FUNDAO GETULIO VARGAS MBA EM GESTO EMPRESARIAL TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO TCC

GUSTAVO DA COSTA VILLAR

RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS

So Jos dos Campos So Paulo 2014

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GUSTAVO DA COSTA VILLAR

RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS

ISNARD MARSHALL JUNIOR , D Sc. Coordenador Acadmico

LUCIANO M. SALAMACHA , D Sc. Professor Orientador

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso

MBA em Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao,

do Programa FGV Management como pr-requisito

para obteno do ttulo de Especialista.

TURMA: MBA EM GESTAO EMPRESARIAL: GE - 61

So Jos dos Campos So Paulo 2014

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MBA EM GESTO EMPRESARIAL Coordenador Acadmico: Isnard Marshall Junior, D Sc.

Trabalho de Concluso de Curso TCC

RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS

elaborado por: Gustavo da Costa Villar e aprovado pela Coordenao Acadmica foi

aceito como pr-requisito para a obteno do MBA EM GESTO EMPRESARIAL,

Curso de Ps-Graduao, lato-sensu, Nvel de Especializao, do programa FGV

Management.

Data da aprovao: ......... de .......................de ............ .

Isnard Marshall Junior, D.Sc

Luciano M. Salamacha, D.Sc

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RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS

elaborado por:

Gustavo da Costa Villar

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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Gustavo da Costa Villar, abaixo-assinado, do Curso de MBA em Gesto Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da

instituio conveniada CONEXO-FGV, no perodo de 09/2012 a 06/2014, declara

que o contedo do TCC Trabalho de Concluso de Curso, intitulado RELAO DA

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O TURNOVER EM PEQUENAS

EMPRESAS, autntico, original, e de sua autoria exclusiva.

SO JOS DOS CAMPOS, 09 de junho de 2014.

______________________________________ Gustavo da Costa Villar

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DECLARAO

O aluno Gustavo da Costa Villar, abaixo-assinado, do Curso de MBA em Gesto

Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da

instituio conveniada CONEXO-FGV, localizada em So Jos dos Campos, no perodo de 09/2012 a 06/2014, AUTORIZA a divulgao de informaes e dados apresentados na elaborao do TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO - TCC,

intitulado RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O

TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS, com objetivos de publicao e/ou

divulgao em veculos acadmicos.

SO JOS DOS CAMPOS, 09 de junho de 2014.

______________________________________ Gustavo da Costa Villar

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Para compreender as pessoas, devo tentar

escutar o que elas no esto dizendo,

o que talvez nunca venham a dizer.

JOHN POWELL

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Dedicatria

Dedico este trabalho minha esposa Valria, aos meus pais e minha irm.

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RESUMO

A alta rotatividade de colaboradores uma grande preocupao das empresas, pois

a sada e entrada de pessoas impacta diretamente nos resultados, satisfao de

colaboradores e na produtividade geral.

Para as pequenas empresas este impacto mais sentido do que em grandes

corporaes, porm para as pequenas empresas tambm mais complicado o

processo de reter um talento.

Tem sido crescente a preocupao e o interesse das pequena empresas com a

valorizao da sua marca, melhorar qualidade nos produtos e obter excelncia no

atendimento ao cliente. Como estes fatores somente podem ser alcanados com

pessoas, a gesto de pessoas nas pequenas empresas est exercendo um papel

cada vez mais importante, principalmente focando reteno de talentos, que podem

traduzir no sucesso de uma pequena empresa. Justamente neste contexto que se

encaixa a gesto estratgica de pessoas.

Este trabalho alm de apresentar o tema da gesto estratgica de pessoas

relacionado ao turnover, tambm explorou um estudo de caso, com uma cafeteria, o

Stage Jam Caf, que tem planos de servir uma grande variedade de cafs especiais

acompanhados sempre do melhor repertrio do Jazz, Blues, Bossa Nova e MPB.

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ABSTRACT

The high turnover of employees is a major concern of companies because the exit

and entry of personnel directly impacts the results, employee satisfaction and overall

productivity .

Small businesses are more sensible to this impact than large corporations, but for

small businesses the process of retaining a talent is also more complicated.

Has been growing the concern and interest of small companies with promoting its

brand, improve product quality and achieve excellence in customer service. As these

factors can only be achieved with people, managing people in small companies is

playing an increasingly important role, especially focusing on talent retention, which

can translate the success of a small business. Precisely in this context it fits into the

strategic people management.

This work besides presenting the topic of strategic people management related to the

turnover, also explores a case study, the Stage Jam Caf, which has plans to serve a

wide variety of specialty coffees always accompanied by the best repertoire of Jazz,

Blues, Bossa Nova and MPB .

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LISTA DE QUADROS Quadro 1: Previso Salrios, efetivos e benefcios para o primeiro turno. Fonte: Arquivo pessoal ____________________________________________________ 29 Quadro 2: Previso Salrios, efetivos e benefcios para o segundo turno. Fonte: Arquivo pessoal. ____________________________________________________ 30

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LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma. Fonte: Arquivo pessoal ___________________________ 25

Figura 2: Fluxograma do processo de seleo. Fonte: Arquivo pessoal. ________ 26

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SUMRIO 1. INTRODUO .................................................................................................... 14

2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................. 15

3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 18

4. APLICAO NO CASO ...................................................................................... 20 4.1. Gesto de Pessoas ...................................................................................... 20

4.1.2. Competncias e Atribuies .................................................................... 21

4.1.3. Organograma ........................................................................................... 24

4.1.4. Recrutamento e Seleo ......................................................................... 25

4.1.5. Treinamentos e Desenvolvimento de Pessoal ......................................... 27

4.1.6. Salrios .................................................................................................... 29

4.1.7. Pagamentos dos msicos ........................................................................ 30

5. ANLISE DE RESULTADOS ............................................................................. 32

6. CONCLUSO ...................................................................................................... 34

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................... 35

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1. INTRODUO Este trabalho apresenta os pontos em que uma gesto estratgica de pessoas

pode intervir numa grande dificuldade de pequenas empresas, que rotatividade de

pessoas, o turnover, principalmente observado do ponto de vista da reteno de

talentos.

Foi realizado um estudo de caso, onde foi adotada a empresa Stage Jam

Caf, um empreendimento gastronmico, focado em cafs especiais voltado para o

consumidor das classes A e B de So Jos dos Campos, SP. Que tem como um dos

diferenciais do estabelecimento a msica: Jazz, Blues, MPB e Bossa Nova, tanto em

verses ao vivo quanto em vdeo jukebox. O Stage Jam Caf, fez parte do

PROJETO INTEGRADO DE NEGCIOS PIN do curso de MBA em Gesto

Empresarial da FGV Management, turma GE61, de So Jos dos Campos SP

(Siqueira, et al., 2014).

O Capitulo 2 apresenta o referencial terico, que apresenta o problema do

turnover enfrentado por pequenas empresas e o modelo de gesto estratgica de

pessoas que influencia no controle da taxa de turnover.

No capitulo seguinte o estudo de caso apresentado, com formato proposto

do empreendimento, sua localizao, estrutura. O Captulo 3 apresenta tambm a

correlao proposta entre a msica e estabelecimento em si.

A aplicao do contedo terico do segundo captulo no estudo caso

realizada no Captulo 4, demonstrando todo o plano de gesto de recursos humanos

adotados para o Stage Jam Caf.

O Captulo 5 contm a anlise dos resultados, com a verificao da aplicao

da teoria no estudo de caso.

No Captulo subsequente, apresentada a concluso do trabalho.

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2. REFERENCIAL TERICO O turnover um termo proveniente do ingls utilizado para medir o nvel

de rotatividade de pessoal em uma empresa, ou seja, a taxa entre a entrada e

sada de colaboradores em uma empresa.

A alta rotatividade uma grande preocupao das companhias, pois a

sada e entrada de pessoas impacta diretamente nos resultados, satisfao de

colaboradores e na produtividade geral.

Para uma empresa, perder um colaborador sempre prejudicial,

especialmente quando se perde bons funcionrios. Porm no se trata apenas

da perda de um colaborador, com a sada de um funcionrio, a empresa tem

que arcar com encargos da sada deste funcionrio, despesas de seleo do

novo contratado, contar com o tempo da curva de aprendizado deste novo

contratado, assim como, em muitos casos disponibilizar recursos para

treinamento e capacitao do novo colaborador.

Em suma, as pequenas empresas, devido ao seu porte, no costumam

ter um departamento de Recursos Humanos estruturado, como o das grandes

corporaes, o que no torna a gesto de pessoas menos importante para

estas empresas, na realidade se torna um dos grandes gargalos, pois a

dificuldade de reter talentos pode ser um dos maiores desafios nas pequenas

empresas, podendo at levar o negcio ao fracasso.

Aliado a estes fatores, crescente a preocupao das pequena

empresas com a valorizao da sua marca, melhorar qualidade nos produtos e

obter excelncia no atendimento ao cliente. Mas para isso depende-se

demasiadamente do seus colaboradores internos, pois a satisfao dos

clientes conseqncia da qualidade dos produtos e servios de uma empresa,

e esta qualidade, por sua vez, decorre da motivao das pessoas. Desta forma,

as pequenas empresas notaram que para obter maior competitividade no

mercado se faz necessrio aplicar o gerenciamento estratgico de pessoas,

voltado a gesto de talentos. A gesto estratgica de pessoas definida por

Marras (2000, p. 253) como a gesto que privilegia como objetivo fundamental,

atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da

qualidade dos talentos que a compem.

De acordo com Pontes (2010), para as organizaes da atualidade, as

pessoas que sempre foram importantes passaram a se tornar vitais, pois diante

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dos avanos tecnolgicos, elas so as responsveis por garantir a manuteno

do poder competitivo da empresa no mercado. Ao entender a importncia das

pessoas nos negcios que as empresas devem buscar formas de atrair e

reter os talentos na organizao.

Um dos pontos de partida para maior controle do turnover ocorre na

contratao, desta forma deve-se selecionar profissionais que compartilham

das mesmas vises da empresa e que acreditam na importncia de sua

contribuio para o crescimento da instituio, isso demonstra o peso que o

processo de seleo tem sobre o desempenho futuro da corporao, alm da

aderncia do contratado cultura da empresa, que facilitar seu bem-estar na

empresa, tornando-o menos susceptvel ao turnover. Por isso, para Bohlander

e Snell (2010), o planejamento de recursos humanos deve estar combinado

com o planejamento estratgico da empresa. Onde a alta competitividade do

mercado, atrelada s novas perspectivas de crescimento profissional, tem

contribudo para impulsionar a rotatividade de funcionrios.

Como forma de valorizar os profissionais e, tambm, evitar que haja

uma grande taxa de turnover, preciso investir na construo de um ambiente

de trabalho agradvel, sendo tanto no ambiente psicolgico quanto no

ambiente fsico de trabalho, na qualidade do relacionamento humano na

organizao, no qual os colaboradores possam manifestar suas opinies e ter

responsabilidade para participar do processo decisrio, alm da oportunidade

de se desenvolverem profissionalmente e obterem reconhecimento com os

resultados alcanados. Estas so algumas particularidades das pequenas

empresas que podem favorecer a gesto de talentos.

A fim de atingir os aspectos ressaltados acima e manter a corporao

capacitada com novas tcnicas, novas tecnologias e conceitos, para enfrentar

o mundo moderno, onde onde a informao a essncia da competitividade e

a velocidade de mudana segue em asceno, onde, para Cruz e Pacheco

(2004) o conhecimento assumiu um papel muito importante na sociedade

contempornea, como componente essencial do desenvolvimento humano,

econmico e social, sendo assim uma mola mestra da evoluo da

humanidade. Os treinamentos e especializaes se tornaram grandes aliados

das empresas e passaram a abranger tambm aspectos psicossociais do

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indivduo, objetivando o relacionamento interpessoal e sua integrao

organizao.

Segundo Chiavenato (2005), o treinamento no se limita somente s

questes de realizar cursos e de proporcionar informaes, ele busca o

desenvolvimento contnuo do indivduo que trabalha nas organizaes. Em

tempos de mudana e inovao, na Era da Informao ele precisa ser

acrescido de novas habilidades e competncias para garantir a sobrevivncia e

competitividade da organizao para o futuro. No basta repor. preciso

agregar valor contnuo.

Para Lacombe (2005), o treinamento melhora o nvel da equipe

permitindo melhores resultados e maior produtividade, deve ser

continuadamente aplicado, pois motiva e capacita a equipe a trabalhar de

forma eficiente e eficaz.

De acordo com Frana (2010, p.88), pessoas preparadas produzem

melhor e se sentem mais autoconfiantes, por isso os treinamentos so

importantes para o relacionamento entre o funcionrio e a empresa. Porm,

para aumentar a atratividade e a reteno dos talentos, consequentemente

reduzindo o turnover, pode-se aplicar juntamente com os treinamentos uma

poltica de remunerao que no afete negativamente a empresa, que seria o

modelo de remunerao varivel, atrelada aos resultados da empresa e do

funcionrio, onde a empresa investe na formao e desenvolvimento do

colaborador, que tambm investe na sua formao, passando a entregar

resultados mais significativos empresa que passa a ter melhores resultados

financeiros, podendo em contrapartida, oferecer uma remunerao maior, j

que est atrelada aos seus resultados.

Chiavenato (2005) diz que o capital humano depende de talentos que a

empresa precisa conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para

ser competitiva. Mas por melhores que sejam os talentos eles precisam que a

empresa oferea uma organizao de trabalho adequada, estrutura

organizacional, cultura organizacional democrtica e incentivadora para que

prosperem. Dessa forma as pessoas aparecem como um fator de alta

relevncia para a competitividade e prosperidade das empresas.

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3. ESTUDO DE CASO O estudo de caso aqui apresentado, trata de uma cafeteria nomeada

Stage Jam Caf, no qual faz parte do PROJETO INTEGRADO DE NEGCIOS

PIN do curso de MBA em Gesto Empresarial da FGV Management em So

Jos dos Campos (Siqueira, et al., 2014).

O Stage Jam Caf um empreendimento do ramo gastronmico, que

tem como diferencial servir cafs especiais de diferentes lugares do mundo,

complementado por uma seleo especial de msicas dos gneros Jazz, Blues,

Bossa Nova e MPB, num ambiente de alto padro, com localizao privilegiada,

em bairro nobre, na cidade de So Jos dos Campos. A cidade de So Jos

dos Campos considerada o Polo do Vale do Paraba, detendo um Produto

Interno Bruto (PIB) equivalente a R$ 24,1 bilhes, montante que a posiciona

com o 8 maior PIB do Estado de So Paulo, segundo o IBGE.

Este empreendimento funcionar da seguinte maneira: de segunda-feira

quinta-feira Blues, Jazz, Bossa Nova e MPB, principalmente, so

reproduzidos com vdeos em um telo, em volume que no atrapalhe as

conversas entre os clientes, e aqueles que estiverem buscando um local

tranquilo para apreciar um bom caf, ler ou trabalhar. As msicas podero ser

escolhidas pelos clientes presentes no caf, em um vdeo jukebox. s sextas e

sbados msicos contratados tocam no espao, aps s 20h.

Um grande aliado ao sucesso do Stage Jam Caf que o consumo de

caf tem crescido no Brasil, de acordo com estudos da ABIC (ABIC, 2013),

motivado pela preferncia de consumo fora de casa e a alta na qualidade dos

cafs. Entre os cafs especiais, o consumo est concentrado nas classes A e B.

Devido ao fato de a cidade de So Jos dos Campos possuir um dos maiores

PIBs do estado de So Paulo, e ao crescimento da populao na faixa etria

acima de 30 anos, gera-se a demanda por cafs especiais, com qualidade e

sofisticao para este pblico.

O aumento contnuo do consumo de cafs especiais no mercado

brasileiro, associado ao aumento da renda e do nvel de exigncia do

consumidor, proporciona um cenrio adequado para o Stage Jam Caf, que

preencher uma lacuna no mercado de So Jose dos Campos e regio,

servindo os melhores cafs de diferentes lugares do mundo, com a experincia

musical do Blues, Jazz e Bossa Nova.

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Localizado na Vila Ema, um bairro nobre de So Jos dos Campos, o

Stage Jam Caf possui como posicionamento estratgico a diferenciao,

proporcionando aos clientes uma experincia exclusiva, com ambiente

agradvel e aconchegante e oferecendo os melhores cafs disponveis no

mundo, compatveis com o elevado nvel de exigncia do seu pblico alvo.

O Stage Jam Caf tem grande potencial para o sucesso, por oferecer

at 360 combinaes diferentes de preparo de cafs, e por contar tambm com

as melhores selees, uma vez que o nico estabelecimento de So Jos

dos Campos e regio a apresentar tais caractersticas. O benchmarking dos

potenciais concorrentes demonstra que no existe na regio concorrente direto

para o Stage Jam Caf. possvel perceber que h poucos cafs com bom

atendimento e/ou proposta de valor diferenciada, e nenhum com a combinao

musical aqui proposta. A pesquisa do hbito de consumo do caf com os

moradores de So Jos dos Campos e regio demonstrou que somente 19%

do pblico entrevistado est satisfeito ou parcialmente satisfeito com as opes

de Cafs que a cidade oferece.

O investimento inicial de R$ 325.034,80, cuja composio de

$100.000,00 de capital prprio e R$225.034,80 de capital de terceiros,

retornado em 3,13 anos. Aps um prazo de 5 anos estima-se que o Stage Jam

Caf ter um VPL de R$ 313.357,24, uma TIRM de 25,83%, lucratividade de

1,96 e rentabilidade de 96,41%, demonstrando-se ser um investimento vivel.

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4. APLICAO NO CASO

4.1. Gesto de Pessoas Como um dos diferenciais do Stage Jam Caf o atendimento

excepcional, pouco explorado pelos concorrentes, as pessoas devem ser

treinadas para entregar uma experincia sem igual, com valor agregado e

qualidade percebida pelos clientes, contar-se- com processo seletivo que

identifique o apreo por caf e msica, boa comunicao, simpatia e

principalmente preocupao em servir ao prximo em todos os colaboradores.

Sero feitos processos de capacitao e aprimoramento pessoal e

profissional dos empregados, com treinamentos e participao em

campeonatos de baristas, que devero surtir efeito motivacional, traduzindo-se

em uma melhor experincia para o cliente.

4.1.1. Equipe Funcional

Para o adequado funcionamento do Stage Jam Caf, o quadro de

colaboradores dever contar com os seguintes cargos:

Scios Diretores/Investidores;

Gerente Geral;

Barista Snior;

Barista Jnior;

Atendentes;

Cozinheiros;

Caixa;

Limpeza.

O Stage Jam Caf ter dois turnos, sendo um de 8 horas e outro de 6

horas, para que se iniciem as atividades uma hora antes da abertura da casa

ao pblico, e se encerrem as atividades uma hora aps o fechamento do Caf.

Assim, duas equipes executivas e operacionais se fazem necessrias para que

cada uma opere em um turno.

21

4.1.2. Competncias e Atribuies

As posies foram agrupadas de forma a hierarquizar o corpo funcional

da empresa, que apresentado a seguir, juntamente com as competncias

necessrias para cada cargo, suas atribuies e responsabilidades.

o Direo

Os scios assumiro os cargos de direo da empresa, dos quais sero

designados dois diretores e os outros dois como investidores.

Investidores

Os investidores entraro com capital e participaro nas decises

estratgicas da empresa. Possuem viso estratgica, pensamento

empreendedor e inovador, facilidade na tomada de decises com foco no

negcio.

de responsabilidade dos investidores participar da elaborao das

estratgias da empresa, realizar e analisar benchmarking, definir metas e

objetivos, alm de ter constante contato com os diretores para obter

informaes necessrias e decidirem aes com relao ao futuro do

empreendimento.

Diretor Administrativo

O diretor administrativo deve possuir ps-graduao em gesto

empresarial ou em finanas, ser graduado preferencialmente em administrao

de empresas ou em reas de cincias exatas. Deve ter pensamento

empreendedor, viso estratgica e conhecimentos tributrios.

Caber ao diretor administrativo o planejamento financeiro, controlar a

contabilidade e o fluxo financeiro. Ainda dever elaborar os critrios de seleo

de pessoas, garantindo a aderncia aos valores e misso da empresa, definir e

planejar a estratgia de desenvolvimento pessoal e profissional dos

colaboradores, e programar e realizar eventos com convidados especiais.

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Diretor Operacional

O diretor operacional deve possuir ps-graduao em gesto e pode ser

graduado em qualquer rea de conhecimento. Deve possuir pensamento

inovador, viso empreendedora, alm de estar alinhado aos processos da

empresa e tambm s ferramentas da gesto da qualidade.

Como principais atividades, dever elaborar e acompanhar os processos

operacionais. Elaborar, implementar e garantir a melhoria contnua, o 5S e a

excelncia na qualidade do servio e dos produtos. Gerir a cadeia de

suprimentos, fiscalizar e acompanhar o controle de estoques e garantir a

aderncia das estratgias do negcio com os colaboradores.

o Gerente Geral

O gerente geral deve ser formado em administrao e possuir

experincia mnima de trs anos em gesto hoteleira ou de restaurantes. Deve

ser proativo, organizado, ter excelente comunicao, ser educado, culto e

demonstrar facilidade em liderana de equipes.

Ser responsvel pela gesto operacional do Stage Jam Caf, assim

como ser responsvel pela gesto de estoques, emitindo pedidos de compras

aos fornecedores e controlando validades dos produtos. Tambm dever

supervisionar o caixa e limpeza dos ambientes. Ser o principal elo de contato

com os clientes, solicitando e recebendo feedbacks dos mesmos.

o Operacional

Os cargos operacionais sero preenchidos atravs de recrutamento no

mercado de trabalho.

So os responsveis por realizar as atividades relativas a operao do

negcio.

Barista Snior

O barista snior deve possuir no mnimo ensino mdio completo e ter

cursos de formao de barista. Devendo possuir experincia mnima de 2 anos

em cafs especiais, tendo conhecimentos na escolha de cafs, suas

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harmonizaes e combinaes, tambm deve conhecer sobre cultivo,

diferenas entre gros, torras e preparo de diferentes cafs. Agilidade, pro

atividade, concentrao, ter facilidade em transmitir o conhecimento e busca

por excelncia so requisitos.

Como principais atividades, dever participar ativamente da seleo dos

cafs, preparar a carta de cafs e bebidas derivadas do mesmo, criar bebidas,

supervisionar e ensinar o barista jnior, garantindo a gesto da qualidade e a

aderncia dos valores, misses e viso da empresa. Tambm sendo

responsvel pela gesto e manuteno dos equipamentos necessrios aos

servios de barista.

Barista Jnior

O barista jnior deve possuir ensino mdio completo e ter cursos de

formao de barista. Devendo possuir experincia mnima de um ano em cafs

especiais. Agilidade, pro atividade, concentrao e busca por excelncia so

requisitos.

Como principais atividades esto o preparo de cafs, auxlio na escolha

dos gros e demais componentes para a preparao do caf, assim como

preparar outras bebidas no derivadas do caf. Devero administrar e realizar

tambm a manuteno dos recursos necessrios para a atividade.

Atendentes

Os atendentes devem possuir ensino mdio completo, ter experincia

relevante de no mnimo quatro anos na funo. Devem ter bom nvel de relao

interpessoal, ser proativos, simpticos, cordiais e organizados.

Sero responsveis por atender o cliente e garantir que os pedidos

sejam atendidos em tempo apropriado e de forma adequada. Sero

responsveis pela limpeza das mesas aps a liberao de cada mesa, e pela

organizao do Caf no incio e no fim do dia.

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Cozinheiros

Os cozinheiros devem possuir o ensino mdio completo e possuir cursos

tcnicos/profissionalizantes em culinria ou gastronomia, ter experincia

mnima de dois anos como cozinheiros de restaurantes de alta gastronomia ou

cafs. Devem ser geis, concentrados, proativos, organizados e ter higiene

impecvel.

Como principais atividades, devem preparar os pratos, sanduches e

doces, e auxiliar a manter a cozinha limpa e organizada.

Caixa

O responsvel pelo caixa deve possuir ensino mdio completo, ter

facilidade com matemtica, alm de ter experincia mnima de dois anos na

funo. primordial possuir timo nvel de relao interpessoal, ser gil,

organizado e educado.

Ser responsvel pelo caixa, realizando o fechamento de contas de

cada mesa, e provendo o fechamento do dia para o diretor administrativo.

Limpeza

Os responsveis pela limpeza devem possuir ensino fundamental

completo e ter experincia mnima de dois anos. Devem ser organizados,

proativos, cuidadosos, educados e possuir tima higiene pessoal.

Sero responsveis pela manuteno da limpeza de todos os ambientes

do caf.

4.1.3. Organograma

A estrutura hierrquica do Stage Jam Caf representada atravs do

organograma na Figura 1.

25

Figura 1: Organograma. Fonte: Arquivo pessoal

4.1.4. Recrutamento e Seleo

Para proporcionar o devido diferencial, agregando a qualidade e o valor

percebido ao cliente, o Stage Jam Caf contar no apenas com o ambiente, a

musicalidade e sua gastronomia para prover uma experincia sem igual, mas

trar em sua essncia as pessoas, que devero demonstrar seu amor pelo caf

e pela msica, assim como sua paixo por servir bem, conseguindo sorrisos de

cada cliente e surpreendendo-os com a excelncia do trabalho realizado.

O processo de recrutamento e seleo ser responsvel por encontrar

pessoas que preencham os requisitos e atributos necessrios para cada vaga,

alm de identificar as caractersticas acima nos candidatos selecionados.

A realizao deste processo ser feita com a coordenao do Diretor

Administrativo, por meio de empresas de RH especializadas no ramo da

gastronomia, que devam possuir banco de dados de candidatos cadastrados e

facilidade de encontr-los no mercado.

A empresa de RH contratada far a pr-seleo dos currculos dos

candidatos seguindo orientao provida pelo Diretor Administrativo. Aps este

filtro inicial, os currculos devero ser avaliados pela Diretoria, que emitir seu

parecer para que se procedam com as entrevistas iniciais realizadas pela

empresa de RH ou que se retomem a busca de outros candidatos.

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Aps a fase de entrevistas realizadas pela empresa contratada, os

candidatos aprovados sero entrevistados pelo lder direto da vaga em questo,

que aprovaro os candidatos que enfim sero entrevistados pelos diretores e

faro a aprovao final para contratao.

Caber ao Diretor Administrativo apresentar a proposta salarial ao

candidato selecionado. Caso no haja acordo entre os candidatos selecionados

e o Diretor Administrativo e desta forma a vaga no venha a ser preenchida, a

poltica salarial poder ser revista.

A fim de ilustrar o processo de recrutamento e seleo a Figura 2

demonstra o fluxograma para a seleo de candidatos.

Figura 2: Fluxograma do processo de seleo. Fonte: Arquivo pessoal.

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Para iniciar suas atividades, o Stage Jam Caf dever contratar com

dois meses de antecedncia o Gerente Geral, que alinhar junto aos

proprietrios os perfis a serem identificados em cada colaborador e desta forma

auxiliar na contratao dos mesmos conforme descrito acima.

Com um ms antecedendo a inaugurao do empreendimento, devero

estar contratados todos os colaboradores, para que estes tenham tempo hbil

de realizar os treinamentos necessrios para a execuo de suas respectivas

atividades.

Desta forma, mesmo ainda sem estar funcionando, o Stage Jam Caf

contar com folha de pagamento de dois meses completos de salrio para o

Gerente Geral e um ms para o restante dos colaboradores.

4.1.5. Treinamentos e Desenvolvimento de Pessoal

A poltica de treinamentos e desenvolvimento pessoal tem como

principais intuitos capacitar e motivar os colaboradores. Pois estes obtero

maior destaque no mercado de trabalho e tero a oportunidade de se tornarem

os melhores profissionais do ramo.

Segundo Chiavenato (2008), no basta atrair e reter talentos. Em plena

Era da Informao, na qual o conhecimento constitui a moeda mais valiosa dos

negcios, as pessoas precisam aprender a aprender de forma contnua para

dar conta do gap de conhecimento que est presente em muitas empresas. O

mundo est mudando rapidamente, acarretando uma incrvel velocidade nas

transformaes, enquanto muitas empresas - e as pessoas que nelas

trabalham - ficam por fora dessa incessante corrida. Estacionar significa andar

para trs enquanto os outros se distanciam cada vez mais. O treinamento e o

desenvolvimento j cumpriram a sua misso. Agora, as empresas precisam

pensar em aes sistmicas focadas na educao corporativa e na gesto do

conhecimento corporativo para transformar as pessoas em talentos. Sem isso,

o atraso e a perda de competitividade sero fatais (CHIAVENATO, 2008).

Em suma, os treinamentos devero ser realizados para atualizao e

aprimoramento dos colaboradores, no qual o maior enfoque ser dado aos

cursos e treinamentos voltados ao caf, por ser o foco do empreendimento.

Porm tambm haver cursos de gastronomia e de harmonizao de bebidas.

28

Participaes em simpsios e congressos de caf sero oferecidos aos

baristas, dependendo do desempenho avaliado. O barista que se destacar

poder participar de competies de baristas como por exemplo o Campeonato

Brasileiro de Baristas e podendo vir a participar do World Barista Championship.

Dentre os cursos dever haver tambm cursos de degustao tanto para os

baristas quanto para atendentes e cozinheiros.

A direo tambm dever participar destes eventos para se atualizar e

realizar o benchmarking. H inclusive cursos de gesto voltados para a

indstria do caf.

o Curso de gesto para a indstria de cafs de alta qualidade

O curso de gesto se destina a todos que desejam iniciar ou j atuam no

mercado de cafs de alta qualidade. Proprietrios e gestores da indstria de

caf, empresrios que desejam investir no setor, dirigentes de cooperativas,

cafeicultores, baristas, fornecedores de embalagens, equipamentos para

indstria, mquinas de caf e insumos;

Contedo resumido: anlise do mercado de caf no Brasil, elaborao

de plano de negcios e gesto de custos;

Investimento/durao: R$450,00/ 7 horas.

o Curso de formao bsica para barista

Pblico alvo: destina-se a futuros profissionais, profissionais e/ou

empresrios da rea de cafeterias, restaurantes, hotis, etc;

Contedo resumido: aborda conhecimentos especficos e profundos da

planta xcara, execuo e degustao de todos os mtodos de preparo de

caf, alm do espresso, degustao de diferentes qualidades de cafs, pontos

de torra, preparo de bebidas com leite como cappuccinos, lattes e bebidas

clssicas a base de caf;

Investimento/durao: R$680,00 /18 horas.

29

o Curso avanado para barista

Pblico alvo: voltado principalmente para profissionais que possuam o

curso bsico, que j trabalham em cafeterias, restaurantes, hotis e que

desejam aprimorar suas tcnicas;

Contedo resumido: detalhamento tcnico da preparao de caf

espresso, abordando a regulagem de moinhos. Tcnicas para extrao do

espresso perfeito, Latte Art e Mixologia Moderna;

Investimento/durao: R$1.040,00 (4 mdulos) / 24horas.

4.1.6. Salrios

O Quadro 1 e o Quadro 2 apresentados abaixo retratam a poltica de

remunerao do Stage Jam Caf com relao ao efetivo de seus dois turnos de

trabalho, sendo o primeiro turno de 8 horas e o segundo de 6 horas. s

segundas e teras haver escala para folga dos empregados.

O primeiro turno de 8 horas, se iniciar as 9:00 e encerrar as 17:00,

com uma hora de almoo em horrio no determinado. O Error! Reference source not found. apresenta uma previso do nmero de efetivos necessrios para cada cargo, poltica salarial e benefcios.

Quadro 1: Previso Salrios, efetivos e benefcios para o primeiro turno. Fonte: Arquivo pessoal

CARGO SALRIO EFETIVO BENEFCIOS

Executivo Gerente Geral R$3.200,00 1 Vale Transporte=R$250

Seguro de Vida = R$70,00

Operacional

Barista Snior R$3.000,00 1

Vale Transporte = R$250

Seguro de Vida = R$70,00

Barista Jnior R$1.500,00 1

Cozinheiro R$1.500,00 2

Atendente R$1.400,00 4

Caixa R$1.200,00 1

Auxiliar de limpeza R$1.100,00 2

30

Para o segundo turno de 6 horas, que se iniciar s 16:00 e encerrar

s 23:00, com uma hora de jantar sem horrio determinado. Finais de semana

trabalhados esto considerados conforme legislao, e a ltima hora

trabalhada tem acrscimo de 20% no salrio, conforme previsto no Artigo 73 da

Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), pois excede em uma hora o limite

estabelecido para no ser considerado trabalho noturno, onde considerado

trabalho noturno as atividades urbanas realizadas das 22 horas de um dia s

05 horas do dia seguinte. Para tanto o Quadro 2 apresenta a previso do

nmero de efetivos necessrios para cada cargo, poltica salarial e benefcios. Quadro 2: Previso Salrios, efetivos e benefcios para o segundo turno. Fonte: Arquivo

pessoal.

CARGO SALRIO EFETIVO BENEFCIOS

Executivo Gerente Geral R$2.480,00 1 Vale Transporte = R$250

Seguro de Vida = R$70,00

Operacional

Barista Snior R$2.325,00 1

Vale Transporte = R$250

Seguro de Vida = R$70,00

Barista Jnior R$1.162,50 1

Cozinheiro R$1.162,50 2

Atendente R$1.085,00 4

Caixa R$930,00 1

Auxiliar de limpeza R$852,50 2

4.1.7. Pagamentos dos msicos

A poltica do Stage Jam Caf de receber bem os msicos tratando-os

com respeito. Como no existe hoje uma lei que regulamente a cobrana

de couvert artstico, optou-se por seguir o projeto de lei 246/2009 (BRASIL,

2009) que est em tramitao e busca estipular a regra para a cobrana

do couvert. Com essa deciso, busca antecipar-se mudana legislativa e

contribuir para a regulamentao do trabalho do msico.

Com relao remunerao dos msicos, de acordo com o projeto de

lei citado, h duas possibilidades:

31

Contrato de remunerao por turno, no qual o estabelecimento, em

conjunto com o msico fixa o valor da remunerao e o total de horas de

trabalho;

Contrato de remunerao varivel, no qual o msico remunerado pelo

repasse integral dos adicionais cobrados de clientes (couvert artstico).

Com o objetivo de atrair e manter o interesse dos melhores profissionais,

o Stage Jam Caf superar o que exigido por lei e o que praticado no

mercado, combinando as duas possibilidades de remunerao citadas acima.

Sero oferecidos tanto o cach fixo quanto parte do cach varivel, com o

repasse de 30% do valor arrecadado com couvert artstico. Esta parcela foi

estipulada de forma a equilibrar custos e receitas com msica, conforme o

estudo de finanas.

Como em So Jos dos Campos no h cafs que ofeream msica ao

vivo, para estipular o valor do cach fixo, foi tomado como base um valor um

pouco acima da remunerao mdia paga por restaurantes que atendem as

classes A e B. A pesquisa foi realizada entrevistando os msicos contratados

pelos restaurantes Il Tartufo, Retrato Brasileiro e Avelina (todos localizados em

regio prxima ao Stage Jam Caf), no Barbaresco do Shopping Center Vale e

no SESC So Jos dos Campos. Com exceo do SESC, que costuma pagar

cachs acima da mdia, nos outros estabelecimentos o valor varia entre 120 e

200 reais por msico, sem o repasse do couvert artstico, que varia de cinco a

sete reais. Baseado nestas informaes o cach fixo mnimo do Stage Jam

Caf ser de 250 reais por msico, ajustado para mais quando houver alguma

atrao especial, acrescido de 30% do total arrecadado com couvert,

estipulado a sete (7) reais por pessoa.

Ainda de acordo com o projeto de lei, o Caf oferecer aos msicos

alimentao e bebidas no alcolicas, limitado a 50 reais por integrante e 15

minutos de intervalo a cada hora tocada.

32

5. ANLISE DE RESULTADOS As exigncias profissionais do Stage Jam Caf so consideradas altas,

pois v-se a inteno de atender um pblico exigente e a busca por parte da

empresa em surpreender com nada menos do que a excelncia em todos os

servios prestados, para isso sabida a dificuldade em se encontrar

profissionais para atender as demandas exigidas pelo Stage Jam Caf.

No entando, nota-se que a seo de gesto de pessoas do plano de

negcios do Stage Jam Caf foram tomadas medidas, como a preparao de

um sistema de seleo que busque atingir as metas estabelecidas para cada

cargo, alm de buscar nas pessoas as caractersticas que se esperam de cada

funo, assim como da adequao cultura da empresa e paixo da

empresa, que se d pelo apreo ao caf e a msica. O programa de

treinamentos e desenvolvimento, que busca alm de capacitar o colaborador,

tornando-o cada vez mais eficiente, atualizado e melhor em suas atividades,

tambm com efeito motivador, que agregado aos planos de participao em

campeonatos, que dar visibilidade e reconhecimento ao profissional, assim

como para a empresa que o patrocinar, colocando o treinamento dentro do

contexto de Frana (2010), que diz que pessoas preparadas produzem melhor

e se sentem mais autoconfiantes. O plano salarial, que est acima da mdia

local para empreendimentos concorrentes, tambm uma estratgia para

reteno dos talentos, desta forma buscando o menor turnover possvel.

Conforme apresentado, o Stage Jam Caf est situado dentro do que

Chiavenato (2005) diz, em que o capital humano depende de talentos que a

empresa precisa conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para

ser competitiva. Mas por melhores que sejam os talentos eles precisam que a

empresa oferea uma organizao de trabalho adequada, estrutura

organizacional, cultura organizacional democrtica e incentivadora para que

prosperem.

O empreendimento demonstra a inteno de ter os melhores

profissionais do mercado, obtendo esta meta buscando por pessoas que

estejam dispostas a evoluir e contribuir com o melhor de si, em contrapartida a

empresa disponibilizar diversos recursos para atingir estes objetivos, como

por exemplo os diversos treinamentos e workshops j previamente

33

selecionados, alm dos equipamentos disponibilizados aos profissionais que

tambm se adequam a meta de excelncia.

Desta forma torna-se perceptvel que o Stage Jam Caf est preparado

para enfrentar o mercado, ser competitivo e inclusive com grandes chances de

sucesso. Pois alm das condies econmicas apresentas, o empreendimento

tende a ter baixo turnover de talentos, com grande probalidade de ret-los

devido aos processos e procedimentos de recursos humanos apresentados,

que garantiro a aderncia do colaborador aos moldes da empresa, os

treinamentos, workshops e campeonatos que mantero o profissional

atualizado, capacitado e motivado, assim como uma poltica salarial propcia ao

incio do negcio, podendo vir a instaurar modelos de participao nos lucros

ou outra forma de remurao varivel mais adequada a situao futura da

empresa.

34

6. CONCLUSO Conforme apresentado no primeiro captulo, as pequenas empresas

sofrem maior dificuldade na reteno de talentos, porm existem diversas

maneiras de se buscar por um baixo turnover, mesmo em pequenas empresas,

para isso se faz necessria a gesto estratgica de recursos humanos,

principalmente voltada gesto de talentos.

Ao analisar os planos da gesto de pessoas do Stage Jam Caf, foi

possvel observar aderncia a quase todos os conceitos apresentados, apenas

no foi projetado inicialmento um plano de remunerao varivel, que atua

como incentivo ao colaborador. Ainda que a remunerao varivel no faa

parte do plano de negcios da empresa, isso no impede de que no futuro

sejam tomadas providncias para atuar neste quesito.

Contudo, ao analisar todo o cenrio proposto pelo empreendimento e

comparar com os conceitos, pode-se perceber que foram tomadas iniciativas

para cobrir estas reas e prover um sistema de gesto estratgica de pessoas

que venha a reter os talentos necessrios ao sucesso do Stage Jam Caf.

35

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABIC. Indicadores da indstria de caf no Brasil. Disponvel em

. Acesso em :

06 setembro 2013.

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administrao de recursos humanos. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2010.

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cobrana de couvert artstico e altera a consolidao das leis do trabalho CLT,

aprovada pelo Decreto-Lei n 5242, de 1 de maio de 1943, para dispor sobre o

trabalho do msico. Senado Federal. Disponvel em:

. Acesso

em: 01 fevereiro 2014.

CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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FRANA, A.C.L. Prtica de Recursos Humanos PRH: Conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2010.

LACOMBE, F.J.M. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.

MARRAS, J.P. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico. 6a ed. So Paulo: Futura, 2000.

PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 6 ed. So Paulo - LTr, 2010.

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. Acesso em: 17 novembro 2013.