Ortiz, 1992.

MORAES, L.F.R. et al. Comprometimento organizacional, qualidade de vida e stress no trabalho:

uma abordagem de diagnóstico comparativo. Revista Brasileira de Administração

Comtemporânea, Rio de Janeiro, v. 1, n. 9 p. 170-185, set. 1995.

MOWDAY, R.T.; STEERS, R. M.; PORTER, L. W. The measurement of organizational

commitment. Journal of Vocational Behavior, Orlando, v. 14, n.2, p. 224-247, apr. 1979.

ALLEN, N. J.; MEYER, J. P. The Measurement and Antecedents Of Affective, Continuance

and Normative Commitment To The Organization. Journal of Occupational Psychology, v.63, p.

1-18, 1990.

BASTOS, A. V. B. Comprometimento no trabalho: a estrutura dos vínculos do trabalhador com a

organização, a carreira e o sindicato. Brasília, Tese (Doutorado) – Universidade de Brasília,

1994. . Comprometimento no trabalho: os caminhos da pesquisa e os seus desafios teoria-

metodológicos. In: TAMAYO, A.; BORGES-ANDRADE, J. E.; CODO, E. (Orgs.). Trabalho,

organizações e cultura. Coletânea da Anpepp, 1997.

HAMPTON, D. R. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1992.

LEE, H. R. A. Empirical Study of Organizational Justice as a Mediator of the Relationships

Among Leader Member Exchange and Job Satisfaction, Organizational Commitment And

Turnover Intentions In The Lodging Industry. Virginia, Thesis (PHD). Faculty of the Virginia

Polytechnic Institute and State University, 2000, http://scholar.lib.ve.edu/theses/available/etd-

05012000-14210002/unrestricted/dissertation.pdf

MAXIMIANO, A. C. A teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 1997.

SIQUEIRA, M. M. M. Comprometimento organizacional afetivo, calculativo e normativo:

evidencias acerca da validade discriminante de três medidas brasileiras. Anais do Enanpad

2001, CD-ROM. 2001.

TAMAYO, A. Valores organizacionais: sua relação com satisfação no trabalho, cidadania

organizacional e comprometimento afetivo. Revista de Administração de Empresas. São Paulo.

MONTEIRO de Carvalho, Marly – Gestão da Qualidade: 2ª Edição – Rio de Janeiro: Elsevier:

ABEPRO, 2012.

PEREIRA Mello, Carlos Henrique – Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção

e Serviços: 1ª Edição – São Paulo: Atlas, 2002.

DAMAZIO, Alex – Administrando com a Gestão pela Qualidade Total: 1ª Edição – Rio de

Janeiro: Interciência, 1998.


20

PACHECO Paladini, Edson – Gestão da Qualidade: 2ª Edição – São Paulo: Atlas, 2004.

C.CAMP, Robert – Benchmarking: 3ª Edição – São Paulo: Pioneira, 1998.

FALCONI, Vicente – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia: 8ª Edição – Rio de

Janeiro: INDG, 2004.

LOUREIRO Gil, Antonio – Auditoria da Qualidade: 3ª Edição – São Paulo: Atlas, 1999.

O IMPACTO DO ALTO TURNOVER NO SISTEMA DE ......autores conceituam o comprometimento organizacional...

Documents

Transcript of O IMPACTO DO ALTO TURNOVER NO SISTEMA DE ......autores conceituam o comprometimento organizacional...