O modelo Uppsala para evolução de empresas com negócios multinacionais

– da internalização para a coordenação de redes.

Jan-Erik Vahlne, tradução por Eduardo Mota

Resumo

Objetivo - Este artigo procura oferecer um modelo sobre a evolução da

empresa multinacional (EMN). Ele foi criado para ser uma alternativa ao paradigma

eclético, a preeminente ferramenta teórica aplicado em estudos com empresas

multinacionais (EMN) e de investimento direto estrangeiro. O rótulo de EMN visa

mover o foco da estrutura de produção para alterar processos nas relações de

negócios e empreendedorismo.

Design/metodologia/abordagem - Enquanto o paradigma eclético é

fundamentado na economia neoclássica, tendo sua principal destinação na aplicação

em estudos de interesse macroeconômico e é baseada em suposições não aplicáveis

em estudos de firmas individuais, o modelo de EMN é feito para ser usado em

estudos no nível micro. Ele está enraizado em pressupostos consistentes com a teoria

comportamental, consequentemente, sendo mais realista. O modelo é baseado no

Modelo de Uppsala com inputs a partir de estudos sobre as capacidades dinâmicas,

pesquisa sobre empreendedorismo e pesquisa em gestão em contextos de incerteza.

Conclusões - Os pressupostos realistas do modelo implicam que ele relevante

para a compreensão da dinâmica da estratégia e gestão de EMN.

Limitações da pesquisa/implicações - Como o modelo tem como objetivo

enriquecer a nossa compreensão da dinâmica da EMN o documento recomenda

estudos longitudinais empíricos de empresas.

Originalidade/valor - hipóteses realistas e relevantes implicam que o modelo

difere em aspectos críticos das teorias anteriores1 em negócios internacionais.

1 Nota do Tradutor: No inglês este termo é “received theory”, que em tradução literal significa

“teoria recebida”. No contexto, porém, esta foi a única tradução possível, podendo não estar

completamente correta.

Palavras-chave processo de internacionalização, Empresa de Negócio

Multinacional, capacidades dinâmicas, incerteza, modelo Uppsala, negócios

internacionais, macroeconomia.

Tipo de Trabalho artigo de pesquisa

No periódico "The Mechanism of Internationalization"2 (Johanson e Vahlne,

1990) respondemos a algumas sugestões de que deveríamos discutir como o modelo

de Uppsala está relacionado com o paradigma eclético (OLI) e, talvez, integrar o

modelo no quadro do paradigma. O resultado de nossa discussão foi de que "os dois

quadros em sua forma atual são inconsistentes como uma vez que seus pressupostos

básicos são tão diferentes" (p. 16). Mais uma vez estamos agora discutindo os

pressupostos básicos dos quadros. Como resultado, nós agora apresentaremos um

paradigma alternativo baseado no modelo de Uppsala.

O paradigma eclético (OLI) "tem sido amplamente reconhecido como o

paradigma teórico proeminente dentro IB3" (Cantwell et al., 2010, p. 567). Ele tem

suas raízes na teoria econômica, como é indicado pela perspectiva de Dunning em

pesquisa de Administração Internacional (2002). Lá, ele menciona uma série de

economistas especializados em estudos de corporações internacionais -

Kindleberger, Vernon, Hymer, Aliber e Caves - que parecem ter desempenhado um

papel importante para ele durante o período anterior à emergência do paradigma

eclético. Com este pano de fundo não é de admirar que os pressupostos, no qual o

paradigma eclético é construído, como principal primeiramente objetivam explicar o

funcionamento e a estrutura do sistema econômico mais amplo e não da

organização e das atividades da empresa individual.

Considere, por exemplo, a vantagem da internalização, um elemento central

no paradigma eclético, que é baseado em uma explicação da existência de empresas

multinacionais (EMN), como conseqüência da falha do mercado (Buckley e Casson,

2 NT: “O mecanismo de internacionalização”.

3 NT: Sigla em inglês para Administração Internacional (Internacional Business / IB)

1976). A seguir (1937) a explicação de Coase da existência da empresa, em geral,

assume-se que o controle das firmas e a coordenação dos recursos que ela possui,

enquanto faz uso de outros recursos é regido pelo mecanismo de mercado. De

acordo com outras teorias, pode-se, no entanto, argumentar que, sob certas

circunstâncias, não é incomum que as empresas não possam controlar totalmente o

uso de seus próprios recursos e que em algumas situações elas podem exercer algum

controle sobre os recursos de outras empresas (Emerson, 1962; Pfeffer e Salancik,

1978; Forsgren, 1989). Se assim for, a vantagem de internalização repousa em

pressupostos irrealistas.

Em uma discussão sobre os pressupostos da teoria econômica, Friedman

(1953) argumentou que o realismo das hipóteses é irrelevante. Seu valor depende da

qualidade das previsões baseadas nelas e ele quis dizer que os estudos da teoria

econômica apoiam as previsões da teoria neo-clássica, E, como salientado por

Buckley e Casson (1998), a simplicidade baseada em pressupostos rigorosos fornece

transparência lógica e garante que as explicações dos fenômenos complexos, por

exemplo, a existência de EMN, possam ser entendidas. No entanto, se o objetivo é

explicar a organização e as atividades no nível da empresa, consideramos que é

necessário para construir a análise de suposições que sejam realistas e relevantes no

sentido de que elas são baseadas em teorias e pesquisas empíricas que possam

explicar o controle e a coordenação das empresas. Nos outros dois elementos do

quadro OLI - vantagem de propriedade e vantagem de localização - há diferenças

semelhantes entre os pressupostos apropriados para explicações sobre o nível da

empresa e sobre o nível do sistema econômico. Este ponto será elaborado abaixo.

Um exemplo prático deste problema pode ser encontrada em um estudo

sobre os modos de operação no exterior por Benito et al. (2009). Explicações de

método tem usado principalmente classificações em categorias tais como

licenciamento/franchising, joint ventures e subsidiárias integrais (Hill et al., 1990) ou

contratos e equidade (Brouthers e Hennart, 2007). Explicações da escolha do método

tem sido baseadas na teoria dos custos de transação. Na sua análise Benito et al.

(2009) encontraram alterações importantes dentro dos métodos, mudanças nos

papéis e inter-relações do método incluindo combinações de métodos. Tais

mudanças e combinações não puderam ser analisadas pela teoria dos custos de

transação e os autores concluem que um modelo de processo é necessário para uma

análise do método de escolha e mudança do ponto de vista da empresa. O estudo

mostra claramente que uma abordagem teórica que se baseia na teoria econômica

pode ser inadequada para estudos que sejam relevantes para as empresas

individuais. É necessária uma abordagem mais realista e dinâmica, em comparação

com o paradigma eclético.

Neste contexto, pensamos que há uma necessidade de uma abordagem

alternativa que possa capturar o desenvolvimento da EMN com foco no nível da

empresa. Isto implica mudar muitos dos pressupostos rígidos ligados à economia

neoclássica e passar a usar os pressupostos de investigação sobre, por exemplo,

capacidades dinâmicas e outras áreas identificadas por Nightingale (2008) em seu

artigo sobre a "mudança do meta-paradigma e a teoria da firma.4 "Além disso, nós

subscrevemos com os pressupostos traçados por Dosi e Marengo (2007) em seu

artigo "Sobre as teorias evolucionistas e comportamentais das organizações: uma

tentativa de roteiro5". Nós especificamos essas suposições abaixo. Mas fundamental

para nós é que a gestão do desenvolvimento da EMN em alto grau é uma questão de

lidar com a incerteza. Devido aos desenvolvimentos teóricos acima mencionados e da

necessidade de ter uma abordagem que possa capturar o desenvolvimento da EMN

individual, temos que mudar a unidade de análise: para entender o desenvolvimento

da EMN, temos que compreender o desenvolvimento da cooperação internacional,

ou redes globais6 (Johanson e Mattsson, 1988). Nós até pensamos que a teoria de

internalização não seria necessária, pois é possível coordenar as entidades que não

pertencem, mas cooperam com uma forma de rede. Anteriormente, argumentamos

(Johanson e Vahlne, 1990, 2009) que devemos contemplar mesclando o modelo

4 NT: Meta-paradigm change and the theory of the firm.

5 NT: On the evolutionary and behavioral theories of organizations: a tentative roadmap.

6 NT: Global Networks

Uppsala e o paradigma eclético. Mas nós descobrimos que as diferenças entre os

pressupostos subjacentes às duas perspectivas são muito grandes para uma fusão,

assim mudamos nossa cabeça e fomos para uma solução mais radical e

desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma abordagem alternativa. Fizemos

isso adicionando à versão 2009 do modelo de Uppsala elementos da teoria das

capacidades dinâmicas, da teoria do empreendedorismo e da teoria da gestão da

incerteza. Estamos prontos para garantir uma mudança de paradigma no sentido de

Kuhniano. Fazemos isso, colocando a questão de pesquisa: como é que a EMN

evolui? Ou seja, vamos nos concentrar no processo pelo qual o EMN evolui e não

sobre o estoque e a estrutura de investimento agregado direto estrangeiro.

Como salienta Dunning e Lundan (2008), as várias tentativas teóricas para

explicar a existência do EMN estão, na realidade, muitas vezes tentando responder

perguntas diferentes. Esta é sem dúvida uma verdade. O próprio paradigma eclético

responde a perguntas, pelo menos, de uma forma geral, em "o que torna possível

para uma empresa para entrar e operar em um mercado externo de forma

sustentável", "o modo que vai aplicar" e "aonde" ele vai. As respostas a essas

perguntas, serão possíveis para explicar o tamanho e a estrutura do investimento

direto estrangeiro total (Rugman, 2010). O modelo de Uppsala foi originalmente

concebido para explicar as características do processo pelo qual as empresas se

internacionalizam, mas também foi um expoente no início da "visão baseada em

recursos" na formação da estratégia como sublinhou a importância dos recursos

heterogêneos (Penrose, 1959) e apontou como a aprendizagem aumenta a

capacidade da empresa (Johanson e Vahlne, 1977, 2009; Vahlne et al., 2011). Dunning

e Lundan (2008) caracterizam o modelo de Uppsala como comportamental e

evolutivo. A teoria das capacidades dinâmicas e a teoria evolutiva da empresa

explicam como as empresas podem desenvolver sua força competitiva. Com o

paradigma de Uppsala pretendemos explicar como a EMN individual evolui ao longo

do tempo.

O Paradigma Eclético

Argumentado por seus criadores, Buckley e Casson (1976), em seu volume "O

Futuro da Empresa Multinacional7", a internalização explica a existência da EMN. E

esta é, sem dúvida, verdadeiro, enquanto mantivermos a definição de EMN que eles

usam: uma EMN é uma empresa que possui e controla as atividades em dois ou mais

países diferentes (nosso grifo). É verdade que, em muitos casos, a internalização é o

modo preferido, como avaliado pelos gestores da empresa, mas isto não é

necessariamente assim. Obviamente outros modos de funcionamento são muitas

vezes preferidos para atividades internacionais.

A internalização é necessária no início da empresa. Tem que haver alguma

vantagem de propriedade para permitir que a empresa sobreviva. Este não é, no

entanto, uma indicação de falha de mercado, mas do sucesso das organizações

(Lazonick, 1991). O fenômeno da falha de mercado tem sido o principal argumento

para os economistas para explicar a internalização. Assume-se que tal falha é

composta predominantemente de "transferência de tecnologia e comércio

internacional de produtos semi-processados" (Buckley e Casson, 2009). Dunning e

Lundan (2008) desenvolveram as razões para a internalização, no caso de falha de

mercado. Na verdade, muitas vezes, não existe nenhum mercado como o de

"produtos semi-processados", principalmente componentes, muitas vezes são

específicos para a necessidade de a empresa focal. Caracterizar isso como uma falha

de mercado não faz sentido. O conhecimento não é sempre um bem público. Mas,

mesmo assim, está mais de acordo com as realidades das atividades econômicas, que

a EMN é uma forma superior de desenvolvimento de conhecimento, o conhecimento

tácito em especial (cf. Kogut e Zander, 1993; Dunning e Lundan, 2008, p. 267). Mas

uma vez que a empresa é criada, a internalização é apenas um dos muitos métodos

diferentes disponíveis. Nosso estudo de caso no negócio de caminhões pesados da

Volvo indica que o que fica internalizado ou que permanece externo não é uma

questão de princípio, e, definitivamente, não é apenas um resultado da análise dos

7 NT: The Future of the Multinational Enterprise.

custos de transação econômicos. Em vez disso, os aspectos "estratégicos” e

contextuais parecem ter impacto sobre a forma como a linha divisória entre a

empresa e o ambiente é desenhado, ou expressa de forma diferente quando fazer e

quando comprar (Vahlne et al., 2011, 2012). Como Lundan (2010, p. 52) expressou:

"[...] os limites da empresa tornaram-se mais porosos compostos de uma variedade

de interfaces contratuais e baseadas em igualdades entre fornecedores e clientes"

Postulamos que a "vantagem da internalização" não é necessária para a empresa

prosperar enquanto o desempenho não é o crescimento e o tamanho da firma. Em

vez disso, o desempenho está relacionado com a rede e a capacidade da empresa

para controlar e coordenar o desenvolvimento da rede. Empresas multinacionais, em

muitos casos desenvolveram uma capacidade "para expandir as suas atividades de

valor agregado através de meios contratuais" (Lundan, 2010, p. 52; Augier e Teece,

2007) Dunning e Lundan (2008, p. 267), entender a propensão a fazer isso como

dependente da qualidade da vantagem institucional da empresa.

Dado um nível satisfatório de rentabilidade, trabalhar com várias modalidades

contratuais de uma forma de rede permite que a empresa afete o futuro, poupe o

capital e mantenha o nível de incerteza a um nível aceitável. A Teoria da

Internalização perdeu sua razão de ser8 como uma explicação para a existência do

EMN. Seu status correto é que explica o fenômeno da FDI9.

A governança através de diferentes meios contratuais requer, no entanto, o

acesso a uma capacidade de coordenar em forma de rede. Esta vantagem é nomeada

"vantagens institucionais" por Dunning e Lundan (2008; Lundan, 2010). Nós

preferimos considerar essa vantagem como uma "vantagem rede", mais exatamente

especificando sobre o que é essa vantagem. Esta vantagem também é de grande

importância à medida que, como muitas outras (Bartlett e Ghoshal, 1989; Andersson

et al., 2007), vemos a EMN como a própria rede, onde a matriz (HQ)10 precisa de

8 NT: raison d’etre

9 NT: Sigla em inglês para Foreign Direct Investiment (Investimento Direto Estrangeiro)

10 NT: No inglês “Headquarters”, cuja sigla é HQ.

habilidades semelhantes para coordenar tanto internamente como externamente

(Vahlne et al., 2011b, 2012).

Não podemos deixar de concluir a seção sobre internalização citando Dunning

e Lundan (2008) em um ponto interessante, que é novamente a menos do que

perfeita economia de custos de transação: "Gostaríamos de fazer um apontamento

final, mas que acreditamos que seja importante. A maior parte da pesquisa sobre a

internalização dos mercados pressupõe que as empresas se comportam de uma

maneira economicamente racional, e na medida em que isso é levado em conta, são

capazes de combater, ou pelo menos minimizar, a incerteza. No entanto, em um

mundo não-ergódico, e em um em que as empresas buscam múltiplos interesses

mudando e se envolvendo em domínios culturais diferentes, o modelo de transação

de custos baseado em eficiência pode precisar de alguma modificação" (p. 142). Nós

gostamos de sugerir a natureza do nosso ponto de vista preferido em suposições

citando Cantwell et al. (2010): "[...] combater a complexidade e incerteza agora é visto

como uma força motriz no processo evolutivo" (p. 567), uma visão com as quais nos

comprometemos. É verdade que precisamos de uma nova abordagem para ligar as

várias características da empresa e do ambiente para a escolha do modo de operação

internacional. Deve basear-se em pressupostos realistas em matéria de controle e

coordenação.

Obviamente, Dunning ao longo do tempo também se tornou menos satisfeito

com alguns dos pressupostos do paradigma OLI e ele gradualmente aliviou algumas

delas na direção de mais realismo e em linha com a teoria moderna da empresa. Por

isso, ele apresentou diversas variedades do paradigma (Eden e Dai, 2010; Narula,

2010), trazendo-o mais perto de nosso próprio pensamento como expresso na versão

de 2009 modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne, 2009). O desenvolvimento tem sido

apresentar várias imperfeições do mercado do paradigma OLI, como racionalidade

limitada, a informação assimétrica, estruturas de mercado oligopolistas, etc, e não

menos importante a existência de incerteza (Dunning e Lundan, 2008, p. 235, 264,

322). Ele parece estar descontente com a propriedade estática do paradigma e

afirmou que a estratégia de negócios faz pontes com a OLI em diferentes pontos no

tempo (Dunning e Lundan, 2008, p. 111). A teoria baseada em recursos é "injetar"

dinamismo no paradigma eclético (Dunning e Lundan, 2008, p. 120). No entanto, os

princípios básicos dos pressupostos neo-clássicos permanecem.

Em um artigo mais tarde Cantwell et al. (2010), mostra como, de uma forma

dinâmica, as instituições externas e internas evoluem ao longo do tempo. As

instituições têm uma incerta redução de função quando reduzem a responsabilidade

do estrangeirismo. Este é, sem dúvida, verdadeiro e de grande importância para as

empresas multinacionais. No entanto, em nossa opinião, o estrangeirismo é reduzido

diminuindo o grau de estrangeiridade11, tornando-se possível interagir para reduzir o

estrangeirismo (Johanson e Vahlne, 2009).

Acreditamos que a permitir logo que as dinâmicas comecem focando no

processo de internacionalização e começando com os pressupostos com base

empírica é o caminho a seguir para construir uma alternativa ao paradigma eclético.

Pressupostos

Essas empresas que crescem e prosperam têm acesso a vantagens

competitivas na forma de capacidades operacionais e dinâmicas, permitindo-lhes

interagir com outros atores do ambiente de uma forma vantajosa para eles (Helfat et

al., 2007). As capacidades dinâmicas implicam em que a empresa esteja

desenvolvendo as suas capacidades operacionais ao longo do tempo, aprendendo e

inovando. Como as empresas não são mais que limitadamente racional, o caminho e

a dependência da rede irá caracterizar o processo de desenvolvimento (Augier et al.,

2000).

11

NT: O autor aqui usa o neologismo “outsidership” que pode ser compreendido com uma analogia:

Own = próprio outside = (lado de) fora

Owner = proprietário outsider = aquele que vem (do lado) de fora / forasteiro

Ownership = propriedade outsidership = a região que caracteriza aquele que é (do lado)

de fora / forasteiridade

Utilizou-se o termo “estrangeiridade” por encaixar melhor no contexto

As empresas organizam em formas preferíveis de acordo com os contextos,

com base em preferências estratégicas, incluindo custos e potencial de futura ação

rentável. A economia dos custos da transação, devido aos pressupostos em que se

baseia, é uma fórmula demasiada estreita para julgar as preferências gerenciais

(Ghoshal e Moran, 1996). Ou, nas palavras de Cantwell (1989, p. 215): "[...] a teoria dos

custos de transação especifica as condições em que os arranjos institucionais não

mercantis obterão (por exemplo, dentro da empresa), e o faz atualmente excluindo

qualquer papel ativo para a estratégia empresarial. 12" Uma razão importante, entre

várias, é que as decisões não são tomadas com base no impacto sobre as transações

individuais, como na maioria dos casos as empresas são partes de muitos

relacionamentos de negócios diádicos, onde há longas séries de transações que

afetam umas as outras de uma forma dinâmica (Dyer e Singh, 1998; Ford, de 1997;

Hakansson, 1982).

Em um mercado neo-clássico, presume-se haver vários vendedores e

compradores que lidam com produtos homogêneos. Em oposição a isso, assumimos

que há um número limitado de atores no mercado, lidando com produtos e serviços

heterogêneos. Com o tempo, as partes em relações comerciais diádicas aprendem

sobre as capacidades e necessidades uns dos outros e, portanto, ajustam-se uns aos

outros como uma forma de melhorar a eficiência. Desta forma, os compromissos

mútuos podem estar aumentando, se o desempenho é satisfatório e as perspectivas

são promissoras (Johanson e Vahlne, 2009). Se o desempenho é menos do que

satisfatório e as perspectivas não são promissoras, o compromisso pode diminuir e,

em casos não raros, a relação pode chegar a um fim.

Relações comerciais diádicas são conectadas a outros tais relações e, por isso,

as empresas e as relações individuais são incorporados em redes de relações - redes

de negócios13 (Anderson et al., 1994). Generalizando a partir desse ponto de vista,

assumimos que os mercados são redes de relações interligadas, onde as relações e

12

NT: A frase pare estar sem sentido, mas no inglês ela também não faz nenhum sentido. Essa

foi a tradução mais próxima possível. 13

NT: Networks

interconexões podem ser de caráter variável (Johanson e Mattsson, 1988; Johanson e

Vahlne, 2006). Isto implica por sua vez que os diferentes mercados dos países podem

ser mais ou menos interligados através de relações de rede. Como a interação com as

partes no ambiente de mercado é realizado dentro dos relacionamentos –

aprendendo, criando a internacionalização, a melhoria das capacidades dinâmicas - é

importante estar dentro de redes relevantes. A naturalidade14 é em si uma dimensão

crítica de várias capacidades dinâmicas e, portanto, constitui uma vantagem. Por isso,

há uma vantagem da naturalidade15 e uma responsabilidade correspondente da

“estrangeiridade” (Johanson e Vahlne, 2009).

O ponto de vista de rede de mercado implica que elas (as redes de mercado)

são estruturas emergentes, que se desenvolvem através da interação entre os atores

do mercado (Kogut, 2000). As estruturas de mercado são estáveis e em mudança. Em

alguns casos, as mudanças são graduais, em outros eles são rápidos e até mesmo

revolucionárias. Tais mudanças rápidas podem depender das ações dos atores

individuais.

Um mercado neo-clássico é em equilibrio. Nós preferimos o contrário: os

mercados, e todo o sistema econômico, estão sempre passando por mudanças como

dito por estudiosos austríacos (cf. por exemplo Kirzner, 1973). Partir do pressuposto

de equilíbrio pode ser extremamente enganador na análise das mudanças e

desenvolvimentos. Na verdade, um pressuposto de equilíbrio inibe a análise

dinâmica.

Também assumimos que é a razão para ver a própria EMN enquanto uma

rede (Bartlett e Ghoshal, 1989; Forsgren et al., 2005). Isto implica que a empresa não

é uma unidade de decisão e não existem estritas relações hierárquicas entre a matriz

e as subsidiárias. Subsidiárias e outras unidades do grupo estão de diversas formas

dependentes dos recursos umas das outras e das empresas no ambiente de mercado.

14

NT: aqui ocorre um neologismo análogo ao de outsidership, com o termo “insidership”, que

seria o oposto do outro, significando “o local que caracteriza aquele que é (do lado) de dentro”. O

termo mais aplicável foi “naturalidade”, num sentido próximo ao usado como sinônimo de

“nacionalidade”. 15

NT: idem

Subsidiárias podem ganhar alguma influência sobre outras unidades do grupo,

controlando recursos críticos. Em particular, as subsidiárias que têm acesso a recursos

críticos externos graças a relações fortes acabam obtendo uma forte posição na

empresa (Andersson et al., 2007).

Finalmente, a teoria de internalização explica as condições para a minimização

de custos e queremos dizer que não há razão para ter uma perspectiva mais ampla,

assumindo que o papel da empresa é criar valor através da construção,

desenvolvimento e coordenação de relações de rede de negócios. Segundo Snehota

(1990) e Pitelis e Teece (2011) nós consideramos isso como o papel do negócio da

empresa. Isto significa em primeiro lugar que, em comparação com o ponto de vista

da firma no paradigma eclético, mudamos o foco da estruturas para a mudança e

desenvolvimento de processos, e, em segundo lugar, de investimento para a

produção, para relações comerciais com os agentes do mercado. De acordo com o

nosso ponto de vista a empresa de negócios multinacionais, ou melhor, a empresa

multinacional (EMN), é uma empresa de construção e desenvolvimento de redes de

negócios de criação de valor dentro e entre países estrangeiros, tanto dentro como

fora dos limites da empresa.

Essas premissas permitem-nos desenvolver o modelo de Uppsala, que nós

pensamos que está de acordo com as características da realidade econômica tal

como a conhecemos, também caracterizado pela dinâmica e incerteza, e (permitem

também) focar nos processos evolutivos e não no estoque de investimento direto

estrangeiro. Abaixo descrevemos os blocos de construção que estamos usando no

desenvolvimento de nossa abordagem para explicar a evolução da EMN: o modelo

de Uppsala, a teoria das capacidades dinâmicas, a teoria do empreendedorismo e da

gestão em contexto de incerteza.

O modelo de Uppsala

O modelo de Uppsala original foi baseado em estudos indutivos de empresas

multinacionais suecas que foram localizadas para iniciar a sua internacionalização em

mercados próximos ao mercado doméstico em termos distância psíquica e entrando

gradualmente em mercados mais distantes. No mercado individual, os modos de

entrada geralmente preferido eram os que implicavam em pouco investimento e,

consequentemente, em poucos riscos, enquanto que mais tarde modos mais

comprometidos foram escolhidos como explorar melhor o potencial de mercado

(Johanson e Vahlne, 1977). Este comportamento foi explicado como equilibrar

incerteza. Mais tarde, descobrimos que este padrão era o mais diversificado, como

mais formas de se tornar aplicável e que o conceito de distância psíquica, sendo de

relevância em nível micro, implica que "o que é perto do mercado de casa" é, na

realidade, muito contextualmente específico, que está depende das experiências tidas

por pessoas com papéis críticos na empresa (Johanson e Vahlne, 2009). Ultimamente,

temos aplicado o modelo sobre o processo de globalização (Vahlne et al., 2011) e na

internacionalização ele tem sido visto como um processo empresarial (Schweizer et

al., 2010). Estes estudos nos convenceram de que a incerteza é um fenômeno ao qual

temos de prestar mais atenção.

Assume-se agora o ambiente da empresa como sendo de um personagem de

rede com as empresas incorporadas nas relações diádicas com outros atores, que por

sua vez estão embutidos em outras tais relações. Isto implica que as relações estão

ligados umas às outras, constituindo estruturas de rede. É nessas relações que a troca

ocorre: não só a troca de produtos e serviços, mas também conhecimento e

informação. Novos conhecimentos são desenvolvidos em sequência com uma

responsabilidade cada vez maior de fortalecer o relacionamento. Se as duas partes

em um tal relacionamento ver o potencial para um desenvolvimento positivo, na

forma de crescimento ou melhoria da eficiência, eles vão se comprometer a futura

cooperação conjunta (Johanson e Vahlne, 2003). Como "o que acontece, acontece

nos relacionamentos, "a construção de uma série de tais relações constitui um

investimento grande e importante, e uma vez estabelecida, uma vantagem

organizacional ou de propriedade.

Engajar-se em relacionamentos não está longe de tudo isento de riscos

enquanto as relações continuam a se desenvolver, mas, pelo contrário, estão

chegando a um impasse (Hohenthal, 2001). Nesse caso, o que foi investido foi em

vão, a partir do ponto de vista de ambas as partes. Esta é uma característica

importante da visão de rede em mercados. A firma individual não pode manobrar

livremente do que parceiros de relacionamento preferem, mas muitas atividades

importantes devem ser entendidas como uma ação conjunta. Isto implica que a

empresa focal não é independente, e que pode por outro lado exercer alguma

influência sobre empresas associadas.

Na visão de rede em mercados supõe-se que os recursos são heterogêneos

como dito por Penrose (1959) e na visão baseada em recursos (Barney, 1986). Essa é

uma razão pela qual o conhecimento desenvolvido está localmente situado e não

estão disponíveis para aqueles que são de fora16. Ser uma pessoa de fora implica que

você não faz parte da rede que está tendo acesso aos recursos desenvolvidos nas

relações críticas e, portanto, também das potenciais oportunidades que emergem das

atividades em curso.

Queremos dizer que a internacionalização é um aspecto do desenvolvimento

de oportunidades que surgem na interação em curso em um ou mais

relacionamentos. É por isso que vemos o processo de internacionalização como

composto de dois sub-processos interligados: a aprendizagem, principalmente a

aprendizagem experiencial e a construção de compromisso. E, como disse acima,

estes subprocessos acontecem em ambas as extremidades de relações diádicas. Ao

estabelecer essa relação através de uma fronteira, nomeamo-o de

internacionalização.

Quanto aos pressupostos subjacentes, um já foi mencionado: a

heterogeneidade, a partir da qual seguem várias coisas. Conhecimento desenvolvido

pela empresa focal ou em conjunto com os seus parceiros não é um bem público,

mas está disponível apenas para aqueles que estão envolvidos no seu

16

NT: outsiders = forasteiros = aquele é de fora.

desenvolvimento. O conhecimento sobre as oportunidades é um aspecto disto, e isto

é tão importante quanto a existência de oportunidades, seja descoberto ou criado,

disponível apenas para os de dentro, supomos que seja a força motriz do sistema

econômico.

Os atores das empresas deveriam ser limitadamente racionais e guiados por

pesquisa problemística17 (Cyert e March, 1963; Augier et al., 2000). Como as empresas

operam em um ambiente que é apenas vagamente conhecido, e onde a informação

não é clara e é difícil de interpretar, as empresas operam em um clima de incerteza,

ambiguidade e complexidade. Os gestores têm de agir com bases altamente

subjetivas, e agir pode ser a única maneira de aprender e criar novos conhecimentos

(Vahlne et al., 2011, 2012). Além disso, "Organizações são caracteristicamente

representado como agindo em busca de inteligência, mas o caminho para a

inteligência não é a racionalidade calculista, mas a aplicação de regras que se

adaptam através da intenção consciente, da aprendizagem, da imitação e da seleção"

(Augier et al., 2000, p. 560). Essas regras também pode ser chamado instituições ou

rotinas.

De acordo com Knight (1921) a incerteza prevalece quando os fenômenos de

relevância são únicos, de modo que não é possível calcular os riscos. E como o

ambiente de negócios oferece mudanças únicas trazendo desconhecimento sobre o

futuro, há uma situação de incerteza "Knightiana": o futuro é incognoscível. Parece

como se Knight recomende o ajuste como uma forma de lidar com a incerteza, como

se o contexto não permitisse a transformação de uma situação de risco. Repetir a

ação vai permitir que gerentes possam aprender. "Teorias econômicas

contemporâneas da organização são quase inteiramente teorias da incerteza" (itálicos

no original) (Augier et al., 2000, p. 559). Esta afirmação se encaixa bem com a nossa

visão e gestão em contexto de incerteza e é um ingrediente importante do modelo

que sugerimos.

17

NT: Não foi possível encontrar tradução para o termo “problemistic”.

Em relação ao ambiente, Weick (1979) enfatiza principalmente a ambiguidade

e complexidade. Mesmo com uma riqueza de informações disponíveis, as relações

causais podem ser fortemente incertas. Há margem para interpretação e gerentes

fazem "sentido", talvez diversos, do que eles aprendem. Mesmo membros da

organização ordenam o meio ambiente, o que implica em, em parte, "criar" o

ambiente. Ação, e, especialmente repetir a ação, é vista por Weick como uma forma

de lidar com a complexidade e a ambiguidade, uma visão que é consistente com a

visão de rede de negócios assumindo que a empresa, em interação com outras

empresas cria novas estruturas de mercado. Essa visão se assemelha à de Knight e

uma opinião semelhante é dada por Winter (2005). Mesmo ações fundamentadas em

emoções, como o compromisso com um objetivo torna-o, de acordo com a Teoria

Jamesiana de ação (James, 1879; Barbalet, 1997) possível e necessário agir. A

suposição é que os seres humanos têm uma vontade embutida para agit como para

melhorar o estado atual de coisas.

O modelo de Uppsala então consiste em uma interação entre variáveis de

estado e de mudança, o que implica que a aprendizagem e construção de

compromisso afetar o estoque de conhecimento, incluindo a vontade de cunho

emocional para agir, bem como a posição de rede da empresa, que por sua vez afeta

o aprendizado e construção de compromisso, tornando o modelo dinâmico e

evolutivo. A posição de rede abrange o grau de internacionalização, confiança e

compromisso para e das partes da rede. Além de oportunidades, já mencionadas

como uma parte importante do estoque de conhecimento, há também conhecimento

em partes da rede de estratégias, recursos e planos. Note-se que tanto a

aprendizagem quanto a construção de compromisso não só servem o propósito de

melhorar a eficiência e promover o crescimento, mas também ajudar a gerir a

incerteza.

Em aplicações posteriores do modelo, fizemos a distinção entre a posição da

rede externa à empresa como um todo e as posições da rede interna das unidades da

matriz ou da EMN, uma vez que vemos a empresa como a própria rede (Bartlett e

Ghoshal, 1989). Além disso, ajustando o modelo para explicar o processo de

globalização, nós adicionamos processos de re-desenho do sistema de coordenação

e reconfiguração das operações da empresa (Vahlne et al., 2011b, 2012). Segue-se

que nós temos claramente adotado o ponto de vista da EMN como uma rede em si

(Ghoshal e Bartlett, 1990; Forsgren et al., 2005) incorporada em redes de negócios

mais amplas, em que diferentes unidades de grupo têm relações de rede específicas

com empresas externas. Assim, a configuração é uma questão dos padrões de

relações entre as diferentes unidades, com diferentes papéis na rede da EMN. Por

exemplo, algumas subsidiárias, incorporados em seus ambientes locais, são

importantes em termos de inovação, em nome de todo o grupo (Birkinshaw, 2000).

Regne'r (2003, 2008), descobriu que subsidiárias na periferia do grupo A eram

capazes de produzir, dado a estratégia da EMN, inovações radicalmente novas. Um

preço que a matriz tem de pagar para este alto grau de inovação, é um nível ainda

maior de incerteza.

Devido à mudança incremental, a capacidade de absorção e aprendizado

experimental em condições de incerteza, a mudança técnica é dependente do

caminho (Rosenberg, 1979, 1982; Zander, 1994). Por razões semelhantes, são também

os processos de internacionalização e globalização (Vahlne et al., 2011b, 2012).

Capacidades Dinâmicas

Fundamentada na visão baseada em recursos, as capacidades dinâmicas

tornaram-se um conceito importante dentro da economia evolucionária e gestão

estratégica. A definição é: "A capacidade dinâmica é a capacidade de uma

organização de propositadamente criar, estender ou modificar sua base de recursos"

(Helfat et al., 2007). Ao contrário de capacidades operacionais, determinar a eficácia

em operações em curso, as capacidades dinâmicas determinam a capacidade de uma

organização para ajustar-se ao seu ambiente, que é a mudança estratégica.

Capacidades dinâmicas são explorados através de processos organizacionais e são

elas próprias desenvolvido através de tais processos. De particular interesse é a

capacidade de processamento de informação que entre outras coisas impacta sobre

a capacidade da organização para descobrir ou criar oportunidades (Teece et al.,

2002). O principal mecanismo para o desenvolvimento de tais capacidades são

processos de aprendizagem e experiência (Helfat et al., 2007, p. 3, Zollo e Winter,

2002).

A diferença entre o conceito de capacidades dinâmicas e o conceito tradicional

de recursos é que o primeiro pode desenvolver e explorar um determinado conjunto

de recursos. Um determinado recurso pode, por exemplo, ter pouco valor em uma

empresa apesar de serem de alto valor em outra organização, graças a uma

capacidade dinâmica superior. Reconhece-se que uma empresa focal pode ter

acesso, embora limitado, a recursos de outras empresas, graças a, por exemplo, uma

aliança (Dyer e Singh, 1998).

É importante que os proponentes da visão das capacidades dinâmicas vejam

mudança estratégica emergente como aceitáveis sob a égide do "intenciona”, como

não há dúvidas de que é a intenção por trás da mudança, embora não seja

necessariamente planejada com antecedência. Isto também inclui medidas tomadas

pelos gestores abaixo na organização, mesmo sem o envolvimento dos gestores de

topo (Helfat et al., 2007, p. 5).

O desempenho de uma capacidade dinâmica é a sua "aptidão evolutiva", que

é a forma como a organização se adapta ao ambiente em mudança. Se o valor desses

recursos dinâmicos é superior aos das empresas concorrentes, a empresa focal tem

uma vantagem competitiva. Este pode ser, graças à heterogeneidade, um

pressuposto de grande importância. Em certa medida, o ambiente não pode ser

considerado como totalmente exógeno, mas pode, em certa medida, ser

determinado endogenamente (Helfat et al., 2007, p. 12). Consideramos isso muito

importante, permitindo a ação empreendedora e o desenvolvimento da rede.

Como dito acima, os processos organizacionais são o mecanismo através do

qual as capacidades dinâmicas são colocadas em uso, mas também é através de tais

processos que as capacidades dinâmicas se desenvolvem (ou desaparecem):

"Ingredientes-chave das capacidades dinâmicas incluem processos organizacionais

voltadas para aprendizagem e inovação, a forma básica na qual uma empresa é

projetada, bem como os quadros de decisão e heurísticas que informam decisões de

investimento das empresas ao longo do tempo" (Helfat et al., 2007, p. 19). Em nossa

interpretação, isso é muito semelhante ao modelo de Uppsala, que descreve dois

processos de mudança, aprendizagem e criação e decisões de compromisso, que de

certa forma são decisões de investimento (Johanson e Vahlne, 1977, 2009). Além

disso, as capacidades dinâmicas podem ser descritas e avaliadas em qualquer ponto

no tempo, assim como as variáveis "estáveis" do modelo de Uppsala, mas, por

princípio, não há equilíbrio enquanto os processos organizacionais se tornam mais ou

menos contínuo. Outra semelhança é a importância dada a oportunidades, por Helfat

et al. (2007) considerada como uma capacidade dinâmica e por nós como um

conhecimento especialmente importante. Como observado por Helfat et al. (2007, p.

62) com referência a Dierickx e Cool (1989) e Teece et al. (1997), "A idéia de que as

capacidades emergem de uma série de experiências de aprendizagem dependente

do caminho é uma ideia central", relacionada com o pensamento de Nelson e Winter

(1982) em economia evolucionária. Esse mesmo pensamento já era crítico na versão

de 1977 do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977). Finalmente, "os processos

de [...] reconfiguração dos recurso organizacional e de coordenação sustentam

capacidades dinâmicas" (Helfat et al., 2007, p. 117). Esta é uma parte importante da

interação dinâmica entre as variáveis de estabilidade e de mudança do modelo de

Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977 e 2009).

Acima da dependência da trajetória, existem algumas outras hipóteses, em

que as capacidades dinâmicas visualizam restos, que são interessantes. Assume-se

que o local onde está traçada a fronteira da empresa é dependente de vários fatores,

e não apenas dos custos de transação. Por outro lado, exatamente como esse limite é

desenhado não é uma questão crítica para que a empresa focal possa, utilizando suas

capacidades relacionais, explorar os recursos de fora de suas fronteiras (Dyer e Singh,

1998; Helfat et al., 2007, p. 28).

Os seres humanos devem ter características mais interessantes do que as

assumidas por Williamson (1985). Mas aqui não há menção de construção de

confiança e uma propensão a cooperar, mas sim de que os gestores deveriam ser

apenas limitadamente racionais. A existência de incertezas e ambiguidades é

reconhecida, mas o impacto dessas características contextuais sobre as capacidades

dinâmicas ou processos organizacionais não é discutido. Ao discutir as capacidades

relacionais, Helfat et al. (2007) concentra-se principalmente sobre o lado intelectual

desses recursos, como gestão do conhecimento, enquanto o lado de construção de

confiança dessas capacidades é raramente abordado, e como as empresas podem

construir a confiança não é tratado de nenhuma modo (Capítulo 5).

Teoria Empreendedorismo e gestão em contexto de incerteza

O contexto das EMN, nós e outros (por exemplo, Dunning e Lundan de 2008)

acreditamos, é complexo e mutante em forma nem sempre fáceis de entender e

explicar (Weick, 1979). Não menos importante é o ambiente de negócios em

constante mudança devido a ações por diversos atores, tentando inovar com melhor

tecnologia e com melhores formas de servir os clientes. Isto é consistente com a

visão de que as empresas não estão apenas ajustando passivamente ao meio

ambiente, mas procurar ativamente transformar o ambiente: a tecnologia é gerada

endogenamente ao invés de recebida do meio ambiente (Nightingale, 2008). Isso

também pode ser visto como uma maneira de lidar com a incerteza: empurrar a sua

solução para o meio ambiente! Assim, as capacidades dinâmicas são importantes

para melhorar as capacidades operacionais da EMN. Destes, acho que a capacidade

empreendedora merece algum interesse extra. Como o contexto, pelas razões acima

expostas, muitas vezes é caracterizado por um alto grau de incerteza, a capacidade

de desenvolver o negócio em tais circunstâncias é crítica. Achamos que o "processo

de efetivação”, como descrito por Sarasvathy (2001) bem caracteriza o processo

empreendedor. O foco na exploração de contingências, em nossas palavras

aprendizagem experiencial, trabalhando com partidos e concentrações de redes

sobre o que pode ser controlada, são elementos valiosos da teoria do processo de

efetivação. A exploração de contingências se torna possível ao aceitar a visão de

March (1982) sobre meta de ambigüidade. A efetuação é, por conseguinte, adequada

no contexto de alto nível de incerteza. Mas Sarasvathy vem para salientar, que é claro

que existem contextos caracterizados por baixos níveis de incerteza e um processo

de causalidade possa ser adequado. O processo de causação é semelhante a um

modelo de tomada de decisão racional, útil no contexto neo-clássico.

Um aspecto interessante do processo de efetivação é que presume-se que o

tomador de decisão concentra-se na "perda acessível" ao invés de no lucro. Isso

torna a incerteza menos importante, desde que o projeto em mãos pareça ter um

desempenho dentro do "limite de perda". O mesmo impacto decorre do fato de que

os objetivos vagos permitem que o tomador de decisão explore as contingências

emergentes, presumivelmente caracterizados por menos incertas do que os fatores

de terem sido objeto de previsões.

Dado o contexto descrito acima caracterizado pela incerteza, postulamos que

o empreendedorismo (corporativo) é em grande medida o que a gerência trata.

Consequentemente, lidar com a incerteza é um aspecto sempre presente na evolução

da empresa, mesmo que os gestores provavelmente pensem que estão lidando com

problemas relativamente imediatos ou oportunidades (Vahlne et al., 2012). Isso segue

o que diz modelo de Uppsala que durante a troca de produtos, serviços e

conhecimento nas relações de rede, novas oportunidades, contingências surgem e

que os gerentes começam a agir e, dessa forma, gradualmente, aprendem a fim de

que a incerteza diminua. Há uma vontade de agir bem como de melhorar o atual

estado de coisas (James, 1879; Weick, 1979). Mas como o futuro é incognoscível,

Manilha (1979, p. 12) afirma: ". Decisão é escolha, mas a escolha entre o que?" "A

escolha é entre experiências imaginária" Em nossa interpretação, a história importa,

mas como experiências são inputs do processo de inovação, mudanças podem

ocorrer.

Cantwell et al. (2010) argumenta que o aumento da incerteza obriga as

empresas multinacionais a se envolver em empreendedorismo institucional, o que

implica na experimentação e na descentralização (p.580). Acreditamos que isso esteja

correto, mas que não é suficiente: as empresas multinacionais estão de vez em

quando18 repensando toda a estrutura e controle das atividades econômicas e não-

econômicas em que estão envolvidos. Nossa crença é de que o desenvolvimento da

rede seja mais provável. Precisamos mudar a unidade de análise de “apenas a EMN”

para “a EMN em sua rede”.

O modelo de Uppsala na evolução da EMN

Construindo o trampolim do modelo de Uppsala, congruente com a visão das

capacidades dinâmicas e incorporando blocos de construção da teoria do

empreendedorismo e da gestão em contextos de incerteza, desenvolvemos o modelo

para explicar a evolução da EMN. É importante notar que seguindo nossa suposição

de o contexto da EMN enquanto uma rede de relacionamentos é que os processos

organizacionais retratados na Figura 1, estão acontecendo também na outra

extremidade das relações diádicas em que a EMN está envolvida (Johanson e Vahlne,

1990).

Essencialmente, o modelo captura um processo que consiste em dois tipos de

variáveis de mudança: decisões comprometendo a organização a um certo partido,

projeto ou estratégia e processos de aprendizagem inter-organizacionais em curso,

criação e construção de confiança. Estes processos que são essencialmente processos

de interação que envolvem diversos atores seguem de forma mais ou menos

contínua, pois não há equilíbrio. O modelo é dinâmico no sentido de que quando um

novo conhecimento é aprendido ou criado, ele vai ter um impacto sobre os contínuos

aprendizado e criação, bem como sobre as decisões relativas a compromissos. Do

mesmo modo, as decisões relativas a compromissos vão ter impacto sobre o

18

NT: Tradução para a gíria “on and off”, que em tradução literal significaria “ligado e

desligado”.

desenvolvimento do conhecimento subseqüente. As variáveis de estado podem, a

qualquer momento no tempo, descrever o estado atual do conhecimento e

capacidades da EMN, bem como da posição da rede. A capacidade organizacional diz

o que podemos fazer e a posição da rede diz onde estamos no espaço da rede.

Juntos, eles têm um forte impacto sobre as mudanças. Tem se esforçado para manter

o modelo o parcimonioso possível.

Estável Mudança

Capacidades Dinâmicas

Capacidade de

desenvolvimento de

oportunidades

Capacidade de formar redes

Capacidades Operacionais

Decisões de compromisso

Mudança de Reconfiguração

de coordenação

Posição na Rede

Posição inter-organizacional

na rede

Posição intra-organizacional

na rede

Poder da Rede

Processos Inter-

organizacionais

Aprendizagem

Criação

Construção de Confiança

Figura 1 - O Modelo Uppsala para a evolução da EMN

O quadrante superior direito identifica as decisões que conduzem o processo

de surgimento e crescimento em diante. Os fundamentos dessas decisões são de que

a entidade focal, a matriz ou uma subsidiária em nome do grupo, externamente, ou a

matriz em seu próprio nome, internamente, compromete recursos para um objeto

específico, uma relação com um parceiro externo importante, um projeto de

desenvolvimento de produtos em um centro de excelência próprio ou uma estratégia

do grupo. O compromisso pode assumir a forma de um investimento tangível, que

então pode ser descrita em termos de volume e grau de compromisso, que é com

recursos investidos com dificuldade que pode ser usado para um projeto alternativo

(Hill et al., 1990; Johanson e Vahlne, 2006). O tamanho do compromisso é então o

volume do grau de comprometimento. No entanto, o compromisso também pode

ser intangível, que consiste, por exemplo, em uma declaração oral de um indivíduo

poderoso em apoiar um projeto de desenvolvimento específico ou uma declaração

pública de uma mudança estratégica. Indiretamente, este compromisso intangível

pode mais tarde atrair grandes recursos financeiros. A gerência de topo, elogiando

uma determinada ação tomada por uma subsidiária em uma conferência com todos

os chefes de subsidiárias presentes também podem ter forte impacto na mudança de

comportamento da subsidiária.

Ao tomar tais decisões assumimos que os critérios postulados por Sarasvathy

(2001) aplicam-se: perda acessível, ou mesmo impacto não claro sobre os objetivos

oficiais declarados e sobre outros objetivos ad hoc, utilizando os meios disponíveis.

Conduzir do processo é o conhecer as oportunidades, sejam "descobertas" ou

"construídas" (Johanson e Vahlne, 2006).

As decisões de Compromisso, como dito acima, podem ser expressas de

acordo com as duas dimensões: volume e grau de contenção na re-alocação dos

recursos comprometidos. De uma forma um tanto operacionalizada, este pode ser

considerado como a reconfiguração dos recursos disponíveis e o re-design dos

sistemas de coordenação e de seu conteúdo (Vahlne et al., 2011). De acordo com o

ponto de vista da rede da empresa e de seus parceiros relacionados tais decisões

podem dizer respeito tanto a configuração e coordenação de sistemas internos e

externos. Isto implica que a matriz de certa forma está "forçando" outros partidos,

sejam internos ou externos ao grupo, ae comprometer recursos com um

determinado objeto. Assim como Emerson (1962), não vemos grande diferença na

coordenação em unidades próprias e em unidades externas na rede. A matriz não

pode mais confiar em meios inteiramente hierárquicos, mas tem, em certa medida,

que "vender" seus desejos e fazer com as outras partes vejam vantagens a longo

prazo em seguir com a implementação de acordo com as intenções da matriz (Vahlne

et al., 2011, 2012).

O ponto de vista da rede da EMN sugere que o mesmo raciocínio pode ser

aplicado na gestão de uma subsidiária em específico. Ele pode tomar decisões de

compromisso de acordo com o processo de efetivação dentro dos limites de perda

acessíveis, que são freqüentemente baseados em restrições orçamentárias. É provável

que as decisões relativas a compromissos preocupem o desenvolvimento de

relacionamentos com clientes ou fornecedores específicos. Esses compromissos, no

entanto, irão inicialmente levar a investimentos limitados, mas como o valor do

investimento inicial é dependente de consideráveis investimentos posteriores a

esforços gerenciais durante longos períodos na expectativa de futuros negócios, o

compromisso pode ter efeitos a longo prazo. Freqüentemente esses investimentos

são tratados como custos operacionais e os investimentos reais das controladas

serão provavelmente subestimados. Isso é motivo para acreditar que a maioria das

estimativas de investimentos diretos estrangeiros de acordo com o paradigma

eclético será muito baixo. Uma exceção é a aquisição de empresas. Nesse caso, o

preço de para assumir o controle inclui o valor de rede da empresa adquirida. Em

particular, pode-se esperar que as empresas comerciais e outras empresas cuja

atividade é predominantemente baseado em uma rede de relações comerciais não

vai de acordo com o paradigma eclético ao serem classificadas como empresas

multinacionais. Nas pesquisas de Administração Internacional elas são eralmente

consideradas apenas como extensões de empresas de manufatura. No modelo de

Uppsala essas empresas são consideradas como EMNs e seus desdobramentos

podem ser explicados da mesma forma que as outras EMNs.

O resultado das decisões de compromisso é, para começar, o nascimento de

uma empresa, seja "nascida global" ou não. A decisão de começar com o

comprometimento de recursos, no caso extremo apenas as próprias capacidades do

empreendedor, implica que, após esta decisão, existe uma empresa com pelo menos

a capacidade organizacional básica a partir da qual ela pode continuar. Esta empresa

pode, então, crescer no mercado interno, para internacionalizar mais tarde ou

avançar rapidamente internacionalmente. A diferença é que, na nossa opinião, não

necessariamente [numa internacionalização]19 muito grande, dadas as características

da rede da empresa focal (Johanson e Vahlne, 2009).

19

NT: acréscimo do tradutor.

Embora pode-se supor que as decisões relativas a compromissos são

baseados em algum tipo de intenções (Hutzschenreuter et al., 2007), é bem possível

que as intenções não sejam realizadas como demonstrado por Santangelo e Meyer

(2011) em sua extensão do modelo de Uppsala com base em Mintzberg e Waters

(1985). É provável que tais decisões de compromisso levem a processos de

desenvolvimento de conhecimentos inesperados, bem como a compromissos

futuros, que, por sua vez, terão efeitos sobre o desenvolvimento posterior da EMN.

O quadrante inferior direito identifica os processos de interação inter-

organizacionais que envolvem a aprendizagem, a criação e a construção de

confiança. Nós compartilhamos a visão de que os indivíduos aprendem e que o que

foi aprendido é transmitido como o conhecimento tácito ou explícito para outros

membros da organização e são úteis se transformado em rotinas (Cohen e Bacdayan,

1994; Nelson e Winter, 1982), em padrões de ação. O modo de aprendizagem mais

importante é o experimental, mas também a imitação e a pesquisa são importantes

(Argote, 1999; Forsgren, 2002). Como a aprendizagem é de natureza cumulativa, no

sentido de que o conhecimento anterior parece ter um forte impacto sobre a

capacidade de aprender mais, mas também na direção do aprendizado futuro, na

capacidade de absorção, há uma dependência da história no processo de evolução

da empresa (Cohen e Levinthal, 1990). Achamos que a relação entre a aprendizagem

e a criação está próxima e que, principalmente, o processo de criação ocorre mais ou

menos ao mesmo tempo que o processo de aprendizagem. O processo de criação é

de importância central, uma vez que ele infunde novidades no processo de evolução

da EMN (Dosi e Marengo, 2007). Ele faz isso de duas maneiras, criando novos

conhecimentos e novas estruturas de relacionamento.

A confiança parece ser um pré-requisito importante para a aprendizagem

(Granovetter, 1985, 1992; Madhok, 1995). Nahapiet e Ghoshal (1998) entendem isso

de modo que o capital social existente apoie a aprendizagem que por sua vez apoia

o a construção conjunta de capital social. A confiança é composta por ambos os

elementos afetivos e cognitivos e é importante na construção de relacionamentos, e

muito importante em nosso modelo (Morgan e Hunt, 1994). A confiança torna

possível prever o comportamento do outro, que é a parte do outro lado de uma

relação díade, e, nesse sentido, afeta o grau de incerteza. A confiança é um pré-

requisito para o compromisso, que é o bloco de construção essencial na construção

de um relacionamento. E os relacionamentos são essenciais para o nosso paradigma.

Ele sinaliza a disposição de continuar o relacionamento e fazê-lo crescer em

importância.

A economia dos custos de transação, com seu foco em oportunismo,

pensamos que seja baseada em suposições abstratas (Williamson, 1985, 1991) não

validadas pela pesquisa empírica. Preferimos a posição do Madhok (2006) para

assumir a relevância da confiança, em vez do oportunismo. E concordamos com

Morgan e Hunt (1994) que "quando tanto compromisso e confiança - e não apenas

um ou o outro - estão presentes, eles produzem resultados que promovem a

eficiência, a produtividade e a eficácia" (p. 22). Madhok (2006) constatou que a

construção de confiança é um "processo caro e demorado" e o compromisso é

desenvolvido no final desse processo (Boersma et al., 2003). Concordamos com este

ponto de vista, de acordo com as nossas próprias conclusões relacionadas com a

internacionalização e com o empreendedorismo (Johanson e Vahlne, 2009; Schweizer

et al., 2010).

O quadrante superior esquerdo compreende a primeira das duas variáveis

estáveis: as capacidades dinâmicas e operacionais (Teece et al., 1997) da empresa

focal. De acordo com o modelo de processo acima, assume-se que as capacidades

sejam influenciadas por processos de aprendizagem, de criação e de construção de

confiança e de decisões relativas a compromissos relacionados. Em versões anteriores

do modelo especificávamos apenas o conhecimento. Dada a importância que

atribuímos à capacidade dinâmica das empresas, usamos o conceito de capacidade,

incluindo o conhecimento necessário para usar os recursos. Também vale a pena

comparar o conceito de capacidade com as vantagens de propriedade, conceito que

tem um papel um pouco semelhante no paradigma eclético. A primeira diferença é

que o conceito de capacidades é consistente com as fronteiras difusas da empresa,

incluindo que as capacidades operacionais e dinâmicas controladas por outros

membros da rede da empresa focal podem ser exploradas. Além disso, a vantagem é

um conceito relativo com base nos recursos dos que assumimos por concorrentes.

Uma razão importante para a utilização do conceito de capacidade é que queremos

entender o desenvolvimento da EMN ao longo do tempo, enquanto o paradigma

eclético visa explicar a estrutura do Investimento Direto Estrangeiro.

Especificamos três tipos de capacidades dinâmicas que, seguindo o modelo de

Uppsala, considera-se ser de especial importância para o desenvolvimento

internacional da empresa. A primeira é a capacidade de desenvolvimento de

oportunidade que é fundamental na condução do processo de desenvolvimento da

empresa (Ardichvili et al., 2003; Chandra et al., 2012; Johanson e Vahlne, 2009; Pitelis

e Teece, 2011). Isso inclui a capacidade de identificar oportunidades e de mobilização

de recursos relevantes tanto dentro da própria empresa quanto em outras empresas

envolvidas na oportunidade. A segunda é a capacidade de internacionalização que é

central para o desenvolvimento da multinacional (Eriksson et al., 1997). Isto inclui

capacidades de abordar e desenvolver diferentes mercados e locais nas mais diversas

circunstâncias. O terceiro é a capacidade da rede, o que abrange a capacidade de

construir, manter e coordenar as relações em um contexto de tipo de rede (Ritter,

1999). Isto também pode ser marcado capacidade relacional. Como mencionado,

consideramos tanto o ambiente interno quanto o externo para ser de um caráter

rede20.

O quadrante inferior esquerdo identifica a variável de desempenho, a posição

da rede organizacional. A posição da rede de um ator é uma questão de quais outros

atores se tem relações com, a força dessas relações, bem como os papéis desses

atores nas redes mais amplas (Johanson e Mattsson, 1992). A condição de favorável21

20

NT: Não foi possível encontrar tradução precisa para este trecho. 21

NT: O autor usa o sufixo –ness para criar um neologismo com a palavra favorable (favorável).

Este sufixo transforma um substantivo em um adjetivo. Ex: Happy (feliz) + ness = Happiness

(felicidade). Traduziu-se assim para fica mais compreensível.

dessa posição, em termos de rentabilidade e potencial para uma boa posição de

desenvolvimento contínuo é resultado de compromissos anteriores e da

aprendizagem, criação e construção de confiança e é, por sua vez, um ponto de

partida para decisões relativas a compromissos futuros na rede. A posição pode ser

também descritas em termos de grau de multinacionalidade ou globalidade. Nota-se

que a posição da rede da organização não é de forma alguma um resultado de

apenas das ações das matrizes. Como já foi mostrado recentemente, as subsidiárias

têm um papel importante na promoção do grau de sucesso do grupo e suas

atividades podem ter um impacto decisivo sobre a posição de rede externa da EMN.

Além disso, a matriz está longe de ter total controle sobre as unidades internas e

externas e, conseqüentemente, o grau de sucesso depende também da qualidade

das competências relacionais e, incluindo as "vantagens institucionais" na

terminologia de Dunning e Lundan (2008).

Finalmente, a posição de rede é uma questão de relação de poder-e-

dependência entre os parceiros da rede (Cook e Emerson, 1978). Isso implica, por sua

vez, que os atores com posições fortes na rede têm uma espécie de poder de

mercado (cf. Hymer, 1960/1976). O poder de mercado permite que a EMN possa

afetar o ambiente de uma forma vantajosa para si. Um aspecto disso é que, uma EM

poderosa, em comparação com um EMN impotente, pode afetar a mudança

ambiental, e experienciar menos incerteza.

Discussão

Como é, espero, evidente nas seções anteriores a principal razão pela qual

desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma alternativa ao paradigma eclético,

é a necessidade de utilização de pressupostos realistas. A principal diferença diz

respeito à incerteza. Se Dunning está claramente "sofrimento" da incapacidade de

lidar com isso. Mas ele está na página final da sua (e da de Lundan) opus magnum22

indicando que "[...] o desafio da não- ergodicidade da economia global, acreditamos

22

NT: Do Latim “grande obra”

que as bolsa de estudo em Administração Internacional precisará mais uma vez

abranger uma gama mais ampla de metodologias [...]" (Dunning e Lundan, 2008, p.

762-763). Acreditamos que o nosso modelo acomoda, não novas metodologias, mas

uma abordagem teórica diferente permitindo a extrema incerteza. Dunning e Lundan

estão referindo-se às atuais e futuras mudanças rápidas e complexas no ambiente

para motivar a existência da extrema incerteza. Pode ser verdade que o nível de

incerteza está aumentando. Nós, no entanto, acreditamos que sempre houve muita

incerteza relacionada com a gestão e é por isso que construímos o nosso modelo da

maneira que fizemos. Pensamos que a existência de incerteza, incluindo a

complexidade e as obscuras relações de causa e efeito, é um fator subestimado na

administração. O modelo de Uppsala elimina essa subestimação.

Embora o foco do paradigma eclético seja a estrutura de investimentos diretos

estrangeiros, o modelo Uppsala coloca a atenção sobre o processo de evolução da

EMN. O elemento central do presente processo são os processos inter-

organizacionais no quadrante inferior direito da Figura 1. No modelo de 1977 do

Uppsala, este foi chamado de atividades atuais que assumiu-se que fossem levar a

um aumento do conhecimento do mercado através da aprendizagem experiencial.

Na versão 1990 do modelo foi chamado de interação atual, uma vez que o foco foi

deslocado para os processos inter- organizacionais em curso envolvendo a empresa

e os suas contrapartes nos mercados estrangeiros. Supunha-se que a atividade ou

que os processos de interação resultassem em aprendizagem sobre mercados e

operações estrangeiras. Agora, assume-se que os processos inter-organizacionais em

curso têm um impacto mais amplo sobre a capacidade organizacional da empresa.

Ele influencia tanto as capacidades operacionais quanto as dinâmicas. Consistente

com a teoria de capacidade dinâmica, assume-se que o efeito básico vem da

experiência (Zollo e Winter, 2002).

Acreditamos que o modelo que sugerimos terá algumas consequências

importantes para a teoria. A relevância de uma das questões críticas em negócios

internacionais, a escolha do modo, a nosso ver torna-se de menor importância. Em

muitos casos, como argumentamos acima, vários modos alternativos podem trazer

resultados semelhantes: o grau de sucesso da cooperação com entidades internas e

externas dependem muito da capacidade da matriz em construir e desenvolver

relacionamentos e coordenação entre essas entidades. Assim, o valor das vantagens

da internalização também deve ser de menor importância enquanto que as

capacidades operacionais para construir e coordenar as relações com as partes de

rede são de maior importância. Além disso, a capacidade dinâmica de desenvolver

essas habilidades deve ser vista como sendo de extrema importância. Essas

habilidades são essenciais para os esforços da capacidade de aprender e criar da

EMN, por exemplo, as novas tecnologias, sempre sendo visto como uma das

explicações mais importantes por trás do desenvolvimento sustentável e bem

sucedido das multinacionais.

Outra conseqüência do paradigma é que a localização é mais um aspecto da

construção de relacionamento. Em casos extremos, pode ser que a localização

nacional de um parceiro seja totalmente irrelevante: são as características específicas

da empresa do parceiro que importa. Estes, por sua vez, é claro que são mais ou

menos dependentes das características do país de origem do parceiro. Mas muitas

vezes, no nosso mundo, a localização não é um critério de decisão explícito,

enquanto o é de acordo com o paradigma eclético.

É certo que, em ambos os aspectos acima mencionados, existem diferenças

entre os contextos. Por exemplo, em certos casos, a internalização é julgada como

vantajosa para o desenvolvimento da tecnologia. Outro exemplo pode ser que a

China é um local de sua preferência e que buscas um parceiro lá. Solicitamos, então,

que as teorias, esclarecessem em que contextos a escolha do modo e do local são

tomadas antes de escolha do parceiro a ser desenvolvido.

Nosso modelo deixa espaço para discrição gerencial, subsequente à análise

estratégica. De acordo com o paradigma eclético não existe espaço para a discrição

gerencial: o resultado da análise dos custos de transação é o único critério.

Sugeriu-se que o modelo de Uppsala implicasse em dependência do caminho

na internacionalização da empresa (Hutzschenreuter et al., 2007; Johanson e Vahlne,

2009). A dependência do caminho é também uma implicação da teoria da

capacidade dinâmica (Vergne e Durand, 2010; Teece et al., 1997). O conceito foi

inicialmente utilizado em explicações de desenvolvimento de tecnologia (Arthur,

1989; David, 1985). Mais tarde, foi também utilizado em análise de desenvolvimento

da organização. Em uma discussão sobre a teoria emergente de dependência da

trajetória organizacional Sydow et al. (2009) salienta que a dependência do caminho

é fortemente influenciada pelas condições iniciais em conjunto com um mecanismo

de auto-reforço que leva a um caminho de desenvolvimento estreito. Eles

argumentam que a dependência do caminho normalmente é associada com

desenvolvimentos caracterizados por efeitos de coordenação, por efeitos de

complementaridade, por efeitos de aprendizagem e/ou efeitos de expectativas

adaptativas. Vários desses efeitos estão presentes no modelo de Uppsala e,

conseqüentemente, é razão para supor que o modelo implica em fortes

dependências do caminho. Mas o paradigma também inclui várias características que

trabalham em sentido oposto. Primeiro, porque pressupõe que a criação é um efeito

importante dos processos de interação inter-organizacionais. A criação de

conhecimento na interação entre as duas partes será um resultado dos diferentes

problemas que as partes trazem para a interação. Em segundo lugar, assume-se que

as decisões de compromisso freqüentemente são feitas em situações caracterizadas

pela incerteza utilizando o modelo de efetivação em que as consequências são

indeterminadas. Assim, embora o modelo implique em alguma dependência da

trajetória, ele deixa espaço para a criação de novos caminhos (Garud et al., 2010).

Neste contexto, pensamos que o desenvolvimento da EMN é melhor caracterizada

por dependência história (Cyert e March, 1963), o que denota uma dependência mais

fraca do que a dependência de caminho.

O modelo de Uppsala, destinado a ser uma alternativa ao paradigma eclético,

tem que ter uma natureza muito geral, que deve ser capaz de acomodar diferentes

teorias dentro da Administração Internacional, por exemplo, questões como a

localização e modo de operação. Além disso, é óbvio que o modelo deve ser capaz

de acomodar teorias sobre a mudança estratégica bem como os resultados de

decisões na multinacional em dimensões tais como localização e o modo realmente

seguem decisões relativas à estratégia (Dunning e Lundan, 2008, p. 87, 144, 266).

Além disso, o fato de que EMNs de forma crescente desenvolvem as suas próprias

"personalidades individuais", por exemplo, na terminologia de Dunning e Lundan

[2008, p. 322-323 rotulado como "vantagens institucionalmente relacionados" (na

qual e acreditamos fortemente], será necessário para que o modelo seja geral e capaz

de acomodar também os aspectos contextuais. Tendo estado, por vezes,

incomodados com a generalidade do modelo de Uppsala, nos sentimos mais

confortáveis agora com esta característica, como o vemos como uma alternativa para

o paradigma eclético.

Empiricamente acreditamos que estudos de caso longitudinal seriam o

caminho a seguir. Como pensamos, as considerações estratégicas e os aspectos

contextuais são importantes para entender os processos de internacionalização e

globalização, estes são melhor estudados conjuntamento, e preferivelmente em

tempo real.

Deve-se notar que o modelo de Uppsala apenas lida com o lado dos negócios

das atividades das empresas. O lado financeiro das empresas oferece outros

caminhos para lidar com a incerteza (cf. Oxelheim e Wihlborg, 2008).

Finalmente, voltamos para a definição de EMN, o qual impacto no caminho

que podemos explicar a evolução de tal empresa. Como tantas vezes, achamos que

Dunning e Lundan (2008) se aproxima de uma (definição23), o que consideramos

como uma visão razoável, mas que não leva a um fim lógico. A definição oferecida

para EMN é: “A MNE é, portanto, melhor considerado como uma coordenadora de

um sistema de atividades nacionais e estrangeiros que são controlados e gerenciados

por ela" (grifo no original). Preferimos ver a MNE, como uma empresa de negócios

23

NT: acréscimo do tradutor.

(Empresa de Negócios Multinacionais), uma empresa que tem a capacidade de

construir, desenvolver e coordenar estruturas de rede de negócios multinacionais de

criação de valor, envolvendo ambos os atores internos e externos.