O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus...

ColeçãoGestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

2012

Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

Organizadores

O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores

Volume 3

©Fundação José Arthur Boiteux, 2012.

FUNDAÇÃO JOSÉ ARTHUR BOITEUX

Presidente do Conselho EditorialLuis Carlos Cancellier de Olivo

Conselho EditorialAntônio Carlos WolkmerEduardo de Avelar Lamy

Horácio Wanderley RodriguesJoão dos Passos Martins Neto

José Isaac PilatiJosé Rubens Morato Leite

Ricardo Stersi

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Ficha catalográfica

J92 O Judiciário catarinense na perspectiva dos seus servidores [Recurso eletrônico] / Alessandra de Linhares Jacobsen, Luis Carlos Cancellier de Olivo, oganizadores. – Florianópolis : Fundação Boiteux, 2012. 292p. – (Gestão organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos; v.3) Inclui bibliografía ISBN: 978-85-7840-074-3 Modo de acesso: http://www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur

1. Poder judiciário – Santa Catarina – Administração. 2. Planejamento

estratégico. 3. Gestão de pessoas. 4. Qualidade de vida no trabalho. 5. Competência (Direito judiciário). I. Jacobsen, Alessandra de Linhares. II. Olivo, Luis Carlos Cancellier de. III. Série. CDU: 342.56(816.4)

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Coordenação Gráfica: Denise Aparecida BunnCapa e Diagramação: Annye Cristiny Tessaro (Lagoa Editora)Revisão de Português: Sergio Luiz Meira

Sumário

Gestão do Judiciário: perspectivas e desafios 5Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

Histórico do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e Considerações do Processo de Implantação 15

Cleide Brandt Mauricio Fernandes Pereira

A Avaliação de Desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina 37Karin Tatiana Gianello Schmitz ArêasMarcos Batista Lopez Dalmau

Treinamento e Desenvolvimento de Gestores no Tribunal de Justiça de Santa Catarina 61Kátia Regina BêberDante Marciano Girardi

Qualidade de Vida no Trabalho na Divisão de Almoxarifado do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina 87

Marcello Campiglia Gilberto de Oliveira Moritz

A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização das atividades do Núcleo de Serventias Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina 133

Márcia Campos SarturiAlexandre Marino Costa

A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de Tomada de Decisão 163Marlon NegriWanderley Horn Hulse

As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os Reflexos Isomórficos Produzidos na Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina 191

Marshal Luís SchwalbLuis Moretto Neto

Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico Setorial Prévio ao Processo de Execução de Curso de Capacitação aos Servidores do Poder Judiciário Catarinense 211

Thalia KrauseLuis Moretto Neto

A liderança como processo de motivação para o comprometimento organizacional das Diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 241

Paulo Werner Kern Alves Júnior e Ari Dorvalino Schurhaus

O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que Devem Possuir os Magistrados no Desempenho de Atividades Administrativas 261

Nelson José dos Santos Wanderley Horn Hülse

O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 5

Gestão do Judiciário: perspectivas e desafios

Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

Os novos tempos têm trazido perspectivas alternativas para a sociedade e, concomitantemente, intensificado os desafios de gestão. Na ordem do dia, estão “a ruptura do isolamento social, o acesso à informação, o reconhecimento da identidade e o sentimento de pertencimento e o aumento da autoestima” do cidadão (BRONZO, 2010, p. 45)1. Tais avanços revelam-se particularmente positivos para a coletividade, exigindo, contudo, mudanças estruturais e comporta-mentais por parte das organizações, em decorrência do surgimento de demandas crescentes e diferenciadas dos seus consumidores.

Seja no que tange às organizações voltadas à produção de bens ou de serviços, àquelas do setor público, do privado ou do terceiro setor, o cenário é igualmente desafiador. Uma questão central para o enfrentamento deste cenário refere-se à capacidade da organização de se planejar a partir de uma perspectiva estratégica. Posto que, en-quanto grande parte das ferramentas e sistemáticas de gestão ado-tadas concentra-se em um aspecto muito específico do ambiente or-ganizacional, seja relativo às pessoas, aos recursos financeiros ou de produção e mercadológicos, o planejamento estratégico abre espaço não somente para o delineamento do seu futuro, mas, especialmen-te, para o repensar das suas particularidades – pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Este talvez seja o maior ganho ao se imple-

1 BRONZO, C. Políticas públicas de enfrentamento da pobreza: o desafio de conjugar proteção e promoção social. In: FERREIRA, M. A.; EMMENDOERFER, M. L.; GAVA, R. (Org.). Administração pública, gestão social e economia solidária. Viçosa, MG, 2010.

6 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Apresentação

mentar tal dispositivo: instigar os que atuam na organização a pensar sobre a sua realidade e a vislumbrar, para ela, possibilidades futuras.

Além do mais, para o sucesso de tal medida, é essencial que gestores e colaboradores de todos os níveis de tomada decisão este-jam em plena sintonia. Naturalmente, cada qual desenvolvendo o seu papel e cumprindo com as suas responsabilidades, mas buscando o atendimento de um objetivo comum que é, de fato, a sobrevivência e o crescimento da organização à qual pertencem.

Neste instante, vale lembrarmos que o planejamento estratégico está inserido na razão da gestão estratégica. Este modelo, diferente-mente da administração top-down – praticada até o início da década de 90 –, busca contribuições de atores dos vários níveis de tomada de decisão que compõem a organização e, consequentemente, faz com que todos desenvolvam uma visão estratégica a respeito da relação que a referida entidade estabelece com o meio onde ela se encontra. Observamos, desse modo, que tudo conduz à necessidade do gestor providenciar, para a sua organização, a formulação de uma estratégia adequada, isto é, de um padrão de ações e de alocação de recursos que lhe permita a definição de um posicionamento vantajoso no mercado.

Quanto ao assunto, devemos registrar a existência de pontos de vista distintos sobre o conceito de estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13)2, por exemplo, propõem em sua famosa obra – Safári de estratégia – dez escolas de pensamento sobre a formula-ção de estratégia, a maioria das quais “se reflete na prática gerencial”. Mesmo diante da abundância de entendimentos a respeito de um mesmo tema, vale dizermos que este fato não acarreta exatamente uma condição de vulnerabilidade para a abordagem da gestão estra-tégica. Esta evidência é tratada com muita determinação por Serra et al. (2010)3, ao afirmarem que a “sustentabilidade das empresas pare-ce estar dependente da capacidade de encontrar um posicionamento

2 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.3 SERRA, F. A. R. Estratégia em diferentes contextos empresariais: fundamentos, modelos e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010.


Alessandra de Linhares Jacobsen e Luis Carlos Cancellier de Olivo

no segmento em que operam” e, para isso, “a formação da estratégia é essencial e, em particular, que na sua formação a empresa vise en-contrar formas de se diferenciar e criar valor. Afinal, é a estratégia que dirige a forma como a empresa atua no mercado e a dirige para o sucesso”.

Como resultado desse esforço gerencial, tem-se a formulação de planos que, para o setor público, manifestam-se como verdadeiros mapas de ação com a finalidade de guiar a execução das políticas pú-blicas, independentemente do partido político ou do agente público que ocupam o poder. Nesta dimensão, é essencial que tais agentes sejam efetivamente líderes do processo, incorporando e valorizando sugestões e críticas dos seus colaboradores e, sobretudo, atendendo às demandas da sociedade. Este é o verdadeiro sentido da gestão es-tratégica.

É possível compreender, portanto, que para o sucesso da admi-nistração pública não basta dispor de recursos suficientes, de informa-ções e de tecnologias avançadas. Mais do que isso, o gestor público precisa estar comprometido com a causa do coletivo, agindo com éti-ca e com base na noção de que a sociedade deve preceder ao indi-víduo. Ainda, no que pese ao planejamento estratégico, tal postura estará permeando a missão, a visão e os objetivos do ente público e, também, os instrumentos de controle social.

Estas considerações servem para assinalarmos que a produção literária acerca do tema gestão estratégica é vasta, embora sejam mais escassas obras que tratem especificamente do setor público. Partindo dessa premissa, a atual coletânea de artigos inicia oferecendo, como um valioso presente, o relato da experiência vivida pelos colaborado-res do poder judiciário de Santa Catarina na implantação do proces-so de planejamento estratégico, conforme conferimos na sequência. Afortunadamente, as perspectivas apresentadas aqui aos desafios da gestão pública, em especial àquelas relativas ao judiciário, não pa-ram por aí. Como resultado dos trabalhos desenvolvidos ao longo de dezoito meses de pesquisa, podemos ter uma visão ampla do poder judiciário catarinense na perspectiva dos seus servidores.


Apresentação

Cleide Brandt e Mauricio Fernandes Pereira, ao analisarem o histórico do planejamento estratégico do poder judiciário de Santa Catarina e o seu processo de implantação, entendem que na busca de um aprimoramento institucional encontra-se o planejamento estra-tégico com prerrogativas de relevância que contribuem para a melhor prestação de serviço. Diante disso, verificam como ocorreu o processo de implantação do planejamento estratégico no Poder Judiciário de Santa Catarina. Iniciam com o estudo do planejamento estratégico de forma geral; após mostram a parte histórica e colocam considerações construtivas. Também, neste estudo, expõem a ferramenta utilizada, Balanced Scorecard, detectando a importância do correto uso do pla-nejamento estratégico na organização, bem como a relevância nos re-flexos do futuro da instituição.

Karin Tatiana Gianello Schmitz Arêas e Marcos Baptista Lopez Dalmau, no estudo sobre a avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, sustentam que uma adequada avaliação de desempenho pode dar subsídios à instituição para que esta faça os ajustes necessários em seu planejamento estratégico, representando um instrumento adicional para avaliar o desempenho e o potencial das pessoas, e contribuindo para a tomada de decisões relacionadas às promoções, treinamentos, desenvolvimentos, contratações e me-lhorias de condições de trabalho. Os autores questionam como fun-ciona a Avaliação de Desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e como esta tem sido utilizada como ferramenta de apoio à gestão. A hipótese originou-se da ideia de que a avaliação é utilizada apenas como instrumento para cumprimento do artigo 41, §1º, III, da Constituição da República Federativa do Brasil, não sendo apro-veitada como ferramenta de gestão. O estudo, que tem características qualitativa e descritiva, busca descrever como ocorre a avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, como ferra-menta de apoio à gestão no Tribunal. A análise do desenvolvimento do processo de avaliação de desempenho permitiu verificar se esta ferramenta estava sendo adequadamente aproveitada como instru-mento de apoio à gestão da organização ou sendo utilizada como instrumento de avaliação de pessoas isolado dos objetivos estratégi-



cos O resultado da pesquisa mostrou que a avaliação de desempenho não tem sido adequadamente utilizada como instrumento de apoio à gestão estratégica.

Já a questão do treinamento e desenvolvimento de gestores foi o tema estudado por Kátia Regina Beber e Dante Marciano Girardi, com o objetivo de analisar a importância da aplicação de programas de capacitação aos gestores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, em especial daqueles que assumirem a função de Chefe de Cartório. Para os autores, no momento ainda não há um treinamento específi-co para os servidores que assumem essa função. O estudo, realizado através de pesquisa bibliográfica, procurou demonstrar a transforma-ção havida nas organizações públicas brasileiras, retirando-se o foco dos processos burocráticos para introduzir mudanças de valores e comportamentos, dando-se total ênfase ao cidadão, merecedor que é da excelência na prestação de serviços públicos. O sucesso do ge-renciamento das organizações depende de “pessoas que saibam lidar com outras pessoas”. E para isso, é necessário que as organizações atualizem seus programas de capacitação e desenvolvimento no âm-bito organizacional. Nesse sentido, são imperativas atitudes de ino-vação, visão e condutas diferenciadas por parte dos administradores do Tribunal, visando à qualificação, capacitação e ao desenvolvimen-to dos gestores, especialmente dos Chefes de Cartório. É importante para a Instituição, concluem os autores, que essa função seja desem-penhada por pessoas qualificadas e capacitadas para desenvolverem e aplicarem conhecimentos de Liderança, Gerenciamento e Motiva-ção, visando, assim, atingir os objetivos organizacionais com excelên-cia, eficácia e credibilidade.

Por sua vez, Marcello Campiglia e Gilberto de Oliveira Moritz concentram sua pesquisa na qualidade de vida no trabalho na divisão de almoxarifado do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Para eles, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) afeta diretamente a produ-tividade dos trabalhadores. Neste contexto, os autores identificam o nível de satisfação dos colaboradores – contratados e servidores, na Divisão de Almoxarifado (DAL) do Tribunal de Justiça de Santa Ca-tarina (TJSC) – em relação à QVT, a partir da aplicação de um ques-


Apresentação

tionário composto por 33 questões, baseado no modelo proposto por Walton, a 32 colaboradores, cuja metodologia possui enfoque quanti-tativo através de estudo de caso. Em termos gerais, os resultados obti-dos apontam índices de insatisfação em relação aos critérios compen-sação justa e adequada, e oportunidades de crescimento e segurança, enquanto os critérios condições de trabalho, uso e desenvolvimento das capacidades, integração social na divisão, constitucionalismo, e re-levância social do trabalho indicam níveis satisfatórios.

A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização das atividades do núcleo de serventias extrajudiciais de Corregedo-ria-Geral da Justiça de Santa Catarina, pesquisa desenvolvida por Márcia Campos Sarturi e Alexandre Marino Costa, analisa a gestão estratégica de pessoas adotada pelo Tribunal de Justiça de Santa Ca-tarina no processo de reorganização das atividades deste setor. Os autores realizaram pesquisa bibliográfica objetivando compreender, a partir das discussões promovidas pela moderna Teoria da Administra-ção, os fundamentos da gestão estratégica de pessoas orientada por competências, permitindo que fosse avaliada a adequação entre as competências selecionadas pelo novo modelo de gestão estratégica de pessoas e as atribuições efetivamente desempenhadas de contro-le, orientação e fiscalização disciplinar dos Serviços Extrajudiciais. O arcabouço teórico estruturado permitiu uma avaliação conjuntural de determinadas práticas procedimentais experimentadas no ambiente organizacional estudado, evidenciando a significativa contribuição deste novo modelo de gestão estratégica de pessoas para a melhoria qualitativa verificada no ambiente organizacional e no desempenho das suas atribuições institucionais.

No campo do processo de tomada de decisão, Marlon Negri e Wanderley Horn Hulse verificam a importância da ferramenta de prospecção de cenários no processo de tomada de decisão. Para atin-gir o objetivo, abordam o conceito de decisão em administração e o processo decisório, bem como a ferramenta de prospecção de cená-rios, historiando-a no mundo e no Brasil, para, posteriormente, con-ceituá-la e apresentar suas características e outros aspectos, findando



com a análise da sua importância no processo de tomada de decisão. Para tanto, utilizaram os autores da técnica de pesquisa bibliográfica, o método de abordagem indutivo e o método de procedimento mo-nográfico. Concluem que o processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do administrador. Tomar decisões é um processo que pode ser ensinado e treinado. A boa decisão é resul-tado da qualidade de todo um processo racional. Os estudos prospec-tivos não têm como objetivo preverem o futuro, mas sim estudarem as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e prepara-rem as organizações para enfrentarem qualquer uma delas ou criarem condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência ou minimizem seus efeitos. A técnica de cenários vem assumindo lu-gar de extrema importância entre as ferramentas de suporte ao pro-cesso de tomada de decisão nas organizações, pois sua utilização permite ao gestor agir com mais confiança e melhor conhecimento da incerteza presente no ambiente organizacional, garantindo que as decisões sejam tomadas com mais qualidade, criatividade, segurança e agilidade.

As metas de nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os reflexos isomórficos produzidos na Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça de Santa Catarina constituem importante contri-buição de Marshal Luís Schwalb e Luis Moretto Neto para avaliar se suas diretrizes produziram reflexos isomórficos na referida Corregedo-ria-Geral. Para tanto, utilizaram na análise a perspectiva Institucional. Concluem os autores que o reflexo isomórfico da meta de nivelamen-to se evidencia na concretização das diretrizes aprovadas pelo Conse-lho Nacional de Justiça no âmbito da Corregedoria-Geral da Justiça, mesmo que de forma limitada, haja vista a competência da matéria a ser analisada na Corregedoria-Geral de Justiça catarinense.

No estudo de Thalia Krause e Luis Moretto Neto, sobre a im-portância da realização de um diagnóstico setorial prévio ao pro-cesso de execução de curso de capacitação aos servidores do judi-ciário, os autores consideram que as organizações, hoje inseridas em um ambiente extremamente dinâmico e turbulento, para alcançarem


Apresentação

com sucesso os seus objetivos, devem mostrar-se proativas, ágeis na adaptação e investirem em desenvolvimento organizacional. Para au-xiliar na elucidação dos pontos fracos e pontos fortes e para facilitar a tomada de decisão, o diagnóstico reveste-se de importância funda-mental. Sem um correto diagnóstico, qualquer ação programática en-contrará dificuldades em localizar seu alvo definido. Assim como as organizações privadas, as instituições públicas também devem investir na adoção de ferramentas de administração. No intuito de observar o princípio constitucional da eficiência, a Justiça Catarinense inves-te em cursos de capacitação, de atualização e no desenvolvimento constante do seu quadro de pessoal. Neste sentido é de vital impor-tância a realização de um diagnóstico setorial prévio ao processo de execução de curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense. Para chegar a esta conclusão os autores utilizaram rela-tórios de avaliações preenchidos por instrumentos, apresentados pela Academia Judicial, no tocante ao curso intitulado “gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho)”, ministrado por instruto-res do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, no ano de 2010. Perceberam os autores que 88,36 % (oitenta e oito vírgula trin-ta e seis por cento) das opiniões versavam sobre algo que poderia ter sido feito de modo diferente (melhorado) quando da concretização do evento. Neste norte, a realização de um diagnóstico setorial prévio anterior ao curso mostra-se salutar para a elaboração eficaz do plano de ensino, a escolha adequada do público-alvo, a definição proveito-sa da carga horária e do horário do evento, a adoção de estratégias metodológicas profícuas, a utilização de material didático simplificado e voltado para suplantar as deficiências, a escolha certeira dos instru-tores etc.

Voltada para o comprometimento organizacional das Diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, a pesquisa de Paulo W. K. Alves Júnior e Ari Dorvalino Schurhaus parte do princípio de que, na medida em que crescem as demandas por serviços públicos que com-põem os conflitos no Judiciário, impondo ao próprio poder o aumen-to das estruturas burocráticas para satisfazê-las, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina definiu como missão “realizar Justiça, assegurando



a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional”. Nes-te norte, a instituição definiu uma política de mobilização de recur-sos para alcançar os objetivos previamente propostos, que servem de referência e guia para a ação nas Diretorias do Tribunal de Justiça. Assim, cabe aos líderes adotarem atitudes que sejam referência e in-fluência no comportamento de toda a sua equipe, possibilitando as mudanças nos diversos setores administrativos do Tribunal de Justiça para atender à população em seu segmento. Tal atitude positiva por parte dos líderes nos setores administrativos do Tribunal de Justiça, utilizando-se da motivação, liderança e gestão de pessoas como ativi-dade altamente estratégica, irá proporcionar a toda a estrutura judici-ária a possibilidade de minimizar o alcance dos resultados esperados pela organização.

Nelson José dos Santos e Wanderley Horn Hulse estudam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que devem possuir os magistrados no desempenho de atividades administrativas. Para os autores, o Magistrado, na função de julgador, principal atribuição de seu cargo, faz uso de um conjunto de competências, tais como: co-nhecimentos, habilidades e atitudes específicas para realizar esse mis-ter. Porém, alertam, esta é a principal, mas não a única atribuição que ele deve desempenhar. Há necessidade de outro conjunto de compe-tências que deve apresentar, quando se vê na função de gestor públi-co e lhe são exigidas outras capacidades profissionais. Na pesquisa, os autores indicam quais são as competências necessárias para que o Magistrado possa desempenhar uma e outra atribuição. Para tanto, é necessário realizar estudo comparativo entre as competências neces-sárias ao Magistrado e verificar se estas convivem em harmonia numa mesma pessoa, ou, se pode existir algum antagonismo.


Histórico do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e Considerações do

Processo de Implantação

Cleide Brandt Mauricio Fernandes Pereira

1 Introdução

O planejamento estratégico como ferramenta organizacional administrativa torna-se cada vez mais utilizado, em decorrência dos constantes ajustes de mercado e de negócios.

A análise estratégica se dá na definição de um foco para a or-ganização; assim, quando encontrados desvios de metas, pode-se en-contrar o meio de colocá-los em linha com os objetivos para obter os resultados esperados.

Por isto, no âmbito da estratégia, esta se compreende por pla-nos de ação com metas, onde se vão identificando passos necessários e indispensáveis para realizá-las com êxito.

Cabe acrescentar que dentre as evoluções tecnológicas, cultu-rais, ecológicas e econômicas, ao longo do tempo é necessário criar adaptações que correspondem aos interesses da instituição e da so-ciedade.

Nesse sentido, o presente estudo pretende alcançar maior en-tendimento dos principais objetivos e rumos da instituição, já que isso contribui em grande parte no destino e futuro institucional.

De início, também convém expor que, tratando-se do estudo do planejamento estratégico de um órgão público, podem-se perceber


Histórico do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e Considerações do Processo de Implantação

diferenças de um planejamento da iniciativa privada, que tem fortes características lucrativas.

O que se objetiva com essa pesquisa é estudar o planejamen-to estratégico e especificamente o planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina com sua implantação, podendo-se pes-quisar e analisar a forma como foi elaborado e seu impacto na orga-nização.

Do mesmo modo, pretende-se contribuir com material de cunho histórico e por consequência ampliar a difusão do planejamento es-tratégico e seus resultados na correta utilização.

Conjuntamente, forma-se o intuito de colaborar com um con-teúdo analítico do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina, onde se possa conhecer a visão institucional, os obje-tivos estratégicos e seus direcionamentos.

Visto que as organizações inovadoras têm buscado implemen-tar sistemas e formas que mais possibilitam se aproximar do sucesso, dessa forma surge o interesse pelo conhecimento do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina.

Para isso, o artigo está estruturado com três partes. Na primeira, tem-se um estudo preliminar de planejamento estratégico, formando um conhecimento de âmbito geral, para, por conseguinte, estudar o planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e seu processo de implantação, finalizando com considerações construtivas e conclusões.

2 Preliminar estudo de planejamento estratégico

Torna-se necessário criar um notável entendimento de planeja-mento estratégico, conhecer fundamentações teóricas de diversos au-tores, para posteriormente adentrar no estudo específico ao qual se propõe este artigo.


Cleide Brandt e Mauricio Fernandes Pereira

O Planejamento Estratégico vem sendo cada vez mais estudado nas organizações, tornou-se o foco de atenção da boa administração das instituições, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá adquirir para enfrentar situações e aproveitar as oportunida-des em seu ambiente.

Em primeiro âmbito a estratégia para alguns autores se tornou uma arte para o crescimento, a qual se torna um meio que possibilita alcançar mais rápido o objetivo, sendo também uma forma ou instru-mento de treinamento.

Interpreta Maurício Fernandes Pereira:

Planejamento é a formulação sistemática de estratégias, ações estratégicas e a escolha da melhor ação no mo-mento certo para a organização [...]. (PEREIRA, 2010, p. 46).

Nesse norte, o planejamento estratégico é um processo que en-volve questionamentos e reflexões de que rumo deve e pode se dirigir a organização, dentro das variáveis que existem em conjunto com o contexto ambiental para fazer a tomada de decisão.

Com isso, estão envolvidos diagnósticos estratégicos que nor-malmente são feitos pelos integrantes de níveis da instituição, contan-do com o respaldo de alguns colaboradores.

Destaca-se, também:

A compreensão do Planejamento Estratégico, com uma percepção do “todo” da organização, ou seja, com uma visão mais ampla sobre o processo de gestão, pensan-do de maneira mais forte em todo o conjunto de atores e agentes que interferem direta e indiretamente na orga-nização, não pode ser desconsiderada [...]. (PEREIRA, 2010, p. 54).



Nesse caso, vem a importância dos objetivos que, quando utili-zados de maneira adequada com a visão ampla, serão um bom com-bustível para o crescimento, já que com os objetivos surgem diversas análises de prioridades e desafios.

Quando na prática, o planejamento estratégico é indispensável para descobrir o que realmente se quer, para chegar ao destino alme-jado, pois consiste numa técnica administrativa que averigua o am-biente, faz consciência das oportunidades e riscos, para estabelecer a direção.

Salutar ressaltar que elaboração de planejamento estratégico re-quer todo um estudo que deve ser bem feito para que não fique ape-nas como um documento escrito, mas, sim que seja de utilidade para o desempenho da organização.

Pois, na prática os objetivos que são gerados a partir de anseios, devem ser concretizados no mínimo com qualidade de tempo e cus-tos financeiros, para se obter determinados benefícios, corresponden-tes à meta.

Como consequência do estudo, cabe trazer conceitos de estra-tégia de diversos autores para ampliar a compreensão. Assim, para Ohmae (1985) estratégia é o modo pelo qual a empresa procura dis-tinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às necessidades dos clientes.

Segundo Ansoff (1993), são regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa. Já Pascale e Athos (1982) colocam que é o processo de selecionar oportunida-des definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos.

Todos levam a definir a importância do uso da estratégia, certas vezes pode até não ser uma estratégia explícita, mas, certamente será necessário para o sucesso um perfil estratégico, que englobe a organi-zação, análises e metas.



Indispensável colocar que a boa estratégia sempre deverá levar em conta uma opção inteligente, viável, econômica, que saiba utilizar os recursos físicos, financeiros e humanos.

Como visto, a velocidade de desenvolvimento da tecnologia e informação faz com que as organizações se preparem cada vez mais para atuar, para aproveitar as oportunidades

Tudo isso exige competências na organização com capacidade de avaliar ameaças e oportunidades para lidar com as incertezas nas quais está exposta. Assim, acrescenta:

Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorati-vo, depreciativo. (FLEURY; FLEURY, 2000).

Nessa linha, compreende-se que a formulação de uma estraté-gia é algo complexo, uma vez que existe uma multiplicidade de fato-res que podem ser internos e externos, para que se faça presente a competência.

Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento es-tratégico apresenta cinco características fundamentais:

a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambien-tais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é



dada em função dos obstáculos e barreiras que eles pos-sam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele en-volve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos siner-gísticos de todas as capacidades e potencialidades da or-ganização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvi-dos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.d. O planejamento estratégico é um processo de constru-ção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção fu-tura que melhor convenha para que a organização pos-sa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendi-zagem organizacional. Por estar orientado para a adap-tação da organização ao contexto ambiental, o planeja-mento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e sus-cetível a mudanças.

Diante disso, no campo estratégico, tem-se que sumariamente é necessário saber onde a instituição está localizada no campo social, para entender o norte para suas ações e estabelecer os objetivos.

Existem dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas da organização.



Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as or-ganizações estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou tornar ser, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e que a diferenciam das outras.

Então, valores, missão e visão, vão formando bases do planeja-mento estratégico, onde em forma de tópicos encontra-se uma síntese da organização.

Com bases bem definidas e em prática, o planejamento estra-tégico resulta em vantagens para a instituição, tais como: fluxo de in-formação e comunicação, direcionamento de trabalho, destinação de recursos, cumprimento de compromisso, interação com o ambiente, orientação para o desenvolvimento, resultados operacionais e orça-mentários.

3 Processo de implantação do planejamento estratégico do Po-der Judiciário de Santa Catarina

O Poder Judiciário de Santa Catarina teve sua primeira expe-riência com o planejamento no ano de 1997, quando ocorreu a in-formatização de todas as comarcas e a implantação de um sistema de automação para os processos judiciais. Pela primeira vez foram utilizadas técnicas científicas de planejamento.

No entanto, o processo de planejamento estratégico teve início no ano de 2000, com a realização de palestras de sensibilização e pesquisas em diversas regiões do estado para o diagnóstico da insti-tuição e definição da missão, visão, políticas (princípios ou valores) e estratégias.

Também no ano de 2000, ocorreu a adoção ao Programa Qua-lidade no Serviço Público do Governo Federal – PQSP, atualmente denominado de Gespública, com o intuito de aprimorar as práticas administrativas da organização.

Para dar apoio às decisões administrativas do Tribunal, foi cria-do o Conselho de Administração que delibera sobre as áreas: desen-



volvimento humano, justiça e cidadania, planejamento e orçamen-to, patrimônio e edificações e informática, tendo como membros: o Presidente, o 1º Vice-Presidente, o 2º Vice-Presidente, o 3º Vice--Presidente, o Corregedor Geral da Justiça, o Presidente do Fundo de Reaparelhamento da Justiça, o Presidente do Sistema Financeiro de Conta Única de Depósitos Judiciais sob Aviso à Disposição da Jus-tiça e mais cinco Desembargadores convidados, segundo Resolução n. 03/02-TJ.

Seguindo na parte cronológica, no ano de 2002 teve início o Planejamento Estratégico Situacional, método proposto pelo econo-mista chileno Carlos Matus, necessário para o controle de projetos que estavam dando guarida ao Planejamento Estratégico proposto anteriormente.

E assim, no decorrer do mesmo ano, desenvolveu-se um siste-ma (software) chamado Sisproject, que cadastra programas, projetos, operações e ações. O Sisproject documenta informações, serve como registro histórico dos projetos e pode disponibilizar dados na intranet e internet. Mais para frente, já numa versão mais atualizada, o Sis-project também começou a ser utilizado para elaborar e controlar o orçamento do Tribunal.

Em 2006, na escolha de uma metodologia para mensurar o de-sempenho institucional e verificar se o Tribunal estava alcançando seus principais objetivos estratégicos propostos, decidiu-se pela utili-zação do Balanced Scorecard (BSC). Criada por Kaplan e Norton, o BSC é uma ferramenta que consiste na utilização de sistema que faz medição do desempenho com foco estratégico, abrangendo indica-dores não financeiros: aprendizado e crescimento, processos internos, finanças e clientes.

A sigla BSC (Balanced Scorecard) traduzida significa “Indica-dores Balanceados de Desempenho”, onde o termo balanceado é a utilização de indicadores. Essa metodologia faz com que se descreva o desempenho organizacional, contribuindo na tomada de decisões, possibilitando o direcionamento adequado dos recursos.



Dentro do que abrange a metodologia BSC, para o Poder Judi-ciário de Santa Catarina obteve-se os seguintes questionamentos ne-cessários para encontrar as perspectivas:

Sociedade: Quais são as demandas sociais que o PJSC deverá atender para caracterizar-se como um Judiciário mais eficiente, reconhecido e respeitado pela sociedade?Procedimentos Internos: Para conseguir atender a tais de-mandas sociais, em que procedimentos devemos buscar a excelência?Aprendizado e Crescimento: Como nossa organização poderá aprender e inovar para atingir a excelência em seus procedimentos estratégicos?Planejamento e Orçamento: Como os recursos deverão ser alocados para assegurar o investimento em aprendi-zado e inovação, tornando possível a implementação dos planos estabelecidos?

Das respostas saíram os denominados objetivos estratégicos. E assim, a alocação de objetivos estratégicos em cada perspectiva for-ma o mapa estratégico da instituição. A construção do mapa estra-tégico do PJSC (Figura 1) ocorreu com o alinhamento das metas do atual plano de gestão às estratégias delineadas por ocasião do Pla-nejamento Estratégico; o mapa foi aprovado pelo Conselho de Ad-ministração em março de 2006 e revisto em 2009 (29/2009-TJ/SC), conforme determinação do Conselho Nacional de Justiça (ver figura a seguir):



Figura 1 – Mapa estratégico do PJSC

Em junho de 2006, sob orientação do Coordenador de Planeja-mento do Superior Tribunal de Justiça (STJ), contando com a parti-cipação do corpo diretivo do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, a Assessoria de Planejamento promoveu um Workshop para definir os indicadores que melhor comunicassem a intenção de cada objetivo estratégico. A partir de então, foram elaboradas as Matrizes de Con-trole de cada indicador estratégico, que se apresentam:

Perspectiva Sociedade – SOSO 1 – Promover a cidadania, priorizando ações de natureza

socialSO 1.1 – Tempo para resolução de ações de maior impacto

socialSO 1.2 – Número de pessoas beneficiadas por serviços ou

projetos sociojurídicos



SO 2 – Facilitar a comunicação e o acesso do cidadão à JustiçaSO 2.1 – Índice de matérias institucionais positivasSO 2.2 – Índice de municípios com unidades instaladas

SO 3 – Buscar continuamente a satisfação dos usuáriosSO 3.1 – Índice de satisfação do usuário

SO 4 – Fortalecer as relações institucionaisSO 4.1 – Número de parcerias estratégicas

Perspectiva Procedimentos Internos – PIPI 1 – Fornecer serviços de qualidade, empenhando-se na me-

lhoria contínuaPI 1.1 – Percentual de decisões do 1º grau que foram refor-

madasPI 1.2 – Percentual de decisões do 2º grau que foram refor-

madas pelo STJPI 1.3 – Percentual de decisões do 2º grau que foram refor-

madas pelo STFPI 1.4 – Índice de agilidade no julgamento no 1º grauPI 1.5 – Índice de agilidade no julgamento no 2º grau

PI 2 – Racionalizar e normatizar as atividades, melhorando a produtividade

PI 2.1 – Produtividade de juízes de 1º grauPI 2.2 – Produtividade de desembargadores e juízes de 2º

grauPI 2.3 – Índice de atendimento à demanda no 1º GrauPI 2.4 – Índice de atendimento à demanda no 2º GrauPI 2.5 – Taxa de congestionamento no 1º grauPI 2.6 – Taxa de congestionamento no 2º grauPI 2.7 – Índice de processos antigos no 1º GrauPI 2.8 – Índice de processos antigos no 2º Grau

PI 3 – Promover meios não adversariais de solução de conflitos



PI 3.1 – Percentual de acordos realizados pelo sistema não adversarial

PI 3.2 – Percentual de conflitos, na área cível, resolvidos por acordo

Perspectiva Aprendizado e Crescimento – ACAC 1 – Desenvolver permanentemente conhecimentos, habili-

dades e atitudesAC 1.1 – Percentual de colaboradores capacitadosAC 1.2 – Horas de capacitação por colaboradorAC 1.3 – Percentual investido em capacitação

AC 2 – Promover inovações tecnológicasAC 2.1 – Número de serviços oferecidos virtualmente aos

usuáriosAC 2.2 – Percentual do orçamento aplicado em inovações

tecnológicasAC 2.3 – Índice de disponibilidade de infraestrutura de tec-

nologia da informaçãoAC 3 – Desenvolver a saúde e o clima organizacional

AC 3.1 – Índice do clima organizacionalAC 3.2 – Índice de absenteísmoAC 3.3 – Percentual de colaboradores afastados

AC 4 – Garantir a infraestrutura apropriada, com responsabili-dade socioambiental

AC 4.1 – Eficiência operacionalAC 4.2 – Índice de sustentabilidade, acessibilidade e segu-

rança física

Perspectiva Planejamento e Orçamento – POPO 1 – Fortalecer a cultura do planejamento, com ênfase na

gestão participativaPO 1.1 – Percentual de projetos executados na metodologia

de planejamento



PO 1.2 – Percentual de desconcentração na elaboração do orçamento

PO 1.3 – Índice de sucesso na execução dos projetos estraté-gicos

PO 2 – Maximizar o aproveitamento dos recursos para garantir a execução da estratégia

PO 2.1 – Índice de execução do orçamento disponibilizadoPO 2.2 – Índice de orçamento estratégico

Fica evidente que a implementação da estratégia deve levar em conta os elementos da cultura, pessoas, organização e um sistema de controle onde se avaliam os resultados.

Para chegar aos objetivos da estratégia, faz-se necessário garan-tir a implementação do que foi planejado, tornando claro para todos os colaboradores o que se quer alcançar, quais suas tarefas e metas de equipe.

A implantação se dá quando do lançamento e conhecimento oficial do documento, o que no PJSC foi realizado com a publicação em site e disponibilização de cartilha informativa. No entanto, sabe--se que se torna necessário um acompanhamento e controle após a implantação:

É o momento da implementação do Planejamento Estra-tégico, de seu acompanhamento e controle. É nesse mo-mento que a organização passa a colher os resultados, ela passa a praticar o processo de Planejamento Estratégico. (PEREIRA, 2010, p. 56).

Pois o acompanhamento pode proporcionar a averiguação do desempenho da instituição, verificar se as metas estão sendo atingi-das, se estão saindo do papel e se estão proporcionando aprendizado organizacional.



Assim, o início do trabalho é a fase de diagnóstico da aplicação destes conceitos, pois o planejamento é mais do que necessário para as organizações atualmente.

Portanto, o planejamento teve seu início com a junção e coleta de dados para conhecer o ambiente de atuação; depois foram vistos os objetivos e escolhidas as ações para desenvolver. Por último, o in-dispensável acompanhamento e avaliação periódica por meio de um sistema de informações gerenciais.

4 Considerações construtivas no processo de implantação do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina

Notável que com a aplicação do planejamento estratégico ocor-rem mudanças rápidas na organização; isso é a causa mais importan-te do crescimento da utilização do planejamento estratégico, pois, no mínimo, organiza as diretrizes da instituição.

Uma das questões que devem estar em constante atenção é sa-ber analisar a diferenciação entre planejamento estratégico e planeja-mento a longo prazo, pois não são sinônimos.

Grande parte da aplicação de planejamento apenas estabelece metas e formula planos para atingir. Assim, a organização gasta de-masiado tempo planejando e fazendo prognóstico do futuro.

Coloca-se dessa forma, pois, planejar se encaixa com um con-junto de ações para atingir um resultado definido, quando se tem a certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase ab-soluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

Abaixo ressalta-se:

Um marco a ser destacado foi a evolução da previsão para a criação do futuro. No passado, realmente, a ques-tão da previsão era muito forte, ate fazia certo sentido, pois a complexidade dos negócios era muito menor que



a de hoje. Hoje não se trabalha com previsão e sim com prospecção ou criação de futuro. (PEREIRA, 2010, p. 25).

Neste tópico, cabe refletir que não existe um modelo de plane-jamento estratégico. Já que, em realidade, existem vários modelos eficazes. O detalhe da questão é encontrar qual o modelo que tem melhor adaptação para a sua realidade.

Os valores da organização quando bem definidos servem para que todos os colaboradores possam abraçar e levar a instituição adiante, ou seja, impulsionar e ainda ajudar a organização na orien-tação das atividades.

Desse jeito, visualize-se ainda mais a indispensável divulgação do planejamento do Poder Judiciário de Santa Catarina para a pos-sível participação de mais colaboradores, fazendo com que a institui-ção envolva o maior número de pessoas, ideias e forças para o seu ideal desenvolvimento.

Da mesma forma, o capital humano, de vital importância, deve saber e levar consigo as informações do planejamento estratégico. Portanto, novamente se vê que a difusão do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina é imprescindível para o pro-gresso da instituição. Atitudes como divulgação na intranet, no hall de entrada são formas de propagar o conhecimento dessa ferramenta institucional.

Não se poderia fazer uma instituição bem-sucedida somente por sorte. O gestor deve ter claro como definir metas e estratégias, for-mando uma questão de cultura organizacional; e isso leva tempo e trabalho para os gestores.

Reforça-se que o empenho do planejamento estratégico no Po-der Judiciário de Santa Catarina requer dos gestores a qualidade de saber utilizar as técnicas administrativas, bem como as relações hu-manas para o sucesso do processo.



Ainda, é um cuidado constante para o Judiciário que todo o planejamento não fique no papel e tome forma real de impacto na instituição.

Também, o planejamento em específicos casos oferece pouco, já que são elaborados documentos, previsões, planos, e cronogramas que ficam por vezes como ilusão intelectual, seguindo o plano, e dei-xando a oportunidade.

Faz-se necessário planejar e projetar o futuro, sendo que são ações que se complementam, onde o projetar decide como agir com o que está acontecendo, e o planejar traduz essas decisões em ações gerenciáveis.

O planejamento e a projeção futura devem se juntar até onde seja possível alcançar estratégia de ação e assim focá-la como uma meta.

Na abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que contribuem na medição da estratégia. No entanto, não se pode se iludir apenas com as metas.

Desse jeito, as reuniões de planejamento anual que a organi-zação realiza podem causar impedimentos na agilidade para com as mudanças, ameaças e oportunidades. É sabido que elaborar um pla-no estratégico é um processo exaustivo que, após feito, torna-se difícil de sofrer alterações, mesmo que ocorram relevantes mudanças am-bientais durante o ano.

No Poder Judiciário de Santa Catarina criou-se uma ferramen-ta para monitoramento, conforme dito na parte histórica, um sistema específico que cadastra projetos com informações armazenadas em banco de dados, que permite conhecer o andamento e histórico de projetos, para facilitar o gerenciamento, mas é salutar um olhar práti-co, verdadeiro dos resultados que mostram o sistema.

Ainda, pontos de relevância no processo de implementação de-vem ter sua devida atenção, como o caso da boa comunicação para que todos possam saber o que deve ser feito. Isso também contribui



para quebrar resistências a mudanças, tornando possível concretizar os objetivos.

Pois, para alterar valores e comportamentos na organização, sempre se encontram fortes resistências de grupos internos que não estão preparados para romper formas existentes ante às mudanças que surgem com a implementação.

A fase de implementação do planejamento pede medidas estru-turais, formas sólidas que dão segurança no processo, tranquilidade no desenvolvimento e implementação das ações almejadas, para en-contrar um bom posicionamento futuro da organização.

Coloca-se corroborando:

Para implementar algo é preciso ter foco – O foco estra-tégico é “concebido” por alguém e disseminado e exe-cutado na organização por uma equipe comprometida e ligada a um lider no processo, apresentando a intenção estratégica da organização. Assim, a estratégia também significa escolha. Essa escolha implica e uma direção e, consequentemente, em um rumo. Esse rumo implica aposta, ou seja, um risco a ser assumido pela organiza-ção como um todo para alcançar a recompensa desejada. (ANGELONI; MUSSI, 2008, p. 53).

A ferramenta Balanced Scorecard implementada no Poder Ju-diciário de Santa Catarina é a que traz apoio na implementação do planejamento estratégico e avaliação da estratégia. Pois, necessita ser implementada através de um sistema de gestão estratégica que po-derá estabelecer a integração dos processos impulsionadores com o desempenho, criando uma relação entre os resultados operacionais e os resultados sociais. Também, esses resultados devem ser identifi-cados através de indicadores que mostram e marcam os esforços dos envolvidos.

O BSC é um importante instrumento de alinhamento entre pro-cessos e estratégia, quando associa os fatores de desempenho com



medições de resultado, tendo com isso a oportunidade de utilizar o comprometimento de pessoas nos diversos níveis da organização.

Ainda, o BSC, como sistema gerencial implementado no Poder Judiciário de Santa Catarina, serve como mecanismo de integração interna, quando mobiliza colaboradores de variados setores para en-contrarem fatos críticos. E daí surgem indicadores que mostraram ações que estão alinhadas ou desalinhadas da direção.

Encontra-se a importância das experiências obtidas com a im-plementação do BSC, acompanhando o desenvolvimento de novos conceitos e tecnologias, usando adequadamente novos métodos, para obtenção de resultados.

Conhecido que na maioria das vezes as estratégias encontram dificuldades no processo de implementação, é sempre bom encontrar parcerias com membros da organização e, ainda, gerenciar iniciativas de mudanças que alinharão a organização com a estratégia, de forma a obter comprometimentos e estimular o aprendizado.

De forma explicativa, obtêm-se:

o planejamento estratégico corresponde ao estabeleci-mento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condi-ções e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos” (OLIVEIRA, 2010, p. 42).

Exige-se cada vez mais dos gestores a compreensão de que a organização está em meio ao ambiente de incertezas, mudanças e complexidade; isso faz com que desperte o grau de flexibilidade para alcançarem seus propósitos.

Fica inviável apenas ter a declaração de missão e valores se não estão voltados para a concretização desta declaração; por isso a ges-



tão estratégica cumpre com o papel de avaliar os indicadores para mostrar a realidades dos planos.

Ao longo do desenvolvimento do artigo, constata-se que o pla-nejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina para al-cançar o efeito almejado necessita do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da instituição, por ocasião da implementação das diversas ações estratégicas dele decorrentes.

Neste contexto, o alinhamento é visto como uma etapa de pro-cesso e trabalho contínuo, assim como a gestão estratégica, que com seu planejamento estratégico poderá se tornar cada vez mais um pro-cesso de aperfeiçoamento para seus rumos.

5 Conclusões

Este estudo encontrou que o planejamento estratégico é uma grande ferramenta de auxílio à administração, já que permite direcio-nar ações gerenciais da empresa com um plano previamente estipu-lado de metas e estratégias, reduzindo, com isso, a possibilidade de tomada de decisões errôneas.

O Planejamento Estratégico é um documento extremamente di-nâmico na prática da gestão, que contém decisões antes do tempo sobre a linha de atuação que será seguida pela organização para o cumprimento de sua missão.

Cabe lembrar que atualmente se utilizam diversas estratégias para gerir a organização, e que há tempos se tinha uma ou duas es-tratégias, mostrando a complexidade maior e a necessidade da flexi-bilidade.

A utilização da administração estratégica faz com que haja uma compreensão clara do que a instituição realmente é e do que ela re-presenta para a sociedade; faz com que tenha os meios para realiza-ção do trabalho que lhe corresponde.



Também toda a administração estratégica, com seu planejamen-to permite cada vez mais uma clara visão, onde se possa canalizar ideais, ordenando as prioridades.

O planejamento requer a sábia interpretação entre presente e futuro, pois o bom desempenho de hoje depende de decisões toma-das no passado, e assim as decisões que tomam-se hoje fazem as oportunidades do futuro.

O Balanced Scorecard é ferramenta de utilidade para a gestão, pois serve para identificar, monitorar e integrar formas, e aprimorar o desempenho organizacional, onde tem-se a oportunidade de alinhar ações internas para a implementação propícia das estratégias.

Ainda, o BSC na organização apresenta ser um veículo facilita-dor para implantação do planejamento estratégico, em decorrência da capacidade de efetivação de alinhamento através das mensura-ções que podem ser realizadas.

A cultura da organização é indispensável para que o planejamen-to estratégico funcione devidamente, contando com uma estrutura or-ganizacional lógica e procedimentos com efeito para os resultados.

Também, ficou evidente que um dos propósitos do planejamen-to estratégico é encontrar as formas do momento que possam ser uti-lizadas para aumentar as oportunidades de alcançar objetivos e me-tas, ou seja, aumentar as chances de ter as melhores decisões hoje, para refletir positivamente no desenvolvimento do amanhã.

Foram citados alguns autores importantes para melhor entendi-mento e ilustração sobre a gestão estratégica, que em muito puderam contribuir para a reflexão, e que estão diretamente relacionados ao processo de Planejamento Estratégico.

Desta forma, percebe-se a importância do estudo, cada vez maior sobre o tema planejamento estratégico, no que se refere às ca-racterísticas metodológicas, aos detalhes relacionados com processos de implantação e gerenciamento na organização.



Claramente se constata que o planejamento estratégico na prá-tica tem sua importância para a sobrevivência da organização, pois proporciona uma responsabilidade maior para a construção de um direcionamento para a visão almejada.

Referências

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SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo. São Paulo: Best Seller, 2004.

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VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento estratégico. Belo Horizonte: Fundação João Pinheiro, 1979.


A Avaliação de Desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Karin Tatiana Gianello Schmitz ArêasMarcos Batista Lopez Dalmau

1 Introdução

A era da globalização com a divulgação de informações em tempo real e a abertura de novos mercados impôs às organizações a busca pela competitividade como forma de sobrevivência.

Nesse cenário o enfoque dado às pessoas passou de mera força de trabalho para capital humano. Surge a percepção do fator huma-no como força propulsora do desempenho e do sucesso das organi-zações.

As organizações passaram a observar que a incorporação de novas tecnologias não era sinônimo de sucesso, o qual estaria tam-bém atrelado à forma como as pessoas desempenham seu trabalho (PONTES, 2010, p. 18).

Surge então a necessidade de verificar se as pessoas de fato es-tão contribuindo para o alcance dos resultados almejados pelas orga-nizações, se estão agregando valor ao produto final, se estão traba-lhando para o desenvolvimento e a manutenção da competitividade organizacional e para tal torna-se indispensável o desenvolvimento de uma metodologia para avaliar o desempenho destas (PONTES, 2010, p. 19).

Nesse aspecto, Pontes (2010, p. 20) destaca que a área de Re-cursos Humanos assumiu um papel mais amplo dentro das organi-



zações, tornando-se estratégica, pois, “sem as pessoas com talento, a tecnologia, por mais inovadora, simplesmente não funciona”.

O sucesso de uma organização apoia-se necessariamente na competência, na capacidade de inovação e no bom desempenho de sua força de trabalho; por conseguinte, são as pessoas que propiciam as mudanças que mantêm a organização em ritmo evolutivo (LUCE-NA, 1992, p. 14).

Nesse contexto em que as pessoas são reconhecidas como força propulsora do desempenho e do sucesso de uma organização a ava-liação de desempenho apresenta-se como importante ferramenta na condução da gestão do desempenho.

O Poder Judiciário de Santa Catarina é uma organização que conta com cerca de quatro mil servidores. sendo que aproximada-mente mil estão lotados no Tribunal de Justiça – sede do Poder Judi-ciário, além de sessenta desembargadores e trinta juízes de direito de segundo grau.

Estruturalmente o Tribunal de Justiça – sede do Poder Judiciário – está dividido em duas grandes diretorias, vinculadas à Presidência: Diretoria-Geral Judiciária e Diretoria-Geral Administrativa, as quais, por sua vez subdividem-se em outras nove diretorias: de Engenharia e Arquitetura, de Infraestrutura, de Material e Patrimônio, de Orça-mento e Finanças, de Recursos Humanos, de Saúde e de Tecnologia da Informação, estas ligadas à Diretoria-Geral Administrativa, bem como as diretorias de: Cadastro e Distribuição Processual, de Docu-mentação e Informações e de Recursos e Incidentes.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, desde o ano dois mil, conta com uma política de planejamento. Após uma etapa de sensi-bilização da alta cúpula e dos servidores, foram determinadas a visão e a missão do Poder Judiciário e a partir daí elaborado um planeja-mento estratégico. Planos de ação foram elaborados para cada área, os quais foram classificados dentro de programas que se caracterizam por grandes linhas de ação voltadas a objetivos comuns do Judiciário. Dentre esses programas que integram as macroatividades do Tribu-


Karin Tatiana Gianello Schmitz Arêas e Marcos Batista Lopez Dalmau

nal de Justiça está o programa de valorização dos talentos humanos. Uma das perspectivas do planejamento estratégico é o aprendizado e crescimento e sob esta perspectiva um dos objetivos estratégicos da instituição é desenvolver permanentemente conhecimentos, habilida-des e atitudes, bem como motivar e comprometer magistrados e ser-vidores com a execução da estratégia do Tribunal de Justiça.

Nesse âmbito da gestão de pessoas a avaliação de desempe-nho, como instrumento cujos objetivos fundamentais são aferir o po-tencial de cada pessoa para poder determinar sua plena aplicação; perceber e viabilizar uso do potencial das pessoas como importante vantagem competitiva da organização; e oferecer oportunidades de crescimento e condições de participação efetiva de todos os colabo-radores na consecução dos projetos da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos in-dividuais (CHIAVENATO, 2010, p. 122-123), pode ser utilizada como ferramenta de apoio à gestão.

Dessa forma questiona-se como funciona a avaliação de desem-penho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e se esta tem sido utilizada como ferramenta de apoio à gestão.

A análise do desenvolvimento do processo de Avaliação de Desempenho permitirá verificar se esta ferramenta está sendo ade-quadamente aproveitada como instrumento de apoio à gestão do Tri-bunal de Justiça ou se está sendo utilizada como instrumento de ava-liação de pessoas isolado dos objetivos estratégicos.

2 Fundamentação teórica

2.1 Avaliação de desempenho – conceitos

Independentemente de a organização possuir ou não um sis-tema formal de avaliação de desempenho, a contratação, demissão, remanejamento, promoção, treinamento de pessoas ocorre rotineira-mente em seu dia a dia e em todas essas ações é feita uma avaliação,



um julgamento que as fundamenta. Então porque não formalizar e balizar essa avaliação?

Chiavenato (1999, p. 323) afirma que “toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.” A avaliação do desempenho seria uma aprecia-ção ordenada do desempenho de uma pessoa no cargo e do seu po-tencial de desenvolvimento.

Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p. 34), a avaliação de de-sempenho representa o veículo da estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda a organização.

Administrar um negócio implica gerir o desempenho. A adoção de um programa de avaliação de desempenho possibilitará a sistema-tização da gestão do desempenho mediante o uso de uma ferramenta gerencial ou de um processo mais bem estruturado (LUCENA, 1992, p. 19).

Alguns dos principais benefícios que a avaliação de desempe-nho pode proporcionar são:

permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação; permitir o tratamento dos recursos humanos como importante van-tagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administração; fornecer oportunidades de cres-cimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos indivi-duais. (CHIAVENATO, 2010, p. 124).

A avaliação de desempenho pode propiciar vantagens ao ava-liado que tem a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos de acordo com a sua avaliação, saber o que a organização espera de seu desempenho, dentre outros, bem como, pode trazer benefícios à organização, que poderá avaliar o potencial de seus colaborado-



res, identificar as necessidades de aperfeiçoamento, enfim, estimular a produtividade e a consecução de seus objetivos (CHIAVENATO, 2010, p. 124).

A finalidade da avaliação de desempenho é acompanhar e ser-vir de base para estruturar o desenvolvimento das pessoas dentro da organização, frente aos objetivos propostos e resultados almejados, trazendo benefícios tanto para a organização quanto para as pessoas (PONTES, 1986, p.13).

2.2 Etapas da avaliação de desempenho

Em que pesem as variadas formas abordadas pelos autores so-bre as etapas de implantação de um programa de avaliação de de-sempenho, o assunto será abordado com base em seis etapas.

2.2.1 Sensibilização

Antes de se implantar um programa de avaliação de desempe-nho é preciso introduzir na organização a cultura da avaliação (LU-CENA, 1992, p. 22-233).

A rejeição a processos de avaliação é algo culturalmente intro-duzido nas pessoas desde os bancos escolares onde o indivíduo com menos conhecimento é reprovado (LEANDRO, 2009, p. 15).

Muitas organizações ainda utilizam o sistema de avaliação de desempenho “com o objetivo de saber o que o indivíduo não sabe e não qual a potencialidade dele para melhor aproveitamento de seu desempenho”, o que acaba provocando nas pessoas uma rejeição natural à avaliação de desempenho, as quais veem um resultado ne-gativo como sinônimo de perda do posto de trabalho (LEANDRO, 2009, p. 16-17).

A falta de conhecimento sobre o programa de avaliação de de-sempenho, seus objetivos, seu significado, os resultados esperados pode causar algumas reações negativas resultando em resistências e até mesmo na rejeição ao programa (LUCENA, 1992, p. 65).



A promoção de reuniões e debates sobre o tema é uma das for-mas de se introduzir a sensibilização quanto ao programa não olvi-dando que a postura da Alta Administração é imprescindível “para legitimar e influenciar a decisão e predisposição das pessoas envolvi-das” (LUCENA, 1992, p. 67).

2.2.2 Negociação do desempenho

A negociação do desempenho visa o estabelecimento prévio do que deve ser avaliado.

O que deve ser avaliado na avaliação de desempenho são os resultados alcançados de acordo com os parâmetros de padrões de desempenho negociados e definidos antecipadamente (LUCENA, 1992, p. 19).

Lucena (1992, p. 19) afirma que “definir os resultados ou o de-sempenho esperado de cada empregado significa especificar as atri-buições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu cam-po de responsabilidade profissional.”

Os objetivos, as metas a serem alcançadas, devem ser negocia-dos entre o avaliado e a sua chefia, estabelecendo-se os padrões es-perados de forma consensual e não imposta (CHIAVENATO, 1999, p. 325).

Nesse aspecto Sachs (1995, p. 7) ressalta que “quando as me-tas são estabelecidas sem a contribuição do funcionário, a motivação para a sua realização é muito menor”.

A definição inadequada dos objetivos pode frustrar o sucesso do programa de avaliação de desempenho.

Não raro, os objetivos da avaliação de desempenho estão atre-lados a ajustes de comportamentos e à promoção por mérito em detrimento do objetivo principal que deveria ser o de indicar ações para diversos processos de gestão dos Recursos Humanos (LUCENA, 1992, p. 40).



Leandro (2009, p. 19) afirma que a avaliação de desempenho é utilizada basicamente como instrumento-base para as práticas sala-riais e disciplinares e ressalta que:

Somente a partir de uma total transparência dos objetivos da Avaliação de Desempenho e da participação direta do colaborador no processo (não apenas como avaliado, mas também como construtor da avaliação), uma organi-zação poderá alcançar resultados quantitativos e benéfi-cos ao seu desenvolvimento.

Os objetivos da avaliação devem expressar com clareza sua im-portância para a empresa, a sua utilização como ferramenta gerencial e indicar “as responsabilidades da Área de Recursos Humanos, como prestadora de serviços às gerências quanto às ações de sua compe-tência, que deverão acontecer no momento em que se façam neces-sárias” (LUCENA, 1992, p. 40-41).

2.2.3 Análise da capacitação profissional

Quanto à análise da capacitação profissional, esta está direta-mente ligada à negociação do desempenho.

A identificação da capacitação profissional é necessária para de-finir os limites dos padrões de desempenho a serem alcançados, pois não seria sensato exigir do avaliado algo para o qual ele não esteja habilitado.

A análise da qualificação profissional propicia o dimensiona-mento da competência exigida de acordo com o negócio da organi-zação e o tipo de contribuição esperada de cada cargo. Mediante essa análise busca-se conhecer o nível de competência ou capacitação profissional adequada para gerar o desempenho esperado. As qua-lificações profissionais são, portanto, condições para o desempenho (LUCENA, 1992, p. 21).

A organização precisa rever de forma permanente suas estrutu-ras e os conteúdos dos cargos para manter sua competitividade em



face das mudanças tecnológicas e das estratégias introduzidas pelos competidores, o que acarreta a necessidade de revisão das exigências de qualificação e de competência profissional, as quais também pas-sam por mudanças que por vezes requerem atualização, reciclagem e mesmo aprendizagem de novos conhecimentos (LUCENA, 1992, p. 30).

Portanto, a análise da capacitação profissional dentro do pro-cesso de avaliação de desempenho é fundamental e deve ser volta-da para os seguintes aspectos: reconhecimento e fortalecimento das qualidades do colaborador; discussão com o colaborador de suas di-ficuldades e das áreas nas quais este deve melhorar; verificação da necessidade de novos conhecimentos ou habilidades para a execução de alguma tarefa; planejamento de um programa de autodesenvolvi-mento; provimento dos meios para esse desenvolvimento e negocia-ção das metas de acordo com as possibilidades do colaborador (LU-CENA, 1992, p. 30).

Os instrumentos mais indicados para subsidiar essa análise são a descrição do cargo e o perfil profissional, ou especificação do cargo (LUCENA, 1992, p. 30).

Sobre a diferença entre descrição do cargo e especificação do cargo trazemos a lição de Chiavenato (1999, p. 301):

As descrições de cargos relacionam-se a tarefas, os de-veres e as responsabilidades do cargo, enquanto as espe-cificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante [...] Geralmente, a descrição do cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo fornecem a per-cepção da organização a respeito das qualificações huma-nas desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa etc. (grifos do autor).

Nesse ponto destaca-se a importância da verificação da capaci-tação do avaliador dentro de um programa de avaliação de desem-penho.



Lucena assevera que “a maior responsabilidade pelo sucesso de um programa de avaliação de desempenho está na competência dos avaliadores” (LUCENA, 1992, p. 25)

Um programa de avaliação de desempenho não se restringe ao preenchimento de um formulário de avaliação. A postura gerencial é fundamental. “Os estilos gerenciais predominantes na organização e seus efeitos na administração do trabalho e das pessoas devem ser diagnosticados em profundidade” (LUCENA, 1992, p. 25).

Além da análise do perfil dos avaliadores é de suma importân-cia investir na adequada capacitação do avaliador que, em regra, restringe-se a um programa de treinamento para preenchimento dos formulários de avaliação, programa este por vezes adstrito a manuais que ensinam como avaliar é um erro que pode custar o sucesso do processo de avaliação de desempenho (LUCENA, 1992, p. 43).

2.2.4 Acompanhamento do desempenho

O acompanhamento do desempenho é fundamental na conti-nuidade do processo de avaliação.

O acompanhamento sistemático do desempenho possibilita a condução eficaz do desempenho do colaborador para resultados po-sitivos (LUCENA, 1992, p. 20).

O acompanhamento acarreta, ainda, uma aproximação maior entre avaliador e avaliado, melhorando a comunicação no que tange a receber e dar feedbacks e ajustar as prioridades na definição das ta-refas. E, ainda, permite ao avaliador verificar se o avaliado está traba-lhando na direção dos resultados esperados bem como antecipar-se nas ações necessárias caso o desempenho não esteja alcançando os objetivos negociados (LUCENA, 1992, p. 20).

É preciso que a organização, na pessoa do avaliador, mantenha constante diálogo com o avaliado no que tange aos objetivos e me-tas estabelecidos anteriormente a fim de verificar se os mesmos estão sendo alcançados e quais os obstáculos que possam ter surgido e difi-cultado o seu alcance (LUCENA, 1992, p. 31).



O empregado deve sentir que o objetivo da organização com a avaliação de desempenho não é puni-lo caso as metas não sejam atingidas e sim ajudá-lo a manter o desempenho negociado; isso o fará sentir-se confiante (LUCENA, 1992, p. 31).

Lucena (1992, p. 32) destaca que a fase do acompanhamento é a mais extensa na avaliação de desempenho.

2.2.5 Avaliação do desempenho

A avaliação do desempenho encerra o processo de avaliação.

Se durante o processo de avaliação foi cumprida a fase de acompanhamento do desempenho, com a discussão contínua dos problemas encontrados e reanálise das metas e objetivos propostos com o avaliado, este estará devidamente consciente dos resultados de sua avaliação (LUCENA, 1992, p. 32).

A principal característica dessa fase “é possibilitar o confronto entre resultados alcançados e metas estabelecidas” (LUCENA, 1992, p. 32).

A ausência de um feedback com um retorno dos resultados pode influir no sucesso do processo de avaliação de desempenho.

Quando a leitura dos resultados da avaliação de desempenho não é feita de forma contínua, ao longo do processo, de modo a pos-sibilitar os ajustes necessários ao alcance do desempenho negociado, os resultados tendem a ser tabulados como mero banco de informa-ções que subsidiam políticas de promoção salarial.

O não atendimento das recomendações dos avaliadores e a au-sência de ações corretivas de eventuais desvios observados ao longo do processo desmerecem a credibilidade do processo de avaliação.

A previsão de medidas de desdobramentos após a participação dos colaboradores no programa é fundamental. “A ausência destes desdobramentos costuma causar frustrações aos participantes, princi-palmente, pelas expectativas geradas por intermédio do próprio pro-cesso” (LEANDRO, 2009, p. 18).



Ainda, se o desempenho deve ser modificado o interessado, que é o avaliado, deve tomar conhecimento da mudança planejada e ficar ciente de por que e como esta ocorrerá; ele “deve receber a retroação adequada e reduzir dissonâncias a respeito de sua atuação na organi-zação” (CHIAVENATO, 1998, p. 329).

2.2.6 Comprometimento

Se o empregado participou de forma ativa de todas as outras etapas ele estará inteirado do fechamento de sua avaliação tendo como resultado a aceitação da avaliação de desempenho e o con-sequente comprometimento com esse novo instrumento (LUCENA, 1992, p. 33).

Convém destacar que o comprometimento da alta administra-ção também é fundamental para o sucesso de um programa de ava-liação de desempenho.

Uma situação comumente verificada nas organizações é o baixo nível de envolvimento da alta administração nas questões relativas às pessoas, pois, em regra, esta não vê com clareza o papel da força de trabalho no sucesso do negócio (GIL, 1994, p. 85).

Nesse aspecto, outro erro comum é a exclusão dos colabores di-retos da alta administração desse processo de avaliação, o que propi-cia a evolução de uma cadeia de descomprometimento de cima para baixo (LUCENA, 1992, p. 41).

Leandro (2009, p. 20) assevera que a implantação de um pro-grama que não tenha o apoio e a adesão da alta cúpula acabará sen-do vista com descrédito pelos colaboradores.

3 Metodologia

O estudo em questão caracteriza-se por uma abordagem quali-tativa e descritiva em que se buscou descrever como funciona a ava-liação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina.



A pesquisa foi desenvolvida mediante pesquisa de campo efe-tuada no âmbito da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça e nas Secretarias do Tribunal Pleno e Órgão Especial, bem como mediante análise de documentos da organização referentes à avaliação de desempenho, e pesquisa bibliográfica em livros publica-dos a respeito do tema.

A pesquisa de campo desenvolvida na Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina restringiu-se es-pecificamente na Seção de Progressão Funcional, à qual compete o controle, acompanhamento e análise do processo de avaliação de de-sempenho.

A coleta de dados foi realizada mediante entrevista com o Che-fe da Seção de Progressão Funcional e nas Secretarias do Tribunal Pleno e do Órgão Especial mediante entrevista do avaliador e dos avaliados.

A análise dos dados foi feita com base nos manuais da organi-zação que tratam do tema e no conteúdo coletado nas entrevistas.

A pesquisa caracterizou-se por estudos transversais em que se buscou descrever a avaliação de desempenho na forma como ocorre hoje no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e foi limitada à cons-tatação teórica de como ocorre o processo de avaliação de desempe-nho. Para tanto foram utilizados dados documentais que descrevem ou trazem informações sobre a avaliação de desempenho, bem como dados coletados mediante entrevistas que descrevem a percepção dos entrevistados sobre o modo como a avaliação é desenvolvida.

O estudo limitou-se a analisar como se desenvolve a avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina tendo como universo de pesquisa de campo as Secretarias do Tribunal Pleno e Órgão Especial.



4 Avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

A avaliação de desempenho no setor público foi introduzida pela Emenda Constitucional n. 19, de 4 de junho de 1998.

Referida emenda estabeleceu como condição de perda do car-go para o servidor público estável a insatisfatória avaliação periódica de desempenho, bem como condicionou a aquisição da estabilidade, ao término do estágio probatório, à satisfatória avaliação de desem-penho durante aquele período.

Vejamos:

§1º O Servidor público estável só perderá o cargo:[...]III – mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.[...]§4º Como condição da aquisição da estabilidade, é obri-gatória a avaliação especial de desempenho por comis-são instituída para essa finalidade.

No serviço público brasileiro, em regra, a avaliação de desem-penho está desvinculada das atividades da área de recursos humanos (GRILLO, 1983, p. 79).

A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina nos moldes em que é aplicada atualmente foi determinada com base nos regramentos contidos na Lei Complementar n. 90/93 – Institui o plano de carreira, cargos e vencimentos do pessoal do Poder Judiciário – e na Resolução n. 11/01-GP – Regulamenta a progressão funcional dos servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina.

A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça se propõe a gerir o desempenho na busca da motivação, da qualidade, da pro-



dutividade e de resultados positivos de trabalho, trazendo benefícios tanto para a instituição quanto para os servidores.

Os manuais de avaliação trazem como objetivos da avaliação de desempenho: valorizar e reconhecer o servidor que faz um traba-lho bem feito, permitir o desenvolvimento do servidor em sua carrei-ra, identificar as necessidades de capacitação; possibilitar a coopera-ção entre servidores e chefias; identificar os servidores que não estão adaptados em determinada área, mas que podem melhorar o desem-penho em outra área, contribuir para o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas habilidades; reconhecer o bom desempe-nho do servidor, através da promoção por desempenho.

A periodicidade da avaliação é semestral – de junho a novem-bro e de dezembro a maio – e os avaliadores têm o prazo de dez dias para encaminharem à Seção de Progressão Funcional os formulários de avaliação preenchidos.

O período de avaliação foi definido em lei e os manuais proce-dimentais não trazem a justificativa da escolha do período. É muito delicado avaliar dentro de um período com data específica para en-trega dos formulários, pois, dentre as inúmeras atribuições de quem avalia há o preenchimento do formulário, que tende a se tornar me-ramente burocrático vindo a ocorrer o dito “dia nacional da avalia-ção”, situação em que o processo de avaliação não é efetivado de forma contínua e sim mediante uma periodicidade regular em que os formulários de desempenho são preenchidos e devolvidos de forma burocrática em um ritual quase sempre condicionado pelos aconte-cimentos recentes onde o histórico de desempenho do indivíduo no período que antecedeu a avaliação não é considerado (LUCENA, 1992, p. 39-40).

São submetidos à avaliação os servidores efetivos que tenham pelo menos noventa dias de efetivo exercício no semestre. O servidor ocupante de cargo em comissão ou no exercício de outras atribuições mediante designação remunerada é dispensado da avaliação.



Nesse ponto observa-se que os colaboradores diretos da alta administração (cargos de chefia e assessoramento) são excluídos da avaliação, o que pode gerar a cadeia de descomprometimento de cima para baixo, apontada por Lucena (1992, p. 41) como um dos obstáculos ao sucesso do programa de avaliação de desempenho.

A avaliação do servidor é feita pelo seu superior hierárquico e também aquele sobreposto hierarquicamente a este, quando houver, mediante procedimento único. Não havendo concordância quanto à avaliação é feita uma média das notas atribuídas por um e outro.

A solução aplicada na ocorrência de discordância entre os ava-liadores reduz a avaliação de desempenho a mero critério matemáti-co, o que também pode gerar tanto por parte de quem avalia quanto por parte de quem é avaliado um certo descrédito e não comprometi-mento com a avaliação.

São tomadas providências quanto ao resultado da avaliação de desempenho apenas quando o servidor obtém desempenho insufi-ciente (conceitos 1, 2 ou 3), hipótese em que a Seção de Progressão Funcional, juntamente com avaliador e avaliado, definirá quais as providências cabíveis, ou desempenho ruim ou regular (conceito de 4 a 7), situação em que a Seção de Psicossocial Organizacional, jun-tamente com o avaliado, fará a análise de que medidas serão neces-sárias adotar para a melhoria do seu desempenho, como o encami-nhamento do servidor para participação em treinamentos, relotação ou mesmo encaminhamento para tratamento médico ou psicológico.

A discussão conjunta com avaliador e avaliado em caso de de-sempenho insuficiente parece adequada. Afinal o avaliado deve par-ticipar das soluções e medidas que mais se adequem à melhora de seu desempenho, pois, de acordo com os objetivos dispostos nos ma-nuais de procedimento a avaliação não visa punir aquele que teve mal desempenho e sim encontrar uma forma de desenvolver melhor os potenciais do avaliado.

Entretanto, na prática, de acordo os entrevistados, isso não ocorre, pois nem avaliador nem avaliado recebem um retorno da



avaliação. O retorno só ocorre se a nota aplicada foi abaixo da média regular ou se o avaliado questionou burocraticamente a avaliação.

De outro modo, no caso de desempenho ruim ou regular a dis-cussão deveria ser realizada também em conjunto com o avaliador e não somente com o avaliado.

Ainda, as avaliações consideradas boas também deveriam ser discutidas com avaliador e avaliado. Quem é bom não é ótimo, e é importante verificar o que falta para que a excelência seja alcançada.

A discordância da avaliação realizada pelo avaliado deverá ser efetuada mediante preenchimento de formulário específico disponível em banco de dados da intranet.

Segundo o avaliado entrevistado, o conhecimento quanto à avaliação que lhe foi feita ocorre somente na hora em que ele assi-na o formulário de avaliação e, segundo os manuais de orientação, nessa oportunidade o avaliado pode discordar por escrito no próprio formulário ou anexando algum documento. Ou seja, o processo de avaliação foi excessivamente burocratizado distanciando avaliador e avaliado e fugindo ao fim proposto nos manuais, que é de melhorar o desempenho do servidor.

Dessa forma, o feedback da avaliação para o avaliado consiste em tomar conhecimento da nota na hora em que assina o formulário. E para o avaliador o retorno ocorre apenas em caso de uma avalia-ção ruim ou se o avaliado discordar formalmente da avaliação.

O retorno das avaliações é fundamental para que avaliador e avaliado percebam a importância da avaliação para a organização e assim sintam-se compromissados com o programa.

O Tribunal de Justiça não conta com um programa de treina-mento, sensibilização e orientação sobre a avaliação de desempenho; as orientações estão contidas em um banco de dados na intranet em que é possível acessar os manuais de procedimento, do avaliador e do avaliado, os quais trazem de forma didática uma explanação geral sobre prazos, formas de preenchimento, recursos possíveis e medidas cabíveis.



Destaca-se que o avaliado entrevistado sequer tinha conheci-mento da existência desses manuais. Nesse ponto ressalta-se que os programas de treinamento de novos servidores são muito recentes no Tribunal de Justiça estando em fase de implantação em todos os segmentos de cargos, o que significa que a grande maioria dos ser-vidores não foi treinada quando ingressou no Poder Judiciário e não possui o conhecimento de todos os arquivos disponíveis em bancos de dados. A divulgação acaba ocorrendo pelo aprendizado difundido entre colegas no dia a dia. Ademais, os programas de treinamento não abrangem a capacitação para a avaliação de desempenho.

A sensibilização no sentido de difundir o conhecimento sobre o programa de avaliação de desempenho é fundamental para o sucesso do programa. Avaliador e avaliado precisam conhecer como funciona um programa de avaliação de desempenho e qual a sua importância para a organização. Somente assim pode-se desenvolver o compro-metimento dos participantes.

Os critérios de avaliação são definidos por cargo e para tal o quadro geral de servidores foi dividido em quatros grupos assim com-postos:

a) grupo 1: agente administrativo auxiliar, agente de material e patrimônio, agente de portaria, agente de portaria e comu-nicação, analista de sistemas, analista de suporte, arquiteto, arte finalista, assistente social, auxiliar de serviços gráficos, bibliotecário, comissário de infância e juventude, contador, desenhista, economista, eletrotécnica, enfermeiro, enge-nheiro eletricista, enfermeiro, historiador, impressor, médico, odontólogo, oficial da infância e juventude, oficial de justiça, oficial de justiça avaliador, operador de computador, proté-tico, psicólogo, revisor, técnico em enfermagem, técnico em manutenção de computadores, técnico judiciário, técnico ju-diciário auxiliar e telefonista;

b) grupo 2: analista administrativo e analista jurídico;



c) grupo 3: agente de apoio administrativo, agente de cozinha e limpeza, agente de serviços gerais, carpinteiro, eletricista, en-canador, fotolitógrafo, garçon, jardineiro, pedreiro e pintor;

d) grupo 4: agente operacional de serviços diversos.

Os critérios considerados são:

a) eficácia – volume de tarefas que o servidor consegue cumprir a cada dia de trabalho;

b) cooperação – trabalhos realizados pelo servidor em conjunto com os colegas, com respeito, participação ativa e espírito de equipe;

c) conhecimento do trabalho – nível de conhecimento do servi-dor quanto aos trabalhos desenvolvidos em seu setor;

d) disciplina – disposição do servidor em realizar prontamente as tarefas solicitadas e a forma como recebe e cumpre as de-terminações que convêm ao funcionamento regular da insti-tuição;

e) iniciativa – se o servidor apresenta sugestões e ideias para melhorar o trabalho e resolver problemas;

f) interesse em autodesenvolver-se – interesse do servidor em adquirir novos conhecimentos que sejam utilizados no seu trabalho;

g) liderança – capacidade de coordenar e motivar o grupo na execução de suas tarefas, com respeito às diferenças indivi-duais;

h) interesse pelo trabalho – se o servidor desempenha com afin-co suas atividades;

i) organização – a forma como o servidor organiza seu posto de trabalho e planeja a execução de suas tarefas;

j) comunicação – clareza e pertinência do servidor na comuni-cação verbal e escrita;

k) qualidade do trabalho – se o servidor executa suas tarefas com capricho e atenção, evitando erros;



l) responsabilidade – se o servidor assume a responsabilidade pelos seus atos e cumpre suas obrigações e prazos;

m) controle emocional – análise do comportamento do servidor, considerando o seu equilíbrio emocional, autocontrole e a prudência com que este enfrenta situações pessoais ou profis-sionais que influenciem na execução do trabalho;

n) ética profissional – se o servidor atua de acordo com os prin-cípios éticos, cumpre as normas preestabelecidas e cuida do sigilo das informações.

Não obstante a divisão em grupos, os critérios constantes dos formulários são idênticos. O que difere um formulário do outro é a exclusão de alguns critérios conforme o grupo de cargos.

Assim sendo, no grupo 2 são considerados todos os critérios ex-ceto o “liderança”. No grupo 2 o critério excluído é o “cooperação”. No grupo 3 o “interesse em autodesenvolver-se” não é utilizado e no grupo 4 não são avaliados a “eficácia” e o “interesse em autodesen-volver-se”.

Os critérios estão postos há vários anos e não são revisados. Ao término de cada período de avaliação é necessário verificar se os cri-térios utilizados estão trazendo as respostas que a instituição busca. Também, de acordo com os entrevistados, não são negociados, estão dispostos e devem ser utilizados. Isso pode gerar descrédito e falta de comprometimento, pois o servidor não participa do processo. Ainda, a avaliação não está atrelada de forma direta às exigências do cargo ou à realidade de trabalho do profissional; os critérios são bastante genéricos. Desta forma, ocorre um distanciamento da avaliação aos fins a que se propõe.

Nesse ponto, cabe destacar que o Tribunal de Justiça não tem legalmente documentado as especificações dos cargos. O que tem é apenas a descrição dos cargos que geralmente acaba sendo ampliada pela expressão final “e outras atividades correlatas”.

A avaliação é feita com a atribuição de conceitos, que recebem pontuação, a cada um dos critérios. Embora o manual de avaliação



sugira a discussão da avaliação entre os avaliadores e com o avaliado, o mero apontamento de uma pontuação acaba fragilizando o proces-so de avaliação, na medida em que as atribuições diárias induzem ao simples preenchimento do formulário, por ser mais prático. Avaliador e avaliado entrevistados disseram que não há no processo nem uma discussão da avaliação nem o acompanhamento do desempenho.

Segundo os entrevistados, de um modo geral a avaliação de de-sempenho é vista apenas como procedimento burocrático necessário à progressão funcional por desempenho que traz impacto apenas se não for realizada ou se as notas das avaliações forem ruins ou insufi-cientes.

4.1 Análise e sugestões

Considerando a análise realizada, mostra-se importante realizar um levantamento de como a avaliação é efetivamente vista por ava-liadores e avaliados e a partir dos resultados colhidos formular um programa que busque: esclarecer o que é o programa de avaliação de desempenho; sensibilizar avaliadores e avaliados da importância do programa para o Tribunal de Justiça, mostrando de que forma a adesão ao programa com comprometimento das partes pode auxiliar a instituição na consecução de sua missão; capacitar os avaliadores nessa delicada e importante tarefa de avaliar.

Uma revisão nos critérios de avaliação, precedida de uma aná-lise adequada das atribuições dos cargos e funções, com a coleta de sugestão dos avaliadores e avaliados também seria salutar à melhora dessa ferramenta e ao aumento do comprometimento das partes com o programa.

A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, uma ferramenta que bem utilizada pode servir de apoio à gestão, tem sido pouco explorada e o que se verifica é a falta de com-prometimento das partes com o programa.



5 Considerações finais

Conforme explanado, a era da globalização e a abertura de no-vos mercados mudou o perfil das organizações transformando a bus-ca pela competitividade em fator de sobrevivência destas no mercado.

As organizações passaram a observar a necessidade de verificar se as pessoas de fato estão contribuindo para o alcance dos resul-tados almejados, trabalhando para a manutenção da competitividade organizacional, surgindo então a necessidade de se avaliar as pessoas.

A avaliação de desempenho emerge como ferramenta de apoio à gestão na medida em que possibilita a aferição do potencial de cada pessoa e o uso deste como importante vantagem competitiva da organização.

Dessa forma o presente estudo verificou como funciona a ava-liação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e seu uso dentro da gestão de pessoas.

A proposta da avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça é a de gerir o desempenho na busca da motivação, da qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho, trazendo benefí-cios tanto para a instituição quanto para os servidores, tendo como objetivos a valorização e o reconhecimento do servidor, a identifica-ção das necessidades de capacitação, a cooperação entre servidores e chefias, o desenvolvimento de novas habilidades e crescimento pro-fissional.

Foi visto que o Tribunal de Justiça não conta com um progra-ma de treinamento, sensibilização e orientação sobre a avaliação de desempenho; as orientações estão contidas em manuais de procedi-mento, do avaliador e do avaliado. Um dos entrevistados sequer ti-nha conhecimento da existência desses manuais.

A sensibilização no sentido de difundir o conhecimento sobre o programa de avaliação de desempenho é fundamental para o seu sucesso; e esse é um dos pontos a serem revistos pelo Tribunal de Justiça.



A periodicidade da avaliação é semestral e são submetidos à avaliação apenas os servidores efetivos que não sejam ocupantes de cargo em comissão ou estejam no exercício de outras atribuições me-diante designação remunerada. A ausência de avaliação das chefias deve ser ponderada para que não ocorra uma cadeia de descompro-metimento de cima para baixo.

A avaliação do servidor feita pelos dois superiores hierárquicos, quando houver, é positiva, pois olhares diversos sob um mesmo enfo-que podem resultar numa avaliação mais próxima da realidade.

A discussão conjunta da avaliação, entre avaliadores e avaliado, recomendada, seria a adequada. Não obstante foi visto que na prá-tica, de acordo com os entrevistados, isso não ocorre, pois o retorno sobre a avaliação só é feito se a nota aplicada for abaixo da média regular ou se esta for questionada. Um dos entrevistados afirmou que o conhecimento quanto à avaliação que lhe foi feita ocorre somente na hora em que ele assina o formulário de avaliação.

O feedback das avaliações é de suma importância para que haja o comprometimento dos servidores com o programa.

Foi visto que os critérios de avaliação constantes dos formulá-rios são idênticos para os diversos cargos em que são aplicados, ou seja a avaliação não é direcionada especificamente para a descrição e especificação dos cargos. A atividade exercida por um técnico na área de recursos humanos difere da atividade exercida por um técnico na área da saúde, logo a avaliação de ambos seria mais adequada se fosse realizada de acordo com as especificações do cargo.

De um modo geral, segundo os entrevistados, a avaliação de desempenho é vista apenas como procedimento burocrático necessá-rio à progressão funcional por desempenho que traz impacto apenas se não for realizada ou se as notas das avaliações forem ruins ou insu-ficientes.

Foram feitas algumas sugestões para revisão do programa de avaliação de desempenho mediante um levantamento prévio de como a avaliação é efetivamente vista pelos servidores, para imple-



mentar a cultura da avaliação de desempenho com a sensibilização dos servidores e da alta cúpula quanto ao programa, rever critérios de avaliação e efetuar um levantamento das atribuições dos cargos e funções.

A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, uma ferramenta que bem utilizada pode servir de apoio à gestão, tem sido pouco explorada; e o que se verifica é a falta de comprometimento das partes com o programa.

Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1988.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos, Gestão de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

_______. Iniciação à Administração de Recursos Humanos. 4. ed. Barueri: Manole, 2010.

GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. São Paulo: Atlas, 1994.

GRILLO, Antônio Nicoló. Recursos Humanos: Novos rumos para a administração pública. Florianópolis: Editora da UFSC, 1983.

LEANDRO, Ana Maria. Avaliação de Desempenho. Um programa sem medos. Rio de Janeiro: Wak, 2009.

LUCENA, M. D. da S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.



PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: uma abordagem sistêmica. 2. ed. São Paulo: LTR, 1986.

_______. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7. ed. São Paulo: LTr, 1999.

_______. Avaliação de desempenho: Métodos Clássicos e Contemporâneos, Avaliação por Objetivos, Competências e Equipes. 11. ed. São Paulo: LTR, 2010.

SACHS, Randi Toler. Como avaliar o desempenho e a produtividade. Tradução de Sônia Siessere. Rio de Janeiro: Campus, 1995.


Treinamento e Desenvolvimento de Gestores no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Kátia Regina BêberDante Marciano Girardi

1 Introdução

A Administração Pública brasileira passou nessas últimas déca-das por transformações significativas em busca da eficiência na pres-tação de serviços públicos. Essas transformações pretendem tornar o Estado brasileiro eficiente, rápido, flexível e pronto para atender às “novas demandas sociais”, geradas pela abertura dos mercados, glo-balização e mudanças nas relações sociais.

A partir da implantação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1990, começou a haver uma mudança na administração pública brasileira, cujo grande propósito foi trans-formar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o cidadão e não apenas com os seus processos bu-rocráticos internos.

Paralelamente, com a entrada em vigor do Código de Defesa do Consumidor, Lei n. 8.078/90, a sociedade tornou-se mais exigente e crítica, e passou a cobrar melhor prestação de serviço por parte das empresas públicas ou privadas.

A qualidade no serviço público passou a ser vista como uma prioridade absoluta, impulsionando as organizações públicas a busca-rem a excelência no atendimento e na prestação dos serviços.

Iniciou-se, com isso, um processo permanente de melhoria da qualidade no atendimento prestado ao cidadão, pois, ao estabelecer



e divulgar padrões de qualidade, as organizações se comprometeram com a excelência do atendimento, tornando-o cada vez mais acessí-vel à população.

O principal objetivo atualmente é fazer com que a organização pública passe a considerar o cidadão como parte interessada e essen-cial ao sucesso da gestão pública, visto que a inclusão do princípio da eficiência no serviço público trouxe novas perspectivas com relação ao aumento da qualidade dos serviços prestados, bem como a redu-ção de custos.

Nessa perspectiva, o Programa de Qualidade no Serviço Públi-co vem procurando transformar as organizações públicas brasileiras e orientá-las na direção da qualidade na prestação de serviços ao pú-blico, retirando o foco dos processos burocráticos, propondo-se a in-troduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabi-lizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia.

Com base no que foi exposto, o objetivo do presente trabalho é incentivar a aplicação de programas de capacitação aos gestores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), mais especificamente àqueles que exercem a função de Chefe de Cartório, pois é importan-te para a Instituição que essa função seja desempenhada por pessoas qualificadas e capacitadas para desenvolverem e aplicarem conheci-mentos de Liderança, Gerenciamento e Motivação, visando, assim, alcançar a excelência na prestação dos serviços públicos.

O artigo está estruturado da seguinte forma: primeiramente faz-se o histórico das organizações públicas e da cultura gerencial, traçando-se um paralelo entre o “novo e o velho”, destacando-se as transformações e inovações ocorridas nas organizações no mundo contemporâneo ante a burocracia arraigada. Posteriormente, desta-ca-se a importância das pessoas como elementos vivos e impulsiona-dores da organização. Em seguida, apresenta-se a dinâmica do setor de Recursos Humanos (RH) nas organizações públicas e o empenho para desvincular-se da imagem burocrática, associada à ineficiência.


Kátia Regina Beber e Dante Marciano Girardi

Por fim, delineia-se a importância da capacitação e do desenvolvi-mento das pessoas que fazem parte das organizações, enfatizando-se as importantes questões relacionadas à Motivação e Liderança.

2 As organizações públicas e a cultura gerencial

No contexto das organizações públicas, a luta de forças se ma-nifesta entre o “novo e o velho”, isto é, as transformações e inova-ções das organizações no mundo contemporâneo ante uma dinâmica e uma burocracia arraigadas. As organizações públicas se deparam com a necessidade do novo, tanto em aspectos administrativos quan-to em políticos, buscando estratégias capazes de atingir seus objeti-vos, que consistem em serviços eficientes à sociedade.

As organizações buscam atualmente o desenvolvimento de uma cultura gerencial, com ênfase nos resultados, implicando, consequen-temente, na prestação de serviços com maior efetividade e eficiência. O novo modelo propõe-se a promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos pelo Poder Público aos seus clien-tes: os cidadãos.

Segundo Castor e José (1998), a história da administração bra-sileira é uma repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às tentativas periódicas de modernização do aparelho do Es-tado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizan-tes da burocracia e seus próprios aliados políticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilégios por meio da centralização burocrática, de natureza conservadora e imobilista. As forças modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao exterior, exigindo novas missões para o Estado, principalmente na área de ampliação da infraestrutura econômica e social, hoje apon-tam para a globalização e o liberalismo.

De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e, portanto, contrária às mudanças na organização e



nas formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as forças inovadoras, que, não raramente, encontram muita dificuldade para implantar projetos de reforma. Essas forças inovadoras procuram in-troduzir nas organizações públicas uma cultura de flexibilidade e de gestão empreendedora, que permitam a sua atuação de forma efi-ciente, num mundo de rápidas transformações.

Nesse sentido, Guimarães (2000, p. 125) afirma que “no setor público, o desafio que se coloca para a nova administração pública é como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que ten-dem a um processo de insulamento em organizações flexíveis e em-preendedoras”. O mesmo autor afirma que essa transformação só é possível quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e introduzir-se uma nova cultura de gestão.

Neste cenário de transformações ocorridas nas organizações públicas, ressalta-se a importância da aprendizagem organizacional, investindo-se na formação de líderes para gerir pessoas. A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência na prestação de ser-viços de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelec-tual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.

É necessário que também as organizações públicas invistam no capital intelectual, sobrepujando a importância do capital humano em plena Era de Informação. E é por isso que os Chefes de Cartório do TJSC devem ser desenvolvidos e capacitados para se tornarem ver-dadeiros líderes, capazes de gerir pessoas com eficiência necessária para tornar a sua equipe mais competente e qualificada, refletindo, assim, na prestação de serviços de acordo com os padrões exigidos pela sociedade atual.



3 As pessoas como elementos vivos e impulsionadores da orga-nização

As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da orga-nização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem, indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas são as parceiras da organização e as únicas capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso (CHIAVENATO, 2008).

Quando se colocam organizações e pessoas lado a lado, verifi-ca-se um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enrique-cendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissio-nais e pessoais, quer na organização, ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organi-zação seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar no-vos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a or-ganização e para as pessoas (DUTRA, 2002).

Para o sucesso do gerenciamento das organizações, são neces-sárias pessoas que saibam lidar com outras pessoas. E para isso é ne-cessário que as organizações reconstruam-se, revigorem e atualizem seus programas de capacitação e desenvolvimento no âmbito orga-nizacional, em conformidade com os novos cenários nos quais estão inseridas.

Para que isso ocorra, são imperativas atitudes de inovação, vi-são e condutas diferenciadas por parte dos gestores diante dos pro-cessos de qualificação, capacitação e desenvolvimento de pessoas. O importante é ter pessoas que saibam desenvolver e aplicar conheci-mentos, métodos e tecnologias, notadamente as relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem os objetivos organizacionais, buscando assim a excelência profissional, com eficácia e credibilidade, através da Liderança, Gerenciamento e Motivação.



Na lição de Dutra (2002, p. 20):

[...] A criação de uma cultura de aprendizagem nas orga-nizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. As culturas centradas no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização, na gestão participa-tiva e na busca de renovação contínua terão mais chan-ces de sucesso por estarem alinhadas com os valores que vem sendo consolidados em nossa sociedade.

O processo de aprendizagem na organização tem que oferecer condições concretas para que as pessoas aprendam a criar sua pró-pria realidade, auxiliando-as a compreenderem o contexto em que vi-vem e a com ele interagirem por elas próprias (DUTRA, 2002).

A partir do referido enfoque,

incumbe aos gestores a tarefa de redesenhar as estratégias e ações que envolvam os processos de gestão de pessoas, especialmente o processo de aprendizagem. Nesse senti-do, é mister a construção de uma ponte entre os objetivos pessoais e organizacionais, considerando a identificação e o desenvolvimento de competências. (PACHECO, 2005, p. 18).

Segundo Davel e Vergara (2001, p. 31),

pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competiti-va, cooperativa e diferenciada com clientes, outras orga-nizações e no ambiente de negócios em geral.



Por isso as organizações públicas devem aperfeiçoar os proces-sos de aprendizagem dos gestores, em especial dos Chefes de Car-tório, no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, para que estes sai-bam desenvolver e aplicar os conhecimentos, métodos e tecnologias aprendidos, visando tornar os seus colaboradores motivados para atingirem os objetivos organizacionais, buscando, assim, a excelência profissional com eficácia e credibilidade.

4 Gestão estratégica de recursos humanos nas organizações pú-blicas

Tradicionalmente, a gestão de Recursos Humanos (RH) no se-tor público é tratada apenas sob um aspecto legal e operacional que visa atender somente as questões legais, e, segundo Marconi (2011), a inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de re-cursos humanos aliada à falta de informatização faz com que a área de RH no setor público continue a possuir uma imagem burocrática, associada à ineficiência. De um modo geral, acaba sendo gerenciada de forma reativa: uma área que apenas responde às demandas de outras áreas e dos funcionários – demandas que parecem estar fora de seu controle.

Para Marconi (2011), as atividades mais estratégicas, como a definição de políticas para contratar, capacitar (quando há capacita-ção) e remunerar funcionários, entre outras, ficam em segundo plano. Por consequência, termina-se atuando sob um modelo de “balcão” para o atendimento pontual das demandas de categorias com maior poder de pressão.

Nas últimas décadas, porém, o fator humano vem sendo consi-derado um diferencial e um dos pilares que sustentam o desempenho das organizações, por isso, práticas modernas de gestão de Recursos Humanos são observadas em muitas organizações, que passaram a considerar as pessoas como essenciais para garantir melhores resulta-dos e colocaram a gestão de Recursos Humanos no centro da susten-tabilidade organizacional.



Nogueira e Santana (2011, p. 14) destacam que:

[...] vivemos um momento em que, de todos os lados, surgem sinais de que a importância da gestão de Recur-sos Humanos está sendo reavaliada, inclusive esta ten-dência aparece também nas iniciativas de reforma do se-tor público.

Para Nogueira e Santana (2011), o que se está buscando hoje em meio a um conjunto de reformulações conceituais das reformas do setor público é poder contar com instrumentos adequados para fazer da gestão de recursos humanos do Estado uma função política com efetiva capacidade de regulação, que ajude a formular melhor a missão institucional e a alinhar a capacidade de trabalho interna de acordo com os objetivos e valores estratégicos nela contidos.

O fortalecimento da função de RH consolida a Gestão de Pessoas nas organizações. A literatura descreve a função de Recursos Huma-nos como um conjunto específico de atividades interligadas, sendo essas atividades os processos de RH. A evolução do RH nas organi-zações resultou na Gestão de Pessoas atual e ampliou o seu papel. A Gestão de Pessoas cumpre função estratégica na organização que re-conhece o indivíduo como diferencial competitivo, investindo no co-nhecimento e no desenvolvimento dos seus profissionais (GIRARDI, 2009).

A Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pes-soas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DU-TRA, 1995, p. 37).

Desse modo, a Gestão de Pessoas agrega às organizações com-petitividade, atuando com processos adequados e voltados para o desenvolvimento das pessoas (GIRARDI, 2009).

Assim, as organizações públicas precisam desvincular-se da ima-gem burocrática, associada à ineficiência, devendo adotar uma pos-



tura mais eficiente e eficaz, orientada pela satisfação dos cidadãos, a fim de cumprir seu papel social e sua missão. Para tanto, torna-se ne-cessário possuir em seus quadros servidores capacitados e motivados, que prezem pela melhoria contínua e pela excelência na prestação dos serviços, conseguindo assim cumprir os objetivos organizacionais e contribuindo efetivamente com a missão da organização pública.

Tais resultados, porém, só serão alcançados a partir da moder-nização da gestão das organizações públicas, através do desenvol-vimento de uma gestão de Recursos Humanos aberta às inovações, que valorize o fator humano, dando maior ênfase aos resultados.

Salienta-se, entretanto, que no Tribunal de Justiça de Santa Ca-tarina a capacitação e o desenvolvimento dos servidores não é tarefa do setor de RH. Através da Resolução n. 14/91, de 9 de outubro de 1991, foi criado o Centro de Estudos Jurídicos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina – CEJUR/TJSC, com a finalidade de estabelecer a política institucional relativa ao aprimoramento e ao desenvolvimento pessoal e profissional dos magistrados e servidores.

O Centro de Estudos Jurídicos constitui-se em serviço auxiliar responsável pelo desenvolvimento humano e profissional dos ma-gistrados e servidores do Poder Judiciário, e tem por finalidade apri-morar o atendimento à sociedade catarinense, garantindo-lhe uma prestação jurisdicional qualificada e eficiente. Compete ao Centro de Estudos Jurídicos, por meio de seus órgãos: I – estabelecer a política institucional relativa ao aprimoramento e ao desenvolvimento pessoal e profissional dos magistrados e servidores; II – desenvolver e supervi-sionar as atividades científica, acadêmica e de desenvolvimento dos magistrados e servidores; III – proceder a estudos e pesquisas e de-senvolver serviços e produtos, visando à melhoria do sistema judici-ário; e IV – promover a qualificação e o aprimoramento intelectual e profissional dos magistrados e servidores, mediante constante recicla-gem.

Além do CEJUR, através da Resolução Conjunta n. 02/09 – GP/CGJ, de 20 de abril de 2009, foi instituído o Programa de Implanta-ção de Serviços Judiciários, o qual é responsável pela instalação das



novas unidades judiciárias, ficando-lhe inerente, nesse âmbito, a ca-pacitação dos servidores.

Verifica-se, assim, que no Tribunal de Justiça de Santa Catari-na a capacitação dos servidores não está adstrita ao âmbito do Setor de RH, ficando ao encargo da Academia Judicial nos casos em que for identificada a necessidade de capacitação ou aperfeiçoamento, ou ainda, quando solicitada pelo magistrado da respectiva unidade, bem como do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, quando se tratar de instalação de novas unidades jurisdicionais.

5 Capacitação: treinamento e desenvolvimento de pessoas

A preocupação das organizações em contar com indivíduos ca-pacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1970 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as em-presas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas pro-curavam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo. Pos-teriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus em-pregados, não somente questões técnicas, mas também aspectos so-ciais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRANDÃO; GUI-MARÃES, 2001).

Dentro do contexto da administração pública, a capacitação, através das estratégias de treinamento e desenvolvimento, também é componente fundamental no processo de construção do perfil ideal de pessoas para os órgãos públicos (MARCONI, 2011).

O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvi-mento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com



o objetivo de torná-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que, com frequência cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo pro-gramas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas (GIL, 2001).

Borges-Andrade (2002) define treinamento como ação organi-zacional planejada, que possibilita a aquisição de habilidades técnicas e comportamentais, assim como contribui com o desenvolvimento de estratégias cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a de-sempenhar suas funções atuais ou futuras.

Segundo Dessler (2003), treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilida-des necessárias para o desempenho do trabalho.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplica-do de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2008).

A respeito disso, Chiavenato (1990) alega que nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas precisam ensinar seus empregados a executarem as suas tarefas da maneira como elas consideram corretas. Em outros termos, os empre-gados precisam ser treinados para poderem executar seu trabalho de acordo com os métodos e processos estabelecidos pela empresa. Por isso, para o citado autor, a finalidade do treinamento é manter todas as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos atuais ou futuros, seja transmitindo-lhes informações e conhecimentos, habili-dades ou atitudes.

Para Bohlander (2009), o termo treinamento muitas vezes é usado de forma casual a fim de descrever praticamente qualquer es-forço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros. Muitos especialistas, entretanto, distinguem entre treinamento (mais localizado e orientado para questões concernentes a desempenho no



curto prazo) e desenvolvimento (mais orientado para ampliar as habi-lidades dos indivíduos para futuras responsabilidades).

O Desenvolvimento de Recursos Humanos é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. É uma aptidão que permite uma formi-dável ampliação da competência profissional de cada pessoa. O de-senvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas através de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. En-quanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo (CHIAVENATO, 1992).

Pacheco (2005, p. 18) conceitua processo de desenvolvimento como sendo:

[...] uma linha de crescimento que contempla diversos estágios em que um não retroage ao outro. Uma vez re-alizado um aprendizado, o indivíduo está preparado para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos aprendizados que sejam ou não complementares aos pro-postos anteriormente. É um processo contínuo de cresci-mento, estruturado em etapas que se superpõe com vistas ao crescimento do indivíduo e dos grupos.

O Desenvolvimento das Pessoas inclui o treinamento e vai além; compreende o autodesenvolvimento, processo este que é intrínseco a cada indivíduo. Ele contempla o desenvolvimento da pessoa como um todo, reporta-se às várias formas de aprendizagem e, consequen-temente, não se restringe ao ambiente da sala de aula, mas a dife-rentes espaços e mídias que estão ao alcance de todos (PACHECO, 2005).



Ainda, na visão de Pacheco, além dessas definições, o desenvol-vimento de pessoas engloba experiência, vivência, percepção e, prin-cipalmente, a capacidade pessoal de cada um. Trata-se de um pro-cesso globalizante, considerando todos os estímulos e conhecimentos absorvidos ao longo de sua trajetória de vida. Para a autora, o de-senvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior capacidade das pessoas em agregar valor está ligada à capacidade em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade.

Verifica-se assim, que as mudanças ocorridas no sistema de trei-namento e desenvolvimento estão servindo para ressaltar o papel das pessoas como o principal patrimônio das organizações. Já não há como deixar de considerar o capital humano como o mais evidente diferencial competitivo das organizações (GIL, 2001).

Assim, as organizações têm de ousar e apontar para direções inéditas, tornando-se necessária uma intervenção na esfera do co-nhecimento, que proporcione concomitantemente aos profissionais e gestores o entendimento e o desenvolvimento global e sistêmico (PA-CHECO, 2005).

Por fim, ter consciência da abrangência do planejamento estra-tégico da organização significa considerar a visão, missão e os obje-tivos a serem alcançados. Com base nos fundamentos estratégicos, é possível definir o modelo de capacitação e desenvolvimento a ser implementado. Dessa maneira, gestores de pessoas terão a oportu-nidade de formular estratégias que sustentarão seus planos de ação por meio de programas de capacitação e desenvolvimento de pesso-as (PACHECO, 2005).

Verifica-se assim, diante do ambiente dinâmico das organiza-ções, a importância do desenvolvimento de ações voltadas à constan-te capacitação das pessoas, em especial dos gestores, com o objetivo de torná-las mais eficazes naquilo que fazem, obtendo-se, consequen-temente, melhores resultados.



A. Motivação

O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para rea-lizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa. Os gerentes precisam estar atentos à motivação de seus empregados. Precisam estar aptos para identificar suas necessidades e criar as con-dições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los (GIL, 2001).

Ainda, na lição de Gil (2001, p. 201):

As empresas estão valorizando cada vez mais o compro-metimento das pessoas. Os funcionários comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer parte das solu-ções e é exatamente neles que as empresas mais tendem a investir. A motivação, por sua vez, é a chave do com-prometimento. É muito mais fácil para as empresas con-seguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a moti-vação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.

A palavra motivação vem do Latim movere (movimento) e diz respeito à energia que alguém despende para atingir aspirações, de-sejos, desafios e necessidades individuais. Em outras palavras é o im-pulso interno que leva à ação. A motivação, enfim, pode ser definida como um conjunto de fatores que determinam a conduta de um indi-víduo.

Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola é pre-ciso de uma “força”, uma “energia” para realizar tarefas. Segundo Vergas (apud FIORELLI, 2004, p. 118) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce



de nossas necessidades interiores”. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la, mantê-la e canalizá-la para os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos admi-nistradores.

Segundo Bueno (1995, p. 37), “sem um motivo, um interes-se, não há indivíduo que se mova, assim, cada organização deve ser competente para criar satisfatores capazes de colocar as pessoas em ação, gerando programas de incentivo ao desenvolvimento pessoal e profissional”.

Existem muitas teorias sobre motivação e algumas delas re-portam sempre à palavra necessidades. Abraham Maslow, em 1943, formulou a mais conhecida teoria que trata sobre as necessidades e motivação humana, a qual foi o ponto de partida para o estudo dos subsequentes relatos sobre o comportamento motivacional.

A pirâmide de Maslow nos leva a refletir sobre a importância dos fatores motivacionais dentro da diversidade dos interesses entre os indivíduos que não fazem a mesma coisa pelas mesmas razões. De acordo com essa teoria, o ser humano é motivado por necessida-des não atendidas e necessidades menores, que devem ser satisfeitas antes do que as necessidades maiores. São elas: necessidades fisioló-gicas; necessidades de segurança; necessidades sociais; necessidades de estima; e necessidades de autorrealização.

Apesar da ampla aceitação desta teoria, desde a sua publica-ção, como salienta Bergamini (1997, p. 72), “[...] embora, paradoxal-mente, tenha sido apoiada em evidências muito restritas da pesquisa empírica, o seu princípio e enunciado não sofreram praticamente ne-nhuma comprovação que testasse a sua validade na prática”. Ape-sar disso, ela perdura como sendo a principal fonte de informação teórica para os pesquisadores do tema motivação. Bergamini (1997, p. 73) justifica esse populismo destacando que “a razão da sua gran-de aceitação é a simplicidade e a equivalência entre pirâmide hierár-quica organizacional e a forma de apresentação também em pirâmide da sequência das necessidades motivacionais”.



Minicucci (1995) explica que ao estudar os motivos humanos verifica-se que é por meio da conduta do indivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, que se pode entender os mo-tivos do indivíduo, isto é, as condutas que os levam a agir.

A motivação pode ser descrita como o processo de estimular um indivíduo para tomar ações que o levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada (MONTANA; CHARNOV, 1998).

Segundo Bergamini (1997), a motivação cobre uma grande va-riedade de aspectos comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmen-te clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a mais importante fonte de informações a respeito desse fenômeno que mostra até as-pectos paradoxais.

A perspectiva mais natural para se compreender a motivação humana parece ser aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua história de vida, isto é, aquilo que se denomina de “rea-lidade motivacional do ser”. Se as técnicas de condicionamento po-dem ser aplicadas a um grande contingente de pessoas ao mesmo tempo, a estratégia de se conseguir trabalhar com pessoas motivadas exige mais dedicação, pois precisa-se conhecer as necessidades de cada um dos subordinados (BERTONI, 1994).

A motivação, enfim, é uma força e energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, de forma intrínseca, ou seja, que está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a fonte mais importante da autonomia pessoal, à medida que as pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos controles impostos pelo meio exterior.



Por isso, na lição de Vergara (2003, p. 22) “a motivação é in-trínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não”. De acordo com a autora, tudo o que os líderes ou gestores po-dem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.

Deve-se, por fim, levar em consideração a existência das dife-renças individuais e culturais de cada pessoa quando se fala em mo-tivação. Esse diferencial não só pode afetar significativamente a inter-pretação de um desejo, como também o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos.

As diferenças individuais entre as pessoas dificultam a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para moti-var as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para uma pessoa pode não ser necessariamente para outra, e o que interessa a uma pessoa em determinada época pode não interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. As pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos, dificultando para os administradores orientar as pessoas para que determinado trabalho seja feito.

A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas, já que a motivação vem das necessidades in-ternas de cada indivíduo.

As pessoas se sentem motivadas pelo fato de serem reconheci-das e tratadas de modo justo, propiciando-se oportunidades de serem ouvidas e aceitas. A oportunidade de novos desafios também é fun-damental para que as pessoas se sintam úteis e necessárias no desen-volvimento do trabalho da organização.

Nesse contexto, é fundamental o papel da liderança no am-biente organizacional, para estimular, incentivar e provocar motiva-ção nos colaboradores, pois, segundo Chiavenato (1997), a motiva-ção é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência



gerencial sobre seus funcionários exige uma eficaz liderança e uma contínua motivação da equipe, funcionando como um dinamizador e impulsionador do comportamento humano. Logo, a administração deve procurar motivar o funcionário e criar um ambiente ou clima que possibilitem a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais, por extensão.

B. Liderança

A liderança é um processo social no qual se estabelecem rela-ções de influência entre pessoas. O núcleo desse processo de intera-ção humana é composto de líder ou líderes, um fato, e um momento social. O processo de liderança se verifica em infinitas situações: na família, na escola, no esporte, na política, no trabalho, na vida pú-blica ou em espaços privados. Ao observar o processo de liderança em qualquer dos espaços sociais, nota-se que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre outras e, portanto, que toda pessoa é, poten-cialmente, um líder.

A liderança começa pelo autocontrole, tarefa árdua e complica-da ao alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e ten-tando não tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os demais. A partir daí, ele deve promover as condições adequadas para que surjam outros líderes à sua volta.

As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança. Ad-ministradores de todos os níveis em todos os setores se interessam por essa questão, pois acreditam que a resposta sobre a questão “de que é feito um líder” proporcionará melhora no desempenho da or-ganização e no sucesso das carreiras pessoais. Felizmente, a liderança pode ser ensinada e aprendida. De acordo com Bateman (1998), a liderança parece ser a convocação de habilidades possuídas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. É, porém, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa e ensinado a todos.

Liderar consiste em conseguir com que os demais façam o que devem fazer com profunda convicção e, sobretudo, que o façam to-



mando a si a responsabilidade para que isso aconteça. Líderes ex-cepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos even-tos; são estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber.

A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Logo, a liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom administrador ou gerente pode ser um bom líder, porém um líder nem sempre é um gerente ou ad-ministrador. “A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencio-nal” (CHIAVENATO, 1999, p. 553).

Bergamini (1997) considera que todas as teorias conservam o denominador comum de que a liderança envolve duas ou mais pes-soas e se trata de um processo de influência exercido de forma inten-cional por parte do líder e seus seguidores. A autora situa como desa-fios centrais da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.

Para Vergara (2003, p. 83) a “liderança requer humildade sufi-ciente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los para uma causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa”. Para a autora a liderança também está asso-ciada a estímulos, incentivos, que podem motivar as pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.

Conforme Covey (2000), um líder para ser eficaz precisa diri-gir grupos diferentes ao bem comum, extraindo dos funcionários uma visão unificadora; ter senso de missão; fortalecer a organização am-pliada, estabelecendo um sistema de valores, baseado em princípios duradouros, nos quais serão apoiadas as tomadas de decisão; manter as linhas de comunicação bem abertas, fazendo com que todas as mensagens sejam entendidas; criar sinergia, fazendo com que todas as pessoas foquem no “nós” e não no “eu”; “injetar” a mentalida-



de da abundância e não da escassez, passando a ideia de que, tra-balhamos juntos, através de sistemas que recompensem o trabalho em equipe; e ajudar todos os participantes a se concentrarem no que mais importa para a organização no momento.

Existe uma forte relação entre liderança e motivação, visto que a liderança está associada a estímulos e incentivos que podem provo-car a motivação nas pessoas, para a realização da missão, visão e dos objetivos da organização. Dessa forma, entende-se que o verdadeiro sentido de liderar está em conhecer a motivação humana, sabendo guiar os indivíduos, estando presente em todas as funções da admi-nistração. Para Bergamini (1997, p. 57),

[...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderança e da motivação humana relacionada com o trabalho, mais se percebe que esses dois temas se cruzam com freqüência cada vez maior. Já se está chegando a um momento, no qual falar de um assunto implica, necessariamente, abor-dar também o outro.

É fundamental, portanto, que os gestores se tornem verdadeiros líderes, com conhecimento sobre a função a ser desempenhada, com boa comunicação e relacionamento interpessoal, e, principalmente, que estejam abertos às mudanças, pois o verdadeiro líder consegue extrair o melhor de qualquer pessoa, visando, dessa forma, alcançar a excelência na prestação dos serviços públicos.

A grande missão da atuação do líder em obter sucesso em sua liderança é criar um ambiente no qual as pessoas possam demonstrar suas maiores potencialidades, sentindo-se motivadas e responsáveis diretas pelos resultados alcançados, obtendo assim seguidores em po-tencial.



6 Conclusões

O presente trabalho demonstrou que as organizações buscam atualmente o desenvolvimento de uma cultura gerencial, com ênfase nos resultados, implicando, consequentemente, na prestação de servi-ços com maior efetividade e eficiência. O novo modelo propõe-se a promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços ofere-cidos pelo Poder Público aos seus clientes: os cidadãos.

O grande desafio para a nova administração pública é transfor-mar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um pro-cesso de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras. E essa transformação só será possível quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e introduzir-se uma nova cultura de gestão.

Neste cenário de transformações ocorridas nas organizações públicas, ressalta-se a importância da aprendizagem organizacional, investindo-se na formação de líderes para gerir pessoas. Para o su-cesso do gerenciamento das organizações, são necessárias pessoas que saibam lidar com outras pessoas, sendo necessário, portanto, que as organizações reconstruam-se e atualizem seus programas de capacitação e desenvolvimento no âmbito organizacional. Para que isso ocorra, são imperativas atitudes de inovação, visão e condutas diferenciadas por parte dos gestores diante dos processos de qualifi-cação, capacitação e desenvolvimento de pessoas. O importante é ter pessoas que saibam desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente às relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos orga-nizacionais, buscando assim a excelência profissional, com eficácia e credibilidade, através da Liderança, Gerenciamento e Motivação.

É fundamental que os gestores se tornem verdadeiros líderes, com conhecimento sobre a função a ser desempenhada, com boa co-municação e relacionamento interpessoal, e, principalmente, que es-tejam abertos às mudanças, pois o verdadeiro líder consegue extrair o



melhor de qualquer pessoa, visando, dessa forma, alcançar a excelên-cia na prestação dos serviços públicos.

Para que os líderes se sobressaiam em sua função e as organiza-ções obtenham sucesso, elas precisam desenvolver e capacitar os seus gestores para reforçar a proatividade, a boa comunicação, o acultura-mento e o comprometimento das pessoas, que são peças fundamen-tais, para que elas possam desempenhar bem o seu papel dentro da organização.

Por isso as organizações públicas devem aperfeiçoar os proces-sos de aprendizagem dos gestores, para que estes saibam desenvolver e aplicar os conhecimentos, métodos e tecnologias aprendidos, visan-do tornar os seus colaboradores motivados para atingirem os objeti-vos organizacionais, buscando, assim, a excelência profissional, com eficácia e credibilidade.

E é por isso que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina deve desenvolver, capacitar e investir na qualidade de seus gestores, es-pecialmente dos Chefes de Cartório ao assumirem a função, tornan-do-os verdadeiros líderes, capazes de gerir pessoas com eficiência necessária para tornar a sua equipe mais competente e qualificada, demonstrando, assim, aos jurisdicionados a seriedade dos trabalhos prestados pelo Poder Judiciário de Santa Catarina em todos os rin-cões deste Estado.

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Qualidade de Vida no Trabalho na Divisão de Almoxarifado do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina

Marcello Campiglia Gilberto de Oliveira Moritz

1 Introdução

A racionalização do trabalho a partir de métodos científicos sempre foi uma tendência dominante nos meios organizacionais des-de o início do século passado, cujo objetivo maior era a elevação da produtividade. Porém, apesar dessa preocupação permanecer até os dias de hoje, existe a tendência a um tratamento mais humanizado.

De fato, Fernandes (1996 apud BARROS, 2002), corrobora essa tendência quando diz que

apesar de a preocupação voltada para organizar o tra-balho ter sido uma constante desde o advento da admi-nistração científica, só recentemente as empresas vêm se preocupando com a satisfação do trabalhador na execu-ção de suas tarefas, como requisito para atingirem altos índices de produtividade.

Pilatti (2008) aponta também para o alto custo humano do tra-balho concebido nos moldes da Revolução Industrial, o qual mesmo com os benefícios gerados à sociedade tornou-se inaceitável, tendo as organizações que buscar, portanto, formas de trabalho que produ-zissem resultados efetivos do ponto de vista humano, aliados com alta eficiência.



Por fim, segundo Messerschmidt (2008), são os fatores intangíveis que se tornaram diferenciais competitivos importantes nos dias de hoje, onde a preocupação com o ambiente e as condições de trabalho têm recebido cada vez mais atenção por parte das organizações.

Apesar da existência nas organizações dessa preocupação com a qualidade de vida de seus trabalhadores, verifica-se a possibilidade dos mesmos estarem deixando de sentir bem-estar no ambiente de trabalho.

Logo, este artigo partiu da preocupação em se avaliar como está a qualidade de vida dos colaboradores da Divisão de Almoxa-rifado – DAL, do Tribunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC, a fim de sugerir melhorias nas condições de trabalho, na prevenção de doenças e na política de recursos humanos da instituição, de modo que se estimule a motivação interna, possibilitando alcançar a exce-lência nos serviços prestados por aqueles, proporcionado com isso sa-tisfação e qualidade de serviços ao PJSC (Poder Judiciário de Santa Catarina) como um todo e, consequentemente, à sociedade em geral.

São características marcantes da DAL a existência de uma roti-na e de um constante esforço físico por parte da maioria dos colabo-radores, principalmente dos auxiliares de almoxarifado (contratados), os quais não só no curto prazo, mas também num futuro próximo, devido às características do trabalho exercido na área de estocagem da divisão, poderão elevar consideravelmente o nível de absenteísmo e licenças por problemas de saúde.

A importância prática e teórica deste artigo apoia-se na proposi-ção de reformulações do trabalho em si, objetivo principal das ações implicadas na Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, que garantam maior eficácia e produtividade e, igualmente, atendam às necessida-des básicas dos colaboradores, com ênfase no desenvolvimento do indivíduo.

Em outras palavras, este artigo objetiva avaliar a QVT na DAL do TJSC, identificando o grau de satisfação de seus colaboradores – servidores e contratados, a fim de propor ações que visem à solução


Marcello Campiglia e Gilberto de Oliveira Moritz

de problemas do cotidiano, resultantes da compreensão do objeto de estudo e da aplicabilidade do conhecimento obtido.

Considerando-se que é o colaborador quem detém o conheci-mento sobre a sua própria Qualidade de Vida no Trabalho, a pesquisa utilizou a percepção dos próprios ocupantes dos postos/cargos de tra-balho para o levantamento dos aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais, a fim de avaliar as práticas de gerenciamento.

Portanto, a técnica de coleta de dados utilizou-se da abordagem quantitativa, feita através da aplicação de um questionário (Anexo) com questões objetivas e um espaço para comentários.

O instrumento de pesquisa foi elaborado através do método baseado na escala do tipo Likert, com os seguintes valores: 1 – To-talmente Insatisfeito; 2 – Insatisfeito; 3 – Indiferente; 4 – Satisfeito; e 5 – Totalmente Satisfeito; objetivando enfatizar o quanto um aspecto é mais ou menos favorável e buscando eximir ao máximo o condi-cionamento às respostas indecisas (FELIPE; CORREIA; SILVEIRA, 2006).

Foram igualmente coletadas informações sobre tempo de em-presa, idade e escolaridade dos colaboradores, visando um melhor conhecimento dos participantes, além da percepção de cada respon-dente sobre QVT.

O questionário foi formulado com base no modelo de Walton (1973) e as perguntas foram divididas conforme os fatores de QVT, buscando-se abranger as dimensões que melhor se adaptassem à rea-lidade da divisão e da organização.

Como os dados coletados são de natureza nominal ou categó-rica, verificou-se a frequência e calculou-se a porcentagem de cada categoria ou subgrupo em relação ao total.

A pesquisa teve como característica o estudo transversal, que forneceu uma descrição dos elementos estudados em um dado ponto no tempo, já que os dados foram coletados em um único período – junho de 2011.



Segundo TIMOSSI et al. (2009), o modelo de Walton (1973) é um dos mais aceitos e utilizados pelos pesquisadores brasileiros, ape-sar de sua aplicabilidade ser problemática por causa da linguagem, sendo comum que colaboradores, ao responderem ao instrumento, apresentem dificuldades em interpretar e entender o modelo, em vir-tude da utilização de termos e expressões técnicas.

A ausência de perguntas diretas e específicas para a definição de cada critério pode tornar a aplicabilidade do modelo dificultosa, motivo pelo qual optou-se por uma linguagem mais simples e direta, permitindo que o entendimento das questões que compuseram o ins-trumento fosse facilitado.

2 Qualidade de Vida no Trabalho

Os primeiros estudos, bem como a noção de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, surgiram em 1950 na Inglaterra, sendo atribuídos a Eric Trist e colaboradores, que estudaram as consequências sociop-sicológicas da mecanização no ambiente de trabalho, a fim de de-monstrar as ligações existentes entre as relações sociais, os compor-tamentos individuais e o conjunto das estruturas sociais no local de trabalho, segundo Vieira (1996 apud MESSERSCHMIDT, 2008), ou seja, buscando um modelo para agrupar o trinômio indivíduo/tra-balho/organização (BARROS, 2002).

Os estudos de QVT têm se mostrado a grande esperança das organizações para atingirem um alto nível de produtividade, sem se esquecerem da motivação e satisfação dos indivíduos, que passa-ram a ser percebidos como o ativo mais importante das empresas, aos quais têm sido proporcionadas melhores condições de trabalho, visando garantir maior eficácia e produtividade e, simultaneamente, o atendimento das suas necessidades básicas, conforme enfatiza Wal-ton (1973 apud BARROS, 2002).

Nos dias de hoje, a cultura organizacional de cada empresa deve impreterivelmente incorporar a necessidade do estabelecimento de uma parceria com o seu elemento humano, passando-se a falar,



portanto, mais em QVT, cujo paradigma terá de ser absorvido e ope-racionalizado nas organizações, estando diretamente ligado e depen-dente das condições ambientais construídas em seus interiores, habi-tat das pessoas que aí interagem (RIEGER, 2002).

Logo, a preocupação com o ambiente e as condições de traba-lho vêm recebendo uma maior atenção das organizações, já que a melhoria das condições de vida e de saúde impactam direta ou indi-retamente na produtividade das pessoas e, consequentemente, nos resultados obtidos pelas organizações, de acordo com Limongi-Fran-ça e Oliveira (2005 apud MESSERSCHMIDT, 2008).

Pinheiro, Pilatti & Pedroso (2009) destacam a importância da avaliação da QVT, já que valoriza a relação trabalho-homem de for-ma recíproca tanto para as organizações como para os trabalhadores, pois o elemento central das pesquisas nessa área advém da importân-cia que o trabalho desempenha na vida das pessoas e do seu impac-to, podendo levar à satisfação ou à frustração, sendo a insatisfação e a desmotivação para o trabalho penosas tanto às organizações quan-to ao trabalhador, enfatiza Merino (2004 in OLIVEIRA, 2006).

De maneira geral, os estudos de QVT têm por objetivo principal a propositura de reformulações em nível do trabalho, visando garantir maior eficácia e produtividade, bem como o atendimento das neces-sidades básicas dos trabalhadores.

De fato, FERNANDES (1996) conceitua QVT como “a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psi-cológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da em-presa.”

TIMOSSI et al. (2009) destacam os modelos mais frequente-mente usados para se avaliar a QVT, sendo eles os de Walton (1973); Hackman e Oldham (1975); Westley (1979); Werther e Davis (1983); e Nadler e Lawler (1983), enquanto LIMONGI-FRANÇA e KANIKA-DAN (2006) citam ainda os de Belanger (1983); e Huse e Cummings (1985).



O modelo de Walton (1973), apesar de sua anterioridade, é um dos mais aceitos e utilizados na literatura, devido à amplitude de seus oito critérios com suas respectivas dimensões (Quadro 1), que permitem uma análise de diversos pontos pelos trabalhadores, procu-rando identificar aqueles considerados positivos ou negativos e, que afetam de maneira mais significativa o trabalhador em seu trabalho, podendo ser aplicado através de um questionário ou mesmo uma en-trevista (RECHZIEGEL; VANALLE, 1999; MESSERSCHMIDT, 2008; TIMOSSI et al., 2009).

CRITÉRIOS DIMENSÕES

1 – Compensação justa e adequada

1 – Renda adequada ao trabalho2 – Equidade interna3 – Equidade externa

2 – Condições de trabalho4 – Jornada de trabalho5 – Ambiente físico seguro e saudável

3 – Uso e desenvolvimento de capacidades

6 – Autonomia7 – Significado da tarefa8 – Identidade da tarefa9 – Variedade da habilidade10 – Retroinformação

4 – Oportunidade de cresci-mento e segurança

11 – Possibilidade da carreira12 – Crescimento profissional13 – Segurança de emprego

5 – Integração social na em-presa

14 – Igualdade de oportunidades15 – Relacionamento16 – Senso comunitário

6 - Constitucionalismo

17 – Respeito às leis e direitos trabalhistas18 – Privacidade pessoal19 – Liberdade de expressão20 – Normas e rotinas

7 – Trabalho e espaço total de vida

21 – Papel balanceado do trabalho

8 – Relevância social do tra-balho

22 – Imagem da empresa23 – Responsabilidade social pelos serviços24 – Responsabilidade social pelos produtos25 – Responsabilidade social pelos empregados

Quadro 1 – Modelo de Walton para aferição de QVT Fonte: VIEIRA (1996)



O critério compensação justa e adequada avalia se o colabora-dor recebe o suficiente para viver dignamente e atender às suas ne-cessidades pessoais e sociais, e se a remuneração percebida é similar tanto em relação aos colegas de instituição como ao mercado de tra-balho.

Condições de trabalho é o critério que, além de avaliar o am-biente físico quanto ao seu conforto e à sua organização para o de-sempenho das atividades laborais pelos colaboradores, mede também a quantidade de trabalho por turno e a disponibilidade de equipa-mentos para a sua devida execução.

No critério uso e desenvolvimento das capacidades são verifica-dos os níveis de liberdade e independência dos colaboradores na exe-cução de suas tarefas; de satisfação na utilização de suas habilidades e conhecimentos; de importância da atividade desempenhada para si e para a sociedade; e de retroinformação acerca de seus trabalhos e ações.

Oportunidade de crescimento e segurança é o critério que se re-fere às possibilidades que a instituição oferece em termos de carreira, de crescimento pessoal, e de segurança na manutenção do emprego aos seus colaboradores.

O critério integração social na organização avalia os graus de es-tratificação hierárquica, de apoio mútuo (senso de comunidade), de franqueza interpessoal, de ausência de preconceitos e de respeito às individualidades, existentes na organização.

No critério constitucionalismo é mensurado o grau em que os direitos dos trabalhadores são cumpridos na instituição; os pontos de vista expressados sem represálias; e as normas e regras estabelecidas com clareza.

Em relação ao critério trabalho e espaço total de vida mede-se o equilíbrio entre a vida pessoal do colaborador e a jornada de traba-lho, a qual não deve absorver todo o seu tempo e a sua energia em detrimento de outras esferas da vida, como a social e a familiar (VIEI-RA, 1996; MESSERSCHMIDT, 2008).



Por fim, o critério da relevância social do trabalho verifica a per-cepção do colaborador com relação à organização onde ele atua, ou seja, à sua visão sobre a própria instituição, à responsabilidade social da instituição na comunidade, bem como à qualidade da prestação de seus serviços.

3 Nível de Satisfação dos Colaboradores da Divisão de Almoxa-rifado do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Com o objetivo de avaliar a QVT na DAL do TJSC para propor ações que venham a possibilitar melhorias, todos os colaboradores, inclusive os servidores ocupantes de cargos de chefia, fizeram parte da população alvo, aos quais foi explicado o objetivo do trabalho, tendo sido assegurado o anonimato de todos os participantes.

Quando da aplicação do questionário (Anexo 1), a DAL do TJSC contava com 38 (trinta e oito) colaboradores, estando 34 (trin-ta e quatro) no auxílio e/ou respondendo diretamente às chefias de divisão e às três de seção, sendo 9 (nove) pertencentes ao grupo de servidores, dos quais 6 (seis) estavam diretamente envolvidos com a administração do almoxarifado, enquanto 3 (três) eram agentes ope-racionais de serviços diversos – motoristas, dando apoio à coleta e distribuição dos materiais; e 25 (vinte e cinco) pertencentes ao grupo de contratados – terceirizados, dos quais 3 (três) eram digitadores e 22 (vinte e dois), auxiliares de serviços gerais.

Desses últimos, 5 (cinco) estavam alocados na SRM (Seção de Recebimento de Materiais), 4 (quatro) na SCE (Seção de Controle de Estoque), 6 (seis) na SCDM (Seção de Conferência e Distribui-ção de Materiais), 2 (dois) no recebimento de cartuchos usados e devolvidos, 1 (um) na recepção do estoque, 3 (três) na limpeza e 1 (um) na cozinha.

Os órgãos que integram o Poder Judiciário de Santa Catarina – PJSC, são o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de Direito e os Juízes Substitutos, a Justiça Militar, os Juizados Especiais



e as Turmas de Recursos, os Juízes de Paz e outros órgãos instituídos em lei.

O Tribunal de Justiça – TJSC, órgão máximo da justiça estadual com sede na capital do Estado de Santa Catarina – Florianópolis, e jurisdição em todo o território estadual, é uma instituição com apro-ximadamente cento e vinte anos de atuação junto à sociedade catari-nense.

Possuidor de grande estrutura física, o TJSC é composto por quatro prédios: a Capela Ecumênica Santa Catarina de Alexandria, o Tribunal Pleno, a Torre I e a Torre II, tendo a obra quase 17 mil me-tros quadrados de área construída, a qual abriga os atuais 60 desem-bargadores, nomeados dentre os magistrados de carreira, advogados e membros do Ministério Público, além dos mais de 1.200 servidores atuando em diferentes áreas, tais como administrativa, de saúde, en-genharia, informática, gráfica, limpeza e manutenção, entre outras.

Para o exercício das atividades jurisdicionais, o território catari-nense constitui seção judiciária única, fracionada, para efeitos da ad-ministração da Justiça, em 3 subseções, 9 regiões, 40 circunscrições, 111 comarcas e 183 comarcas não instaladas.

O PJSC, a fim de realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional – Missão, e ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade – Visão, conta com quase quinhentos magistrados (455) e mais de oito mil e setecentos servidores (8.791).

Todas essas pessoas são responsáveis pelos serviços oferecidos pelo PJSC e, para a execução de suas atividades, tanto os magistra-dos como os servidores recebem todo o material necessário da Di-visão de Almoxarifado (DAL), pertencente à Diretoria de Material e Patrimônio (DMP), uma das sete diretorias que compõem a Diretoria Geral Administrativa – DGA.

A rotina de reposição dos materiais de expediente às unidades requisitantes ocorre a partir das Requisições de Materiais – RM, lan-çadas através da Intranet por servidores autorizados em cada uma



daquelas unidades, as quais são inicialmente avaliadas e processa-das pela Seção de Controle de Estoque (SCE) da DAL, para posterior atendimento dos materiais requisitados e liberados.

Por fim, a Seção de Conferência e Distribuição de Materiais (SCDM) da DAL confere os itens relacionados nas RM com os ma-teriais atendidos e retirados do estoque, a fim de enviá-los às suas respectivas unidades requisitantes.

Na DAL, atualmente, trabalham ao todo 43 (quarenta e três) colaboradores, sendo 14 (quatorze) servidores e 29 (vinte e nove) contratados – terceirizados, cujo cargo/função de 18 (dezoito) deles foi alterado para auxiliar de almoxarifado.

Dentre suas atividades estão: o recebimento e a análise da qua-lidade dos materiais entregues no almoxarifado; o controle da reposi-ção, bem como da retirada dos materiais do estoque; a conferência, o carregamento e a distribuição dos materiais às unidades requisitantes do PJSC.

Portanto, o problema de pesquisa partiu da preocupação em se avaliar a QVT dos colaboradores da DAL, tendo em vista que as ca-racterísticas do trabalho exercido na divisão com relação ao manu-seio de materiais de consumo (expediente) e permanentes (móveis e equipamentos de informática) envolvem serviços de carga e descar-ga; transporte e acondicionamento; pesagem, empacotamento, con-tagem e rotulagem dos volumes para os destinatários; organização do estoque; conservação e limpeza dos equipamentos sob sua responsa-bilidade, bem como dos materiais estocados; e, principalmente, trans-porte individual de materiais pesados; o que pode afetar a qualidade de vida daqueles, não somente no curto prazo, mas também no mé-dio e no longo prazos.

Os resultados são frutos da análise do questionário (Anexo 1) aplicado aos colaboradores – servidores e contratados (terceirizados), da Divisão de Almoxarifado do TJSC no mês de junho de 2011.

Foram distribuídos 38 (trinta e oito) questionários, mas devolvi-dos 32 (trinta e dois), os quais representam mais de 84% do posicio-



namento dos colaboradores da DAL sobre QVT, sendo 11 (onze) per-tencentes ao grupo dos servidores (85%) e 21 (vinte e um) ao grupo dos contratados (84%).

3.1 Perfil dos colaboradores

O perfil dos respondentes referente à faixa etária, grau de instru-ção e tempo de TJSC será apresentado a seguir.

3.1.1 Faixa etária

Verifica-se que do total de colaboradores, 11 (35,5%) têm entre 18 e 29 anos de idade, seguidos por outros 10 respondentes (32,3%) com idade entre 30 e 39 anos. Porém, quando analisados em sepa-rado, somente 1 servidor (9,1% deste grupo) encontra-se nesta faixa etária, enquanto que 10 contratados (50% do grupo de terceirizados) possuem entre 18 e 29 anos de idade (Grafico. 1).

Em relação às faixas etárias restantes, o número de servidores e de contratados é similar entre os grupos.

Gráfico 1: Faixa etária dos colaboradores – servidores e contratados – da Divisão de Almo-xarifado do TJSC em junho/2011



3.1.2 Grau de instrução

Nota-se que o nível médio completo (28,1% do total) equipara-se ao nível superior completo (28,1%) entre os colaboradores do al-moxarifado, porém é acompanhado de perto por aqueles com ensino fundamental incompleto (21,9%). Estas três categorias representam a grande maioria dos colaboradores (78,1%) (Gráfico 2).

Gráfico 2: Grau de instrução dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

Entretanto, ao se analisar os grupos separadamente, verifica-se que o nível superior é representado fundamentalmente pelo grupo dos servidores, sendo que 8 integrantes (72,7%) deste grupo têm o 3º grau completo, ou seja, praticamente 3/4 do total dos servidores. Em contrapartida, o grupo dos contratados possui 8 respondentes (38,1%) com o 2º grau completo, seguidos por 6 (28,6%) que não possuem o 1º grau completo, ambos totalizando 2/3 (66,7%) do total dos contratados.

No caso dos cursos superiores completo e incompleto encontra-dos nesse último grupo, cabe salientar que se tratam de 2 dos 3 digi-tadores (9,6% dos contratados).



3.1.3 Tempo de TJSC

Gráfico 3: Tempo de TJSC dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

Conforme o gráfico acima (Gráfico 3), verifica-se que 45,5% dos servidores (5 pessoas) têm mais de 10 anos no TJSC, mas ne-nhum tem menos de um ano de trabalho, devido provavelmente à es-tabilidade profissional oferecida pelo regime estatutário, que possibili-ta a estes profissionais trabalharem por longos períodos numa mesma instituição.

Por outro lado, constata-se que 45% (9 pessoas) têm entre 1 e 5 anos de TJSC no grupo dos contratados, mas nenhum tem mais de 10 anos, denotando dentre outros aspectos, a instabilidade gerada pelo regime celetista.

Quando estes grupos são considerados em conjunto, observa-se que 71% (22 colaboradores) têm entre 1 e 10 anos de TJSC, tendo metade destes (11 pessoas) entre 1 e 5 anos, enquanto outra metade possui entre 6 e 10 anos de judiciário.

Apesar do percentual de servidores que têm mais de 10 anos de TJSC (45,5%) ser o mesmo daqueles que têm entre 30 e 39 anos de idade e, do percentual dos que têm entre 6 e 10 anos de trabalho



no judiciário (36,4%) ser o mesmo daqueles com idade entre 40 e 49 anos, isto não quer dizer que são necessariamente os mesmos respon-dentes em ambos os casos.

3.2 Posicionamento dos colaboradores

3.2.1 Entendimento por QVT

A questão sobre o que era entendido por QVT foi respondida por 65,6% dos colaboradores, sendo 9 servidores (81,8%) e 12 con-tratados (51,7%). Os fatores do Modelo de Walton são citados con-forme a tabela abaixo (Tabela 1).

Tabela 1: Número de citações pelos colaboradores dos critérios do Modelo de Walton

CRITÉRIOSNÚMERO DE CITAÇÕES

CONTRATADOS SERvIDORES TOTAl

1 - Compensação justa e adequada 4 2 62 - Condições de trabalho 6 6 123 - Uso e desenvolvimento das capaci-dades

5 5 10

4 - Oportunidade de crescimento e se-gurança

1 2 3

5 - Integração social na empresa 7 6 136 – Constitucionalismo 1 1 27 - Trabalho e espaço total de vida 2 0 28 - Relevância social do trabalho 0 0 0

Percebe-se que integração social na empresa é o critério mais ci-tado pelos colaboradores, quando questionados sobre qual o entendi-mento pessoal por QVT, seguido pelos critérios condições de trabalho e uso e desenvolvimento das capacidades. O critério menos associado à QVT foi relevância social do trabalho, denotando que os mesmos não associam as ações sociais do PJSC e a qualidade dos serviços prestados como influenciadores da sua QVT.



3.2.2 QVT em Geral

Ao serem questionados sobre como veem a QVT na DAL do TJSC, 22,6% dos colaboradores optaram pela resposta central, ou seja, indiferente. Porém, enquanto 38,7% responderam estarem satis-feitos, este mesmo percentual de colaboradores se diz insatisfeito com a QVT da divisão (Gráfico 4).

Gráfico 4: Nível de satisfação da QVT em geral dos colaboradores – servidores e contrata-dos, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

Quando analisados os grupos em separado, verifica-se que 54,5% dos servidores estão insatisfeitos, 36,4% satisfeitos e apenas 9,1% são indiferentes à sua QVT. Em contrapartida, 40,0% dos con-tratados estão satisfeitos com a QVT em geral na DAL e, dos 60,0% restantes, metade está insatisfeita e a outra metade é indiferente.

Tabela 2: Média do nível de satisfação em relação à QVT

QvT EM gERAl NA DAl DO TJSC CONTRATADOS SERvIDORES gERAl

2,95 2,64 2,84

Em relação à satisfação com a QVT em geral na DAL do TJSC avaliada pela média (Tabela 2), a partir de uma escala que variou de



1 a 5, onde de 1,00 a 2,99 = insatisfeito; igual a 3,00 = indiferente; e de 3,01 a 5,00 = satisfeito, constatou-se que todos os colaboradores (média de 2,84), indistintamente, estão insatisfeitos com a sua QVT, estando o grupo dos servidores (2,64) mais insatisfeito do que o gru-po dos contratados (2,95), o que será provavelmente confirmado ao serem analisados os critérios do Modelo de Walton um a um.

3.3 Compensação justa e adequada

O critério compensação justa e adequada mensurou a QVT dos colaboradores em relação à sua remuneração pelo trabalho desenvol-vido.

A maioria dos colaboradores da DAL do TJSC (58,9%) está insatisfeita com o salário que recebe para executar o seu trabalho, 25,3% mostram-se satisfeitos e 15,8% são indiferentes (Gráfico 5).

Gráfico 5: Nível de satisfação do critério compensação justa e adequada dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

Considerando-se os grupos separadamente, verifica-se que en-tre os servidores 48,5% estão insatisfeitos com a questão remunera-tória, 42,4% mostram-se satisfeitos e somente 9,1% são indiferentes. Por sua vez, a insatisfação em relação ao salário sobe para 64,5% en-



tre os contratados, seguida por 19,4% que são indiferentes e restando apenas 16,1% que se dizem satisfeitos com os seus percebimentos.

Tabela 3: Médias do nível de satisfação em relação aos critérios de QVT

CRITÉRIOSMÉDIAS

CONTRATADOS SERvIDORES gERAl

1 - Compensação justa e adequada 2,32 3,03 2,562 - Condições de trabalho 3,22 2,86 3,103 - Uso e desenvolvimento das capaci-dades

3,33 3,03 3,22

4 - Oportunidade de crescimento e se-gurança

2,80 3,18 2,94

5 - Integração social na divisão 3,24 3,12 3,206 - Constitucionalismo 3,10 3,21 3,147 - Trabalho e espaço total de vida 3,30 3,09 3,238 - Relevância social do trabalho 3,19 2,58 2,90

Realmente, quando analisadas as médias do nível de satisfação em relação aos critérios de QVT do Modelo de Walton (Tabela 3), corrobora-se a insatisfação (média de 2,56) dos colaboradores em ge-ral, quanto ao critério compensação justa e adequada.

Tabela 4: Médias do nível de satisfação em relação às dimensões de QVT

CRITÉRIO – COMpENSAÇaO JuSTA E ADE-QuADA

DIMENSÕES

MÉDIAS

CONTRATS. SERvIDS. gERAl

Salário compatível com o trabalho executado 2,00 3,18 2,41Salário perante o mercado de trabalho 2,05 3,09 2,41Benefícios oferecidos pelo TJSC 2,90 2,82 2,87

Quando analisados em separado, verifica-se que o grupo dos servidores encontra-se satisfeito (3,03), apesar da sua insatisfação em relação à dimensão benefícios oferecidos pelos TJSC (média de 2,82). Já a insatisfação (2,32) do grupo dos contratados deve-se prio-ritariamente às dimensões salário recebido pelo trabalho executado



(média de 2,00) e salário perante o mercado de trabalho (2,05), con-forme tabela anterior (Tabela 4).

3.4 Condições de trabalho

Este critério analisou a QVT em relação às condições existentes no local de trabalho.

Gráfico 6: Nível de satisfação do critério condições de trabalho dos colaboradores – servido-res e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

O percentual de colaboradores satisfeitos (43,3%) é superior ao de insatisfeitos (33,1%) ou indiferentes (23,6%) com as condições de trabalho, onde executam suas atividades (Gráfico 6). Porém, consta-ta-se uma inversão nos níveis de satisfação entre os grupos, uma vez que 47,7% dos servidores mostram-se insatisfeitos com as condições de trabalho, estando 36,4% satisfeitos e 15,9% indiferentes, enquanto 47,0% dos contratados estão satisfeitos, 27,7% indiferentes e 25,3% insatisfeitos.

Quando analisadas as médias do nível de satisfação em relação ao critério condições de trabalho do Modelo de Walton (Tabela 3), atesta-se a satisfação dos colaboradores em geral com média de 3,10.



Contudo, ao se analisar os grupos em separado, comprova-se que a insatisfação dos servidores (média de 2,86) neste critério (vide Tabela 3), deve-se basicamente às dimensões condições do ambiente físico em geral (2,36) e organização do ambiente (2,45), conforme ta-bela abaixo (Tabela 5). Da mesma forma, apesar da média do nível de satisfação de 3,22 (Tabela 3) entre os contratados ser superior até mesmo à média geral, constata-se a existência de insatisfação (2,81) com as condições do ambiente físico de trabalho (Tabela 5), denotan-do que esta dimensão requer uma maior atenção por parte da insti-tuição.


CRITÉRIO – CONDIÇÕES DE TRAbAlhO

DIMENSÕES

MÉDIASCONTRATS. SERvIDS. gERAl

Condições do ambiente físico de trabalho 2,81 2,36 2,66Organização do ambiente 3,24 2,45 2,97Equipamentos disponíveis para a execução do trabalho

3,19 3,36 3,25

Carga de trabalho 3,65 3,27 3,52

Para os servidores, o ambiente de trabalho na área administra-tiva encontra-se insatisfatório, devido principalmente à presença de carpete por sobre o piso, o que acumula poeira e serve de abrigo a agentes alergênicos; à pouca iluminação e ventilação naturais advin-das das parcas janelas externas; à má distribuição das ilhas de traba-lho (mesas) em decorrência do projeto arquitetônico ruim, bem como das redes elétrica, telefônica e de informática improvisadas.

Por outro lado, a insatisfação dos contratados para com o am-biente de trabalho na área de estocagem refere-se ao desconforto tér-mico, pois a temperatura do ar chega a 30ºC na estação do verão, mesmo após a instalação de uma manta isolante térmica aluminizada que reduziu em cerca de 6ºC a temperatura máxima de 36ºC atin-gida anteriormente (DALPRÁ; MOSCARDINI JÚNIOR, 2008). Outro aspecto negativo apontado por esse autor é a baixa circulação de ar (ventilação) no galpão da DAL, devido à existência de poucas e de-sencontradas janelas que dificultam a formação de fluxos de ar satis-



fatórios, agravada ainda mais pela presença de prateleiras ou porta-paletes em frente àquelas.

Ambos os grupos de colaboradores – servidores e contratados – estão satisfeitos em relação aos equipamentos disponibilizados e à carga de trabalho, conforme demonstram as médias do nível de satis-fação na Tabela 5.

3.5 Uso e desenvolvimento das capacidades

O critério em questão avaliou a QVT com relação às oportuni-dades que são oferecidas pelo TJSC aos seus colaboradores para que os mesmos apliquem suas aptidões e conhecimentos.

Em termos gerais, praticamente metade dos colaboradores da DAL (48,9%) está satisfeita com o critério uso e desenvolvimento das capacidades (Gráfico 7), 1/4 (26,3%) está insatisfeito e o quarto res-tante (24,7%) é indiferente à este critério. Curiosamente, os dois gru-pos – servidores e contratados, apresentam os mesmos percentuais, ou seja, acima de 2/5 (43,9%) estão satisfeitos, 1/3 (33,3%) está insa-tisfeito e pouco mais de 1/5 (22,7%) de cada grupo é indiferente com relação ao critério em questão.

Gráfico 7: Nível de satisfação do critério uso e desenvolvimento das capacidades dos colabo-radores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011



De fato, a satisfação encontrada entre os colaboradores da DAL com o critério uso e desenvolvimento das capacidades é igualmente comprovada através das médias do nível de satisfação apresentadas anteriormente (Tabela 3), cujos valores são de 3,22 para o grupo todo de colaboradores e de 3,33 e 3,02 para os grupos de contratados e servidores, respectivamente.

Através das médias do nível de satisfação em relação às dimen-sões do critério em pauta, verifica-se que os colaboradores estão, de forma geral, satisfeitos com a autonomia na execução das atividades (3,53), com as tarefas executadas (3,75) e com o grau de responsa-bilidade exigido pelo trabalho (3,50), de acordo com a tabela a se-guir (Tabela 6). Os contratados estão mais satisfeitos com a execução de suas tarefas (3,86), bem como com a autonomia para executá-las (3,71), do que os servidores (3,55 e 3,18), mas este último grupo está mais satisfeito com a responsabilidade exigida no seu trabalho (3,73) do que o primeiro (3,38).


CRITÉRIO – uSO E DESENvOlvIMENTO CApACIDADES

DIMENSÕES

MÉDIAS


Autonomia para a execução das atividades 3,71 3,18 3,53Tarefas executadas 3,86 3,55 3,75Grau de responsabilidade exigido pelo tra-balho

3,38 3,73 3,50

Incentivo para o desenvolvimento de habili-dades

3,10 2,55 2,91

Oportunidades para participar de treinamen-tos e cursos

2,85 2,64 2,77

Informações fornecidas pelos superiores so-bre o trabalho

3,05 2,55 2,87

De algum modo, a satisfação demonstrada pelos colaboradores da DAL com as dimensões expostas anteriormente denota que a pró-pria natureza das atividades desenvolvidas na divisão possibilita às mesmas serem executadas de diversas formas, conforme o indivíduo deseje se organizar; que os colaboradores têm, de certa maneira, ci-



ência das tarefas que lhes competem; e que tais atividades exigem um grau de responsabilidade que é compatível com suas funções.

Em contrapartida, existe uma insatisfação dos colaboradores como um todo em relação às dimensões incentivo para desenvolver habilidades (2,91), retroinformação pelos superiores (2,87) e oportu-nidades para participar de treinamentos e cursos (2,77), cuja insatis-fação por esta última é compartilhada pelos dois grupos – servidores (2,64) e contratados (2,85), conforme mostrado na Tabela 6.

Apesar da autonomia ser uma dimensão satisfatória, uma vez que os colaboradores têm a oportunidade de utilizarem o próprio co-nhecimento para a execução de suas atividades, poucas são as chan-ces do desenvolvimento de novas habilidades, devido ao fato das tarefas serem extremamente repetitivas, o que torna, portanto, insatis-fatória esta última dimensão.

A insatisfação dos colaboradores com a dimensão relativa à participação em cursos e treinamentos, não obstante a maior atenção por parte do TJSC que, através da Academia Judicial, tem procu-rado realizar cursos específicos para cada área, inclusive com temas propostos pelos próprios trabalhadores, deve-se fundamentalmente à recente implantação desta política pelo TJSC que, mesmo após os parcos investimentos e as raras oportunidades proporcionadas aos servidores no passado, ainda não é estendida para todos e, principal-mente, não contempla de forma isonômica os contratados (terceiriza-dos) no presente.

Em relação à retroinformação, mesmo que haja semestralmente avaliações de desempenho dos servidores, estes permanecem insatis-feitos com o retorno dado pelos superiores hierárquicos sobre o anda-mento de seus trabalhos.

3.6 Oportunidade de crescimento e segurança

Este critério mede a QVT em relação às oportunidades que a instituição oferece para o desenvolvimento e crescimento pessoal de seus colaboradores.



No total, 45,2% dos colaboradores estão satisfeitos com o cri-tério oportunidade de crescimento e segurança, seguidos por 40,3% que estão insatisfeitos e 14,5% que são indiferentes (Gráfico 8), o que não é corroborado pelo valor médio de 2,94 do nível de satisfação geral apresentado na Tabela 3.

Quando os grupos são analisados separadamente, verifica-se também no gráfico abaixo (Gráfico 8) que metade dos servidores (50,0%) se apresenta satisfeita, 27,3% insatisfeitos e 22,7% indiferen-tes. Porém, verifica-se o contrário com os contratados, estando quase metade deles (47,5%) insatisfeita, apesar de terem um percentual bas-tante próximo de indivíduos satisfeitos (42,5%) no tocante às opor-tunidades de progressão e estabilidade, restando apenas 10,0% de indiferentes. Da mesma forma, as médias apresentadas pelos grupos isoladamente (Tabela 3), confirmam a satisfação dos servidores (mé-dia de 3,18), bem como a insatisfação dos contratados (2,80) para com este critério.

Gráfico 8: Nível de satisfação do critério oportunidade de crescimento e segurança dos cola-boradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

Quanto às duas dimensões relacionadas ao critério oportunida-de de crescimento e segurança, os valores das médias do nível de sa-tisfação demostram um antagonismo entre aquelas bastante grande,



quais sejam a incontestável insatisfação de todos os colaboradores (média de 2,35), no que concerne às oportunidades de progressão profissional, e a evidente satisfação dos mesmos (3,52 de média), no que tange à estabilidade empregatícia proporcionada pela instituição, de acordo com a Tabela 7.

O número maior de servidores insatisfeitos com o seu cresci-mento na instituição deve-se, fundamentalmente, ao fato do TJSC possuir um Plano de Cargos e Salários – PCS, que não possibilita grandes progressões verticais e, no caso dos trabalhadores contrata-dos, a insatisfação decorre da completa inexistência de qualquer tipo de motilidade vertical, ou seja, é totalmente nula a possibilidade de ascensão profissional àqueles.


CRITÉRIO – ChANCE DE CRESCIMENTO E SEguRANÇA

DIMENSÕES

MÉDIAS


Oportunidade de progresso profissional na instituição

2,35 2,36 2,35

Estabilidade no emprego 3,25 4,00 3,52

Como “a estabilidade é a garantia de permanência no serviço público, conferida ao servidor efetivo, após transpor o estágio proba-tório” (SANTA CATARINA, 2011) e, sendo o TJSC uma organização que oferece estabilidade profissional, a maioria dos servidores está satisfeita com esta dimensão. De forma idêntica, e mesmo que não adquirida a sua garantia, aos contratados é conferida uma certa esta-bilidade, desde que cumpram com as suas obrigações.

3.7 Integração social na divisão

O objetivo deste critério é mensurar a integração social entre os colaboradores no ambiente de trabalho.

A análise do critério integração social na divisão apresenta um índice de satisfação de 50,0% do total de colaboradores, seguido por



33,0% de insatisfeitos e 17,0% de indiferentes (Gráfico 9). Dentre os servidores, praticamente metade encontra-se satisfeita (49,2%) com este aspecto, cujo percentual em muito se aproxima daquele encon-trado dentre os contratados (50,4%). Em compensação, a insatisfação é maior no grupo dos servidores (41,5%) do que no dos contratados (28,5%), mas a indiferença nestes últimos atinge 21,2% dos indivídu-os, enquanto apenas 9,2% daqueles primeiros estão indiferentes nes-te quesito.

Realmente, tais níveis de satisfação são enfatizados pelas mé-dias obtidas e apresentadas na Tabela 3, onde o valor de 3,20 refere-se aos colaboradores em geral e, especificamente, de 3,24 para o gru-po dos contratados e de 3,12 para o dos servidores.

Gráfico 9: Nível de satisfação do critério integração social na divisão dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

A maioria dos colaboradores está satisfeita com os relaciona-mentos interpessoais estabelecidos entre si, seja com as chefias (mé-dia de 3,84), seja com os colegas (3,68), conforme a tabela seguin-te (Tabela 8). Portanto, pode-se inferir que o nível de satisfação para com estas dimensões, resulta do constante contato das chefias com os seus colaboradores, o que acaba gerando um elevado grau de conhe-



cimento sobre o trabalho a ser realizado, e do bom relacionamento entre todos, através do clima de amizade e respeito que existe entre os mesmos.

O desenvolvimento do trabalho em equipe e o clima de traba-lho apresentam médias satisfatórias de 3,06 e 3,03, respectivamente (Tabela 8). Pode-se afirmar, então, que a satisfação presente em tais dimensões decorre do fato de haver um ambiente de ajuda mútua para o bom funcionamento dos setores, a fim de atingir os objetivos, e da maioria dos colaboradores trabalhar junto há certo tempo, o que propicia uma maior liberdade de expressão dentro dos grupos e, con-sequentemente, da divisão como um todo.

Apesar dos níveis de satisfação do critério em pauta serem prio-ritariamente favoráveis, a insatisfação aparece nas dimensões igual-dade de tratamento (média de 2,66), onde ambos os grupos apre-sentam-se bastante insatisfeitos neste quesito, com médias de 2,55 e 2,71, respectivamente, para servidores e contratados; e reconheci-mento do trabalho realizado, com média de 2,90 para os colabora-dores em geral, cuja insatisfação se deve fundamentalmente à média dos servidores (2,73), contra uma média de indiferença (3,00) dos contratados, consoante os valores mostrados na Tabela 8.


CRITÉRIO - INTEgRAÇaO SOCIAl NO TRA-bAlhO

DIMENSÕES

MÉDIAS


Relacionamento com a chefia imediata 3,90 3,70 3,84Relacionamento com os colegas 3,65 3,73 3,68Igualdade de tratamento entre as pessoas 2,71 2,55 2,66Desenvolvimento do trabalho em equipe 3,10 3,00 3,06Reconhecimento do trabalho realizado 3,00 2,73 2,90Clima de trabalho 3,05 3,00 3,03



3.8 Constitucionalismo

Este critério mede o grau em que os direitos dos colaboradores são respeitados pelo TJSC.

A maior parte dos colaboradores (42,6%) está satisfeita com o critério constitucionalismo, seguida por 30,9% de indiferentes e 26,6% de insatisfeitos, como mostra o gráfico a seguir (Gráfico 10). No caso somente dos servidores, quase metade (48,5%) encontra-se satisfeita com este critério, restando 27,3% que estão insatisfeitos e 24,2%, indiferentes. Por sua vez, no grupo do contratados, quase 2/5 (39,3%) estão satisfeitos, praticamente 1/3 (30,9%) é indiferente e pouco mais de 1/4 (26,6%) encontra-se insatisfeito com este aspecto.

Gráfico 10: Nível de satisfação do critério constitucionalismo dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

Da mesma forma, as médias observadas dos níveis de satisfa-ção (vide Tabela 3) vão ao encontro do exposto anteriormente, sendo de 3,14 o valor médio geral, de 3,21 para o grupo dos servidores e de 3,10 para o dos contratados, denotando assim uma satisfação com este fator por parte dos colaboradores como um todo.



Todavia, todos os colaboradores da DAL do TJSC se mostram insatisfeitos (média de 2,57) com a dimensão cumprimento das leis trabalhistas, independentemente do regime de trabalho a que estão submetidos, isto é, mesmo sendo servidores estatutários ou contrata-dos celetistas, ambos os grupos apresentam, respectivamente, valores médios de 2,36 e 2,68 em relação aos níveis de satisfação, de acordo com a tabela abaixo (Tabela 9).

No mais, tanto os colaboradores no seu todo, como os contra-tados e servidores em separado, estão satisfeitos com as duas outras dimensões liberdade de expressão e clareza nas decisões do referido critério, visto que nos três grupos todas as médias são superiores ao valor mínimo de 3,24 (Tabela 9).

Estes índices de satisfação são devidos muito provavelmente à liberdade que os colaboradores possuem para manifestar as suas opi-niões, além do próprio clima de trabalho favorecer não somente uma maior liberdade de expressão, como também uma melhor comunica-ção entre os colegas.

Tabela 9: Média do nível de satisfação em relação às dimensões de QVT

CRITÉRIO - CONSTITuCIONAlISMO

DIMENSÕES

MÉDIASCONTRATS. SERvIDS. gERAl

Respeito às leis trabalhistas pela instituição 2,68 2,36 2,57Liberdade de expressão no ambiente de tra-balho

3,38 3,55 3,44

Clareza nas decisões de demissão 3,24 3,73 3,41

3.9 Trabalho e espaço total de vida

O critério em questão tem por objetivo avaliar o equilíbrio entre as vidas pessoal e laboral dos colaboradores.



Gráfico 11: Nível de satisfação do critério trabalho e espaço total de vida dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

Numa análise geral, fica demonstrado que metade dos colabo-radores (50,0%) está satisfeita com o critério trabalho e espaço total de vida, 30,6% estão insatisfeitos e 19,4% são indiferentes (Gráfico 11). Como o trabalho desenvolvido na divisão é rotineiro e envolve em grande parte esforço físico, permite aos colaboradores não leva-rem preocupações para além do horário de expediente, possibilitan-do-lhes, portanto, a execução de outras atividades que são comple-mentares às suas vidas pessoais.

O percentual de servidores satisfeitos (40,9%) com este critério é o mesmo de insatisfeitos, estando 18,2% deste grupo indiferentes. Por sua vez, 55,0% dos contratados estão satisfeitos, 25,0% insatis-feitos e 20,0%, indiferentes. Todavia, quando analisadas as médias do nível de satisfação em relação às dimensões deste mesmo critério, verifica-se que todos indistintamente estão satisfeitos (média de 3,23), bem como os grupos isoladamente – contratados (3,30) e servidores (3,09), consoante valores apresentados na Tabela 3.




CRITÉRIO – TRAbAlhO E ESpAÇO TOTAl DE vIDA

DIMENSÕES

MÉDIAS


Tempo disponível para realizar atividades de lazer

3,60 3,18 3,45

Condições físicas e psicológicas para rea-lizar atividades de lazer após o expediente

3,00 3,00 3,00

De fato, a satisfação é reforçada pelas médias verificadas na di-mensão tempo disponível para lazer, onde no grupo dos contratados o valor é de 3,60 e, no dos servidores, 3,18 (Tabela 10). Como a Di-visão de Almoxarifado do TJSC não funciona em finais de semana, nem em feriados, os colaboradores dispõem de tempo livre para as suas vidas pessoais, quer seja para o lazer, quer seja para o convívio familiar e/ou com os amigos. Além disso, os colaboradores desenvol-vem as suas atividades laborais somente no período vespertino e difi-cilmente têm de ficar após o expediente. Contudo, através das médias obtidas na dimensão condições físicas e psicológicas para lazer após expediente constata-se uma indiferença nos dois grupos, cujos valores são iguais a 3,00 (Tabela 10).

3.10 Relevância social do trabalho

Tal critério mede a QVT quanto à percepção dos colaboradores em relação à responsabilidade social da instituição perante à socieda-de e a qualidade dos serviços por ela prestados.

O critério relevância social do trabalho apresenta um maior per-centual (47,3%) de colaboradores que é indiferente a ele, seguido de 26,4% para ambos, satisfeitos e insatisfeitos (Gráfico 12). Mesmo analisados em separado, cada um dos grupos possui o maior percen-tual de indivíduos indiferentes a este critério – 48,5% e 46,6%, res-pectivamente para servidores e contratados. Porém, dentre os servi-dores 42,4% estão insatisfeitos, enquanto 36,2% dos contratados se dizem satisfeitos e, de forma inversa, somente 9,1% daqueles primei-ros estão satisfeitos, restando 17,2% destes últimos insatisfeitos.



Gráfico 12: Nível de satisfação do critério relevância social do trabalho dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011

Isto significa dizer que como se trata de uma atividade-meio e, estando a DAL muito distante da atividade-fim do Poder Judiciário, que é a prestação jurisdicional à sociedade, grande parte dos colabo-radores não percebe a responsabilidade social da instituição e nem a qualidade de seus serviços.

Em relação à média do nível de satisfação, verifica-se que os co-laboradores da divisão estão insatisfeitos (média de 2,90) com o cri-tério da relevância social do trabalho (Tabela 3). A análise isolada dos grupos mostra que o baixo valor da média (2,58) encontrado dentre os servidores é que influencia o valor médio geral, apesar do nível de satisfação dentre os contratados ser positivo (média de 3,19).


CRITÉRIO – RElEvâNCIA SOCIAl DO TRAbAlhO

DIMENSÕES

MÉDIAS


Imagem interna da instituição(como os colaboradores a veem)

2,95 2,73 2,87

Imagem externa da instituição (como a comunidade a vê)

3,63 2,45 3,00

Ações sociais promovidas pela instituição 3,00 2,55 2,84



De acordo com os dados da Tabela 11, os colaboradores estão insatisfeitos com as dimensões imagem interna da instituição (média de 2,87) e ações sociais promovidas pela instituição (2,84), além de serem indiferentes à imagem externa da instituição (3,00).

Somente os contratados estão satisfeitos (3,63) com uma das dimensões deste critério: a imagem externa da instituição, ou seja, a forma com que as pessoas de fora veem o TJSC. Por outro lado, este mesmo grupo é indiferente (3,00) às ações sociais promovidas pelo judiciário e está insatisfeito (2,95) com a visão que ele próprio tem da organização. Já os servidores estão insatisfeitos com todas as dimen-sões apontadas anteriormente.

3.11 Trabalho no amanhã

Quase 4/5 dos colaboradores (78,1%) da DAL do TJSC plane-jam partir para outra atividade no futuro. Este percentual sobe para 85,7% no grupo dos contratados e cai para 63,6% (quase 2/3) dentre os servidores (Tabela 12).

Pode-se associar este fato ao desejo de crescimento profissional da maioria dos colaboradores que, como visto anteriormente, é cor-roborado pela insatisfação que muitos têm com a dimensão oportu-nidade de progresso profissional na instituição (Tabela 7) do critério oportunidade de crescimento e segurança (Gráfico 8).

Tabela 12: Troca de atividade no futuro

vOCê plANEJA TROCAR DE ATIvIDADE NO fuTuRO?RESpOSTA CONTRATADOS SERvIDORES TOTAl

Sim 85,7% 63,6% 78,1%Não 14,3% 36,4% 21,9%

Pouco mais da metade (51,6%) dos colaboradores afirma já ter sofrido ou sofrer com problemas de saúde relacionados ao trabalho executado na divisão, sendo o percentual um pouco maior entre os contratados (55,0%) do que entre os servidores (45,5%), de acordo com os valores apresentados na tabela abaixo (Tabela 13).



Tabela 13: Problemas de saúde relacionados ao trabalho

vOCê SOfRE Ou Já SOfREu COM pROblEMAS DE SAÚDE RElACIONADOS AO SEu TRAbAlhO?

RESpOSTA CONTRATADOS SERvIDORES TOTAlSim 55,00% 45,5% 51,6%Não 45,00% 54,5% 48,4%

No geral, apesar da faixa etária dos respondentes ser relativa-mente baixa na DAL, com mais de 2/3 (67,8%) dos colaboradores e cerca de 3/4 (75,0%) dos contratados entre 18 e 39 anos de ida-de (vide Gráfico 1), alerta-se para o fato da instituição ter de atentar para a taxa de absenteísmo, a qual poderá se elevar no futuro, em de-corrência do iminente aumento na quantidade de problemas de saú-de que estarão relacionados com os trabalhos ali desenvolvidos. Isto acarretará, impreterivelmente, uma sobrecarga de trabalho na divisão como um todo, mas, principalmente, nos auxiliares de almoxarifado que executam o trabalho braçal de estocagem, atendimento e confe-rência dos materiais, cuja atividade demanda um esforço físico cons-tante, inclusive o transporte individual de materiais pesados.

Tabela 14: Saúde e trabalho ao longo do tempo

vOCê CONSIDERA QuE AS TAREfAS E AS CONDIÇÕES DE TRAbAlhO OfERECIDAS hOJE pOSSIbIlITAM A SuA ExECuÇaO SEM OCASIONAR pROblEMAS fíSICOS Ou

pSICOlógICOS AO lONgO DO TEMpO?RESpOSTA CONTRATADOS SERvIDORES TOTAl

Sim 25,0% 9,1% 19,4%

Não 75,0% 90,9% 80,6%

A maioria dos colaboradores (80,6%) afirma que as tarefas e condições de trabalho oferecidas hoje poderão ocasionar problemas físicos ou psicológicos ao longo do tempo. Quase a unanimidade dos servidores (90,9%) acredita que as atividades não poderão ser execu-tadas por muito tempo sem ocasionar problemas de ordem física e/ou psicológica, enquanto a rotina e o elevado esforço físico empenhados na execução das atividades do almoxarifado são fatores determinantes para que 3/4 (75,0%) dos contratados achem o mesmo (Tabela 14).



4. Ações à melhoria da QVT aos colaboradores da DAL do TJSC

O objetivo deste trabalho é propor ações que visem à melhoria da QVT aos colaboradores da DAL do TJSC, a partir da avaliação dos questionários de caráter eminentemente quantitativo (Anexo), aplicados para a coleta dos dados.

Num primeiro momento, a insatisfação com o critério compen-sação justa e adequada poderá ser revertido, desde que os contrata-dos passem a receber mais do que somente 1 (um) salário mínimo por mês, haja vista que o cargo de auxiliar de almoxarifado exige da-queles um conhecimento prévio e específico das atividades envolvi-das na estocagem de materiais, diferentemente do auxiliar de serviços gerais, que necessita somente de uma habilidade mais prática.

Quanto aos servidores, estes poderão ficar menos insatisfeitos com a questão, caso o novo PCS (Plano de Cargos e Salários) seja implantado, o qual dentre outros objetivos elevará os vencimentos e permitirá uma maior ascensão salarial aos trabalhadores do judiciá-rio catarinense, bem como a PEC 190/2007 (Proposta de Emenda à Constituição n. 190, de 2007) seja aprovada, já que um estatuto úni-co aos trabalhadores do judiciário brasileiro favorecerá a unificação de suas carreiras e salários.

Em relação ao critério condições de trabalho, verifica-se a ne-cessidade de reformas na área administrativa que impliquem necessa-riamente na retirada do carpete e a sua substituição por um piso frio; instalação de mais janelas para aumentar a ventilação e iluminação internas; redistribuição das ilhas de trabalho e redefinição das redes elétrica, telefônica e de informática, para melhorar a integração social e permitir um melhor fluxo de trabalho; e retirada de paredes e divi-sórias desnecessárias, a fim de propiciar melhores fluxos de comuni-cação e, igualmente, de circulação de ar.

Por outro lado, na área de estocagem faz-se imprescindível a co-locação de mais janelas e/ou venezianas de grandes frestas em todas as paredes, principalmente na porção superior próxima ao teto, bem como a instalação de mais exaustores eólicos aos já existentes, com o



intuito de se melhorar a circulação de ar, além de consequentemen-te se incrementar a iluminação natural no estoque (DALPRÁ; MOS-CARDINI, 2008).

Outro aspecto bastante relevante apontado pelo grupo dos con-tratados é a inexistência de um vestiário, ou seja, um local próprio e grande o bastante para trocarem de roupa, bem como de armários espaçosos e arejados o suficiente para guardarem seus sapatos, capas impermeáveis, guarda-chuvas etc.

Apesar dos colaboradores estarem satisfeitos com os equipa-mentos disponíveis, cabe salientar que há uma necessidade premente de revisão e/ou substituição de parte das paleteiras (carrinhos para movimentação de cargas) existentes no almoxarifado, devido ao fato das mesmas serem intensamente utilizadas por todos na área do es-toque, não obstante o manuseio descuidado por aqueles e outrem (prestadores de serviço) em alguns momentos.

Convém, portanto, imbuir responsabilidade e cooperação nos colaboradores quanto aos cuidados a serem dispendidos com os equipamentos em geral, a fim de se manter minimamente apropria-das as condições de trabalho.

O nível de insatisfação encontrado na DAL com o critério uso e desenvolvimento das capacidades poderá converter-se em algo satisfatório, desde que seja implementada como política interna da própria divisão a prática rotineira de intercâmbio dos colaboradores entre as diferentes seções, proporcionando a todos a possibilidade do desenvolvimento de novas habilidades, a fim de se evitar que porven-tura surja a desídia entre os trabalhadores, decorrente da execução de tarefas extremamente repetitivas nas dependências do almoxarifado.

A participação em treinamentos e cursos tem de ser necessaria-mente fomentada pelo TJSC e amplamente divulgada pela Academia Judicial aos seus colaboradores, quer eles sejam servidores ou con-tratados, pois a excelência nos serviços prestados pela instituição so-mente será atingida caso haja uma maior e impreterível capacitação de seus trabalhadores.



Isto vai ao encontro da Missão “Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional” e Visão “Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade” do PJSC, constituindo-se inclusive num dos planos de ação que integram as macroatividades do TJSC: o programa Ca-pacitação de magistrados e servidores, que visa “desenvolver perma-nentemente conhecimentos, habilidades e atitudes” (PODER JUDICI-ÁRIO DE SANTA CATARINA, 2012).

Ressalte-se também a necessidade de constantes retroinforma-ções, ou seja, os superiores hierárquicos devem fornecer constante-mente informações aos seus subordinados sobre o andamento de seus trabalhos na divisão, o famoso feedback, a fim de tornarem a dimensão em questão minimamente satisfatória dentre os seus cola-boradores.

A implantação do novo PCS, que já se encontra em discussão há pelo menos uns dois anos, deve reverter em parte a insatisfação dos servidores efetivos para com as parcas oportunidades de cresci-mento existentes na instituição e, por conseguinte, na própria divisão, já que este plano traz consigo a possibilidade àqueles de terem maio-res chances de ascensão profissional.

Infelizmente, tal insatisfação com este quesito é totalmente irre-versível no caso do pessoal contratado, pois sendo a terceirização a ausência de pessoalidade e subordinação direta destes trabalhadores com a instituição, ocorre a completa impossibilidade de acesso por parte deles aos quadros funcionais e de carreira do PJSC.

A fim de se melhorar o nível de satisfação com relação à dimen-são igualdade de tratamento do critério integração social, cabe salien-tar a importância de se dispensar um tratamento justo e igualitário a todos os colaboradores indistintamente, uma vez que a desigualdade de tratamentos em nada contribui para a manutenção de um ambien-te harmônico e agradável, lembrando também que um bom clima de trabalho, além do conhecimento que cada um deve ter de suas pró-prias responsabilidades, colabora para o atingimento desta isonomia (HAENSSGEN, 2003; MESSERSCHMIDT, 2008).



Mesmo encontrando-se a dimensão referente ao desenvolvi-mento do trabalho em equipe num nível satisfatório, há depoimentos que alegam já ter sido melhor a ajuda mútua no passado e, pelo fato da dimensão relacionada ao reconhecimento do trabalho realizado estar em nível insatisfatório, ambos denotam a necessidade de se es-timular melhores relações entre os colaboradores, não somente entre os colegas de função e/ou cargo, mas também entre superiores e su-bordinados.

Tendo em vista a insatisfação com o descumprimento das leis trabalhistas por parte das organizações a que estão submetidos con-tratados e servidores, reitera-se a necessidade de uma participação mais consciente de todos junto aos seus respectivos órgãos represen-tativos, a fim de que se estabeleçam estruturas permanentes de dis-cussão, reflexão e consulta, para que os sindicatos venham a defender de fato os direitos e interesses coletivos ou individuais de suas catego-rias, inclusive em questões judiciais e/ou administrativas. É inegável, portanto, a importância de um sindicato forte para a valorização pro-fissional, que atende, reivindica e produz resultados para a categoria que representa.

Se houver a comunicação e o acesso do cidadão à Justiça; a busca contínua da satisfação dos usuários, através de serviços de qualidade, com celeridade, imparcialidade, probidade, conciliação e ética; em síntese, se forem valorizadas as pessoas, conforme descrito na Missão e Visão do PJSC, certamente a instituição judiciária eleva-rá o nível de satisfação da sociedade, quanto à sua imagem externa.

De modo similar, caso a saúde e o clima organizacionais sejam desenvolvidos, bem como os conhecimentos, as habilidades e as ati-tudes em seus colaboradores; e caso seja promovida a solução de conflitos; racionalizadas e normatizadas as rotinas de trabalho para melhorar a produtividade, a organização judicial também terá peran-te os seus trabalhadores, quanto à sua imagem interna, um alto nível de satisfação.

E as ações sociais promovidas pelo PJSC terão melhores índices de satisfação, desde que promovam a cidadania, priorizando ações



de natureza e cunho sociais, como por exemplo as de combate à vio-lência contra a mulher, às drogas, à exploração sexual de crianças e adolescentes, bem como as de erradicação do trabalho infantil, ado-ção de crianças, paz no trânsito, entre outras.

Por fim, como metade (1/2) dos colaboradores afirma já ter sofrido ou sofrer de problemas decorrentes do trabalho na DAL do TJSC e 4/5 confessam que as tarefas e condições de trabalho ofere-cidas hoje não possibilitam a sua execução sem ocasionar problemas de saúde no futuro, estas condições irão contribuir para o aumen-to do nível de absenteísmo, o qual gerará uma sobrecarga de traba-lho nos colegas, situação que por sua vez poderá proporcionar ainda mais problemas.

Sugere-se, portanto, que haja uma postura preventiva na divi-são com a possibilidade do rodízio de tarefas nas seções, bem como entre as seções, além do maior incentivo à participação na ginástica laboral, a partir da sua retomada.

O presente estudo corrobora a existência de fatores que interfe-rem na qualidade de vida das pessoas, quando em situação de traba-lho, pois pouco resolve preocupar-se exclusivamente com os fatores que são extrínsecos ao ser humano, devendo-se igualmente atentar àqueles que são intrínsecos, como os estados físico, mental e social dos trabalhadores que, em conjunto com os primeiros, afetam a cul-tura e interferem no clima organizacional, com reflexos na produtivi-dade e satisfação de todos os colaboradores.

Referências

BARROS, Carlos Alberto Cereja de. Qualidade de Vida no Trabalho. O que vem a ser afinal a Qualidade de Vida no Trabalho? Rio de Janeiro, RJ: Revista CADE-FMJ, ano 4, n. 7, p. 47-49, jul./dez. 2002.



DALPRÁ, Charles Augusto; MOSCARDINI JÚNIOR, Ernesto. Análise Ergonômica do Trabalho – Almoxarifado do Poder Judiciário de Santa Catarina. Florianópolis, SC: UFSC, 2008, 26 p. Originalmente apresentado como trabalho da disciplina de Ergonomia e Segurança Industrial, Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, 2008.

FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1996. 122 p.

FELIPE, Jussara; CORREIA, Márcia Eliana da Rosa; SILVEIRA, Rosinha. Qualidade de Vida no Trabalho: um estudo de caso nas diretorias do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. São José, SC: IES, 2006. Originalmente apresentado como trabalho de conclusão de curso de Administração com Habilitação em Recursos Humanos, Instituto de Ensino Superior da Grande Florianópolis, 2006.

HAENSSGEN, Patrícia. Qualidade de Vida no Trabalho: um estudo de caso na área do transporte coletivo. Porto Alegre, RS: UFRGS, 2003, 55 p. Originalmente apresentado como monografia do programa de Pós-Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2003.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; KANIKADAN, Andréa Yumi Sugishita. A construção de um instrumento de coleta de dados a partir do modelo de indicadores biopsicossocial e organizacional – BPSO-96 e do modelo de competências do bem-estar – BEO, sobre gestão de Qualidade de Vida no Trabalho. Porto Alegre, RS: Revista Eletrônica de Administração/UFRGS, ed. 54, v. 12, n. 6, p. 1-26, nov./dez. 2006.



MESSERSCHMIDT, Guilherme Stoffel. Qualidade de Vida no Trabalho no Almoxarifado Central do Hospital de Clínicas de Porto Alegre. Porto Alegre, RS: UFRGS, 2008, 93 p. Originalmente apresentado como trabalho de conclusão de curso de Graduação em Administração, Departamento de Ciências Administrativas, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2008.

OLIVEIRA, Alizandra Cristina de. Qualidade de Vida no Trabalho segundo o Modelo Walton: um estudo de caso frente à percepção dos funcionários da Imperador Calçados. São José, SC: Univali, 2006, 91 p. Originalmente apresentado como trabalho de conclusão de curso de Graduação em Administração com Habilitação em Serviços, Centro de Educação, Universidade do Vale do Itajaí, 2006.

PILATTI, Luiz Alberto. Qualidade de Vida no Trabalho e a teoria dos dois fatores de Herzberg: possibilidade-limite das organizações. In: VILARTA, R.; GUTIERREZ, G. L. (Orgs.). Qualidade de vida no ambiente corporativo. Campinas, SP: IPES Editorial, 2008. p. 51-62.

PINHEIRO, Elisandra Duarte; PILATTI, Luiz Alberto; PEDROSO, Bruno. Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho a partir do modelo teórico de Werther e Davis: construção de um instrumento. In: Seminário de Iniciação Científica e Tecnológica da UTFPR SICITE, 14., 2009. Pato Branco, PR. Anais... Pato Branco: UTFPR, , 2009. v. 2, p. 121-124.

PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA. Missão e Visão. Florianópolis, 2012. Disponível em: <http://www.tj.sc.gov.br/institucional/assessorias/asplan/ missao_visao.html> Acesso em: 15 jan. 2012.

RECHZIEGEL, Waldir; VANALLE, Rosângela Maria. Qualidade de Vida no Trabalho e a Gestão da Qualidade Total. Blumenau, SC: Revista de Negócios, v. 4, n. 4, p. 31-37, 1999.



RIEGER, Ester. A vida na empresa: Walton como modelo para reelaboração da cultura organizacional. Belo Horizonte, MG: Revista de Administração FACES Journal, v. 1, n. 2, p. 49-65, jul./dez. 2002.

SANTA CATARINA (Estado). Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Seção Psicossocial Organizacional, Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, Diretoria de Recursos Humanos. Manual do Novo Servidor. Florianópolis, SC: DAG/TJSC, 2011. 74 p.

TIMOSSI, Luciana da Silva; PEDROSO, Bruno; PILATTI, Luiz Alberto; FRANCISCO, Antônio Carlos de. de. Adaptação do Modelo de Walton para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho. Maringá, PR: Revista da Educação Física/UEM, v. 20, n. 3, 3.trim., p. 395-405 2009.

VIEIRA, Adriane. A Qualidade de Vida no Trabalho e o Controle da Qualidade Total. Florianópolis, SC: Editora Insular, 1996. 192 p.



Anexo

QUESTIONÁRIO

Prezado(a) colega,

O presente questionário tem por propósito avaliar a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), segundo a sua percepção, na Divisão de Almoxa-rifado (DAL) do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina (TJSC), e fará parte do trabalho de conclusão do curso de Especialização em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos da UFSC.

A pesquisa, baseada no modelo de aferição da Qualidade de Vida no Trabalho de Walton, visa à coleta de dados para a análise da satisfação dos colaboradores em relação aos diversos aspectos que atuam sobre a QVT dessa divisão e a identificação de pontos positivos e negativos no ambiente organizacional, a fim de propor ações corretivas quando essas se fizerem necessárias.

Para tanto, você está recebendo um questionário que contém afirma-tivas sobre aspectos do seu trabalho, onde você deverá ler cada frase aten-tamente e escolher uma alternativa que melhor traduza a sua opinião.

Todos os colaboradores da divisão, inclusive você, participarão forne-cendo dados sobre suas próprias percepções acerca do ambiente organiza-cional.

Os dados de identificação e as informações fornecidas por você serão mantidos sob sigilo, sendo analisados em conjunto com as informações for-necidas pelos demais colegas de forma anônima e quantitativa.

Portanto, sinta-se totalmente à vontade para responder às questões, pois o que importa é a sua opinião sincera.

O presente trabalho depende da colaboração de todos para que a pesquisa corresponda realmente à opinião do grupo!

Obrigado.

Marcello Campiglia



Dados de Identificação

I. Idade( ) 18 a 29 anos( ) 30 a 39 anos( ) 40 a 49 anos( ) 50 anos ou mais

II. Sexo( ) masculino( ) feminino

III. Estado Civil( ) solteiro(a)( ) casado(a)( ) separado(a)( ) viúvo(a)

IV. Escolaridade( ) fundamental incompleto( ) fundamental completo( ) médio incompleto( ) médio completo( ) superior incompleto( ) superior completo

V. Tempo de Serviço( ) menos de 1 ano( ) entre 1 e 5 anos( ) entre 6 e 10 anos( ) mais de 10 anos



VI. Tempo de TJSC( ) menos de 1 ano( ) entre 1 e 5 anos( ) entre 6 e 10 anos( ) mais de 10 anos

VII. Colaborador( ) contratado( ) servidor

Leia atentamente cada uma das frases abaixo e assinale com um “X” a alternativa que melhor traduz a sua opinião.

1 2 3 4 51. Considerando o trabalho que você executa, você está ... com o seu salário.

( )Totalmente Insatisfeito

( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito

( )Totalmente Satisfeito

2. Perante o mercado de traba-lho, você está ... com o seu sa-lário.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


3. Você está ... em relação aos benefícios oferecidos pelo TJSC aos seus contratados.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


4. Você está ... em relação às condições do ambiente físico de trabalho, em geral.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


5. Você está ... em relação à or-ganização do ambiente.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


6. Você está ... em relação aos equipamentos disponíveis para a execução do seu trabalho.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


7. Você está ... em relação à car-ga de trabalho.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


8. Você está ... em relação à sua autonomia para a execução das suas atividades.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


9. Você está ... em relação às ta-refas executadas.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


10. Você está ... em relação ao grau de responsabilidade exigi-do pelo seu trabalho.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


11. Você está ... em relação ao incentivo para o desenvolvimen-to de habilidades.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito




1 2 3 4 512. Você está ... em relação às oportunidades para participar de treinamentos e cursos.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


13. Você está ... em relação às informações fornecidas pelos superiores sobre o seu trabalho.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


14. Você está ... em relação às oportunidades de progresso profissional na instituição.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


15. Você está ... em relação à es-tabilidade no emprego.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


16. Você está ... em relação ao relacionamento com a chefia imediata.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


17. Você está ... em relação ao relacionamento com os colegas.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


18. Você está ... em relação à igualdade de tratamento entre as pessoas.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


19. Você está ... em relação ao desenvolvimento do trabalho em equipe.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


20. Você está ... em relação ao reconhecimento do trabalho por você realizado.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


21. Você está ... em relação ao clima de trabalho.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


22. Você está ... em relação ao respeito às leis trabalhistas pela instituição.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


23. Você está ... em relação à liberdade de expressão no am-biente de trabalho.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


24. Você está ... em relação à clareza nas decisões de demis-são.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


25. Você está ... quanto ao tem-po disponível para realizar ativi-dades de lazer.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


26. Você está ... quanto às condi-ções físicas e psicológicas para realizar atividades de lazer após o expediente.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


27. Você está ... em relação à imagem interna da instituição (como você a vê).


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito




1 2 3 4 528. Você está ... em relação à imagem externa da instituição (como as pessoas de fora a veem).


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


29. Você está ... em relação às ações sociais promovidas pela instituição.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


30. Você está ... em relação à Qualidade de Vida no Trabalho na Divisão de Almoxarifado do TJSC.


( )Insatisfeito

( )Indiferente

( )Satisfeito


31. Você planeja trocar de ativi-dade no futuro?

( )Sim

( )Não

32. Você sofre ou já sofreu com problemas de saúde relaciona-dos ao seu trabalho?

( )Sim

( )Não

33. Você considera que as tare-fas e as condições de trabalho oferecidas hoje possibilitam a sua execução sem ocasionar problemas físicos ou psicológi-cos ao longo do tempo?

( )Sim

( )Não

Fonte: MESSERSCHMIDT, Guilherme Stoffel. Qualidade de Vida no Trabalho no Al-moxarifado Central do Hospital de Clínicas de Porto Alegre. Porto Alegre: UFRGS, 2008

O que você entende por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)?

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Muito obrigado pela sua contribuição!


A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização das atividades do Núcleo de Serventias

Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina

Márcia Campos SarturiAlexandre Marino Costa

1 Introdução

O marco regulatório estabelecido a partir da Resolução n. 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça, que instituiu o Plane-jamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional, vem contribuindo significativamente para a construção de um novo modelo de gestão administrativa pública nos Tribunais de Justiça Estaduais. Essa nova estrutura administrativa proposta objetiva operacionalizar uma forma-tação organizacional que auxilie a modernização do judiciário, pela ampliação do acesso à justiça, bem como procura oferecer maior efetividade e celeridade aos processos judiciais e administrativos de sua competência, para que os serviços públicos sejam prestados com maior qualidade, celeridade e eficiência.

Nesse contexto, as novas diretrizes organizacionais contidas no Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catari-na conduziram, através da gestão estratégica de pessoas, o processo de reorganização do Núcleo VI – Serventias Extrajudiciais da Corre-gedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina. Nesse processo de re-organização do ambiente de trabalho foi desenvolvida uma nova configuração para a estrutura organizacional funcional, dividida por setores (funcionograma), visando qualificar o desempenho das atri-


A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização das atividades do Núcleo de Serventias Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina

buições de controle, fiscalização disciplinar e orientação dos servi-ços extrajudiciais.

Este projeto de pesquisa insere-se no debate das reformas pelas quais a administração pública vem passando hodiernamente, visando contribuir com uma discussão teórica sobre o atual modelo de ges-tão estratégica de pessoas aplicado na reorganização do Núcleo IV da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina. Nesse sentido, procura estabelecer uma leitura das teorias administrativas que abor-dam a gestão estratégica de pessoas, visando identificar fundamen-tos, práticas e procedimentos utilizados na construção de um modelo próprio de gestão estratégica de pessoas orientado por competências na Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina.

Na avaliação das práticas experimentadas no ambiente organi-zacional da Corregedoria-Geral da Justiça, selecionadas para com-portarem a presente avaliação de inter-relação com as competências dos indivíduos, foi analisada a adequação entre as competências se-lecionadas mapeadas pelo novo modelo de gestão estratégica de pes-soas e as atribuições efetivamente desempenhadas.

O presente artigo propõe uma breve discussão sobre a aplicação de determinados modelos de gestão estratégica de pessoas com base em competências, discutidos a partir do arcabouço teórico propos-to pelos doutrinadores Dutra (2002), Marras (2000), Dessler (2003), Girardi (2009) e Fleury e Fleury (2004), na tentativa de avaliar o pro-cesso de reorganização administrativa experimentado no ambiente organizacional da Corregedoria-Geral da Justiça, para que seja reco-nhecida uma inter-relação de nexo causal e/ou finalístico que conva-lide o referencial teórico proposto pela teoria da administração. Nesse sentido, importante salientar que este estudo não tem o propósito de esgotar a amplitude interdisciplinar teórica que circunda a discussão dentro da Teoria da Administração, uma vez que tal enfrentamento mais aprofundado exigiria uma pesquisa bibliográfica mais detalhada, que proporcionasse um diálogo com demais autores das áreas da Psi-cologia, da Filosofia, da Administração e da Economia.


Márcia Campos Sarturi e Alexandre Marino Costa

2 A gestão estratégica de pessoas orientada por competências

A história da humanidade é marcada por contínuas rupturas paradigmáticas sobre as formas de pensar e entender o ser huma-no, que produziram reflexos diretos sobre os fundamentos teóricos da administração, sobretudo em relação à administração de recursos humanos, quando a amplitude da compreensão das pessoas passa a prescrever novas formas e maneiras de equacionar a melhor gestão do seu trabalho nas empresas ou órgãos governamentais.

Em consequência, a profusão das teorias administrativas pro-move uma inflacionada reinvenção de teorias aplicadas à administra-ção de recursos humanos, para abarcar a compreensão da gestão de talentos humanos, gestão de colaboradores, gestão de competências e a própria gestão de pessoas (CHIAVENATTO, 2010).

Nesse contexto evolutivo da compreensão da pessoa dentro da cultura organizacional, a gestão de recursos humanos vem receben-do atenção destacada no planejamento estratégico de instituições pú-blicas e privadas. A centralidade dos recursos humanos é apontada como uma consequência lógica do novo papel a ser desempenha-do pelas pessoas na moderna organização administrativa, como bem fundamenta Girardi (2009, p. 25), ao afirmar que as pessoas são a razão da existência de qualquer organização, devendo a organização trabalhar para elas, por elas e por meio delas. O autor condiciona, ainda, o eficiente funcionamento da organização ao necessário ali-nhamento das pessoas em torno de um objetivo comum, operaciona-lizado por meio de uma estratégica e participativa gestão de pessoas.

No mesmo sentido entende Chiavenatto (2010, p. 5), ao reco-nhecer que as organizações funcionam fundamentalmente por meio das pessoas, contudo advertindo que devemos primeiramente obser-var qual o termo utilizado pela organização para definir quem e o que são as pessoas, sua participação e sua importância efetiva para a or-ganização. A partir destas denominações formuladas e internalizadas pela instituição, poderemos compreender de que maneira as pessoas



devem trabalhar, como são recompensadas, seu papel na consolida-ção do resultado e qual o seu significado na estrutura do órgão.

Essa compreensão sistemática do papel fundamental da pessoa na estrutura organizacional vem consolidando as teorias que focam na gestão de pessoas uma atividade necessária para que a adminis-tração dos recursos humanos seja considerada de forma integrada às demais áreas da administração. Por este ângulo de análise, Chiave-natto (2010, p. 9) tem considerado a gestão de pessoas como um conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, que conjuntamente planejam e operacionalizam novas formas de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, bus-cando qualificar as suas competências e gerar competitividade à orga-nização.

Deste modo, as atividades desempenhadas pelos especialistas e gestores de recursos humanos devem propiciar uma gestão de pes-soas como um processo de gestão descentralizada, apoiada nos de-mais gestores, pelas atividades-fim e atividades-meio da organização (GIRARDI, p. 23 apud TASHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001), mas sempre atuando sob um comando administrativo integrado.

Chiavenatto (2010) ainda preceitua a gestão de pessoas como a área responsável pela identificação, construção e manutenção de talentos por meio de um conjunto integrado de processos, que ao cuidarem do capital humano das organizações, fortalecem o elemen-to fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso ou frustração na consecução de seus objetivos.

Esta ideia trazida pela necessária cooperação mútua “organiza-ção-pessoa” faz com que a gestão de pessoas seja também conceitu-ada como uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto or-ganizacionais quanto individuais (GIRARDI, p. 23 apud GIL, 2001, p.17). Neste contexto de análise, a gestão de pessoas passa a estabe-lecer um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas



possam realizá-las ao longo do tempo (GIRARDI, p. 24, apud DU-TRA, 2002, p.17).

A partir da evolução das teorias administrativas de recursos hu-manos, surge na década de 90, na esteira das teorias da globalização, o conceito de gestão estratégica de pessoas, alinhando conceitos de planejamento estratégico com os ideais trazidos pelas noções de van-tagens competitivas, mercados sem fronteiras e pelo novo papel das pessoas e do seu trabalho nesta economia global. Surge o conceito de Gestão Estratégica de Pessoas como uma

sequência de ações adotadas com propósito de desenvol-ver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a criação e a manutenção de uma vanta-gem competitiva sustentável em longo prazo.1

Com a consolidação das teorias da globalização sobre as teorias da administração, a doutrina sobre gestão estratégica de pessoas foi aos poucos se inclinando para reconhecer a fortalecida inter-relação existente entre as almejadas vantagens competitivas organizacionais e o potencial oferecido pelas competências individuais, espacialmente a todos acessíveis e também disputáveis pelas instituições concorrente-mente.

2.1 Uma breve introdução sobre o conceito de competência

O conceito de competência vem evoluindo historicamente na direção ampliativa do seu conteúdo material, na tentativa de romp-er-se com as formais acepções teóricas centradas em qualidades es-tanques do indivíduo, de modo a compreender e situar a ideia de competência com outros três eixos, formados pela pessoa (sua bio-grafia, sua socialização), pela formação educacional e pela experiên-cia profissional dos indivíduos. Neste diapasão de análise, Fleury e

1 Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/ 218.pdf>



Fleury (2001) definem competência com um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades. Dessler (2003, p. 199), por sua vez, compre-ende as competências como características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos que permi-tam o desempenho de determinadas atividades ou ações.

Zarifian (2001) estabeleceu uma distinção de diversos conte-údos em relação às competências organizacionais, indicando uma nova configuração de diferentes áreas do desenvolvimento de com-petências: competência sobre os processos, relativas aos conhecimen-tos sobre os processos de trabalho; competências técnicas, direcio-nadas aos conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; competências sobre a organização, disposta em métodos e técnicas para se organizar os fluxos de trabalho, competências de serviço, consistentes no alinhamento das competências técnicas com os interesses dos consumidores; e as competências sociais, vinculadas com as atitudes comportamentais relacionadas com a autonomia, a responsabilização e a comunicação.

Considerada essa nova formatação proposta por Zarifian, Fleu-ry e Fleury (2001) afirmam que o desenvolvimento das competências organizacionais está intimamente relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições dadas pelo contexto. Sob este prisma de análise e reflexão, as competências – tanto as essenciais como as organizacionais – seriam constituídas a partir da combinação de recursos e de múltiplas competências individuais, de tal forma que o resultado total é maior que a soma das competências individuais.

A partir da construção apresentada por Le Boterf (1995, apud Fleury e Fleury, 2001), relacionando o conteúdo conceitual da com-petência com um saber agir responsável e, como tal, reconhecido pe-los outros, Fleury e Fleury (2001) observam a existência de uma as-sociação entre a noção de competência com determinados verbos e expressões, tais como, saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir res-



ponsabilidades e ter visão estratégica. As aptidões relacionadas com as capacidades de mobilizar, integrar recursos, transferir conhecimen-tos, recursos e habilidades, para adquirirem o reconhecimento pelos pares, necessitam ser aplicadas em um contexto profissional, razão pela qual os autores sustentam que essas competências não são ape-nas conhecimentos ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em ação.

Com base nos conhecimentos produzidos por Le Boterf (1995), Fleury e Fleury (2001) propõem o quadro abaixo, relacionando signi-ficados com os verbos apresentados no conceito de competência em análise:

Saber agirSaber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar recursosCriar sinergia e mobilizar recursos e com-petências.

Saber comunicarCompreender, trabalhar, transmitir infor-mações, conhecimentos.

Saber aprenderTrabalhar o conhecimento e a experiên-cia, rever modelos mentais; saber desen-volver-se.

Saber engajar-se e comprometer-seSaber empreender, assumir riscos. Com-prometer-se.

Saber assumir responsabilidadesSer responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido.

Ter visão estratégicaConhecer e entender o negócio da orga-nização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Este estudo valeu-se dos “verbos-competências” acima descri-tos para referenciar a análise de determinadas práticas operadas no âmbito da Reestruturação do Núcleo das Serventias Extrajudiciais da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina, de modo a de-monstrar as inter-relações existentes entre a adoção destas práticas e valorização/eleição de determinadas competências individuais.



2.2 Gestão estratégica de pessoas orientada por competências

O estabelecimento de um planejamento estratégico, em proces-so dinâmico de construção e de readequação, condiciona, dentro das organizações, a busca e o desenvolvimento de competências especí-ficas, para o estabelecimento e a manutenção de vantagens no mer-cado ou, no caso das instituições públicas, a melhoria contínua na prestação dos serviços públicos.

A gestão de pessoas passa a refletir, nessa lógica, a escolha es-tratégica que é construída a partir do mapeamento dos recursos e das competências organizacionais e da análise do ambiente, consideran-do-se que as competências organizacionais são formadas a partir das competências individuais na utilização e exploração dos recursos or-ganizacionais. Os autores sustentam que a aprendizagem intrínseca a esse processo cria novas competências individuais em um círculo virtuoso (FLEURY; FLEURY, 2004).

Ao proporem um conceito de “competências essenciais” – core competence – definindo competência como a capacidade de combi-nar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, Prahalad e Hamel (1998) procuram demonstrar que os contornos delineadores dos modelos de competitividade das empresas são estabelecidos pe-las dinâmicas inter-relações entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Considerando que as competências são for-madas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos – competências essenciais – Prahalad e Hamel (1998) sustentam que a implantação de estratégia gera novas confi-gurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão in-fluenciar novamente a formulação da estratégia, como em um círculo sistêmico, que se autoalimenta e dinamicamente se modifica na busca por novas competências e estratégias.

A partir de um viés mais funcionalista, Girardi apresenta a gestão de competências como uma das estratégias da gestão de pessoas, a qual visa justamente valorizar as competências que as pessoas já possuem e desenvolver aquelas que são necessárias (GIRARDI, 2009, p. 26).



No mesmo sentido entende Rabaglio (2004), ao afirmar que a gestão por competências correlaciona-se com o conjunto de ferramentas ca-pazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador pertencente a uma organi-zação ou instituição.

Importante frisar o uso elástico e discursivo da expressão “ges-tão estratégica de recursos humanos” observado por Storey (1989, apud GIRARDI, 2009), para mostrar a complexidade e a negociação de interesses existentes na tomada de decisão por escolhas estratégi-cas dentro das empresas ou instituições públicas. Ao desenvolver a centralidade estratégica a ser desempenhada pela área de Recursos Humanos, os autores argumentam que uma estratégia de recursos humanos para obter uma força de trabalho altamente comprometida com a organização deve preceder as demais estratégias organizacio-nais (FLEURY; FLEURY, 2004).

3 A reorganização do ambiente de trabalho orientada por com-petências

A gestão estratégica de pessoas, ao focalizar a avaliação e de-senvolvimento de competências, promove uma ruptura administrati-va operacionalizada pela reorientação de competências, que pode ser compreendida como um processo que busca estabelecer uma nova sistemática de organização e trabalho (espacial, procedimental e lo-gística), proposta a partir de uma realocação de competências pes-soais existentes na instituição, com o intuito de melhorar a prestação dos serviços e contribuir para o aperfeiçoamento dessas competên-cias pessoais.

Nesta visão orgânica da cultura organizacional, estabelecem-se planejamentos estratégicos que aportam com dados e avaliações ap-tas a questionar e operar contínuos processos de reorganização. Es-tes podem ser vislumbrados como um conjunto de procedimentos e práticas (legais, administrativas e operacionais) previstas e executadas a partir de um plano de reorganização institucional, que, ao propor



uma nova dinâmica de trabalho e de organização, busca modernizar e equacionar estrategicamente as competências, os recursos e as de-mandas com os objetivos perseguidos pela instituição.

Comumente, o processo de reorganização proposto pela ges-tão estratégica de pessoas orientada por competências prescinde, para sua efetiva execução, de um minucioso mapeamento de com-petências. Este mapeamento, tecnicamente é conceituado como um levantamento técnico realizado sobre determinada estrutura organi-zacional, que orientado a partir de uma metodologia adequada (apli-cação de questionários, entrevista, análise de currículos, cruzamentos de dados etc.) visa produzir dados qualitativos sobre as pessoas que compõem a instituição, circunstanciando o planejamento estratégico e a tomada de decisões administrativas, legais e operacionais.

3.1 A Reestruturação administrativa pública e a ruptura de paradigmas

A transposição desta lógica estabelecida pela teoria empresarial privada para o universo da administração pública carece de uma dis-cussão aprofundada sobre as necessárias rupturas e/ou rompimentos de paradigmas a qual o serviço público oferece resistência para pro-mover. Nesse sentido, a adoção e a implementação de um modelo de gestão em Recursos Humanos que proponha um alinhamento de competências com foco nas estratégias organizacionais, prescinde, na maioria das vezes, da eleição e da execução de um planejamento es-tratégico institucionalizado, de médio e longo prazo, direcionado para todas as áreas de determinada instituição ou órgão público, no qual se deseje implantar este arcabouço teórico organizacional.

Buscando a aplicação de uma estratégia organizacional basea-da em competências na administração pública no tocante à área de Recursos Humanos, faz-se necessária uma reavaliação dos modelos e das práticas de seleção, recrutamento, capacitação e realocação, ope-rados pelas agências públicas, ancorados em seculares procedimen-tos, rotinas e saberes reproduzidos por servidores, por vezes sequer capacitados para exercer tais atividades técnicas. Deste modo, para se avaliar, identificar e cooptar competências (internamente ou exter-



namente) é imprescindível que os servidores da área de Recursos Hu-manos tenham as competências necessárias para o exercício destas atribuições estratégicas, devendo a administração capacitar e desen-volver os servidores lotados no setor.

Paralelamente, a área de Recursos Humanos das instituições públicas deve produzir sistematicamente estudos, pesquisas e avalia-ções de processos, visando recolher informações junto aos servidores, aos operadores do sistema de justiça (caso do TJSC) e junto aos cida-dãos (“cliente”, “consumidor”), que são os destinatários dos serviços ou “produtos” públicos.

Entre os obstáculos a serem enfrentados para que se promova uma mudança de paradigmas no serviço e na administração públicos, destaca-se a burocracia e o engessamento verificados nos processos e nos procedimentos administrativos operados pelas instituições públi-cas em sua própria administração, dogmatizados em um emaranhado de estatutos e normas regulamentares internas e externas, de diferen-tes amplitudes e impositividades administrativas.

Sustentando este gargalo administrativo relacionado com a complexidade da burocracia pública, encontramos a cultura do ser-viço público, reconhecidamente resistente a mudanças em processos, ações, rotinas e saberes questionadores, validando sua resistência no discurso e no pragmatismo operacional, na descontinuidade ad-ministrativa, e, sobretudo, nos históricos conflitos sindicais operados entre as classes de servidores. A motivação do administrador públi-co, comumente em desconformidade com o interesse público e com o interesse da administração pública, substitui os critérios teóricos e científicos da estratégia pautada pelas competências, adotando uma estratégia decisória pautada nas relações de poder e dominação exis-tente nos órgãos públicos. Deste modo, orienta-se grande parte da tomada de decisões administrativas, sobretudo aquelas da área de recursos humanos, priorizando critérios ou “competências” distantes da teoria administrativa moderna, para os processos de recrutamento, seleção, capacitação, disposição de chefias e estruturação hierárquica de servidores dentro da instituição pública.



Os princípios norteadores da administração pública poderiam auxiliar a aplicação das modernas teorias administrativas nos órgãos públicos, identificando e compatibilizando conhecimentos, processos e saberes técnicos em áreas e serviços públicos carentes de efetivida-de e eficácia administrativa, por meio da adoção de estratégias or-ganizacionais que possibilitem uma melhor administração da coisa pública. Essa abordagem possivelmente refletiria na melhoria dos ser-viços públicos prestados, na satisfação profissional e pessoal dos ser-vidores públicos e dos operadores do sistema de justiça, bem como na efetiva distribuição de justiça no caso concreto, em um tempo há-bil e de forma compatível com os ordenamentos legais.

4 O processo de reestruturação vicenciado pela Corregedoria--Geral de Justiça de Santa Catarina

O Projeto de Reestruturação da Corregedoria-Geral de San-ta Catarina tem origem na proposta de metodologia do Projeto de Modernização da Corregedoria-Geral da Justiça, que, ao estabelecer uma gestão correicional, priorizou como objetivo a análise da “estru-tura da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina e de seu sis-tema de gestão”. Buscou-se, com tal propositura inserida no projeto de modernização, reunir conhecimentos teóricos e empíricos para que fosse concebido um modelo de gestão que respondesse aos desafios colocados pelos jurisdicionados e pela sociedade em geral, clientes dos serviços do Poder Judiciário.

A proposta de modernização da Corregedoria-Geral da Justiça está sendo efetivada por meio da implementação de um novo mode-lo de gestão estratégica, focado na melhoria dos seus processos e nas rotinas de trabalho, visando responder às mudanças impostas pela EC 45/04 (com relação à celeridade, eficácia, efetividade e foco no cidadão), de modo a atender seus clientes/usuários na busca da plena satisfação de suas demandas e anseios.

A Corregedoria faz parte do Poder Judiciário, o qual opera um efeito organizador sob sua estrutura hierarquizada, de que fazem par-



te todos os magistrados e os servidores. É um sistema com qualidades e defeitos, que procura responder aos anseios da sociedade, do juris-dicionado e do cidadão em particular. Não há como entender o Ju-diciário de forma isolada, com seus órgãos ilhados, porque o sistema não se encontra nas partes, mas no todo, e suas respostas, em muitos casos, dependem de ações conjuntas de diversos órgãos deste todo organizacional.

Neste sentido, quanto mais desenvolvido e estruturado for o sistema correicional operado no Tribunal de Justiça, mais eficaz e efetiva será sua tomada de decisão em planejamento, capacitação e operacionalização, no enfrentamento dos problemas específicos en-contrados na Justiça de primeiro grau.

Theodoro Júnior (2004) destaca que

É lastimável, mas não se pode deixar de reconhecer o re-gime caótico em que os órgãos encarregados da presta-ção jurisdicional no Brasil trabalham tanto do ponto de vista organizacional, como principalmente em torno da busca de solução para sua crônica inaptidão para enfren-tar o problema do acúmulo de processos e da intolerável demora na prestação jurisdicional. Não há o mínimo de racionalidade administrativa, já que inexistem órgãos de planejamento e desenvolvimento dos serviços forenses, e nem mesmo estatística útil se organiza para verificar onde e porque se entrava a marcha dos processos.

Para que se aumente a eficácia na atividade pública é preciso transformar administradores em gestores, o que representa, em al-guns casos, propor uma desconstrução do modelo de Administração Pública tradicional, oferecendo uma ruptura de transição para um novo modelo de Gestão Pública, com uma nova redistribuição de res-ponsabilidades e atribuições. O Tribunal de Justiça do Estado de San-ta Catarina vem desenvolvendo seu modelo de gestão estratégica de pessoas através da implementação do Projeto de Reestruturação da Corregedoria-Geral de Justiça, que objetiva compatibilizar as mudan-



ças vivenciadas pelas práticas laborais contemporâneas com o conse-quente estabelecimento de novos padrões de procedimentos e rotinas de trabalho.

A ideia é centralizar ações especializadas, de forma a redire-cionar demandas congêneres de diferentes setores para uma mesma assessoria, capacitada para dar suporte simultâneo nas áreas de pla-nejamento, projetos e ouvidoria, de modo a também centralizar capa-citação e desenvolvimento de habilidades e competências específicas em consonância com cada assessoria ou divisão de apoio.

O Projeto de Reestruturação da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina foi planejado e vem sendo executado a partir de orien-tações trazidas pela gestão estratégica de pessoas, que, ao reconhecer e preconizar determinadas competências pessoais, tem capacidade de reordenar grupos de trabalho para que sejam alcançadas a almejada melhoria dos processos e a otimização de rotinas de trabalho.

Para operacionalizar tal reestruturação administrativa, foi pro-posta uma redistribuição de responsabilidades e atribuições, na qual os administradores absorveram uma nova função específica de ges-tão de pessoas, que descentralizada procura (re)posicionar estrategi-camente os recursos humanos para que desenvolvam da melhor for-ma suas competências.

Confirmou-se a hipótese de que o processo de reestruturação construído por um modelo de gestão estratégica de pessoas legitima a execução de realocações e movimentações de servidores, e ainda impulsiona a identificação de áreas para a lotação de novos servido-res concursados. Nesse sentido, os processos de reposicionamento de pessoas dentro das organizações estão evoluindo em direção a um modelo mais interativo e democrático, com formato dialógico, carac-terístico dos contemporâneos processos de recrutamento e seleção, conforme entendimento de Marras (2000 apud GIRARDI, 2010, p. 39), ao sustentar que

o dimensionamento da seleção vem sendo alterado para além dos requisitos do cargo, buscando adequação do



profissional à organização em termos culturais de perfil de competências e de potencial futuro, envolvendo habilida-des de liderança comprometimento, flexibilidade e outros.

A Corregedoria-Geral da Justiça atualmente conta com quatro núcleos de apoio:

Núcleo I Orientação Institucional (Judicial)

Núcleo II Planejamento, Projetos e Revisão do Código de Normas (Judicial)

Núcleo III Correicional, Instrução Disciplinar e Execução Penal (Judicial)

Núcleo IV Serventias Extrajudiciais

Em termos gerais, segundo o atual organograma do Órgão Cen-sório, constituem-se em atribuições do Núcleo IV a orientação, fisca-lização e inspeção de todas as atividades extrajudiciais, bem como o planejamento, os projetos e a revisão do Código de Normas da Cor-regedoria-Geral da Justiça relacionados à matéria do foro extrajudi-cial. Pela anterior distribuição de competências, percebia-se que as mesmas atribuições do núcleo IV estavam sendo distribuídas entre os três outros núcleos da Corregedoria-Geral da Justiça, no que se refere à matéria judicial. Diante disso, percebeu-se a necessidade mobilizar os recursos internos existentes no núcleo IV, visando estabelecer flu-xos e rotinas que melhorassem a organização do trabalho.

A partir da reorganização implementada, o Núcleo IV foi re-organizado em setores, utilizando os recursos humanos e estruturais existentes antes da reestruturação operada, sendo proposta nesta re-modelagem institucional, de forma lateral, um novo padrão para fu-turas movimentações de funcionários, com ingresso promovido por novos processos seletivos ou pela simples realocação de servidores de outros setores, desde que possuíssem competências individuais com-patíveis com o mapeamento consolidado pela gestão estratégica de pessoas.

Tendo por base o organograma da Corregedoria, o núcleo IV foi reordenado em quatro setores, quais sejam: coordenação/orientação



(setor I); inspeção, correição e instrução disciplinar (setor II); plane-jamento, projetos e revisão do Código de Normas da Corregedoria--Geral da Justiça (setor III); e selo de fiscalização (setor IV).

Para a promoção da reorganização e readequação conforme as necessidades demandadas pelo núcleo, os servidores ali lotados par-ticiparam efetivamente do processo de reestruturação, uma vez que além de proporem um modelo de fluxograma organizacional (com-prometimento), foram consultados sobre seu interesse em ser realoca-dos neste ou naquele setor que seria constituído ou reagrupado (setor I, II,III, IV). Ainda, tendo em vista os resultados obtidos com a melho-ria na prestação dos serviços extrajudiciais, a partir da mobilização/reo-rientação dos recursos humanos, há que se destacar a capacidade de saber agir dos servidores lotados no núcleo, que abandonaram uma postura de “faz tudo”, muitas vezes caracterizada pela prestação de serviços com baixo valor agregado ou extemporâneos.

Atualmente, a partir da mobilização promovida em torno deste processo de reorientação, o funcionário sabe “o que faz” e “por que faz”. Esse processo de identificação com o trabalho executado foi aos poucos sendo internalizado, sobretudo em virtude de terem sido le-vadas em consideração as competências essenciais de cada servidor, oferecendo ao gestor substrato para a tomada de decisão acertada.

Na época de criação destes Núcleos, foi estabelecida a quanti-dade de núcleos em conformidade numérica com a quantidade de juízes-corregedores existentes na Corregedoria-Geral da Justiça. Des-te modo, a criação dos núcleos, em verdade, ficou atrelada à defini-ção da competência legal de cada juiz, cada qual ficando responsável por seu núcleo, dotado de suas regulamentares competências.

Conforme a proposta de reestruturação executada, a atual divi-são de competências por magistrado desvincula-se do antigo formato fechado dos Núcleos, estabelecendo-se novas assessorias, divisões e seções para as áreas correspondentes.

A proposta de reestruturação pretende dotar a Corregedoria de uma estrutura física e de recursos humanos apta para o exercício de



todas as atividades inerentes ao Órgão, de forma organizada e trans-parente, visando satisfazer com efetividade os anseios e as demandas propostas pelos nossos clientes, sejam eles juízes, servidores, advo-gados, serventuários extrajudiciais, demais operadores do sistema de justiça e a própria comunidade, o cliente final de todos os serviços públicos.

4.1 A avaliação de competências no processo de reestruturação organizacio-nal

Nas sociedades contemporâneas, a vida se desenvolve no seio de organizações de variadas tipologias e formatos. De fato, um dos fe-nômenos mais característicos que a humanidade tem assistido desde a descoberta da máquina a vapor é o notável aumento – em número, tamanho e complexidade – das estruturas organizacionais (GÓMEZ; RIVAS, 1989). Reorganizar é prática comum em toda organização, quando novos arranjos dinâmicos são institucionalizados, alterando--se as estruturas organizacionais reinantes, para o estabelecimento de uma nova configuração de trabalho, conforme as condicionantes, às quais estão submetidas as organizações, vão se reformulando.

Visando um novo arranjo organizacional, o processo de reor-ganização do ambiente de trabalho no Núcleo Extrajudicial da Cor-regedoria-Geral de Justiça levou em consideração o mapeamento de competências individuais previamente executado pelo órgão, de ma-neira que o novo formato de redistribuição de atribuições adotado preconizou a realocação de servidores com um perfil desejado pela orientação estabelecida pela gestão estratégica de pessoas.

Nesse sentido, a realocação de servidores foi permeada por um processo no qual foram reconhecidos a experiência e os saberes pro-fissionais, como ponto de partida para o estabelecimento de novos fluxos procedimentais internos, bem como para a produção de ques-tionamentos, direcionados às práticas administrativas e operacionais positivadas ou “institucionalizadas” pelas rotinas diárias.



O mapeamento das competências necessárias originou-se atre-lado às atribuições legais desempenhadas pelo Núcleo das Serventias Extrajudiciais, sendo planejado e executado com a participação di-reta dos gestores e servidores com lotação local, que primaram por uma redução das discrepâncias entre as competências necessárias à realização das atribuições legais do setor organizacional e as compe-tências existentes no próprio ambiente organizacional.

A reestruturação proposta buscou também qualificar o atual processo de gestão do conhecimento, através da ampliação do acesso direcionado a determinadas informações, atuando, também, na difu-são e na capacitação dos colaboradores, que, na inversão do pro-cesso ensino-aprendizagem, acabam por gerar um feedback positivo, com o compartilhamento de seus saberes, de suas experiências, que realimentam novamente o sistema de informações.

4.2 O novo fluxograma organizacional2 e a proposta de especialização de ta-refas

Para que fossem promovidas a reorganização e a readequação conforme as necessidades demandadas pelo órgão, os servidores lo-tados participaram efetivamente do processo de reestruturação, com propostas para a gestação do novo modelo de fluxograma organiza-cional e através das consultas sobre os interesses pessoais de realoca-ção.

A partir da mobilização construída em torno deste processo par-ticipativo e dialogado, o gestor de pessoas recolheu informações so-bre as competências essenciais de cada servidor, que em momento posterior subsidiaram a tomada de decisão nos demais processos de gestão de pessoas, da capacitação ao gerenciamento de carreiras e talentos. Contextualizando a reorganização formulada pelo Tribunal de Justiça a partir da classificação dos processos amplos de gestão de pessoas proposta por Dutra (2002), vislumbramos a utilização das ca-tegorias de Reposicionamento, Realocação, Treinamento e Desenvol-

2 Fluxograma organizacional no Anexo 1.



vimento, Gestão de Carreira e Avaliação de Desempenho sendo tra-balhadas neste processo de gestão estratégica de recursos humanos.

A especialização de tarefas de acordo com as habilidades dos servidores, seus conhecimentos e suas experiências objetiva também o aprimoramento dos procedimentos, a agilidade na tramitação dos processos e a melhoria na eficiência das repostas às demandas ex-ternas propostas. Desta feita, a estratégia contida nesse modelo de gestão de pessoas orientará a formação de equipes eficazes de traba-lho, que estejam aptas para concentrarem e responderem demandas técnicas/operacionais com base nos conhecimentos empíricos, técni-cos e metodológicos, enquanto diferencial organizacional (DESSLER, 2003).

Por outro lado, verificou-se que a segmentação das atividades desempenhadas no novo modelo adotado favorece a formação de ilhas de informações e de conhecimento, que podem ser prejudiciais ao livre fluxo de informação para a tomada de decisão administra-tiva. Visando enfrentar tal problema, o núcleo de Serventias Extra-judiciais vem adotando a realização periódica de reuniões informais, nas quais são repassadas a todos os servidores as últimas medidas e decisões adotadas, novos procedimentos e regulamentações, entre outras informações julgadas úteis para o conhecimento de todos os funcionários.

A discussão envolvendo movimentos de reestruturação no ser-viço público comumente é encarada com certa desconfiança pelos servidores públicos, que, respaldados no próprio engessamento das estruturas públicas administrativas e em sua cultura organizacional, constroem zonas de conforto para os seus saberes, oferecendo obstá-culos para que se promovam mudanças/rupturas procedimentais e de práticas laborais.

A gestão de pessoas é ponto chave neste processo de reestrutu-ração em análise, no qual se pode perceber uma descentralização de determinadas funções típicas de recursos humanos, que desatreladas do modelo de gestão técnico-burocrático, direcionam-se para um mo-delo mais humano e desenvolvimentista, atuando efetivamente nos



seus processos e como atividade de apoio à gestão estratégica, sobre-tudo promovendo mudanças por meio da visão sistêmica (GIRARDI, 2010, p. 44).

Com efeito, a abordagem sistêmica permite considerar a hipóte-se de mútua cooperação para que sejam alcançados os objetivos co-muns organizacionais e também os anseios individuais de cada servi-dor, como demonstra Gil (2001, p. 17), ao estabelecer que a “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto orga-nizacionais quanto individuais”.

O processo de reestruturação da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina tem sido discutido e debatido entre seus gestores e colaboradores, sendo observado que a necessidade de reordenamen-to das competências decorre da percepção tanto dos colaboradores internos quanto dos colaboradores externos. Este sistema de dupla pressão pode transformar-se em uma oportunidade para que o Tribu-nal de Justiça de Santa Catarina possa reavaliar periodicamente seus procedimentos, dentro de um processo de planejamento estratégico com foco na excelência da prestação do serviço público. Sustenta-se que a construção participativa de soluções e procedimentos afeitos às atribuições da Corregedoria de Justiça de Santa Catarina tem agrega-do valor institucional à organização, emprestando confiança e reco-nhecimento aos serviços prestados perante à comunidade, à socieda-de e aos cidadãos/usuários dos seus serviços.

4.3 A implementação da ferramenta S@E (Sistema de Atendimento do Extra-judicial) e a gestão do conhecimento com base na gestão estratégica de pessoas orientada por competências

Através do Processo de Reestruturação, o Núcleo IV da Corre-gedoria inaugurou um novo padrão para as suas comunicações insti-tucionais e internas. Visando estabelecer novos canais de efetiva co-municação interna e externa, o órgão disponibilizou em seu portal virtual o S@E (Sistema de Atendimento do Extrajudicial). Esta nova ferramenta objetiva dar eficácia ao Código de Normas do Tribunal de



Justiça de Santa Catarina, quando preceitua a responsabilidade da Corregedoria para a promoção e o oferecimento de suporte técnico e legal de natureza informativa, de forma a orientar e estabelecer pa-drões e práticas procedimentais, facilitando, lateralmente, os proces-sos de fiscalização e controle dos serviços extrajudiciais.

A implementação deste sistema de comunicação direta, via por-tal virtual do Tribunal de Justiça, originou-se da necessidade de se estabelecer um canal de comunicação de fácil acesso ao usuário final dos serviços, que possibilitasse o envio, por meio de correio eletrô-nico, de reclamações, dúvidas, sugestões ou requerimento versando sobre matérias afeitas às atividades desempenhadas pelo Núcleo Ex-trajudicial. A natureza informal e aberta própria das comunicações por correio eletrônico efetuadas na rede mundial de computadores favoreceu o estabelecimento de diálogos menos formais, conforman-do-se com o novo modelo de comunicação Serviço Público-Cidadão, tendente a uma aproximação cada vez mais institucionalizada, em novos espaços - físicos ou virtuais - de composição e troca de saberes e experiências.

Com o estabelecimento deste novo canal de comunicação, de acesso mais democrático e plural, foi possível estabelecer um direcio-namento mais organizado das demandas próprias do setor, em com-passo com um sistema de prioridades, balizado por uma combinação de critérios de urgência, necessidade e data de postagem.

A implementação desta nova sistemática de comunicação vem acompanhada de um rigoroso sistema de protocolo, capaz de gerar referenciais on-line de atendimento e de acompanhamento para as demandas propostas, oferecendo ao servidor e ao Órgão Público a possibilidade de ofertar uma resposta singular, ou mesmo coletiva, nos casos de interesse, oportunidade ou necessidade comum, quan-do a informação-resposta uniforme é repassada a determinadas cole-tividades com interesse comum na matéria em questionamento, soli-citação ou reclamação.

Lateralmente, foi implementado um canal de difusão interna para as respostas realizadas a partir das efetivas demandas ofereci-



das, de modo que todos os servidores do Extrajudicial tenham acesso ao estágio de desenvolvimento das respostas que estão sendo elabo-radas, gerando, por consequência, um alimentado banco de dados, de grande utilidade para a tomada futura de decisões administrativas, operacionais e de planejamento estratégico.

A notória carência de bancos de dados e de informações sis-tematizados e atualizados é experimentada em muitas estruturas do Poder Público, indicando a necessidade de se promover um reapa-relhamento tecnológico em todos os níveis de gestão, visando um gerenciamento eficaz da informação produzida, e uma análise das carências e gargalos de inteligência e conhecimento existentes. A ado-ção de ferramentas e programas de tecnologia da informação contri-bui para a modernização dos serviços prestados pelo Poder Público, e, nesse sentido, devem constar nas rubricas orçamentárias anuais e nos planejamentos estratégicos de médio e longo prazo de todas as Instituições Públicas.

Os trabalhos relacionados ao conhecimento e à informação es-tão gradativamente substituindo os trabalhos tipicamente de produ-ção. Nesse diapasão, a produtividade decorrente do conhecimento e, consequentemente, dos trabalhadores do conhecimento configura-se como um importante fator competitivo da economia mundial (RUS-SETTE et al., 2007), havendo a possibilidade de transmutarmos esta lógica para o serviço público, fornecendo uma leitura que empres-te valores de eficácia, eficiência e excelência na prestação do serviço público ao “fator competitivo” lateralmente vivenciado da iniciativa privada. Ainda, há a necessidade de investimentos contínuos em pro-jetos de treinamento dos níveis gerenciais, com o objetivo de desen-volverem-se competências comportamentais que gerem impacto no desempenho da mão de obra diretamente envolvida com o conheci-mento (CLARK, 2003).

O comprometimento dos servidores públicos que operam a in-terface do correio eletrônico constitui-se em um ponto essencial na gestão deste conhecimento produzido a partir dos fluxos de informa-ções operados pelo S@E, à medida que estimula o compartilhamen-



to de conhecimento dentro da instituição ou organização. Neste senti-do, o comprometimento propulsiona uma forma de internalização do conhecimento e dos valores organizacionais (GIRARDI, 2010 p. 133), que permeia todos os processos de ensino-aprendizagem experimen-tados nas organizações públicas ou privadas.

O estabelecimento de padrões e fluxos para o tratamento das informações e demandas que chegam pelo correio eletrônico do S@E favorece um sistema de informações apto a dar continuidade na prestação dos serviços públicos, abandonando o sistema tradicio-nal de conhecimento vinculado diretamente a determinados servido-res, que, quando deslocados ou afastados por algum motivo (doença, férias, licenças), geram uma dependência institucional personalíssima, acarretando a falta de continuidade na prestação do serviço público.

O desenvolvimento do ambiente de conhecimento e a própria gestão do conhecimento produzido a partir do Sistema de Atendi-mento do Extrajudicial foram pensados, planejados e executados com base na seleção/aproveitamento das competências individuais importantes para os processos de comunicação e construção do co-nhecimento. Desta feita, houve uma gestão compartilhada de pessoas e conhecimentos, construída a partir da troca de saberes dialogada em processos internos da organização.

Deste modo, as competências selecionadas para a conformação do perfil do servidor com aptidão para trabalhar e produzir conheci-mento junto ao S@E foram balizadas por conhecimentos, habilidades e atitudes (FLEURY; FLEURY, 2000), vinculados às diferentes etapas do processo de gestão do conhecimento organizacional, tais como identificar/mapear, descartar, contribuir/compartilhar, aprender/criar, obter/adquirir, distribuir e utilizar/aplicar (SORDI; AZEVEDO, 2008, p. 394).

O perfil profissional do servidor/funcionário que pretender atuar nos setores que estabelecem canais diretos de comunicação com o cidadão/cliente deve exigir habilidades, conhecimentos e atitudes re-lacionadas com a difusão e o compartilhamento de conhecimentos e informações. Também deverão ser levados em consideração conhe-



cimentos em inteligência, fluxos de informação e segurança da infor-mação.

Por consequência, a gestão de Recursos Humanos deverá re-ferenciar seus processos de realocação, recrutamento, seleção e ca-pacitação, nas qualidades identificadas com o conteúdo material da competência-verbo “saber comunicar” e “saber transmitir conheci-mento”, além de outras, próprias dos seus desmembramentos lógicos (Compreender, trabalhar, empreender, transmitir informações e co-nhecimentos etc.).

4 Conclusão

A estruturação e a consequente implementação de um mode-lo de gestão estratégica de pessoas no Tribunal de Justiça de Santa Catarina auxiliou a execução do Processo de Reorganização Admi-nistrativa experimentado pelo Núcleo de Serventias Extrajudiciais, a partir do mapeamento e reorientação de competências, alcançando uma melhora qualitativa no desempenho das atribuições de controle, fiscalização disciplinar e orientação dos serviços extrajudiciais.

A leitura de aspectos pontuais presentes no Processo de Rees-truturação e a própria avaliação de implementação do Serviço de Atendimento do Extrajudicial, vivenciadas na Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina, indicaram que as competências individuais e organizacionais – reconhecidas e internalizadas em conhecimentos, habilidades e atitudes – são capazes de orientar processos e proce-dimentos dentro das organizações, e, sobretudo, fornecem subsídios essenciais para a confecção e a reavaliação do planejamento estraté-gico das instituições públicas.

O novo formato de redistribuição de atribuições adotado no Núcleo Extrajudicial da Corregedoria de Justiça deixa nítida a influ-ência trazida pelo prévio mapeamento das competências. A partir de um perfil orientado pela gestão estratégica de Pessoas, os servidores foram realocados por meio de um processo no qual foram reconhe-



cidos a experiência e os saberes profissionais como ponto de partida para o estabelecimento de novos fluxos procedimentais internos, bem como para a produção de questionamentos direcionados às práticas administrativas e operacionais positivadas ou “institucionalizadas” pelas rotinas diárias.

Verificou-se, também, que o mapeamento de competências que foi desenvolvido para substanciar a gestão das pessoas no Projeto de Reestruturação, tem auxiliado como instrumento referencial na gestão das carreiras, competências e talentos, de forma alinhada com os pro-cessos de capacitação e treinamento desenvolvidos pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Nesse sentido, a gestão de pessoas poderá condicionar os processos de desenvolvimento de carreiras atreladas a determinadas competências essenciais para o desempenho das atri-buições do setor ora reorganizado, que incluem conhecimentos, habi-lidades e comportamentos propositivos e estratégicos para a organi-zação (DESSLER, 2003).

Em que pese a cultura organizacional das instituições públicas ser resistente a mudanças e processos de reorganização, a análise evi-denciou que a gestão estratégica de pessoas, quando elaborada de forma propositiva e visando planejar estrategicamente as carreiras, a organização e o dimensionamento das pessoas dentro da organi-zação, empresta legitimidade às decisões relacionadas com a política de relocações e movimentações, na medida em que premia as com-petências dentro dos processos de desenvolvimento individuais e or-ganizacionais (DUTRA, 2002), que devem ser discutidos em sintonia com os planos de gestão de carreiras.

Ao contextualizar as práticas experimentadas no ambiente or-ganizacional da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina, procurou-se compreender o modelo de gestão estratégica de pessoas aplicado no Processo de Reestruturação a partir do substrato teórico da Administração, visando contribuir com o debate em torno da apli-cação de modelos teóricos e conceituais da Administração às ativida-des desenvolvidas pelo poder público.



O recorte espacial de análise proposto para a avaliação de com-petências individuais em práticas vivenciadas no setor público permi-te validar a tese de que as organizações caminham para uma gestão por competências individuais e organizacionais como espinha dorsal para o planejamento estratégico das demais áreas das organizações ou instituições, colocando em destaque as atribuições estratégicas que serão desempenhadas pelos setores de Recursos Humanos neste novo modelo de reestruturação organizacional.

Entende-se que o avanço da discussão conceitual sobre a ges-tão estratégica de pessoas orientada por competências, a partir do en-foque relacional das estratégias organizacionais, perpassa diferentes setores/áreas, para se chegar a uma reflexão sobre a posição estraté-gica e primordial da área de Recursos Humanos nesse novo arranjo organizacional. Diante disso, salienta-se a necessidade de se promo-ver novas políticas e novas práticas de gestão em Recursos Humanos, que incluam a identificação, manutenção e o contínuo desenvolvi-mento de competências, em constante e dinâmico alinhamento com os objetivos e modelos estratégicos organizacionais implantados ou em desenvolvimento.

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ANEXO 1: FUNCIONOGRAMA ORGANIZACIONAL


A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de Tomada de Decisão

Marlon NegriWanderley Horn Hulse

1 Introdução

A velocidade do aumento do conhecimento, assim como sua aplicação como forma de sobrevivência organizacional, implica e re-sulta em rápidas transformações no ambiente, nem sempre previsí-veis, que exigem posturas diferentes dos gestores, colocados diante de ambientes bem mais instáveis que outrora (MORITZ, 2008, p. 69).

Assim, para melhorar o enfrentamento de tais mudanças e pro-vocar um salto qualitativo na elaboração das estratégias das organiza-ções e no seu processo de tomada de decisão, a prospecção de cená-rios representa um recurso significativo para se visualizar e formular situações futuras.

Aliás, a prospecção de cenários é um esforço da ciência em son-dar o tempo, através de seus atores e de suas variáveis, no sentido de revelar as tendências que devem ser observadas e identificadas no esforço constante do homem em busca de entender e compreender cada vez mais o seu futuro e o seu destino neste universo de comple-xidade que se verifica (MORITZ et al., 2010, p. 2).

Porém, elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim um esforço de fazer descrições plausíveis e consistentes de situa-ções futuras possíveis, apresentando condicionantes do caminho en-tre a situação atual e cada cenário futuro e destacando os fatores rele-vantes às decisões que precisam ser tomadas (WRIGHT, 2010, p. 59).



Para melhor compreensão da matéria, mas sem o objetivo de esgotá-la, e de verificar se, de fato, o recurso da prospecção de ce-nários é importante para o processo de tomada de decisão nas or-ganizações, o presente trabalho debruçar-se-á sobre a decisão em administração e o processo decisório, bem como sobre a ferramenta de prospecção de cenários, historiando-a no mundo e no Brasil para, posteriormente, conceituá-la e apresentar, com brevidade, suas carac-terísticas e outros aspectos, findando com a sua importância no pro-cesso de tomada de decisão.

A presente pesquisa mostra-se relevante na medida em que o processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do administrador de uma organização, de modo que, para que tal processo revele-se mais eficaz e eficiente, é muito importante que o tomador de decisão entenda e controle no maior nível possível o am-biente no qual atua.

2 Revisão da literatura

Decisão é o ato ou efeito de decidir. Decidir significa escolher uma dentre várias alternativas de ação que se oferecem para alcançar determinado propósito e renunciar a todas as outras. Toda decisão é, portanto, um processo que envolve simultaneamente escolha e re-núncia (ABRAMCZUK, 2009, p. 27).

A cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante em que ocorrer a percepção da necessidade de agir e o momento em que se escolhe uma linha de ação é denominada processo de decisão (ABRAMCZUK, 2009, p. 43).

A técnica de cenários, que auxilia o administrador no processo de tomada de decisão, é um conjunto formado pela descrição coeren-te de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e cria-do dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura (GODET, 1993 apud MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 2).


Marlon Negri e Wanderley Horn Hulse

Segundo Schwartz (2006, p. 18), os cenários aparecem pela pri-meira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aé-rea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial.

A finalidade dos cenários é, consoante Heijden (apud MORITZ et al., 2009, p. 5), “ampliar a compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão”.

3 Metodologia

Uma pesquisa ou um estudo pode ser definido como um proce-dimento racional e sistemático, que tem como objetivo procurar res-postas aos problemas propostos (GIL, 2002).

Conforme Moretto et al. (2009), diversas classificações, utili-zando-se um leque expressivo de autores na área, podem ser usadas para descrever um mesmo estudo, as quais se diferenciam de acordo com as variáveis, técnicas e instrumentos utilizados nas etapas desen-volvidas durante o processo de pesquisa ou de estudo.

No tocante ao tipo de estudo, pode-se classificá-lo como sen-do qualitativo e predominante descritivo e interpretativo, cujas suposições baseiam-se na ideia de que a realidade social não existe em um sentido concreto, mas isso sim é produto da subjetividade e das experiências dos indivíduos e das organizações (MORITZ et al., 2010, p. 3).

Para atingir o objetivo a que se destina esta pesquisa, foram pesquisados livros sobre decisão em administração e processo deci-sório, sem querer esgotá-los. A seguir, foram feitas pesquisas nos prin-cipais livros de cenários prospectivos e nos artigos mais recentes que



abordam as tendências relevantes que irão influenciar o futuro das organizações e da sociedade.

Assim, utilizou-se a técnica de pesquisa bibliográfica, o método de abordagem indutivo e o método de procedimento monográfico.

Outrossim, o presente artigo cientifico é eminentemente de revi-são, pois analisa e discute trabalhos já publicados e está baseado em revisões bibliográficas.

A verificação da importância da técnica de prospecção de ce-nários no processo de tomada de decisão é o objetivo final. Ela foi analisada com base no que já foi escrito sobre o assunto em pauta.

Salienta-se, em arremate, que, em função da complexidade do assunto, muitas limitações surgiram ao longo do estudo efetu-ado e, em decorrência, espera-se que os leitores transformem estas limitações em sugestões para novos estudos e pesquisas neste campo imprevisível de conhecimento que é o futuro.

4 Apresentação e análise dos dados

4.1 Decisão em administração

Definir decisão não é tarefa simples. Na literatura sobre proces-so decisório, dependendo do autor escolhido, a definição de decisão pode incluir ou excluir conceitos auxiliares, ser mais sintética ou deta-lhada, ampla ou restrita, descritiva ou prescritiva, enfim, pode enve-redar por caminhos distintos na viagem do conhecimento, cada um representando particular abordagem do problema e delimitando um dado interesse de análise (YU et al., 2011, p. 4).

Objetivamente, tem-se, porém, que decisão é o ato ou efeito de decidir. Decidir significa escolher uma dentre várias alternativas de ação que se oferecem para alcançar determinado propósito e renunciar a todas as outras. Toda decisão é, portanto, um processo que envolve simultaneamente escolha e renúncia (ABRAMCZUK, 2009, p. 27).



Decidir é um dos atos humanos mais realizados todos os dias, muitas vezes sem a percepção do seu exercício – desde decisões sim-ples e com consequências triviais até casos que, pela complexidade e grande responsabilidade, traduzem momentos marcantes na vida e interferem no sono e na qualidade de vida (YU et al., 2011, p. 3).

Ainda, consoante Yu et al. (2011, p. 5):

Seja um time de futebol, envolvendo negócios na casa dos milhões, ou uma corporação industrial que decide seus planos estratégicos de crescimento no mercado glo-bal, duas premissas tornaram-se reais no decorrer histó-rico das organizações mundiais: (i) administrar é decidir, e (ii) todas e quaisquer ações precisam ser escolhidas em função de restrições ambientais. As funções administrati-vas básicas de planejar, organizar, dirigir e controlar, des-de quando foram estabelecidas pelos pais da Administra-ção Moderna, Taylor e Fayol, envolvem intrinsecamente o ato de decidir. Analogamente, as atividades organizacio-nais são essencialmente atividades de tomada de decisão e resolução de problemas, seja qual for o nível hierárqui-co observado ou a natureza organizacional, possibilitando a constante reorientação de seus objetivos e atividades.

Assim, verifica-se que o processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do administrador de uma organiza-ção (MORITZ et al., 2009, p. 2). Haverá aqueles que se preparam à exaustão para esse momento, outros que preferem a intuição e a emergência natural de uma luz sobre o problema ou dúvida em ques-tão. Entre os metódicos, time dos primeiros, e os iluminados, repre-sentando os segundos, há uma combinação e grande variedade de estilos observada sobre aqueles que decidem nas organizações. Na-turalmente, entretanto, todos dirão que decidir não é uma das tarefas mais fáceis no interior da vida organizacional. Evidentemente haverá alguém que dirá que adora decidir, mas provavelmente não gosta de



implementar as decisões e talvez descobrir-se-á que esse é um caso de incompletude organizacional (YU et al., 2011, p. 5-6).

Aliás, segundo Yu et al. (2011, p. 21):

O decisor deverá estar treinado tecnicamente para operar o processo, mas também para evitar erros de percepção e de julgamento, os quais, quando não identificados e devidamente tratados, aumentam a incerteza da decisão pelo lado de quem deve analisar a interpretar os dados. Portanto, tomar decisões é um processo que pode ser en-sinado e treinado. É uma combinação de arte e ciência cujo treinamento permite aumentar a probabilidade dos acertos, vendo-se a qualidade do processo decisório não como uma garantia de sucesso, mas como um conjunto de providências e ações que permitem conscientemen-te (i) aumentar as chances de sucesso, (ii) minimizar as chances de fracasso e, se mesmo assim, o risco diminuído não evitar o erro, (iii) aprender com ele e não repeti-lo.

Em que pesem abordagens mais intuitivas e de criatividade, o foco da Decisão em Administração privilegia o conceito de raciona-lidade limitada que o prêmio Nobel, Herbert Simon, na década de 1950, estabeleceu claramente como pano de fundo dos processos de-cisórios nas organizações. Segundo essa perspectiva, a decisão sem-pre se relaciona a quem decide e às condições da situação que envol-ve. No lugar da decisão ótima, mas também a considerando como alternativa, discute-se a decisão possível e mais plausível. Novas des-cobertas vieram depois, a neurociência descobrindo a fonte dos pro-cessos intuitivos, o comportamento aparentemente irracional do ser humano em algumas escolhas, enfim, outro Nobel premiou aspectos da tomada de decisão por meio de Daniel Kahneman em 2002, que, com Tversky, desenvolveu pesquisas sobre o comportamento das pessoas em decisões que envolvem riscos. Ambos descobriram que os indivíduos possuem características como tendências ou vieses em seus processos decisórios, o que os torna suscetíveis a erros de jul-gamento baseados nessas regras ou preferências inconscientes. Uma



aparente irracionalidade dessas decisões demonstrou aversão do ser humano às meras alusões às perdas. O fato é que, antes de serem abordagens excludentes, a visão normativa, de como se deve proce-der no processo de tomada de decisões, e a descritiva, de como elas realmente acontecem na vida e na organizações com as limitações da mente humana, são perspectivas que se complementam e devem ser incluídas em um processo racional de decisão. Afinal, foi a razão que permitiu à Ciência descobrir as limitações da estrita lógica em alguns casos, e também é a mesma Ciência que indica as limitações de tal prática sugerindo como e quando considerar falhas de percepção e sua quantificação em riscos. Essa Ciência é a Ciência da Tomada de Decisão, respeitando a natureza das decisões nas Organizações e suas diversas dimensões (YU et al., 2011, p. 14).

4.2 Processo Decisório

A cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante em que ocorrer a percepção da necessidade de agir e o momento em que se escolhe uma linha de ação é denominada processo de decisão (ABRAMCZUK, 2009, p. 43).

O sucesso ou fracasso é dado em boa medida pela qualidade do processo de tomada de decisão. Todavia, embora existam casos em que o chamado feeling levou à decisão acertada, ao passo que um grupo de tomadores de decisão envoltos por técnicas e dados e após exaustivas reuniões tomaram o caminho equivocado, é preciso ter cuidado: o fato de haver tais situações outliers pode levar à apro-ximação do sofisma daqueles que dizem não ser preciso trabalhar, afirmando que há pessoas milionárias graças aos ganhos na loteria. O processo de tomada de decisão deve ser focado do ponto de vis-ta racional, em suas etapas, seus elementos e estratégias, procuran-do dar ao administrador condições de escolher a melhor abordagem no gerenciamento da tomada de decisão, de forma a aumentar suas probabilidades de sucesso no alcance dos objetivos. Um treinador de futebol, por exemplo, caso escolha os batedores mais qualificados e preparados para as condições daquela partida específica e, ainda, na



sequência mais adequada, aumentará em muito as chances de su-cesso. Da mesma forma um executivo, envolto nos cenários possíveis para a economia e o mercado que busca atingir. Entretanto, não se pode garantir que nenhum jogador perderá a penalidade máxima, tampouco o executivo pode garantir 100% de certeza de que não ha-verá risco algum envolvendo a decisão sobre mercado. A questão é que as opções não são binárias (0 ou 1), no sentido de que a decisão será absolutamente certa ou absolutamente errada. Ou tudo ou nada, como se costuma dizer. Na verdade, as decisões fazem parte de am-bientes complexos. Neles surgem variáveis, pessoas, reações, estrutu-ra, controle, sigilo, riscos, recursos, todos envolvidos por informações muitas vezes incertas, aleatórias e não presumíveis, sem olvidar de considerar a existência do próprio acaso. Uma boa decisão leva em conta tudo isso, analisa, disseca, estabelecendo alternativas e preven-do consequências (YU et al., 2011, p. 9-10).

Tem-se, pois, como posto, que a boa decisão é resultado da qualidade de todo um processo racional, que pode ser repetido e tra-rá os mesmos resultados de análise nas mesmas condições conside-radas. Portanto, não se mede uma boa decisão pelo resultado. Este pode ser fortuito, produto do acaso. Os decisores competentes em busca da boa decisão dedicam-se a levantar os dados para análise e evitar erros de julgamento vinculados a preconceitos ou ideias pre-concebidas. Convocam os agentes que devem ser ouvidos a parti-cipar do processo. São mediadores de uma dinâmica em que fatos e dados devem interagir em um processo estruturado de onde irão emergir as alternativas que serão avaliadas segundo critérios também definidos nesse processo (YU et al., 2011, p. 16).

Heijden (2009, p. 35) reafirma que “a qualidade da decisão não pode ser medida pelo resultado, mas tão-somente pelo modo como se chegou a ela, isto é, por quão habilidoso e vigilante se foi ao se tomar a decisão”.

Para tanto, segundo Yu et al. (2011, p. 16), é preciso que se crie uma estrutura de análise que proverá direção aos tomadores de de-cisão, indicando qual o melhor caminho a seguir, com base em todas



as influências e variáveis envolvidas. Na referida obra, resume-se a contribuição de diversos autores com a seguinte estrutura básica:

a) entender o problema, incluindo contexto ou distintos contextos e cenários possíveis;b) estabelecer critérios de escolha segundo os objetivos do decisor ou da organização;c) criar alternativas e estabelecer influências entre as vari-áveis das alternativas e dos objetivos;d) coletar informações para estimar as consequências de cada alternativa e para gerar outras alternativas;e) avaliar as alternativas quanto a custos, resultados, ris-cos e outros objetivos estabelecidos;f) escolher e implementar; eg) acompanhar resultados e se necessário voltar à primei-ra etapa.

Abramczuk (2009, p. 47) adverte, porém, que a apresentação sequencial que se faz do processo de decisão tem caráter didático, jamais o de norma para a prática. Idas e vindas entre estágios não somente ocorrem, mas devem ser feitas em todos os estágios que pre-cedem a decisão final, como forma de refinar a qualidade de coleta e análise das alternativas que serão apresentadas para tal.

4.3 Prospecção de cenários

Como visto, o processo de tomada de decisão é uma das maio-res responsabilidades do administrador de uma organização. Para que o processo de decisão seja mais eficaz e eficiente é muito importante que o tomador de decisão entenda e controle no maior nível possível o ambiente no qual atua (MORITZ et al., 2009, p. 2).

Neste pensar, diversas ferramentas foram desenvolvidas para auxiliar o administrador no processo de tomada de decisão, dentre as quais está a prospecção de cenários.



4.3.1 Escorço histórico

Segundo Marcial e Grumbach (2002 apud MORITZ et al., 2010, p. 4), o desejo de conhecer o futuro existe desde o início da huma-nidade e, na busca por este conhecimento, o homem saía à procu-ra dessas informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões.

Há inúmeras passagens que demonstram a preocupação em co-nhecer o futuro, conforme relatos no Antigo e Novo Testamento, nas histórias sobre a Idade Média, no Renascimento Italiano, no século XVIII com as obras de Pierre Maupertuis, matemático francês, no século XIX com a revolução industrial na Inglaterra e o surgimento do pensamento racionalista-mecanicista sustentado nas obras de Descar-tes, Locke, Espinosa, Newton e Darwin e no século XX com o roman-cista e futurólogo inglês Herbert George Wells, associando fatos do presente com ficção científica (MORITZ et al., 2010, p. 4).

Consoante Schwartz (2006, p. 18), porém, os cenários apare-cem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias al-ternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso co-mercial. Ele se tornou o maior futurólogo ou visionário da América, prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Po-rém, os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70, com o trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petróleo, num novo departamento chamado Grupo de Planejamento.

Wack não tinha por objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. A finalidade dos cenários explora-tórios era ampliar a compreensão do sistema, identificar os elemen-tos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 30).



Heijden (2009, p. 27) complementa que foi Kahn quem ado-tou o termo “cenário”, com sua associação a Hollywod, como sendo um esboço detalhado de um futuro filme de ficção, reforçando sua afirmação de que o cenário não fazia previsões precisas, mas gerava histórias a serem exploradas.

Ademais, o primeiro a empregar a palavra “prospectiva” foi o filósofo e pedagogo Frances Gastón Berger em sua obra A atitude prospectiva, de 1957, estabelecendo como descrever um futuro dese-jável para o mundo, sendo que Berger propôs o uso do termo “pros-pectiva” para mostrar a necessidade de uma atitude orientada para o futuro e porque a palavra “previsão” estava demasiadamente impreg-nada do sentido de profecia. Pretendia, com isso, separar também os conceitos de previsão (construir um futuro à imagem do passado) e prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado) (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 28).

No Brasil, por seu turno, segundo Marcial e Grumbach (2008, p. 31), a prática de elaboração de cenários é relativamente recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram o BNDES, a Ele-trobras, a Petrobras e a Eletronorte, em meados da década de 1980, em função de operarem com projetos de longo período de matura-ção, o que exigia uma visão de longo prazo.

Complementam que, no final dos anos 1980 e início dos 90, foram feitos outros estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 31-32) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da Finep em 1992 e da Seplan-PR com o Projeto Aridas em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais.

O mesmo autor sugere que a instabilidade e a incerteza em que o Brasil vivia durante esse período foram fatores inibidores da maior difusão das técnicas de construção de cenários. Contudo, argumenta que esse possível comportamento é paradoxal, já que são justamente esses fatores que aumentam a importância e a necessidade de explo-rar alternativas futuras, afirmando que, “quanto maior a incerteza e a velocidade das transformações, mais necessária se faz a antecipação



de futuros, de modo a preparar as empresas e os governos para as surpresas e descontinuidades”.

Ainda, uma nova utilização da técnica prospectiva no Brasil foi coordenada pela antiga Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) da Presidência da República, que iniciou em 1996 os estudos que gera-ram, em 1997, os Cenários exploratórios do Brasil 2020 e, em 1998, os Cenários desejados para o Brasil. É preciso destacar que a inicia-tiva da SAE incentivou a discussão do tema no país. Ademais, outra grande iniciativa foi a do Ipea, em 1997, com o estudo O Brasil na virada do século – trajetória do crescimento e desafios do desenvolvi-mento (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 32).

Enfim, consoante os precitados autores (2008, p. 32), com o aumento da incerteza na década de 1990, cresceu significativamente o número de organizações, em todo o mundo, que passaram a utilizar o método de cenários para definir suas estratégias.

4.3.2 Conceito

A técnica de cenários, que auxilia o administrador no processo de tomada de decisão, é um conjunto formado pela descrição coeren-te de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e cria-do dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura (GODET, 1993 apud MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 2).

Para Schwartz (2006, p. 15), “cenários são uma ferramenta para nos ajudar a adotar uma visão de longo prazo num mundo de grande incerteza”. Cenário é, então, “uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as consequências de sua decisão vão acontecer.” Colocado de outra maneira: “um conjunto de formas organizadas sobre o nosso futuro.”

Schoemaker e Heijden (1992 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 49) lecionam que os cenários são ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de pos-síveis ambientes futuros. Não devem ser tratados como previsões ca-



pazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção científi-ca montadas somente para estimular a imaginação. Os cenários têm como foco assuntos e informações de grande importância para toma-dores de decisão, assim como os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida.

Simpson (1992 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 49) se-gue a mesma linha de Schoemaker e Heijden ao definir planejamento baseado em cenários como uma disciplina que gera uma visão mais ampla do ambiente externo, e relata alguns benefícios desse planeja-mento para as organizações, como o entendimento das percepções dos gerentes e a maior velocidade de decisão. Chama atenção para o fato de que o valor dos cenários não é medido pelo interesse que possam despertar, mas por sua efetiva utilização na tomada de decisões.

Cenários, no entanto, adverte Schwartz (2006, p. 17), não são previsões. Simplesmente não é possível prever o futuro com um razoável grau de certeza. Um velho provérbio árabe diz: aquele que prevê o futuro mente, mesmo se disser a verdade. Em vez disso, os cenários são veículos que ajudam pessoas a aprender. Ao contrário da previ-são tradicional de negócios ou da pesquisa de mercado, os cenários apresentam imagens alternativas do futuro; eles não extrapolam sim-plesmente as tendências presentes.

Wright et al. (2010, p. 60), por sua vez, aduzem que, “no cam-po dos estudos do futuro, podem ser identificadas duas áreas de pes-quisas que apresentam pressupostos e técnicas distintas, sendo elas a previsão (forecasting) e a prospecção (foresight)”.

Nesse sentido, segundo Jouvenel (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 60), o processo prospectivo apresenta traços essenciais que o distanciam da previsão em geral. Em primeiro lugar, a prospecção usa um enfoque pluridisciplinar de inspiração sistêmica baseado no princípio de que os problemas não podem ser corretamente com-preendidos se reduzidos a uma dimensão, como ocorre geralmente quando são abordados a partir de disciplinas acadêmicas distintas. Em vez disso, a prospecção oferece uma abordagem que captura as



realidades em suas totalidades, com todas as variáveis que agem so-bre elas, baseada no estudo de todos os fatores e suas interrelações.

Heijden (2009, p. 136) também esclarece a diferença entre pre-visões e cenários:

A previsão pressupõe que seja possível prever o futuro com base no que chamamos de uma ‘teoria de variância’, isto é, correlações consistentes e contínuas entre variáveis no ambiente de negócios persistindo ao longo do tempo. Isto está intimamente relacionado com o pressuposto ra-cionalista de que existe uma resposta certa para a questão da estratégia e que a arte de formulá-la é chegar o mais próximo possível dela. A tarefa de prever, portanto, deve ser dada às pessoas com a inteligência e com a capacida-de heurística necessárias, uma vez que isso garantirá que a resposta será a mais próxima possível.O planejamento por cenários tem um ponto de partida fundamentalmente diferente. O futuro não é previsível, mas contém incerteza irredutível. No entanto, existe uma estrutura causal subjacente aos eventos e é possível de-senvolver uma “teoria de processos” de por que as coisas acontecem da forma que acontecem. Portanto, não existe uma única melhor resposta, mas a estrutura causal impli-ca elementos predeterminados que podem emergir e ser articulados. O planejamento por cenários leva a percep-ções novas e originais nos eventos que impulsionaram a estrutura subjacente com base na qual a formulação es-tratégica é possível. No entanto, existe um ponto além do qual não se pode melhorar a precisão. Isto significa que é importante que os tomadores de decisão enfrentem a in-certeza irredutível. Fazer uma previsão numa área em que existe incerteza fundamental é perigoso, uma vez que tira do tomador de decisões informações necessárias para se chegar a um decisão responsável.

Marcial e Grumbach (2008, p. 18), de igual sorte, assentam que os estudos prospectivos não têm como objetivo prever o futuro, mas



sim estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos. Apesar de serem muitas vezes confundidos com previsões ou projeções, tratam-se de estudos do fu-turo com abordagem completamente diferente.

Em resumo, Heijden (2009, p. 139-140) bem elucida a questão:

[...] previsão e planejamento por cenários têm finalidades muito diferentes. A pergunta estratégica tem sua origem na incerteza, tanto do ambiente como da organização. Quanto mais longe enxergamos, maior a incerteza. A pre-visão é útil a curto prazo, no qual as coisas são razoa-velmente previsíveis e a incerteza é baixa em compara-ção à nossa capacidade de prever. Dentro dessa gama, o planejamento racional de ‘prever e controlar’ faz sentido e é necessário. Em muito longo prazo, com baixa previ-sibilidade, ele não é uma atividade útil. É no futuro in-termediário, no qual a incerteza e a previsibilidade são importantes, que o planejamento por cenários faz sua contribuição. Esta também é a tarefa da estratégia. Por-tanto, a gestão estratégica e o planejamento por cenários estão intimamente ligados.Os cenários podem ajudar a enfrentar a incerteza, de três maneiras especificas:1. Eles ajudam a organização a compreender melhor o ambiente, permitindo que muitas decisões sejam vis-tas não como eventos isolados, mas como parte de um processo de ‘oscilações e ciclos’. Dessa maneira, o plane-jamento por cenários ajuda os gestores a evitar um con-servadorismo excessivo, permitindo que assumam riscos ‘calculados’.2. Os cenários põem em pauta a incerteza estrutural, mostrando à organização que tipos de acidentes ‘estão à espera para acontecer’. Dessa forma, o planejamento por cenários ajuda os gestores a evitar riscos indevidos.



3. Os cenários ajudam a organização a se tornar mais adaptável, pois expande seus modelos mentais, amplian-do com isso a capacidade de percepção necessária para reconhecer eventos inesperados e tomar atitudes proati-vas.

Para o Departamento de Prospecção e Planejamento de Por-tugal (1997 apud WRIGHT et al., 2010, p. 60) pode-se ir mais longe no confronto entre as abordagens da previsão e da prospecção, nos termos do Quadro 1 abaixo:

pREvISaO pROSpECÇaOConcentra-se nas Certezas; Oculta as Incertezas.

Concentra-se nas Incertezas, legitiman-do o seu reconhecimento.

Origina projeções sobre um único pon-to e lineares.

Origina imagens diversas, mas lógicas, do futuro.

Privilegia as Continuidades. Leva em consideração as Rupturas.Afirma o primado do Quantitativo sobre o Qualitativo.

Alia Qualitativo e Quantitativo.

Oculta os Riscos. Sublinha os Riscos.

Favorece a Inércia.Favorece uma atitude de Flexibilidade e o espírito de Responsabilidade.

Parte do que é Simples para o que é Complexo.

Parte do que é Complexo para o que é Simples.

Adota uma abordagem normalmente setorial.

Adota uma abordagem global.

Quadro 1: Diferenças entre Previsão e Prospecção Fonte: Departamento de Prospecção e Planejamento de Portugal (1997 apud WRIGHT

et al., 2010, p. 60)

A previsão, conforme mostra a coluna esquerda do Quadro 1, é amplamente apoiada por métodos estatísticos e modelagem econométrica, partindo do pressuposto que o passado é um bom preditor do futuro, podendo-se, portanto, privilegiar continuidades e certezas. Por outro lado, a prospecção, coluna direita do Quadro 1, considera que o futuro pode ser marcado por incertezas e descon-tinuidades, devendo-se considerá-las em uma abordagem flexível e qualitativa (WRIGHT, 2010, p. 61).



É importante destacar, por fim, que os cenários prospectivos são plausíveis, surpreendentes e têm o poder de quebrar paradigmas antigos. Criar cenários exige dos tomadores de decisão na organiza-ção questionarem seus pressupostos mais profundos sobre como o mundo funciona, para que enxerguem possibilidades de decisão que, de outra forma, seriam perdidas ou ignoradas (MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 4).

4.3.3 Características gerais e outros breves aspectos

Sinteticamente, o cenário completo, consoante Moritz et al. (2009, p. 5), geralmente contém sete componentes principais: título, filosofia, variáveis, atores, cenas, trajetória e cena final. O título condensa a essência da história, dá a ideia da lógica dos cenários. A filosofia sintetiza a direção fundamental do sistema. As variáveis representam aspectos ou elementos do contexto. Os atores são os indivíduos ou grupos que influenciam e são influenciados dentro do sistema. A cena descreve as relações e como estão organizados os atores e as variáveis. A trajetória descreve o movimento do sistema a partir da cena inicial até a final, não necessariamente de forma re-gular. Outras características importantes são: visão plural do futuro, ênfase no aspecto qualitativo e capacidade de quebra de modelos mentais.

Além destas características, os cenários podem ser classificados em normativos e exploratórios. Os normativos estabelecem primeiro o futuro desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo, en-quanto os cenários exploratórios simulam futuros possíveis através de certas condições iniciais (MORITZ et al., 2009, p. 5).

Diante de tal classificação, é possível construir três hipóteses so-bre um cenário. Um cenário de trajetória mais provável, uma variação do otimista do cenário provável e uma variação pessimista do cenário provável.

De outro norte, segundo Masini e Vasquez (2000 apud WRI-GHT et al., 2010, p. 62), as diferentes escolas de pensamento sobre a elaboração de cenários adotam um conjunto de tipos, conforme mos-



tra o Quadro 2, visto que, em linhas gerais, os cenários podem ser tendenciais ou extrapolativos, normativos ou desejáveis, catastróficos, utópicos e contrastantes:

ESCOlAS TIpOS E DEfINIÇÕES

Cenários Extrapolativos e Normativos: Erich Jantsch

Cenários Extrapolativos usam dados referentes ao passado e ao presente, tendo em vista o que é possível e provável.Cenários Normativos são projetados do futuro para o presente, retornando ao futuro novamente.Cenários Extrapolativos podem ser também norma-tivos quando, além de contemplar o que é possível e provável, contemplam o que é desejável.

Cenários Prováveis e Dese-jáveis: Escola Francesa

Cenários Prováveis correspondem ao que acontecerá no futuro, a partir do conhecimento das atividades dos atores.Cenários Desejáveis indicam o horizonte para o qual se deve direcionar os esforços quando se quer que as coisas se modifiquem significativamente e quando pretende-se ir além dos prognósticos do cenário provável, provendo uma solução para os problemas que emergem do sistema.

Cenários de Primeira e Se-gunda Geração: Escola Shell-SRI

Cenários de Primeira Geração são usual-mente exploratórios e possuem as seguintes características: ajudam a obter um melhor enten-dimento da realidade e são capazes de levantar de forma melhor as questões; não oferecem auxílio maior para a tomada de decisão; são orientados para o entendimento e não para a ação.Cenários de Segunda Geração são baseados em uma análise sólida da realidade; eles modificam as premissas e suposições de decisores sobre como o mundo funciona e os obriga a reorganizar seus mo-delos mentais de realidade; são também ferramen-tas educacionais, pois trabalham nos mecanismos ou no mundo interno dos tomadores de decisões.



ESCOlAS TIpOS E DEfINIÇÕES

Cenários Tendenciais, Oti-mistas, Pessimistas e Con-trastantes: H. Kahn e Estu-dos dos Futuros Humano e Social

Cenários Tendenciais-Inerciais ou Cenários de Tendência: descrevem o prolongamento da situacao presente − o que e presente agora. Nao pressupõem mudanças, como se tudo fosse conti-nuar constante, exatamente igual.Cenários Utópicos: descrevem o melhor dos mun-dos possíveis, qual seria a situação ideal. Apesar de usualmente inatingível, o cenário utópico é o mais desejável, e tem uma proposta altamente didática quando mostra o que não é atingível.Cenários Catastróficos: descrevem o pior dos mun-dos possíveis, piorando o que foi identificado como cenário tendencial.Cenários Normativos: descrevem uma situação desejável e atingível que melhora o cenário ten-dencial, estruturando os objetivos para o futuro. São úteis para definir um certo número de metas atingíveis e razoáveis, e para definir os estágios necessários para atingir as metas.Cenários Contrastantes: descrevem diferentes situações a partir de variações em determina-das variáveis-chave. Geralmente são o oposto do cenário tendencial, e apresentam situações extre-mas. São aqueles construídos como se todas as surpresas, presumidas como improváveis no mo-mento de sua enunciação, acontecessem. Entretan-to, eles não são totalmente arbitrários e focam na descoberta por meio da análise racional de relações entre fatos que podem não estar suficientemente visíveis.

Quadro 2: Tipos de Cenários Fonte: Masini e Vasquez (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 63-64)

Ainda, conforme Moritz et al. (2009, p. 6), uma questão funda-mental é reconhecer que o conceito de “provável” depende de uma série de fatores. A quantidade de informações disponíveis, o compor-tamento passado de agentes sociais e de determinados processos, o julgamento que cada pessoa faz sobre o que pode acontecer, entre outros aspectos devem ser considerados para que seja possível ela-borar conjuntos de relações coerentes e modelar visões de futuro que sejam plausíveis.



Em arremate, no que se refere ao método de elaboração, Go-det (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 64) afirma que, na prática, não há um único método para o desenvolvimento de cenários, mas uma variedade de métodos para a construção, sendo alguns sim-plistas e outros sofisticados. Entretanto, pontua o autor que há um consenso que o termo Método de Cenários somente se aplica para uma abordagem que inclua um número de etapas específicas inter-relacionadas – análise de sistemas, retrospectiva, estratégia dos ato-res e elaboração de cenários. Coates (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 64) sugere que cenários devem ser elaborados a partir da identificação e definição do universo de preocupação, definição das variáveis que serão importantes para moldar o futuro, identificação dos temas para os cenários e, finalmente, a criação dos cenários. Em linha semelhante, Jouvenel (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 64) propõe que, basicamente, há cinco estágios para o procedimento prospectivo: definição do problema e escolha do horizonte de tempo, identificação das variáveis e construção do sistema, coleta de dados e elaboração de hipóteses, exploração de futuros possíveis e de esco-lhas estratégicas.

4.4 A ferramenta de prospecção de cenários no processo de tomada de decisão

Nas organizações contemporâneas, pode-se constatar uma cres-cente discussão acerca da necessidade de se utilizarem estudos do fu-turo, em função do aumento das pressões exógenas, que obrigam-nas a tentar alcançar uma forma apropriada de se relacionar com este ambiente, com objetivo de garantir a sua sobrevivência (MORITZ et al., 2010, p. 3-4).

Diante dessa realidade, a Ciência da Administração vem reco-mendando o uso das ferramentas de Gestão Estratégica, Inteligência Competitiva, Aprendizagem Organizacional e Prospecção de Cenários, para o enfrentamento desse contexto turbulento. Em consequência, a técnica de cenários vem assumindo lugar de extrema relevância entre as ferramentas de suporte ao processo de tomada de



decisão nas organizações públicas e privadas, já que a sua utilização é uma forma de garantir aos gestores que suas decisões sejam tomadas com mais qualidade, criatividade e intensidade estratégica (MORITZ et al., 2010, p. 4).

Schwartz (2006, p. 16), aliás, revela ter usado cenários com al-guns dos maiores negócios do mundo e instituições governamentais, ao iniciar um pequeno negócio e até mesmo para tomar decisões pes-soais sobre dieta e saúde. Para ele é possível usar cenários para pla-nejar um negócio pequeno, para escolher a educação, para procurar emprego, para avaliar um investimento ou até mesmo para examinar um casamento. Com frequência, os cenários podem ajudar pessoas a tomar melhores decisões, normalmente decisões difíceis que de outra maneira elas não perceberiam ou até negariam.

Assim, percebe-se que os cenários propiciam um ambiente que enriquece o debate sobre questões críticas relacionadas com o futuro da organização e permitem que os dirigentes desta tomem decisões de risco com mais transparência. Permitem ainda a identificação de oportunidades e de ameaças ao negócio, promovem o desenvolvi-mento e a análise de novas opções de futuro frente a mudanças no ambiente externo e propiciam uma visão de futuro que pode ser com-partilhada pelos membros da organização (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 49).

Ou melhor, nas palavras de Schwartz (2006, p. 18), “os cenários permitem que um administrador diga: estou preparado para o que der e vier. É esta capacidade de agir com um sentido conhecido de risco e recompensa que distingue tanto o executivo quanto o indiví-duo inteligente dos burocratas ou apostadores”.

Para Moritz e Pereira (2005, p. 3), reafirma-se, a técnica de ce-nários vem assumindo lugar de extrema importância entre as ferra-mentas de suporte ao processo de tomada de decisão nas organiza-ções, já que sua utilização permite ao gestor agir com mais confiança e melhor conhecimento da incerteza presente no ambiente organiza-cional, assim garantindo, no processo decisório, que as decisões se-



jam tomadas com mais qualidade, criatividade, segurança e, por con-seguinte, agilidade.

Pontua Huss (1988 apud WRIGHT et al., 2010, p. 61), outros-sim, que o resultado mais importante da ferramenta não é predizer exatamente a sequência de eventos, antes disso, deve oferecer enten-dimento sobre a dinâmica do ambiente, as tendências chaves para monitorar e os limites dos desfechos do futuro para o qual se pre-tende planejar. Esses insights auxiliam os tomadores de decisão, se não a prever pontos de inflexão, pelo menos a acessá-los quando as condições são corretas para uma mudança estrutural de maior porte.

À propósito, a finalidade dos cenários é, consoante Heijden (apud MORITZ et al., 2009, p. 5), “ampliar a compreensão do siste-ma, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão”.

Outrossim, na lição de Schwartz (2006, p. 20), “o propósito dos cenários é ajudar você a mudar sua visão da realidade para combiná-la mais intimamente com a realidade como ela é, e como ela será. O resultado final, entretanto, não é um fotografia precisa do amanhã, e sim melhores decisões sobre o futuro”.

Na maior parte das empresas, as grandes decisões relacionadas ao futuro estão ligadas a projetos. Cada projeto é avaliado em rela-ção a um conjunto de, por exemplo, dois ou três cenários; assim, são gerados dois ou três resultados, um para cada cenário, e a decisão a respeito de seguir em frente com o projeto é tomada com base nesses múltiplos resultados possíveis, e não em um número de ir/não ir. O objetivo é desenvolver projetos com probabilidades de retornos po-sitivos sob qualquer um dos cenários. Os cenários em si não consti-tuem o cálculo de decisão que indica seguir ou não seguir em frente com um projeto; são mecanismos para a produção de informações que sejam relevantes para a decisão. As decisões nunca se baseiam no fato de um cenário ser mais provável do que outro; os responsá-veis pelos projetos efetuam uma otimização simultânea em relação a vários futuros diferentes que são considerados igualmente plausíveis e



tratados com o mesmo peso. Dessa maneira, tanto o valor quanto o risco potencial do projeto são avaliados (HEIJDEN, 2009, p. 28).

Moritz et al. (2009, p. 7) alertam, porém, que:

Após a identificação de fatores relevantes presentes nos cenários, é importante tomar decisões estratégicas para manter-se competitivo quando da efetivação das mudanças previstas.Mesmo sabendo da importância do planejamento, ain-da existe muita resistência a mudanças. Muitas vezes os cenários considerados mais irreais pelos executivos são aqueles que realmente se concretizam, e a idéia de mu-dar o rumo da empresa para se preparar para o futuro só parece coerente quando o futuro chega e ninguém se encontra preparado.A implementação é um problema crucial, pois além de apresentar vários componentes de ordem prática, também apresenta aspectos culturais e psicológicos. Não basta criar cenários e apenas verificar qual o melhor para os objetivos da empresa, é necessário que ocorra a execução das atividades, assim como é fundamental que todos estejam engajados no seu desenvolvimento.A principal dificuldade no alinhamento do planejamento estratégico com a prospecção de cenários está em cons-cientizar todos os colaboradores da importância de traba-lhar com um objetivo em longo prazo. Já na diretoria é possível identificar uma enorme resistência com relação à adoção de mudanças e a aceitação de que é preciso trabalhar em função de um futuro incerto; e se os exe-cutivos não forem convincentes, os demais colaboradores também serão resistentes aos novos objetivos.

Assim, em arremate, pensar o futuro, procurando prospectar seus possíveis cenários, configura uma habilidade que deve ser de-senvolvida na organização. Tal habilidade possibilita ao gestor agir com mais confiança e consistência diante das incertezas do ambiente



organizacional, preparando-o para enfrentar, por exemplo, os desafios decorrentes das rápidas mudanças tecnológicas que podem provocar, dentre outros fatores, grande impacto na atuação das organizações no ambiente (MORITZ, 2008, p. 69).

5 Conclusão

O processo de tomada de decisão é uma das maiores responsa-bilidades do administrador.

O atual momento pelo qual passam as organizações está envol-to num elevado grau de complexidade e velocidade de mudanças ja-mais visto na história, motivo pelo qual a margem de erro facultado ao gestor contemporâneo no processo de tomada de decisão vem re-duzindo drasticamente.

Tomar decisões é um processo que pode ser ensinado e treina-do. É uma combinação de arte e ciência cujo treinamento permite aumentar a probabilidade dos acertos, vendo-se a qualidade do pro-cesso decisório não como uma garantia de sucesso, mas como um conjunto de providências e ações que permitem conscientemente au-mentar as chances de sucesso, minimizar as chances de fracasso e, se mesmo assim, o risco diminuído não evitar o erro, aprender com ele e não repeti-lo.

A boa decisão é resultado da qualidade de todo um processo racional, que pode ser repetido e trará os mesmos resultados de aná-lise nas mesmas condições consideradas. Portanto, não se mede uma boa decisão pelo resultado. Este pode ser fortuito, produto do acaso.

Dentre as ferramentas criadas para auxiliar o administrador no processo de tomada de decisão encontra-se a prospecção de cená-rios.

Os estudos prospectivos, porém, não têm como objetivo prever o futuro, mas sim estudar as diversas possibilidades de futuros plau-síveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas



probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos. Apesar de serem muitas vezes confundidos com previsões ou projeções, tratam-se de estudos do futuro com abordagem completamente diferente.

O propósito dos cenários é ajudar o administrador a mudar sua visão da realidade para combiná-la mais intimamente com a realida-de como ela é, e como ela será. O resultado final, entretanto, não é uma fotografia precisa do amanhã, e sim melhores decisões sobre o futuro.

A técnica de cenários vem assumindo lugar de extrema impor-tância entre as ferramentas de suporte ao processo de tomada de de-cisão nas organizações, já que sua utilização permite ao gestor agir com mais confiança e melhor conhecimento da incerteza presente no ambiente organizacional, assim garantindo, no processo decisório, que as decisões sejam tomadas com mais qualidade, criatividade, se-gurança e agilidade.

Em decorrência, não restam dúvidas de que o uso da ferramen-ta de prospecção de cenários revela-se extremamente útil aos gestores para se melhorar cada vez mais a qualidade da tomada de decisão.

Espera-se, porém, que a técnica não sirva apenas como alerta. É preciso que os tomadores de decisão, ao se depararem com cená-rios prospectados, ajam conforme o planejado, de modo a valorar a ferramenta, aumentar o nível de acerto no ato decisório e, por conse-guinte, fazer com que a organização supere a situação verificada sem maiores problemas.

Referências

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As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os Reflexos Isomórficos Produzidos na

Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina

Marshal Luís SchwalbLuis Moretto Neto

1 Introdução

O presente trabalho tem por escopo realizar um estudo sobre o reflexo isomórfico das metas do Conselho Nacional de Justiça na Corregedoria-Geral da Justiça catarinense, órgão de fiscalização disci-plinar, controle e orientação dos serviços forenses.

Para tanto, ao analisar a repercussão das metas desde a sua pri-meira edição, que foi em 2009, até o momento em que foi realizado o artigo em comento, procurou-se verificar quais delas poderiam ter alguma incidência no trabalho realizado pela Corregedoria-Geral.

A CGJ está subdivida em setores e as matérias são distribuídas aos Núcleos respectivos. No caso das metas de nivelamento, apenas a n. 2 com edição em 2009, ficou ao encargo do Núcleo 2 da CGJ, uma vez que o foco de suas diretrizes incidem na agilidade de julga-mento das ações com mais de quatro anos de distribuição, conforme se verá adiante.

A CGJ trabalha com o Sistema de Automação do Judiciário – SAJ, o qual possibilita realizar o controle do andamento processual em todas as comarcas, e, dependendo da situação, dentro do seu pla-nejamento, efetivar as inspeções virtual e/ou física.


As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os Reflexos Isomórficos Produzidos na Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina

Com relação às metas, por se tratar de matérias que abrangem várias áreas, não só a judicial, outros segmentos do Poder Judiciário catarinense se destacam para atender o seu cumprimento; no caso em questão, a análise ficou restrita à Corregedoria-Geral da Justiça.

O Conselho Nacional de Justiça, em maio de 2011, criou o Conselho Nacional das Metas, com o objetivo de propiciar aos Tri-bunais de Justiça uma maior aproximação no trabalho que vem sen-do realizado desde então quanto às metas nacionais, além de criar comissões responsáveis pelas informações e reclamações relativas às metas nacionais para o repasse ao CNJ dos problemas e soluções en-contradas a respeito da matéria.

Ademais, o artigo estabeleceu os critérios temporais a respeito das metas, e abordou, de forma sucinta, os seus reflexos, mesmo que efêmeros, na CGJ. Após, verificou-se que apenas uma meta teve um contundente reflexo, e, as demais, embora ainda tratando de assunto relacionado com a CGJ, não tiveram repercussão isomórfica no seu âmbito.

Para fundamentar o trabalho apresentado, é necessário escla-recer que, com exceção das informações disponibilizadas no sítio do Conselho Nacional de Justiça e da Corregedoria-Geral da Justiça, a pesquisa doutrinária deu-se tão somente quanto à teoria institucional, haja vista a escassez de material doutrinário a respeito do assunto.

2 Teoria institucional

De acordo com Prates (2000), a perspectiva institucional é apre-sentada sob duas vertentes básicas. Uma de cunho mais estruturalis-ta – na qual o ambiente é o único ator estratégico, isto é, o “agente” da ação –, enquanto a outra vertente, fundamentada por um caráter interpretativo, compreende que o ambiente é socialmente construído pela ação de diferentes atores. É esta última perspectiva, a qual sa-lienta a construção social da realidade organizacional, que se adota neste artigo. Para isso, é necessário compreender o desenvolvimento


Marshal Luís Schwalb e Luis Moretto Neto

da teoria institucional no que concerne às relações ambiente-organi-zação, conforme é abordado a seguir.

Ao longo de décadas, a teoria institucional tem focado sua aten-ção sobre o ambiente sociocultural refletido nas organizações, enfati-zando esses elementos para seu estudo.

Philip Selznick, ainda em 1950, foi um dos primeiros autores a analisar a sujeição das organizações às pressões e valores oriundos do ambiente, ressaltando que, muitas vezes, os valores institucionais substituem os fatores técnicos na condução das ações organizacionais. Para Selznick (1996, p. 271), a institucionalização deve ser compreen-dida como a emergência de padrões de interação e de adaptação das organizações em resposta ao ambiente, de maneira que “precisamos saber quais valores interessam em um contexto determinado; como são construídos na cultura e na estrutura social da organização”.

Assim, a teoria institucional desenvolve um foco mais substanti-vo ao considerar que muitas organizações não se confrontam apenas com as demandas de eficiência do ambiente técnico, mas têm nas pressões do ambiente institucional, sociocultural, um aspecto decisivo na condução de suas atividades (SCOTT, 1992). O chamado “novo institucionalismo” surgiu destacando o papel das normas culturais e dos elementos do amplo contexto institucional, como as normas pro-fissionais e a ação do Estado na construção de estruturas e processos organizacionais. E muito da moderna teoria institucional tem como referência o trabalho de Peter Berger e Thomas Luckman (1985) – The social construction of the reality –, original de 1967, argumen-tando que a realidade social é uma construção humana criada por interação (SCOTT, 1995b, p. 117).

Vale salientar que essa realidade não é construída individual-mente, mas coletivamente, por meio de cooperação e aceitação so-cial. Trata-se de um processo pelo qual as ações são repetidas e lhes são dados significados similares pelo self e pelos outros – processo este definido como institucionalização (SCOTT, 1995b, p. 117).



Como salientam Meyer e Rowan (1992), as organizações são direcionadas para incorporar práticas e procedimentos “institucionali-zados”, isto é, valores e padrões definidos previamente que são ado-tados na busca de legitimidade. Por isso, Meyer e Rowan chamam a atenção para os “elementos simbólicos capazes de afetar formas or-ganizacionais independente do fluxo de recursos e dos requerimentos técnicos” (apud SCOTT, 1991, p. 165).

A perspectiva institucional salienta a importância dos valores externos para a organização, pressupondo que o ambiente oferece “visões mais ou menos partilhadas do que as organizações deveriam parecer e de como deveriam se comportar” (HATCH, 1997, p. 85). Isso adiciona uma ideia de legitimação na compreensão da ação or-ganizacional na medida em que revela a necessidade de aceitação por parte do ambiente.

Igualmente, a partir da ideia de legitimação, DiMaggio e Powell (1991b) ressaltam que as ações das organizações tornam-se homogê-neas por intermédio de mecanismos isomórficos em relação ao am-biente institucional.

Esses mecanismos são definidos como: 1) coercitivo – referente à influência política e legal; 2) mimético – que se refere à adoção de padrões em resposta à incerteza; e 3) normativo – diz respeito aos pa-drões profissionais, à profissionalização.

Para Meyer e Rowan (1992), o ambiente institucional provê as organizações com regras que definem novas situações e redefinem aquelas existentes, especificando seu significado racional. As regras institucionalizadas seriam estruturadas como, nas palavras de Berger e Luckman (1985), “domínios de significação” – compreendidos por meio de categorias cognitivas e sistemas de crenças – e definidas pela amplitude sociocultural que as aceita como verdadeiras (taken-for--granted) a partir de uma linguagem comum. Por isso, Scott (1995a, p. xv) ressalta a importância de se entender a teoria institucional como uma perspectiva de construção social na qual “a realidade é construída pela mente humana em situações sociais”. Essa tem sido a perspectiva adotada significativamente pelo novo institucionalismo.



As instituições operam em níveis múltiplos, por meio de processos multifacetados, constituindo-se em estruturas cognitivas, normati-vas e regulativas e práticas que dão estabilidade e significado para o comportamento social. Essa multiplicidade pode ser compreendida, segundo Scott (1995a), de acordo com uma variedade de ênfases – abordadas no Quadro 1.

Quadro 1: As ênfases na teoria institucional Fonte: Scott (1995a, p. 35)

A teoria institucional salienta como o contexto ambiental pode modelar as organizações, entretanto, não evidencia como as organiza-ções, enquanto projetos humanos, podem também influenciar o am-biente. De acordo com Scott (1991), não existe no novo instituciona-lismo um entendimento claro sobre a ação, por isso questões como “por que”, “como” e “onde” as ações são produzidas e as mudanças ocorrem não são devidamente respondidas. Como ressalta Pettigrew (1985), a ação e a mudança no contexto ambiental e organizacional en-volvem um quadro complexo de interações em permanente dinâmica.

Por sua vez, Machado-da-Silva e Gonçalves (1999) ressaltam que as organizações interagem simultaneamente com seu ambiente à procura de legitimação. Dessa forma, as estratégias escolhidas e as de-cisões empreendidas são influenciadas por uma inércia ambiental, no que diz respeito à conformidade às regras, às normas e às crenças – mi-tos – institucionalizadas, em conflito com critérios de eficiência. Assim, criam-se, muitas vezes, gaps entre a estrutura formal e as atividades do trabalho real nas organizações. Essa dinâmica também se refere a uma percepção diferenciada de legitimação e da mudança em relação ao ambiente a partir de sua abrangência técnica e institucional.



Scott e Meyer (1983, p. 140) compreendem que o ambiente téc-nico está relacionado com a troca de produtos e serviços no mercado, no qual as organizações são premiadas pela eficiência no controle do processo, enquanto o ambiente institucional caracteriza-se por regras e requerimentos com os quais as organizações devem estar confor-madas se quiserem ter legitimidade. Essas duas tipologias do ambien-te dão diferentes significados para a racionalidade, no entanto, de-vem ser compreendidas como facetas de uma mesma dimensão, pois há uma interpenetração entre o ambiente técnico e o institucional na busca de legitimação organizacional (SCOTT, 1991).

As organizações, ao adotarem critérios externos de aceitação técnico-institucional, procuram demonstrar seu ajustamento ao am-biente. Para Scott (1995b), essa adoção representa a utilização de es-tratégias defensivas ou de aproximação, subdivididas em uma tipolo-gia específica, conforme sintetizado no Quadro 2.

Quadro 2: Estratégias de legitimação Fonte: Adaptado de Scott (1995b, p. 211-6)

Essa relação entre organização e ambiente tende, portanto, a re-fletir uma conformação defensiva ou de aproximação na qual a orga-



nização procura uma imagem de legitimidade. Dentro de tal contexto, o uso dessas estratégias parece demonstrar os indícios de um proces-so de gerenciamento de impressões, desenvolvido pelas organizações para serem reconhecidas como legítimas por seu ambiente.

A Teoria Institucional pode ser considerada como recente e em pleno estágio de desenvolvimento. Scott (1987) destaca quatro faces desta teoria: (1) institucionalização como um processo de “inculcar” valores; (2) institucionalização com um processo de criar a realidade; (3) sistemas institucionais como uma classe de elementos e; (4) insti-tuições como esferas sociais distintas. O autor afirma que a primeira face está representada no trabalho de Selznick, o qual via a estrutura organizacional como um veículo adaptativo, moldado em reação às características e exigências dos participantes bem como às influências e pressões do ambiente externo. A segunda face centra-se no argu-mento de que a ordem social está baseada, fundamentalmente, sobre uma realidade social compartilhada a qual, por sua vez, é uma cons-trução humana resultante de interações sociais. Assim a institucio-nalização passa a ser vista como um processo social. A terceira face enfatiza que sistemas de crenças institucionalizados constituem uma classe distinta de elementos que podem somar para a existência e/ou elaboração da estrutura organizacional. Desta forma, Scott (1987) sa-lienta as definições de ambiente técnico e ambiente institucional, que fortalecem a ruptura com as abordagens anteriores presas aos aspec-tos puramente objetivos da realidade organizacional.

3 Método

O estudo foi realizado com base no método de abordagem in-dutiva, que é responsável pela generalização, isto é, parte-se de algo particular para uma questão mais ampla, ou seja, geral.

Para Lakatos e Marconi (2003, p. 86), indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, sufi-cientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas.



Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar a conclu-sões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam.

O seu objetivo é “[...] chegar a conclusões mais amplas do que o conteúdo estabelecido pelas premissas nas quais está fundamenta-do” (MEZZAROBA; MONTEIRO, 2003, p. 63).

Essa generalização não ocorre por meio das escolhas a priori das respostas, sendo que estas devem ser repetidas, geralmente ba-seadas na experimentação. Isso significa que a indução parte de um fenômeno para chegar a uma lei geral por meio da observação e de experimentação, descobrindo-se a relação existente entre dois fenô-menos para se generalizar.

O tema foi desenvolvido por meio da técnica de documentação indireta, mediante pesquisa bibliográfica e documental.

Por ser matéria ainda recente, houve dificuldade de pesquisa bi-bliográfica no tocante às metas do CNJ; o material disponível encon-tra-se no site daquele órgão.

4 Metas de nivelamento do Conselho Nacional de Justiça

As metas de nivelamento do Poder Judiciário foram definidas pela primeira vez no 2º Encontro Nacional do Judiciário, que aconte-ceu em Belo Horizonte, Minas Gerais, em 2009. Ao final do Encon-tro, os tribunais brasileiros traçaram 10 metas de nivelamento para o Judiciário no ano de 2009.

As 10 (dez) metas nacionais de nivelamento que deveriam ser alcançadas pelo Judiciário no ano de 2009 foram:

Meta 1: Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plu-rianual (mínimo de 5 anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judi-ciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial.



Meta 2: Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribuídos até 31/12/2005 (em 1º, 2º grau ou tribunais superiores).

Meta 3: Informatizar todas as unidades judiciárias e interligá-las ao respectivo tribunal e à rede mundial de computadores (internet).

Meta 4: Informatizar e automatizar a distribuição de todos os processos e recursos.

Meta 5: Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias.

Meta 6: Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para imediata im-plantação de métodos de gerenciamento de rotinas.

Meta 7: Tornar acessíveis as informações processuais nos por-tais da rede mundial de computadores (internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de justiça.

Meta 8: Cadastrar todos os magistrados como usuários dos sis-temas eletrônicos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de comunicação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).

Meta 9: Implantar núcleo de controle interno.

Meta 10: Implantar o processo eletrônico em parcela de suas unidades judiciárias.

O grande destaque foi a Meta 2, que determinou aos tribunais que identificassem e julgassem os processos judiciais mais antigos, distribuídos aos magistrados até 31/12/2005.

Com a Meta 2, o Poder Judiciário começou a se alinhar com o direito constitucional de todos os cidadãos brasileiros que estabelece a duração razoável do processo na Justiça. Foi o começo de uma luta que contagiou o Poder Judiciário do país para acabar com o estoque de processos causadores de altas taxas de congestionamento nos tri-bunais. Também foram definidas outras metas importantes para or-



ganizar o trabalho nas varas de Justiça, informatizar o Judiciário e proporcionar mais transparência à sociedade.

Algumas metas traçadas para 2009 foram cumpridas quase to-talmente, como a Meta 1, que teve percentual de cumprimento de 98,6%, e a meta 3, que atingiu 96,7%. Mas, apesar do esforço dos tribunais, algumas metas ficaram distantes do ideal, como a meta 2, cumprida em 60,7%, e a meta 5, em 63%.

Para auxiliar os tribunais, o CNJ traçou um plano de ação para as metas não cumpridas, que continuaram a ser acompanhadas no ano seguinte.

No 3º Encontro Nacional do Judiciário, que aconteceu na cida-de de São Paulo, em 2010, foram definidas novas metas para aquele ano.

As prioridades estabelecidas no ano anterior, como a agilidade e eficiência da Justiça, continuaram em foco, e os desafios traçados foram ainda maiores.

Nessa reunião os dirigentes de todos os segmentos do Sistema de Justiça brasileiro, definiram as 10 (dez) Metas Prioritárias para 2010, assim resumidas:

Meta 1: julgar quantidade igual a de processos de conhecimento distribuídos em 2010 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal;

Meta 2: julgar todos os processos de conhecimento distribuídos (em 1º grau, 2º grau e tribunais superiores) até 31 de dezembro de 2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e da competência do tribunal do Júri, até 31 de dezembro de 2007;

Meta 3: reduzir em pelo menos 10% o acervo de processos na fase de cumprimento ou de execução e, em 20%, o acervo de execu-ções fiscais (referência: acervo em 31 de dezembro de 2009);

Meta 4: lavrar e publicar todos os acórdãos em até 10 dias após a sessão de julgamento;



Meta 5: implantar método de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho) em pelo menos 50% das unidades judiciá-rias de 1º grau;

Meta 6: reduzir a pelo menos 2% o consumo per capita com energia, telefone, papel, água e combustível (ano de referência: 2009);

Meta 7: disponibilizar mensalmente a produtividade dos magis-trados no portal do tribunal;

Meta 8: promover cursos de capacitação em administração judi-ciária, com no mínimo 40 horas, para 50% dos magistrados;

Meta 9: ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o Tri-bunal e 100% das unidades judiciárias instaladas na capital e, no mí-nimo, 20% das unidades do interior;

Meta 10: realizar, por meio eletrônico, 90% das comunicações oficiais entre os órgãos do Poder Judiciário.

A meta 2, por exemplo, passou a abranger o ano de 2006, ou seja, os tribunais deveriam dar conta de julgar todos os processos dis-tribuídos até 31/12/2006.

A meta 1 também garantiu mais agilidade à tramitação dos pro-cessos, determinando o julgamento de uma quantidade de processos maior do que o número que entrou na Justiça em 2010.

As metas nacionais de 2011 foram definidas durante o 4º En-contro Nacional do Judiciário, no Rio de Janeiro, em 7/12/10. As me-tas foram escolhidas por votação, pelos presidentes de todos os 91 tribunais brasileiros. Foram selecionadas quatro metas para todo Ju-diciário e uma meta específica para cada segmento de Justiça – Tra-balhista, Federal, Militar e Eleitoral, com exceção da Justiça Estadual.

Nesse compasso, as metas nacionais do Judiciário para 2011 foram:

Meta 1: Criar unidade de gerenciamento de projetos para auxi-liar a implantação da gestão estratégica.



Meta 2: Implantar sistema de registro audiovisual de audiências em pelo menos uma unidade judiciária de primeiro grau em cada tri-bunal.

Meta 3: Julgar quantidade igual a de processos de conhecimen-to distribuídos em 2011 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal.

Meta 4: Implantar pelo menos um programa de esclarecimento ao público sobre as funções, atividades e órgãos do Poder Judiciário em escolas ou quaisquer espaços públicos.

Quanto às metas por segmento de Justiça, foram assim apresen-tadas:

Justiça Trabalhista

Meta 5: Criar um núcleo de apoio de execução.

Justiça Eleitoral

Meta 6: Disponibilizar nos sites dos Tribunais Regionais Eleito-rais (TREs) até dezembro de 2011 o sistema de planejamento integra-do das eleições.

Meta 7: Implantar e divulgar a “carta de serviços” da Justiça Eleitoral em 100% das unidades judiciárias de primeiro grau (Zonas Eleitorais) em 2011.

Justiça Militar

Meta 8: Implantar a gestão de processos em pelo menos 50% das rotinas administrativas, visando à implementação do processo administrativo eletrônico.

Justiça Federal

Meta 9: Implantar processo eletrônico judicial e administrativo em 70% das unidades de primeiro e segundo grau até dezembro de 2011.

Dentro desse contexto, as metas não atingidas nos anos ante-riores continuam em acompanhamento, e quatro delas fazem parte



da campanha “Compromissos da Justiça com Você em 2011”, quais sejam:

• Julgar mais processos do que a quantidade que entrou na Justiça este ano;

• Julgar o estoque de processos propostos até 31 de dezem-bro de 2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e de competência do tribunal do júri, até 31 de de-zembro de 2007;

• Após as sessões de julgamento, publicar os acórdãos em até dez dias;

• Publicar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal.

5 Comissão Nacional de Metas

O Conselho Nacional de Justiça instituiu uma Comissão Nacio-nal de Metas para definir e acompanhar as metas de desempenho do Poder Judiciário.

Instituída pela Portaria n. 44, de 27 de maio de 2011, a Co-missão tem a missão de melhorar a interlocução com os tribunais e auxiliar a aprovação, o acompanhamento e a avaliação dos objetivos estipulados por gestores dos tribunais superiores e dos tribunais que integram as cinco subcomissões do projeto.

As subcomissões recebem consultas, críticas e proposições re-lativas ao programa de metas nacionais, além do resultado da sua análise e de suas proposições. Posteriormente, repassam essas infor-mações ao CNJ.

Integram as subcomissões nacionais: a Justiça Estadual (com-posta pelos tribunais de Justiça dos Estados de Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Distrito Federal e Territórios, Santa Catarina e Sergi-pe), a Justiça Federal (com seus cinco tribunais regionais), a Justiça do Trabalho (com os tribunais do Trabalho da 8ª, 13ª, 14ª, 16ª e da 23ª Região), a Justiça Eleitoral (com os tribunais regionais do Amazo-



nas, Mato Grosso do Sul, Sergipe, Pernambuco e Minas Gerais), e a Justiça Militar (com os tribunais militares de Minas Gerais, Rio Gran-de do Sul e São Paulo).

6 Reflexos isomórficos na Corregedoria-Geral da Justiça catari-nense das metas de nivelamento do CNJ

Por intermédio da Resolução Conjunta n. 02/2010 – GP/CGJ, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina e a Corregedoria-Geral de Justiça regulamentaram a criação do Programa Meta 2, tendo como finalidade estabelecer critérios norteadores para que a referida Meta, instituída em 2009, fosse monitorada pela CGJ, em razão da sua im-portância na atividade-fim.

Dessa forma, a CGJ, dentro da sua esfera de atuação, passou a mapear o controle da Meta 2 para que sua abrangência fosse efetiva-mente supervisionada nas comarcas deste Estado.

Ademais, o Programa Meta 2 tem por objetivo priorizar o julga-mento dos processos que tenham mais de 4 anos desde a data de sua distribuição, ou seja, aqueles ajuizados até dez/2005.

Dentro desse contexto, a Corregedoria-Geral da Justiça discipli-nou a matéria e a colocou à disposição da justiça de 1º grau, auxi-liando magistrados e servidores no cumprimento da meta 2 (http://cgj.tjsc.jus.br/intranet/meta2/index.htm).

Pode-se observar que, de uma maneira geral, a orientação era para gerar um relatório do Sistema de Automação do Judiciário - SAJ/Estatística; nesse caso, existe um submenu específico que produz um relatório de todos os processos Meta 2 que cada unidade do Esta-do possui, e nele pode localizar os processos apontados, etiquetá-los e dar-lhes tratamento preferencial, de forma, a despachar e sentenciar com prioridade, bem como os demais processos urgentes; e adiantar as audiências necessárias para instruí-los e publicar com mais rapidez os atos produzidos.

O avanço foi pequeno nesse ano por se tratar de uma novidade.



Em 2010, o CNJ incorpora à Meta 2 os processos que foram distribuídos em 2006 e mantém idêntica linha de trabalho de 2009.

Dessa forma, o número de processos para serem analisados pela Meta 2 eleva-se consideravelmente, ou seja, por volta de 98.000.

Dada à complexidade da matéria, em abril de 2010 a Corre-gedoria-Geral da Justiça, por intermédio do seu Núcleo II, cria uma equipe formada por servidores do quadro do judiciário catarinen-se e, em parceria com a Presidência, conforme Resolução Conjunta n. 2/2010 GP-CGJ, passa a monitorar o trâmite processual e agilizar o julgamento das ações judiciais.

Assim, os Juízes que atuavam na justiça de 1º grau foram infor-mados sobre a necessidade de estabelecer prazo para o julgamento de todo o acervo da Meta 2 existente em suas unidades.

Importante registrar que as varas com mais de 500 processos, na Meta 2, foram destacadas e a partir de julho de 2010, a equipe forma-da por servidores lotados na CGJ elaborou um plano de ação para agi-lizar o andamento dos processos nessas varas de maior volume.

O projeto, então, reuniu cerca de oito magistrados, os quais fo-ram divididos em sete regiões para julgar referidos processos, bem como dez servidores que colaboraram nos trabalhos dos magistrados referentes à Meta 2 e auxiliaram os cartórios a impulsionar os feitos, além de orientar as chefias de cartório e gabinetes a acompanhar o relatório do SAJ/EST para corrigir eventuais irregularidades.

Ademais, estabeleceu-se uma parceria com o projeto mutirão de sentenças coordenado pelo Núcleo I da CGJ para que os proces-sos distribuídos nesse projeto fossem aqueles alcançados pela Meta 2.

No ano de 2011, o CNJ não reedita a Meta 2 nos mesmos mol-des do ano anterior e dá outro enfoque às metas de nivelamento do judiciário, contudo, encaminha aos Tribunais o comunicado de que as metas estabelecidas em anos anteriores permaneceriam ativas até que ocorresse seu cumprimento.



Por conta dessa situação, 2 (dois) magistrados catarinenses fo-ram designados para atuarem como gestores do CNJ na Meta 2, no âmbito do Poder Judiciário catarinense.

Dessa forma, o Projeto Meta 2 da CGJ estava preparado para atuar de maneira idêntica à realizada no ano anterior, contudo, em razão da pequena quantidade de magistrados e servidores para atua-rem diretamente neste programa, a situação se agravou e fez que ele fosse remodelado e passasse a atuar tão somente como consultoria, de forma a manter, ainda, a parceria com o mutirão de sentenças e produzir algumas alterações nesse último.

Como consultoria, o Meta 2 foi realizado por servidores inte-grantes do projeto que se deslocaram para diversas Comarcas e, por intermédio de reuniões realizadas com servidores e magistrados ali lotados, passaram a orientá-los a trabalhar com o SAJ/EST e elabo-rar planejamento de acordo com a realidade de cada unidade (vara), com a finalidade de impulsionar o andamento dos processos mais an-tigos, para que eles fossem, em curto espaço de tempo, sentenciados (condição essencial para o processo ser retirado da Meta 2).

Quanto ao mutirão de sentenças, por iniciativa da coordenação do Projeto Meta 2 e como a anuência do Juiz-Corregedor do núcleo I da CGJ, foram alterados os termos da Resolução que regulamenta a cooperação dos magistrados em unidades diferentes das suas.

Foram distribuídos no 2º semestre de 2011, cerca 1.200 proces-sos para julgamento pelo mutirão de sentenças, com índice de suces-so de 95%.

Portanto, com a atuação na forma de consultoria e com os pro-cessos julgados pelo mutirão de sentenças, o acervo da Meta 2 em dezembro de 2011 era de 30.685 processos.

Vale esclarecer que uma parte significativa desse acervo é com-posta por processos como inventários, habilitações, falências, usuca-pião, entre outras, que impedem um avanço ainda mais significativo do projeto.



No final do mês de novembro/2011, registrou-se o cumprimen-to de 71% da Meta 2, ainda pendentes de julgamento aproximada-mente 31.815 processos distribuídos até 31/12/2006.

Necessário considerar, no entanto, que em torno de 10.127 processos dependem única e exclusivamente da iniciativa das partes (inventários, arrolamentos, sobrepartilha, usucapião, divórcio litigio-so etc), enquanto outro número considerável aguarda a realização de perícias.

Os 31.815 processos da meta 2 que ainda não foram julgados correspondem a 3,42% dos processos de conhecimento em anda-mento no primeiro grau (928.125).

7 Conclusão

Ao finalizar o presente trabalho, buscou-se verificar se as metas de nivelamento do Conselho Nacional de Justiça tiveram reflexos na Corregedoria-Geral da Justiça.

No caso em comento, nem todas estão relacionadas com o tra-balho desenvolvido pela Corregedoria-Geral, por estarem relacionadas com outros tipos de atividade desenvolvidas pelo Tribunal de Justiça.

Assim, após várias reuniões realizadas entre a CGJ, Diretorias, Presidência e Assessoria de Planejamento, foram definidos os parâ-metros de atuação dos diversos setores, haja vista os prazos estabele-cidos pelo CNJ no cumprimento de cada uma das metas.

Nesse ponto, em particular, a Corregedoria-Geral e a Presidên-cia do Tribunal de Justiça editaram a Resolução Conjunta n. 02/2010, em que aquela passou a controlar prioritariamente a Meta 2 de 2009 e sua repercussão no cumprimento das diretrizes definidas pelo CNJ.

Para tanto, houve a necessidade de se criar um programa de apoio para o trabalho que seria iniciado nas comarcas do Estado.

Observa-se que a Meta 2 de 2009 foi mantida nos anos sub-sequentes, em razão de sua importância no cenário jurídico nacio-



nal, pois, apesar dos esforços envidados para agilizar o julgamento do acervo processual detectado, muito ainda tinha para ser feito e a estrutura judiciária precisava receber suporte para finalizar o cumpri-mento dessas diretrizes.

Pode-se perceber que diante das metas relacionadas, a de maior complexidade é a Meta 2 de 2009, porquanto estabelece parâmetros para o julgamento de processos com mais de 4 anos desde a data de sua distribuição.

O judiciário catarinense conta com o sistema de informática de-nominado Sistema de Automação do Judiciário – SAJ, que contribui no controle e distribuição de processos, além do SAJ/EST, que ajuda no controle específico do mapa estatístico dos magistrados quanto à prolação de sentenças, especificamente.

Além disso, a Corregedoria-Geral realiza inspeções correicio-nais de forma planejada que evidenciam o controle, a fiscalização e a orientação quanto ao cumprimento das determinações e diretrizes do Conselho Nacional de Justiça relativas às metas de nivelamento.

Para se ter uma ideia, as inspeções virtuais controlam o fluxo dos processos distribuídos aos gabinetes dos juízes e varas, além de gerar um relatório estatístico que ajudará, inclusive, nas promoções dos magistrados.

Quando constatados problemas relacionados à inspeção virtual, o setor responsável age para que as providências necessárias sejam tomadas a contento, evitando-se assim que haja descontrole.

Importante destacar que a equipe responsável pelo Programa Meta 2 realizou acompanhamento in loco em 66 unidades judiciárias de 14 Comarcas.

Dessa forma, é correto afirmar que o reflexo isomórfico da meta de nivelamento se evidencia na concretização das diretrizes aprova-das pelo Conselho Nacional de Justiça no âmbito da Corregedoria--Geral da Justiça, mesmo que de forma limitada, haja vista a com-petência da matéria a ser analisada na Corregedoria-Geral de Justiça catarinense, conforme se verificou na conclusão deste artigo.



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Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico Setorial Prévio ao Processo de Execução de Curso de Capacitação aos Servidores do Poder Judiciário

Catarinense

Thalia KrauseLuis Moretto Neto

1 Introdução

Em um contexto de mundo vivenciado em sistema global, o processo de mudança está inerente ao cotidiano das organizações. Desta feita, a organização que mostrar-se mais dinâmica e preparada para os imprevistos tem maior chance de alcançar a solidez e o suces-so persistente. Neste contexto, a Escola de Desenvolvimento Organi-zacional (DO) encontra arrimo, haja vista estar diretamente relaciona-da com as soluções encontradas pelas instituições para as mudanças dos cenários interno e externo.

A percepção precoce destas alterações casuísticas é fundamen-tal ao processo decisório, possibilitando o alinhamento das estraté-gias, da missão e da visão organizacionais com a realidade fática vi-venciada. O que importa é um incremento da vantagem competitiva, uma vez que a organização estará melhor adaptada às necessidades socioambientais a que esteja submetida.

Para apurar e dimensionar o processo de mudança, bem como os rumos nos quais repercutirá, o diagnóstico organizacional repre-senta excelente ferramenta caracterizadora dos elementos endógenos e exógenos.


Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico Setorial Prévio ao Processo de Execução de Curso de Capacitação aos Servidores do Poder Judiciário Catarinense

O capital humano, espécie de valor interno, assim como os de-mais elementos da organização, precisa se mostrar adaptável às mu-danças. O tema diagnóstico setorial em recursos humanos, portanto, presta-se ao monitoramento e ao controle das atividades desempe-nhadas pelos colaboradores, especialmente a partir de variáveis cole-tadas mediante instrumentos de avaliação diversos.

O resultado desta análise mais aprofundada pode apontar défi-cit de pessoal, falta de comunicação interna adequada, problemas de gestão, debilidade nos equipamentos de suporte ou, mesmo, falta de capacidade para o exercício da atividade, quer por razões técnicas, quer por instrução funcional insuficiente.

Neste norte, o diagnóstico, justamente por revelar um conhe-cimento amplo sobre a realidade organizacional, apontando êxitos e deficiências setoriais, serve de base para nortear a construção de um plano de ensino de um curso de capacitação, a melhor didática de repasse do conteúdo, bem como as expectativas dos funcionários, esmiuçando as suas carências técnicas globais. Um treinamento efe-tivo e direcionado para as reais necessidades do setor contemplado mostra-se mais eficaz e proveitoso, porque saneia as dificuldades e os anseios prementes dos colaboradores atuantes na organização.

Da mesma maneira que ocorre com as organizações do segun-do e do terceiro setores, o setor público também se mostra vulnerável ao inevitável processo de mudança, particularmente as impulsiona-das por fatores de natureza tecnológica. Enquanto as organizações privadas correm o risco de falirem caso não se adaptem à realidade, as instituições públicas podem se tornar obsoletas e desprovidas do caráter de legitimidade social essencial ao segmento produtivo.

A capacitação é importante para as organizações de um modo geral, sobretudo na esfera pública, onde vigora o princípio constitu-cional da eficiência que, em suma, significa fazer o melhor uso possí-vel dos recursos efetivamente disponíveis.

Ao seu turno, os cursos de capacitação oferecidos aos servido-res do quadro de pessoal do Poder Judiciário do Estado de Santa


Thalia Krause e Luis Moretto Neto

Catarina, em regra, são ministrados sem a identificação prévia das ca-rências do público-alvo. Diante disso, apresenta-se a seguinte proble-mática de pesquisa: qual a importância de se realizar um diagnóstico setorial prévio ao processo de execução de curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense?

Os objetivos específicos da pesquisa são: a) fazer levantamento dos dados coletados nas avaliações de curso de capacitação minis-trado aos servidores da Justiça de Primeiro Grau, intitulado: curso de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho), realiza-do no ano de 2010, por instrutores do Programa de Implantação de Serviços Judiciários; b) identificar limites e possibilidades a partir do levantamento relativo a processos de avaliação deste curso de capa-citação por parte dos servidores do Poder Judiciário Catarinense; e c) discorrer sobre a relevância do diagnóstico setorial prévio para o sucesso do curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense.

Este estudo justifica-se pelo princípio constitucional basilar da Administração Pública, esculpido no artigo, 37, caput, o da eficiência. Abarcada por esta premissa, decorre a obrigação de se prestar, à so-ciedade, um serviço público produtivo, efetivo e de qualidade. Nesta senda, iniciativas de capacitação, treinamento e desenvolvimento de servidores públicos representam importantes meios para a obtenção do objetivo fim, elencado na Magna Carta.

A fim de programar um curso direcionado às reais necessidades e deficiências técnicas dos servidores, a realização de um diagnósti-co setorial prévio mostra-se bastante oportuna para o cumprimento do desiderato, tudo com o fito de objetivar o sucesso e a eficácia do evento.

Com a realização da pesquisa, espera-se obter alguns ganhos para definir uma melhor sistemática de fornecimento de cursos de ca-pacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense, tais como: identificar dificuldades (pontos fracos) e potencialidades (fatores for-tes) do setor contemplado; conhecer previamente o público-alvo, seus anseios e deficiências; adequar o plano de ensino às expectativas dos



participantes; definir convenientemente a carga horária, entre outros. Por oportuno, a oferta de Programas de Capacitação, aperfeiçoamen-to e qualificação de capital humano, na esfera pública, necessita estar orientada pela busca de eficiência, eficácia e efetividade na prestação de serviços públicos à sociedade em geral.

2 Revisão de literatura

2.1 Desenvolvimento Organizacional (DO)

2.1.1 Contextualização e conceito

Mudança organizacional é o conjunto de alterações a que estão submetidas as organizações, no âmbito interno e externo. Ter a ca-pacidade de antever estas mudanças possibilita às organizações faze-rem os ajustes internos necessários, adaptando-se a novas realidades, fator importante à prosperidade e ao sucesso organizacional. A mu-dança pode ensejar adequação de crença, de valores, da missão, da visão e das estruturas da organização. Noutras linhas, a organização muda internamente para se adaptar aos padrões externos e ao mer-cado competitivo.

Robbins (1999) apresenta seis fatores atuantes como desenca-deadores do processo de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial.

Enfim, a mudança está diretamente relacionada a forças endó-genas e exógenas. Endógenos são os aspectos desestabilizadores in-ternos, tais como novos objetivos pessoais dos colaboradores, outros objetivos organizacionais como um todo, comumente desencadeados pela quebra no equilíbrio organizacional. Já, as forças exógenas são as externas, que vêm de fora e provêm do ambiente, tais como as mudanças sociais, políticas e econômicas. As mudanças sociais se re-lacionam às alterações de crenças, valores, princípios e atitudes que norteiam o comportamento da sociedade. As mudanças políticas são



determinadas pela ideologia dos detentores do poder. As mudanças econômicas, por sua vez, referem-se à instabilidade das moedas e do câmbio (AMBONI; ANDRADE, 2007).

Para o doutrinador Berti (2001, p. 41):

Toda a empresa necessita, permanentemente, estar em equilíbrio dinâmico nas suas relações com o mercado. São indicadores deste equilíbrio, a lucratividade, a esta-bilidade econômico-financeira e o seu desenvolvimen-to. Qualquer desequilíbrio interno ou externo deverá ser compensado com uma rápida reestruturação interna e inteligente (estratégica); caso contrário, ele irá perdendo sua eficiência, reduzindo gradativamente sua competitivi-dade até tornar-se inviável.

Consoante Daft (1999, 442 p.), “no mundo atual em rápida mutação, qualquer empresa que não esteja constantemente desenvol-vendo, adquirindo ou adaptando novas tecnologias, provavelmente estará fora do negócio em poucos anos”.

Uma vez salientado o contexto dinâmico, as organizações que adotarem uma postura proativa em relação às mudanças, antevendo cenários de instabilidade e de crise, sobressair-se-ão em relação às demais com atitudes meramente reativas. O lema, então, é mudar pri-meiro. Nas lições de Ulrich (1998, p. 189), “os vencedores não se sur-preenderão diante das mudanças imprevistas com que se defrontam; terão desenvolvido a capacidade de adaptar-se, aprender e reagir. Os perdedores gastarão tempo tentando controlar e dominar a mudança em vez de reagir a ela com rapidez”. Aliás, interessante mecanismo auxiliar do processo de mudança é o Desenvolvimento Organizacio-nal (DO).

O DO, que surgiu nos anos sessenta, segundo French e Bell (CHIAVENATO, 2006, p. 61), é definido como sendo:



o esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de proble-mas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e adminis-tração da cultura organizacional, com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cul-turas intergrupal, com assistência de um consultor facili-tador e a utilização da tecnologia das ciências comporta-mentais, incluindo ação e pesquisa.

Existem vários outros conceitos de DO formulados por especia-listas, dentre os quais se destacam (JACOBSOHN, s.d.):

Beckhard (1969): Esforço planejado, que abrange toda a organização, e administrado do alto, para aumentar a efi-ciência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos “procedimentos” da organização e usan-do conhecimentos fornecidos pelas ciências do compor-tamento.Bennis (1972): Resposta à mudança, uma complexa es-tratégia educacional que tem por finalidade mudar cren-ças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança. Lawrence & Lorsch (1972): Modificação que conduzirá a um melhor ajustamento entre a organização e as deman-das do seu ambiente e/ou a um melhor ajustamento entre a organização e as necessidades dos contribuintes indivi-duais.Zaltman & Duncan (1977): Re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, exigindo ação e resultando em mudança na estrutura e/ou funcionamento de siste-mas sociais.Robbins (1999): Termo usado para compreender um con-junto de intervenções de mudança planejada construídas



sobre valores democrático-humanistas que buscam apri-morar a eficácia organizacional e o bem-estar do empre-gado.

Neste contexto, o Desenvolvimento Organizacional apresenta--se como um processo interativo de planejamento, ação e avaliação estudado para consolidar a mudança planejada, abrangendo toda a organização e englobando os fatores endógenos e exógenos, visando ao êxito através de alterações estruturais e comportamentais, novas formas de educação direcionada e assimilação de novos hábitos e ro-tinas de trabalho. Seus objetivos precípuos são a melhoria organiza-cional contínua e o bem-estar do empregado.

2.1.2 Objetivos do programa, características e os modelos de DO

Os objetivos comuns de um programa de DO são (CHIAVENA-TO, 2006, p. 65):

1) Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.2) Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.3) Aprimoramento da percepção comum sobre o ambien-te externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organi-zação.

A definição do DO, por outro lado, possui certas característi-cas, dentre as quais se destacam: focalização na organização como um todo; orientação sistêmica; agente de mudança; solução de pro-blemas; aprendizagem experiencial; processos de grupo e desenvol-vimento de equipes; retroação; orientação contingencial; desenvol-vimento de equipes e enfoque interativo (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65). A seguir, o entendimento de cada fator.



Por focalização na organização como um todo, entende-se a ne-cessidade de envolvimento de todos os colaboradores da organização no processo de mudança e na resolução dos conflitos (CHIAVENA-TO, 2006, p. 63-65).

A orientação sistêmica volta-se para a interação positiva e ade-quada de todas as partes da organização, fazendo com que trabalhem com eficiência e alta produtividade (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

O agente de mudança serve para direcionar, coordenar ou orientar os processos de mudança em uma organização. Pode ser um consultor interno ou externo (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

No quesito solução de problemas, as deficiências são encontra-das através de pesquisa e de diagnóstico e saneadas através de ações corretivas. O ideal seria construir mecanismos de feedback, para via-bilizar o aprendizado dos indivíduos e dos grupos a partir de suas próprias experiências (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

A aprendizagem experiencial dá-se no próprio ambiente de tra-balho, com a troca de vivências e o compartilhamento de informa-ções profissionais (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

Os processos de grupo e o desenvolvimento em equipe ocor-rem por meio de enquetes, discussões em grupo, na tentativa de su-perar as diferenças individuais em prol do sucesso da organização. Esta prática encoraja a inter-relação entre as pessoas, nelas incutindo responsabilidades pela desenvoltura da empresa no cenário hodierno (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

O DO proporciona retroação, na medida em que promove da-dos que sustentem a decisão dos gestores, a partir de resultados com-portamentais (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

A orientação no DO é contingencial, haja vista que não é um procedimento rígido ou imutável. Pelo contrário, mostra-se bastante flexível e adaptável à realidade de cada empresa em voga (CHIAVE-NATO, 2006, p. 63-65).



O DO se materializa com o desenvolvimento de equipes, que atuam de acordo com as suas circunstâncias específicas e com a sua cultura, mas de forma programada. O objetivo é a mudança de cultu-ra organizacional e não apenas a evolução das pessoas (CHIAVENA-TO, 2006, p. 63-65).

Por fim, o DO se constitui de enfoque interativo, ou seja, parti-cipativo e comunicativo, objetivando o sucesso na implementação de mudanças (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

Os modelos de DO, ao seu turno, baseiam-se em quatro vari-áveis principais: ambiente, organização, grupo e indivíduo, que são analisadas em conjunto pelos estudiosos a fim de diagnosticar a situ-ação e traçar um plano de intervenção nos modelos estrutural e com-portamental que permita a correlação entre os objetivos organizacio-nais e individuais (CHIAVENATO, 2006, p. 62).

Vários são os modelos de DO propostos. Em primeiro lugar, destaca-se o pioneiro Richard Beckhard (1969), que apregoa que o DO preocupa-se com a mudança e com o aperfeiçoamento, se rela-cionando a metas de curto e médio prazos da organização. As fases do esforço do DO, para ele, são: 1) diagnóstico da situação atual; 2) planejamento da estratégia para mudança; 3) educação; 4) consul-toria e treinamento; e 5) avaliação. O diagnóstico da situação atual consiste na verificação da necessidade de mudança e do estado atual da empresa e deve ser realizado em duas áreas da organização: nos subsistemas que compõem o sistema total e nos procedimentos em vigor. Após os resultados do diagnóstico, define-se um plano de es-tratégia para a mudança, que pode ser: desenvolvimento de equipes; aprimoramento das relações intergrupais; estabelecimento de metas e planejamento; e treinamento. A fase de educação relaciona-se ao exercício de um esforço puramente educacional, não voltado para a ação. A consultoria e o treinamento, ao seu turno, dão-se através de estudo sobre as práticas atuais ou o planejamento para outras rotinas, a fim de nortear as atividades de um treinamento planejado. A fase de avaliação, por fim, representa a ferramenta de controle, ou seja,



o acompanhamento constante de todas as mudanças implementadas no programa.

Mais um modelo de destaque é o proposto por Lawrence e Lorsch (1972), definido em quatro etapas: 1) diagnóstico; 2) plane-jamento da ação; 3) implementação da ação; e 4) avaliação. O diag-nóstico é o levantamento das rotinas e práticas realizadas pela em-presa em consonância com o ambiente externo. No planejamento da ação são abordados os métodos de mudança e as fases de sua aplica-ção. Com a implementação da ação, as mudanças são colocadas em prática, devidamente acompanhadas. Por último, a avaliação encerra o processo de mudança, podendo ensejar um novo planejamento e novas adaptações, em sendo o caso.

Outro modelo relevante é o de John Kotter (1996), que leciona acerca da existência de oito etapas para um processo de mudança bem-sucedido: 1) estabelecendo senso de urgência; 2) criando a co-alizão guia; 3) desenvolvendo a visão e estratégia; 4) comunicando a visão da mudança; 5) autorizando ações amplas; 6) gerando vitórias de curto prazo; 7) consolidando ganhos e produzindo mais mudança; e 8) ancorando as novas abordagens na cultura. O estabelecimento do senso de urgência passa pela escolha das prioridades das variá-veis e pelo processo de sensibilização das pessoas à adoção de ideias de mudança. Criar a coalizão guia significa recrutar uma equipe com poder e credibilidade para comandar o processo. Após, oportuno o desenvolvimento de visão e de estratégia, com a construção de mis-são e mediante o engajamento de todos na crença de um futuro or-ganizacional mais próspero. Conhecendo os pontos fracos e fortes da organização (âmbito interno) e as ameaças e oportunidades (âmbito externo), uma vez traçada a estratégia para a mudança, salutar que ela seja comunicada, claramente, a todos os integrantes da organiza-ção, para que possam se adequar aos comportamentos esperados. O quinto passo consiste em autorizar ações amplas, ou seja, em dar au-tonomia aos colaboradores, conferindo-lhes o poder de agir de acor-do com o planejamento da mudança, quer seja transpondo obstácu-los, ou modificando sistemas ou estruturas que não estão alinhados com a visão da mudança, ou encorajando o risco e ideias etc. Como



o processo evolutivo é longo, comemorar os pequenos avanços é um fator de estímulo à equipe e deve ser integrado nas etapas, para as pessoas que fizeram as vitórias possíveis. Os êxitos gradativos devem ser consolidados e servirem de norte para o início de novos processos de mudança. Por fim, indispensável a incorporação das novas cultu-ras no cotidiano da organização, com o fito de perpetuar as melhorias alcançadas: criação de melhor performance através da orientação do comportamento para o cliente e produtividade; aprimoramento da li-derança e da administração efetiva; articulação das conexões entre os novos comportamentos e o sucesso da organização; desenvolvimento de novas formas de garantir o progresso e a sucessão da liderança etc.

Interessante citar um outro modelo que adota os moldes con-vencionais do DO, só que com maior detalhamento: o de Nério Am-boni e de Rui Otávio Andrade (2007). Segundo eles, dez são as eta-pas: 1) decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo de mudança; 2) definição do agente de mudança; 3) escolha, conta-tos iniciais, formatação do relacionamento e papéis; 4) planejamento do processo de mudança; 5) sensibilidade; 6) diagnóstico estratégico da situação; 7) análise e interpretação dos dados e das informações; 8) plano de ações; 9) intervenção; e 10) acompanhamento e avalia-ção permanente.

O processo de Desenvolvimento Organizacional não acontece por si só no que tange ao capital humano. Por isso, as organizações desenvolvem programas de capacitação continuada, como efetivos meios de ajustar as pessoas e suas competências às novas demandas.

2.2 Capacitação: sucinta noção

Segundo Chiavenato (1997), na administração de recursos hu-manos toma-se como referência as pessoas que fazem parte das orga-nizações e nelas desempenham papéis variados. Elas passam a maior parte de seu tempo trabalhando ou vivendo em empresas. Assim, a produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas, ou que sejam despreparadas. É o capital hu-mano da organização.



No novo conceito de administração de recursos humanos, pre-ponderam três aspectos (DORREGÃO; JUNGES, s.d., p. 41-42):

a) as pessoas como seres humanos profundamente dife-rentes entre si, dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuido-res de habilidades e conhecimentos, destrezas e capaci-dades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais; b) as pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas, principalmente, como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, de talento e de aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competiti-vidade em um mundo pleno de mudanças e desafios; e c) as pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, os indivíduos fazem investimentos na organização, tais como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, etc., na expectativa de colherem retornos por meio de sa-lários, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc.

Capacitação, em linhas simples, é a instrução conferida que visa a aprimorar conhecimentos técnicos e desenvolver habilidades diver-sas nos instruendos.

Capacitar, para o dicionário, é tornar capaz; habilitar; persuadir; convencer (FERREIRA, 2008).

Com relação às ações de treinamento e desenvolvimento, todas se caracterizam em três categorias: capacitação, aperfeiçoamento ou desenvolvimento. A capacitação “refere-se às ações de formação de colaboradores para o exercício de funções”. O aperfeiçoamento, “às ações de verticalização numa ou mais especializações e domínios”. O desenvolvimento, ao seu turno, “refere-se ao processo de mobilização de potenciais e talentos, tendo em vista o futuro próximo das deman-das da empresa, seu mercado e clientes” (MILIONI, 2004, p. 170).



O treinamento de pessoal é uma atividade imaginada e condu-zida por seres humanos, com o objetivo precípuo comportamental. Tem a missão de agir como instrumento para as ações de desenvolvi-mento organizacional, ao passo que influencia indivíduos. A tecnolo-gia de procedimentos do treinamento é fortemente influenciada pelas Ciências Sociais em geral: Sociologia, Psicologia Social, Economia, Antropologia, Política e Jurídica (MILIONI, 2004).

O profissional de desenvolvimento e treinamento, aliás, deve estar comprometido com os resultados, mostrando a devida sintonia com a essência da sua missão na organização ou na instituição.

Resultado é, portanto, o atingimento dos objetivos de-terminados para nortear o curso das ações nos projetos de treinamento, traduzíveis em lucros, mas que pode ser, também: sensibilização; despertar de interesse para o as-sunto; suprimento de uma necessidade de informação; contribuição espontânea para determinado perfil de pes-soas; cumprimento das responsabilidades sociais (a em-presa cidadã, por exemplo); estratégias assistencialistas; ou outras possibilidades, dentro do regime de soberania das entidades que compõem a estrutura social de um país (MILIONI, 2004, p. 9-10).

O que não se pode admitir é o desperdício de tempo e de di-nheiro. Na empresa privada, o desperdício é ruim para a credibilidade e a carreira de uma pessoa. Já, no setor público, a responsabilidade pelo resultado é maior, uma vez que os recursos financeiros utilizados nos cursos são da sociedade e provenientes do pagamento de tribu-tos (MILIONI, 2004).

Não havendo a perspectiva do retorno claro do evento, melhor não executá-lo. Da mesma forma, o curso não deve ser ministrado nos seguintes casos: a) se não forem sabidos, exatamente, os porquês da necessidade de sua realização; b) se o treinamento solicitado pelo cliente interno não apresentar justificativas técnica e financeiramen-te concretas; c) se for realizado só para “cumprir tabela”; d) se está



em vias de ser viabilizado apenas por modismo; e) se for apenas um capricho da unidade de Treinamento e Desenvolvimento da organiza-ção; e f) em havendo dúvidas acerca da efetiva produção de resulta-dos (MILIONI, 2004).

Inúmeras são as sugestões de economizadores de dinheiro em projetos, programas e eventos de treinamento e desenvolvimento, tais como: valorização dos instrutores da própria organização; treinamen-to por objetivos claros; firmar parcerias (em empresas e entidades) e convênios diversos; sistematização da avaliação; envolvimento ativo dos treinandos; realização de diagnóstico; senso crítico na definição de eventos; treinamento com foco nos resultados; aplicação de téc-nicas compatíveis com o público-alvo; uso de abordagens múltiplas; análise técnica e crítica no levantamento de necessidades de treina-mento etc. (MILIONI, 2004).

O treinamento pode se dar em três estilos: burocrático, laborato-rial e situacional (MILIONI, 2004).

No estilo burocrático, parte-se do princípio de que todos os indivíduos são carentes de treinamento, e os progra-mas, consequentemente, têm caráter geral, coletivo. [...] O mecanismo de designação de funcionários que rece-berão treinamento não considera as necessidades indivi-duais ou setoriais. [...] No conjunto final, vemos o trei-namento quantitativamente muito bem, ao passo que em termos qualitativos fica muito a desejar (MILIONI, 2004, p. 43-46).

No estilo laboratorial, tem-se o curso ministrado após prospec-ção cuidadosa do setor, em busca de indicações precisas do que deve ser abordado. “O treinamento pauta sua ação em uma diagnose de necessidades vigentes no organismo empresarial. São consideradas as particularidades de cada segmento da estrutura, e o risco de gene-ralização é bastante diminuído” (MILIONI, 2004, p. 43-46).

Já, o estilo situacional é pouco ortodoxo. Nele, os rumos para o programa de treinamento são determinados pela situação atual e por



suas variáveis, com base num contexto de crises e de mudança. Aqui, há o estímulo à ponderação no comprometimento de verbas para os cursos e programas (MILIONI, 2004).

Apresentando-se a capacitação como ferramenta bastante útil do Desenvolvimento Organizacional no tocante ao capital humano, a preparação do curso em todos os seus aspectos, mediante a realiza-ção de um diagnóstico, garante maior índice de bons resultados, haja vista que antevê grande parte dos contratempos e minimiza os seus efeitos.

2.3 Diagnóstico setorial

2.3.1 Contextualização e conceito

O sucesso de uma organização passa pela avaliação constante de desempenho. E, quando apontadas falhas na sua administração ou na produção dos resultados, salutar a implementação de medidas corretivas e de novas estratégias de ação.

Esta avaliação de desempenho dá-se através de um diagnóstico socioeconômico, avaliando cada setor, como um todo. A partir desta coleta de dados, é confeccionado um relatório revelando a estrutura geral da organização, os problemas por ela enfrentados, bem como a sua situação econômica e administrativa. Ao final, após a análise mi-nudente de todos os enfoques abordados no documento, o consultor fornece um parecer noticiando alternativas para direcionar o caminho da organização ao sucesso (BERTI, 2001).

Entende-se por problema “o desvio entre o que deveria estar acontecendo (situação esperada) e o que realmente ocorre (situação atual) e que é suficientemente importante para fazer com que alguém pense que o desvio deve ser corrigido, a nível empresarial”. Ele pode ser de natureza estratégica ou de recursos (BERTI, 2001, p. 45). Em ambos os casos, no entanto, as técnicas para identificação e solução de possíveis problemas passam pelas mesmas etapas, quais sejam:



1) análise da situação atual da empresa; 2) identificação do problema imediato; 3) identificação dos problemas bá-sicos; 4) estabelecimento de uma relação sintoma/causa/efeito, para os problemas detectados; 5) escolha das al-ternativas de ação mais viáveis; e 6) elaboração de um plano de ação (BERTI, 2001, p. 45).

O diagnóstico organizacional consiste em uma análise da situa-ção do empreendimento, visando identificar as suas potencialidades e fragilidades, considerando fatores internos (por ex. a competência dos empreendedores) e externos (oportunidades e ameaças). Seu ob-jetivo precípuo é “identificar, através de questionamentos objetivos, dificuldades e oportunidades para que a empresa possa crescer e de-senvolver, quando ela está equilibrada ou, recuperar e equilibrar-se, quando está com déficit” (DAL-RY, 2011, p. 1).

Segundo o doutrinador Leszek Celinski (1994), a expressão “diagnóstico”, incorporada à linguagem científica durante o século XIX, tem origem grega, formando-se a partir da aglutinação dos vo-cábulos diá, que significa “através de”, com o gnosis, que quer dizer “conhecimento perfeito”. Hodiernamente, o diagnóstico é tido como um instrumento de controle da eficiência organizacional, ao passo que a eficácia organizacional é obtida em sede de auditoria.

Em suma, ele é o instrumento utilizado para se mapear a situa-ção global de determinado setor, sob a ótica dos seus gestores, funcio-nários, clientes internos e externos, como etapa imprescindível para o planejamento. Serve para apurar o levantamento das necessidades e indicar as oportunidades de melhoria.

2.3.2 Pressupostos metodológicos e instrumentos

Nas lições do insigne Ernande Monteiro Ferreira (1994), os pressupostos metodológicos são: a) abordar a empresa de forma sis-têmica; b) deve envolver diretoria, gerência, chefia, supervisão, su-bordinados, clientes e consumidores, por entender a organização de forma holística; c) o processo de diagnóstico tem que ser generalis-



ta, voltado especialmente para as carências da empresa; d) deve ser participativo e espontâneo para que as informações sejam fidedignas; e) os membros envolvidos na análise devem estar relacionados, es-pecificamente, com o objeto de estudo; f) a população-alvo tem que ser representativa, a fim de refletir o total das áreas envolvidas com o propósito do estudo; g) todas as respostas verbais ou escritas devem ser catalogadas e registradas em instrumentos próprios, para se estru-turar a amostragem representativa do universo macro da empresa.

Os instrumentos de diagnósticos, por sua vez, são: “questioná-rios, entrevistas, conversas informais, análise da Organização, comitê de qualidade total, workshop, brainstorming e observação”. Questio-nário é um formulário impresso ou escrito utilizado para coletar infor-mações sobre o assunto em pauta e consiste em uma lista de pergun-tas que será submetida ao crivo de uma ou mais pessoas. A entrevista é um encontro combinado entre duas ou mais pessoas a fim de di-vulgar ou elucidar atos, ideias, planos etc. Conversas informais são aquelas colhidas mediante a interação não programada entre as pessoas da organização. Inclusive, durante estes diálogos, podem ser reveladas necessidades de treinamento e melhoria de métodos e processos que dificilmente seriam elucidadas de outra maneira. A análise da Organização se verifica quando do estudo das deficiências setoriais, que podem apontar indícios de necessidade de treinamen-to, tanto individual como grupal. Um comitê de aconselhamento ou da qualidade formado de pessoas responsáveis por uma atividade ou com interesse direto no exercício das funções pode representar aliado importante e preciso na identificação da viabilidade de capacitação (FERREIRA, 1994, p. 13-20).

Este comitê ajuda o técnico a analisar problemas opera-cionais para efeito de treinamento, organizar currículos, auditagem ou avaliar resultados. O pessoal que vai com-por o comitê de treinamento deve ser cuidadosamente selecionado. Cada membro deverá estar pessoalmente comprometido com o sucesso da atividade pela qual o comitê é responsável (FERREIRA, 1994, p. 18).



A técnica do workshop requer a reunião de um grupo para apri-morar habilidades através de relatos sobre as suas práticas vivenciais. O brainstorming se materializa na coleta de ideias de maneira pou-co formal, em resposta a uma indagação previamente formulada. A observação decorre do livre transitar do consultor pela organização, que, ao analisar criticamente os setores, emite parecer conclusivo, a partir do que percebeu (FERREIRA, 1994).

Discorrido sobre o instituto do diagnóstico, adentra-se na seara de Poder onde esta pesquisa se concretiza: o Judiciário Catarinense.

2.4 O Poder Judiciário Catarinense: alguns apontamentos

Consoante disposto, o artigo 92, VII, da Carta Magna, elenca os Tribunais e Juízes dos Estados e do Distrito Federal e Territórios como integrantes do rol de órgãos do Poder Judiciário (CURIA; WINDT; CÉSPEDES, 2011).

A Justiça Estadual comum (ordinária) é composta por juízos de primeiro grau de jurisdição (em regra, singulares), incluídos os Juiza-dos Especiais e a Justiça de Paz, e pelo segundo grau de jurisdição, formalizados pelos Tribunais de Justiça (de regra, colegiados).

Nesta esteira, são órgãos do Poder Judiciário do Estado de San-ta Catarina: “o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de Direito e os Juízes Substitutos, a Justiça Militar, os Juizados Especiais e as Turmas de Recursos, a Câmara Regional de Chapecó, os Juízes de Paz e outros órgãos instituídos em lei” (Constituição do Estado).

Com relação à estrutura e ao funcionamento do Poder Judici-ário Catarinense e à carreira da magistratura, o artigo 78, da Cons-tituição Estadual, preleciona que a Lei de Organização Judiciária, de iniciativa do Tribunal de Justiça, disporá sobre as matérias. A sua competência também se encontra definida na Constituição do Esta-do. A propósito, compete à Justiça Estadual, residualmente, tudo o que não for de competência das Justiças especiais ou especializadas, nem da Justiça Federal (LENZA, 2010).



Conforme o artigo 5°, do Código de Divisão e Organização Ju-diciárias do Estado de Santa Catarina, o território do Estado para a administração da justiça divide-se em: “comarcas, distritos e subdistri-tos, formando, porém, uma só circunscrição para os atos e a compe-tência do Tribunal de Justiça”. No Estado, até janeiro de 2012, foram instaladas cento e onze comarcas (Código de Divisão e Organização Judiciárias do Estado de Santa Catarina).

O Tribunal de Justiça, órgão supremo do Poder Judiciário do Estado, com sede na Capital e jurisdição em todo o território do Es-tado conta, em janeiro de 2012, com sessenta vagas de Desembarga-dores e com trinta vagas de Juízes de 2° Grau (Composição do Tribu-nal de Justiça).

No tocante ao seu quadro de pessoal, observa o instituído no Plano de Carreira, Cargos e Vencimentos. A respeito, no artigo 23 en-contram-se discorridas as hipóteses de progressão funcional no âm-bito do Poder Judiciário Catarinense. São elas: a) por desempenho (artigo 24); b) por antiguidade (artigo 25); e c) por aperfeiçoamento (artigos 26 e 27) (Lei Complementar n. 90, de 1° de julho de 1993).

Com relação à promoção por aperfeiçoamento, que consiste na ascensão do servidor, de uma para outra referência, no cargo em que estiver investido, consideram-se os critérios abaixo:

I – 01 (uma) referência por cursos de atualização ou aper-feiçoamento concluídos, com exigência das seguintes car-gas horárias:a) pessoal dos Grupos Ocupacionais de Serviços Diversos e Serviços Auxiliares: 90 (noventa) horas/aula;b) pessoal do Grupo Operacional Atividades de Nível Mé-dio: 120 (cento e vinte) horas/aula;c) pessoal do Grupo Operacional Atividades de Nível Su-perior: 180 (cento e oitenta) horas/aula.II – pela conclusão de curso de pós-graduação correlacio-nado com o cargo e área de atuação:



a) 02 (duas) referências, quando se tratar de especializa-ção;b) 03 (três) referências, quando se tratar de mestrados;c) 04 (quatro) referências, quando se tratar de doutorado (Lei Complementar n. 90, de 1° de julho de 1993).

Como forma de fomentar a atualização e os estudos constantes e viabilizar a progressão funcional mediante a promoção por aperfei-çoamento, o Tribunal de Justiça oferece bolsas de até setenta por cen-to para cursos de graduação e de pós-graduação correlatos às áreas de atuação e às funções desempenhadas, na prática, pelo servidor. Ademais, também oportuniza a realização de simpósios variados jun-to, especialmente, à Academia Judicial.

Tal prática de incentivo encontra-se alinhada com as expectati-vas e recomendações do Conselho Nacional de Justiça, objetivando, com a capacitação, o treinamento e a atualização sequencial do fun-cionário, a prestação de uma atividade jurisdicional mais célere e de qualidade à população.

No entanto, em que pese a disponibilização destes cursos e sim-pósios, nem sempre eles são programados seguindo todas as etapas sugeridas pelos profissionais da área de Treinamento e Desenvolvi-mento: estudo do público-alvo; adequação da carga horária; alinha-mento do plano de ensino às expectativas dos participantes, à missão e à visão da instituição; diagnóstico setorial prévio para apontar as deficiências do setor contemplado; levantamento das necessidades de treinamento etc. Desta feita, no intento de argumentar acerca da re-levância da realização de um diagnóstico preliminar ao curso a ser ministrado, este trabalho encontra guarida.

3 Procedimentos metodológicos

Na realização desta pesquisa, o método de abordagem foi o in-dutivo, que obtém conclusões gerais a partir de premissas individuais. É bastante usual e caracteriza-se por quatro etapas fundamentais: “a



observação e o registro de todos os fatos; a análise e a classificação dos fatos; a derivação indutiva de uma generalização a partir dos fa-tos; e a contrastação/verificação”. Desta forma, após as etapas de ob-servação, análise e classificação dos fatos, apresenta-se uma hipótese que soluciona o problema (Conceito de método indutivo).

Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constata-dos, infere-se uma verdade geral ou universal, não con-tida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos ar-gumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 86).

O método de procedimento, ao seu turno, foi o monográfico, criado por Le Play, que “consiste no estudo de determinados indi-víduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizações” (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 108). Isso porque decorreu da observação do que acontece nos cursos de capacitação oferecidos aos servidores do Judiciário Ca-tarinense, observando os fatores que o influenciam e analisando os seus mais variados aspectos.

A técnica de pesquisa utilizada é a bibliográfica. Aqui, o pesqui-sador

procura explicar um problema a partir de referências te-óricas publicadas em documentos”. A pesquisa biblio-gráfica é “meio de formação por excelência e constitui o procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre deter-minado tema (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 65-66).

As fontes bibliográficas, a propósito, são: a) livros de leitura cor-rente (obras literárias e obras de divulgação); b) livros de referência informativa ou remissiva (dicionários, enciclopédias, anuários, alma-



naques); c) publicações periódicas (jornais e revistas); e d) impressos diversos (GIL, 2002). Para a construção do trabalho, manusearam-se livros, dicionário, artigos e revistas especializadas.

O recurso utilizado na efetivação da pesquisa foram os resul-tados de avaliação decorrentes do curso “de gerenciamento de roti-nas (gestão de processos de trabalho)”, ministrado por instrutores do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, no ano de 2010, e colacionados pela Academia Judicial.

4 Análise e interpretação dos dados

4.1 Levantamento dos dados

No ano de 2010, estima-se o montante de 252 (duzentos e cin-quenta e dois) participantes do curso de capacitação intitulado: curso de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho), sub-divididos em 42 turmas com, aproximadamente, 6 pessoas em cada. Destes participantes, 232 (duzentos e trinta e dois) avaliaram o evento, conforme resultados de avaliação fornecidos pela Academia Judicial.

Dos comentários destas pessoas, foram apontados 205 (duzen-tos e cinco) pontos fracos e/ou oportunidades de melhoria, perfazen-do um total de 88,36% (oitenta e oito vírgula trinta e seis por cento) de opiniões acreditando que algo poderia ter sido feito de modo dife-rente (melhorado) quando da concretização do evento. Conveniente salientar que, após a aplicação de formulário base on-line, outro cam-po de avaliação é disponibilizado aos avaliadores, que permite sejam agregados os pontos fracos e fortes, de maneira discursiva. Com base nestes comentários extras, a presente pesquisa foi realizada. Oportuno informar ainda que, de uma mesma observação, por vezes e quando cabível, foi extraída mais de uma oportunidade de melhoria ou relato de ponto fraco.

A pesquisa indicou os seguintes fatores:



fATORESQuANTIDADE DE COMENTáRIOS

Carga horária não satisfatória 68 (sessenta e oito)Maior frequência no oferecimento dos cursos por parte do Poder Judiciário Catarinense

48 (quarenta e oito)

O conteúdo programático não saneou as carências 29 (vinte e nove)Espaço físico e/ou material didático não satisfatório 10 (dez)Inviabilidade no horário do curso 21 (vinte e um)Inadequação na escolha do público-alvo 14 (quatorze)O curso foi ministrado em época inoportuna 2 (dois)Falta de comprometimento dos participantes 3 (três)O curso deveria ter sido ministrado antes de o servi-dor entrar no exercício das funções

10 (dez)

Fonte: Fatores e dados extraídos dos relatórios de avaliação fornecidos pela Academia Ju-dicial, no tocante ao curso “de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho)”, ministrado por instrutores do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, no ano de

2010

A metodologia compreendeu as seguintes etapas: aplicação do instrumento de pesquisa (campo para a coleta de dados on-line) e análise dos resultados e de suas respectivas representações.

4.2 Identificação dos limites e possibilidades a partir do levantamento dos dados

Do quadro acima, pode-se extrair que os comentários versaram sobre questões estruturais do evento, quais sejam: carga horária não satisfatória (68); maior frequência no oferecimento dos cursos por parte do Poder Judiciário Catarinense (48); o conteúdo programático não supriu as carências (29); inviabilidade no horário do curso (21); inadequação na escolha do público-alvo (14); espaço físico e/ou ma-terial didático não satisfatório (10); o curso deveria ter sido ministra-do antes de o servidor entrar no exercício das funções (10); falta de comprometimento dos participantes (3); e o curso foi ministrado em época inoportuna (2).



A fim de sanear os pontos fracos indicados e implementar as oportunidades de melhoria, propõe-se a aplicação de algumas técni-cas e etapas de T&D:

fATORES SugESTÕES

Carga horária não satisfatóriaa) Realização de diagnóstico; eb) aplicação de técnicas compatíveis.

Maior frequência no oferecimen-to dos cursos por parte do Poder Judiciário Catarinense

a) Senso crítico na definição de eventos;b) realização periódica de levantamento de ne-cessidade de treinamento;c) planejamento estratégico; ed) firmar parcerias e convênios diversos.

O conteúdo programático não saneou as carências

a) Treinar com foco em resultados;b) uso de abordagens múltiplas; c) treinamento por objetivos claros;d) melhor gestão do tempo; ee) utilização de metodologias variadas.

Espaço físico e/ou material didá-tico não satisfatório

a) Investimento em modernas técnicas de abordagem; eb) melhoria nas condições físicas do local do evento.

Inviabilidade no horário do cursoa) Pesquisa prévia, com os participantes em potencial, acerca do melhor horário para o evento.

Inadequação na escolha do pú-blico-alvo

a) Diagnóstico prévio; e b) análise crítica do levantamento das necessi-dades de treinamento.

O curso foi ministrado em época inoportuna

a) Diagnóstico prévio.

Falta de comprometimento dos participantes

a) Envolvimento ativo dos treinandos;b) utilização de dinâmicas de grupo; ec) conteúdos montados objetivamente.

O curso deveria ter sido ministra-do antes de o servidor entrar no exercício das funções

a) Planejamento estratégico; eb) senso crítico na definição de eventos.

Fonte: Adaptada de Milioni (2004)

Muitos são os fatores contributivos para o êxito de um curso de capacitação. Inegável, porém, que um planejamento adequado pode prever e solucionar grande parte dos imprevistos. Uma excelente fer-



ramenta de planejamento, aliás, é o diagnóstico setorial anterior ao evento.

4.3 A relevância do diagnóstico setorial prévio para o sucesso do curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense

O diagnóstico, por construir um conhecimento amplo sobre a realidade organizacional e orientar os administradores a compreen-derem-na e a intervirem nas relações, caso necessário, constitui re-levante mecanismo preparatório ao Treinamento e Desenvolvimento do capital humano.

Após a compilação de um panorama acerca da instituição ou do setor destacado para um curso de capacitação e, uma vez tendo--se ciência (através do relatório de diagnóstico) das carências técnicas a superar, melhor base ter-se-á para a elaboração eficaz do plano de ensino, a escolha adequada do público-alvo, a definição proveitosa da carga horária e do horário do evento, a adoção de estratégias me-todológicas profícuas, a utilização de material didático simplificado e voltado para suplantar as deficiências, a escolha certeira dos instruto-res (com perfis inclinados para a observância dos anseios da turma), a confecção de um cronograma satisfatório de atuações etc.

Com o preenchimento destes fatores, maior a chance de suces-so do evento e de alcance dos resultados pretendidos, mediante a aplicação efetiva, por parte dos instruendos, dos conhecimentos an-gariados e das habilidades desenvolvidas. Por isso, em homenagem ao princípio constitucional da eficiência, recomenda-se a utilização do diagnóstico anterior a qualquer curso de capacitação a ser ministrado aos servidores do Poder Judiciário Catarinense, objetivando desven-dar quais os pontos críticos do setor e a maneira mais adequada de superá-los.



5 Conclusão

O desenvolvimento organizacional, referido como sinônimo de mudança planejada, consagra-se como um processo interativo de planejamento, ação e avaliação, envolvendo toda a organização, vi-sando à adaptabilidade a novas necessidades e ao ambiente externo, bastante mutável.

Para estabelecer este conjunto de intervenções de maneira co-erente, a realização de um diagnóstico mostra-se indispensável, uma vez que serve para fazer um mapeamento da situação global da orga-nização sob a ótica de seus proprietários, funcionários, clientes inter-nos e externos, mediante a composição de quatro etapas: formulação do problema; levantamento de informações sobre o problema; análi-se das informações; e sugestão de ações corretivas futuras.

Além disso, o diagnóstico empresarial permite a identificação das ações da organização que precisam ser revisadas com priorida-de; o fornecimento dos meios e métodos mais adequados a serem aplicados; a apresentação dos critérios para o desenvolvimento das revisões de processos; e o estabelecimento dos próprios critérios para a validação das revisões. Ele torna possível a compreensão da orga-nização através da análise de várias dimensões: estratégia, tecnologia da informação, estrutura organizacional, processos, recursos huma-nos, econômico-financeiro, infraestrutura, informações gerenciais etc.

Assim como as organizações privadas, as instituições públicas também devem valer-se das ferramentas de administração. Neste en-foque, a valorização do seu capital humano por intermédio do ofe-recimento de cursos de capacitação, treinamento e desenvolvimento vão ao encontro das práticas incentivadas pelo Conselho Nacional de Justiça.

Também nesse quesito, para o sucesso do evento, a realização de um diagnóstico setorial prévio mostra-se bastante salutar, porque serve para apontar as carências da seção, identificar o público-alvo, estabelecer a carga horária apropriada, auxiliar na construção do pla-no de ensino e na escolha do melhor procedimento metodológico etc.



Haja vista que os recursos financeiros para a realização destes cursos no Poder Judiciário Catarinense advêm, na maior parte, de tributos, pode-se dizer que o dinheiro que custeia é público (da so-ciedade). Partindo dessa premissa, à luz do princípio constitucional da eficiência (fazer o melhor possível com os recursos de que se dis-põe), a busca por resultados plenamente satisfatórios deve ser uma constante. Então, o planejamento eficaz do curso, com todas as suas nuances, mediante a efetivação do diagnóstico e do levantamento de necessidades de treinamento prévios é medida que impera. A partir deles, tendo os servidores extraído o melhor proveito dos ensinamen-tos repassados no evento, decorrência lógica é a melhoria na presteza e na qualidade da prestação jurisdicional.

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A liderança como processo de motivação para o comprometimento organizacional das Diretorias do

Tribunal de Justiça de Santa Catarina


1 Introdução

O Tribunal de Justiça definiu como missão do Judiciário Catari-nense “realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetivida-de na prestação jurisdicional”.1

Não obstante, as dimensões das estruturas da administração pú-blica, o crescimento da máquina burocrática, o aumento das exigên-cias populares em relação ao poder público com as mudanças socioe-conômico-culturais exigem do administrador a probidade e eficiência na gestão, face ao gerenciamento da res pública.

Assim, com a crescente procura por serviços públicos que com-põem os conflitos no Judiciário, observados nas últimas décadas, é evidente a importância do estudo da liderança e da motivação na gestão de pessoas, de forma analítica e crítica, visando apresentar a postura dos líderes nas realidades das Diretorias do Tribunal de Justi-ça frente à descomunal demanda de trabalho no ambiente organiza-cional do Poder Judiciário.

Outrossim, o tema é ainda de atualidade incontestável e urge prementemente um estudo mais profundo sobre o assunto, tendo em vista que trará à gestão de recursos humanos uma visão comprome-

1 Disponível em: <www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao>.


A liderança como processo de motivação para o comprometimento organizacional das Diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

tedora e eficiente no resultado da missão proposta pela organização, fazendo com que a liderança e a motivação sejam um valioso instru-mento gerencial na melhoria do serviço público.

Nesse norte, para propiciar a visualização e o entendimento do estudo em questão, o artigo visa apresentar, inicialmente, noções sobre a função do Poder Judiciário e a estrutura administrativa na Secretaria do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, visto que, para a sociedade acompanhar e intervir na administração pública faz-se necessário que tenha noção das funções desempenhadas pelo Poder Judiciário Catarinense.

Com esta compreensão, estudar-se-ão em seguida, as teorias da motivação e liderança, procurando mostrar a influência e a responsa-bilidade que os líderes têm na motivação daqueles que integram sua equipe, como auxiliares na busca do comprometimento organizacional.

Quanto aos procedimentos metodológicos, foi escolhida a pes-quisa exploratória, posto que mediante levantamento bibliográfico, este método apresentou maior visibilidade e conhecimento para iden-tificar as teorias e conceitos.

A escolha pela pesquisa bibliográfica e documental deu-se em virtude da existência de materiais já elaborados, constituídos princi-palmente por livros, leis, artigos científicos, relatórios e outros mate-riais que ainda não receberam um tratamento minucioso.

A elaboração foi conduzida pelo método dedutivo, posto que o tema exigiu um estudo de autores já consagrados, uma leitura assaz trabalhosa, mas que propiciou uma carga de conhecimento e que tor-nou a presente pesquisa apta a conduzir o tema proposto.

Para identificar a importância da teoria da liderança e motiva-ção no desempenho e comprometimento dos servidores nos resulta-dos esperados pela organização, utilizou-se o método monográfico, objetivando melhor esclarecimento e compreensão da realidade fun-cional nas Diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.



A coleta de dados foi feita mediante dados secundários, com utilização de doutrinas, artigos, leis, internet e outros documentos que se fizerem necessários para o efetivo desenvolvimento do estudo.

2 Noções sobre a função do poder judiciário e a estrutura admi-nistrativa das diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Cata-rina

Os Estados membros, assim como a União, possuem em sua estrutura funcional três poderes: o Executivo, o Legislativo e o Judi-ciário, com o objetivo primordial de atender à sociedade em todos os segmentos.

Ora, como se percebe, ficou consagrada a tripartição dos pode-res, que por consequência histórica, a Constituição Federal de 1988 em seu art. 2° dispõe que “são poderes da União, independentes e harmônicos entre si”. Estes, que em suas interações, objetivam o es-tabelecimento de um mecanismo de controle, buscando o equilíbrio necessário para a realização do bem comum.

Destarte, demonstrar-se-á, a seguir, de forma sintética, as fun-ções atribuídas ao Estado, somente no tocante à função desempe-nhada pelo Poder Judiciário Catarinense, haja vista que as demais se pressupõem conhecidas.

Organizado a partir dos artigos 92 a 126 da Constituição Fede-ral, o Poder Judiciário tem por escopo a jurisdição, ou seja, a resolu-ção dos conflitos, das lides, com fundamentos em normas e princípios constantes em nosso ordenamento jurídico (CHIMENTI, 2004).

Conforme preceito legal, o Estado pegou para si, mediante o Poder Judiciário, o legítimo poder de dizer o direito. Apesar de inerte, ele é obrigado a decidir sempre que for provocado (LENZA, 2002).

Assim, verifica-se que a jurisdição é de domínio do Poder Ju-diciário, pois o Estado retirou do cidadão (pessoa física ou jurídica)



a faculdade do exercício do direito pelas próprias mãos, como bem leciona Celso Ribeiro Bastos (1998, p. 377).

Bem assim, além da jurisdição, sua função típica, o Judiciário exerce função administrativa no que tange a seus órgãos e servidores e legisla quando edita normas e regimentos (BASTOS, 2001).

Atualmente, o Poder Judiciário Catarinense compõe-se pelo Tri-bunal de Justiça, com sede na Capital do Estado de Santa Catarina e jurisdição em todo o território Estadual, e pelas 111 comarcas instala-das distribuídas pelo Estado.2

Por outro lado, existe uma estrutura administrativa, com o ob-jetivo de proporcionar à organização judiciária todo o apoio técnico e administrativo necessários para o desenvolvimento de suas ativida-des. A função administrativa não existe para realizar a jurisdição, mas para viabilizar os objetivos do Poder Judiciário. Na estrutura admi-nistrativa os órgãos estão hierarquizados em cinco níveis, na seguinte ordem de subordinação:

• Presidência/Direções Gerais/Diretorias/Divisões/Seções.Destaca-se a seguir, a estrutura administrativa da Secretaria do

Tribunal de Justiça Catarinense:

2 Disponível em: <www.tjsc.jus.br/jur/estruturajudiciaria>.



Figura 1: Estrutura Administrativa do TJSC Fonte: www.tjsc.jus.br/institucional/organograma/organograma

Por oportuno, restou mencionar, que a Lei n. 5.624, de 9 de novembro de 1979 (Código de Divisão e Organização Judiciárias do Estado de Santa Catarina) estabelece no inciso I, do art. 110, que compete ao Juiz de Direito e Diretor do Foro, “Superintender a ad-ministração e a polícia do fórum, sem prejuízo da competência dos demais juízes, quanto à polícia das audiências e sessões do jurí.”

Nesse sentido, as comarcas, por serem diferentes umas das outras em sua composição, possuem estrutura diferenciada. E, paralelamente à função jurisdicional, realizam-se nos fóruns outras atividades, de ca-ráter meramente administrativo, dirigidas por um Juiz de Direito, deno-minado Diretor do Foro, que acumula com a função de seu cargo.

Com esta compreensão, identificar-se-á a teoria da motivação para verificar a importância da motivação e os aspectos que impac-tam nas equipes dentro da organização.

Coordenadoria de Magistrados

Diretoria de Cadastro e Distribuição Processual

Diretoria de Documentação e Informações

Diretoria-Geral Judiciária

Diretoria de Tecnologia da Informação

Diretoria de Material e Patrimônio

Diretoria de Orçamento e Finanças

Diretoria de Engenharia e Arquitetura

Diretoria de Infraestrutura

Diretoria de Recursos Humanos

Diretoria de Saúde

Diretoria-Geral Administrativa

Gabinete da Presidência Coordenadoria de Execução Penal e Infância e Juventude.

PRESIDENCIA

Diretoria de Recursos Incidentes



3 Motivação

Com efeito, não podemos olvidar que as pessoas no ambiente organizacional constituem-se no mais precioso recurso para seu su-cesso e continuidade.

Sobre o assunto, Coutinho, Delfino e Costa (2012), citando Chiavenato, comentam:

[...] as pessoas eram vistas como meros recursos, mas com o avanço tecnológico um novo conceito surgiu em relação às pessoas que por sua vez passaram a serem re-conhecidas como o mais precioso recurso de uma orga-nização. Antes o ativo principal era a parte financeira e as pessoas eram passivas na organização, hoje elas fazem parte do ativo, pois, “o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimen-to.”[...]Diante de milhares obstáculos oferecidos por um merca-do movido pela competitividade, o desafio de uma orga-nização é manter-se equilibrada entre seus concorrentes. E para isso deverá buscar estratégias no seu recurso mais valioso. Sabe-se que lidar com pessoas é uma tarefa com-plexa, mas as organizações “dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.”

Com este pensamento houve a reestruturação da área de recur-sos humanos, a qual passou a desenvolver novas formas de atuação no comportamento humano e na gestão de pessoas, com o intuito de interferir na vida organizacional (FRANZONI e LAPOLLI, 2009).

Desta forma, surge a necessidade de tratar os aspectos pessoais de personalidade, individualidade, expectativas, valores, motivação etc. como unidade básica para o estudo das organizações, haja vista que influenciam o indivíduo na corporação.



Para Kurt Lewin (apud CHIAVENATO) “o ambiente psicológico ou comportamental é o que a pessoa percebe e interpreta acerca de seu ambiente externo”. Vejamos:

Mais do que isso, é o ambiente relacionado com suas atu-ais necessidades. Objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências no ambiente psicológico, determinan-do um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando os objetos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer às necessidades presentes do indivíduo e é negativa quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo ou dano. Os objetos, as pessoas ou as situações carregados de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa ten-dem a causar-lhe repulsa ou fuga (CHIAVENATO, 1985, p. 70).

Como se vê, os servidores devem ser tratados como pessoas e não como simples recurso da organização, haja vista que para possi-bilitar o alcance e a continuidade dos objetivos previamente propos-tos pelo Tribunal de Justiça, a organização dependerá do desempe-nho humano de seus integrantes.

Assim, o comportamento dos servidores e suas experiências com o meio em que atuam podem ser descritos, previstos e influen-ciados, por fatores motivacionais:

Além dos componentes diretivos da personalidade que canalizam o processamento da informação, existem os aspectos dinâmicos da personalidade que o motivam. Se, de um lado, os aspectos diretivos explicam “como” é processada a informação que leva as pessoas a um com-portamento, de outro, os aspectos dinâmicos explicam o “porquê” desse processamento, isto é, quais são os as-pectos motivacionais da personalidade humana que im-pulsionam o indivíduo, iniciando cada um dos passos do



processamento da informação (CHIAVENATO, 1985, p. 79).

Como dito, a motivação impulsiona um comportamento, po-dendo gerar no servidor do Tribunal de Justiça um desempenho a favor ou contra os objetivos propostos pela administração.

Maximiano leciona sobre o assunto:

A palavra motivação (derivada do latim motivus, move-re, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado.[...]Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de per-seguir um meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho (MAXIMIANO, 2000, p. 347).

Nestes termos, o conhecimento sobre a motivação possui papel fundamental para compreendermos os fatores que influenciam no de-sempenho dos servidores, como mola propulsora do desempenho em situações de trabalho.

Para CHIAVENATO (1985, p. 79) a motivação impulsiona a pessoa a um comportamento específico. “Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos de raciocínio do indivíduo.”

De se ver, então, que os servidores são motivados não somente por estímulos econômicos ou salariais, mas por outros fatores que o levam de alguma forma à satisfação de uma ou mais necessidades.



Nesse processo, a atuação desses profissionais depende de dois grupos de fatores:

O comportamento das pessoas em uma organização de-pende de fatores internos (decorrentes de suas caracterís-ticas de personalidade, como capacidade de aprendiza-gem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores etc) e exter-nos (decorrentes das características organizacionais, como sistema de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc).[...]Todavia, dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o comportamento das pessoas, podem-se in-cluir as pressões dos chefes, as influências dos colegas de trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela orga-nização, às demandas e pressões da família, os progra-mas de treinamento e desenvolvimento empregados pela organização, as condições ambientais (tanto físicas, como sociais) (CHIAVENATO, 1985, p. 70).

De acordo com Maximiano (2000, p. 348 e 357), os motivos internos surgem do próprio indivíduo que se sente atraído por certas coisas e evita outras. Por exemplo, aptidões e habilidades, necessida-des e frustrações, atitudes e interesses. Já os motivos externos são os incentivos, estímulos ou influência do ambiente, despertando no indi-víduo interesse ou recompensa a ser alcançada.

Maximiano (2000, p. 349), outrossim, explica que a motivação é representada pela teorias das necessidades, cujo comportamento humano é motivado pelo estado de carência.

Não obstante, segundo Chiavenatto (1985, p. 81-82), a satisfa-ção de algumas necessidades não é estática, pois a motivação possui um ciclo que cria a necessidade, rompendo o equilíbrio do organis-mo, causando um estado de tensão que conduz a uma ação. Sendo a



necessidade satisfeita o organismo volta ao estado de equilíbrio inicial até que outro estímulo aconteça.

Figura 2: Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade

De outro norte, quando a necessidade não é satisfeita, há um obstáculo impedindo a ação, causando desconforto e frustração, motivando o indivíduo a um comportamento negativo, podendo ter como terceira solução a compensação ou substituição de uma necessi-dade por outra, evitando-se a frustração (CHIAVENATO, 1985, p. 82).

Figura 3: Etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação, quando há impos-sibilidade de satisfação da necessidade

Além disso, as necessidades humanas estão organizadas numa espécie de hierarquia, desempenhando um papel importante no es-



tudo do comportamento humano nas organizações. Uma das princi-pais teorias baseia-se na proposta de Abraham Maslow que divide as necessidades humanas em cinco categorias nessa ordem de impor-tância: fisiológicas ou básicas, de segurança, participação, estima e autorrealização (MAXIMIANO, 2000).

Figura 4: A hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow

Chiavenato (1985, p. 83) descreve que a hierarquia das neces-sidades de Maslow é uma divisão onde o homem tende a satisfazer as necessidades básicas, antes das necessidades de nível mais alto, “sendo que a maior parte das pessoas nas sociedades com elevado padrão de vida tem suas necessidades dos três níveis (fisiológicos, de segurança e sociais) regularmente satisfeitas sem muito esforço e sem muito efeito motivacional”.

Além da hierarquia das necessidades de Maslow, Chiavenato (1985, p. 86) descreve a teoria de Herzberg (fatores motivacionais e higiênicos), a qual apresenta pontos de concordância:



Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem infra--orientada). Herzberg alicerça sua teoria no ambiente ex-terno e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orien-tada).Em um estudo sobre engenheiros e contadores, Herzberg e outros verificaram a evidência de que dois fatores dis-tintos devem ser considerados na satisfação do cargo. Um conjunto de fatores, a que denominou “satisfacientes”, provoca satisfação com o cargo e com as aparentes me-lhorias no desempenho. Esses fatores geralmente fazem parte integral do desempenho do cargo, e estão relacio-nadas com as necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow. Os fatores satisfacientes ou motivacionais são: realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimen-to e trabalho e trabalho em si.

Já os fatores higiênicos de Herzberg estão relacionados com os três níveis inferiores da hierarquia de Maslow (necessidades básicas, segurança e participação), conforme segue:

O outro conjunto de fatores, a que denominou “insatisfa-cientes”, tende a atuar em uma direção negativa. Se es-ses fatores se situam em um nível abaixo do “adequado”, em termos de expectativas dos empregados, poderão causar insatisfação. Melhorando esses fatores ou as con-dições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos bené-ficos. Todavia, elevando as condições acima desse nível adequado, não se obtém nenhuma satisfação e nenhum desempenho elevado com ela associado. Enquanto os fa-tores satisfacientes são intrínsecos, os insatisfacientes são periféricos e extrínsecos em relação ao cargo em si. En-quanto ótimos, esses fatores apenas evitam a insatisfação, mas, quando precários, provocam insatisfação. È através deles que as organizações têm tradicionalmente tentado motivar seus empregados. Incluem:• Condições de trabalho e conforto;



• Políticas da organização e administração;• Relações com o supervisor;• Competência técnica do supervisor;• Salários;• Segurança no cargo;• Relação com colegas.

Figura 5: A teoria de Herzberg

Como vimos, são vários os sistemas motivacionais que com-preendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as orga-nizações oferecem na tentativa de conseguir o desempenho de seus funcionários. Com esta compreensão, demostrar-se-ão, a seguir, as teorias que norteiam a liderança.

4 Liderança

Muitas são as teorias e conceitos que discutem sobre a lideran-ça e suas implicações. O certo é que cada vez mais as organizações estão precisando de líderes que possibilitem o alcance dos resultados esperados pela organização.

Para Kich e Pereira (2011, p. 149) a liderança é algo difícil de definir, porém fácil de reconhecer quando “uma criança de 12 anos funda um grupo ambientalista e acaba atraindo 25.000 membros;



quando uma mulher afro-americana se recusa a sentar-se no banco de trás do ônibus; ou quando um poeta tcheco se ergue contra o au-toritarismo”.

Como podemos observar, o fator liderança adquire importância no estudo dentro do contexto organizacional, pois as equipes preci-sam ser coordenadas com o intuito de alcançar as metas e objetivos propostos.

Além disso, para Kich e Pereira (2011, p. 149) tem-se valorizado os líderes que usam a eficácia de seus recursos (valores e compor-tamento) no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir seus subordinados:

Para explicar o fenômeno da liderança, Ulrich (2001), que a considera ao mesmo tempo complexa e simples, faz uma analogia entre ela e o computador. Segundo o autor, o computador parece simples para quem o usa ao digitar um texto, mas na verdade, interiormente, ele se constitui em um sistema muito complexo que poucas pessoas conhecem, assim como a liderança, que, por sua vez, possui a mesma complexidade paradoxal, pois ela se constituiu em uma arte e uma ciência, envolve mudança e estabilidade, utiliza atributos pessoais e requer apren-der e desaprender, se baseia em valores e é avaliado pelo comportamento.Contudo, a única definição de líder é aquela em que uma pessoa possui seguidores, sendo capaz de fazer com que eles ajam corretamente. Por isso, um líder não precisa ser necessariamente amado ou admirado, pois “populari-dade não é liderança, resultados sim” (DRUCKER apud KICH; PEREIRA, 2011, p. 149).

Maximiano (2000, p. 388), também discorre acerca das várias definições sobre liderança:



Liderança é a realização de uma meta por meio da dire-ção de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa gran-de variedade de situações.A liderança consiste em líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações e ex-pectativas – tanto dos líderes quanto dos seguidores. A genialidade da liderança está na forma como os líderes enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus quanto de seus seguidores.

A esse processo de influência, o líder por suas ações motiva pes-soas em busca de uma meta comum ou compartilhada, conforme a teoria contingencial apresentada por Vergara (apud KICH e PEREI-RA, 2011, p. 149):

Teoria contigencial: esta desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança, alertando que é uma relação, ou seja, não se pode falar em líderes sem falar dos liderados. Além disso, considera o cenário onde as coisas acontecem influenciador do fenômeno da liderança.

Além do mais, para Drucker (apud KICH e PEREIRA, 2011, p. 150) a única definição de líder é aquela em que uma pessoa exerce influência sobre outras, valendo lembrar que a posição hierárquica dentro da empresa não faz do executivo um líder.

Assim, com base nas relações de líder e liderados, Maximiano (2000, p. 391) descreve três tipos de liderança:

Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber uma grande idéia, de juntar uma multidão suficientemen-te grande para concretizá-la e de pressionar a multidão para que, de fato, a concretize.



Os líderes que interpretam as multidões, hábeis principal-mente em tornar claros e explícitos os sentimentos e pen-samentos que se encontram na multidão de forma obscu-ra e confusa.Os líderes que representam as multidões limitam-se a ex-primir apenas a opinião coletiva, de forma já conhecida e definida.

Figura 6: Tipos de líderes e liderados

Conforme podemos observar nas teorias, só há o verdadeiro lí-der quando os liderados estão dispostos a segui-lo espontaneamente para conclusão dos objetivos traçados pela organização. Do contrário, haverá apenas um chefe cuja aceitação nos tipos coercitivos e mani-pulativos tende ao fracasso e à frustração.

Covey (apud KICH e PEREIRA, 2011, p. 152), descreve as qua-lidades do líder:

Um líder para ser eficaz precisa: dirigir grupos diferentes ao bem comum, extraindo dos funcionários uma visão unificadora; ter senso de missão; fortalecer a organização ampliada, estabelecendo um sistema de valores, basea-do em princípios duradouros, nos quais serão apoiadas as tomadas de decisão; manter as linhas de comunicação abertas, fazendo com que as pessoas foquem no “nós” e não no “eu”; injetar” a mentalidade da abundância e não da escassez, passando a idéia de que, trabalhando juntos, todos têm a ganhar; encorajar a colaboração e



não a competição, através de sistemas que recompensem o trabalho em equipe; e ajudar todos os participantes a se concentrarem no que mais importa para a organização no momento.

A essa atitude positiva, o estudo da liderança adquire uma gran-de importância dentro do contexto das Diretorias do Tribunal de Jus-tiça, que busca como outras empresas, resultados satisfatórios para atender à população em seu seguimento. E para isso, a liderança pressupõe uma enorme integridade pessoal, para ser referência e in-fluência no comportamento de toda a sua equipe.

Assim sendo, os líderes precisam desenvolver habilidades e me-todologias que podem ser utilizadas para influenciar e inspirar efetiva-mente os membros de sua equipe, buscando oportunidades e práti-cas capazes de desenvolver nas pessoas ações de forma motivadora.


Ao fim dessa exposição, foi possível verificar que a liderança é um processo de interação que traz benefícios às diretorias, e ao servi-dor em particular, à medida que está associado a estímulos e incentivos que podem provocar a motivação para a realização da missão, da vi-são e dos demais objetivos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

De acordo com o tema pesquisado, restou claro que no campo das Diretorias, o servidor motivado demonstra um alto grau de dispo-sição para realizar seu trabalho, pois quando reconhece seu líder de maneira positiva, ocorre o processo de interação entre ambos, oca-sionando naturalmente o reconhecimento e aceitação da autoridade que o líder necessita para desempenhar seus objetivos.

Ademais, o tema é de atualidade incontestável e urge-se pre-mente, na medida em que crescem as demandas por serviços que compõem os conflitos no Poder Judiciário, pois de acordo com as te-orias analisadas, podemos perceber que não é a autoridade dos Dire-tores e Chefes dentro da estrutura da Secretaria do Tribunal de Justi-



ça que os fazem líderes, pois conforme Covey (apud KICH; PEREIRA, 2011, p. 150), “a despeito de ocuparem cargos de chefia, não exer-cem liderança, o máximo que conseguem é serem obedecidos por coação, ou por interesses particulares das pessoas a quem chefiam”.

Não podemos olvidar que existem variáveis importantes como salário, benefícios, ambiente seguro e saudável, bom clima organiza-cional etc. nas unidades do Poder Judiciário que devem ocorrer jun-tamente com o processo de motivação para que seja atingida a eficá-cia da liderança, facilitando e desenvolvendo o trabalho em equipe.

Com isso, concluímos que a liderança é um passo importante no processo de motivação, pois trará para a gestão de recursos huma-nos uma visão comprometedora e eficiente no resultado da missão proposta pela organização.

Referências

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O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que Devem Possuir os Magistrados no Desempenho de

Atividades Administrativas

Nelson José dos Santos Wanderley Horn Hülse

1 Introdução

Quando se pensa em Juiz, Magistrado, qual seja a imagem que vem à cabeça de qualquer um que faça a reflexão, normalmente se pensa em um cidadão envolto numa névoa de autoridade e rodeado por figuras de balanças e a Deusa da Justiça com os seus olhos ven-dados, debruçado sobre livros e processos, numa atividade solitária e reflexiva, buscando a melhor solução para o caso que se lhe apresen-ta. As imagens são relacionadas a julgamentos, à justiça, às decisões; com certeza essa é a essência da atividade.

Sabe-se que hoje, mais do que nunca, esse profissional do Di-reito é antes de tudo, um aplicador das leis; significa que o Estado, através de seu Poder de Legislar determina as regras que devem orientar a vida em sociedade e quando há conflito de interesses e de aplicação destas mesmas regras, faz-se necessário que alguém, isento de interesses e neutro ao conflito, diga com quem está a razão, ou melhor, quem está amparado pelo Direito. Esse é o papel do Magis-trado na sociedade: dizer o Direito.

Essa é a atribuição precípua de qualquer Magistrado, indepen-dente da especialidade e da área que atue, mas o objetivo principal de seu trabalho é pacificar a sociedade, resolvendo os conflitos de in-teresse, com aplicação da lei posta pelo Estado e que faça referência


O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que Devem Possuir os Magistrados no Desempenho de Atividades Administrativas

aos fatos ocorridos entre os litigantes, com o fim de que todos estejam em paz e que a sociedade conviva com harmonia e o mais tranquila quanto possível.

O que poucos pensariam ao refletir sobre a figura do Juiz de Direito é que ele realiza também funções de gestão, de administra-ção pública, que deve preocupar-se com edificações, servidores, orça-mentos, licitações, compras, planejamentos, ou seja, todas as funções que um Gestor Público realiza, pois quando estiver atuando em Co-marcas de Vara única, ou em Comarcas com mais Varas e ocupar a função de Diretor do Foro, será, sim, um administrador.

Pela estrutura atual de organização administrativa do Poder Ju-diciário dos Estados, o Juiz é o Administrador dos Fóruns e o Desem-bargador Presidente é o Gestor de todo o Poder Judiciário Estadual. Nesse caso, deve ele ter a competência necessária para realizar suas atribuições principais de julgador, mas também não pode descuidar--se da competência necessária para gerir, pois pode estar à frente de um fórum com uns poucos metros quadrados, dez ou vinte funcioná-rios, ou estar à frente de um prédio de milhares de metros quadrados, centenas de servidores e responsabilidade administrativa.

O Poder Judiciário brasileiro está dividido por atribuições pela Constituição Federal, relacionando esferas de jurisdição em que cada uma realiza atribuições para a prestação jurisdicional de forma espe-cífica, sempre obedecendo ao estipulado na Lei Maior. A distribui-ção de atribuições, tanto judicantes quanto administrativas, obedece a critérios que abaixo se relacionam para contextualização do que se objetiva no presente artigo.

A Justiça Eleitoral, que, como o próprio nome já determina, tem competência para processar e julgar conflitos específicos em matéria eleitoral, está organizada em Tribunal Superior Eleitoral, Tribunais Regionais Estaduais e Justiça Eleitoral, tratando-se de competência Federal, Estadual ou Municipal, conforme lei própria, de criação e di-visão de atribuições. A característica mais marcante, em termos admi-nistrativos, é que a Justiça Eleitoral não dispõe de quadro próprio de Magistrados, pois em todas as esferas de julgamento seus membros


Nelson José dos Santos e Wanderley Horn Hülse

são originariamente pertencentes a outros órgãos da Justiça e, por determinação superior, recebem funções eleitorais por período certo de tempo e remuneração especial para tal desempenho.

Para a resolução de conflitos relacionados à área trabalhista, tem-se a justiça especializada, distribuída entre o Tribunal Superior do Trabalho, os Tribunais Regionais do Trabalho e as Varas do Trabalho, sendo que possui quadro próprio de julgadores, carreira própria, bem como o acesso através de concurso público específico. Sua atribuição foi ampliada pela Emenda Constitucional n. 45, mas pode-se afirmar que tem como objeto de julgamento ações que envolvam relações de trabalho e alguns outros temas relacionados. Nas questões adminis-trativas internas não se adentrará, tendo em vista que sua organiza-ção difere em muito da Justiça Estadual, que será o escopo principal do presente artigo.

Há que se considerar a Justiça Militar, que tem atribuições espe-cializadas no trato das questões envolvendo os membros das forças mi-litares, estruturadas e organizadas para o atendimento desta matéria, tanto nos Estados-membros da federação quanto no âmbito Federal. Apenas se registre que nos Estados em que o efetivo não somar um mí-nimo de vinte mil membros, não haverá Tribunal Militar, caso em que os recursos serão julgados pelos Tribunais de Justiça Estaduais.

A Justiça Federal, estruturada a partir de Varas Federais, Tribu-nais Regionais Federais e Superior Tribunal de Justiça, tem como mis-são o processamento e julgamento das ações em que a União figurar num dos polos da disputa, seja como parte ativa, seja como parte passiva da ação. A Justiça Federal não está presente em todas as ci-dades e comarcas do país, caso em que as suas atribuições serão de-legadas às Varas da Justiça Estadual e os Recursos serão encaminha-dos aos Tribunais Regionais Federais, localizados um em cada uma das cinco regiões do País.

Considerando-se o exposto, percebe-se que há ainda uma gama imensa de matérias jurídicas que não estão relacionadas às atribui-ções dos órgãos julgadores apontados acima; a isso se convencionou chamar de matéria residual, e para isso, necessária é a existência de



uma competência residual, ou seja, todas as demais matérias jurídicas não tratadas pelos órgãos acima citados serão julgadas pela Justiça Estadual Comum, que foi o órgão encarregado pela Constituição Fe-deral de 1988 de ser responsável pelo trato de toda a matéria não especializada.

Há nesse caso uma gama de matérias que podem ser a esta jus-tiça distribuídas e que demandam uma estrutura maior e todos os re-cursos disponíveis para fazer frente à demanda que se apresente. Esta esfera de justiça está estruturada em todos os Estados da Federação e compõe-se da Justiça de primeiro grau, localizada nas Comarcas, que podem abranger um ou vários municípios, dependendo para isso da lei de divisão e organização judiciária de cada um dos Estados da Federação.

Tratando-se da competência recursal, o que é comum a todos os Estados é a existência do Tribunal de Justiça Estadual, que também tem algumas matérias originárias, ou seja, aquelas em que as ações já iniciam no próprio Tribunal, considerando-se para isso, normalmente, comando da Constituição Federal ou das Constituições Estaduais.

Portanto, a Justiça Estadual dos Estados funciona com um Tri-bunal de Justiça localizado na capital dos Estados-membros da Fe-deração, onde funciona a esfera recursal principal dessa entrância da Justiça; e, as Varas de Julgamento, localizada nas Comarcas, sejam elas compostas de apenas um município, ou de vários, onde as ações de primeira instância de julgamento têm o primeiro contato com o Poder Judiciário.

Em Santa Catarina, o Tribunal de Justiça do Estado tem sede em Florianópolis, cento e onze comarcas que atendem todo o território do Estado e uma Câmara de Julgamento Regional localizada na cidade de Chapecó. Quanto à força julgadora, conta o Poder Judiciário de Santa Catarina com sessenta cargos de desembargador, trinta cargos de juiz substituto de segundo grau e trezentos e noventa e sete juízes, distribu-ídos em comarcas de entrância inicial, final e especial, com atribuições determinadas pela lei de divisão e organização judiciária.



Nas questões administrativas, o Tribunal de Justiça tem na fi-gura do Desembargador Presidente o seu mandatário maior, que é escolhido dentre os desembargadores, através de eleições para man-datos de dois anos. Nas Comarcas, a função administrativa dos fo-ros fica ao encargo de um dos Magistrados, preferencialmente o mais antigo da Comarca, para mandato de dois anos, quando assume a função de Diretor do Foro. Se a comarca é de Vara única, ou seja, com apenas um Magistrado, certamente esse será o Diretor do Foro. Há que se fazer a observação de que os Juízes com atribuições ad-ministrativas nas comarcas desempenham estas cumulativamente às funções judicantes.

Exatamente aqui está o mote do estudo que se pretende rela-tar neste artigo, pois é de conhecimento de todos que o Magistrado, para assumir as suas funções judicantes, passa por rigoroso processo de seleção, através de concurso público de provas e títulos, onde to-das as matérias de competência da Justiça Estadual lhe são cobradas, através de aferições de várias maneiras, com questões objetivas das várias áreas jurídicas, e questões subjetivas com casos para os quais terá que redigir sentenças ou formular respostas que lhe exigem co-nhecimento técnico para o desempenho das funções de julgador.

Nesse contexto, conclui-se que o Magistrado que passou no concurso, tomou posse e assumiu as funções tem o conjunto de com-petências para o desempenho desse mister.

Conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para ser julga-dor lhe são aferidas, exigidas e, portanto, pode-se concluir que está pre-parado para realizar as tarefas que se lhe apresentarem, mas caso ainda possua deficiências, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, através da Academia Judicial, presta serviço relevante de capacitação e aperfeiço-amento daqueles que estão em início de carreira, mormente nos dois primeiros anos, quando estão em fase de vitaliciamento.

A questão que se propõe como objetivo geral do presente traba-lho é saber se os Magistrados, tanto os que estão em início da carrei-ra, nas comarcas de Vara única, quanto os de comarcas de entrância final ou especial, onde há várias unidades de julgamento e mais de



um Magistrado, quando no desempenho das funções administrati-vas, possuem a competência necessária para realizá-las com a mesma qualidade que o fazem na função judicante.

Justifica-se exatamente pelo entendimento de que para a ativi-dade principal, judicante, todos estão tecnicamente preparados, são bacharéis em Direito, a grande maioria com cursos de especialização, mestrados, doutorados, experiência profissional e vivência no meio, portanto, efetivamente preparados para julgar.

Já a atividade de administrador exige, em outros setores, que seja realizada por profissional formado em Administração, com espe-cializações, mestrados, doutorados específicos para a área para a qual esteja mais voltado, sejam os recursos humanos, sejam as atividades de finanças, de infraestrutura, logística, planejamento, e tantas outras relacionadas ao bem gerir. No setor público, hoje, mais do que nun-ca, a complexidade e a especificidade das atividades exige profissio-nais preparados para esse desempenho ser de qualidade e apresen-tar resultados.

Os objetivos específicos estão relacionados a realizar, através da pesquisa, uma relação das competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes que compõem as características do julgador; verificar quais são as exigências para que seja um bom Magistrado. Pesquisar as competências, conhecimentos, habilidades e atitudes do administrador público; verificar as boas qualidades para ser adminis-trador de capacidade, que traga resultados para a organização. Tra-çar um comparativo entre os dois conjuntos; e verificar a possiblidade de convivência desses dois conjuntos de competências, numa mesma pessoa, ou os possíveis antagonismos que essas características pos-sam apresentar.

Por fim, em considerações finais, sugerir ao Poder Judiciário de Santa Catarina, possibilidades para a melhor condução da gestão voltada ao cumprimento da sua missão, tendo na visão a orientação necessária para o cumprimento de seu planejamento estratégico.



O trabalho se realiza com pesquisa bibliográfica, de onde se re-tiram os conceitos e as convenções sobre o tema aqui relatado, utili-zando-se de comparativos com a iniciativa privada, vez que há pouco material que trate desse assunto de forma específica como o que se busca. Como método de pesquisa, pode-se dizer que foram utilizados dois principais: o método comparativo, no qual se investigam dois fe-nômenos para identificar semelhanças e diferenças entre eles; e tam-bém se pode identificar no trabalho, a utilização do método indutivo, pois a partir de identificar as partes de um fenômeno se busca a pos-siblidade de uma conclusão geral.

2 Competência

Quanto se está tratando com termo equívoco, ou seja, aquele sobre o qual se apresenta mais de um significado, há a necessidade de convencionar um conceito dentre os existentes, para ser a base sobre a qual o trabalho se desenvolverá; portanto, primeiro o do Di-cionário Eletrônico Aurélio (1999):

Competência: [Do lat. tard. competentia.] S. f. 1. Facul-dade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribu-nal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões. 2. Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilida-de, aptidão, idoneidade. 3. Oposição, conflito, luta. 4. E. Ling. Conhecimento linguístico, parcialmente inato e parcialmente adquirido, que permite a um indivíduo falar e compreender a sua língua. [Cf., nesta acepç., desempe-nho (5).] u Competência comunicativa. 1. E. Ling. Co-nhecimento que têm os membros de uma comunidade linguística (q. v.) das regras que tornam o uso linguísti-co adequado às diferentes situações sociais; competên-cia pragmática. u Competência pragmática. E. Ling. 1. Competência comunicativa. u À competência. 1. À por-fia, à compita.



No aspecto jurídico o termo competência é utilizado para de-monstrar que na esfera da jurisdição cada um dos órgãos pode apre-ciar e julgar, atribuindo validade às decisões tomadas e obrigando as partes ao nela contido. Já em Direito Administrativo ao referenciar--se competência, trata-se da atribuição determinada por lei para que cada órgão de governo possa realizar determinadas tarefas e atribui-ções também previstas em lei, sendo que há necessidade de respeitar--se esses limites de atuação previstos, sob pena de invalidade do ato praticado fora desses parâmetros. Ainda dá para considerar compe-tência como a faculdade que cada indivíduo dispõe de exercitar direi-tos ou de agir para buscar proteção aos seus direitos.

De Plácido e Silva, no Vocabulário Jurídico (2002, p. 186), as-sim define competência:

Derivado do latim competentia, de competere (estar em gozo ou no uso de, ser capaz, pertencer ou ser próprio), possui, na técnica jurídica, uma dupla aplicação: a) tanto significa a capacidade, no sentido de aptidão, pela qual a pessoa pode exercitar ou fruir um direito; b) como signifi-ca a capacidade, no sentido de poder, em virtude do qual a autoridade possui legalmente atribuição para conhecer de certos atos jurídicos e deliberar a seu respeito.

Considerando o objetivo geral da pesquisa, relacionado ao trato administrativo da função de Magistrado, deixam-se de lado as definições jurídicas e parte-se para o campo da Administração, sen-do então esta a visão que deve acompanhar o desenvolvimento do presente trabalho. Dos vários conceitos apresentados pelo dicionário, pode-se tomar como indicador o que se refere à Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; pois é disso que se vai tratar aqui, ou seja, da capacidade que al-guém, no caso um Juiz de Direito, tem de realizar determinada tarefa, ou um conjunto delas, especificamente, atividades administrativas, de gestão; porém é certo que apenas esse conceito não é suficiente para



o aqui proposto; há que se valer também do conhecimento dos dou-trinadores, dos doutos da Administração.

Na esfera de estudos da administração, ao se tratar de capa-cidade, vários são os modos de conceituar o termo e vários são os métodos de apurar se alguém possui competência ou não. Veja-se o seguinte texto:

No fim da Idade Média, a expressão “competência” era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia res-peito à faculdade atribuída a alguém ou a uma institui-ção para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimen-to social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde, com o ad-vento da Administração Científica, passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1970) já aler-tava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressal-tando que a procura pelos “competentes” excedia a ofer-ta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades neces-sárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especifica-ção do cargo. (PIRES, 2005, p. 13).

Competência no sentido de exigência para o profissional de-sempenhar suas atribuições, considerando-se essa perspectiva, nada mais seria do que o conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam o profissional para a execução de suas tarefas (PIRES, 2005), o que, com o devido respeito, parece ser a forma utilizada ain-da hoje pelo Poder Judiciário, sob os aspectos da orientação taylo-rista, ou seja, exige-se apenas o conhecimento técnico da função de



julgador que será desempenhada pelo Magistrado, sem preocupar-se com outros aspectos, para realizar as seleções e, em alguns Tribunais, as capacitações aplicadas aos Magistrados.

Desde os anos setenta do século passado até os dias atuais, o mundo mudou muito, as relações de trabalho ficaram mais comple-xas, as exigências das organizações, públicas ou privadas, para a con-tratação e manutenção de empregados modificaram-se juntamente com todo o restante; com isso, aumentaram-se as exigências e, por isso mesmo, não é mais possível que se busque apenas qualificações técnicas; conhecimentos da função considerados isoladamente, já não são suficientes para o desempenho exigido e o atingimento dos resultados que todas as entidades públicas ou privadas precisam al-cançar.

A iniciativa privada começa antes dos órgãos públicos, mas a exigência de recrutar considerando-se a competência, também deve chegar aos entes de governo; se ainda não ocorreu, vai acontecer, pois a sociedade também está a cada dia mais a exigir resultados, portanto, não há como se ignorarem os avanços, tanto na prática, quanto na perspectiva das teorias e das formas de encarar as concei-tuações. Nesse caso, o conceito de competência também evoluiu e deixou de ser considerado competente apenas o detentor de qualifi-cação técnica para realizar alguma atividade; exige-se algo mais.

De Pires (2005, p. 13), colaciona-se a seguinte afirmação:

Em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só conhecimentos e habilida-des, mas também aspectos sociais e atitudinais. Algumas concepções, então, começaram a valorizar a atitude como maior determinante da competência. Zarifian (1996), por exemplo, ao definir competência, baseia-se na premissa de que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é pos-sível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. Para esse autor,



competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado]... ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” (Ibid.), que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpre-endentes e de natureza singular.

As exigências da sociedade, no mundo da iniciativa privada, significam mais competidores, competidores mais qualificados, consu-midores seletivos, legislações mais severas e outros tantos aspectos de um mundo atual, globalizado e selvagem que não perdoa erros e leva à extinção empresas que não tiverem competência para fazer frente a estas demandas. Há que se levar em conta, então, conhecimento técnico e habilidade para realizar as tarefas, mas agrega-se a esses, a exigência de comportamentos, ou seja, atitudes que sejam favoráveis ao desempenho desejado e, principalmente, ao atingimento dos re-sultados esperados.

Nas organizações de governo, há da mesma forma, exigências atuais que obrigam à competência organizacional e individual, pois certamente não se chegará àquela sem que estes apresentem tal ca-racterística. Ser competente, ter competência é exigência para o agen-te público, seja um simples servidor administrativo, seja ele um Magis-trado, executando tarefas de jurisdição ou de administração.

Pires, (2005, p. 14), citando Durando (2000), Nisembaum (2000) e Santos (2001), traz a nova conceituação de competência, considerando a complexidade atual das exigências que se apresen-tam:

Sob esta perspectiva, que parece ter aceitação mais am-pla tanto no meio acadêmico como no ambiente empre-sarial, “competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional. (Destaques do autor).



Não é outro o pensamento de Fleury e Fleury (2001, p. 19), que assim se manifestam, citando Parry (1996), ao afirmar que tal definição é comumente utilizada pelos profissionais de Recursos Hu-manos:

conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes, que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a com-petência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treina-mentos.

Este, portanto, será o conceito convencionalmente utilizado nes-te artigo e que será detalhado para a melhor compreensão do que se quer, ou seja, a competência do Magistrado, quando no desen-volvimento das atividades administrativas. Deve-se então descrever, dentro do conceito, o significado de cada um dos termos que o com-põem, tendo assim um melhor esclarecimento do que seja o conceito como um todo. Nos itens abaixo, descreve-se conhecimento, habili-dade e atitude e na sequência realiza-se a adequação disso com as atividades desenvolvidas na gestão pública.

Conhecimento

O ser humano diferencia-se dos demais seres que habitam o pla-neta Terra por uma série de características que lhe são únicas, entre elas a possibilidade de apropriar-se de saberes e comunicar-se com condições de transmitir esses saberes a outros seres humanos. O co-nhecimento tem relação com essa possibilidade e realmente diferencia o homem, pois a partir desta característica ele pode transmitir os sabe-res de geração para geração e principalmente ir acumulando informa-ções, causando com isso desenvolvimento e melhores aplicações.

Do dicionário Aurélio Eletrônico (1999) pode-se buscar o que significa o verbete conhecimento, que assim está:



[De conhecer + -imento.] S. m. 1. Ato ou efeito de co-nhecer. 2. Ideia, noção. 3. Informação, notícia, ciência. 4. Prática da vida; experiência. 5. Discernimento, critério, apreciação. 6. Consciência de si mesmo; acordo. 7. Pes-soa com quem travamos relações. 8. Econ. Documento representativo de mercadoria depositada ou entregue para transporte, e que, se endossado, pode ser negociado como título de crédito. [ V., nesta acepç.: conhecimento de carga e conhecimento de depósito.] 9. Filos. No sen-tido mais amplo, atributo geral que têm os seres vivos de reagir ativamente ao mundo circundante, na medida de sua organização biológica e no sentido de sua sobrevi-vência. 10. Filos. Processo pelo qual se determina a rela-ção entre sujeito e objeto. [Cf., nesta acepç., a posteriori, a priori, objeto (9), sujeito (13) e teoria do conhecimen-to.] 11. Filos. A apropriação do objeto pelo pensamento, como quer que se conceba essa apropriação: como defi-nição, como percepção clara, apreensão completa, análi-se, etc. 12. Filos. A posição, pelo pensamento, de um ob-jeto como objeto, variando o grau de passividade ou de atividade que se admitam nessa posição.

Para as organizações, um colaborador que conheça as técni-cas de realização das atividades, que conheça a forma de fazer os produtos, que conheça o funcionamento da empresa, que conheça a organização como um todo, é realmente uma necessidade. O co-nhecimento está relacionado ao saber que o indivíduo acumula ao longo de sua vida, informações conquistadas nos bancos acadêmicos, informações adquiridas pela experiência de vida, social e profissional, enfim, todas as coisas que o cidadão sabe e que fazem parte de sua individualidade são de suma importância para o seu desempenho dentro de sua organização.

O saber é o conhecimento, que cada indivíduo apresenta em sua memória e que carrega consigo quando de sua atuação profissio-nal, portanto, não se pode imaginar alguém que não faça uso do que conhece para a realização de suas atividades e aí pode-se relacionar



vários tipos de saberes, conhecimentos necessários para o bom de-sempenho pessoal e organizacional.

De Pires (2005, p. 17) traz-se a seguinte informação:

De acordo com Durand (2000), o conhecimento corres-ponde a uma série de informações assimiladas e estrutu-radas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mun-do”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da informa-ção, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados. Se-gundo esses autores, dados são séries de fatos ou eventos isolados. As informações são dados que, percebidos pelo indivíduo, têm significado e relevância. Por fim, os conhe-cimentos são conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um esquema preexis-tente, causando impacto sobre seu julgamento ou com-portamento. Essa dimensão, para Bloom e outros (1979) e Gagné e outros (1988), representa algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a alguma coisa arma-zenada na memória da pessoa.

Os conhecimentos adquiridos pelo indivíduo e por ele utiliza-dos quando na sua atuação dentro de sua organização profissional fazem a diferença em termos de conquista de resultados; somados os conhecimentos pessoais, adquire-se um conhecimento coletivo e que impulsiona a organização na realização de seus objetivos institu-cionais. Na iniciativa privada isso resulta em lucro e valorização; no campo das atividades públicas resulta em presteza no atendimento de suas funções e satisfação de seus usuários.

Habilidade

Os autores afirmam que habilidade é o saber fazer, ou seja, é o conhecimento em ação. Apenas saber não é suficiente; o conheci-mento precisa ser colocado em movimento para tornar-se utilidade.



Novamente faz-se uso do Dicionário Aurélio (1999) para melhor en-tender o termo em tela:

Do lat. habilitate. Qualidade de hábil. Notável desempe-nho e elevada potencialidade em qualquer dos seguintes aspectos, isolados ou combinados: capacidade intelectual geral, aptidão específica, pensamento criativo ou produti-vo, capacidade de liderança, talento especial para artes, e capacidade psicomotora.

Existem muitos tipos de habilidades, mas através delas o ho-mem adquire proveito; e as utilidades possíveis a partir de suas uti-lizações trazem progresso, lucros e atingimento de resultados. Pode--se pensar em habilidades eminentemente intelectuais, como resolver equações de álgebra, programar um computador para que faça deter-minada atividade; organizar, planejar, são habilidades que auxiliam as organizações em todos os aspectos. Não se pode descuidar tam-bém de habilidades para as quais se exige destreza manual, pois as-sim é a habilidade do cirurgião, do artesão do artista.

No setor público a habilidade, o saber fazer, muitas vezes está relacionada com o atendimento ao público em suas exigências, as-pectos voltados ao cumprimento das leis, na prestação de serviços de utilidade e na realização de atividades que atendam ao objetivo de realizar o bem-estar social e comunitário. Por esses motivos, o agente público, além de conhecer a sua atividade, precisa necessariamente saber fazer, ou seja, transformar os seus conhecimentos em atividades úteis para a população em geral.

A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo (GAGNÉ et al., 1988) ou à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar co-nhecimentos e utilizá-los em uma ação (DURAND, 2000). Segundo Bloom e outros (1979), a definição operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo pode buscar, em suas experiências anteriores, conheci-



mentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de técnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer. As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações – por exemplo, em uma conversação ou na realização de uma operação matemática –, e como motoras ou mani-pulativas, quando exigem fundamentalmente uma coor-denação neuromuscular, como na realização de um de-senho ou na escrita a lápis, por exemplo (BLOOM et al., 1979 e GAGNÉ et al., 1988 apud PIRES, 2005, p. 17).

Voltando-se no tempo, percebe-se que até a década de oitenta ou início dos anos noventa do século passado, a Administração esta-ria satisfeita no quesito competência, analisando apenas os dois crité-rios acima descritos, ou dimensões, como gosta de mencionar parte da doutrina, porém, como já referido anteriormente, dada a comple-xidade do mundo moderno e as exigências das organizações, neces-sário agregar-se ao conhecimento o saber e a habilidade, o saber fa-zer; há uma terceira característica para que o termo fique completo e atenda às demandas atuais, ou seja: é necessário ir além e buscar o profissional que conhece, tem habilidade, mas acrescenta a atitude, como o querer fazer.

Atitude

Querer fazer, sem dúvida nenhuma há uma interdependência dos três aspectos que formam a competência de um indivíduo, pois saber, ter conhecimento é o ponto de partida para que seja possível a exe-cução de qualquer atividade. Ter a informação necessária para fazer; o saber fazer, ou seja, possuir a habilidade necessária para colocar o conhecimento em prática também tem relevância no desempenho de qualquer tarefa, mas o querer fazer, significado mais simples de atitude, é essencial para que tudo vire ação, que seja útil e aplicável.

Nesse conceito estão agregados outros termos, como motiva-ção, vontade, trabalho no sentido de ação, de execução, de transfor-



mar teoria em prática. Pires (2005, p. 17) refere-se ao termo atitude como sendo:

terceira dimensão da competência refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagné e outros (1988) comentam que atitudes são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Segun-do esses autores, as pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos even-tos mais que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição em relação à adoção de uma ação específica. Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, a uma emoção ou a um grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer.

A vontade de fazer, a atitude de realizar, é o combustível para as realizações, pois algum servidor público ou o empregado de uma em-presa privada pode ser o detentor de todo o conhecimento necessário à execução de sua atividade, pode ter toda a habilidade necessária para a atribuição que lhe compete, mas esta não será efetivada se ele não apresentar o querer fazer, a vontade, partir concretamente para a ação e assim agir.

Os aspectos sociais de interesse e motivação estão relacionados às características pessoais do indivíduo e não se pode obrigar alguém a querer alguma coisa. Funcionários munidos de conhecimentos, ha-bilidades e que demonstrem atitudes em relação à busca pelos resul-tados institucionais é o que se quer em qualquer organização nos dias atuais e o que se deve considerar como competência, tanto na hora de recrutar, avaliar ou manter os recursos humanos em qualquer tipo de atividade.



Conhecer, saber; ter habilidade, saber fazer; atitude, querer fa-zer é igual à competência, mas isso por si só não determina nada; precisa-se verificar ainda, para os efeitos do estudo que se quer, o que se deve conhecer, que habilidade se deve apresentar e que atitu-des são as necessárias para se considerar a competência do Magistra-do. Isso é o que se busca no estudo a partir dos próximos itens.

3 A competência do julgador

Que o Magistrado desempenha, ao longo de sua carreira no Po-der Judiciário as funções de julgador e de administrador é fato conhe-cido, comentado por Lenza (2010, p. 398), que assim se manifesta a respeito do tema:

A teoria da “tripartição dos Poderes”, exposta por Mon-tesquieu, foi adotada por grande parte dos Estados Mo-dernos, só que de maneira abrandada. Isso porque, diante das realidades sociais e históricas, passou-se a per-mitir maior interpenetração entre os poderes, atenuando a teoria que pregava uma separação pura e absoluta dos mesmos. Dessa forma, além do exercício das funções típicas (predominantes), inerentes e ínsitas à sua na-tureza, cada órgão exerce outras funções atípicas (de natureza típica de outros órgãos). [...] Judiciário. Função típica. Julgar (função jurisdicional), dizendo o direito no caso concreto e dirimindo os conflitos que lhe são leva-dos, quando da aplicação da lei. Função atípica. Natureza legislativa: regimento interno de seus tribunais (art.96, I, “a” da Constituição Federal). Natureza Executiva: Ad-ministra, v.g., ao conceder licenças e férias aos magistra-dos e servidores (art. 96, I, “f” da Constituição Federal). (sem grifos no original).

Para o desempenho da primeira tarefa, qual seja a função típica jurisdicional, o grupo de conhecimentos, habilidades e atitudes que deve apresentar o Magistrado está relacionado a atividades eminen-



temente individualizadas, até mesmo egoísticas, poder-se-ia afirmar, pois ligadas à exigência de independência no julgamento, à imparcia-lidade e à necessidade de não se deixar, o Magistrado, influenciar por outras impressões, a não ser àquelas provindas do conjunto probató-rio apresentado no processo, que resultará na sua convicção formada por seu sentir a respeito de quem está tutelado pelo direito, conside-rando as provas carreadas aos autos.

Apreendendo da lição de Fleury e Fleury (2001, p. 188), para bem desenvolver o seu mister, o Magistrado deve apresentar as ca-racterísticas de saber agir, saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir, saber comunicar, saber desenvolver-se. Todas es-sas qualidades estão relacionadas à definição de competência apre-sentada no trabalho acima citado, mas uma vez referenciadas estas qualificações pessoais ao Magistrado, conclui-se que o ato de julgar é por demais complexo e de grande relevância social, porém solitário, essencialmente solitário, pois do seu sentir individualizado e pessoal nasce a peça processual necessária e definitiva para a resolução do processo, qual seja, a sentença.

Todos os conhecimentos técnicos da função de juiz, necessá-rios ao seu objetivo final de pacificar a sociedade, distribuir a justiça e cumprir a função jurisdicional do Estado estão ligados à ciência do Direito e por ela o Magistrado é preparado, treinado e desenvolve-se, através da educação formal e continuada, de sua experiência social e profissional, participando de um processo de aprendizagem sem fim, que começa nos bancos escolares, passa pela Universidade e conti-nua por toda a carreira, sejam em cursos de pós-graduação, sejam em capacitações realizadas pela organização a que pertence.

4 A competência do administrador

O Magistrado é um Agente Público que desempenha missão dupla e para o desempenho da sua segunda tarefa, ou seja, a função de gestor público, exige-se dele conhecimentos, habilidades e atitudes diversas daquelas que dizem respeito à atribuição típica que realiza. O



Julgador, ao executar também atribuições de gestor não pode despir--se do seu mister principal, mas precisa, sim, acrescentar às suas com-petências outros conhecimentos, habilidades e atitudes que sejam transformados em capacidade de administrador público.

O que se vê na maioria dos casos é a improvisação, ou seja, indivíduos com aquele conjunto de competências voltado para a mis-são de julgadores, serem lançados à própria sorte no desempenho da função de gestão, sem que lhes sejam proporcionados conhecimen-tos, habilidades e atitudes de gestor. Disso resultam algumas possibi-lidades: ou se tem um péssimo administrador, ou o Magistrado se vê obrigado a adquirir o necessário para seu próprio desempenho no decorrer do trabalho.

Na realidade acaba acontecendo um “aprender fazendo”, um adquirir mais da experiência do que de algum treinamento, capaci-tação ou educação formal, voltados para a gestão pública. O proble-ma é que, com isso, tem-se improviso, amadorismo e, como acontece nesses casos, ocorre também muito do que se pode chamar de “errar fazendo”, ocasionando as mais variadas perdas para o erário públi-co, pois se desperdiça mão de obra, recursos financeiros, tempo e, principalmente, há descontentamento de usuários com a qualidade do serviço prestado.

Nos concursos públicos para o cargo de Juiz de Direito, início da carreira da maioria dos Magistrados, (não todos, porque alguns mem-bros dos Tribunais pertencem ao quinto constitucional e não presta-ram concurso público para o cargo de Juiz), lhes é exigido um enor-me leque de competências voltadas à sua função principal, e logo no início da carreira, ainda como Juízes Substitutos, o Magistrado recém--aprovado no concurso público já precisaria desempenhar o papel de gestor público, de ordenador de despesas e de administrador, apenas tendo contato com isso tudo exatamente no momento em que se via na condição de Diretor de Foro de alguma Comarca do interior do Estado.



O gestor público deve ser movido por outra plêiade de com-petências, relacionadas à ciência da Administração e que, segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188), define-se assim:

Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O que significam os verbos expressos neste conceito? O quadro a seguir (inspirado na obra de Le Boterf) propõe algumas defini-ções. Saber agir, saber o que e porque faz, saber julgar, escolher e decidir. Saber mobilizar recursos. Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. Saber comunicar. Compreender, trabalhar, transmitir informações, conheci-mentos. Saber aprender. Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver--se. Saber engajar-se e comprometer-se. Saber apreender, assumir riscos. Comprometer-se. Saber assumir respon-sabilidades. Ser responsável, assumindo os riscos e con-seqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido. Ter visão estratégica. Conhecer e entender o negócio da organização, o se ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

As atribuições são de complexidade reconhecida pela ciência da Administração e o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o administrador exigem dele condições que o permi-tam encaminhar-se ao encontro de pessoas, motivá-las; e deve ter a capacidade de bem comunicar-se, possuir meios para compreender as dificuldades, as necessidades de treinamento; deve ser o condutor e o orientador para que aqueles que com ele trabalham possam ultra-passar os seus próprios limites de conhecimento e capacidades, ou, no mínimo, deve o administrador competente ser sensível para enten-der que os seres humanos são dotados de qualidades e fraquezas.

O administrador público precisa de capacidade para trabalhar em equipe, mas não como mero membro da equipe; precisa, sim, ser



o seu líder, fazer o trabalho de condutor do grupo de pessoas da orga-nização, fazer com que haja produtividade, objetivo final de qualquer organização, seja pública ou privada. Nesse campo do conhecimen-to humano não dá para fazer improvisações; é preciso conhecimento formal, treinamento, desenvolvimento e um processo de aprendiza-gem continuado que leve em consideração os avanços das ciências e as mutações da sociedade.

Ao comentar em seu artigo Construindo o Conceito de Compe-tência, na página 186, Fleury e Fleury (2001) assim se manifestam:

O conceito de competência, que emerge da literatura francesa dos anos 90, procurava ir além do conceito de qualificação. Zarifian (1999) foca três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações: A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma impre-vista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capa-cidade rotineira de assegurar auto-regulação; isto implica que a competência não pode estar contida na pré-defini-ções da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho.

Percebe-se que a realidade se apresenta para o administrador exatamente como bem lecionou o artigo citado, pois as situações que extrapolam a rotina, que saem da contumácia do dia a dia, requerem posicionamentos e decisões do gestor organizacional que lhe exigem competência e capacidades específicas e complexas.

Ainda considerando o aprendizado encaminhado pelos profes-sores mencionados, relacionado à competência, colhe-se do texto:

Comunicação: comunicar significa compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre os obje-tivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão. Serviço: a noção de serviço, de atender a um



cliente externo ou interno da organização precisa ser cen-tral e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e ro-tineiro. (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).

Por todas estas afirmações pode-se constatar facilmente que há clara diferença de exigências para o desempenho eficiente e eficaz de uma e de outra atividade a que se submete o Magistrado, quando na condição de julgador ou quando desempenha o grupo de atividades relacionadas à gestão pública.

5 Um possível antagonismo

A percepção do contexto leva a pensar que, o mesmo conjun-to de conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais à atividade de julgamento, em uma análise perfunctória, talvez seja obstáculo ao bom desempenho da atribuição de gestão, dito isso sem pensar em desqualificar ou diminuir o bom conceito de que gozam e merecem os Magistrados, mas focando-se o olhar para o conjunto de atribui-ções e, bem assim, o conjunto de capacidades que se faz necessário para cada prática separadamente considerada.

Ora, se o olhar se volta às atividades de gestão, percebe-se fa-cilmente que são eminentemente de equipe, ou seja, o Magistrado necessita saber agir, saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir, saber mobilizar recursos, criar sinergia e mobilizar recursos e competências, saber comunicar, compreender, trabalhar, transmitir in-formações, conhecimentos, saber aprender, trabalhar o conhecimento e a experiência, rever, modelos mentais; saber desenvolver-se, saber engajar-se e comprometer-se, saber empreender, comprometer-se, sa-ber assumir responsabilidade, assumir riscos e consequências de suas



ações, ter visão estratégica, conhecer e entender o negócio da orga-nização, o seu ambiente, identificar oportunidades e alternativas; re-sumindo, necessita saber e praticar todas as atividades relacionadas à gestão em seu contexto o mais amplo possível.

Constata-se aí uma possível dicotomia, um desencontro das competências necessárias, ou ao menos, uma carência de competên-cias. Justifica-se analisando que para a atividade de julgador, ocu-pação principal do Magistrado, eminentemente solitária como dito alhures, ele foi preparado academicamente, existe uma preparação prévia, há uma verdadeira cultura organizacional que o encaminha para um bom desempenho das atribuições que lhe são apresentadas, para que individualmente possa produzir com qualidade, resultando numa alta produtividade da organização como um todo.

Justifica-se a afirmação de ser uma atividade individualista até pela forma como os atos judiciais são comunicados, ou seja, o Juiz ao manifestar-se no seu atuar diário trabalha com a comunicação escrita ou verbal sempre em primeira pessoa do singular – são exemplos, “recebo” ou “decido” –, valendo-se da autoridade processual que é, cumprindo exatamente o que deve ser o objeto de seu trabalho: resolver os casos que lhe são apresentados, decidindo e ordenando para que sua decisão se faça valer.

A moderna administração não mais admite a figura do chefe que manda, que fala e escreve em primeira pessoa do singular, or-denando e mandando os seus subordinados de forma distante e au-toritária; hodiernamente é necessária a figura do líder, daquele que ocupa cargos de hierarquia superior, mas que se engaja nas ativida-des, utiliza linguagem sempre de forma a chamar a equipe para o trabalho, colocando-se como membro do time e aderindo aos com-promissos e metas.

Para a atividade de administrador exige-se uma boa quantidade de competências voltadas às tarefas de equipe, de planejamento, de organização de visão estratégica, de liderança sobre pessoas e de de-sempenho organizacional, características estas que devem ser encon-tradas nas pessoas que se prepararam para essa função. A formação



na área da Administração prepara o indivíduo para essas exigências que ele encontrará na vida profissional, porém os advindos da área jurídica, e especialmente os que exercem uma função judicante, não têm, pelo menos em termos acadêmicos, essa formação.

Pode-se pensar que, já que o Magistrado está ocupando um cargo relacionado à gestão pública, para fazer com que o conjunto de competências administrativas fosse agregado ao conhecimento técni-co jurídico, seria necessário que cada Juiz buscasse agregar conheci-mentos e realizasse essa preparação, individualmente, para só depois de seu esforço, assumir as atividades e poder realizá-las com qualida-de. Infelizmente não é isso que acontece na prática.

Primeiramente o Magistrado não tem a obrigação de estar pre-parado para isso, pois as exigências para o concurso são da esfera jurídica; depois, ele está em plena atividade judicante, não há na sua agenda, na maioria dos casos, tempo para fazer uma reciclagem na sua própria área; assim, seria exigir muito que ele fosse fazer uma preparação para ser administrador. Então acaba por acontecer que o Magistrado aprende, através de seu esforço, as técnicas voltadas ao exercício da administração da coisa pública, ou pela frequência a cur-sos preparatórios ou pela experiência profissional adquirida e por co-nhecimentos agregados às qualificações pessoais.

Mas percebe-se a possibilidade de antagonismo, ou um desen-contro de capacidades exatamente pela diferença de atividades, pela especificidade de cada área de atuação: se ao julgar a ideia é que o Magistrado seja inflexível aos reclamos das partes e se atenha às provas carreadas aos autos; na atividade Administrativa ele deve ser flexível na condução dos recursos humanos, no sentido de atender às necessidades e características pessoais de cada servidor, para utilizar a pessoa certa no lugar certo e assim conseguir melhores resultados para a instituição e certamente uma melhor qualidade de vida para o funcionário.

Na maioria das vezes, o saber e o saber fazer técnico da função de julgar deve estar relacionado ao rigor da lei e a sua aplicação não está à mercê da criatividade do Magistrado, ao contrário, este está



submisso à vontade da lei e deve cumpri-la literalmente. Já o Admi-nistrador, em seu saber e saber fazer, no momento de planejar, resol-ver problemas e ordenar despesas, deve ter como uma das suas atitu-des valer-se da criatividade, pois deve inovar, deve buscar caminhos alternativos e formas de realizar diversas para conseguir resultados diferentes e melhores.

Aponta-se, portanto, a título de exemplo, alguns antagonismos que podem ocorrer nas duas atividades: utilização de linguagem em primeira pessoa do singular, para o Juiz e no plural para o Adminis-trador; inflexibilidade e imparcialidade para o Juiz, flexibilidade e sen-sibilidade para o Administrador; formalismo e submissão ao texto le-gal para o Magistrado e criatividade e inovação para o gestor.


Na atualidade, o Tribunal de Justiça, através da Academia Ju-dicial, vem desenvolvendo atividades de capacitação e treinamento dirigidas aos Magistrados, especialmente aos novos, atividades estas que buscam prepará-los para as tarefas de gestão que terão que de-sempenhar ao longo de suas carreiras.

Nítido está que o Poder Judiciário de Santa Catarina já está na fase de produzir conhecimentos e proporcionar a aprendizagem neces-sária para a melhoria das competências e capacidades dos seus Ma-gistrados e que a consequência natural desse conjunto de atitudes ad-ministrativas o levará à melhoria como organização, pois se terá uma melhor gestão do Tribunal de Justiça e bem assim das Comarcas.

A cada dia mais se constata a exigência que se apresenta aos Magistrados para o desempenho de sua dupla missão: julgar com ce-leridade e justiça e administrar com capacidade e competência.

Compreendem-se os esforços realizados pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina para preparar os Juízes para essa dupla missão, mas não parece ser a melhor alternativa. Dois caminhos são apon-tados como possíveis de melhorar a situação existente: ou exige-se



formação na área administrativa, além da jurídica, para os candida-tos nos concursos públicos para Juiz, ou se separam as atribuições, colocando-se cada profissional na sua área de atuação.

Justifica-se a primeira alternativa afirmando-se que, ao se exigir no concurso público de provas e títulos que o cidadão, candidato a Juiz, tenha formação na área administrativa, certamente já se recru-tariam Agentes Públicos preparados para a dupla função, pois teriam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de Magistrado e também de Administrador; portanto se teria a mesma qualidade na prestação jurisdicional e na gestão dos Tribunais e Fóruns.

A segunda alternativa apresentada, que parece ser a mais vi-ável, já utilizada na Justiça Federal, apresenta uma separação total das atividades, pois haveria tanto nos Tribunais quanto nos Fóruns, profissionais da área administrativa com competência do ponto de vista Jurídico, com alçada e poder de decisão para gerir, enquanto os Magistrados estariam concentrados na sua atividade de julgamento, finalidade principal do cargo.

Mesmo reservando-se a função de representação para o Magis-trado, as funções administrativas de gerência ficariam ao encargo de profissional da área da administração. Para se fazer um comparativo, seria trazer para o Judiciário o modelo praticado pelo parlamentaris-mo, em que a chefia de Estado fica ao encargo do Presidente ou Mo-narca, cuja função é de representação e, para a chefia de Governo, um cargo com atribuições de gestor, como seria o caso do Primeiro Ministro.

O significativo é que estariam os Magistrados e Desembargado-res voltados para a atividade-fim do Poder Judiciário, julgar os pro-cessos que lhe são submetidos, podendo voltar seus esforços para a sua área de especialização, enquanto que as atividades administra-tivas, área-meio, que deve atuar para proporcionar condições para que a área-fim atue, estariam sob a responsabilidade de profissionais especializados na área, com o conjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes específicas e necessárias para que a gestão pública seja conduzida com a competência que lhe é exigida.



Conclui-se que o conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-tudes de Magistrado são dirigidos para a atividade de julgamento e as competências de administrador podem estar presentes nesses profis-sionais, mas dependem de esforço extraordinário, sacrifício e muitas vezes sofrimento; já os conhecimentos, habilidades e atitudes para ge-rir estão mais presentes nos profissionais de administração; portanto, o ideal seria que cada um desempenhasse sua função, sem necessida-de de acúmulo pelos Magistrados.

Aos Magistrados, a competência para judicar; aos administrado-res a competência para gerir.

Referências

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FLEURY, Afonso. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001.

LENZA, Pedro. Direito Constitucional Esquematizado. 14. ed. rev. e ampl. São Paulo: Saraiva, 2010.

PIRES, Alexandre Kalil et al. Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005.

SILVA, De Plácido e. Vocabulário Jurídico. Rio de Janeiro: Editora Forense, 2002.


Sobre os autores

Sobre os autores

Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenha-ria de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.

Alexandre Marino Costa – Doutor em Engenharia de Produ-ção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lat-tes: http://lattes.cnpq.br/4545141198235587

Ari Dorvalino Schurhaus – Especialista em Recursos Hu-manos pela FAAP e Gestão no serviço público pela UNISUL e UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Cata-rina. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0985487777387473

Cleide Brandt – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Direito. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E--mail: [email protected].

Dante Marciano Girardi – Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9063469350004410.


Sobre os autores

Gilberto de Oliveira Moritz – Doutor em Engenharia de Pro-dução pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9935918414343319.

Karin Tatiana Gianello Schmitz – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito do Trabalho pela UNISUL/AMATRA, graduada em Direito pela UNIVALI. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

Kátia Regina Beber – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, em Direito Tribu-tário pela UNISUL e em Direito Processual Civil pela UNIDERP, gra-duada em Direito pela FURB. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Es-tado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0629323465622136.

Luis Moretto Neto – Doutor Engenharia de Produção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Admi-nistração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5353000298059913.

Marcello Campiglia – Mestre em Agroecossistemas, especia-lista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Ecologia pela UNESP. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Márcia Campos Sarturi – Especialista em Gestão Organizacio-nal em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Di-reito e em Ciências Sociais pela URI. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]


Sobre os autores

Marcos Baptista Lopez Dalmau – Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciên-cias da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currí-culo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4530240320266470.

Marlon Negri – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito Civil pelo CESUSC, graduado em Direito pela UNISUL. Juiz de Direito em San-ta Catarina. E-mail: [email protected].

Marshal Luís Schwalb – Especialista em Gestão Organiza-cional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito Processual Civil pelo INCIJUR, graduado em Direito pela UNIPLAC. Servidor do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

Maurício Fernandes Pereira – Pós-Doutor pela USP e pela Universidade Técnica de Lisboa, Doutor em Engenharia de Produ-ção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1031023823121360.

Nelson José dos Santos – Mestrando em Ciência Jurídica pela UNIVALI, especialista em Gestão Organizacional em Tecnolo-gia de Recursos Humanos pela UFSC, professor da Universidade do Contestado Campus Curitibanos. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]. Cur-rículo lattes: http://lattes.cnpq.br/5766892796649358.

Paulo W. K. Alves Júnior – Especialista em Gestão Organi-zacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Direito pela UNISUL. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Thalia Krause – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito Processual Civil pela UNISUL, graduada em Direito pela UNOCHAPECÓ. Ser-vidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].


Sobre os autores

Wanderley Horn Hulse – Mestre em Administração pela UNI-SUL, graduado em Administração pela UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1937187050454105.


Sobre os organizadores

Sobre os organizadores

Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenha-ria de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.

Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Es-tado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0629323465622136.

O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus...

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