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O PAPEL DA INOVAÇÃO NO PROCESSO DA ESTRATÉGIA:

UMA PESQUISA QUALITATIVA EM EMPRESAS EMERGENTES DE BASE

TECNOLÓGICA, NO BRASIL

Claudio D’Ipolitto de Oliveira

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS

DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE

JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO

GRAU DE DOUTOR EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.

Aprovada por:

________________________________________________

Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Univ.

________________________________________________ Prof. Anne-Marie Maculan, Ph.D.

________________________________________________ Prof. José Manoel Carvalho de Mello, Ph.D.

________________________________________________ Prof. Paulo Bastos Tigre, Ph.D.

________________________________________________ Hugo Túlio Rodrigues, D.Sc.

________________________________________________ Vania Maria Rodrigues Hermes de Araújo, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

JULHO DE 2003

ii

OLIVEIRA, CLAUDIO D’IPOLITTO DE

O Papel da Inovação no Processo da Estratégia:

Uma Pesquisa Qualitativa em Empresas Emergentes de

Base Tecnológica, no Brasil

[Rio de Janeiro] 2003

VII, 206 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D.Sc.,

Engenharia de Produção, 2003)

Tese - Universidade Federal do Rio de

Janeiro, COPPE

1. Gestão da Estratégia

2. Gestão da Inovação

I. COPPE/UFRJ II. Título ( série )

iii

A meus pais Benedito, em memória, e Paschoalina

iv

AGRADECIMENTOS Aos pensadores e sonhadores que, contra todas as evidências, têm a coragem e a missão de vislumbrar e construir um mundo melhor. A meus pais e irmãos, aos professores, companheiros e familiares, pelas oportunidades de aprendizagem dos valores humanos, que só a convivência sincera nos possibilita. À Caroline Leite Tavares, com quem tenho aprendido o real sentido da palavra amor: sutil e intenso. Ao Professor Marcos Cavalcanti, pela orientação, pela amizade e pelo espaço que sempre proporcionou para a busca do equilíbrio dinâmico ente o pensar (do saber teórico) e o fazer (do saber aplicado). À Professora Anne-Marie Maculan, pela co-orientação e pelas ricas reflexões sobre a inovação, como um processo dinâmico, que nutre a evolução da obra humana, ao navegar na incerta fronteira entre o mundo conhecido e aquele que só se saberá ex-post. Aos professores José Manoel de Mello, Michel Thiollent e Ricardo Naveiro, pelas muitas trocas de conhecimento de que tive o prazer de participar. À Maria, que consegue unir profissionalismo, gentileza e alto astral, e que, tantas vezes, nos acode, nos momentos em que nada mais parece querer funcionar. Aos colegas do CRIE, da ITOI, do PEP e de outras áreas da COPPE e da COPPETEC, com quem tenho convivido e trabalhado, nestes anos. Aos amigos e pesquisadores Aline Brufato, Humberto Aranha, Sérgio Mecena, Raquel Balceiro, Fabiano Gallindo, Hugo Túlio, Alice Ferruccio, José Arnaldo Deutscher, Claudia Pavani, Juan Peña, Branca Terra, Alzira Ramalho e Einstein Aguiar, por seu companheirismo e interlocução instigante, na ciência e na filosofia. Aos construtores do espaço de empreendedorismo tecnológico na UFRJ, Maurício Guedes, Regina Faria, Marcelo Cunha, Lucimar Caldeira, Alfredo Laufer e equipe, por tornarem realidade a Incubadora Tecnológica da COPPE e o Parque do Rio, que tanta reflexão e ação nos tem proporcionado em inovação e empreendedorismo. A todos os empreendedores que contribuíram com entrevistas e reflexões para o amadurecimento deste trabalho, à FINEP e, particularmente, aos que me apoiaram, Ada Gonçalves, Claudio Barbosa, Rochester Costa, Vinícius Xavier, Helena Aquino, André Calazans, Valéria Quiroga e Jorge Ávila, por viabilizarem este trabalho, no contexto do VENTURE FORUM. A tantos interlocutores, que muito contribuíram nesta trajetória, em discussões ou consultas, entre os quais, Vicente Luz, Pedro Oprime (NIT/UFSCAR), Wasmália Bivar (IBGE), Marcelo Aguiar e Cezar Kirszenblatt (SEBRAE/RJ), além dos empresários, investidores e consultores, com quem tive contato no Venture Forum e na Roda de Negócios do Programa INOVAR.

v

Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários

para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)

O PAPEL DA INOVAÇÃO NO PROCESSO DA ESTRATÉGIA:

UMA PESQUISA QUALITATIVA EM EMPRESAS EMERGENTES DE BASE

TECNOLÓGICA, NO BRASIL


Julho/2003

Orientador: Marcos Cavalcanti

Programa: Engenharia de Produção

Este estudo tem por objetivo investigar as interações entre o processo da

estratégia e o processo da inovação, em particular, como as decisões e ações referentes

à inovação contribuíram na formação e na formulação da estratégia competitiva de um

seleto grupo de empresas brasileiras, emergentes, de base tecnológica, que participaram

do VENTURE FORUM da FINEP, com vistas a receber investimento, na forma de capital

de risco. O trabalho emprega uma abordagem de pesquisa qualitativa, para levantar e

interpretar as percepções dos empreendedores, sobre os fatos, por eles considerados

relevantes à gênese da idéia e ao processo de desenvolvimento inicial do

empreendimento.

.

vi

Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements

for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)

THE INNOVATION ROLE IN THE STRATEGY PROCESS:

A QUALITATIVE RESEARCH IN EMERGING TECHNOLOGY-BASED FIRMS, IN BRAZIL


June/2003

Advisor: Marcos Cavalcanti

Department: Production Engineering

This research aims to investigate the interaction between the processes of strategy

and of innovation, particularly, how the decisions and actions concerning innovation have

contributed in the formation and formulation of the competitive strategy of a select group of

emerging technology-based brazilian enterprises, which participated in FINEP VENTURE

FORUM, with the objective of raising funding, in the form of venture capital investment.

The work has adopted a qualitative inquire approach, to collect and interpret the

entrepreneurs perceptions regarding the facts they have considered of relevance for the

idea generation and the initial venture development process.

vii

SUMÁRIO

SUMÁRIO............................................................................................................................vii

1. INTRODUÇÃO: ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO ......................................................... 1

1.1 – Objetivo do Estudo ............................................................................................ 1 1.2 – As Questões Essenciais e a Abordagem Qualitativa .......................................... 1 1.3 – Motivação para o Tema ...................................................................................... 2 1.4 – Relevância do Tema ........................................................................................... 3 1.5 – Objeto de Estudo ................................................................................................ 3

2. O PROCESSO DA ESTRATÉGIA................................................................................ 4

2.1 – Estratégia como Plano (Deliberada) ou como Padrão (Emergente) .................. 4 2.2 – Formulação ou Formação da Estratégia?............................................................ 6 2.3 – Estabilidade versus Mudança ............................................................................. 8

2.3.1 Gestão Dinâmica da Estratégia....................................................................... 9 2.4 – Organização e Contexto.................................................................................... 10

2.4.1 Contexto Empreendedor ............................................................................... 10 2.4.2 Contexto Inovador ........................................................................................ 12

2.5 – Estágios de Crescimento................................................................................... 13 2.6 – Lógica Empreendedora Dominante .................................................................. 16 2.7 – Cultura Empreendedora versus Cultura Administrativa................................... 21 2.8 – Empreendedor e Empreendimento ................................................................... 23 2.9 – Síntese dos Conceitos do Processo de Estratégia ............................................. 25

3. O PROCESSO DE INOVAÇÃO ................................................................................. 26

3.1 – Processo de Inovação como Processo-Chave de Negócio ............................... 26 3.2 – Fatores Gerenciais do Processo de Inovação.................................................... 29 3.3 – Interações entre o processo de inovação e o processo de estratégia................. 31 3.4 – Planejamento e Incerteza .................................................................................. 34 3.5 – Planejamento e Aprendizagem ......................................................................... 37 3.6 – Organização da Inovação: As Fronteiras da Firma e de Conhecimento........... 37 3.7 – Schumpeter e as Novas Combinações .............................................................. 40 3.8 – Inovação e Invenção ......................................................................................... 42 3.9 – Inovação em Serviços....................................................................................... 43 3.10 – Estilos de Inovação no Reino Unido identificados na pesquisa CBI 1997 ...... 49

3.10.1 Estilo de Inovação, Nacionalidade e Desempenho....................................... 51 3.10.2 Estilo de Inovação, Incentivos e Impeditivos à Inovação ............................ 53

3.11 – Estilos de Inovação no Reino Unido identificados na pesquisa CBI 1998 ...... 54 3.12 – Relações entre Inovação e Colaboração Tecnológica com base na CIS .......... 57

3.12.1 Propensão de uma firma em colaborar em projetos de inovação ................. 57 3.12.2 Colaboração, fontes de informação e intensidade de inovação.................... 58 3.12.3 Colaboração, fontes de informação e desempenho inovativo ...................... 59

3.13 – Comparações de Dados da CIS2 e CIS3 no Reino Unido................................ 61

viii

3.13.1 Comparação na geração de inovações (innovation outputs) ........................ 61 3.13.2 Comparação quanto a projetos mal sucedidos.............................................. 62 3.13.3 Análise da participação da inovação nos resultados..................................... 62 3.13.4 Comparação nos investimentos relacionados à inovação (innovation inputs) 63 3.13.5 Comparação nos obstáculos à inovação ....................................................... 64

3.14 – Análise de processos subjacentes a várias inovações....................................... 65 3.14.1 Importância dos Fatores como Fontes de Idéias Originais para Inovação ... 65 3.14.2 Importância dos Parceiros na Cooperação para Inovação ............................ 66 3.14.3 Tipos da Atividade de Desenvolvimento Ligados à Inovação ..................... 66 3.14.4 Distribuição de Inovações Radicais e Incrementais por Setor ..................... 66 3.14.5 Distribuição de Inovações por Grau de Complexidade por Setor ................ 67 3.14.6 Distribuição de Inovações Radicais e Incrementais por Porte ..................... 67 3.14.7 Distribuição de Inovações por Complexidade e por Porte da Empresa ....... 67 3.14.8 Conclusões: Processo de Inovação, Radicalidade e Complexidade ............. 68

3.15 – Análise da Base Científica e Tecnológica das Inovações nas Empresas.......... 70 3.15.1 Uso de Fontes de Informação versus Cooperação........................................ 70 3.15.2 Universidades como Fontes Diretas e Indiretas de Informação ................... 73

3.16 – Síntese dos Conceitos do Processo de Inovação .............................................. 78

4. REFERENCIAL METODOLÓGICO.......................................................................... 79

4.1 – Grounded Theory.............................................................................................. 79 4.1.1 Modelos Dedutivos e Indutivos de Pesquisa ................................................ 80 4.1.2 Glaser versus Strauss: Diferenças de Abordagem........................................ 82 4.1.3 Dados Qualitativos versus Quantitativos...................................................... 83 4.1.4 Princípios Básicos ........................................................................................ 84 4.1.5 Forma de Apresentação da Teoria ................................................................ 85 4.1.6 Teoria Substantiva versus Teoria Formal..................................................... 85

4.2 – Adaptive Theory............................................................................................... 87 4.3 – Método de Comparação Constante................................................................... 89

4.3.1 Comparação de Incidentes Aplicáveis a cada Categoria .............................. 89 4.3.2 Integração de Categorias e suas Propriedades.............................................. 91 4.3.3 Delimitação da Teoria .................................................................................. 92 4.3.4 Escrita da Teoria........................................................................................... 94

4.4 – Propriedades da Teoria ..................................................................................... 95 4.4.1 Comparação Constante e Amostragem Teórica ........................................... 95

4.5 – Amostragem Intencional .................................................................................. 96 4.5.1 Estratégias de Amostragem Intencional ....................................................... 97 4.5.2 Tamanho da Amostra ................................................................................... 98

5. METODOLOGIA ADOTADA.................................................................................. 100

5.1 – A Escolha de uma Abordagem de Pesquisa Qualitativa................................. 100 5.2 – Descrição da Abordagem Metodológica Adotada.......................................... 101

5.2.1 Forma de Amostragem ............................................................................... 101 5.2.2 Forma de Explanação ................................................................................. 101 5.2.3 Forma de Análise dos Dados ...................................................................... 102

ix

5.2.4 Configuração da Metodologia .................................................................... 102 5.3 – Fases da Pesquisa ........................................................................................... 103

5.3.1 Familiarização com o Ambiente Pesquisado.............................................. 103 5.3.2 Seleção da Amostra .................................................................................... 104 5.3.3 Definição do Roteiro Semi-estruturado de Entrevista................................ 105 5.3.4 Realização e Documentação das Entrevistas.............................................. 107 5.3.5 Categorização e Análise dos Dados Levantados ........................................ 107 5.3.6 “Desidentificação” das Empresas Entrevistadas ........................................ 110 5.3.7 Síntese das Descobertas e Reflexões Teóricas ........................................... 111

6. CATEGORIZAÇÃO E ANÁLISE FUNDADA NOS DADOS ................................ 112

6.1 – Contextualização das Empresas ..................................................................... 112 6.1.1 O Contexto.................................................................................................. 112 6.1.2 As Empresas Analisadas nesta Pesquisa .................................................... 113

6.2 – Análise do Estilo dos Processos de Inovação e de Estratégia ........................ 117 6.3 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia.................................................. 126 6.4 – Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia........... 139

7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................................. 152

7.1 – O Fenômeno Observado ................................................................................. 152 7.2 – As Questões Essenciais: Algumas Respostas................................................. 153

a. (Q1) Como se formou a idéia do negócio?......................................................... 153 b. (Q2) Como os empreendedores decidiram que “era uma boa oportunidade de negócio”? .................................................................................................................... 153 c. (Q3) Como os envolvidos geraram e geriram as “inovações consideradas estratégicas” para posicionar, diferenciar, sustentar e evoluir o negócio e a empresa? 154 d. (Q4) Como estes processos interagiram e influenciaram-se mutuamente em sua evolução? .................................................................................................................... 154

7.3 – Limitações da Pesquisa................................................................................... 157 7.4 – Contribuições Conceituais.............................................................................. 158

a. Contribuição 1: ................................................................................................... 159 b. Contribuição 2: ................................................................................................... 159 c. Contribuição 3: ................................................................................................... 159

7.5 – Questões em Aberto para Futuras Pesquisas .................................................. 160 7.6 – Sugestão para o Venture Forum e os Programas de Inovação da FINEP....... 161 7.7 – Sugestões para Futuras Pesquisas de Inovação (com o Olhar da Estratégia). 162

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 164

APÊNDICES ...................................................................................................................... 174

APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista ................................................................................ 174

APÊNDICE B: Transcrição e Análise Temática dos Dados de Campo............................. 175

a. Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio ....................................... 175

x

b. Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado ........................... 183 c. Estratégia Competitiva ....................................................................................... 191 d. Papel da Inovação na Estratégia ......................................................................... 201 e. Fontes da Inovação ............................................................................................. 211

xi

FIGURAS Figura 1 - Estratégias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG 2001a, pg. 29) ................. 4 Figura 2 - Esquema da Lógica Dominante (BETTIS e PRAHALAD, 1995, pg. 7) .......... 16 Figura 3 - Equilíbrio e a Inovação Constante (ALVAREZ e BARNEY, 2000) .................. 19 Figura 4 - Modelo de 4 Dimensões para Inovação em Serviços (HERTOG e

BILDERBEEK, 1998) .................................................................................................. 49 Figura 5 - Uso de Fontes de Informação versus Cooperação (SWANN 2002, pp.2)........... 71 Figura 6 - Fontes Diretas de Informação para a Empresa (SWANN 2002, pp.5) ................ 73 Figura 7 - Outras Empresas como Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN

2002, pp.6).................................................................................................................... 74 Figura 8 - Orgãos de P&D como Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN

2002, pp.7).................................................................................................................... 75 Figura 9- Outras Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN 2002, pp.8)......... 76 Figura 10 - Fontes de Informação mais Importantes para as Empresas segundo a CIS3

(SWANN 2002, pp.9)................................................................................................... 77 Figura 11 - Contrastando as Abordagens Hipotético-Dedutiva e Grounded Theory (LOCKE

2001, pp. 37)................................................................................................................. 81 Figura 12 - Relação entre teoria existente, dados emergentes e teoria adaptativa (LAYDER

2002, pp. 167)............................................................................................................... 89 Figura 13 - Visão Geral da Metodologia Configurada (Elaboração do Autor) .................. 103 Figura 14 – Modelo Conceitual do Roteiro de Entrevista (Elaboração do Autor) ............. 105 Figura 15 – Esquema de Extração de Significado dos Dados (Elaboração do Autor) ....... 107 Figura 16 – Esquema de Geração de Blocos de Significado e de Síntese (Elaboração do

Autor) ......................................................................................................................... 108 Figura 17 – Esquema de Tabulação e Rotulação/Categorização de Blocos de Síntese

(Elaboração do Autor) ................................................................................................ 109 Figura 18 – Esquema Geral da Metodologia: do Texto às Categorias Conceituais

(Elaboração do Autor) ................................................................................................ 110 Figura 19 – O Processo Dinâmico de Estratégia e o Papel da Inovação (Adaptação do

Autor) ......................................................................................................................... 117 Figura 20 – Processo de Inovação e os Resultados de Negócio (Elaborado pelo Autor)... 126 Figura 21 – Modelo Conceitual da CIS e PINTEC (Elaborado com base em CIS3, 2002,

IBGE, 2002) ............................................................................................................... 127 Figura 22 – Inter-relação Dinâmica entre os Processos de Estratégia e de Inovação

(Adaptado pelo Autor)................................................................................................ 152 Figura 23 – Perfil 1 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ..... 155 Figura 24 - Perfil 2 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ...... 155 Figura 25 - Perfil 3 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ..... 156 Figura 26 - Perfil 4 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ..... 156 Figura 27 - Perfil 5 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ...... 157 Figura 28 – A Inovação como Indutora de Estratégias Dinâmicas (Adaptação do Autor) 159 Figura 29 – Leitura do Processo de Inovação Incluindo os Incentivos à Inovação

(Elaboração do Autor) ................................................................................................ 163

xii

TABELAS Tabela 1 - Investimento em Diferentes Estágios de Crescimento (PAVANI, 2002) ........... 15 Tabela 2 - Cultura Empreendedora versus Administrativa (STEVENSON e GUMPERT

1992, pg. 13)................................................................................................................. 21 Tabela 3 – Resultados das Oito Edições do Venture Forum Brasil (FINEP, 2003)........... 113 Tabela 4 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na

Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio).............................................. 122 Tabela 5 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na

Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio).............................................. 123 Tabela 6 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na

Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado).................................. 124 Tabela 7 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na

Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado).................................. 125 Tabela 8 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese

da Idéia de Negócio)................................................................................................... 130 Tabela 9 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e

Gênese da Idéia de Negócio) ...................................................................................... 131 Tabela 10 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e

Gênese da Idéia de Negócio) ...................................................................................... 132 Tabela 11 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Oportunidade Tecnológica

versus Oportunidade de Mercado).............................................................................. 133 Tabela 12 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Oportunidade Tecnológica

versus Oportunidade de Mercado).............................................................................. 134 Tabela 13 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Oportunidade Tecnológica

versus Oportunidade de Mercado).............................................................................. 135 Tabela 14 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva)..... 136 Tabela 15 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva) ..... 137 Tabela 16 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva) ..... 138 Tabela 17- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Trajetória

Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio) .............................................................. 142 Tabela 18- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Trajetória

Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio) .............................................................. 143 Tabela 19- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Trajetória

Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio) .............................................................. 144 Tabela 20- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Oportunidade

Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)......................................................... 145 Tabela 21- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Oportunidade

Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)......................................................... 146 Tabela 22- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Oportunidade

Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)......................................................... 147 Tabela 23- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (visando a Estratégia

Competitiva) ............................................................................................................... 148 Tabela 24- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (visando a Estratégia

Competitiva) ............................................................................................................... 149 Tabela 25- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (visando a Estratégia

Competitiva) ............................................................................................................... 150

xiii

Tabela 26- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (visando a Estratégia Competitiva) ............................................................................................................... 151

1

CAPÍTULO I

1. INTRODUÇÃO: ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO

1.1 – Objetivo do Estudo

O objetivo do estudo é investigar as interações entre o processo da estratégia e o

processo da inovação, em particular, como as decisões e ações referentes à inovação

contribuíram na formação e na formulação da estratégia competitiva de um seleto grupo

de empresas brasileiras, emergentes, de base tecnológica, que participaram do

VENTURE FORUM da FINEP, com vistas a receber investimento, na forma de capital de

risco.

1.2 – As Questões Essenciais e a Abordagem Qualitativa

Adotamos uma abordagem de pesquisa qualitativa, pois interessa-nos levantar e

compreender os fatores do processo de inovação, que são hoje percebidos por estes

empreendedores, como tendo sido (tácita ou explicitamente) relevantes no processo de

formação e formulação da estratégia inicial de suas empresas e, de que forma, estes

empreendedores decidiram sobre estes fatores (conscientemente ou não), durante o

desenvolvimento (deliberado ou emergente) de suas estratégias de negócio.

As questões essenciais que focalizam essa relação entre o processo de estratégia e o

processo de inovação, durante o desenvolvimento inicial do empreendimento, são:

(Q1) Como se formou a idéia do negócio?

(Q2) Como os empreendedores decidiram que “era uma boa oportunidade de

negócio”?

(Q3) Como os envolvidos geraram e geriram as “inovações consideradas

estratégicas” para posicionar, diferenciar, sustentar e evoluir o negócio e a

empresa?

(Q4) Como estes processos interagiram e influenciaram-se mutuamente em sua

evolução?

2

1.3 – Motivação para o Tema

A motivação para o estudo deste tema nasce da trajetória profissional e acadêmica do

autor e do longo e freqüente convívio com empreendedores durante os estágios de

concepção, projeto e planejamento inicial de seus negócios, que pretendem ser

inovadores.

O contato do autor com tais empreendimentos brasileiros de base tecnológica, como

professor, pesquisador e consultor, tem mostrado que seus fundadores e/ou principais

líderes empreendedores raramente abordam sistematicamente as decisões referentes à

estratégia de negócios da empresa e, menos ainda, o processo de inovação a ser

executado com vistas a construir, proteger e renovar as vantagens competitivas

necessárias para a sobrevivência e o crescimento da empresa.

O convívio há alguns anos junto a empresários de software, associados à Riosoft e

participantes do programa Softex, confirmou esta realidade: mesmo empresas já

consolidadas, muitas de médio porte, não tinham chegado aonde estavam por planejar

sua estratégia de negócios de forma sistemática e, sim, por terem construído a estratégia

dinamicamente, enquanto trilhavam seu caminho. A inovação, na maioria das vezes,

tampouco era buscada por estas empresas de forma planejada ou mesmo intencional.

Tal percepção tem-se reforçado através de discussões e “provocações” feitas, nos últimos

dez anos, com algumas centenas de alunos em “oficinas” de Projeto e Plano de Negócios,

Gestão do Conhecimento e da Inovação, Novos Modelos de Negócio, em cursos “MBA”

da Fundação Getúlio Vargas, da Escola Politécnica da UFRJ e do CRIE/COPPE/UFRJ,

além da condução da “oficina de projeto de negócios” para três diferentes turmas de

empreendedores no processo seletivo da Incubadora Tecnológica da COPPE.

Tais experiências, motivaram o estudo da interação entre os processos de

desenvolvimento da estratégia e da inovação, em empresas nascentes de base

tecnológica no Brasil.

3

1.4 – Relevância do Tema

A relevância de estudar a inovação como abordagem estratégica decorre dos seguintes

potenciais benefícios para o empreendedor de base tecnológica:

considerar explicitamente as decisões sobre a configuração do processo de

inovação no desenvolvimento da estratégia, bem como, no projeto e no plano de

negócios;

identificar fatores de vantagem competitiva decorrentes das possibilidades

geradas pelo processo de inovação.

No primeiro caso, “a gestão da estratégia influi na gestão da inovação”, quando, por

exemplo, o empreendedor percebe e decide que a construção de determinada vantagem

competitiva depende de projetar e nutrir uma capacidade continuada de inovação. Isto

implica em configurar um processo de inovação alinhado com a estratégia.

No segundo caso, a gestão da inovação influi na gestão da estratégia, quando, por

exemplo, o empreendedor toma primeiro consciência e, depois, toma decisões

estratégicas relacionadas à importância de uma determinada atividade inovativa, de uma

certa fonte de informação ou de um dado relacionamento de cooperação, na construção

de um posicionamento privilegiado no mercado, de um diferencial valorizado pelo cliente,

de uma proteção frente a possíveis competidores ou imitadores ou de diferenciais de

custo ou valor. Isto implica em configurar um processo de estratégia focado na inovação.

1.5 – Objeto de Estudo

O objeto de estudo é a empresa emergente de base tecnológica, estudada com uma

abordagem qualitativa, através de uma amostra intencional (purposeful sample, Patton,

1990) de empresas “iniciantes” (na fase de sobrevivência, segundo CHURCHILL e

LEWIS, 1983), participantes do processo de seleção para o Venture Forum da FINEP,

com vistas à captação de Capital de Risco.

4

CAPÍTULO II

2. O PROCESSO DA ESTRATÉGIA

2.1 – Estratégia como Plano (Deliberada) ou como Padrão (Emergente) 1

MINTZBERG (2001) nos lembra que geralmente quando perguntamos a alguém “o que é

estratégia” ouvImos que “estratégia é plano – algum tipo de curso conscientemente

engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada

situação”, contudo, rebate que “definir a estratégia como plano não é suficiente;

precisamos também de uma definição que abranja o comportamento resultante” ... e

conclui que “a estratégia é um padrão – especificamente um padrão em um fluxo de

ações”, conforme ilustrado pela figura abaixo.

Estratégias Pretendidas

EstratégiaRealizada

EstratégiaDeliberada

EstratégiaNão-Realizada

Estratégia Emergente




EstratégiaNão-Realizada

Estratégia Emergente

Figura 1 - Estratégias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG 2001a, pg. 29)

Assim, uma estratégia pode ser previamente concebida como um “alvo a ser atingido” ou

emergir no caminho incrementalmente. MINTZBERG (2001b) afirma que estratégias são

1 É relevante chamar a atenção para o fato de que, em Português, usamos o termo “padrão” para designar tanto “standard” como “pattern”, sendo que MINTZBERG (2001) refere-se a esta segunda concepção do termo, ilustrando que “quando Picasso pintou em azul durante algum tempo, isso era uma estratégia, assim como foi o comportamento da Ford Motor Company quando Henry Ford ofereceu seu Modelo T somente na cor preta”.

5

planos para o futuro e padrões do passado, pois embora as pessoas definam estratégia

como um plano ou guia explícito para comportamento futuro, elas acabam descrevendo

algum padrão de comportamento consistente quando perguntada sobre a estratégia de

alguma empresa ou de si própria. Assim, Mintzberg destaca que estratégia é uma palavra

que é definida pelas pessoas de uma forma e usada de outra, sem que se apercebam

disso.

PASCALE (2001) relata um caso que ilustra bem a diferença entre essas duas

abordagens do desenvolvimento da estratégia: o caso Honda. O autor descreve a

diferença entre duas formas de analisar as razões que levaram os japoneses a

conquistarem o mercado norte-americano de motocicletas, antes em poder dos

fabricantes britânicos e americanos. De um lado, temos a análise feita para o governo

inglês, pelo Boston Consulting Group – dentro da abordagem estratégia-plano. De outro,

temos a análise feita por Pascale, que ao entrevistar os executivos japoneses

responsáveis pela empreitada, aponta para a abordagem estratégia-emergente2. Na visão

estratégia-plano, do BCG, os japoneses haviam formulado uma estratégia campeã antes

de agir, porém o que Pascale descobriu foi que eles haviam aprendido com o mercado,

com seus erros e com a sorte e “formado sua estratégia-emergente” de forma adaptativa.

Ao comentarem este fato, MINTZBERG e QUINN (2001, pg. 108) questionam como os

executivos ingleses teriam provavelmente agido de forma diferente à perda do mercado

americano, caso tivessem recebido a análise de Pascale ao invés do relatório do BCG.

PASCALE (2001) chama a atenção para os riscos de uma super-simplificação da

realidade e da explicação racional e linear dos fatos: “a extensa leitura de casos de estratégia nas escolas de administração, relatórios de

consultorias, documentos de planejamento estratégico, assim como a cobertura da mídia

popular, revelam uma tendência disseminada para negligenciar o processo pelo qual as

organizações experimentam, adaptam e aprendem. Estamos inclinados a imputar

coerência e racionalidade aos fatos quando o contrário estaria mais perto da verdade.

Como uma organização lida com seus erros de cálculo, enganos e eventos de sorte fora de

seu campo de visão é muitas vezes crucial para o sucesso ao longo do tempo. É esta

2 Visando evitar a interpretação do termo padrão no sentido de “standard” e não “pattern” como é a intenção de Mintzberg, adotamos neste trabalho a denominação de estratégia-emergente de sentido equivalente e também usada por ele.

6

esfera que requer uma melhor compreensão e pesquisa adicional se formos aprimorar

nossa habilidade em orientar o destino de uma organização...”

Constata que os japoneses não usam o termo “estratégia” preferindo pensar em termos

de “acomodação estratégica” ou “persistência adaptadora”. Tampouco, diz, esperam que

um líder (ou grupo de planejamento estratégico) produza uma estratégia ousada que

oriente a organização sem erros, pois com “frequência o input vem de baixo”, por isso, os

japoneses valorizam essa habilidade de mover as informações de baixo para cima e vice-

versa, em um diálogo contínuo, que na medida em que é fomentado evolui para algo que

pode ser percebido como “estratégia”, então definida como “todas as coisas necessárias

para o perfeito funcionamento da organização como um mecanismo adaptador”.

QUINN e VOYER (2001) afirmam, na mesma direção, que “a verdadeira estratégia evolui

à medida que decisões internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e

amplamente compartilhado consenso para as providências a serem tomadas”. Ao

documentarem o processo de mudança em dez organizações com foco na abordagem de

sistemas de planejamento formal e na abordagem comportamental de poder, os autores

descobriram que:

nenhumas destas estratégias descreve os processos estratégicos;

as estratégias eficientes tendem a surgir de forma incremental e oportuna;

a lógica subjacente a esse processo é tão poderosa que talvez seja a melhor

abordagem para se recomendar para a formação estratégica de grandes

empresas;

em virtude dos limites cognitivos e de processo, esta abordagem pode ser

administrada e ligada de maneira mais bem descrita como “incrementação lógica”;

esta incrementação não é “embaralhamento”, é uma técnica gerencial intencional e

eficiente para melhorar e integrar tanto os aspectos analíticos como os aspectos

comportamentais da formação da estratégia.

2.2 – Formulação ou Formação da Estratégia?

No item precedente aparece o termo formação da estratégia em contraposição à

abordagem mais prescritiva de formulação da estratégia.

MINTZBERG (2001b) aponta que a literatura sobre estratégia a retrata como um processo

deliberado: primeiro pensar e depois agir; formular para então implementar. Contesta

7

essa simplificação, dizendo que estratégias podem tanto ser formuladas quanto formar-

se, pois uma estratégia realizada pode emergir em resposta a uma questão evolutiva ou

pode acontecer deliberadamente através de um processo de formulação seguido de

implementação. Porém, quando essas intenções planejadas não produzem os efeitos

desejados, as organizações acabam ficando com estratégias não-realizadas. Afirma que

mesmo que muitas estratégias pretendidas sejam mal-concebidas, o erro reside, muitas

vezes, em pressupor que o pensamento deve ser independente da ação e precedê-la.

Defende que as pessoas poderiam ser sim mais espertas, mas não apenas por conceber

estratégias mais engenhosas e, sim, por permitir que suas estratégias se desenvolvessem

gradativamente, através das ações e experiências da organização. Ilustra esse conceito

com um exemplo prático: “O vendedor que encontra um cliente com uma necessidade não atendida, talvez possua o

o item de informação mais estratégico de toda a organização. Todavia, essa informação é

inútil se ele não puder criar uma estratégia em resposta a essa necessidade ou não puder

transmití-la a quem possa ... A idéia de que a estratégia deva acontecer lá em cima, muito

distante dos detalhes do dia-a-dia de uma organização, é um dos grandes enganos da

administração estratégica convencional. Isso explica um bom número de fracassos nos

negócios e na política popular hoje em dia” (MINTZBERG 2001b).

Para MINTZBERG (2001b) toda formação de estratégia tem dois pilares: um deliberado e

outro emergente, pois se a estratégia puramente deliberada impede a aprendizagem, a

estratégia puramente emergente impede o controle. Ressalta que nenhuma organização

sabe o suficiente para resolver tudo de antemão e ignorar o aprendizado e ninguém pode

ser suficientemente flexível para deixar tudo ao acaso e desistir do controle.

Assim, a estratégia deliberada e a emergente formam os extremos de um continuum, ao

longo do qual as estratégias que são criadas no mundo real podem ser encontradas

MINTZBERG (2001b).

Visando integrar ambas as visões, QUINN e VOYER (2001) sumarizam as funções

essenciais cumpridas pelas técnicas de planejamento formal: disciplinar os gerentes a

olhar para frente, expressar metas e alocação de recursos; encorajar horizontes de tempo

mais extensos e facilitar a evolução de planos de curto prazo; criar um pano de fundo

psicológico e uma estrutura informativa sobre o futuro, contra o qual os gerentes possam

calibrar decisões de curto prazo ou intermediárias e melhor enfrentar crises. Depois ao

8

abordar a incrementação lógica, estes autores lembram que existem limites cognitivos e

limites de processo que impedem que as decisões estratégicas sejam agregadas em uma

única matriz decisória, com fatores tratados simultaneamente com vistas a uma solução

ideal, limites tais como: necessidades seqüenciais de tempo, necessidade de se criar

conscientização, de formar níveis de conforto, de desenvolver consenso, de selecionar e

treinar pessoas (QUINN e VOYER, 2001). Concluem que a estratégia lida com o

desconhecido e não com o incerto. Explicam que já que estratégia envolve tantas forças,

com grande poder para combinar-se de forma probabilística – que não é possível prever

os eventos – é mais lógico agir de forma flexível e experimental, de idéias gerais para

comprometimentos específicos, e mesmo assim adiar o mais possível esses

comprometimentos para então reduzir as faixas de incertezas, dentro do processo de

incrementação lógica3.

2.3 – Estabilidade versus Mudança

MINTZBERG (2001b) contrapõe a visão convencional na administração estratégica de

que a mudança deve ser contínua – a empresa adaptando-se o tempo todo – ao conceito

de que a estratégia deve buscar estabilidade e não mudança. Isso por que “nenhuma

estabilidade pressupõe nenhuma estratégia”: nenhum curso para seguir, nenhum padrão

decorrente do passado. Aponta que mesmo o simples fato de se ter uma estratégia e,

especialmente de torná-la explícita, já cria resistência à mudança estratégica. E, assim, o

dilema fundamental da feitura da estratégia é a necessidade de reconciliar as forças para

a estabilidade e para a mudança: por um lado, focalizar esforços e obter eficiência

operacional e, por outro, adaptar-se e manter sintonia com o ambiente externo em

mutação.

Em algumas organizações mais criativas, MINTZBERG (2001b) nota um padrão de

mudança e estabilidade mais equilibrado. Empresas voltadas para a produção de

resultados inovadores parecem precisar disparar em todas as direções de tempos em

tempos para manter sua criatividade. No entanto, precisam também acomodar-se após

esses períodos para encontrar alguma ordem no caos resultante – divergência seguida de

convergência.

3 QUINN e VOYER (2001) explicam que o processo de incrementação lógica não é um “embaralhamento” e sim um processo que mescla análise, política organizacional e necessidades individuais em uma direção única e coesa.

9

2.3.1 Gestão Dinâmica da Estratégia

MINTZBERG (2001b) propõe a seguinte sequência de passos para administrar a

estratégia como um processo dinâmico:

administre a estabilidade: o planejamento formal é um meio, para programar a

estratégia já criada – e não para criar estratégia – sendo analítico por natureza e

levando na maioria das vezes à extrapolação das estratégias existentes ou à cópia

dos concorrentes – ao passo que a criação da estratégia é essencialmente um

processo de síntese;

detecte a descontinuidade: o verdadeiro desafio na estratégia é detectar as

mudanças no ambiente, que requerem mentes voltadas para os padrões vigentes

e capazes de perceber brechas importantes existentes neles, habilidade esta que

tende a se atrofiar nos longos períodos de estabilidade que as empresas

experimentam;

conheça o negócio: é importante treinar para ver, captar, coisas que os demais

não enxergam, desenvolver um conhecimento pessoal, um sentimento, do

negócio;

administre os padrões: a chave da estratégia está em ser capaz de detectar

padrões emergentes e ajudá-los a tomar forma ou então eliminá-los, com a

inerente dificuldade de avaliar o novo, pois a visão do amanhã pode nascer da

aberração de hoje.

reconcilie mudança e continuidade: alguns padrões novos precisam ser

mantidos em suspenso até que a organização esteja preparada para uma

revolução estratégica, ou, pelo menos para um período de divergência, pois “a

vida é vivida para frente mas compreendida em retrospectiva4”.

Em síntese, o autor defende que os padrões de comportamento que emergem devem ser

cuidadosamente observados até que seus efeitos se manifestem mais claramente. Desta

forma, as estratégias emergentes que se mostrarem úteis ou oportunas podem tornar-se

deliberadas e incorporadas à estratégia formal (mesmo que se desloque o guarda-chuvas

estratégico para cobrí-las). Cabe criar o clima (organização flexível, contratação de

pessoal criativo, atenção às tendências de mudança) para que uma grande diversidade

de estratégias possa florescer para depois ser colhida (MINTZBERG, 2001b).

4 MINTZBERG (2001b) atribui esta citação a Kierkegaard.

10

2.4 – Organização e Contexto

MINTZBERG (2001c) ressalta que não existe “um melhor caminho” para administrar a

estratégia, tampouco existe “um melhor caminho” para a organização: formas bem

diferentes funcionam em contextos particulares. Contextos articulam os vários elementos

envolvidos no desenvolvimento da estratégia: o estrategista, o processo, a estrutura, os

sistemas, a cultura e o poder, caracterizando a situação particular dentro do qual

determinadas decisões são tomadas e os resultados são obtidos.

Os contextos analisados por Mintzberg são:

empreendedor: no qual um líder assume pessoalmente uma situação altamente

dinâmica, como em uma firma nova ou em um pequeno empreendimento em um

mercado em crescimento, ou até em uma grande organização atravessando uma

crise;

inovador: no qual grupos de especialistas e peritos atuam em um ambiente

dinâmico em projetos complexos e inovadores;

profissional: no qual grupos de especialistas e peritos atuam em um ambiente

estável, onde há procedimentos padronizados, porém de alta complexidade, como

em hospitais, universidades, empresas de consultoria, escritórios de advocacia;

maduro: no qual estruturas um tanto formais atuam em situações de estabilidade e

com ênfase em operação de massa, empregando processos de formação de

estratégia com ênfase no planejamento formal, como ocorre nas chamadas

organizações maquinais, como os serviços nacionais de correio, as montadoras de

automóveis, e mesmo as pequenas corretoras de seguro;

diversificado: no qual diferentes unidades de negócio, potencialmente auto-

suficientes, diversificam suas estratégias de produto-mercado, sob um mesmo

arco empresarial.

Em nosso estudo de empresas emergentes de base tecnológica, nos deteremos nos

contextos empreendedor e inovador.

2.4.1 Contexto Empreendedor

O contexto empreendedor tem como estrutura básica a organização empreendedora,

uma estrutura simples, caracterizada por pouco ou nenhum staff, pouca formalização de

atividades, pouca hierarquia, poucos controles, raro planejamento formal e pouco

11

treinamento. Tudo gira em torno da figura do empreendedor, que muitas vezes centraliza

todas as decisões, além de ser o responsável por enunciar a visão e a missão da

empresa e criar a estratégia. A tomada de decisões é flexível o que permite uma ação

rápida, como vantagem da grande informalidade, mas também, como desvantagem, pode

gerar desatenção para tarefas administrativas e de controle. O caso típico é a empresa

empreendedora na qual o líder é o proprietário, mas também se encaixa nele a empresa

de qualquer porte que, em crise, recorre a um líder visionário para centralizar as tentativas

de salvação. Esta organização é adequada à busca agressiva de oportunidades, ao

enfrentamento de descontinuidades e à geração de inovações. Muitas vezes, os

empreendedores são visionários em busca de mercados arriscados que afugentam as

burocracias maiores. São, ao mesmo tempo, cautelosos, pois evitam mercados

complexos, posicionando-se em nichos que consigam compreender. Contudo, muitos

empreendedores não são visionários nem inovadores, acomodando-se a negócios

tradicionais em pequenos nichos geográficos, tais como, o restaurante, a padaria de

bairro ou a pequena cadeia de super-mercados (MINTZBERG, 2001c).

O “espírito empreendedor” está bastante ligado à criação da estratégia, muitas vezes com

a geração de um conceito novo. As estratégias podem ser consideradas deliberadas

(ainda que não planejadas formalmente), pois residem nas intenções de um único líder,

porém, sendo em grande parte pessoais, estas estratégias podem emergir à medida que

se desenvolvem. Na verdade, até mesmo “a visão” pode mudar. O líder pode fazer

adaptações no meio do caminho e pode aprender – o que significa que novas visões

podem também surgir (às vezes com bastante rapidez). A organização é maleável e

responde às iniciativas do empreendedor, enquanto o ambiente permanece benigno, em

grande parte resultado da seleção (ou “decretação”) que o líder fez do nicho correto para

atuar. Quando o ambiente torna-se hostil o líder é levado a fazer adaptações, talvez pela

busca de um nicho novo ou mais apropriado à empresa (MINTZBERG, 2001c).

Mintzberg conclui que a maioria das organizações, nos negócios, no governo e em

atividades sem fins lucrativos, passa pela configuração empreendedora, durante o início

de suas atividades. Certas empresas, mesmo após crescerem, conseguem manter-se na

configuração empreendedora, ao manterem também seus líderes-fundadores no

comando (MINTZBERG, 2001c).

12

2.4.2 Contexto Inovador

O contexto inovador, segundo MINTZBERG (2001d), tem como estrutura a organização

inovadora. É caracterizado pela situação em que a inovação frequente e de natureza

complexa é inerente à natureza da organização e do segmento em que ela escolhe atuar,

envolvendo tecnologias ou sistemas complexos, sob condições de mudanças dinâmicas,

tais como é típico em instituições de pesquisa de alta tecnologia, na indústria

cinematográfica e em fabricantes de protótipos complexos. Estas organizações não

dependem de um único indivíduo inovador, mas de uma equipe multidisciplinar de

especialistas trabalhando em conjunto. São estruturas ad hoc, por isso, chamadas de

adhocracias: estruturas altamente orgânicas, com pouca formalização, cargos

especializados baseados em treinamento especial, tendência para agrupar especialistas

em unidades funcionais para preparação técnica, porém alocados matricialmente em

pequenas equipes de projeto para realização do trabalho, alta confiança nas equipes e

forças-tarefas, forte integração entre gerentes visando harmonizar ajustes e coordenar

esforços intra e inter-equipes, razoável descentralização das operações, múltiplos papéis

gerenciais incluindo gerentes funcionais, de projetos, de integração.

Como inovar requer fugir dos padrões estabelecidos e manter-se flexível, a adhocracia

afasta as armadilhas das estruturas burocráticas, evitando principalmente as rígidas

divisões de mão-de-obra, a diferenciação de unidades, os comportamentos altamente

formalizados, e a ênfase em planejamento formal e nos sistemas de controle. Os

processos de informação e decisão fluem de forma flexível e informal, o que inclui passar

por cima da cadeia de comando se for necessário, já que a coordenação precisa ser

exercida por aqueles que detém conhecimento, ou seja, os próprios especialistas – e não

por aqueles que detém somente autoridade. Como estímulo à inovação, a organização

lança mão de todo um conjunto de dispositivos de ligação: inter-relacionamento de

pessoal, integração de gerentes, equipes e forças-tarefas (MINTZBERG, 2001d).

As diferenças dos contextos empreendedor e inovador decorrem das diferenças de

complexidade e porte dos empreendimentos (MINTZBERG, 2001d):

a organização empreendedora também inova, mas de forma relativamente simples,

enquanto que a organização inovadora promove inovações complexas;

a organização empreendedora também mantém uma estrutura flexível e orgânica,

porém restrita a situações que possam ser compreendidas e gerenciadas por um

13

único líder, enquanto que a organização inovadora coordena os esforços de

especialistas que compartilham e negociam a liderança.

2.5 – Estágios de Crescimento

Partindo de vários modelos para análise da maturidade ou do porte de empresas,

CHURCHILL e LEWIS (1983), propõem um modelo de cinco estágios para analisar o

crescimento de pequenas empresas, a saber:

existência: no qual o principal problema é “ter um negócio”, ou seja, conseguir

clientes e entregar o produto ou serviço contratado;

sobrevivência: no qual o principal desafio é equilibrar receitas e despesas para

manter o negócio;

sucesso: no qual o desafio é manter a empresa sustentável, torná-la menos

dependente da figura do empreendedor-fundador e gerar caixa excedente para

preparar o crescimento;

decolagem: onde o desafio é crescer rápido e financiar este crescimento,

profissionalizar a gestão e o planejamento, eventualmente com o afastamento do

empreendedor-fundador pelos investidores ou credores;

maturidade: no qual o enorme desafio é, tanto, consolidar e controlar os ganhos

financeiros decorrentes do rápido crescimento, quanto manter as vantagens de

quando tinha um porte pequeno, como flexibilidade e espírito empreendedor.

ROBERTS (1991) propõe um modelo com apenas 3 estágios:

início (start-up): abrange desde a abertura da empresa até que ela atinja um

volume expressivo de vendas com um ou mais produtos e serviços que exibam

potencial de crescimento, e pode ser dividido em estágio-semente ou estágio

zero (no qual a empresa trabalha sua tecnologia básica, formula a estratégia inicial

e monta o time base, sem muitas vezes chegar a ter um protótipo funcionando e o

um plano de negócios formal) e primeiro-estágio (no qual a empresa já tem um

plano de negócios bem definido, uma estrutura organizacional emergindo em torno

de pessoas-chaves comprometidas e um produto com aplicabilidade comercial

demonstrada);

crescimento inicial: inicia-se com a conclusão da primeira linha de produto e a

conquista de vendas suficientes que mostrem o potencial de rápido crescimento;

termina quando alcança a capacidade de operar lucrativamente e crescer rápido;

14

crescimento-sustentado: reflete o forte crescimento e leva a desafios de

gerenciar grandes equipes, múltiplas linhas de produtos, promover a comunicação

e o planejamento de longo prazo.

BLOCK e MACMILLAN (1991) definem os marcos a serem perseguidos no planejamento

de um empreendimento, cuja essência sintetizamos a seguir:

teste de conceito e produto: verificar o mercado para este conceito de produto;

protótipo: avaliar o que se aprendeu ao fazer o produto e avaliar que

projeções/cenários já podem ser feitos;

primeiro financiamento: compreender o mercado de capitais, buscar fundo

semente (seed money, em inglês) para testar o potencial do conceito de negócio,

financiamento inicial (start-up) para desenvolver o produto e testar o mercado, ou

financiamento de estágio inicial (first-stage) para iniciar a fabricação ou as vendas;

teste da operação piloto: validar as hipóteses sobre o funcionamento do negócio;

teste de mercado: validar as hipóteses sobre a aceitação do negócio;

início da produção: acerto da produção em condições reais;

primeira venda expressiva: alcançar um objetivo de venda relevante para

impulsionar o negócio (uma grande conta ou um distribuidor importante);

primeira ação competitiva: planejar respostas prevendo a reação da concorrência;

primeiro redesenho/redirecionamento: revisar produto ou mercado-alvo;

primeira mudança significativa de preço: revisar/ajustar política de preços.

15

Já PAVANI (2002) sistematiza os seguintes estágios do ciclo de vida das empresas, com

ênfase na captação de fundos (principalmente capital de risco):

Estágio Características financeiras

Atividades a serem financiadas

Concepção e criação

Receita zero

Desenvolvimento do plano de negócios Desenvolvimento de estudos e projetos Pesquisas de mercado preliminares

Start up Receita muito baixa e oscilante Fluxo de caixa negativo

Desenvolvimento de protótipos Pré operação: projetos pilotos Pesquisas de mercado Compra de máquinas e equipamentos Contratação de pessoal

Estágio inicial

Receita baixa ou oscilante Fluxo de caixa negativo

Montagem de canal de distribuição Estruturação da empresa Atividades operacionais (giro)

Crescimento e expansão

Empresa atinge o ponto de equilíbrio operacional Receitas em crescimento

Ampliação do canal de distribuição Atividades de marketing Desenvolvimento de novos produtos/serviços Atividades operacionais (giro)

Maturidade Reestruturação Geração de dividendos

Atividades de marketing Atividades operacionais (giro)

Tabela 1 - Investimento em Diferentes Estágios de Crescimento (PAVANI, 2002)

16

2.6 – Lógica Empreendedora Dominante

Para MEYER e HEPPARD, (2000b) uma lógica empreendedora dominante é aquela que

leva a firma e seus membros a buscar e filtrar informações para idéias de novos produtos

e de inovações de processo que gerem uma maior lucratividade. Os autores aplicam ao

empreendedorismo o conceito de lógica dominante inicialmente criado por PRAHALAD e

BETTIS (1986) para pensar diversificação e, depois, expandido para avaliar a

aprendizagem e desaprendizagem organizacionais, conforme representado na figura

abaixo.

Estratégia Competitiva

Medidas deDesempenho

ComportamentoReforçado

Valores eExpectativas

Aspectos da “Aprendizagem Organizacional

Aspectos da “Inteligência Organizacional”

DADOS

Lógica Analíticae Dominante









Aspectos da “Aprendizagem Organizacional

Aspectos da “Inteligência Organizacional”

DADOS

DADOS



Figura 2 - Esquema da Lógica Dominante (BETTIS e PRAHALAD, 1995, pg. 7)

Segundo BETTIS e PRAHALAD (1995, pg. 11-12), “há muitos vínculos entre as

organizações – como sistemas complexos adaptativos – e o conceito de lógica

dominante, mas um dos mais interessantes diz respeito ao conceito de desaprendizagem.

O funcionamento de sistemas distantes do equilíbrio é sugestivo de condições que

facilitam a desaprendizagem. Sistemas complexos próximos do equilíbrio tendem a

desempenhar de forma repetitiva... Portanto, pode-se argumentar que sistemas

complexos tornam-se muito mais adaptativos conforme se distanciam do equilíbrio”.

Lógica dominante é a forma pela qual os gestores conceituam o negócio e tomam

decisões de alocação de recursos (PRAHALAD e BETTIS, 1986), sendo armazenada

organizacionalmente na forma de esquemas compartilhados, mapas cognitivos ou modos

17

de pensar compartilhados nas experiências de gestores e empregados. Uma lógica

dominante existente pode ser em larga medida desconhecida dos próprios gestores. A

lógica dominante funciona como um filtro de informação, pois a atenção organizacional é

focalizada apenas nas informações consideradas relevantes de sua perspectiva (BETTIS

e PRAHALAD, 1995). Assim, apenas o que passa pelo filtro da lógica dominante pode ser

incorporado e institucionalizado na estratégia, nos sistemas, nos valores, nas expectativas

e reforçar o comportamento da firma. A lógica dominante é fundamental para a

inteligência de uma organização e sua habilidade de aprender e desaprender (BETTIS e

PRAHALAD, 1995).

No livro Entrepreneurship as Strategy – que reúne artigos de vários pesquisadores

refletindo sobre temas que integram empreendedorismo e gestão estratégica – os

organizadores, MEYER e HEPPARD, (2000a) apresentam a noção de empreendedorismo

como uma lógica dominante que leva à criação de estratégias empreendedoras por firmas

que têm como premissa básica a busca de uma lucratividade acima da normal. Segundo

os autores, tal busca significa que a empresa e seus membros interpretam, valorizam e

agem sobre informação com base em seu potencial de criação de valor e de lucratividade

para a empresa.

O conceito de curva de desaprendizagem implica que, com base na evidência de que

rotinas e hábitos prévios podem inibir a capacidade de aprender novos processos, alguns

tipos de aprendizagem organizacional requerem que a lógica antiga seja desaprendida

antes que a nova aprendizagem possa ocorrer (BETTIS e PRAHALAD, 1995).

A gestão empreendedora é uma filosofia de gestão que promove a agilidade estratégica,

flexibilidade, criatividade e inovação contínua, cujo principal objetivo é desenvolver a

todos na organização a pensar e agir como empreendedores. (AMIT, BRIGHAM,

MARKMAN, 2000).

O conceito de curva de desaprendizagem sugere que a gestão empreendedora seja uma

opção mais viável, e relativamente mais simples de desenvolver, em uma empresa jovem

com uma lógica dominante menos impregnada ou em uma firma atravessando uma

situação crítica (AMIT, BRIGHAM, MARKMAN, 2000).

18

Para discutir como a concepção de uma nova visão estratégica consegue romper com a

visão até então vigente, MINTZBERG (2001c) recorre ao modelo de “descongelamento,

mudança e recongelamento” de LEWIN (1951). O processo de descongelamento começa

com a superação dos mecanismos de defesa – do “estado mental” já estabelecido de

como uma indústria deve operar – para perceber que as coisas mudaram de forma

fundamental e as velhas pressuposições não funcionam mais. Para tanto é importante

separar as descontinuidades relevantes das inúmeras mudanças microscópicas que

ocorrem o tempo todo. O segundo momento do descongelamento é aceitar o vazio, que

ocorre quando se consegue desapegar das certezas antigas, sem ter ainda idéia do que

colocar em seu lugar. O cuidado aqui é evitar uma conclusão prematura, seguindo um

impulso de obter uma nova certeza (preencher o vazio) antes que os sinais do novo se

tornem mais claros. Isso exige saber conviver com a incerteza, a ambiguidade e o

desconforto delas resultante. A mudança ocorre como decorrência deste bombardeio de

idéias e incertezas – surgindo de relance, como uma percepção súbita (insight) que

provoca a síntese de todos os elementos, que estavam até então em ebulição. Por fim,

chega a hora do recongelamento, necessário para cessar o processo de descoberta

(pensamento divergente) e concentrar esforços no detalhamento e na implementação do

novo já delineado (pensamento convergente).

Podemos traçar um paralelo entre o descongelamento, citado por Mintzberg, e a

necessidade de desaprender, descrita por Prahalad e Betti.

Os seguintes atributos são aspectos-chaves de uma gestão empreendedora capaz de

gerar uma vantagem competitiva sustentável (AMIT, BRIGHAM, MARKMAN, 2000):

uma cultura e uma política que encoragem e premiem a curiosidade, a

aprendizagem, a inovação e a capacidade de assumir riscos;

critérios de recrutamento e reciclagem de profissionais que tolerem ambiguidade e

possam identificar e alavancar oportunidades de forma transfuncional e possam

captar as posturas estratégicas e as manobras necessárias para atingir seus

objetivos;

política de avaliação e promoção baseadas em mérito; incentivo ao sentido de

propriedade e compromisso;

valorização da habilidade de trabalhar interdependentemente.

19

Diz-se que uma firma tem uma vantagem competitiva quando está implementando uma

estratégia de criação de valor não simultaneamente implementada por qualquer

concorrente atual ou potencial e quando estas outras firmas não são capazes de duplicar

os benefícios desta estratégia (BARNEY, 1991). Uma estratégia de criação de valor não

implementada por concorrentes atuais ou potenciais é, portanto, uma estratégia

empreendedora e, por conseguinte, uma capacidade estratégica (ALVAREZ e BARNEY,

2000). Segundo eles, a vantagem competitiva sustentável depende da capacidade de

superar a duplicação pela concorrência, pois uma vez duplicada a vantagem competitiva

deixa de ser vantagem competitiva e, portanto, deixa de ser sustentável.

Conforme ilustra a próxima figura, uma visão – baseada-em-recursos – da vantagem

competitiva possibilita a inovação contínua não uma inovação de uma única vez. Neste

caso, o sistema é mais circular, já que a a inovação é parte normal do sistema, com os

“ativos empreendedores” – como o conhecimento e a informação do dia-a-dia – dirigindo

a inovação, ao passo que na visão tradicional, um sistema em equilíbrio quando

perturbado por uma inovação tende a voltar ao equilíbrio (ALVAREZ e BARNEY, 2000).

Tendência ao Equilíbrio


Inovação InovaçãoAtivos

Empreendedores



Inovação InovaçãoAtivos

Empreendedores

Figura 3 - Equilíbrio e a Inovação Constante (ALVAREZ e BARNEY, 2000)

Os ativos empreendedores – tantas vezes ignorados pelas empresas – podem abranger

aprendizagem, conhecimento e criatividade segundo ALVAREZ e BARNEY (2000). A

aquisição do conhecimento através das atividades cotidianas é considerada como sendo

obtida em um “corredor do conhecimento” (NELSON e WINTER, 1982; KIRZNER, 1985).

20

Desta forma, a partir da visão baseada-em-recursos, ALVAREZ e BARNEY (2000),

sugerem que uma organização com uma vantagem competitiva sustentável não é aquela

que pode sustentar qualquer inovação indefinidamente contra os competidores, mas, ao

contrário, uma que pode continuamente inovar e manter-se uma inovação à frente de

seus concorrentes. Sustentabilidade é a habilidade empreendedora de inovar além do

ponto de imitação, sendo esta capacidade, sim, um recurso empreendedor inimitável.

21

2.7 – Cultura Empreendedora versus Cultura Administrativa

STEVENSON e GUMPERT (1992) resumem as principais diferenças dos focos

empreendedor e administrativo no quadro a seguir.

Foco Empreendedor Foco Administrativo Características Pressões Características Pressões

Orientação Estratégica

Direcionada pela percepção de oportunidade

Oportunidades escassas

Tecnologia em rápida mudança, economia dos clientes, valores sociais, regras políticas

Direcionada por recursos controlados

Contratos

Sistemas de medida de desempenho

Planejamento de sistemas e ciclos

Compromisso para agarrar oportunidades

Revolucionário, com curta duração

Orientação à ação

Janelas de decisão estreitas

Aceitação de riscos razoáveis

Deve pouca satisfação qto a suas decisões

Evolutivo, com longa duração

Dever de dar satisfação a vários níveis

Negociações sobre curso estratégico

Redução de risco

Coordenação com base existente de recursos

Compromisso com recursos

Muitos estágios, com mínima exposição em cada estágio

Dificuldade de prever necessidades de recursos

Falta de controle sobre o ambiente

Demandas de sócios por bom uso de recursos

Competição estrangeira

Demandas por uso de recursos mais eficiente

Um único estágio com compromisso prévio

Necessidade de reduzir risco

Compensação por incentivo

Rotatividade na gerência

Sistemas para capitalização

Sistemas para planejamento formal

Controle de recursos

Uso episódico ou aluguel de recursos necessários

Crescente especialização de recursos

Vida longa dos recursos comparada com a necessidade

Risco de obsolescência

Risco inerente à oportunidade identificada

Inflexibilidade em caso de compromisso permanente com recurso

Propriedade ou emprego dos recursos requeridos

Poder, status e recompensas financeiras

Coordenação de atividades

Medidas de eficiência

Inércia e custo de mudança

Estruturas da indústria

Estrutura gerencial

Plana com múltiplas redes informais

Coordenação de recursos-chaves não controláveis

Desafio à hierarquia

Aspira à independência

Hierárquica Autoridade e responsabilidade claramente definidas

Cultura organizacional

Sistema de recompensa

Teorias de gestão

Tabela 2 - Cultura Empreendedora versus Administrativa (STEVENSON e GUMPERT 1992, pg. 13)

22

Segundo STEVENSON e GUMPERT (1992), o processo de tomada de decisões de

administradores e empreendedores é bastante diferente.

Enquanto os administradores costumam perguntar-se:

que recursos eu controlo?

que estrutura determina o relacionamento de nossa organização com o mercado?

como eu posso minimizar o impacto dos demais na minha habilidade de

desempenhar?

que oportunidade é apropriada?

os empreendedores, no extremo oposto do espectro, tendem a perguntar-se:

onde está a oportunidade?

como eu capitalizo sobre ela?

de que recursos eu preciso?

como eu ganho controle sobre eles?

que estrutura é melhor?

23

2.8 – Empreendedor e Empreendimento

Embora, não seja um autor da literatura de estratégia, incluímos neste capítulo as

reflexões de SCHUMPETER (1961, p. 109-110), sobre o empreendedor e o

empreendimento, que nos dá elementos para entender o processo de criação de um novo

negócio e a importância do empreendedor na tomada de decisões estratégicas.

O autor lembra que “as novas oportunidades são constantemente oferecidas pelo meio

ambiente, de modo especial, novas descobertas se acrescentam continuamente às

provisões de conhecimentos existentes” (SCHUMPETER, 1961, p. 109-110). Considera a

criação de algo novo (o empreendimento de novas composições) uma função especial

para os empreendedores, um tipo especial cujo comportamento é a força motriz de um

grande número de fenômenos importantes (SCHUMPETER, 1961, p. 112). Contrapõe

dois tipos de comportamento: gerentes e empreendedores (SCHUMPETER, 1961, p.

115). Do gerente, diz, que na rotina diária, não há necessidade de liderança, embora, pois

determinar as tarefas pessoais, manter a disciplina, é função que qualquer pessoa normal

preencher (SCHUMPETER, 1961, p. 116). Do empreendedor, diz, que cada passo fora

dos limites da rotina apresenta dificuldades e implica um elemento novo, que constitui o

fenômeno da liderança (SCHUMPETER, 1961, p. 117).

Ao refletir sobre a natureza das dificuldades inerentes à criação de um empreendimento

inovador, apresentada por Schumpeter, podemos perceber as semelhanças com o que

Mintzberg, em seções anteriores deste capítulo, argumenta sobre as incertezas e a

imprevisibilidade intrísicos ao processo de formação da estratégia.

Ao descrever os desafios do empreendedor ao dar os “passos fora da rotina”,

SCHUMPETER (1961, p. 117- 120) descreve os elementos presentes no processo de

enfrentar a incerteza, inerente ao novo e desconhecido. Pois, fora dos trâmites

costumeiros, o indivíduo fica sem os dados para decidir e sem as normas de conduta que,

geralmente, conhece muito minuciosamente no seu âmbito. Certamente, ainda deve

prever e avaliar com base na experiência, mas a incerteza de muitas coisas permanece,

outras ainda só são averiguáveis, até certo ponto; algumas, talvez, só possam ser

“conjeturadas”. Isto vale, principalmente, para aqueles dados que o indivíduo se esforça

por alterar e para os que pretende implantar. O que já foi executado tem a realidade

profundamente marcante de tudo o que já vimos e experimentamos, a novidade é apenas

24

uma ficção. Por analogia “empreender um novo plano e agir de acordo com o costumeiro

são duas coisas tão diferentes quanto construir uma estrada e nela transitar”.

(SCHUMPETER, 1961, p. 117).

E prossegue, (em sintonia com a visão de Mintzberg quanto ao processo emergente de

formação da estratégia e das limitações inerentes ao processo de plenajamento formal),

destacando a “impossibilidade de pesquisar exaustivamente todos os efeitos e contra-

efeitos da projetada empresa”. E citando, explicitamente, que “tal como a ação militar

precisa ser empreendida em uma determinada posição estratégica, mesmo que todos os

informes possivelmente passíveis de busca não estejam à disposição, assim também na

vida econômica, a ação deve ser realizada sem elaborar todas as minúcias do que se tem

que fazer (SCHUMPETER, 1961, p. 118).

Sobre as resistências de cada um ao enfrentar o novo, lembra que “o pensamento retorna

sempre e sempre à trilha costumeira, ainda que esta se haja tornado inadequada e

inovações mais convenientes não apresentem, em si mesmas, qualquer dificuldade

específica” (SCHUMPETER, 1961, p. 118-119). E, então, reflete sobre a importância do

sentido de missão pessoal do empreendedor, pois “no íntimo daquele que deseja realizar

um novo empreendimento as forças do hábito se levantam e dão testemunho contrário ao

projeto embrionário. ... uma outra espécie de força de vontade é, portanto, necessária

para arrancar, de entre a faina e a preocupação da renda diária, escopo e tempo para

conceber e executar a nova combinação e para convencer-se, a si próprio, a considerá-la

como uma possibilidade real e não apenas como um sonho fugaz”. Concluindo que “essa

liberdade mental pressupõe um grande excesso de domínio sobre as solicitações de cada

dia e constitui um elemento peculiar e, por natureza, raro” (SCHUMPETER, 1961, p. 119).

Por fim, o autor considera, as reações do ambiente ao agente de mudança: “a reação do

meio ambiente social contra quem deseja realizar uma coisa nova pode manifestar-se” de

várias formas: na existência de impedimentos legais ou políticos; nos grupos ameaçados

pela inovação; na dificuldade de encontrar a colaboração necessária; e, finalmente, na

dificuldade de conquistar consumidores (SCHUMPETER, 1961, p. 119-120 ).

25

2.9 – Síntese dos Conceitos do Processo de Estratégia

Os seguintes conceitos contribuem na formação de um arcabouço conceitual a ser

integrado com as categorias e modelos que emergem da análise dos dados relatada no

Capítulo 6:

de MINTZBERG (2001a, 2001b) adotamos a conceituação da complementaridade

entre a formação e a formulação da estratégia, configurando um processo

dinâmico e interativo de desenvolvimento da estratégia, baseado na inter-relação e

inter-alimentação entre as estratégias planejadas e as emergentes;

de MINTZBERG (2001a, 2001b) adotamos, ainda, o reconhecimento da influência

do contexto (empreendedor e inovador) para o desenvolvimento da estratégia de

empresas emergentes de base tecnológica;

de CHURCHILL e LEWIS (1983) adotamos o conceito dos estágios de evolução de

de empresas emergentes de base tecnológica;

de MEYER e HEPPARD, (2000b) adotamos o conceito da lógica empreendedora

dominante, para buscar interpretar o “olhar do empreendedor” ao filtrar as

informações e os estímulos que vêem do ambiente de negócios, no

desenvolvimento da estratégia.

Conforme será melhor explorado nos Capítulos 5 e 6, o papel da literatura na abordagem

grounded theory, por nós adotada, é sensibilizar o pesquisador à significância conceitual

dos conceitos e categorias emergentes (GLASER, 1978), de forma que o conhecimento e

a teoria existentes sejam usados na criação de uma teoria fundada de inovação-

estratégia, como se fossem mais um informante (com igual peso dos demais

entrevistados pelo pesquisador).

26

CAPÍTULO III

3. O PROCESSO DE INOVAÇÃO

3.1 – Processo de Inovação como Processo-Chave de Negócio

Segundo TIDD, BESSANT, PAVITT, (1997), o processo de inovação é um processo

chave do negócio da empresa, associado com a renovação e a evolução do negócio,

renovando o que a empresa oferece e como ela cria e entrega àquela oferta. Inovação,

portanto, é uma atividade essencial ligadas à sobrevivência e ao crescimento.

O processo de inovação envolve as seguintes que etapas (TIDD, BESSANT, PAVITT

1997):

Prospectar o ambiente (interno e externo) para identificar e processar sinais

relevantes sobre ameaças é o oportunidades relacionadas à mudança;

Decidir (com base numa visão estratégica de como empresas pode melhor se

desenvolver) a quais destes sinais deve-se responder;

Obter os recursos que possibilitem a resposta (seja criando algo novo através de

pesquisa e desenvolvimento, seja adquirindo algo externo através de transferência

de tecnologia);

Implementar o projeto (desenvolver a tecnologia e o mercado interno ou externo)

para responder efetivamente.

Cada empresa pode adaptar o processo de inovação a suas peculiaridades de forma a

integrá-lo a sua forma de construir conhecimento: grandes empresas podem ter seus

próprios laboratórios de P&D ou contratar pesquisa terceirizada, pequenas empresas

priorizam o desenvolvimento rápido de soluções a partir da experiência prática na solução

dos problemas cotidianos. A despeito destas variações o padrão subjacentes das etapas

de inovação permanece constante.

O processo de inovação tem evoluído de uma visão estritamente seqüencial para uma

abordagem mais iterativa. Os modelos seqüenciais refletiam uma visão simplificada da

inovação: originada nos laboratórios científicos e "empurrada" para o mercado ou

demandada ("puxada") clientes (mercado) e desenvolvida a posteriori. Tais processos

seqüenciais e que agora o fato de que na prática a inovação é um processo de

27

aprendizagem que envolve o encontro entre a possibilidade tecnológica, a competência e

a necessidade de mercado.

A característica essencial da inovação é a ser uma atividade envolvida em incerteza, o

que significa uma inabilidade de prever o resultado do processo de prospecção ou de

determinar o melhor caminho para uma meta particular e implica em limitações para seu

planejamento (ROSEMBERG 1994).

Assim, algumas vezes a inovação apresenta-se de uma forma "empurrada" (push) e

outras de uma forma "puxada" (pull), embora, na maioria das vezes, a inovação bem-

sucedida requer a interação entre essas duas abordagens (TIDD, BESSANT, PAVITT

1997).

Segundo ROTHWELL (1992), a inovação evoluiu através de cinco gerações, a saber

Primeira: modelo linear "empurrado" pela tecnologia;

Segundo: modelo linear "puxado" pelo mercado;

Terceira: modelo acoplado, reconhecendo a interação entre diferentes elementos e

a realimentação entre eles;

Quarta: modelo paralelo, integra a inovação interna a empresa com a inovação em

parceria com clientes e fornecedores, colocando ênfase nas ligações de alianças;

Quinta: integração sistêmica, forte atuação em rede, respostas flexíveis e

personalizadas, inovação contínua.

Na primeira geração, o processo inicia-se na atividade de pesquisa, segue no

desenvolvimento, passa pela produção e atinge, finalmente, o mercado. Cada etapa é

disparada pelo resultado da etapa anterior sem retro-alimentação.

Na segunda geração, a demanda determina tanto a direção quanto a magnitude da

atividade inventiva, uma vez que, segundo SCHMOOKLER (1966), a direção da mudança

tecnológica responde a forças econômicas, o que faz com que a alocação de recursos à

atividade inventiva seja determinada primariamente pelas forças do lado da demanda

(puxadas pelo mercado). ROSEMBERG (1982) chama a atenção para o fato de que ao

enfatizar a importância das forças do lado da demanda na determinação da direção da

28

mudança tecnológica, SCHMOOKLER de alguma forma negligenciou a importância do

lado da oferta (empurradas pela tecnologia) ou fez suposições simplistas sobre seu papel.

Rosenberg critica também a afirmação de MYERS e MARQUIS (1969, pg.60), de que "o

reconhecimento da demanda é um fator de inovação mais freqüente do que o

reconhecimento do potencial técnico", apontando várias falhas em sua metodologia de

pesquisa. De forma geral, Rosenberg aponta a fraqueza do referencial conceitual de

vários estudos que defendem a primazia do mercado da determinação da direção da

mudança tecnológica, argumentando que não lançam "insights" sobre a complexidade do

processo de inovação. Exemplifica que a definição de "empurrado pela tecnologia" de

Myers e Marquis implica que a mudança tecnológica é considerada por eles como

causadora da inovação apenas nos casos em que absolutamente nenhuma atenção é

dada ao retorno econômico provável em decorrência da inovação (ROSEMBERG 1982).

A terceira geração busca integrar estas duas abordagens ao considerar que tanto a

crescente base de conhecimento da ciência e tecnologia, quanto a estrutura das

demandas de mercado, desempenham papéis centrais na inovação de uma forma

imperativa MOWERY E ROSEMBERG (1979). Estes autores consideram que "ao invés

de ver a existência da demanda de mercado ou da oportunidade tecnológica como

condições isoladamente suficientes para a ocorrência da inovação, deveríamos

considerá-las como necessárias, mas não suficientes: ambas devem ocorrer

simultaneamente". TANAYAMA (2002) lembra que, com a rejeição das teorias e lineares

da inovação, também o relacionamento entre ciência e tecnologia - e suas atividades de

produção do conhecimento - foram reconsiderados, pois se a ciência contribui para

tecnologia, esta também contribui para o avanço da ciência (METCALFE 1995).

Na quarta geração, enfatiza-se a integração e o paralelismo entre as atividades de

inovação, de forma que P&D, produção e marketing estão simultaneamente engajados no

processo de inovação como um time de desenvolvimento integrado. Este modelo foi

primeiro aplicado na indústria automobilística japonesa, enfatizando a atividade

concorrente de diferentes especialistas, a saber: marketing, pesquisa e desenvolvimento,

desenvolvimento de produto, engenharia de produção, fabricação de peças

(fornecedores), manufatura. Neste modelo, clientes e fornecedores de ponta

desempenham um importante papel cooperativo, e mesmo competidores são

29

considerados como parceiros em alianças estratégicas e joint ventures (ROTHWELL

1992, 1994).

A abordagem de quinta geração leva a integração e o paralelismo das atividades um

passo além, com aplicação de tecnologias de informação para agilizar o processo de

desenvolvimento de produto. Mais uma vez a competitividade da indústria japonesa serviu

de motivação para a busca de um modelo que vê a inovação como um processo

envolvendo múltiplos fatores – o que requer um bom nível de integração intra e extra firma

– e que é crescentemente facilitada por redes de computadores, em particular, a Internet

(ROTHWELL 1992, 1994).

3.2 – Fatores Gerenciais do Processo de Inovação

Rothwell afirma que a abordagem de quinta geração, em essência, é um processo

semelhante ao da quarta geração no qual a mudança tecnológica está ela própria em

mudança.

Fatores gerenciais organizacionais e tecnológicos foram identificados como tendo

contribuído para maior velocidade e eficiência na inovação, entre os quais destacam-se

(ROTHWELL 1992, 1994):

Estratégia baseada no tempo: ser um rápido e inovador torna-se vantagem

competitiva;

Compromisso e suporte da alta gerência: envolvimento da direção desde o início

do projeto para evitar mudanças e retrabalho;

Preparação adequada: mobilizar compromissos e recursos, avaliar, analisar e

planejar o projeto, obter apoio, compromisso da corporação e da equipe envolvida

no projeto;

Eficiência nas atividades indiretas: administração e controle do projeto e

coordenação podem responder por até 50% do tempo total, exigindo ações que

garantam sua eficiência para reduzir seu impacto em tempo e custo;

Adotar uma estrutura horizontal com menores níveis hierárquicos: autonomia dos

gerentes e menor número de níveis implica em menos atrasos na aprovação de

providências;

Campeões de produto e líderes de projetos comprometidos e com poder:

contribuem para rapidez e o sucesso do desenvolvimento de produto;

30

Alta qualidade na especificação inicial do produto: reduz o impacto de tempo e

custo de mudança não planejadas;

Emprego de times integrados (transfuncionais) durante o desenvolvimento e a

prototipagem: interação interfuncional;

Compromisso para controle de qualidade: aumenta eficiência do desenvolvimento

e reduz o tempo de projeto;

Estratégia de desenvolvimento incremental: diminui o salto tecnológico entre cada

passo;

Adotar estratégias de reutilização (carry-over): usar componentes de modelos

anteriores nos projetos atuais;

Desenho de produto combinando o velho com o novo: reutilização de design;

Flexibilidade projetada: criação de projetos que contenham flexibilidade inerente

possibilitando que sejam estendidos como variantes de uma família de projetos

(design robustos);

Economia na tecnologia: aplicar o conhecimento e a capacidade tecnológica a uma

ampla gama de produtos e projetar componentes de montagens que possam ser

usados nessa gama extensa de produtos;

Ligações próximas com fornecedores primários: reduz custos e aumenta a

velocidade de desenvolvimento;

Banco de dados de componentes atualizado: contêm características de novos

componentes de materiais, bem como sua disponibilidade no estoque e

fornecedores preferidos, de forma a facilitar o início da concepção e reduzir o ciclo

global do projeto;

Envolvimento de usuários avançados (leading users): usuários fortes

tecnologicamente e demandantes de inovação podem acelerar o desenvolvimento

e reduzir os custos ao participarem do projeto desde a concepção (especialmente

se o usuário é também o inventor de um novo produto e criou um protótipo para

seu próprio uso antes de transferir o projeto para um fornecedor);

Acesso a conhecimento tecnológico (know-how) externo: terceirização de pesquisa

e desenvolvimento bem como compra e licenciamento de tecnologia podem

acelerar o desenvolvimento de produto;

O uso de tecnologia da informação para comunicação e compartilhamento de

dados: visa aumentar a eficiência do trabalho em equipe;

31

O uso de sistemas de projeto auxiliado por computador (CAD): aumenta eficiência

interna da equipe bem como a integração entre fornecedores e fabricantes e entre

fabricantes e clientes;

O uso de técnicas de prototipagem rápida: permite a rápida transposição de

desenhos técnicos para protótipos físicos;

Uso de simulação e modelagem: substituir o protótipo físico pela simulação com

modelos computacionais;

Criação de demonstrações tecnológicas: emprega simulação para demonstração

da viabilidade de conceitos;

Uso de sistemas especialistas como ajuda ao design: permite que os inovadores

apliquem técnicas heurísticas e agentes "inteligentes".

3.3 – Interações entre o processo de inovação e o processo de estratégia

COOMBS (1994) afirma que já é amplamente reconhecido que as questões relativas à

tecnologia e à estratégia em uma firma estão fortemente ligadas. Contudo, ressalta que

relacionar a tecnologia à estratégia da firma é algo dependente do contexto, ou seja, deve

variar conforme trate-se de uma unidade de negócio individual, de uma divisão

abrangendo um conjunto de unidades de negócio relacionadas, ou de uma corporação

abrangendo várias divisões e unidades de negócios.

As abordagens contemporâneas à gestão estratégica da tecnologia incluem uma

avaliação das competências tecnológicas no repertório de ferramentas empregadas no

desenvolvimento do plano de negócios e da estratégia. A característica central destas

abordagens é integrar os seguintes componentes:

A análise do crescimento potencial de mercados particulares;

A análise das alternativas de posicionamento da firma nestes mercados;

A análise (explícita) das tecnologias potencialmente relevantes para a vantagem

competitiva da firma.

Essa análise estratégica da tecnologia pode levar em conta tanto características

tecnológicas "externas à firma", como a maturidade da tecnologia, quanto características

"internas à firma", como sua competência nessa tecnologia, sua capacidade de

apropriação da tecnologia, o grau de contribuição da tecnologia na posição competitiva da

32

firma, em um certo mercado, e o quanto a firma é relevante para um pequeno ou grande

número de mercados em seu portfólio de negócios.

Desta forma, inclui-se no plano de negócios a noção de um portfólio tecnológico como um

conjunto de ativos que "cria novas opções" ao mesmo tempo em que atende aos objetivos

atuais. Tal abordagem é útil tanto a nível corporativo quanto no nível da unidade de

negócio particular.

COOMBS (1994) resume os principais fatores que configuram a interação entre

tecnologia e estratégia:

O grau no qual mercados de produtos particulares estão sendo "direcionados"

pela mudança científica ou técnica, ou são baseados em tecnologia "madura";

A estrutura da firma, em termos do número e da diversidade de unidades de

negócio;

O "estilo estratégico" corporativo e sua ênfase no controle financeiro ou em uma

gestão corporativa de tecnologia orientando a estratégia da unidade de negócio;

A presença ou ausência de um "grupo tecnológico" corporativo encarregado da

propriedade e gestão dos ativos tecnológicos corporativos e de promover sua

mobilidade entre os vários negócios;

O envolvimento de tal grupo de tecnologia no desenvolvimento das estratégias de

negócio e da estratégia corporativa;

O grau de desenvolvimento e uso de ferramentas analíticas para mapear e avaliar

tecnologias, e usar aquela informação como parte integral da formulação da

estratégia de negócio.

Em uma retrospectiva da ênfase com a qual a inovação tem sido estudada, COOMBS

(1994) lista os seguintes marcos:

nos anos 70, o estudo da inovação industrial focalizava, como unidade de análise,

a instância individual de inovação, avaliando a importância relativa das

abordagens "empurradas pela tecnologia" ou "puxadas pelo mercado" de

determinadas inovações, além do papel dos "campeões de produto" e da gestão

do processo de inovação;

depois, o foco de análise orientou-se para o estudo de amostragens de conjuntos

de inovações visando a identificação de padrões distintivos no comportamento

33

das firmas inovadoras bem-sucedidas. Cita que FREEMAN (1974) identificou

estratégias de inovação que poderiam ser entendidas quase como "tipos ideais"

no comportamento das firmas, embora indicasse que esta taxonomia fosse ainda

insuficiente como base de uma teoria da firma alternativa;

em seguida, uma série de fatores contribuiu para que a firma se tornasse a

unidade de análise do estudo da inovação, ao invés das inovações individuais,

entre eles: a constatação feita por NELSON e WINTER (1977), de que as

inovações são freqüentemente passos incrementais ao longo da trajetória tecnológica da firma; de que estas trajetórias estão enraizadas nas

competências aprendidas pelas firmas que produziram as inovações; de que,

portanto, as ações inovativas da firma - e sua atuação em geral - são

"dependentes da trajetória" (path-dependent) e condicionadas por suas

competências adquiridas;

Em paralelo, houve uma grande produção de literatura sobre estratégia,

razoavelmente independente das pesquisas em inovação, e gerando uma grande

variedade de referenciais teóricos e práticos para apoiar a análise e a construção

de estratégias empresariais.

COOMBS (1994) afirma que a convergência entre essas duas tradições têm levado a uma

síntese que pode ser descrita da seguinte forma:

A atividade inovadora anterior de uma empresa gera uma especialização dos

ativos tecnológicos da firma;

Tais ativos geram vantagem competitiva, na forma de habilidade superiores de

empregar suas competências especializadas, mas podem também gerar

fraquezas (como rigidez) na habilidade de adquirir outros conhecimentos

especializados;

Em decorrência, emerge um sistema de produtos e processos (e componentes)

empregando uma variedade mais ampla de tecnologias;

Há uma tensão contínua entre o foco em tecnologias proprietárias (que geram

diferenciação, mas crescente especialização) e a necessidade de abrir o leque de

tecnologias em seu portfólio, seja em função de manter o posicionamento nos

mercados de produtos existentes, seja com vistas à diversificação de produtos.

Esta tensão entre convergência de divergência tecnológica deve ser gerenciada

34

dentro do processo dinâmico de avaliação de futuros requisitos técnicos que

possibilita rebalancear o portfólio tecnológico da empresa.

Unidades de negócio em mercados estabelecidos tendem a privilegiar o sucesso

financeiro de curto prazo e investir nas tecnologias que sejam diretamente relevantes à

competição nesses mercados. Tal atitude, excessivamente "puxada pelo mercado", leva a

uma menor ênfase na prospecção de tecnologias com retorno incerto e mais a longo

prazo. Assim, existe uma relação entre as estratégias competitivas genéricas

(Porter,1980) e as estratégias tecnológicas das empresas. Empresas que buscam a

liderança em custos podem optar por inovações de processo, ao passo que as que

buscam diferenciação podem enfatizar inovações em produto (COOMBS 1994).

Em setores sujeitos a intensas mudanças técnica ou científica, ocorrem os casos

tipicamente "dirigidos pela tecnologia", nos quais a empresa deve buscar um equilíbrio

delicado entre as forças "empurradas pela tecnologia" e "puxadas pelo mercado". Mas, o

autor conclui que firmas genuinamente dirigidas pela tecnologia são mais a exceção do

que a regra, sendo que na maioria das unidades de negócio o P&D é conduzido em um

contexto estratégico "dirigido pelo mercado", no qual a unidade só depende para seu

orçamento tecnológico do seu próprio orçamento operacional, com um pequeno aporte da

corporação e com grande envolvimento de pessoal não-P&D em sua gestão (COOMBS

1994).

3.4 – Planejamento e Incerteza

FAIRTLOUGH (1994) questiona se o planejamento não seria a antítese da inovação, uma

vez que alguém poderia planejar para o novo e desconhecido? Responde que o

planejamento pode ser política, um processo pelo qual o grupos rivais disputam uma

visão de futuro da organização que favoreça seus interesses; o planejamento pode ser

construção de imagem, um processo de desenvolver uma figura coerente da organização

para apresentação interna e externa; o planejamento pode ser aprendizagem organizada

e preparação organizada, para o futuro, um processo que abre a mente coletiva da

organização para uma ampla gama de possibilidades; e o planejamento pode ser feito

através de "descobertas" e "atuações".

35

Organizações descobridoras entendem que seus ambiente são passíveis de análise e que

um curso de ação não poderia ser escolhido até que as alternativas fossem

cuidadosamente comparadas (FAIRTLOUGH 1994).

Organizações atuadoras (enacting organizations) experimentam uma idéia para ver se ela

funciona. Se funciona, elas constroem novas coisas a partir dela, caso contrário elas

tentam de novo. A combinação de descoberta e a atuação é um exemplo da abordagem

"solta-justa" (loose-tight). O planejamento deve levar em conta a capacidade tecnológica

ao considerar quais seriam as fronteiras adequadas para a organização: poderia expandir

suas fronteiras adquirindo outra firma, retraí-las desinvestindo, aumentar seus

"reservatórios de capacidades" através de parcerias (joint ventures) ou alianças

estratégicas (FAIRTLOUGH 1994).

O autor defende que a regra "solta-justa" é chave para organizar a inovação. A estrutura

organizacional deveria ser "solta", no sentido de ser descentralizada, mas deveria ser

"justa", no sentido de que existe um consenso quanto às prioridades que todos devem

respeitar. Deveria haver poucos sistemas, mas aqueles existentes deveriam funcionar

extraordinariamente bem. A estratégia, portanto, deveria ser adaptável pois uma inovação

radical pode exigir que ela mude fundamentalmente, e tal mudança deveria ser concebida

com cuidado e comunicada com sabedoria (FAIRTLOUGH 1994).

Generalizando o processo de desenvolvimento da estratégia (pensado inicialmente para

setores industriais), BESSANT (1994) lista as principais questões que precisam ser

respondidas para se entender a estratégia competitiva de um negócio. Quais produtos

são direcionados à quais mercados? Ou qual é o padrão da competição e o que influencia

a competitividade? Devem empresa competir com base de liderança de custo,

diferenciação ou enfoque?

O processo da estratégia envolve auditar as atuais forças e fraquezas (onde estamos

agora?), articularam uma visão de futuro (aonde queremos chegar?) e então desenvolver

um conjunto de ações escalonadas as quais vão possibilitar a avançar em direção a essa

visão (como chegar lá?), sintetiza BESSANT (1994).

36

Partindo do trabalho de HILL (1985) e GREGORY e PLATTS (1988), Bessant descreve o

seguinte processo de desenvolvimento da estratégia (BESSANT 1994):

Identificar alvos competitivos (ao onde queremos chegar quando interrogação):

entender a base da competitividade em relação ao produto ou mercado

escolhidos (ou em relação ao portfólio no caso de uma corporação multi-produto

ou multi-mercado), identificar que fatores são obrigatórios para "participar naquele

mercado particular" (preço, qualidade) e que fatores são decisivos na hora da

escolha pelo cliente entre um ou outro fornecedor (design, personalização,

velocidade e confiabilidade da entrega, e outros fatores não-preço);

Auditar o desempenho operacional atual: avaliar a contribuição dos vários

recursos de produção - em estrutura e em infra-estrutura - no alcance ou no

impedimento de um desempenho exemplar, modulado pelo estágio de evolução

do mercado e pelo estágio em que se encontra a firma no ciclo de vida do produto

(pois, no início do ciclo de vida deve-se ter alta flexibilidade para um baixo

volume, uma alta taxa de inovação e baixa sensibilidade a preços, enquanto na

maturidade a ênfase se desloca para a competição por volume e preço);

Explorar as opções de inovação: executar um processo de busca tentando

encontrar os mecanismos adequados para desenvolver a capacidade operacional

reforçando as áreas de força e melhorando as áreas de fraqueza, sendo

importante a exploração de oportunidades, a geração sustentada de inovações

incrementais e o desenvolvimento de uma organização flexível;

Prospecção: reconhecendo a dificuldade intrínseca disse pensar estratégias em

um contexto dinâmico e rapidamente mutante em diversas dimensões, incluir

ações de análise de potenciais ameaças e oportunidades emergentes nas

dimensões tecnológica, econômica, política, social, entre outras, que possam

afetar as suposições e decisões que estão sendo elaboradas;

Implementação da mudança: dar especial atenção às possíveis dificuldades de

implementação, abrangendo a gestão da mudança cultural e o desenvolvimento

organizacional;

Revisão e repetição como um estágio crítico (no processo de estratégia):

respeitando o fato de que a estratégia requer um processo de aprendizagem e

desenvolvimento, seu resultado mais importante não é o plano em si, mas a

atenção-conscientização aumentada e a compreensão tanto do contexto em que

empresa atua quando do estado relativo da sua competência tecnológica em

37

termos de processo produtivo (para isso é fundamental um processo de revisão e

desenvolvimento contínuos da estratégia, capaz de aprender com as decisões

erradas e melhorar a tomada de decisão no futuro).

3.5 – Planejamento e Aprendizagem

Encarando o processo da estratégia como um processo de construção de competências,

BESSANT (1994) recorre ao conceito de "rotinas específicas da organização" de

NELSON e WINTER (1982) como condicionadores do sucesso nas inovações. As rotina

são padrões de comportamento (envolvendo busca, tomada de decisão) que as empresas

aprendem com o tempo através de tentativa e erro. Considera, portanto, importante

identificar e experimentar aquelas rotinas que parecem estar associadas a desempenhos

superiores e que podem ser aprendidas entre as firmas. Uma destas rotinas é a

habilidade de reconhecer, avaliar e desenvolver competência tecnológica de uma forma

organizada e coerente, ou seja, o processo de desenvolvimento estratégico do negócio.

Tal capacidade pode habilitar, mesmo a firmas com limitados recursos internos a manter

um alto nível de inovação com sucesso, enquanto que a falta desta capacidade pode

significar que mesmo grandes firmas com muitos recursos falhem quanto ao

comportamento no processo de inovação. A possibilidade de transferência desta rotina vai

depender de um adequado entendimento não apenas do processo de formulação da

estratégia mas também da subjacente "evolução tecnológica" dos gerentes responsáveis

por seu desenvolvimento e sua implementação. BESSANT(1994) lembra que PAVITT

(1994) definiu a competência tecnológica como um processo cumulativo que se

desenvolve por vários anos e, freqüentemente, específico da firma, a representando o

produto tácito de um extenso processo de aprendizado.

3.6 – Organização da Inovação: As Fronteiras da Firma e de Conhecimento

BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001), argumentam que as fronteiras da firma e as

fronteiras de seu conhecimento têm sido vistas como idênticas e sugerem que as

fronteiras do conhecimento das firmas se estendem além das suas fronteiras

organizacionais e de produção (COHEN e LEVINTHAL 1990): as firmas retém

conhecimento tecnológico sobre componentes cuja produção é totalmente terceirizada.

Esse contraste entre a estratégia de conhecimento e estratégia de produto reflete

objetivos complementares, mas aparentemente conflitantes: de um lado, explorar a

flexibilidade e a redução de custos da produção terceirizada e do projeto modular de

38

componentes e subsistemas (foco em comprar), de outro lado, ser capaz de introduzir

inovações radicais de produto e componentes apoiadas nas capacidades tecnológicas

internas (foco em fazer). BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001) apresentam quadro

conceitual que desenvolve o conceito de organizações fracamente acopladas (loosely

coupled), em contraste com o organizações que são fortemente acopladas (tightly

coupled) ou então desacopladas (decoupled).

O modelo visa estudar as implicações organizacionais da evolução de produtos multi-

tecnologia e multi-componente. Os autores retomam as noções de inovação modular e

arquitetônica, introduzidas por HENDERSON e CLARK (1990), e estende a tradicional

análise de dinâmica organizacional (focada em mono-firma e mono- tecnologia) para

organizações vistas como redes de empresas que executam o desenvolvimento, o design

e a fabricação de produtos e multi-tecnologia. Define componentes como porções

fisicamente distintas do produto, que desempenham funções específicas e estão ligadas

entre si através de um conjunto de interfaces definidas pela arquitetura do produto

(HENDERSON e CLARK 1990). Por tecnologias BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001)

entendem os corpos de conhecimento ou, mais precisamente, os corpos de compreensão

e prática que suportam a evolução dos produtos, conforme definido por PAVITT (1998).

BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001) argumentam que a finalidade das organizações

inovadoras que produzem produtos multi-tecnologia e multi-componente é duplo: (a) gerar

variedade, ao desenvolver corpos especializados de conhecimento para nutrir o processo

de descoberta desse soluções inovadoras; e (b) coordenar processos dispersos de

aprendizagem, executados em comunidades de prática especializadas. A partir do modelo

proposto por ORTON e WEICK (1990) para determinar o grau de acoplamento entre

unidades organizacionais, BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT destacam que utilidade do

conceito de acoplamento fraco reside em sua capacidade de enquadrar o estudo dos

aspectos contraditórios (especialização e integração) do comportamento organizacional,

pois organizações fracamente acopladas exibem propriedades tanto dos sistemas

desacopladas, quanto dos sistemas fortemente acoplados. Argumentam que a

organização fracamente acoplada contribui para mudanças bem-sucedidas.

Em síntese, BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001), defendem que empresas multi-

tecnologia precisam "saber mais do que fazem" para enfrentar as taxas de

39

desenvolvimento díspares das muitas tecnologias de que dependem, para lidar com as

interdependências complexas de seus produtos e para coordenar redes fracamente

acopladas de fornecedores de equipamentos, componentes e conhecimento

especializado. Tais redes permitem que estas empresas se beneficiem, ao mesmo tempo,

das vantagens da integração e da especialização (ou "distinctness" e "responsiveness",

respectivamente, conforme denominados originalmente por ORTON e WEICK, 1990).

Destacam, também, que não existe uma correspondência um-a-um entre arquitetura de

produto e arquitetura organizacional.

Importante notar, no modelo acima, que a rede de relacionamentos entre o integrador

(broker) e os fornecedores suporta, na verdade, uma densa rede de interações de

aprendizagem e construção de conhecimento, que cruzam as fronteiras organizacionais.

Ao apoiar-se em redes fracamente acopladas, os integradores podem delegar o

desenvolvimento em nível de componente a firmas especializadas, enquanto por manter o

conhecimento do sistema-produto como um todo, podem coordenar as atividades de

design e produção através da rede. Além disso, o conhecimento sistêmico permite aos

empregadores escolher novas áreas de desenvolvimento promissoras, que podem levar a

futuras mudanças arquitetônicas.

40

3.7 – Schumpeter e as Novas Combinações

Ao analisar as inovações no sistema econômico, SCHUMPETER (1961, p. 92) cita que é

normalmente o produtor quem inicia a transformação econômica que é como se o

produtor ensinasse aos consumidores a desejar coisas novas, ou diferentes, ou outras,

que não aquelas que estão habituados a usar. Diz que “produzir significa combinar

materiais e forças ao nosso alcance” para “produzir outras coisas, ou os mesmos objetos,

por método diferente, combinando esses materiais e forças diversamente. Lembra que o

fenômeno característico do desenvolvimento emerge quando as novas combinações

surjem descontinuamente.

As “novas combinações” podem se apresentar de cinco formas (SCHUMPETER, 1961, p.

93):

aceitação pelo consumidor de um novo bem ou de nova qualidade de um bem, com

o qual não esteja familiarizado;

adoção de um novo método de produção ou de uma nova forma de tratar

comercialmente uma utilidade;

abertura de um novo mercado;

conquista de uma nova fonte de suprimento das matérias-primas ou produtos semi-

industrializados (quer a fonte já exista ou precise ser criada);

execução de uma nova organização industrial.

Sobre o surgimento de novos empreendimentos e seu papel na competição,

SCHUMPETER (1961, p. 93-94) diz geralmente as novas combinações se corporificam

em novas firmas que, em geral, não brotam das antigas, mas começam a produzir

paralelamente a estas, levando à competição que elimina velhas combinações,

provocando a ascenção e queda econômica e social de indivíduos e famílias.

Sobre o papel incremental das inovações, SCHUMPETER (1961, p. 94-95), afirma que,

“com freqüência, as novas combinações extraem de composições antigas os meios de

produção necessários, o que significa, nestes casos, o emprego diferente dos

suprimentos de meios produtivos existentes no sistema econômico”.

41

SCHUMPETER (1961, p. 179-183) ao apresentar as diferentes formas de transformação

do processo produtivo faz referência a vários tipos de inovações, a saber:

inovação em máquinas e equipamentos: caso específico das transformações do

processo produtivo, cuja meta é produzir a unidade do produto com o mínimo de

despesa e assim gerar a discrepância entre os preços vigorantes e o novo custo;

inovações na organização econômica: introdução em larga escala de empresas

industriais num sistema econômico, onde antes eram desconhecidas (em negócios

de alta escala uma disposição mais apropriada e a melhor utilização dos fatores

de produção têm maiores viabilidades que nas empresas menores, e, além disso,

é possível a escolha da localização mais favorável;

inovações nas combinações comerciais: a escolha de uma fonte de suprimento

nova e mais barata, para fins de produção (fonte que não existia antes, ou não

havia ligação regular entre os dois países);

substituição de um bem de produção ou de consumo por outro: não têm importância

se os indivíduos produzem, eles próprios, os novos bens de produção ou de

consumo, ou se apenas os empregam ou deles dispõem, conforme o caso, e os

retiram, com essa finalidade, dos prováveis usos existentes’

criação de um bem novo: que sirva mais adequadamente a necessidades existentes

e previamente satisfeitas, cuja possibilidade de lucro reside no fato de o mais alto

preço obtido para a melhor mercadoria ultrapassar os custos, que são igualmente

mais elevados na maioria das vezes. (conseqüentemente, também se evidencia

aqui uma nova combinação de fatores existentes, uma ação empreendedora e um

lucro da empresa, ainda que não seja permanente);

a demanda de novos mercados: onde o artigo ainda não seja conhecido e onde não

seja produzido, constituindo uma rica fonte de lucro da empresa, outrora muito

duradoura, (o princípio dominante no assunto é que uma nova utilidade é avaliada

pelos compradores sem base de comparação, sendo o preço determinado sem

observância do custo de produção).

Falando de temas que hoje seriam incluídos na literatura de estratégia competitiva e de

marketing como “diferenciação por preço ou por produto” e “formação de mercado”,

SCHUMPETER (1961, p. 182) lembra que, “de início, só uns poucos enxergam e são

capazes de levar adiante o empreendimento de realizar uma nova composição lucrativa” e

que a produção de algo completamente novo “exige, antes de tudo, impor-se aos

42

consumidores, talvez até através de distribuição gratuita” e vencer a “onda de obstáculos”,

mas quando ela é vencida “e os consumidores se agradam” do produto, “segue-se um

período de determinação de preços exclusivamente à base da apreciação pessoal (do

cliente) e sem atribuir muita importância aos custos ... e conseqüentemente, pode haver

um excedente, que fica em poder dos que ... empreenderam a nova combinação de

fatores produtivos existentes”. Lembra que, “ainda aí, há o lucro da empresa ... e este

desaparece, novamente, quando a nova utilidade se torna parte do fluxo circulatório e seu

preço é determinado em relação aos custos” (SCHUMPETER, 1961, p. 182-183).

E sobre os empreendedores que criam mais de um negócio, diz que “se a energia do

empreendedor não se exaure com o projeto e continua, entretanto a levar adiante o

mesmo negócio, passa então a realizar novas transformações, que constituem sempre

novos empreendimentos, freqüentemente com os meios extraídos de lucros passados”


E sobre o empreendedorismo ser uma atividade individual ou organizacional, ressalta que

não é verdade que “as novas empresas são, na sua maioria, fundadas por gente nova e

as firmas antigas perdem a importância”, pois quando “o próprio empreendedor já possuir

os meios de produção necessários, no total ou em parte, ou puder pagá-los com recursos

já existentes de seus negócios, não lhe modifica a função de empreendedor”


3.8 – Inovação e Invenção

Ainda, SCHUMPETER (1961, p. 122), distingue inovação e invenção, alertando que

“enquanto não forem postas em prática, as invenções são economicamente irrelevantes.

Afirma que obter sucesso na inovação de um invento “é obra totalmente diversa de

inventá-lo” e exige aptidões completamente diferentes. Embora “os empreendedores

possam ... ser inventores, tal como podem ser capitalistas, não são inventores, pela

natureza de suas funções, e sim, por coincidência e vice-versa”. E defende que “não é,

portanto, aconselhável, e pode ser até prejudicial, salientar tanto o elemento invenção,

como fazem muitos autores”.

43

3.9 – Inovação em Serviços

Ao discutir Inovação no setor Serviços e o papel dos Serviços como gerador de Inovações

em outros setores - no contexto do projeto SI4S5 - HAUKNES (1996) e MARKLUND

(1998) abordam classificações e indicadores que refletem a relação recíproca entre

Inovação e Serviços, e comentam as limitações das estatísticas oficiais sobre estes

temas.

Uma limitação, segundo os autores, é que as pesquisas sobre P&D não capturam

desenvolvimento de software (tanto em manufatura quanto em serviços).

Os serviços baseados nas TIC, Tecnologias de Informação e Comunicação, são

característicos do Paradigma das Tecnologias da Informação, definido por TIGRE (1998),

como centrado na revolução microeletrônica, que introduz novos produtos e gera um

processo de reestruturação industrial caracterizado por avanços significativos de

produtividade e pela globalização das atividades econômicas.

O uso de novas tecnologias vem exigindo o aparecimento de novos serviços e fazendo de

muitos deles insumos fundamentais para os demais setores econômicos, particularmente

para a indústria. Este processo trouxe consigo novas exigências de serviço para a

sociedade no campo da educação, do treinamento/conhecimento e da saúde (Melo et al,

1998).

Segundo TIGRE (1998), a agregação de serviços aos produtos, típica do paradigma

fordista, está dando lugar à agregação de produtos aos serviços, típica do paradigma das

tecnologias da informação. TIGRE (1998, p. 91) afirma que "as empresas

'schumpeterianas' nascidas no novo paradigma a exemplo da Netscape, Microsoft e Intel

são essencialmente empresas de serviços de informação", lembrando que "apenas 3%

dos custos totais de um processador Intel é imputado aos materiais e ao processo

5 Os trabalhos de Marklund (1998), Hauknes (1996) e Hauknes (1998) fazem parte do projeto “Services in innovation – Innovation in services” (SI4S) lançado, na Europa, em março de 1996 e que envolveu um conjunto de projetos nacionais e transnacionais tendo sido concluído no final de 1998. Segundo Hauknes (1998), o ponto de partida do projeto foi a observação de que havia uma lacuna considerável entre os esforços presentes de entender a inovação e outros processos de mudança, bem como, as mudanças estruturais em curso nas economias nacionais (em particular, relacionados a Serviços).

44

produtivo, enquanto os 97% restantes são atribuídos à tecnologia e aos serviços

agregados".

MELO et al (1998) ressaltam que os serviços adquiriram uma importância crucial na

economia e no emprego, seja como atividade principal, seja como atividade secundária de

apoio à produção manufatureira e agrícola. Ressaltam que a relevância do setor Serviços

pode ser evidenciada por seu crescente peso nas transações de comércio internacional e

pelo fato de as empresas dos setores financeiro e de comunicações se terem constituído

num dos espaços privilegiados para a propagação dos efeitos da revolução

microeletrônica quer como iniciadoras/usuárias, quer como administradoras de sistemas

tecnológicos complexos.

Neste quadro, o principal valor agregado a um produto decorre menos de seu valor como

"commodity" do que das diversas características agregadas a ele por atividades de

serviços dentro e fora da empresa produtora (CASSIOLATO e LASTRES, 1998).

A importância do setor Serviços na economia mundial está associada ao fato de que

serviços e manufatura estão cada vez mais entrelaçados e muitas oportunidades nas

operações industriais globais surgem das tecnologias aplicadas às atividades de serviços,

particularmente telecomunicações, bancos e transportes (CASSIOLATO e LASTRES,

1998). Isto é consistente com a posição defendida por CASTELLS (1996) sobre a

crescente indivisibilidade entre produto e serviço.

CASSIOLATO e LASTRES (1996) apontam como fatores relacionados ao crescimento do

setor Serviços: (a) a alta taxa de mudança tecnológica das tecnologias de telemática

(comunicação e informática) e a decorrente sofisticação dos bens de capital para os

serviços, tornando-os muito caros para os usuários finais; (b) a crescente especialização

das habilidades técnicas em muitas áreas do conhecimento, tornando a criação de pools

de recursos humanos especializados (no estado-da-arte) muito cara para os usuários

finais; e (c) a crescente possibilidade de codificação de parte do conhecimento tácito dos

especialistas, através do uso das tecnologias de telemática.

Conforme o componente "hard" da revolução microeletrônica se torna mais e mais

padronizado e se aproxima do estágio de maturidade, o elemento principal de mudança

45

passa a ser o componente "soft" da revolução microeletrônica, que é puramente serviços,

por exemplo, em certas indústrias o valor agregado e a competitividade provém cada vez

mais de atividades como design, canais de distribuição, marketing - todos serviços com

um grau de especificidade local (CASSIOLATO e LASTRES, 1998).

HAUKNES (1996) afirma que há amplas evidências indiretas e indicações convincentes

de que os setores de serviços são grandes usuários, originadores e agentes de

transferência de inovações tecnológicas e não-tecnológicas, desempenhando um

importante papel na criação, na coleta e na difusão de conhecimento organizacional,

institucional e social.

MARKLUND (1998) afirma que embora inovações tecnológicas sejam importantes em

certas indústrias de serviços, as inovações não-tecnológicas são o tipo mais comum de

inovação.

MARKLUND (1998) lembra, também, que os dados sobre as atividades de P&D (pesquisa

e desenvolvimento) das empresas têm sido usado como o principal indicador dos

investimentos em processos de inovação. Adverte, contudo, que as pesquisas usuais

sobre P&D nas atividades empresariais têm focado principalmente as empresas de

manufatura. Nos anos 80, estas estatísticas indicavam que os investimentos privados em

P&D concentravam-se na manufatura. Esse quadro mudou a partir da melhor cobertura

das empresas não-manufatureiras, a maioria delas atuando em serviços.

Com base em levantamento feito em 1993 junto a países membros da OECD,

MARKLUND (1998, p. 8-10) constata que quando a cobertura do setor Serviços nas

estatísticas sobre investimento em P&D foi mais satisfatória (i.e., explicitou mais

subsetores), maior foi peso relativo das firmas de serviço nos resultados. Conclui daí que,

provavelmente, as diferenças estruturais entre os países explicam menos as diferenças

observadas entre estes países do que as grandes diferenças metodológicas adotadas por

eles na forma como tratam P&D em serviços. Isto, conclui, torna impossível estabelecer

um quadro comparativo claro o suficiente para explicar a influência das diferenças entre

os fatores estruturais nacionais nas diferenças na propensão de empresas do setor

Serviços investir em P&D.

46

No fundo, segundo MARKLUND (1998), uma parte substancial do problema de identificar

e medir as atividades de inovação em firmas de serviço tem relação com o quadro

conceitual tradicionalmente adotado. Estudos deste tipo têm focado nos recursos gastos

em P&D, embora P&D represente apenas uma parte do processo de inovação, e embora

o conceito de P&D - como usado nas pesquisas regulares de P&D - seja menos adaptado

às empresas de serviços do que às manufatureiras, por três razões:

o foco tecnológico do conceito de P&D;

problemas, em Serviços, para separar produtos e processos;

atividades de inovação que não são capturadas por P&D.

MARKLUND (1998 p.13), resgata a definição do Manual Frascati - que guia as pesquisas

de P&D nos países da OECD: "P&D deve envolver um elemento apreciável de novidade e

a resolução de incertezas científicas e tecnológicas". Ressalva que as inovações em

serviços são raramente restritas ao desenvolvimento tecnológico e dificilmente podem ser

interpretadas em termos de produtos, mas, nos levantamentos, a prática vigente ignora

muitas das atividades de inovação não tecnológicas.

Pesquisa recente realizada na Suécia indica que gastos em P&D tipicamente representam

apenas uma pequena parte dos recursos totais devotados à inovação tecnológica

(MARKLUND 1998). A pesquisa distingue os seguintes tipos de investimentos em

inovação: P&D interno; P&D externo; investimentos em equipamentos; investimentos em

tecnologia externa; preparação para a introdução no mercado dos novos produtos ou

processos; treinamento; introdução no mercado. Os gastos em P&D representavam

apenas 20% dos investimentos totais em atividades de inovação tecnológica, enquanto

que os gastos com introdução no mercado representavam cerca de um terço.

MARKLUND (1998), afirma que, mesmo na geração do conhecimento nos processos de

inovação, P&D tem influência apenas parcial: as interações entre as firmas e seu

ambiente constituem elemento-chave na geração de conhecimento em processos de

inovação. Daí, os indicadores de inovação para serviços devem focar mais nestas

interações e adotar uma conceituação multifacetada da geração do conhecimento em

processos de inovação. Marklund, chama a atenção para o fato de que as empresas com

negócios intensivos em conhecimento têm um papel importante em absorver o

47

conhecimento disperso no ambiente e aplicá-los a situações de negócio específicas de

seus clientes.

Outro indicador, recomendado em MARKLUND (1998), é o montante de recursos gastos

pelas empresas para a apropriação dos benefícios da inovação. Não há um indicador de

apropriação da inovação para Serviços, tecnicamente bem desenvolvido. Patentes

cumprem este papel para a manufatura, mas são geralmente pouco aplicáveis a serviços

devido a seu foco excessivamente tecnológico.

Um modelo de 4 dimensões para inovação em Serviços

O trabalho de HERTOG e BILDERBEEK (1998) provê uma ferramenta heurística para

conceituar, mapear e discutir inovação em serviços, de forma a ajudar empresas

individuais a pensar de forma estruturada o desenvolvimento de novos serviços e a

gestão da inovação em serviços.

Os autores tomam os seguintes pontos de partida para discutir os serviços intensivos em

conhecimento voltados para empresas (KIBS, Knowledge Intensive Business Services)

(HERTOG e BILDERBEEK, 1998):

inovação em serviços deveria ser lida como inovação nas funções de serviço;

uma clara distinção deve ser feita entre serviços intermediários e serviços

destinados aos usuários finais em função das diferenças nos padrões de inovação;

similarmente, uma distinção é necessária entre inovação em firmas de serviço e o

papel inovador das firmas de serviço em relação a seus clientes, especialmente

por que este último parece apontar para um papel muito mais dinâmico dos

serviços na inovação;

como na maioria das inovações, inovações em serviços dizem respeito tanto a

capacidades humanas e organizacionais quanto a capacidades tecnológicas;

nestas inovações em serviços nas quais a tecnologia é importante, as firmas de

serviço não são por definição dominadas pelos fornecedores, isto é, as firmas de

serviço algumas vezes formatam e influenciam também o desenvolvimento

tecnológico. Especialmente os T-KIBS (KIBS baseados em tecnologia) podem

desempenhar variados papéis no processo de inovação;

inovações em serviços não raro são uma nova combinação de novos e antigos

elementos (principalmente, o resultado de empacotamento e desempacotamento);

48

a importância, na inovação em serviços, dos processos de co-produção, de relações

com clientes e troca mútua de conhecimento (geralmente tácito) dificilmente pode

ser exagerada.

Partindo destas premissas os autores apresentam o modelo de 4 dimensões para

inovação em Serviços, no qual ocorrem as seguintes dimensões e ligações entre elas

(HERTOG e BILDERBEEK, 1998):

Dimensão 1 - O conceito do serviço: consiste na idéia ou no conceito de como

organizar a solução de um problema, podendo ser novo para um particular

mercado, ou ser altamente intangível, eventualmente, sendo nada mais do que

uma imagem abstrata, um sentimento, uma abordagem típica para um certo tipo

de problemas ou uma nova combinação de elementos de serviço, que

individualmente já podem ser bem conhecidos do mercado;

Dimensão 2 - A interface com o cliente: consiste na forma como o serviço é

oferecido aos clientes e é feita a comunicação com os clientes, podendo

representar uma completa inovação, visto que ofertas de produtos são

crescentemente específicas ao cliente e entregues eletronicamente, e porque,

sendo os clientes, em certo grau, parte e parcela da produção do produto

(serviço), a forma como o provedor de serviço interage com o cliente pode ser uma

fonte de inovação.

Dimensão 3 - Organização/serviço de produção/entrega do serviço: consiste na

organização do processo de produção e entrega dos novos produtos (serviços),

referindo-se, principalmente, aos arranjos organizacionais internos, que devem ser

cuidados para permitir aos trabalhadores de serviço a execução de suas tarefas

adequadamente, de forma a desenvolver e oferecer serviços inovadores.

Dimensão 4 – Opções Tecnológicas: consiste na aplicação (ou na influência ou

participação no desenvolvimento) da tecnologia adequada ao serviço, sendo uma

dimensão nem sempre presente, pois a inovação em serviço é possível sem a

inovação tecnológica estrita.

49

Figura 4 - Modelo de 4 Dimensões para Inovação em Serviços (HERTOG e BILDERBEEK, 1998)

Os autores ressaltam que as dimensões podem ser menos interessantes do que as

interligações entre elas e do que a forma como a firma de serviço opera em um contexto

específico (HERTOG e BILDERBEEK, 1998):

o marketing se ocupa de desenvolver conceitos de serviço e planejar as interfaces

com os clientes;

o desenvolvimento organizacional se ocupa de preparar a empresa para operar e

entregar os serviços;

a distribuição se ocupa de fazer com que os serviços atinjam os clientes através das

diversas interfaces suportadas.

3.10 – Estilos de Inovação no Reino Unido identificados na pesquisa CBI 1997

COOMBS e TOMLINSON (1998) baseiam-se em dados da pesquisa de tendências de

inovação da CBI6 de 1997, para estudar padrões de esforços inovativos de empresas no

Reino Unido. A pesquisa levanta a percepção da própria firma sobre o tipo de atividade

6 A CBI (1996) coleta anualmente dados sobre tendências de inovação no Reino Unido e produz um relatório anual. Cerca de 700 firmas responderam a pesquisa CBI de 1996 e 1997.

50

inovativa nas qual ela está envolvida, se é mais ou menos radical, mais voltada a produto

ou a serviço. Os autores buscaram identificar nos dados analisados regularidades que

indicassem padrões de posturas inovativas, com base na declaração, feita pelas

empresas, de suas tendências de alocação de recursos e esforços em atividades ligadas

à inovação.

Os autores identificaram os 3 padrões7 abaixo, chamados por eles de estilos de inovação:

(i) Mudança Incremental de Processo;

(ii) Inovação Forte em Produto e Processo;

(iii) Inovação Incremental em Produto.

Os autores afirmam que tais estilos correspondem à criação de um novo tipo de indicador

baseado nas percepções das empresas sobre sua própria inovatividade.

As empresas com postura de Mudança Incremental de Processo expressaram tendência

semelhante de investir nos seguintes itens: redução de custos de processo, inovação de

processo para melhorar a qualidade de produto, melhoria no controle de processo,

aumento na flexibilidade do processo, realização de reestruturação organizacional para

encorajar a inovação.

A postura de Inovação Forte em Produto e Processo refletia a tendência de investir em:

P&D de produto, P&D de processo, capital para inovação, pesquisa de mercado,

treinamento, aquisição de licenciamento, novos produtos baseados em nova tecnologia.

A postura Inovação Incremental em Produto refletia a tendência de investir em: pequenas

melhorias em produtos existentes, novas variantes de produtos existentes e novos

produtos baseados em tecnologia existente.

COOMBS e TOMLINSON (1998) mostram que estas posturas são combinações de

padrões de comportamento técnico e comercial.

7 As respostas foram reduzidas aos padrões pela aplicação de Análise Fatorial como descrito em COOMBS e TOMLINSON (1998).

51

A postura Mudança Incremental de Processo é orientada a custo, combinando

inovações incrementais de processo e inovações organizacionais e define o estilo

Inovação Incremental de Processo.

A postura de Inovação Forte em Produto e Processo é de inovação agressiva, voltada a

novos produtos, novas tecnologias, foco no mercado (para isso dependendo de

treinamento, licenciamento e mudanças em processos) e define o estilo Inovação Radical

em Processo e Produto.

A postura de Inovação Forte em Produto e Processo é de exploração da trajetória tecnológica e do design dominante, definindo o estilo de Inovação Incremental de

Produto.

Os autores concluem que:

os estilos de inovação são interessantes por que não são necessariamente aqueles

que seriam esperados a priori. Citam, como exemplo, que se podeira esperar que

a inovação radical e a inovação incremental de processo estivessem ligadas. Ou

que as inovações radical e incremental de produto estivessem fortemente ligadas.

Observam que ao invés de uma separação em função de produto e processo tem-

se uma separação em função de ser radical ou incremental.

sugerem que talvez o padrão mudasse para “Intenso em Inovação de Processo” e

“Intenso em Inovação de Produto” se a análise fosse feita em um nível mais

desagregado (nos setores industriais) o que não foi permitido pelo tamanho da

amostra definida na CBI.

destacam como interessante notar a presença de um estilo de inovação que é agressivo em ambos: inovação de produto e de processo.

3.10.1 Estilo de Inovação, Nacionalidade e Desempenho

Ao relacionar os estilos de inovação com nacionalidade da empresa e desempenho,

COOMBS e TOMLINSON (1998) concluíram que:

as empresas estrangeiras operando no Reino Unido tinham, principalmente, estilos

de inovação radical e melhoria em processo;

as empresas locais tinham, principalmente, o estilo de melhoria de produto;

52

as empresas estrangeiras tinham maior incidência de ganhos em termos de

lucratividade, fatia de mercado e abertura de novos mercados, em decorrência da

inovação;

todos os estilos de inovação estavam associados a melhorias no desempenho do

negócio, mas para as empresas estrageiras a relação é mais forte entre o estilo de

inovação radical e a abertura de novos mercados, enquanto que para as empresas

locais é mais forte a relação entre os dois estilos incrementais (de processo e

produto) e o aumento da fatia de mercado, a criação de novos mercados e o

aumento nos lucros;

em síntese, as empresas estrangeiras pesquisadas inovaram mais agressivamente

e obtiveram maiores ganhos no desempenho do negócio que as empresas locais;

os autores observam, que o perfil mais inovador (postura mais agressiva) das

empresas estrangeiras pode não ser particular do Reino Unido, visto que existe

uma elite de empresas inovativas que operam em vários países e difundem a

inovação nos países onde operam, gerando externalidades positivas em termos de

treinamento da força de trabalho e de efeitos nas empresas domésticas da cadeia

onde atuam.

53

3.10.2 Estilo de Inovação, Incentivos e Impeditivos à Inovação

COOMBS e TOMLINSON (1998) relacionam também os estilos de inovação com

incentivos e impeditivos à inovação.

Os incentivos à inovação, levantados na pesquisa da CBI, são: regulatórios, de custo,

competitivos e ligados à estrutura e ao apoio da empresa.

Os impeditivos à inovacão são: regulatórios, da empresa, financeiros e de demanda e

trabalho.

Os autores concluíram que:

para o estilo de inovação radical pesam a colaboração (de vários tipos), a

competição e a assistência do governo;

para o estilo de melhoria em processo pesam a colaboração, os custos, a

competição e a assistência do governo;

para o estilo de melhoria em produto os autores não encontraram resultados

significativos;

os obstáculos à inovação não pareceram muito significativos;

de todos os incentivos, a competição emerge como o mais claro;

as ligações colaborativas aparecem como facilitadores da inovação.

Os autores deduzem que as empresas mais inovadoras são caracterizadas por uma

aguda atenção (awareness) às lacunas que existem em suas capacidades (capabilities)

quando medidas frente a suas ambições inovativas (METCALF e DE LISO, 1998). Daí

resulta, afirmam, uma busca ativa por fontes de capacidade que complementem as suas e

facilitem a inovação.

54

3.11 – Estilos de Inovação no Reino Unido identificados na pesquisa CBI 1998

Após analisar os dados de inovação da pesquisa CBI de 1997 (COOMBS e TOMLINSON

1998), os autores analisaram também os dados da pesquisa CBI de 1998 (TOMLINSON e

COOMBS 1998) e obtiveram estilos de inovação ligeiramente diferentes (em função,

segundo eles, de alterações sofridas pelo questionário empregado pela CBI)8.

Os 4 estilos de inovação observados com os dados de 1998 foram (TOMLINSON e

COOMBS 1998):

(i) Inovação Ampla;

(ii) Exploração de Nova Tecnologia;

(iii) Inovação em Processos

(iv) Integração da Cadeia de Suprimentos.

O estilo Inovação Ampla agrupou empresas com tendência de investir em P&D de

produto; P&D de processo; investigação de mercado; capital para inovação; treinamento e

gestão de pessoal ligados à inovação; melhoria em produtos/serviços com tecnologia

existente. Este padrão de respostas, parece refletir o comportamento de inovadores

consistentes e comprometidos, que investem em P&D e desenvolvimento de mercado,

mas cuja orientação à inovação visa explorar competências tecnológicas existentes em

mercados adjacentes. Reflete a dependência da trajetória e a cumulatividade da

capacidade técnica e dos ativos complementares da firma.

O estilo Exploração de Nova Tecnologia agrupou empresas com tendência de investir na

aquisição e licenciamento de tecnologia; desenvolvimento de novos produtos/serviços

com tecnologia nova; desenvolvimento de novos produtos/serviços com tecnologia

externa.

O estilo Inovação em Processos agrupou empresas com tendência de investir em

melhorias de qualidade e desempenho de processos, melhorias em flexibilidade e no

controle de processos associados à redução de custos de processos.

8 CBI Innovation Briefing, June 1998, www.cbi.org.uk/innovation

55

O último estilo identificado é o de Integração da Cadeia de Suprimentos que agrupou

empresas com tendência de investir em mudanças organizacionais associadas à

simplificação de processos de negócio, melhorias na entrega de produtos/serviços,

melhorias no relacionamento cliente-fornecedor e melhoria no processamento de

transações entre empresas.

Ao analisar o comportamento das empresas, dentro dos estilos de inovação,

TOMLINSON e COOMBS (1998) identificaram que:

as empresas do estilo de Inovação Ampla:

tiveram um aumento no número de novos produtos e processos, e uma forte

participação de inovações recentes nas vendas;

monitoraram o percentual de vendas decorrente de novos produtos

fizeram benchmarking da competição;

apresentaram aumento na lucratividade, na participação de mercado e na abertura de

novos mercados;

as empresas do estilo de Exploração de Nova Tecnologia:

tiveram um aumento no número de novos produtos, e uma (fraca) participação de

produtos novos nas vendas;

monitoraram a taxa de retorno da atividade de P&D;

apresentaram aumento na abertura de novos mercados;

as empresas do estilo de Inovação em Processos:

tiveram um aumento no número de novos processos;

monitoraram o sucesso de programas de redução de custo;

fizeram benchmarking da competição;

apresentaram aumento na participação de mercado;

as empresas do estilo de Integração da Cadeia de Suprimentos:

tiveram um aumento no número de novos processos;

monitoraram o sucesso de programas de redução de custo;

fizeram benchmarking da competição.

Os autores ressalvam que, embora os estilos sejam descritores úteis do comportamento

no nível da população de firmas, nem todas as firmas encaixam-se em uma categoria ou

outra, podendo uma firma particular exibir características de mais de um estilo de

inovação (TOMLINSON e COOMBS 1998). Outro alerta dos autores refere-se à validade

56

dos estilos para setores específicos, visto que foram produzidos em relação à amostra

total da pesquisa. TOMLINSON e COOMBS (1998) observaram que os setores industriais

apresentaram maior tendência de inovação em processo, os setores de serviços

revelaram tendência para integração na cadeia de suprimentos e os serviços intensivos

em conhecimento revelaram tendência para exploração de novas tecnologias.

A pesquisa CBI 1998, permitiu distinguir, além das firmas estrangeiras ou domésticas

como já ocorreu na pesquisa CBI 1997, também as domésticas-internacionalizadas

(domésticas que possuem subsidiárias em outros países). As firmas domésticas mostram-

se fracas nos vários estilos de inovação. As domésticas-internacionalizadas apresentam-

se como inovadoras em processo e na integração da cadeia de suprimentos. As firmas

estrangeiras destacam-se na exploração de novas tecnologias e na inovação em

processos.

Ao analisar a relação entre a nacionalidade das empresas e os ganhos de desempenho

do negócio devidos à inovação de produto ou processo (base de clientes, valor das

vendas, lucro, participação no mercado, entrada em novos mercados), os autores

concluem que as empresas estrangeiras são as que apresentam melhor desempenho,

seguidas pelas empresas domésticas internacionalizadas e, por último, pelas puramente

domésticas (TOMLINSON e COOMBS 1998).

Ao analisar a relação entre a intensidade de colaboração das empresas com a academia

local (Reino Unido), a academia internacional e as empresas em geral, os autores

destacam que as empresas estrangeiras obtém maiores vantagens destas interações do

que as empresas domésticas com respeito è exploração de novas tecnologias, embora as

empresas domésticas-internacionalizadas estejam aumentando seus esforços de

colaboração com outras organizações. Apontam que tais diferenças denotariam não uma

falha da base científica local, mas uma menor capacidade das firmas domésticas em

explorar e gerenciar as ligações colaborativas, quando comparadas às empresas

estrangeiras que operam no Reino Unido.

57

3.12 – Relações entre Inovação e Colaboração Tecnológica com base na CIS

TORBETT (2001) emprega os dados da CIS2 na Inglaterra9 para discutir as relações

entre a colaboração tecnológica e a inovação, levando em conta, ainda, a relação entre o

porte da empresa, sua propensão em colaborar10, sua intensidade da inovação e seu

desempenho inovador.

O autor levanta três questões, a saber (TORBETT 2001):

(i) que fatores influenciam a propensão de uma firma em colaborar em projetos de

inovação?

(ii) qual o relacionamento entre ligações externas formais e informais e a intensidade

de inovação e como este relacionamento é afetado pelo porte da firma?

(iii) qual o relacionamento entre ligações externas formais e informais e o

desempenho inovativo e como este relacionamento é afetado pelo porte da firma?

3.12.1 Propensão de uma firma em colaborar em projetos de inovação11

Analisando dados da pesquisa CIS/UK realizada entre empresas do Reino Unido,

TORBETT (2001) identifica fatores que estão relacionados com a propenção de uma firma

colaborar em projetos de inovação:

o porte da empresa (representado pelo movimento de vendas) é um importante fator

determinante na propensão de uma empresa colaborar na inovação12,13;

as diferenças entre setores em termos do relacionamento entre porte da empresa e

colaboração não parecem ser significativas, ou seja, há forte evidência de que o

tamanho da firma tem um papel importante em todos os setores;

9 A tese analisou dados de cerca de 1.600 empresas da segunda Pesquisa de Inovação CIS (Community Innovation Survey) aplicada na Inglaterra, em 1997, com referência ao período de 1994-96. 10 A prática da colaboração dá à empresa a oportunidade de monitorar e aprender em novos campos técnicos com vistas a combinar potencialmente tais conhecimentos com os existentes internamente na busca de inovar (TORBETT 2001, pp.112). 11 TORBETT (2001), pp. 63-86,131,135-139. 12 A probabilidade de manter uma colaboração formal cresce (mais do que proporcionalmente) quando cresce o porte das empresas. 13 O autor reforça que do ponto de vista teórico, tanto aqueles que vêem as firmas como processadores de informação (e.g. economistas neoclássicos) quanto os que adotam perspectivas baseadas em recursos (baseada em competência ou evolucionista), prevêem que as grandes empresas têm mais probabilidade de colaborar do que as pequenas 13 TORBETT (2001), pp. 136-137.

58

há um relacionamento positivo entre a participação em programas governamentais

de inovação e a propensão de colaborar;

há um relacionamento positivo entre ligações externas informais (acesso a fontes de

informação) e formais (colaborações). Assim, o acesso pelas empresas a fontes

de informação, tanto internas à firma, quanto externas a ela (clientes,

fornecedores, competidores, universidades, institutos tecnológicos e de pesquisa)

está associado à propensão de manter colaborações visando inovação;

empresas estrangeiras mostraram maior propensão de se envolver em colaboração

do que as empresas domésticas14.

3.12.2 Colaboração, fontes de informação e intensidade de inovação15

TORBETT (2001) discute, ainda, as relações entre colaboração, acesso a fontes de

informação e intensidade da inovação16, a saber:

firmas de diferentes portes usam as colaborações de formas diferentes com vistas à

inovação:

as grandes firmas usam as ligações externas como complemento ao P&D interno, pois

há um relacionamento positivo significativo entre o uso de ligações externas, em

particular colaborações, e o aumento dos gastos em inovação. Tais gastos

abrangem tanto o P&D interno quanto as demais despesas relativas à inovação

(P&D externo, aquisição de máquinas e equipamentos, aquisição de tecnologia,

design industrial, treinamento em inovação e introdução de inovações no

mercado)17;

14 O autor argumenta que empresas multinacionais instalam postos de escuta em outros países para colaborar visando explorar conhecimento científico específico ou adaptar produtos para os mercados locais. 15 TORBETT (2001), pp. 88-109,131-132, 140-143. 16 O autor adota o indicador de “intensidade total de inovação” calculado como o total dos gastos relativos a inovação dividido pelo total de vendas da firma. Justifica a escolha desta medida por ser mais comparável entre setores e entre diferentes portes de empresas. Esclarece que o tradicional indicador (P&D/vendas), típico dos setores baseados-em-ciência, não captura bem a atividade inovadora nos setores baseados-na-produção, por duas razões. Primeiro, muitas das atividades inovadoras nesses setores não são classificadas como P&D e nem mesmo existe um setor de P&D em muitas empresas. Segundo, mesmo quando existe, a área de P&D é apenas uma das fontes de inovação tecnológica destas empresas, ao lado de design, montagem, construção e operação de equipamentos avançados. Ainda, os gastos de P&D não capturam adequadamente as atividades tecnológicas das pequenas empresas inovadoras (TORBETT 2001, pp.98). 17 O autor defende que embora empregando linguagens e premissas diferentes, tanto a abordagem neoclássica quanto a baseada-em-recursos/competência permitem concluir que as grandes firmas tem mais probabilidade de cooperar do que as pequenas. Na relação entre colaboração e intensidade de inovação, argumenta que a

59

possivelmente as pequenas firmas usem as ligações externas como substituto ao P&D

interno, pois há evidências parciais de que as pequenas empresas que se

envolvem em colaboração tendem a gastar menos em inovação do que as

pequenas empresas não-colaborativas18;

‘clientes como fonte de informação’ teve impacto positivo não-significativo (na

intensidade de inovação) para grandes firmas, impacto positivo altamente

significativo para firmas médias e impacto fraco altamente significativo para

pequenas firmas;

‘fornecedores como fonte de informação’ teve impacto positivo (na intensidade de

inovação) para pequenas e médias firmas e negativo para grandes empresas,

embora só fosse significativo para as médias firmas;

‘universidades como fonte de informação’ teve impacto positivo significativo na

intensidade de inovação para pequenas firmas, mas um impacto negativo

significativo para grandes firmas;

‘uso de organizações de tecnologia ou pesquisa como fonte de informação’ mostrou

um impacto negativo para pequenas e médias firmas;

‘uso de outras fontes de informação’ mostrou um impacto altamente positivo na

intensidade de inovação de pequenas firmas.

3.12.3 Colaboração, fontes de informação e desempenho inovativo19

TORBETT (2001) discute, também, as relações entre colaboração, acesso a fontes de

informação e desempenho inovativo20, a saber:

internalização do conhecimento obtido com as ligações externas depende da capacidade absortiva da firma, suportada pelas competências existentes, em particular pelo P&D interno (TORBETT 2001, pp.142). 18 TORBETT (2001) alerta que na análise dos efeitos de colaborações na intensidade de inovação, “para pequenas firmas o coeficiente é negativo e quase (mas não o bastante) significativo” (pp. 103) e que “embora os dados não suportem significativamente a visão de que as pequenas firmas usam a colaboração como substituto das atividades internas de inovação, tampouco suportam a visão de que elas as usam como complemento” (pp.143). 19 TORBETT (2001), pp. 110-126, 132-133,143-146. 20 O autor adota o indicador “desempenho inovativo”, definido na CIS, calculado como a proporção das vendas decorrente de produtos inovadores. Enquanto a “intensidade de inovação” reflete os investimentos da empresa em insumos à inovação (innovation input), o “desempenho inovativo” reflete o resultado da inovação (innovation output). Alerta que o “desempenho inovativo” pode não corresponder às medidas mais tradicionais, como lucratividade. Justifica a escolha desta medida por ser mais comparável entre setores. As desvantagens deste novo indicador são: (i) não refletir as inovações de processo e (ii) depender demais de quem responde o questionário na firma, visto que usa números que não são tipicamente contabilizados pelas empresas. Quando comparado com o uso de patentes como indicador de desempenho, estas sofrem de dois

60

os colaboradores são mais inovadores do que os não-colaboradores, pois suas

vendas apresentam uma maior proporção de produtos novos ou melhorados,

enquanto que as vendas dos não-colaboradores têm maior proporção de produtos

inalterados;

setorialmente, os colaboradores mostraram-se mais fortes do que os não-

colaboradores, na proporção de vendas de produtos novos ou melhorados, em

alimentos, bebidas e cigarro, produtos químicos, metais e produtos metálicos,

máquinas e equipamentos, elétricos-eletrônicos e outros;

a relação entre colaboração, acesso a fontes de informação e desempenho

inovativo é diferente para firmas de diferentes portes;

para pequenas empresas, há forte evidência de que aquelas que colaboraram, formal

ou informalmente, tiveram um forte “desempenho inovativo” medido pelas vendas

de produtos inovadores21;

para grandes empresas, não há evidências de que ligações formais (colaborações) ou

informais (acesso a informações) tenham qualquer efeito no desempenho

inovativo22;

há um relacionamento positivo entre o uso de clientes, competidores e fornecedores

como fontes de informação e o desempenho inovativo;

há um relacionamento negativo entre o uso de universidades, organizações

tecnológicas e de pesquisa e outras fontes externas de informação e um maior

desempenho inovativo;

empresas estrangeiras, particularmente de pequeno porte, mostram maior

proporção de vendas de produtos melhorados que as empresas domésticas;

não há uma clara relação entre participação em programa governamentais e o

desempenho inovativo.

problemas: (i) patentes não se aplicam a todos os setores e (ii) nada dizem sobre o valor comercial das tecnologias protegidas (TORBETT 2001, pp.110). 21 O autor alerta que, para pequenas empresas, a colaboração teve um coeficiente negativo em “intensidade de inovação” e positivo em “desempenho inovativo” (TORBETT 2001, pp.123). 22 O autor sugere que tais colaborações não devem significar uma perda de tempo para as grandes empresas, e especula, sem poder testar, que tais firmas usem as colaborações de forma mais “experimental” ou que as atividades envolvidas estejam ainda distantes do mercado (TORBETT 2001, pp.133,146).

61

3.13 – Comparações de Dados da CIS2 e CIS3 no Reino Unido

3.13.1 Comparação na geração de inovações (innovation outputs)

A comparação realizada por FRENZ (2002) entre resultados da CIS2 e da CIS323, no

Reino Unido, apresenta as seguintes mudanças (pp. 14)24:

houve um declínio de 19% nas empresas que introduziram inovações de produto

(novo para a empresa mas já existente no mercado);

houve um declínio de 5% nos criadores de “novos produtos” (empresas que

introduziram produtos novos para o mercado);

houve um declínio de 7% nos inovadores de processo;

houve um crescimento de 10% nas empresas que tiveram projetos de inovação mal

sucedidos25.

Ao levar em conta as empresas de baixa e alta-tecnologia26 entre a CIS2 e da CIS3,

FRENZ (2002, pp.15-16) aponta as seguintes mudanças:

na introdução de inovações de produto houve um declínio de 21% nas empresas de

alta-tecnologia contra um declínio de 19% nas de baixa-tecnologia;

na introdução de “novos produtos” houve um declínio de 11% nas empresas de alta-

tecnologia contra um declínio de 4% nas de baixa-tecnologia;

na inovação de processo houve um declínio de 10% nas empresas de alta-

tecnologia contra um declínio de 7% nas de baixa-tecnologia;

em projetos de inovação mal sucedidos houve um aumento de 2% nas empresas de

alta-tecnologia contra um aumento de 13% nas de baixa-tecnologia;

23 A CIS2 refere-se ao período de 1994-1996 e a CIS3 ao de 1998-2000. 24 O artigo alerta que as diferenças havidas entre o questionário da CIS2 e da CIS3 podem ter afetado a interpretação dos respondentes e, portanto, restringido as possibilidades de comparação dos resultados. Em particular, a CIS 2 considera a firma inovadora se gerou “produtos/processos novos ou melhorados que foram introduzidos no mercado entre 1994 e 1996” enquanto a CIS3 refere-se a “produtos/processos novos ou significativamente melhorados que fossem novos para a firma”. Com a nova definição, espera-se um menor número de inovadores auto-declarados na CIS3. 25 O artigo especula (sem analisar) que o declínio nas inovações pode estar associado à mudança no universo de empresas consultadas (apenas 786 eram comuns à CIS2 e à CIS3), ao aumento do insucesso em projetos de inovação, à citada mudança no questionário (que tornou mais estrita a definição de inovação) (pp.18). 26 Segundo a definição da OECD.

62

Ao observar as 786 empresas comuns à CIS2 e à CIS3, FRENZ (2002, pp.19) aponta as

seguintes mudanças27:

na introdução de inovações de produto houve um declínio de 9%;

na introdução de “novos produtos” houve um declínio de 20%;

na inovação de processo houve um declínio de 10%.

3.13.2 Comparação quanto a projetos mal sucedidos

Na comparação entre CIS2 e CIS3 observou-se:

um declínio de 1% nas empresas que tiveram projetos de inovação abandonados;

um declínio de 8% nas empresas que tiveram projetos de inovação atrasados;

um aumento de 14% nas empresas que tiveram projetos de inovação nem mesmo

iniciados.

FRENZ (2002, pp.20) nota que a maior parte dos insucessos reportados na verdade

significam projetos não iniciados, e que isso pode revelar uma maior consciência da

complexidade e dos riscos neles envolvidos e uma mais cuidadosa avaliação da

viabilidade.

3.13.3 Análise da participação da inovação nos resultados

FRENZ (2002, pp.21) analisa a participação dos produtos novos ou melhorados no valor

das vendas das empresas na CIS3/UK:

em 50% das empresas a inovação responde por 0-20% das vendas, uma queda de

9,4% em relação à CIS2;

em 19,7% das empresas a inovação responde por 21-40% das vendas, um aumento

de 5,9% em relação à CIS2;

em 11,0% das empresas a inovação responde por 41-60% das vendas, uma queda

de 2,6% em relação à CIS2;

em 6,4% das empresas a inovação responde por 61-80% das vendas, um aumento

de 1.8% em relação à CIS2;

27 O artigo afirma que não há indicação de que a consulta a diferentes empresas entre a CIS2 e a CIS3 tenha alterado os resultados da comparação da geração de inovações.

63

em 13,0% das empresas a inovação responde por 81-100% das vendas, um

aumento de 4,3% em relação à CIS2;

3.13.4 Comparação nos investimentos relacionados à inovação (innovation inputs)

Na comparação entre CIS2 e CIS3, FRENZ (2002, pp.24) observa os seguintes declínios:

20% no P&D interno, atingindo 16%;

14% na aquisição/licenciamento de conhecimento externo, atingindo 17%;

8% em funções de design, atingindo 14%;

0,27% na quantidade do pessoal de P&D, atingindo 3,54%;

3% nas empresas que realizam P&D continuamente, atingindo 19%.

Observa contudo os seguintes aumentos (FRENZ 2002, pp.24):

16% na aquisição de máquinas/equipamentos, atingindo 61%;

1% em treinamento, atingindo 31%;

7% em marketing de produtos novos ou melhorados, atingindo 24%.

Aquisição de P&D externo manteve-se estável em 6%.

Ao levar em conta as empresas de baixa e alta-tecnologia28 entre a CIS2 e da CIS3,

FRENZ (2002, pp.15-16) aponta as seguintes mudanças:

no P&D interno, houve um declínio de 26% nas empresas de alta-tecnologia e um

declínio de 17% nas de baixa-tecnologia;

na aquisição de P&D externo, houve um declínio de 1% nas empresas de alta-

tecnologia e não havendo variação nas de baixa-tecnologia;

na aquisição de máquinas e equipamentos, houve um aumento de 9% nas

empresas de alta-tecnologia e um aumento de 20% nas de baixa-tecnologia;

na aquisição/licenciamento de conhecimento externo, houve um declínio de 18%

nas empresas de alta-tecnologia e um declínio de 12% nas de baixa-tecnologia;

nas funções de design, houve um declínio de 14% nas empresas de alta-tecnologia

e um declínio de 6% nas de baixa-tecnologia;

em treinamento, houve um declínio de 1% nas empresas de alta-tecnologia e um

aumento de 2% nas de baixa-tecnologia;

64

em marketing de produtos novos ou melhorados, houve um aumento de 6% nas

empresas de alta-tecnologia e um aumento de 8% nas de baixa-tecnologia;

na quantidade do pessoal de P&D, houve um declínio de 1,42% nas empresas de

alta-tecnologia e um declínio de 0,17% nas de baixa-tecnologia;

na realização continuada de P&D, houve um declínio de 4% nas empresas de alta-

tecnologia e um declínio de 3% nas de baixa-tecnologia.

Podemos observar que estas variações mostram maior ênfase em produzir e vender os

produtos existentes em detrimento de gerar inovações.

3.13.5 Comparação nos obstáculos à inovação

Na comparação entre CIS2 e CIS3, FRENZ (2002, pp.29) destaca:

na CIS2 os maiores obstáculos à inovação, em ordem decrescente, foram: (1) falta

de pessoal qualificado; (2) falta de resposta do mercado à inovação; (3)

disponibilidade de finanças; (4) forte risco percebido; (5) custos diretos para

inovar; (6) custo do dinheiro; (7) impacto de regulações/padronizações; (8) falta de

informação de mercado: (9) rigidez organizacional; (10) falta de tecnologia de

informação.

na CIS3 os maiores obstáculos à inovação, em ordem decrescente, foram: (1)

custos diretos para inovar; (2) custo do dinheiro; (3) forte risco percebido; (4) falta

de resposta do mercado à inovação; (5) falta de pessoal qualificado; (6) impacto

de regulações/padronizações; (7) disponibilidade de finanças; (8) falta de

tecnologia de informação; (9) falta de informação de mercado; (10) rigidez

organizacional.

28 Segundo a definição da OECD.

65

3.14 – Análise de processos subjacentes a várias inovações

TANAYAMA (2002) analisa diferenças entre os processos subjacentes a diferentes tipos

de inovação, com base em 1.600 inovações comercializadas na Finlândia entre 1980 e

199029, para identificar algumas características gerais de tipos de processos de inovação.

O estudo mapeia as relações entre diferentes tipos de inovação (radical ou incremental,

complexa ou simples) e os componentes do processo inovativo (origem da idéia

inovadora, tipo de colaboração no desenvolvimento da inovação, tipo da atividade de

desenvolvimento, porte da empresa, papel dos fundos públicos).

O objetivo é entender como diferentes processos de inovação, que resultam em diferentes

tipos de inovação, contém diferentes combinações destes componentes (TANAYAMA

2002, pp.44).

O trabalho adota a abordagem de “estudo do objeto da inovação”, ou seja, os dados são

coletados com respeito a inovações individuais. Tal abordagem diverge da abordagem de

“estudo do sujeito da inovação”30 adotada na CIS, Community Innovation Survey, da

Comunidade Européia, onde os dados são coletados com respeito às firmas inovadoras.

3.14.1 Importância dos Fatores como Fontes de Idéias Originais para Inovação

TANAYAMA (2002, pp.58) identificou as seguintes fontes de idéias inovadoras:

demanda em 94% das inovações;

tecnologia em 44% das inovações;

competição em 38% das inovações;

regulação em 23% das inovações.

29 Destes, foram levantados dados detalhados de cerca de 800 inovações (TANAYAMA 2002, pp.3). 30 Referidos, respectivamente, como “object approach” e “subject approch” em (TANAYAMA 2002, pp.48) e na literatura em língua inglesa.

66

3.14.2 Importância dos Parceiros na Cooperação para Inovação

TANAYAMA (2002, pp.59) identificou o grau de importância para a inovação das

seguintes parcerias:

clientes em 66% das inovações;

fornecedores em 36% das inovações;

universidades em 30% das inovações;

centros de pesquisa em 27% das inovações;

competidores em 8% das inovações.

3.14.3 Tipos da Atividade de Desenvolvimento Ligados à Inovação

TANAYAMA (2002, pp.63) identificou os seguintes tipos de atividade de desenvolvimento

relacionados ao processo de inovação:

produtação de uma tecnologia-chave em 35% das inovações;

desenvolvimento ou combinação de componentes ou módulos em 39% das

inovações;

desenvolvimento de métodos de produção em 19% das inovações;

produtação de uma conceitos de serviço em 7% das inovações.

3.14.4 Distribuição de Inovações Radicais e Incrementais por Setor

TANAYAMA (2002, pp.64) identificou a seguinte distribuição de inovações radicais e

incrementais, por setor:

alimentos contava com 2% das inovações radicais e 4% das incrementais;

papel contava com 3% das inovações radicais e 4% das incrementais;

indústria química contava com 6% das inovações radicais e 5% das incrementais;

metal contava com 4% das inovações radicais e 7% das incrementais;

máquinas contava com 11% das inovações radicais e 11% das incrementais;

ind. eletrônica contava com 11% das inovações radicais e 8% das incrementais;

software contava com 5% das inovações radicais e 8% das incrementais;

outros contava com 6% das inovações radicais e 5% das incrementais.

67

3.14.5 Distribuição de Inovações por Grau de Complexidade por Setor

TANAYAMA (2002, pp.64) identificou a seguinte distribuição de inovações por

complexidade, por setor:

alimentos contava com 1% das inovações de alta complexidade e 5% das de baixa;

papel contava com 2% das inovações de alta complexidade e 5% das de baixa;

indústria química contava com 5% das inovações de alta complexidade e 6% das de

baixa;

metal contava com 2% das inovações de alta complexidade e 9% das de baixa;

máquinas contava com 9% das inovações de alta complexidade e 13% das de

baixa;

indústria eletrônica contava com 14% das inovações de alta complexidade e 5% das

de baixa;

software contava com 10% das inovações de alta complexidade e 3% das de baixa;

outros contava com 3% das inovações de alta complexidade e 8% das de baixa.

3.14.6 Distribuição de Inovações Radicais e Incrementais por Porte

TANAYAMA (2002, pp.65) identificou a seguinte distribuição de inovações radicais e

incrementais e por porte, em função do número de empregados:

firmas com até 9 empregados contavam com 22% das inovações radicais e 14%

das incrementais;

firmas com 10-99 empregados contavam com 10% das inovações radicais e 13%

das incrementais;

firmas com 100-999 empregados contavam com 7% das inovações radicais e 3%

das incrementais;

firmas com 1000 ou mais empregados contavam com 9% das inovações radicais e

12% das incrementais.

3.14.7 Distribuição de Inovações por Complexidade e por Porte da Empresa

TANAYAMA (2002, pp.65) identificou a seguinte distribuição de inovações por

complexidade e por porte, em função do número de empregados:

68

firmas com até 9 empregados contavam com 16% das inovações de alta

complexidade e 20% das de baixa;

firmas com 10-99 empregados contavam com 11% das inovações de alta


firmas com 100-999 empregados contavam com 8% das inovações de alta


firmas com 1000 ou mais empregados contavam com 13% das inovações de alta

complexidade e 9% das de baixa.

3.14.8 Conclusões: Processo de Inovação, Radicalidade e Complexidade

As conclusões de TANAYAMA (2002, pp.99-101) são de que:

a importância de novas tecnologias e avanços científicos como fonte de idéias

originais está diretamente relacionada com a geração de inovações complexas

e/ou radicais31,32;

a importância da competição para o desenvolvimento de inovações esteve

negativamente associada com a radicalidade da inovação33;

a importância de regulações e questões ambientais para a origem das inovações

esteve negativamente associada com a complexidade da inovação34;

a importância de cooperação com universidades para a origem das inovações

esteve positivamente associada com a complexidade e a radicalidade da

inovação35;

31 No estudo, observou-se que quando um aumento na importância de novas tecnologias e avanços científicos de um nível aumenta a probabilidade tanto de inovações complexas e radicais em 6%. Segundo TANAYAMA (2002, pp.99), uma inovação para a qual as novas tecnologias ou os avanços científicos tenham sido muito importantes tem cerca de 20% a mais de probabilidade de ser radical ou complexa do que uma inovação para a qual as novas tecnologias ou os avanços científicos não tenham sido considerados importantes. 32 TANAYAMA (2002, pp.103) conclui que os campos nos quais o desenvolvimento tecnológico tem sido especialmente rápido (eletrônica, TICs, bioquímica e software) tem proporcionado novas oportunidades para o desenvolvimento de inovações complexas. Quanto às inovações radicais, conclui que as empresas que querem manter-se na ponta do desenvolvimento devem acompanhar ativamente o que ocorre, e participar, na comunidade científica e tecnológica (pp.104). Alerta para que inovações radicais referem-se a algo completamente novo e mesmo que novos produtos emerjam por acidente, são geralmente o resultado da “garimpagem” (screening) ativa das possibilidades tecnológicas. 33 Significando que inovações originadas da pressão competitiva tendem a ser incrementais e que o inovador tende a ser mais um seguidor dos competidores na fronteira tecnológica. 34 O que significa que regulações induzem inovações simples. 35 TANAYAMA (2002, pp.100) observa que o efeito da colaboração com universidades é mais pronunciado na complexidade da inovação o que pode refletir a necessidade de múltiplas fontes de conhecimento no desenvolvimento de inovações complexas, pois as firmas tendem a não ser especializadas em várias áreas,

69

a cooperação com clientes foi considerada importante em 66% das inovações,

embora não estivesse relacionada a um padrão de radicalidade ou complexidade

da inovação;

o tipo de atividade de desenvolvimento com mais chance de resultar em uma

inovação radical é a produtação de uma tecnologia-chave;

o tipo de atividade de desenvolvimento não pareceu influir na complexidade da

inovação36;

processos de inovação que receberam fundos públicos pareceram mais propensos

a resultar em inovações complexas ou radicais37;

a diversificação da base de conhecimento do inovador esteve positivamente

associada com a complexidade e radicalidade da inovação38;

o porte da firma (pelo número de funcionários) esteve associado positivamente com

a complexidade da inovação e negativamente com a radicalidade da inovação39;

condições favoráveis de demanda estiveram associadas positivamente (levemente)

com a complexidade da inovação40 e negativamente com sua radicalidade41;

inovações complexas pertencem, geralmente, aos setores de alta-tecnologia como

de indústria eletrônica, telecomunicações, equipamentos digitais, indústria química

requerendo ajuda externa no desenvolvimento da inovação. Por outro lado, observa que a colaboração complementa o papel da universidade na produção de conhecimento geral e na formação de pessoal (pp.104). 36 Apenas inovações relacionadas à classe “outros” (onde produtação de conceitos de serviço compreende 47%) têm claramente menos chance de ser complexas, segundo TANAYAMA (2002, pp.100). 37 TANAYAMA (2002, pp.100) alerta que há uma endogeneidade entre a complexidade da inovação e fundos públicos relacionados a programas tecnológicos, isto é, programas tecnológicos parecem ser direcionados para projetos de inovação que sejam mais propensos a resultar em inovações complexas. 38 Ainda que o efeito seja relativamente fraco, esta relação sugere que a base de conhecimento multifuncional da firma amplia sua capacidade de explorar várias oportunidades tecnológicas (TANAYAMA 2002, pp.100). 39 No estudo, grandes firmas mostraram-se desenvolvedoras de inovações complexas, refletindo sua capacidade de alocação os recursos necessários. Já, as pequenas firmas mostraram-se inovadoras radicais, refletindo muitas vezes sua juventude e a inexistência de produtos ou atividades que condicionem e restrinjam novos desenvolvimentos (TANAYAMA 2002, pp.106). 40 Sugere que durante períodos de desenvolvimento econômico favorável, as empresas podem liberar recursos para atividades inovativas complexas que requerem períodos longos de desenvolvimento (TANAYAMA 2002, pp.106). 41 A relação negativa entre demanda favorável e inovações radicais, pode ser possivelmente explicada pela construção da variável “demanda”, que ao considerar 5 anos antes da comercialização da inovação não foi adequada para analisar o desenvolvimento de inovações radicais (TANAYAMA 2002, pp.101). Outra razão apontada é que a demanda favorável leva as empresas a diferenciarem os produtos existentes, inovando incrementalmente, enquanto que problemas de demanda, por um lado, obrigam as firmas a buscar algo novo e, por outro, muitas vezes induzem mudanças na estrutura da indústria (pp.106).

70

e máquinas-equipamentos, enquanto inovações simples são mais características

dos setores de petróleo, produtos metálicos, metais básicos e setor florestal42;

inovações do setor de eletrônica tendem a ser mais radicais e do setor de software

tendem a ser mais incrementais43.

3.15 – Análise da Base Científica e Tecnológica das Inovações nas Empresas

SWANN (2002) analisa os dados da CIS344 com o objetivo de identificar o que distingue

as firmas que consideram as universidades e demais instituições de pesquisa uma

importante fonte direta de conhecimento, e o quanto estas firmas se beneficiam desta

interação.

Para tanto, a pesquisa formulou 4 questões, a saber (SWANN 2002, pp.1):

para cada um dos diferentes tipos de cooperação identificados na CIS3 (incluindo,

mas não se limitando a cooperação com universidades), que tipos de firmas têm

mais probabilidade de cooperar daquele modo?

para cada uma das diferentes fontes de informação, identificadas na CIS3, que

tipos de firmas têm mais probabilidade de usar aquela fonte e que fatores

influenciam a importância percebida naquela fonte de informação?

para cada um dos vários indicadores de desempenho identificados na CIS3, em que

medida a cooperação de diferentes tipos está associada a um desempenho

superior?;

para cada um dos vários indicadores de desempenho identificados na CIS3, em que

medida o uso de fontes de informação de diferentes tipos está associado a um

desempenho superior?

3.15.1 Uso de Fontes de Informação versus Cooperação

No gráfico a seguir, o autor representa as proporções de firmas que cooperam com

diferentes agentes e que os usam como fonte de informação (SWANN 2002, pp.2).

42 TANAYAMA (2002, pp.106) afirma que diferentes setores oferecem diferentes oportunidades tecnológicas, demonstra surpresa com a natureza incremental da inovação no setor de software, face a outros setores de alta-tecnologia. 43 As comparações foram feitas em relação ao setor de máquinas que era a classe de referência (TANAYAMA 2002, pp.101). 44 O relatório analisou dados da terceira edição da Community Innovation Survey, da Comunidade Européia, disponibilizados ao autor pelo DTI, Departamento de Comércio e Indústria da Inglaterra (SWANN 2002).

71

Nota-se que, na CIS3, as empresas declararam cooperar, em ordem descrescente de

importância, com: fornecedores, clientes, outras empresas do grupo, universidades,

consultores, laboratórios comerciais de P&D, competidores, laboratórios privados de P&D

sem fins lucrativos, organizações governamentais de P&D.

Quanto ao uso destes agentes como fonte de informação, as empresas declararam

acessar, em ordem descrescente de importância: fornecedores, clientes, competidores,

consultores, outras empresas do grupo, universidades, laboratórios comerciais de P&D,

organizações governamentais de P&D, laboratórios privados de P&D sem fins lucrativos.

Figura 5 - Uso de Fontes de Informação versus Cooperação (SWANN 2002, pp.2)

(SWANN 2002, pp.2) nota que apenas três dos oito pontos do gráfico estão fora da “reta

de proporcionalidade”, a saber: competidores, universidades e outras empresas do grupo.

72

A reta de proporcionalidade significa que a probabilidade de que as empresas que

responderam a CIS3 cooperem com uma particular instituição é quase proporcional à

probabilidade de usá-la como fonte de informação. Isto vale para fornecedores, clientes,

consultores organizações governamentais de P&D, laboratórios privados de P&D sem fins

lucrativos.

O autor destaca os seguintes aspectos do gráfico:

fornecedores e clientes têm forte destaque em ambos os papéis;

competidores são muito mais usados como fonte de informação do que em

cooperação;

outras empresas do grupo são mais usadas em cooperação do que como fonte de

informação;

universidades são mais usadas em cooperação do que usadas como fonte de

informação.

73

3.15.2 Universidades como Fontes Diretas e Indiretas de Informação

(SWANN 2002, pp.2) identificou, na CIS3, que relativamente poucas empresas usam as

universidades como uma importante fonte de informação na busca da inovação e levantou

a hipótese de que, as universidades são também fontes indiretas, alimentando fontes

intermediárias de informação, que são usadas pelas empresas.

O autor representa no diagrama a seguir, as relações entre a empresa e seus provedores

de informação, com as respectivas porcentagens indicando a importância relativa de cada

fonte de informação45. O diagrama mostra apenas os efeitos diretos. As fontes no alto do

diagrama são aquelas de maior importância relativa.

Figura 6 - Fontes Diretas de Informação para a Empresa (SWANN 2002, pp.5)

45 Na questão da CIS3 considerada nesta análise foram tabuladas as respostas de empresas que atribuíram algum grau de importância (baixo, médio ou alto) para cada fonte em questão (SWANN 2002, pp.4).

74

Para estimar o impacto dos efeitos indiretos, o autor considera que a universidade é fonte

de informação de outras empresas que, por sua vez, são fontes da empresa como

representa o diagrama a seguir.

Figura 7 - Outras Empresas como Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN 2002, pp.6)

Dessa forma, o autor supõe que 17% destas fontes (fornecedores, clientes, competidores,

outras empresas do grupo) usam universidades como uma fonte de informação relevante

à inovação o que aumenta a importância da universidade como fonte46.

46 SWANN (2002, pp.46) calcula a soma do efeito direto e destes efeitos indiretos, a saber: 0,17 + {(0,17*0,55) + (0,17*0,52) + (0,17*0,42) + (0,17*0,27)} = 0,17 + 0,30 = 0,47

75

O autor comenta que a CIS, sendo uma pesquisa sobre empresas, não provê informações

sobre como os demais intermediários obtém informações, o que impossibilita estimar as

porcentagens da importância da universidade como fonte de informação junto a

laboratórios comercais de P&D, institutos privados de pesquisa e organizações

governamentais de P&D, que seguramente têm nela um forte provedor de conhecimento.

Figura 8 - Orgãos de P&D como Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN 2002, pp.7)

76

Da mesma forma, consultores, conferências e bases de dados e de referências são fontes

da empresa, que se alimentam na universidade conforme representado no próximo

diagrama.

Figura 9- Outras Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN 2002, pp.8)

77

No diagrama abaixo, são destacadas as fontes de mais relevância para as empresas

(acima de 40%) e, segundo o autor, todas difundem conhecimento obtido nas

universidades.

Figura 10 - Fontes de Informação mais Importantes para as Empresas segundo a CIS3 (SWANN 2002, pp.9)

Em síntese, na argumentação acima (SWANN 2002) defende a idéia de que mesmo que

a universidade não apareça na CIS3 como uma relevante “fonte direta” de informações

para as empresas consultadas, ela tem um importante papel de gerador de informação e

conhecimento para o sistema de fontes intermediárias que alimenta as empresas

industriais.

78

3.16 – Síntese dos Conceitos do Processo de Inovação

Os conceitos abaixo somam-se aos que emergiram da literatura sobre o processo de

estratégia, como “informantes” da geração de uma teoria fundada de estratégia-inovação

que emerge da análise dos dados, descrita no Capítulo 6:

de TIDD, BESSANT, PAVITT (1997) adotamos a conceituação de processo de

inovação como um processo-chave do negócio da empresa;

de ROTHWELL (1992) adotamos a visão da evolução dos processos de inovação

através de cinco gerações, da mais linerar para a mais interativa, em rede e

contínua;

das críticas de ROSEMBERG (1982) a abordagens de MYERS e MARQUIS (1969)

e de SCHMOOKLER (1966), desenvolvemos a percepção da falta de um modelo

único para explicar o peso da demanda como determinante da inovação;

de TANAYAMA (2002) adotamos e adaptamos a forma gráfica de representar o

processo de inovação e seus componentes;

de COOMBS (1994) adotamos os fatores que configuram a interação entre

tecnologia e estratégia;

de FAIRTLOUGH (1994) adotamos a visão de que o planejamento pode ser

aprendizagem organizada e preparação organizada, para o futuro;

de BESSANT (1994) adotamos a visão de desenvolvimento da estratégia com foco

na inovação;

de NELSON e WINTER (1982), através de BESSANT (1994) e de PAVITT (2002),

adotamos a visão da importância das rotinas de inovação, da natureza cumulativa

e dependente-do-caminho do conhecimento útil, da natureza tácita do

conhecimento crítico para a inovação, da importância da capacidade absortiva, da

importância das capacidades dinâmicas para a vantagem competitiva ;

de BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001) adotamos a visão da interação e dos

conflitos entre a fronteira da firma e a fronteira do conhecimento.

Aqui também, seguimos a visão de GLASER (1978), ao ver a literatura contribuindo como

mais um informante, (com igual peso daqueles entrevistados pelo pesquisador), para a

criação de uma teoria fundada de estratégia-inovação.

79

CAPÍTULO IV

4. REFERENCIAL METODOLÓGICO

Neste capítulo, apresentamos os pressupostos de nossa linha metodológica, fortemente

inspirada e informada por duas abordagens de pesquisa qualitativa: teoria fundada e

teoria adaptativa. Baseamo-nos na linha da teoria fundada, (“grounded theory”, definida

por GLASER e STRAUSS, 1967), ao valorizar os conceitos e categorias teóricas que

emergem dos dados de campo. Ao mesmo tempo, adotamos a linha da teoria adaptativa

(“adaptive theory”, definida por LAYDER, 2002), ao buscarmos a integração entre a teoria

emergente (fundada nos dados) e a teoria pré-existente relatada na literatura. Levamos

em conta, ainda, as diferenças de abordagem que emergiram das trajetórias dos autores

originais, Glaser e Strauss, na medida em que deixaram de trabalhar juntos.

4.1 – Grounded Theory

Já no prefácio do clássico, The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative

Research, publicado em 1967, os autores, Barney G. Glaser e Anselm L Strauss, alertam

para o fato que os esforços até então realizados para fechar a lacuna existente entre

teoria e pesquisa empírica, tinham se concentrado principalmente em aprimorar os

métodos para testar as teorias, e os sociólogos, bem como outros cientistas sociais e

comportamentais, haviam sido bastante bem sucedidos neste empenho. Contudo,

tentativas de fechar a lacuna do “lado da teoria” não tinham, segundo os autores, sido tão

bem sucedidas. De fato, afirmam que, a “grand theory” era ainda tão influente e

prevalente que para muitos pesquisadores ela era sinônimo de “teoria” – e estes vinham

resolutamente continuando a aprimorar a metodologia de verificação (GLASER e

STRAUSS, 1967).

A partir deste diagnóstico, GLASER e STRAUSS (1967) direcionam seu livro (daqui por

diante referido, por simplicidade, como The Discovery) para aprimorar a capacidade dos

cientistas sociais na geração de teorias que irão ser relevantes para sua pesquisa,

ressaltando que nem todo mundo pode ser igualmente habilitado na descoberta da teoria,

mas tampouco é preciso ser gênio para gerar teoria útil. Destacam, que crêem que o que

é requerido, é uma perspectiva diferente dos cânones derivados de vigorosas verificações

quantitativas em temas tais como amostragem, confiabilidade, validade, indicadores,

distribuições de freqüência, formulação conceitual, construção de hipóteses e

80

apresentação de evidências. Precisamos, afirmam, desenvolver cânones mais adequados

à descoberta da teoria. Estas orientações, em conjunto com regras de procedimento

associadas, podem ajudar a liberar energias que estão hoje congeladas devido a uma

ênfase indevida na verificação (GLASER e STRAUSS, 1967).

Argumentam, no livro, pela fundação (embasamento, alicerçamento) da teoria, grounding

theory, na pesquisa social em si – para gerá-la a partir dos dados, tendo ligado esta

posição com um método geral de análise comparativa – diferente dos métodos de análise

comparativa mais específicos então correntes – e com vários procedimentos destinados a

gerar teoria fundada, grounded theory (GLASER e STRAUSS, 1967).

Alertam, fechando o prefácio, que embora sua ênfase seja em gerar teoria ao invés de

verificá-la, tomam especiais esforços em não divorciar estas duas atividades, ambas

necessárias para a empreitada científica e consideram o livro útil, não apenas para

sociólogos, mas para todo aquele interessado em estudar fenômenos sociais – políticos,

educacionais, econômicos, industriais ... – especialmente se estes estudos são baseados

em dados qualitativos (GLASER e STRAUSS, 1967).

4.1.1 Modelos Dedutivos e Indutivos de Pesquisa

Segundo LOCKE (2001), nos modelos de pesquisa hipotético-dedutivos, a linha de ação

investigativa começa com a teoria, movendo-se da definição de conceitos e suas relações

propostas para fora, em direção ao ‘mundo real’, onde, de acordo com a teoria, eles

deveriam ser observados e onde eles são testados. No modelo de pesquisa fundada,

grounded theory, a linha de ação investigativa é invertida, movendo-se da observação

empírica para a definição de conceitos.

81

A figura a seguir descreve estas diferentes perspectivas (LOCKE, 2001).

AbordagemHipotético-Dedutiva

Conceituação Teórica

Expressada na Observação Empírica

AbordagemGrounded Theory

Expressada na Conceituação Teórica

Observação Empírica

AbordagemHipotético-Dedutiva

Conceituação Teórica

Expressada na Observação Empírica

AbordagemGrounded Theory

Expressada na Conceituação Teórica

Observação Empírica

Figura 11 - Contrastando as Abordagens Hipotético-Dedutiva e Grounded Theory (LOCKE 2001, pp. 37)

Como abordagem de pesquisa, as práticas que compreendem o estilo de pesquisa da

grounded theory são projetadas para ajudar os pesquisadores a fazer a transição da

observação empírica à composição das categorias conceituais e até o delineamento das

formas pelas quais as categorias se relacionam umas com as outras (LOCKE, 2001). A

autora destaca que, para os pesquisadores executando estes movimentos, a

oportunidade criativa e o desafio particular de trabalhar com o estilo grounded theory vem

de que eles têm que inventar algum aspecto do mundo social através de sua

conceptualização. O elemento conceptualizado torna-se então uma lente para colocar em

foco as regularidades (patterning) percebidas na situação social por eles estudada

(LOCKE, 2001).

GOULDING (2002) afirma que, o desenvolvimento da teoria fundada, grounded theory, foi

uma tentativa de evitar uma sociologia altamente abstrata, e foi parte de um importante

crescimento da pesquisa qualitativa nos anos 60 e 70. Seu principal impulso foi cobrir a

lacuna entre a pesquisa empírica “não-informada teoricamente” e a teoria “não-informada

82

empiricamente”. Christina Goulding afirma que o trabalho de GLASER e STRAUSS (1967)

forneceu um forte rationale intelectual para usar a pesquisa qualitativa no

desenvolvimento da análise teórica e foi, em boa medida, um protesto contra um clima

metodológico no qual o papel da pesquisa qualitativa era visto como preliminar às

metodologias ‘reais’ de pesquisa quantitativa (CHARMAZ, 1983). Um outro alvo do livro

foi encorajar novas e criativas pesquisas, o que constituiu uma reação contra o que os

autores viam como uma aceitação, em geral passiva, de que todas as ‘grandes’ teorias já

haviam sido descobertas (Marx, Freud, Durkeheim etc.) e de que o papel da pesquisa

limitava-se a testar estas teorias através de procedimentos ‘científicos’ quantitativos

GOULDING (2002).

GLASER e STRAUSS (1967), declaram que sua posição básica é que gerar a teoria

fundada (nos dados) é uma forma de chegar a teoria adequada ao usos pretendidos,

contrastando esta posição com a teoria gerada pela dedução lógica a partir de suposições

apriorísticas.

4.1.2 Glaser versus Strauss: Diferenças de Abordagem

Segundo GOULDING (2002), a abordagem original de grounded theory, teoria fundada,

deu origem a duas vertentes refletindo as visões e trajetórias de seus autores. Glaser

defende a visão de que a verificação pertence à tradição quantitativa e que para a

grounded theory o encaixe entre a teoria e a realidade deve ser suficiente para a ação

prática, já que a indução leva à teoria. Já Strauss enfatiza o poder de verificação em sua

abordagem de grounded theory. Glaser defende que a teoria deveria apenas explicar o

fenômeno em estudo, enquanto Strauss insiste que no uso excessivo de matrizes de

codificação para conceptualizar além do campo imediato de estudo (GOULDING, 2002).

BABCHUK (1996) descreve as divergências entre os autores da seguinte forma:

Glaser critica as alterações metodológicas efetuadas por Strauss em suas

publicações subsequentes a The Discovery, considerando-as como desvios que

representam uma metodologia inteiramente nova e que ele nomeia como

“descrição conceitual plena” (GLASER, 1992);

a visão de Glaser defende que o mundo do informante deveria emrgir naturalmente

da análise com pouco esforço ou pouca atenção aos detalhes por parte do

83

pesquisador enquanto que Strauss parece mais preocupado em produzir uma

descrição detalhada do cenário cultural dos entrevistados;

Glaser argumenta que esta descrição detalhada pode ser um resultado forçado de

uma virtual pletora de regras e procedimentos ao conduzir a grounded theory, que

pode se mostrar muito demorada e confusa para o pesquisador no campo. Ele crê

que a abordagem de Strauss em extrair detalhes dos dados por meio de um

paradigma pré-estruturado produz uma “descrição conceitual plena” às custas do

desenvolvimento da teoria ;

Glaser critica a repetida ênfase de Strauss de que a grounded theory retenha os

“cânones da boa ciência” tais como replicabilidade, generabilidade, precisão,

significância e verificação, como algo que poderia colocá-la muito próxima das

doutrinas quantitativas mais tradicionais;

STRAUSS e CORBIN (1990) sugerem várias fontes para a escolha do problema de

pesquisa, incluindo problemas sugeridos/atribuídos (por exemplo, por um

professor para um aluno), a literatura técnica e a experiência pessoal e

profissional. Encaram que “a questão de pesquisa na grounded theory é uma

declaração que identifica o fenômeno a ser estudado”. GLASER (1992), ao

contrário, defende enfaticamente que o problema de pesquisa ele próprio é

descoberto através da emergência como um produto natural da codificação aberta,

da amostragem teórica e da comparação constante. Segundo Glaser, idealmente,

o teorizador fundado começa seu estudo “com a surpresa abstrata de o que está

ocorrendo em um assunto e como é tratado”;

Glaser faz da contraposição entre geração-da-teoria e verificação-da-teoria um tema

central recorrente em seu texto (GLASER, 1992), ao passo que Strauss

repetidamente enfatiza a verificação e a validação da teoria e das hipóteses

(STRAUSS e CORBIN, 1990, 1994, CORBIN e STRAUSS, 1990). Na visão de

Glaser a verificação cai fora dos parâmetros da grounded theory que, ao contrário,

deveria ser orientada à descoberta de hipóteses e afirma que, no The Discovery, a

verificação era “exatamente do que tentamos escapar”.

4.1.3 Dados Qualitativos versus Quantitativos

GLASER e STRAUSS (1967) declaram que não há nenhum conflito fundamental entre os

propósitos e as capacidades dos métodos e dados qualitativos e quantitativos. Onde

existe disputa refere-se à primazia da ênfase na verificação ou na geração da teoria – à

84

qual as acaloradas discussões sobre dados qualitativos versus quantitativos têm estado

historicamente ligadas. Acreditam que cada forma de dado é útil tanto para verificação

quanto para geração da teoria, qualquer que seja a primazia da ênfase. A primazia

depende apenas das circustâncias da pesquisa, dos interesses e do treinamento do

pesquisador e dos tipos de material que ele necessita para sua teoria. Afirmam que, em

muitas circunstâncias, ambas as formas de dados são necessárias – não o quantitativo

para testar o qualitativo, mas ambos usados como suplementos, como mútua verificação

e, o mais importante para os autores, como diferentes formas de dados no mesmo

assunto, os quais, quando comparados, vão gerar teoria.

Esclarecem que focam nos dados qualitativos por uma série de razões (GLASER e

STRAUSS, 1967):

por que os elementos cruciais da teoria sociológica são frequentemente melhor

encontrados com um método qualitativo, isto é, com dados sobre condições

estruturais, conseqüências, desvios, normas, processos, padrões e sistemas;

por que a pesquisa qualitativa é, mais frequentemente do que o contrário, o

produto final da pesquisa dentro de uma área substantiva, além da qual poucos

pesquisadores estão motivados a mover-se;

por que a pesquisa qualitativa é frequentemente a forma mais “adequada” e

“eficiente” de obter o tipo de informação requerida e para enfrentar as

dificuldades de uma situação empírica.

4.1.4 Princípios Básicos

Segundo GLASER e STRAUSS (1967), a teoria desenvolvida deve: (i) possibilitar a

previsão e a explicação de comportamentos; (ii) ser útil no avanço teórico na sociologia;

(iii) ser utilizável em aplicações práticas; (iv) prover uma perspectiva quanto ao

comportamento; (v) guiar e prover um estilo de pesquisa em áreas particulares de

comportamento.

Em suma, a teoria deve prover categorias e hipóteses claras o suficiente para que

aquelas cruciais possam ser verificadas no presente e em pesquisas futuras. GLASER e

STRAUSS (1967) afirmam que as teorias que podem atender a estes requisitos devem

“encaixar e funcionar”. Por encaixar (“fit”), os autores entendem que as categorias devem

ser prontamente (não forçadamente) aplicáveis aos dados sendo estudados e ser por eles

85

indicadas. Por funcionar (“work”), entendem que as categorias devem ser

significativamente relevantes a o comportamento em estudo e capazes de explicá-lo.

4.1.5 Forma de Apresentação da Teoria

GLASER e STRAUSS (1967) afirmam que enquanto o processo de geração da teoria está

relacionado a seu uso e eficácia subsequentes, a forma na qual a teoria é apresentada

pode ser independente deste processo pelo qual ela foi gerada. Assim, a teoria fundada,

pode ser apresentada tanto discursivamente quanto através de um conjunto formal de

proposições47. Os autores escolheram a forma discursiva de apresentação da teoria pelas

seguintes razões: (i) a estratégia de análise comparativa para geração da teoria põe uma

forte ênfase na teoria como processo, isto é, a teoria é uma entidade-em-desenvolvimento

e não um produto acabado; (ii) a forma discursiva de formular a teoria que dá a ela um ar

de “em-desenvolvimento”, permite que ela torne-se mais rica, densa e facilita a

compreensão de seu “encaixe e relevância”, ao passo que uma forma proposicional tende

a congelar a teoria dando-lhe um ar de teoria acabada; (iii) quando necessário, partes da

teoria podem ser refraseados como um conjunto de proposições para fins de verificação,

o que constitui um exercício formal pois os conceitos já estão na teoria; (iv) em ambas as

formas, proposicional ou discursiva, o pesquisador pode deduzir novas hipóteses.

4.1.6 Teoria Substantiva versus Teoria Formal

Segundo GLASER e STRAUSS (1967), a análise comparativa da grounded theory, pode

ser usada para gerar dois tipos de teoria: substantiva e formal. A teoria substantiva é

aquela desenvolvida para uma área substantiva ou empírica de investigação sociológica,

como cuidados com pacientes, relações raciais, educação profissional ou organizações

de pesquisa. A teoria formal é aquela desenvolvida para áreas formais ou conceituais de

investigação sociológica, tais como, estigma, comportamento desviante, organização

formal, autoridade e poder, sistemas de recompensa ou mobilidade social. Ambos os tipos

de teoria podem ser considerados como “middle-range”, ou seja, situam-se entre as

“hipóteses de trabalho menores” da vida cotidiana e as “grand teorias” que tudo incluem.

47 “A forma pela qual a teoria é apresentada não a torna uma teoria; ela é uma teoria por que explica ou prediz algo” GLASER e STRAUSS (1967).

86

Uma teoria substantiva gerada a partir dos dados de campo precisa primeiro ser

formulada, para que se veja quais das diversas teorias formais são, eventualmente,

aplicáveis para formulações substantivas adicionais. Ignorar esta primeira tarefa – de

descobrir a teoria substantiva relevante a uma dada área substantiva – é o resultado, na

maioria dos casos, de acreditar que as teorias formais podem ser diretamente aplicadas a

uma área substantiva, e irão suprir a maioria ou todos os conceitos e hipóteses

necessários. A conseqüência é geralmente um forçar dos dados, bem como, um

negligenciar de conceitos e hipóteses relevantes que podem emergir (GLASER e

STRAUSS, 1967). Os autores esclarecem que sua abordagem, ao permitir que conceitos

e hipóteses relevantes emerjam primeiro, por si mesmos, possibilita ao analista

assegurar-se quais, se alguma, das teorias formais existentes podem ajudá-lo a gerar

suas teorias substantivas, pois, assim, ele pode ser mais fiel a seus dados, ao invés de

forçá-los para que se encaixem na teoria. Isto significa, afirmam ainda, que o pesquisador

não pode meramente aplicar, logo de início, categorias de teorias consagradas, mas deve

esperar para ver se elas estão ligadas à teoria substantiva que emerge com respeito ao

assunto em foco.

GLASER e STRAUSS (1967) afirmam que a teoria substantiva, por sua vez, ajuda a gerar

novas teorias formais fundadas e a reformular as previamente estabelecidas. Portanto, ela

torna-se uma ligação estratégica na formulação e desenvolvimento de teorias formais

baseadas nos dados48.

GOULDING (2002) resume da seguinte forma:

uma teoria substantiva é desenvolvida a partir do trabalho em uma área

específica, como um tipo particular de organização. Ela não tenta explicar algo

fora do campo imediato de estudo. Deve manter-se parciomoniosa, ou seja,

não tentar generalizar com explicações de situações para as quais não possua

dados;

48 GLASER e STRAUSS (1967) esclarecem que usam o termo fundada (grounded) aqui para sublinhar o ponto que a teoria formal de que estão falando deve ser contrastada com a “grand” teoria que é gerada de suposições lógicas e especulações sobre os “deveriam ser” da vida social.

87

uma teoria formal, por outro lado, tem um poder explanatório através de uma

gama de situações. Por exemplo, ela pode ser uma teoria da cultura

organizacional que é aplicável para várias organizações ao invés de ser

específica a um tipo particular de organização. Uma teoria formal é usualmente

o produto final de uma pesquisa longitudinal, normalmente da parte de um

grupo de pesquisadores engajados na coleta de dados através de uma gama

de situações e locais.

4.2 – Adaptive Theory

Buscando reconciliar teorização e pesquisa social, LAYDER (2002) propõe a abordagem

da Teoria Adaptativa, adaptive theory, cujos principais pontos são sintetizados a seguir.

Primeiro, em termos do foco teórico versus empírico, Derek Layder afirma que a teoria

adaptativa concentra-se em igual medida na teorização e na coleta de dados, em relação

a um projeto de pesquisa específico. Assim, a abordagem visa assegurar que as

possibilidades e oportunidades de teorizar não sejam subestimadas e, portanto, enfatiza

uma constante sintonia e sensibilidade às possibilidades de teorização. Segundo, em

termos do momento em que ocorre a teorização, a abordagem de teoria adaptativa, vê a

teorização como uma atividade contínua que acompanha a pesquisa empírica e a coleta

de dados. Em relação a enfatizar o teste-da-teoria ou a geração-da-teoria, a abordagem

envolve a ambos os elementos. A abordagem adaptativa enfatiza o desenvolvimento da

teoria que se apoia em diferentes combinações de diferentes tipos de recursos teóricos e

substantivos e na sinergia gerada entre estes (LAYDER, 2002).

A abordagem da teoria adaptativa foca na construção de uma nova teoria no contexto de

uma pesquisa em curso, utilizando elementos da teoria previamente existente (tanto geral,

quanto substantiva) em conjunto com a teoria que emerge da coleta e da análise de

dados. O intercâmbio e o diálogo entre a teoria anterior (modelos, conceitos, arranjos

conceituais) e a teoria emergente é que gera a dinâmica da teoria adaptativa (LAYDER,

2002).

LAYDER (2002) destaca que, neste sentido, a abordagem da teoria adaptativa é

claramente distingüível tanto da teoria fundada – grounded theory, de GLASER e

STRAUSS (1967), quanto das abordagens que privilegiam a elaboração teórica sobre a

pesquisa empírica.

88

A teoria adaptativa que resulta deste intercâmbio e diálogo sempre representa uma

tentativa de delinear as ligações entre os elementos vivos e os elementos sistêmicos da

sociedade. Isto é, ela centraliza as conexões entre, de um lado, significados, atividades e

intenções dos atores (elementos vivos), e de outro, cultura, instituições, poder, práticas

comuns e relações sociais (elementos sistêmicos). Neste aspecto, a teoria adaptativa foca

as ligações entre ação e estrutura na vida social e nas conexões entre os níveis micro e

macro de análise (LAYDER, 2002).

LAYDER (2002) apresenta a teoria adaptativa como aditiva, como uma entidade orgânica

que constantemente se reformula tanto em relação aos ditames da razão teórica quanto

em relação ao caráter ‘factual’ do mundo empírico. Conceitos e modelos prévios sugerem

padrões (regularidades) e ‘ordem’ nos dados emergentes, enquanto respondem

continuamente à ‘ordem’ sugerida ou revelada pelos próprios dados.

Desta forma, embora a teoria adaptativa tenha como centro a teoria emergente, ela é

bastante diferente da teoria fundada, grounded theory, pois faz uso de elaborados

modelos conceituais, que existem antes da coleta de dados, em certos pontos da

pesquisa. Por contra-posição, a abordagem de teoria fundada (GLASER e STRAUSS,

1967) rejeita a importância da teoria prévia (em particular de teorias gerais) e insiste que a

teoria deveria emergir direta e exclusivamente da coleta e análise de dados (LAYDER,

2002).

89

A figura a seguir ilustra as relações entre a teoria prévia, os dados emergentes e a teoria

adaptativa: a teoria existente dá forma e informa a análise dos dados que emanam da

pesquisa em curso ao mesmo tempo em que os dados emergentes moldam os elementos

teóricos existentes.

Dados Emergentes

Teoria ExistenteTeoria Adaptativa

Dados Emergentes

Teoria ExistenteTeoria Adaptativa

Figura 12 - Relação entre teoria existente, dados emergentes e teoria adaptativa (LAYDER 2002, pp. 167)

4.3 – Método de Comparação Constante

O Método de Comparação Constante, proposto por GLASER e STRAUSS (1967),

abrange quatro estágios, descritos a seguir:

Comparação de incidentes aplicáveis a cada categoria;

Integração de categorias e suas propriedades;

Delimitação da teoria;

Escrita da teoria.

4.3.1 Comparação de Incidentes Aplicáveis a cada Categoria

O analista codifica os incidentes descritos em seus dados classificando-os em tantas

categorias de análise quantas for possível, conforme as categorias emergirem ou

conforme emergirem dados que se encaixem em uma categoria já identificada. A

codificação pode consistir em apenas anotar as categorias nas margens do documento de

levantamento ou pode ser mais elaborada (por exemplo, com emprego de cartões). Deve-

se tomar nota do grupo (entidade observada) no qual o incidente ocorre (GLASER e

STRAUSS, 1967).

90

A primeira regra do método de comparação constante é a seguinte: “enquanto estiver

codificando um incidente em uma categoria, compare-o com os incidentes anteriores nos

mesmos e em diferentes grupos já codificados na mesma categoria” (GLASER e

STRAUSS, 1967).

Desde que a codificação de dados qualitativos requer o estudo de cada incidente, esta

comparação pode, em geral, ser feita de memória. Usualmente, não há necessidade de

se referir a uma anotação (nota) específica em cada incidente prévio a cada comparação.

Esta constante comparação dos incidentes em pouco tempo começa a gerar as

propriedades teóricas da categoria analisada. O analista começa a pensar em termos do

espectro de tipos ou do contínuum de uma categoria, suas dimensões, as condições sob

as quais ela é incrementada ou minimizada, suas principais consequências, suas relações

com outras categorias e suas demais propriedades (GLASER e STRAUSS, 1967).

Durante a análise emergem categorias e propriedades de dois tipos: aquelas construídas

pelo próprio analista e aquelas que são abstraídos da linguagem da situação substantiva

de pesquisa (GLASER e STRAUSS, 1967).

Conforme sua teoria se desenvolve, o analista notará que os conceitos abstraídos da

situação substantiva tendem a constituir os nomes (as denominações) correntes em uso

nos processos e comportamentos reais que estão sendo explicados, enquanto que os

conceitos construídos pelo analista tendem a constituir as explicações dos fenômenos

estudados (GLASER e STRAUSS, 1967).

Depois de codificar os incidentes em uma determinada categoria talvez por três ou quatro

vezes, o analista pode encontra-se em conflito quanto a onde focalizar seu pensamento.

Ele estará, a um só tempo, tecendo considerações teóricas enquanto tenta se concentrar

no estudo do próximo incidente, para determinar as formas pelas quais ele poder ser

codificado e comparado aos anteriores. Neste momento, aplica-se a segunda regra do método de comparação constante, a saber: “pare de codificar e gere um memo com

suas idéias” (GLASER e STRAUSS, 1967).

91

Essa regra destina-se a capturar no nascimento as noções teóricas do analista já no

momento em que surgem e, desta forma, livrá-lo do conflito entre teorizar e codificar.

Assim procedendo, o analista pode gastar tanto tempo quanto necessário para refletir e

encaminhar seu pensamento às conclusões mais lógicas (porém, fundadas nos dados e

não especulativas). É importante enfatizar que para a codificação e a análise conjuntas,

não há uma rotina pré-agendada definindo a quantidade a ser codificada por dia, como

ocorreria em um processo de pesquisa pré-planejado. O analista pode gastar horas em

uma página ou pode codificar vinte páginas em meia hora, dependendo da relevância do

material, da saturação das categorias, da emergência de novas categorias, do estágio de

formulação da teoria e, por certo, do ânimo do analista, uma vez que este método leva

sua sensibilidade pessoal em consideração (GLASER e STRAUSS, 1967).

Do ponto de vista da geração da teoria, é geralmente útil redigir memos, bem como

codificar, na cópia das notas de campo. Memos gerados nas próprias notas de campo

provêem uma ilustração imediata para uma idéia. Além disso, desde que um incidente

pode ser codificado em várias categorias, esta tática força o analista a usar cada incidente

como ilustração apenas uma vez, para a mais importante dentre as muitas propriedades

de diversas categorias que ele indica. O analista tem que buscar em outra parte de suas

notas por novas ilustrações para estas outras propriedades e categorias. Isto corrige a

tendência de usar uma mesma ilustração várias vezes para diferentes propriedades

(GLASER e STRAUSS, 1967).

A geração da teoria requer que o analista desmonte a história que é contada pelos dados.

Portanto, quando ele reorganiza seus memos e suas notas de campo para escrever sua

teoria, ele "fratura" sua história ao mesmo tempo em que registra as ilustrações

adequadas para cada idéia (GLASER e STRAUSS, 1967).

4.3.2 Integração de Categorias e suas Propriedades

Conforme a codificação prossegue, a unidade de comparação muda da comparação de

incidente com incidente, para a comparação de incidentes com as propriedades das

categorias que já resultaram das comparações dos incidentes iniciais. A teoria se

desenvolve, conforme diferentes categorias e suas propriedades tendem a se tornar

integradas através de comparações constantes que forçam o analista a dar um sentido

teórico a cada comparação. Se os dados são coletados por amostragem teórica, ao

92

mesmo tempo em que são analisados, então é mais provável que a integração da teoria

aconteça por si mesma. Ao fazer a coleta e a análise conjuntamente, o analista está se

conectando completamente aos padrões "in vivo" de integração existentes nos dados;

perguntas guiam a coleta de dados para preencher as lacunas e estender a teoria – e isto

também é uma estratégia integradora (GLASER e STRAUSS, 1967).

A emergência de esquemas de integração também ocorre em análises que são

separadas da coleta de dados, mas maior dose de invenção pode ser necessária caso os

dados sejam escassos e não seja possível uma coleta adicional (GLASER e STRAUSS,

1967).

4.3.3 Delimitação da Teoria

Conforme a teoria se desenvolve, várias características delimitadoras, que fazem parte do

método de comparação constante, começam a limitar o que de outra forma se tornaria

uma tarefa sufocante. A delimitação ocorre em dois níveis: na teoria e nas categorias


Primeiro, a teoria se solidifica, no sentido de que as modificações importantes ocorrem

menos frequentemente, conforme o analista compara o próximo incidente de uma

categoria a suas propriedades. Modificações posteriores ocorrem, principalmente, no

sentido de clarear a lógica, eliminar propriedades não relevantes, integrar detalhes

elaborados de propriedades em um esquema mais amplo de categorias interrelacionadas

e – mais importante – efetuar a redução. Por redução entende-se que o analista pode

descobrir uniformidades subjacentes ao conjunto original de categorias ou suas

propriedades e, então, formular a teoria com um conjunto menor de conceitos de nível

superior. Isto delimita sua terminologia e seu texto. Portanto, com a redução da

terminologia e a conseqüente generalização, forçada por comparações constantes

(algumas comparações podem, neste ponto, ser baseadas na literatura de outras áreas

profissionais), o analista começa a satisfazer dois requisitos relevantes da teoria: (a)

parcimônia de variáveis e formulações e (b) escopo na aplicabilidade da teoria a uma

ampla faixa de situações, enquanto mantém uma correspondência próxima entre teoria e

dados (GLASER e STRAUSS, 1967).

93

A segunda forma de delimitar a teoria é através da redução na lista original de categorias.

Conforme a teoria cresce, tornando-se mais reduzida e funcionando cada vez melhor para

ordenar a massa de dados qualitativos, o analista torna-se comprometido com ela. Esse

comprometimento permite a ele reduzir a lista original de categorias usadas na coleta e na

codificação de dados, de acordo com as fronteiras correntes de sua teoria. Assim, a

consideração, codificação e análise de incidentes pode tornar-se mais seletiva e focada.

Ele pode devotar mais tempo à comparação constante de incidentes claramente

aplicáveis a seu reduzido conjunto de categorias. Outro fator, que delimita ainda mais a

lista de categorias, é que elas se tornam saturadas teoricamente. Depois que o analista

codifica incidentes para uma mesma categoria um certo número de vezes, ele aprende a

ver rapidamente se o próximo incidente aplicável aponta, ou não, para um novo aspecto.

Se sim, então o incidente é codificado e comparado. Se não, o incidente não é codificado,

uma vez que ele apenas acrescentaria volume aos dados codificados e nada à teoria.

Com isto, a quantidade de dados que o analista precisa codificar é consideravelmente

reduzida, quando os dados são obtidos por amostragem teórica, de forma que ele

economiza o tempo que seria necessário para estudar mais estes dados na codificação. A

saturação teórica de categorias também pode ser empregada como uma estratégia para

enfrentar outro problema: novas categorias podem emergir depois de muitas páginas

codificadas, e a questão é quando voltar ou não para recodificar todas as páginas de

dados de campo previamente codificadas. A resposta para grandes estudos é "não". O

analista deve começar a codificar a nova categoria onde ela emerge e continuar para ver

se a nova categoria torna-se teoricamente saturada. Quando isto ocorre é desnecessário

voltar, seja ao campo, seja às notas, porque a saturação teórica sugere que o que foi

perdido teria pouca capacidade de modificar a teoria. Se a categoria central à teoria e não

se torna saturada, então o analista precisa voltar e tentar saturá-la (GLASER e

STRAUSS, 1967).

A saturação teórica pode ajudar a resolver ainda outro problema, que diz respeito às

categorias. Se o analista coletou seus próprios dados, então, de tempos em tempos, ele

vai se lembrar de outros incidentes que observou ou ouviu, mas não registrou. O que

fazer, então? Se o incidente não registrado se aplica a uma categoria estabelecida, após

a comparação ele pode ser ignorado, caso a categoria esteja saturada, ou, se ele indica

uma nova propriedade da categoria, pode ser acrescentado a um próximo memo e, então,

integrado à teoria. Se o incidente lembrado gera uma nova categoria, ambos o incidente e

94

a categoria podem ser incluídos em um memo e integrados à teoria. Esse incidente, por si

mesmo, pode constituir dado suficiente se trata-se de uma categoria menor. Contudo,

quando a nova categoria se torna central à teoria, o memo torna-se uma diretiva para a

codificação adicional das notas de campo e para retornar ao campo ou à biblioteca para

coletar mais dados (GLASER e STRAUSS, 1967).

O universo de dados que o método de comparação constante usa é baseado na redução

da teoria e na delimitação e saturação das categorias. Portanto, o universo de dados

coletados é primeiro delimitado e, então, se necessário, cuidadosamente estendido

através do retorno à coleta de dados, de acordo com os requisitos da amostragem teórica.

Recursos de pesquisa são economizados por essa delimitação teórica do possível

universo de dados, desde que trabalhar dentro de limites força o analista a gastar seu

tempo e esforço apenas nos dados relevantes a suas categorias. Em grandes estudos de

campo, com longas listas de possíveis categorias úteis e milhares de páginas de notas

incorporando milhares de incidentes, cada uma das quais poderia ser codificada de

múltiplas formas, os critérios teóricos são muito necessários para delimitar uma de outra

forma monstruosa tarefa e, assim, encaixar-se nos recursos disponíveis de pessoal,

tempo e orçamento. Sem um critério teórico, a delimitação do universo de dados

coletados, quando realizada, pode tornar-se muito arbitrária e menos provável de gerar

um produto integrado. O analista fica também mais propenso a gastar tempo naquilo que

pode mais tarde revelar-se como incidentes ou categorias irrelevantes (GLASER e

STRAUSS, 1967).

4.3.4 Escrita da Teoria

Nesse estágio do processo de análise qualitativa, o analista possui dados codificados,

uma série de memos e uma teoria. As discussões refletidas em seus memos provêem o

conteúdo por trás das categorias, que se tornam os temas principais da teoria, depois

apresentada em artigos ou livros. Quando o pesquisador se convence que seu quadro

analítico forma uma teoria substantiva sistemática, ou seja, que ela é um reflexo

razoavelmente acurado da matéria estudada, e que está apresentada numa forma que

outros interessados no mesmo campo possam usar, então ele pode publicar os resultados

com confiança. Para começar a escrever a teoria é primeiro necessário agrupar os

memos de cada categoria, o que é facilmente realizado desde que os memos tenham sido

escritos a partir das categorias. Pode-se retornar aos dados codificados, quando

95

necessário, para validar um ponto, destacar o dados por trás de uma hipótese ou de

lacunas da teoria e prover ilustrações (GLASER e STRAUSS, 1967).

4.4 – Propriedades da Teoria

O uso do método de comparação constante torna provável o alcance de uma teoria

complexa que corresponda proximamente aos dados, desde que a comparação constante

força o analista a considerar maior diversidade nos dados. Por diversidade entende-se

que cada incidente á comparado com outros incidentes ou com propriedades de uma

categoria, em termos de tantas similaridades ou diferenças quanto possível (GLASER e

STRAUSS, 1967).

4.4.1 Comparação Constante e Amostragem Teórica

A comparação constante de incidentes desta forma tende a resultar na criação de uma

“teoria em desenvolvimento”. Embora este método também possa ser usado para gerar

teorias estáticas, ele facilita especialmente a geração de teorias de processo, seqüências

e mudanças que digam respeito a organizações, posições e interação social. Mas seja a

teoria, em si, estática ou em desenvolvimento, sua geração, por este método e pela

amostragem teórica, está continuamente em processo. Ao comparar incidentes, o analista

aprende a ver as categorias em termos de, ambos, seu desenvolvimento interno e e suas

relações mutantes com outras categorias (GLASER e STRAUSS, 1967).

Este é um método indutivo de desenvolvimento da teoria. Para dar sentido teórico à

ampla diversidade em seus dados, o analista é forçado a desenvolver idéias em um nível

de generalidade maior em abstração conceitual do que o material qualitativo sendo

analisado. Ele é forçado a revelar as uniformidades e diversidades subjacentes e usar

conceitos mais abstratos para dar conta das diferenças nos dados. Para dominar seus

dados, ele é forçado a se engajar na redução da terminologia. Se o analista começa com

dados brutos, ele vai terminar inicialmente como uma teoria substantiva: uma teoria para

a área substantiva na qual ele fez a pesquisa (por exemplo, cuidados com pacientes ou

comportamentos de gangues). Se ele começa com descobertas retiradas de vários

estudos pertencendo a uma categoria sociológica abstrata, ele vai terminar com uma

teoria formal pertencendo a uma área conceitual (tais como estigma, desvios, classes

inferiores, carreiras organizacionais ou grupos de referência). Certamente, o nível de

96

generalidades de uma teoria substantiva pode ser elevado até uma teoria formal


Este movimento em direção à teoria formal requer análise adicional da teoria substantiva

à mão, eu analista poderia incluir material de outros estudos com a mesma teoria formal

mais diverso no conteúdo substantivo. O ponto é que o analista deveria estar alerta do

nível de generalidade com o qual ele começa em relação ao nível com o qual ele deseja

terminar (GLASER e STRAUSS, 1967).

Segundo GLASER e STRAUSS (1967), o método de comparação constante pode gerar

uma teoria discursiva ou proposicional. O analista pode querer cobrir várias propriedades

da categoria em sua discussão ou escrever proposições formais sobre a categoria. O

primeiro tipo de apresentação é em geral suficientemente útil num estágio explanatório do

desenvolvimento da teoria, e pode facilmente ser traduzido em proposições pelo leitor se

ele requer uma hipótese formal. Por exemplo, no caso estudado pelos autores, duas

categorias relacionadas ao processo de morte de um paciente internado, são a perda

social do paciente sentida pelos profissionais de saúde de a quantidade de atenção que o

paciente recebe das enfermeiras. Isto pode ser facilmente reformulado como a seguinte

proposição: pacientes considerados como uma alta perda social, em comparação com

aqueles considerados como uma baixa perda social, tenderão a receber mais atenção das

enfermeiras (GLASER e STRAUSS, 1967).49

4.5 – Amostragem Intencional

PATTON (1990) afirma que, talvez, nada capture melhor a diferença entre os métodos

qualitativo e quantitativo do que as diferentes lógicas subjacentes às abordagens de

amostragem. A pesquisa qualitativa, tipicamente, enfoca em profundidade uma amostra

relativamente pequena, até mesmo casos únicos (n = 1). Os métodos quantitativos

tipicamente dependem de amostras maiores, selecionadas aleatoriamente.

A lógica e o poder da amostragem probabilística depende da seleção de uma amostra,

realmente aleatória e estatisticamente representativa, que permita a generalização segura

da amostra para uma população maior. O propósito é a generalização (PATTON, 1990).

97

A lógica e o poder da amostragem intencional reside em selecionar casos ricos-em-

informação para um estudo em profundidade. Caso ricos-em-informação são aqueles dos

quais pode-se aprender bastante sobre questões de importância central aos propósitos

(às intenções) da pesquisa, daí o nome amostragem intencional (ou proposital). Por

exemplo, se o propósito de um estudo é aumentar a eficácia de um programa no

atendimento de grupos carentes sócio-economicamente, pode-se aprender muito mais ao

focalizar em profundidade o entendimento de necessidades, interesses e incentivos de

um pequeno número de famílias pobres, cuidadosamente selecionadas, do que ao se

coletar informação padronizada de uma grande amostra estatisticamente representativa

do programa como um todo. O propósito da amostragem intencional é selecionar casos

ricos-em-informação cujo estudo ilumine as questões pesquisadas (PATTON, 1990).

4.5.1 Estratégias de Amostragem Intencional

PATTON (1990) apresenta várias estratégias diferentes para a seleção intencional dos

casos que compõe a amostra:

• amostragem de casos extremos ou com desvios: manifestações pouco usuais do

fenômeno estudado, tais como, sucessos espetaculares, falhas notáveis, melhor

da categoria, desistências, eventos exóticos, crises;

• amostragem por intensidade: casos que manifestem intensamente o fenômeno,

mas não extremamente, tais como, bons estudantes, estudantes pobres, acima da

média, abaixo da média;

• amostragem por máxima variação: escolha intencional de uma ampla gama de

variação nas dimensões de interesse, identificando padrões comuns importantes

transversais às variações;

• amostras homogêneas: visa focalizar, reduzir a variação, simplificar a análise,

facilitar entrevistas em grupos;

• amostra de casos típicos: ilustra o destaca o que é típico, normal, médio;

• amostragem intencional estratificada: ilustra características de subgrupos

particulares de interesse, facilita comparações;

49 No caso estudado pelos autores, a perda social estava relacionada à percepção das enfermeiras sobre o impacto causado pela morte do paciente no ambiente social no qual ele vivia, sendo maior o impacto sentido por elas no caso de pacientes jovens, ou muito ativos, ou com filhos pequenos (GLASER e STRAUSS, 1967).

98

• amostra de casos críticos: permite generalização lógica a e aplicação máxima da

informação a outros casos porque o que é verdadeiro para este caso o único deve

ser verdadeiro para todos os outros casos;

• amostragem bola-de-neve ou encadeada: identifica casos de interesse a partir de

pessoas que conhecem pessoas se conhecem pessoas que conhecem que casos

são ricos-em-informação, explorar, bons exemplos para estudo, bons candidatos

para entrevista;

• amostragem baseada em critérios: escolha de todos os casos que atendem algum

critério;

• amostragem baseada em teoria ou em constructos operacionais: busca

manifestações de uma construção teórica de interesse para elaborar que examinar

tal construção;

• casos confirmatórios ou negativos: visa a análise inicial elaborada e profunda,

busca exceções, testa variações;

• abordagem oportunista: aproveita as oportunidades abertas no trabalho de campo,

o inesperado, usa de flexibilidade;

• abordagem intencional aleatória: útil quando a amostra intencional é maior do que

o que pode ser manuseado, reduz o julgamento dentro de uma categoria

intencional, não permite generalização;

• amostra de casos politicamente importantes: inclui ou elimina da amostra casos

politicamente sensíveis;

• amostragem intencional híbrida ou combinada: permite triangulação, dá

flexibilidade, atende múltiplos interesses e necessidades.

4.5.2 Tamanho da Amostra

PATTON (1990) afirma que pesquisas qualitativas parecem funcionar melhor para

pessoas com uma alta tolerância à ambiguidade. Não há regras para o tamanho da

amostra em pesquisa qualitativa. Do tamanho da amostra depende daquilo que você

deseja saber, no propósito da pesquisa, o que está em jogo, o que será útil, o que terá

credibilidade, e o que pode ser feito com tempo e os recursos disponíveis. Com os

mesmos recursos e prazos previamente delimitados, o pesquisador poderia estudar um

conjunto específico de experiências para um grande número de pessoas (buscando

amplitude) ou uma gama mais aberta de experiências para um menor número de pessoas

(buscando profundidade). Informação em profundidade com um número menor de

99

pessoas pode ser de grande valia, especialmente se os casos são ricos-em-informação.

Menor profundidade com um número maior de pessoas pode ser especialmente útil ao

explorar um fenômeno e tentar documentar a diversidade ou entender a variação.

PATTON (1990) alerta que a lógica da amostragem intencional é muito diferente da lógica

da amostragem probabilística e que, contudo, problemas ocorrem porque a utilidade e a

credibilidade de pequenas amostras intencionais são frequentemente julgadas com base

na lógica, no propósito e nos tamanhos de amostras recomendadas para amostragens

probabilísticas. Lembra que Piaget contribuiu como uma significativa ruptura em nossa

compreensão de como as crianças pensam ao observar seus próprios dois filhos

extensivamente ele em profundidade e que Freud estabeleceu o campo da psicanálise

baseado em menos do que dez casos de clientes.

Em resumo, a validade, significação e os insights gerados da pesquisa qualitativa tem

maior relação com a riqueza de informação dos casos selecionados e com as

capacidades de observação é a análise do pesquisador do que com o tamanho da

amostra.

100

CAPÍTULO V

5. METODOLOGIA ADOTADA

5.1 – A Escolha de uma Abordagem de Pesquisa Qualitativa

A escolha da abordagem qualitativa para a metodologia de pesquisa levou em conta a

intenção em contribuir no desenvolvimento da teoria, a partir da prática relatada pelos

empreendedores entrevistados. Desta perspectiva, foram adotados os pressupostos da

abordagem denominada “grounded theory” (GLASER e STRAUSS, 1967), nomenclatura

já vertida para o Português, como Teoria Fundada/Fundamentada (CASTRO E SILVA,

1999, JACKS, 2000, TOMANARI, 2000), mas que poderíamos também traduzir como

Teoria Alicerçada, Embasada ou Enraizada (nos dados e na realidade estudada)50.

Visando flexibilizar a abordagem da grounded theory, optamos por seguir o que é

defendido pela adaptive theory (LAYDER, 2002), ou seja, integrar a teoria fundada nos

dados, que emergiu da análise das entrevistas com a teoria já descrita na literatura. O

Capítulo 4, resumiu as principais contribuições metodológicas destas duas abordagens

que são a base da metodologia qualitativa adotada nesta dissertação e descrita a seguir.

Quanto à complementaridade entre teoria existente e teoria emergente, GOULDING

(2002) lembra que mesmo GLASER (1978)51 reconheceu o papel da teoria existente e

sua importância em sensibilizar o pesquisador à significância conceitual dos conceitos e

categorias emergentes. Desta perspectiva, o conhecimento e a teoria são usados como

se eles fossem mais um informante, pois sem esta fundação no conhecimento existente, o

reconhecimento de padrões (regularidades) seria limitada ao óbvio e superficial, privando

o analista da alavancagem conceitual a partir da qual começar a teorizar.

50 O Webster’s New World Dictionary define o substantivo “ground” como “the solid surface of the earth”, “soil”, “something that serves as a foundation or means of attachment for something else”; “the foundation for an argument, a belief, or an action; a basis”; “the underlying condition prompting an action; a cause”; “an area of reference or discussion; a subject”. Já “grounded” é o particípio do verbo “to ground” é definido como “to place on or cause to touch the ground”; “to provide a basis for (a theory, for example); justify”; “to supply with basic information; instruct in fundamentals”; “To lay, set, or run, on the ground”; “to found; to fix or set, as on a foundation, reason, or principle; to furnish a ground for; to fix firmly”; (for example, as “being rooted and grounded in love” cited in Eph. iii. 17); “to instruct in elements or first principles”. 51 Fazemos esta ressalva pois Glaser mostrou-se um crítico ferrenho do que chama de “forçar os dados” a um referencial teórico pré-concebido (GLASER e STRAUSS, 1967, GLASER, 1978).

101

5.2 – Descrição da Abordagem Metodológica Adotada

5.2.1 Forma de Amostragem

Este trabalho emprega uma abordagem de Pesquisa Qualitativa com amostra intencional

“purposeful sampling”, ou seja, o critério de inclusão foi definido em relação a atributos do

grupo de interesse, e estes foram usados para escolher a amostra (PATTON, 1990). Os

critérios, detalhados no item 5.3.2 buscaram selecionar empresas emergentes de base

tecnológica que estivessem buscando investimento na forma de capital de risco. Os

participantes foram escolhidos no setor de tecnologia da informação. A adoção da

abordagem de amostragem intencional ao invés da abordagem teórica, defendida por

GLASER e STRAUSS (1967), deve-se ao fato de que a forma de acesso aos

empreendedores, no programa Venture Forum, para a realização desta pesquisa, exigiu a

realização de uma única rodada de entrevistas, gravadas em vídeo, o que impossibilitou o

processo intercalado, incremental e iterativo de “entrevista e análise”.

5.2.2 Forma de Explanação

Segundo PATTON (1990), é importante entender que a explanação interpretativa da

análise qualitativa não gera conhecimento no mesmo sentido da explanação quantitativa.

A ênfase está na iluminação, no entendimento e na extrapolação ao invés de estar na

determinação causal, na predição e na generalização52.

52 Para ilustrar esse ponto sobre a diferença entre análises causais lineares (x causa y) e uma perspectiva holística que descreve a interdependência e os inter-relacionamentos em fenômenos complexos, PATTON (1990) lembra uma estória Sufi citada em (SHAH, 1972), na qual causa e consequência são mutuamente determinantes. Conta a lenda que o mulá Nasrudin, em certa ocasião, estava em uma estrada deserta, quando ao notar a aproximação de uma tropa de viajantes e temendo serem eles malfeitores, saltou o muro do cemitério e escondeu-se em uma cova aberta. Os viajantes, curiosos por seu estranho comportamento, seguiram-no, perguntando o que ele fazia naquela cova. Sem querer ofendê-los, confessando suas desconfianças, Nasrudin disse simplesmente (e sinceramente): "Vocês me perguntam o que estou fazendo nesta cova. Se querem saber, eu posso eu posso dizer-lhes apenas que eu estou aqui por causa de vocês e vocês estão aqui por minha causa". PATTON (1990) pretende ilustrar o fato de que se é verdade que a aproximação dos viajantes depertou em Narusdin os temores que o levaram a saltar o muro do cemitério e esconder-se em uma cova, também é verdade, que esta sua atitude de fuga, em grande ansiedade e sem razão aparente, despertou a preocupação nos honestos viajantes, que os levou a seguirem-no para saber se precisava de alguma ajuda.

102

O objetivo desta pesquisa é “levantar e interpretar” as percepções dos empreendedores

visando:

determinar se podemos “capturar”, em seus relatos, as inter-relações entre o

processo da estratégia e o processo de inovação no desenvolvimento inicial de

sua empresa;

descrever estas inter-relações, de forma esquemática;

buscar perfis de inter-relações semelhantes a mais de uma empresa e refletir sobre

o significado desta semelhança.

O método qualitativo (fundado nos dados) adotado não visa a generalização dos

resultados, por não se apoiar em uma amostragem probabilística e representativa da

população de empreendimentos de base tecnológica no Brasil. Sua finalidade é,

outrossim, apoiar a construção teórica através da descoberta de relações inesperadas

que não poderiam ser supostas a priori, conforme defendido por GLASER e STRAUSS

(1967).

5.2.3 Forma de Análise dos Dados

O método de análise dos dados baseou-se no Método de Comparação Constante,

definido por GLASER e STRAUSS (1967) e já descrito no Capítulo 4, contemplando as

seguintes atividades:

Comparação de incidentes aplicáveis a cada categoria;

Integração de categorias e suas propriedades;

Delimitação da teoria;

Escrita da teoria.

5.2.4 Configuração da Metodologia

A metodologia de pesquisa foi configurada nas fases detalhadas no próximo item:

Familiarização com o Ambiente Pesquisado;

Seleção da Amostra;

Definição do Roteiro Semi-estruturado de Entrevista;

Realização e Documentação das Entrevistas;

Categorização e Análise dos Dados Levantados;

“Desidentificação” das Empresas Entrevistadas;

Síntese das Descobertas e Reflexões Teóricas.

103

5.3 – Fases da Pesquisa

O diagrama abaixo apresenta a visão geral da metodologia (omitindo os passos de

Definição do Roteiro e de “Desidentificação”).

Met

odol

ogia

• foco: papel da inovação no desenvolvimento da estratégia• revisão da literatura com foco em estratégias dinâmicas• definição das questões essenciais

• vídeo de 16 apresentações para banca de seleção dos 6/7/8 VFB• vídeo de 27 apresentações para investidores nos 6/7/8 VFB• presença em 5 apresentações p/ banca e 10 p/ investidores no 8 VFB

amostragem intencional (purposeful sampling), Patton (1990)• 9 empresas: 1 dos 2/3/4/5 VFB; 2 do 6 VFB; 3 do 7 VFB• 2 investidas; 3 que declinaram; 4 em negociação

• empresa, idéia, valor percebido, tipo de cliente• fatores competitivos, diferenciais, proteção contra imitação• papel da inovação na estratégia, tipos de inovação• fontes e atividades de inovação

• transcrição literal e integral dos depoimentos filmados• estruturação de protocolos verbais com “blocos de significado” • estruturação de “blocos de síntese” a partir dos “blocos de significado”• tabulação e atribuição de “rótulos” para reagrupamento em categorias

• identificação de “regularidades” dentro das categorias• respostas às questões essenciais• contribuições conceituais

fenômeno equestões

familiarizaçãocom a realidade

seleção da amostra

entrevistasemi-estruturada

categorização e análise

síntese ereflexões

fenômeno equestões

familiarizaçãocom a realidade

seleção da amostra

entrevistasemi-estruturada

categorização e análise

síntese ereflexões

Figura 13 - Visão Geral da Metodologia Configurada (Elaboração do Autor)

5.3.1 Familiarização com o Ambiente Pesquisado

Esta atividade preparatória da pesquisa, visou a familiarização com o ambiente do

processo do FINEP - Venture Forum Brasil (VFB) e com o universo de empreendedores e

empreendimentos de onde foi extraída a amostra de empresas a estudar na pesquisa. O

primeiro passo, envolveu assistir a gravações em vídeo de apresentações feitas por

empreendedores, tanto, à banca de seleção para admissão no processo, quanto, aos

investidores no Forum propriamente dito. O universo considerado envolveu 18

apresentações filmadas de apresentações para a banca de seleção, nas 6a, 7a e 8a

edições do Venture Forum Brasil, além de 27 apresentações filmadas de apresentações

para os investidores no Forum. Além dessa atividade, foram assistidas presencialmente

104

metade das apresentações para a banca e todas as apresentações para os investidores

das empresas do 8o VFB, visando maior contato com o “ambiente e o clima reais” do

processo.

5.3.2 Seleção da Amostra

Os critérios, usados para a seleção das empresas para a entrevista, foram que os

participantes tivessem criado, gerido e ainda fizessem parte de um empreendimento de

base tecnológica, na área de tecnologia de informação, fundado há até dez anos53.

Deveriam concordar em ser entrevistados com a garantia de que este projeto de

pesquisa, zelaria pela manutenção de sigilo sobre as informações específicas da

empresa, com o cuidado de impossibilitar a identificação de empresas e empreendedores

quando de qualquer publicação da pesquisa.

A seguinte cobertura de diferentes edições do VFB, foi conseguida, com um total de 9

empresas:

2o VFB: 1 empresa;

3o VFB: 1 empresa;

4o VFB: 1 empresa;

5o VFB: 1 empresa;

6o VFB: 2 empresa;

7o VFB: 3 empresa.

A seguinte distribuição de estágios de captação foi obtida:

2 empresas investidas (que receberam investimento, na terminologia do VFB);

3 empresas que declinaram investimento (em função das condições que

conseguiram negociar);

4 empresas em processo de negociação com os investidores.

53 Em um único caso, foi admitida a entrevista do gerente comercial da empresa, por seu papel decisório, pela relevância do negócio da empresa e pela completa impossibilidade de agenda do sócio-fundador.

105

5.3.3 Definição do Roteiro Semi-estruturado de Entrevista

O modelo conceitual da entrevista, ilustrado abaixo, visa integrar, conforme propõe a

abordagem da teoria adaptativa (LAYDER, 2002), a emergência de conceitos livremente

emitidos pelo entrevistado como pleiteia a abordagem de teoria fundada (GLASER e

STRAUSS, 1967) com os conceitos que emergiram da revisão da literatura.

decisão de empreenderidéia do

negócio

fatores competitivos

cliente, valor percebido

empresa, sócios, negócio

importância da inovação

p/a estratégia

diferenciais, proteção à imitação

fontes e atividades de

inovação

Figura 14 – Modelo Conceitual do Roteiro de Entrevista (Elaboração do Autor)

106

O roteiro abaixo, derivado do Modelo Conceitual, contém perguntas abertas,

complementadas por esclarecimentos pontuais solicitados pelo pesquisador para clarear

ou completar os temas tratados.

Empresa: Negócio: Entrevistado: Tel: ( ) Função: email:

1.a.Apresente a empresa, os sócios e o principal negócio. b. Em que medida o negócio foca produto, serviço, comércio, relacionamento ... ? 2.a. Como surgiu a idéia do negócio e a decisão de que era uma boa oportunidade? b. Em que medida a idéia foi originada a partir da tecnologia, do mercado ou de outra

forma? 3.a. Quem é o principal cliente ?

b. Que valor ele percebe no negócio da empresa Atende Necessidade ... Satisfaz Desejo ... Cria Oportunidade ... Outro ...

c. Qual o principal tipo de cliente? 4.a. Quais os principais fatores competitivos da estratégia da empresa?

b. Como ela se diferencia da competição? c. Como protege seus diferenciais?

5.a. Qual a importância da inovação na estratégia da empresa?

b. Dê exemplos dos tipos de inovação gerados/vivenciados. 6. De onde vem o conhecimento para inovar?

a. Quais as fontes de informação que alimentam o processo de inovação e estratégia em sua empresa ? b. Quais as fontes de cooperação que alimentam o processo de inovação e estratégia em sua empresa ? c. Há na empresa uma área (ou pessoas) com funções de Inovação, Pesquisa, Desenvolvimento, Projeto, Design (mesmo com outras denominações)? Descreva.

107

5.3.4 Realização e Documentação das Entrevistas

As entrevistas foram realizadas pelo pesquisador, filmadas e, depois, transcritas integral e

literalmente pelo pesquisador, gerando os protocolos descritos no Apêndice B.

5.3.5 Categorização e Análise dos Dados Levantados

Os blocos de significado foram transpostos para tabelas, descritos no Capítulo 6,

contendo colunas extras, que permitissem associar “rótulos” aos blocos para permitir o

reagrupamento por proximidade de significado, visando a formação de categorias

significativas, para a interpretação das relações descritas pelos empreendedores entre os

temas pesquisados. A forma de estruturar, codificar e identificar as categorias conceituais

que emergem dos dados foi adaptada de adaptado de GLASER e STRAUSS (1967),

HELLSTROM, HELLSTROM e BERGLUNG (2002), ASHILL, FREDERIKSON, DAVIES

(2003) e CARTER (1999a, 1999b).

A figura a seguir esquematiza o processo de extração de significado a partir dos dados

brutos transcritos das entrevistas e documentados no Apêndice B.

tabulação dos blocos de síntese

blocos de significado e de síntese; atribuição de rótulos e categorização

{protocolos com a transcrição literal e integral dos depoimentos}“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no modelo de ipsum lorem, ou seja, ele tem o byte reverso, hoje existem milhares e milhares de pessoas adaptando o XPTO a diversas platinuns, hoje encontramos o XPTO de palmtops a mainframes, passando por playstations, relógios, então, ele está constantemente sendo aperfeiçoado ...

estruturação de• blocos de significado• blocos de síntese

• atribuição de rótulos• identificação de

categorias

A EMPRESA-1 já tinha experiência em lorem no ambiente ipsum, e a idéia de especializar-se em XPTO emergiu da percepção de que o cliente tinha uma necessidade de dablium:

“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no modelo de ipsum lorem, ou seja, ele tem o byte reverso, hoje existem milhares e milhares de pessoas adaptando o XPTO a ...”

da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo:"... nós fomos fundados em nn, e trabalhamos até yy com ispum, XPTO, lorem, platinum, mas a partir de yy, percebendo a insatisfação do mercado corporativo em adquirir zetas...”

A EMPRESA-1 já tinha experiência em lorem no ambiente ipsum, e a idéia de especializar-se em XPTO emergiu da percepção de que o cliente tinha uma necessidade de dablium, da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo e do espaço potencial para XPTO no mercado brasileiro.

Figura 15 – Esquema de Extração de Significado dos Dados (Elaboração do Autor)

108

A primeira ação de categorização foi a identificação de blocos de significado, ou seja,

de blocos de texto tratando de um mesmo assunto. A mudança de assunto no discurso do

entrevistado transcrito definia o início de um novo bloco de significado. Em seguida o

autor procedia à síntese da essência do que fora expressado pelo entrevistado, o que

gerava um bloco de síntese para cada bloco de significado, eliminando detalhes não

relevantes para a análise, uniformizando a linguagem para facilitar a posterior

comparação com outros trechos, além de eliminar as fragmentações de raciocínio, gírias

e vícios de linguagem típicos da lingua falada. A figura a seguir ilustra este processo.

extração de blocos de significado e de síntese dos protocolos das entrevistas


“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no modelo de ipsum lorem, ou seja, ele tem o byte reverso, hoje existem milhares e milhares de pessoas adaptando o XPTO a diversas platinuns, hoje encontramos o XPTO de palmtops a mainframes, passando por playstations, relógios, então, ele estáconstantemente sendo aperfeiçoado, né, e não possui exigência de zeta, não tem ômega, podendo ser distribuído em quantuns e instalado com epsilons".

da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo:"... nós fomos fundados em nn, e trabalhamos até yy com ispum, XPTO, lorem, platinum, mas a partir de yy, percebendo a insatisfação do mercado corporativo em adquirir zetas e também a partir de uma viagem que nós fizemos à COMDEX Fall, em Las Vegas, onde encontramos um pavilhão do XPTO repleto de grandes fabricantes, como ABC e DEF, já ipsum seus lorem para XPTO ...”

e do espaço potencial para XPTO no mercado brasileiro:“e além disso, aqui no Brasil, não tinha nenhuma empresa, ainda, focada 100% no XPTO, então, a gente teve a coragem, a visão, de antecipar essa tendência do XPTO no Brasil então começamos a preparar a empresa para ipsum lorem".

bloc

os d

e sí

ntes

e

bloc

os d

e si

gnifi

cado


“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no modelo de ipsum lorem, ou seja, ele tem o byte reverso, hoje existem milhares e milhares de pessoas adaptando o XPTO a diversas platinuns, hoje encontramos o XPTO de palmtops a mainframes, passando por playstations, relógios, então, ele estáconstantemente sendo aperfeiçoado, né, e não possui exigência de zeta, não tem ômega, podendo ser distribuído em quantuns e instalado com epsilons".

da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo:"... nós fomos fundados em nn, e trabalhamos até yy com ispum, XPTO, lorem, platinum, mas a partir de yy, percebendo a insatisfação do mercado corporativo em adquirir zetas e também a partir de uma viagem que nós fizemos à COMDEX Fall, em Las Vegas, onde encontramos um pavilhão do XPTO repleto de grandes fabricantes, como ABC e DEF, já ipsum seus lorem para XPTO ...”

e do espaço potencial para XPTO no mercado brasileiro:“e além disso, aqui no Brasil, não tinha nenhuma empresa, ainda, focada 100% no XPTO, então, a gente teve a coragem, a visão, de antecipar essa tendência do XPTO no Brasil então começamos a preparar a empresa para ipsum lorem".

bloc

os d

e sí

ntes

e

bloc

os d

e si

gnifi

cado

Figura 16 – Esquema de Geração de Blocos de Significado e de Síntese (Elaboração do Autor)

109

Os Blocos de Síntese foram, em seguida, tabulados e receberam Rótulos que refletiam

conceitos subjacentes indicando a emergência de Categorias fundadas nos dados (em

linha com a “grounded theory”, definida por GLASER e STRAUSS, 1967) e associadas à

teoria existente, revisada na Literatura, (em inha com a “adaptive theory”, definida por

LAYDER, 2002). O processo é ilustrado na figura a seguir.

tabulação dos blocos de síntese e atribuição de rótulos para categorização

1. EA2. DP

1. EA2. DP

Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso particular de problemas de sistemas corporativos, em um cliente, que é reforçada por um segundo caso semelhante, em um outro cliente … … … … etc …

e51

1. EA2. ET3. DP

1. EA2. ET3. DP

A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento de imagempara ABCD, que serviu de base para desenvolver uma solução para … … … etc …e41

1. DI3. DP

1. EA2. DI3. DP

Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da equipe naempresa de desenvolvimento de software, de onde ela foi saiu como um “spin-off” e, dessa percepção de necessidade não atendida … … … … … … … etc …

e31

1. ET2. EA3. DP

1. ET2. EA3. DP

A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório de P&D da Universidade XYZ e com as teses de mestrado de dois sócios-fundadores, passa pela consulta a atoresdo mercado e investidores, para decidir entre dois negócios potenciais, derivadosdas teses, um descartado (serviço A), por fazer parte de uma onda de mercado, eventualmente passada, e outro escolhido (tecnologia B), como a aposta onde háespaço para se afirmar, buscar um retorno e uma oportunidade maiores, apesar dasincertezas inerentes a mercados de tecnologias emergentes, trazendo para a empresa os ativos antes desenvolvidos no laboratório universitário.

e21

1.ET2. EA3. DP

1. ET2. EA3. DP


e11

Processode

Inovação

Processode

Estratégia

Resumo do Depoimento sobreTrajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de NegócioET

1. EA2. DP

1. EA2. DP

Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso particular de problemas de sistemas corporativos, em um cliente, que é reforçada por um segundo caso semelhante, em um outro cliente … … … … etc …

e51

1. EA2. ET3. DP

1. EA2. ET3. DP

A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento de imagempara ABCD, que serviu de base para desenvolver uma solução para … … … etc …e41

1. DI3. DP

1. EA2. DI3. DP

Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da equipe naempresa de desenvolvimento de software, de onde ela foi saiu como um “spin-off” e, dessa percepção de necessidade não atendida … … … … … … … etc …

e31

1. ET2. EA3. DP

1. ET2. EA3. DP

A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório de P&D da Universidade XYZ e com as teses de mestrado de dois sócios-fundadores, passa pela consulta a atoresdo mercado e investidores, para decidir entre dois negócios potenciais, derivadosdas teses, um descartado (serviço A), por fazer parte de uma onda de mercado, eventualmente passada, e outro escolhido (tecnologia B), como a aposta onde háespaço para se afirmar, buscar um retorno e uma oportunidade maiores, apesar dasincertezas inerentes a mercados de tecnologias emergentes, trazendo para a empresa os ativos antes desenvolvidos no laboratório universitário.

e21

1.ET2. EA3. DP

1. ET2. EA3. DP


e11

Processode

Inovação

Processode

Estratégia

Resumo do Depoimento sobreTrajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de NegócioET

blocos de síntese rótulos

Figura 17 – Esquema de Tabulação e Rotulação/Categorização de Blocos de Síntese (Elaboração do Autor)

110

No processo de Análise e Categorização emergiram as seguintes categorias, conforme

ilustrado na figura a seguir e detalhado no Capítulo 6:

Estilo dos Processos de Inovação e de Estratégia;

Fontes de Inovação e Estratégia;

Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia.

categorias

a categorização, a análise e a síntese

{protocolos com a transcrição ...}“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no modelo de ipsum lorem, ou seja, ele tem o byte reverso, hoje existem milhares e milhares de pessoas adaptando o XPTO a ...

estruturação de• blocos de significado• blocos de síntese

• atribuição de rótulos• identificação de categorias

estilo dos processos de inovação e de estratégia

fontes de inovação e estratégia

relações entre os processos de inovação e estratégiaA EMPRESA-1 já tinha experiência em lorem no

ambiente ipsum, e a idéia de especializar-se em XPTO emergiu da percepção de que o cliente tinha uma necessidade de dablium:

“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no...”da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo:

"... nós fomos fundados em nn, e trabalhamos até yy...”

tabulação dos blocos de síntese

A EMPRESA-1 já tinha experiência em lorem no ambiente ipsum, e a idéia de especializar-se em XPTO emergiu da percepção de que o cliente tinha uma necessidade de dablium da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo e do espaço potencial para XPTO no mercado brasileiro.

Figura 18 – Esquema Geral da Metodologia: do Texto às Categorias Conceituais (Elaboração do Autor)

5.3.6 “Desidentificação” das Empresas Entrevistadas

Após analisar as categorias fundadas nos dados, procedemos à “desidentificação” dos

dados, visando preservar as informações reservadas das empresas entrevistadas, visto

tratar-se de informação estratégica e a presente pesquisa ter sido realizada sob condição

de sigilo quanto a informações sensíveis. Para tal procedimento, substituímos nesta

dissertação o nome das empresas pelos termos Empresa-1, Empresa-2 até Empresa-9 de

forma a impedir sua identificação pelos leitores.

111

5.3.7 Síntese das Descobertas e Reflexões Teóricas

Para cada categoria, buscou-se identificar a emergência de possíveis semelhanças entre

as empresas, documentadas no Capítulo 6. A partir da síntese do Capítulo 6, buscou-se

refletir no Capítulo 7, sobre possíveis respostas para as questões levantadas no início da

pesquisa e documentadas no Capítulo 1.

112

CAPÍTULO VI

6. CATEGORIZAÇÃO E ANÁLISE FUNDADA NOS DADOS

6.1 – Contextualização das Empresas

6.1.1 O Contexto

Segundo a FINEP, o Venture Forum Brasil é um evento no qual empreendedores têm a

oportunidade de apresentar seus planos de negócios a investidores de capital de risco. A

FINEP seleciona as melhores empresas, orientá-as na reavaliação dos seus planos de

negócios e as treina para negociar com investidores. O primeiro passo é o cadastro no

portal www.venturecapital.com.br. Numa segunda fase, há uma pré-seleção das

empresas, que são convidadas a se apresentar a uma banca presencial composta de

técnicos da FINEP e investidores. Em seguida, a empresa passa por um período de dois

meses de preparação, onde será orientada nos aspectos administrativo, jurídico,

mercadológico e financeiro. Após este processo, as empresas fazem uma apresentação

formal, no dia do evento, para uma platéia que engloba todos os investidores de capital de

risco ativos no mercado brasileiro (FINEP, 2003).

A FINEP define o seguinte perfil de empresa como desejado para o Venture Forum Brasil

(FINEP, 2003):

Setores: tecnologia da informação, biotecnologia, saúde, química, energia, meio-

ambiente, máquinas e equipamentos, automação e segmentos correlatos.

Inovação: pode estar presente no produto, no processo ou na estratégia

comercial, implicando em diferenciais explícitos em relação à concorrência.

Mercado: com perspectivas de crescimento, suficientemente grande para

sustentar a entrada de uma nova empresa com razoável participação.

Retorno financeiro: rentabilidade e projeção de receitas bastante elevadas a

partir do investimento.

Desinvestimento: deve haver alternativas de saída do investidor da empresa no

futuro.

A FINEP avalia que considerando-se o tempo de negociação necessário para fechar o

investimento, que pode levar de 6 a 18 meses, o VENTURE FORUM BRASIL vem

113

apresentando resultados bastante animadores, compatíveis com estatísticas de mercados

internacionais (FINEP, 2003).

O Quadro a seguir sintetiza os resultados parciais das 8 edições do Venture Forum já

realizadas até o primeiro semestre de 2003.

1o VFB 2o VFB 3o VFB 4o VFB 5o VFB 6o VFB 7o VFB 8o VFB TOTAL

Data Out. 2000 Dez. 2000 Abr. 2001 Ago. 2001 Out. 2001 Abr. 2002 Nov. 2002 Maio 2003

Local Rio de Janeiro Porto Alegre São Paulo Belo Horizonte Rio de Janeiro Fortaleza São Paulo Rio de Janeiro

Empresas candidatas 69 135 377 116 113 279 292 182 1563

Empresas participantes 14 12 16 8 8 11 6 10 85

Investidores participantes 49 25 69 33 45 25 52 39 Média: 42

Investimentos realizados 3 2 2 2 1 0 0 0 10

Negociações em andamento 5 4 6 5 3 7 5 0 35

Declinaram investimentos 1 1 1 2 0 1 0 0 6

Investimentos efetuados 46 milhões 1,5 milhão 1,5 milhão 1,6 milhão 800 mil 0 0 0 51,4 milhões

Tabela 3 – Resultados das Oito Edições do Venture Forum Brasil (FINEP, 2003)

6.1.2 As Empresas Analisadas nesta Pesquisa

A EMPRESA-1 desenvolve, integra e comercializa soluções Linux personalizadas. Tem 2

sócios e foi fundada em 1993, tendo atuado até 1999 em multiplataforma, quando

optaram pela filosofia de software-livre, especializando-se em Linux. A EMPRESA-1

fornece serviço com produto, ou seja, presta serviço de implantação, consultoria e apoio

no ambiente Linux, mas inclui, como produto, uma interface para personalização pelo

próprio usuário, conforme destaca o empreendedor: “... desenvolvemos e integramos soluções baseadas em software-livre, Linux, para as

áreas de redes, Internet e segurança de informação” ...

“ ... a gente ... implementa um conjunto de funcionalidades, customiza comandos e dá uma

interface gráfica para essa aplicação, ... o usuário final, o usuário corporativo, para utilizar

essa solução, não precisa saber uma linha de comando Linux ...”

A EMPRESA-2 desenvolve soluções móveis, empregando dispositivos de telefonia GSM

(celulares e chips) conectados a servidores, para clientes coorporativos que necessitem

estar “online o tempo todo”. A empresa é incubada e tem 3 sócios com bagagem

114

tecnológica, 2 deles com mestrado em tecnologia da informação. A EMPRESA-2 fornece

produto com serviço, embora deseje concentrar-se em produto: “Oferecemos solução que envolve produto (em alguns modelos de negócio diferentes), tais

como: solução de forças de vendas apoiada no telefone, mas envolve serviços de

customização, integração e treinamento da força de vendas do cliente para a empresa

(serviços que no futuro quando tivermos escala pretendemos não fazer). Em escala

contrataremos uma empresa especializada em treinamento para isso”.

“Se tivermos investimento, claro, restringiremos (mais) o foco. Hoje apostamos em 2

coisas: uma é a implantação com estes serviços, difíceis de escalar; outra seria fazer toda

a operação de todo o serviço para o cliente (provedor, link com operadora e software

operando). Em alguns conseguimos fazer parceria com as operadoras para que a

atualização da aplicação seja feita dinamicamente pelo cliente”.

A EMPRESA-3 implanta soluções de atendimento a clientes, no conceito de "contact

center", provendo serviços que integram o atendimento via Internet com canais

tradicionais de atendimento, como telefone, trazendo para as empresas clientes uma

visão integrada de seus clientes. A empresa começou no ano 2000, através do

investimento da ePlataform, uma empresa de capital de risco, ela foi um ‘spinn-off’’ de

uma outra empresa na área de solução de eBusiness. A empresa tem 10 sócios pessoas

físicas (operacionais) e 2 sócios pessoas jurídicas, a saber, a ePlatform (que participou

desde o início) e a Rio Bravo Investimento (empresa de capital de risco, que, mais tarde,

aportou capital e associou-se). A EMPRESA-3 fornece produto com serviços, na área de

atendimento e relacionamento com clientes, agregando software a uma série de serviços

em três frentes: tecnologia, processos e pessoas: “...o negócio da empresa é um conjunto de tecnologia e serviços que a gente presta ... na

verdade, a empresa oferece um projeto na área de atendimento”.

A EMPRESA-4 é uma empresa com 15 anos, que redefiniu o foco principal de seu

negócio para o reconhecimento de impressões digitais, com biometria, e o foco

secundário, para o reconhecimento de imagens de veículos em movimento. Tendo

iniciado na área de GED (gestão eletrônica de documentos), reviu o foco por considerar

“que este segmento de mercado virou um pouco commodity”. A empresa tem dois sócios

pessoas físicas e espera, no processo do Venture Forum da FINEP, conseguir um sócio

investidor. A EMPRESA-4 fornece produto com serviço: produto de software com um

115

componente de serviço, abrangendo a instalação do produto e treinamento. Não tem uma

equipe comercial, usando terceiros para comercializar o produto e integrá-lo a suas

soluções. “... no momento, a empresa tem comercializado e implantado diretamente em função da

“necessidade de criar o mercado”, pois as tecnologias de biometria e de reconhecimento

de veículos em movimento são muito novas”.

A EMPRESA-5 tem seis anos de mercado e o produto principal da empresa é a

integração de aplicações corporativas, possibilita que aplicações diferentes, com bancos

de dados diferentes, em plataformas diferentes, compartilhem informações, facilitando o

fluxo de informação da empresa-cliente. A EMPRESA-5 fornece produto com serviço:

uma plataforma de integração que envolve produto de software e serviço. “Nós temos um soft proprietário, patenteado e agregado ao soft existe um conjunto de

serviços que complementam a solução ...”

“... temos uma ferramenta proprietária ... uma equipe com muita especialização em ...

projetos voltados para integração de aplicações e aplicação de dados ... e uma

metodologia de integração ...”.

A EMPRESA-6, Mobile Solution Technology, atua no ramo de soluções baseadas em

computação móvel baseada na plataforma Palm. A empresa foi criada como uma unidade

de negócio da empresa-mãe, INTERNATIONAL SYST, que recebeu aporte de

investimento do fundo de investimento de capital de risco, FIR. A empresa-mãe tem dois

sócios e controla 100% da empresa. A EMPRESA-6 fornece produto com serviço:

desenvolve e implanta soluções de computação móvel para a força de vendas de

empresas atacadistas e indústrias.

A EMPRESA-7 é uma software-house especializada em desenvolvimento de sistemas

para a área de transportes, no mercado há nove anos. Seu principal software é o Sistema

de Gerenciamento de Frota, mas também desenvolve e comercializa outros softwares,

voltados para empresas de transporte de cargas ou passageiros. É uma sociedade de

três pessoas-físicas. Atua em 12 estados do Brasil, com matriz em Vitória no ES, filiais no

Rio Grande do Sul e no Ceará, e uma equipe técnica instalada em São Paulo. A

EMPRESA-7 fornece produto com serviço: desenvolve, customiza e implanta o sistema

de gestão de frotas.

116

A EMPRESA-8 presta serviços em segurança da informação, com ênfase no

monitoramento proativo continuado. A empresa surgiu como uma unidade de negócio do

Centro de Estudos de Sistemas Avançados do Recife, o CESAR, no final de 2000. Tem

três sócios pessoas físicas e um sócio pessoa jurídica, o CESAR, que funcionou, também,

como uma Incubadora. A EMPRESA-8 é uma empresa de serviços: “... o modelo de negócio pressupõe que o cliente já tem produtos de segurança e pessoal

treinado nesses produtos, mas não sabe conciliar e interpretar os dados coletados por

estes produtos”.

A EMPRESA-9 desenvolve soluções de análise de risco de crédito e mineração de dados,

com ênfase em transformar dados em conhecimento útil e estratégico para a tomada de

decisões nas empresas. Tem quatro sócios, 3 pessoas físicas e uma pessoa jurídica, o

CESAR, em Recife, Pernambuco. Os sócios têm formação em tecnologia da informação,

sendo um com mestrado e doutorado em inteligência artificial. A EMPRESA-9 fornece

produto sob-medida com serviço: desenvolve e implanta ferramentas que combinam

técnicas de Inteligência Artificial e de Estatística.

117

6.2 – Análise do Estilo dos Processos de Inovação e de Estratégia

Conforme ilustra a figura a seguir, com base nas Tabelas 4 a 7, nas próximas páginas, os

processos de estratégia e de inovação das nove empresas foram percebidos, e descritos

por seus empreendedores nas entrevistas, com características que nos permitiram

enquadrá-los em uma das categorias abaixo, dentro da Metodologia descrita no

Capítulo 5:

Emergente durante a Trajetória, legendado como ET nas tabelas;

Emergente do Ambiente, EA;

Deliberado e Planejado, DP;

Deliberado e Intuitivo, DI.

Estratégia Não-Realizada


Estratégia EmergenteEstratégia Emergenteda Trajetória



EstratégiaDeliberadaIntuitiva

Estratégia Emergentedo Ambiente


Estratégia Não-Realizada(abandono)


Estratégia Deliberada Planejada

Estratégia Não-Realizada(aprendizagem)


inovação ?

Figura 19 – O Processo Dinâmico de Estratégia e o Papel da Inovação (Adaptação do Autor)

Chamamos de processo “deliberado”, aquele que ocorre intencionalmente,

deliberadamente, a partir da ação do empreendedor, com o mesmo sentido, usado por

MINTZBERG (2001b), ao definir uma estratégia como deliberada.

Contudo, dividimos o deliberado em dois grupos, para distinguir o “Deliberado e

Planejado” (DP), que foi intencional e sistematicamente planificado, do “Deliberado

118

Intuitivo” (DI), que também foi intencional, mas decidido sem análises formais ou coleta

sistemática de informações.

Chamamos de processo “emergente”, aquele que ocorre durante a ação, sem que tenha

sido previamente e conscientemente decidido (deliberado) pelo empreendedor e equipe,

com o mesmo sentido usado por MINTZBERG (2001b), ao definir uma estratégia como

emergente.

Contudo, dividimos o emergente em dois grupos, para distinguir o “Emergente durante a

Trajetória” (ET), que emergiu internamente, da experiência, da trajetória do empreendedor

ou da empresa, do “Emergente do Ambiente” (EA), que também foi emergente, mas se

apresentou externamente, vindo do ambiente ou “da estrada”, sem ter sido provocado ou

realizado pelo empreendedor ou pela equipe.

a. O que Observamos

Começando a análise pelo mais raro, notamos que, nos empreendimentos considerados,

o processo deliberado intuitivo (DI), praticamente não ocorreu nos relatos dos

empreendedores, e, sem pretender generalizar, podemos supor as possíveis razões que

concorreram para este fato:

o tamanho e a natureza da amostra excluiu a possibilidade de encontrar tais

evidências;

por focar empresas que buscam capital de risco, estamos estudando um espaço

onde predomina, a cultura de planejar o futuro e estruturar o que emerge na

trajetória.

Nos dados coletados, classificamos como deliberado e intuitivo (DI) apenas o relato da

escolha da tecnologia de bate-papo (chat), pela EMPRESA-3, deliberada pela equipe

como uma “solução simples” para o atendimento em tempo-real de clientes de empresas

“ponto.com”, sem que tenham efetuado sistematicamente uma análise comparativa com

outras alternativas, em decorrência da natureza “quase óbvia” da decisão, pelo baixo grau

de incerteza e baixo risco envolvidos.

119

Outro caso raro, na amostra analisada, é o perfil dominantemente “deliberado e

planejado” (DP) encontrado no relato do processo decisório formal, seguido pela

EMPRESA-7, para planejar, sistematica e conscientemente, o processo de prospecção,

planejamento e construção do negócio de gestão de frotas, que incluiu, desde a análise

do peso do setor de transportes no PIB nacional, até as condições de custo de vida e de

custo da mão-de-obra de tecnologia da informação em Vitória, a cidade escolhida para

sediar a empresa, passando pela carência, no setor, de soluções de software adequadas

e pela ausência de concorrência estabelecida no fornecimento desta solução.

Observamos o perfil complementarmente “deliberado e planejado”, em todos o demais

casos, incluindo a percepção relatada pelo empreendedor da EMPRESA-3 classificado já

como “Deliberado e Intuitivo”. Tal observação deriva das seguintes evidências,

sintetizadas nas Tabelas 4 a 7, e fielmente documentadas nos protocolos das

transcrições, listados no Apêndice B – Transcrição e Análise Temática dos Dados de

Campo:

os empreendedores de sete das nove empresas percebem seu processo como

dominantemente “Emergente durante a Trajetória” (ET) e/ou “Emergente do

Ambiente” (EA) mas, também e depois como “Deliberadamente Planejado”, assim

que a oportunidade emergente começou a se mostrar viável comercial, economica

e tecnologicamente;

exclui-se destes o caso EMPRESA-7, pré-planejado já descrito;

exclui-se destes, também, o caso EMPRESA-3 já descrito, embora apresente uma

interessante característica híbrida, pois embora a inovação tenha sido deliberada

sem planejamento (DI), a estratégia emergiu do ambiente (EA), no qual a

empresa-mãe atuava, a partir da necessidade de clientes de comércio e negócio

eletrônico, sendo portanto um caso combinado (DI, EA).

120

Dentre os emergentes, alguns empreendedores perceberam que a oportunidade de

mercado provocou a ação (EA), mas tendo por base a experiência e competência

tecnológicas (ET), outros relataram a competência (ET) como tendo criado as condições

para que a oportunidade de mercado se apresentasse e fosse abraçada (EA). Nossa

interpretação é que estes processos co-evoluem e se nutrem reciprocamente, na

formação da oportunidade de negócio:

a oportunidade de mercado se apresenta e é abraçada por que existe a

competência tecnológica;

a competência tecnológica explora a oportunidade tecnológica e cria as condições

de provocar ou aproveitar oportunidades de mercado.

121

b. Tabelas 4 a 7

122

T E Resumo do Depoimento sobre Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio

Processo de Estratégia

Processo de Inovação

1 e1

A EMPRESA-1 já tinha experiência em ambientes multiplataforma e em Linux, e a idéia de especializar-se em Linux, emergiu da percepção da consolidação da cultura de software-livre, da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo e do espaço potencial para Linux no mercado brasileiro.

1. ET 2. EA 3. DP

1.ET 2. EA 3. DP

1 e2

A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório Teccom da PUC-Rio e com as teses de mestrado de dois sócios-fundadores, passa pela consulta a atores do mercado e investidores, para decidir entre os dois negócios potenciais, derivados das teses, um descartado (mercados virtuais), por fazer parte de uma onda de mercado, eventualmente passada, e outro escolhido e (chips GMS para computação móvel), como a aposta onde há espaço para se afirmar, buscar um retorno e uma oportunidade maiores, apesar das incertezas inerentes a mercados de tecnologias emergentes, trazendo para a empresa os ativos antes desenvolvidos no laboratório universitário.

1. ET 2. EA 3. DP

1. ET 2. EA 3. DP

1 e3

Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da equipe na empresa de desenvolvimento de eBusiness, de onde ela foi saiu como um “spin-off” e, dessa percepção de necessidade não atendida, veio a percepção de espaço no mercado. A idéia foi generalizada, partindo da solução de atendimento a clientes para empresas de eBusiness e eCommerce, e chegando a um “atendimento integrado” a outras empresas, dentro do conceito atual de “contact center”.

1. EA 2. DI 3. DP

1. DI 3. DP

1 e4

A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento de imagem para gestão eletrônica de documentos, que serviu de base para desenvolver uma solução para reconhecimento de impressões digitais, encomendada por um cliente, possibilitando ao final do projeto, aceitar o desafio de ir além da digitalização de documentos, para a coleta direta de impressões digitais, que motivou o início dos trabalhos em software de biometria para reconhecimento de impressões digitais para a área de segurança pública, de onde, derivou a idéia de generalizar a solução para a identificação de usuários de sistemas na Internet e, também, percebeu a possível aplicação mesmo em sistemas mais tradicionais, desta análise de cenário, nasceu a convicção/ decisão do negócio de identificação de consumidores e usuários por biometria.

1. EA 2. ET 3. DP

1. EA 2. ET 3. DP

1 e5

Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso particular de problemas de integração de sistemas corporativos, em um cliente, que é reforçada por um segundo caso semelhante, em um outro cliente, e, depois, generalizada na forma de um produto da empresa, o Biz Integrator, uma plataforma de integração de aplicações. Esta percepção de oportunidade, foi confirmada, depois, pela equipe com dados de mercado.

1. EA 2. DP

1. EA 2. DP

Tabela 4 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)

123


Processo de Estratégia


1 e6

A EMPRESA-6 não tinha em sua trajetória qualquer experiência com computação móvel ou automação de força de venda, e nem mesmo existia como empresa, quando um cliente da empresa-mãe teve a idéia de gerenciar seus vendedores usando Palm. Com base nesta demanda do cliente, a equipe pesquisou a tecnologia e o mercado, e decidiu-se criar uma nova divisão de negócio, na empresa-mãe, com foco em computação móvel. Depois da primeira experiência resolvem transformar a divisão em empresa e param tudo para desenvolver o plano de negócios para criação da EMPRESA-6.

1. EA 2. DP

1. EA 2. DP

1 e7

Na trajetória dos sócios da EMPRESA-7, prestadores de serviço, autônomos, que decidiram criar um produto e a empresa, tampouco havia experiência na tecnologia ou no ramo de negócio escolhido, e tudo teve que ser decidido “do zero”, o que exigiu um grande esforço de planejamento e uma escolha cuidadosa de metas e caminhos para atingí-las, incluindo o ramo de negócio, a cidade para localização da empresa e a tecnologia de software.

1. DP 1. DP

1 e8

A idéia do negócio da EMPRESA-8 emergiu da trajetória acadêmica de seu fundador, no mestrado em segurança da informação, que prestou um serviço através da incubadora, prestou um segundo serviço para a própria incubadora, viu o interesse de outros clientes no tipo de serviço e montou uma empresa de serviços com a incubadora e mais 2 sócios.

1. ET 2. EA 3. DP

1. ET 2. EA 3. DP

1 e9

Na EMPRESA-9, a idéia também emergiu da interseção da trajetória acadêmica dos sócios, em inteligência artificial, com a necessidade do mercado, em análise de crédito, que deu origem a uma empresa, (que vem se desenvolvendo de forma orgânica), com três sócios, além da participação da incubadora. Neste processo, foi desenvolvido protótipo, amadureceu a percepção de uma demanda importante de mercado, que levou à criação de um produto de análise de risco.

1. ET 2. EA 3. DP

1. ET 2. EA 3. DP

Tabela 5 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)

124

T E Resumo do Depoimento sobre

Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado Processo de Estratégia


2 e1 Na EMPRESA-1, a percepção é de que a conjunção de ambos, tecnologia e mercado, definiu a oportunidade de negócio, o que é refletido pelos dois perfis de clientes, bem distintos, provedores de acesso Internet e empresas com equipamentos defasados.

1. ET 2. EA

1. ET 2. EA

2 e2

Na EMPRESA-2, a percepção também é de confluência dos fatores determinantes da oportunidade. A trajetória tecnológica, prepara a oportunidade tecnológica e a análise do ambiente, apóia a qualificação da oportunidade de mercado, em conjunto com informações junto a executivos de telecom, finanças, mídia, formadores de opinião e decisores da indústria focada. Contudo, as incertezas inerentes à adoção pelo mercado das novas tecnologias, exigiram a disposição de enfrentar os riscos e apostar no novo mercado. Assim, a competência tecnológica (de fazer as escolhas tecnológicas) e a competência empresarial (de avaliar o potencial de negócio) co-evoluíram na trajetória dos empreendedores da EMPRESA-2, e desse processo emergiu a tomada de novas decisões envolvendo estratégia tecnológica e de mercado, permitindo, no caso, a ocupação de um espaço tecnológico restrito a poucos, o que exigiu, o desenvolvimento de novos relacionamentos estratégicos com fabricantes de aparelhos telefônicos e a consciência de quais ativos e atitudes eram adequadas para a estratégia da empresa.

1. ET 2. EA 3. DP

1. ET 2. EA 3. DP

2 e3

Para a EMPRESA-3, não foi da tecnologia que emergiu a oportunidade e, sim, da aplicação inovadora de um conceito simples (o chat) no contexto de negócio focado (atendimento de clientes). A oportunidade de criar um benefício novo para seu cliente-alvo, (empresas de eBusiness), mesmo empregando uma tecnologia conhecida, fez emergir a nova oportunidade de negócio para a empresa e, esta inovação serviu como porta de entrada no negócio mais abrangente de “contact center” para empresas tradicionais.

1. EA 2. DI 3. DP

1. EA 2. DI 3. DP

2 e4

Na história da EMPRESA-4, a oportunidade tecnológica da aplicação de biometria à identificação de clientes e usuários, emergiu na trajetória de mercado, como uma demanda de um cliente e daí emergiu a percepção da oportunidade de mercado, e emergiu a percepção da possibilidade de inovar na oferta de uma solução de software independente de dispositivo, que respondia ao “interesse dos clientes de livre-escolha” de equipamento, contando com competências em processamento de imagem, da trajetória anterior, para criar um produto inovador.

1. EA 2. ET 3.DP

1. ET 2. EA 3. DP

Tabela 6 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)

125


Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado Processo de Estratégia


2 e5

A EMPRESA-5 partiu do aprendizado decorrente da experiência prática – de desenvolver programas pontuais para a integração de dados – para, então, conceber uma solução genérica, inovadora, uma solução tecnológica para o problema, mas, que ainda não era pensada como negócio, e, na percepção do empreendedor, depois confirmada pelo sucesso no processo de seleção do Venture Forum, dentre 200 empresas, e que gerou um posicionamento destacado no mercado nacional de atuação da empresa, apesar de não protegê-la da concorrência dos gigantes do setor, como Microsoft e a IBM.

1. EA 2. ET 3. DP

1. ET 2. EA 3. DP

2 e6

Na EMPRESA-6, a oportunidade tecnológica, de mercado e o insight concorreram na percepção da oportunidade de negócio de computação móvel com Palm, ressaltando, contudo, a importância do cliente como gerador de demandas e idéias, já que, como já citado anteriormente foi o cliente que gerou a idéia do produto.

1. EA 2. DP

1. EA 2. DP

2 e7

Interessante notar que a EMPRESA-7 distingue-se das demais por sua abordagem estruturada na prospecção da oportunidade de mercado e no planejamento da estratégia de negócio e na definição da tecnológica. O primeiro passo foi escolher o modelo de negócio especializado, rompendo com o modelo generalista, típico das software-houses. O próximo passo foi definir em que mercado atuar, levando à escolha de produzir software para o setor de transportes, por seu peso na economia e falta de concorrência estabelecida. As decisões envolveram também a escolha do local adequado para a instalação do novo negócio, Vitória, ES, em função de minimizar os custos de moradia para os sócios e os custos de instalação e mão-de-obra para a operação da empresa. Também, pesou na decisão o potencial do mercado do ES, onde transportes representa 4% do PIB, o dobro da média dos demais Estados.

1. DP 1. DP 2. EA

2 e8

Na EMPRESA-8, a aprendizagem tecnológica, na formação acadêmica, o foco na tecnologia, gerou a capacidade que permitiu aproveitar a emergência das oportunidades de mercado e formatar o serviço de segurança da informação, motivado pelo despreparo dos clientes em enfrentar a sobrecarga de informação sobre segurança, gerada pelos produtos atuais, problema este que motivou a pesquisa no doutorado do sócio fundador.

1. EA 2. ET 3. DP

1. ET 2. EA 3. DP

2 e9

Na EMPRESA-9, como na EMPRESA-8, a oportunidade de mercado, surgida da demanda, gerou a idéia de negócio, apoiada na capacitação gerada pela trajetória acadêmica em técnicas de inteligência artificial, vistas como de potencial aplicação a vários problemas, e, deste processo resultou a criação de produtos inovadores na empresa.

1. EA 2. ET 3. DP

1. ET 2. EA 3. DP

Tabela 7 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)

126

6.3 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia

Os dados das Tabelas 8 a 16, a seguir, refletem as percepções dos empreendedores

entrevistados, sobre a importância das fontes de conhecimento, cooperação e inspiração

“na alimentação” do processo de desenvolvimento da estratégia e da inovação.

A categorias que emergiram são comuns na literatura de estratégia54 e de inovação55,

(vide Capítulos 3 e 4) e compreendem fontes usuais dos processos de inovação e

estratégia, conforme diagrama a seguir56:

RESULTADOS DA INOVAÇÃO

RESULTADOS DE NEGÓCIO

ATIVIDADES DE INOVAÇÃO

Fontes de Informação

Relações de Cooperação

FONTES DA INOVAÇÃO

Fontes de Informação

Relações de Cooperação

FONTES DA INOVAÇÃO

Figura 20 – Processo de Inovação e os Resultados de Negócio (Elaborado pelo Autor)

Tais fontes podem ter origem interna ou externa à empresa, a saber:

fontes internas: área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), outras áreas da

empresa, outra empresa do mesmo grupo;

fontes externas: clientes, “o mercado”, fornecedores, universidades, laboratórios

externos de pesquisa, canais (de venda e distribuição), parceiros (co-

desenvolvedores ou complementadores), “a concorrência”, “consultores”, “a

54 (MINTZBERG e QUINN 2001, PORTER 1999, MEYER e HEPPARD 2000a, MEYER e HEPPARD 2000b, KAPLAN e NORTON 1997, KAPLAN e NORTON 2001, PORTER 1997, PORTER 1989, PORTER 1999, GHEMAWAT 1999) 55 (SCHUMPETER 1961, DOGSON e ROTHWELL 1994, BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT 2001, TIDD, BESSANT e PAVITT 1997, AFUAH 1998, FREEMAN e SOETE 1997, TUSHMAN e ANDERSON 1997, OECD 1989, OECD 1992, CIS3 2001, CIS3 2002, FOYN 2001, TORBETT 2001, TOMLINSON 2000, TOMLINSON e COOMBS 1998, COOMBS 1994, COOMBS e TOMLINSON 1998, FRENZ 2002, LEEUWEN 2002, TANAYAMA 2002, SWANN 2002) 56 Alerta-se que as “aspas”, em parte dos termos das categorias de fontes expressadas, denotam uma classe mais difusa de indivíduos ou organizações, tais como: o mercado, a concorrência,consultores.

127

Internet”, “a comunidade”, feiras, congressos, publicações especializadas (na

tecnologia, no mercado, na indústria).

Estas mesmas fontes, definidas no Manual de Oslo (OCDE, 1992), são empregadas nas

pesquisas de inovação, dele derivadas (CIS3, 2001, CIS3, 2002,TORBETT, 2001,

SWANN, 2002, FRENZ, 2002), para mapear as relações entre as variáveis do processo

de inovação (atividades inovativas, fontes de informação, relações de cooperação,

recursos para inovação) e os impactos gerados em termos de resultados de negócio,

conforme ilustra o diagrama a seguir.

Condições de Mercado AdversasRiscos Econômicos ExcessivosElevados Custos da InovaçãoEscassas Fontes Apropriad.de Financiam.Rigidez OrganizacionalFalta de Pessoal QualificadoFalta de Informação TecnológicaFalta de Informação de MercadoEscassas Possibilidades de CooperaçãoDificuld. Adequação a Padrões / NormasFraca Resposta de Consumid.a Novos Produtos.Escassez de Serviços Técnicos Externos

Problemas / ObstáculosCondições de Mercado AdversasRiscos Econômicos ExcessivosElevados Custos da InovaçãoEscassas Fontes Apropriad.de Financiam.Rigidez OrganizacionalFalta de Pessoal QualificadoFalta de Informação TecnológicaFalta de Informação de MercadoEscassas Possibilidades de CooperaçãoDificuld. Adequação a Padrões / NormasFraca Resposta de Consumid.a Novos Produtos.Escassez de Serviços Técnicos Externos

Problemas / Obstáculos

Tempo de Vida de ProcessoTempo Vida de ProdutoPatentes de processo Patentes de produtoProcesso novo para empresa% Vendas Prod. Novos p/ empresa% Vendas Prod. Novos p/ mercadoProduto Inalterado/MelhoradoMelhor Qualidade de ProdutosMaior Gama de ProdutosManteve Market-shareAmpliou Market-shareAbriu novos mercadosAument. Capacid. ProdutivaAument. Flexibilid.ProdutivaReduziu Custos do TrabalhoRed.Consumo de Matérias-primasRed.Consumo de EnergiaRed.Impactos AmbientaisAderência a Padrões NacionaisAderência a Padrões Mundiais

Impactos das InovaçõesTempo de Vida de ProcessoTempo Vida de ProdutoPatentes de processo Patentes de produtoProcesso novo para empresa% Vendas Prod. Novos p/ empresa% Vendas Prod. Novos p/ mercadoProduto Inalterado/MelhoradoMelhor Qualidade de ProdutosMaior Gama de ProdutosManteve Market-shareAmpliou Market-shareAbriu novos mercadosAument. Capacid. ProdutivaAument. Flexibilid.ProdutivaReduziu Custos do TrabalhoRed.Consumo de Matérias-primasRed.Consumo de EnergiaRed.Impactos AmbientaisAderência a Padrões NacionaisAderência a Padrões Mundiais

Impactos das InovaçõesContínuo X Ocasional% Faturamento InvestidoUFDoutores Dedic. Exclusiva e ParcialMestres Dedic. Exclusiva e ParcialGraduados Dedic. Exclusiva e ParcialTécnicos Dedic. Exclusiva e ParcialSuporte Dedic. Exclusiva e ParcialOcupações (Formações)

P&D InternoContínuo X Ocasional% Faturamento InvestidoUFDoutores Dedic. Exclusiva e ParcialMestres Dedic. Exclusiva e ParcialGraduados Dedic. Exclusiva e ParcialTécnicos Dedic. Exclusiva e ParcialSuporte Dedic. Exclusiva e ParcialOcupações (Formações)

P&D InternoPróprias p/ P&DPróprias p/ outras atividadesTerceiros: Privadas p/ P&DTerceiros: Privadas p/ outras ativ.Terceiros: Públicas p/ P&DTerceiros: Públicas p/ outras ativ.

Fontes de FinanciamentoPróprias p/ P&DPróprias p/ outras atividadesTerceiros: Privadas p/ P&DTerceiros: Privadas p/ outras ativ.Terceiros: Públicas p/ P&DTerceiros: Públicas p/ outras ativ.

Fontes de Financiamento

Clientes ou ConsumidoresFornecedoresConcorrentesOutras Empresas do GrupoEmpresas de ConsultoriaUniversid., Institutos de PesquisaCentros Capac.Prof, Assist.Técn.Localização dos Parceiros

Relações Cooperação

CATEGORIAS DEINDICADORESDE INOVAÇÃO (CIS/PINTEC)

Figura 21 – Modelo Conceitual da CIS e PINTEC (Elaborado com base em CIS3, 2002, IBGE, 2002)

Nos relatos levantados em nossa pesquisa, nota-se uma forte predominância da

referência ao cliente como fonte da idéia de negócio e de informação. Como fonte de

inspiração da idéia do negócio, dos nove empreendedores, seis citam o cliente, um cita o

mercado, e um combina o foco no cliente e com a cultura (da comunidade Linux). Como

fonte de informação, cinco citam, em primeiro lugar, o cliente; dois citam em primeiro o

128

mercado; e em todos o mercado aparece entre as três fontes primeiro citadas, sendo que,

em dois relatos feira aparece em terceiro lugar.

Quanto às fontes de cooperação, são citadas por cinco das nove empresas, sendo que,

destas, três empresas cooperam com os parceiros e duas com os clientes.

Chama a atenção, a declaração da EMPRESA-1 de que a cultura (de software-livre,

Linux) foi a principal fonte de inspiração57. Igualmente, destaca-se a declaração da

EMPRESA-7 de que a economia e a indústria (do setor transportes no Barsil) foram, nesta

ordem, importantes fontes de inspiração58.

Não surpreende, que as empresas nascidas no ambiente acadêmico e incubadas,

EMPRESA-2, EMPRESA-8 e EMPRESA-9, tenham a universidade como principal fonte

de informação59, na trajetória tecnológica e na gênese da idéia de negócio. Contudo,

apenas a EMPRESA-2 cita a universidade como fonte da idéia, nascida na tese de

mestrado60 (empatada com a possibilidade de parceria com os líderes de mercado),

enquanto que, EMPRESA-8 e EMPRESA-9 citam o cliente como inspirador e demandante

da idéia de serviço e produto, respectivamente.

Curiosamente, para empresas de base tecnológica, a tecnologia não é percebida nunca

como fonte da idéia (talvez, na EMPRESA-2, possa ser assim interpretado), mas, aparece

como fonte de informação em seis casos.

A incubadora aparece duas vezes como fonte de informação (comercial, na captação do

primeiro cliente) e o investidor aparece uma vez como fonte de informação (de mercado,

na discussão e negociação do plano de negócios).

Também, destaca-se a consideração da EMPRESA-2, da grande importância que altos

executivos de empresas de telecom, finanças e mídia, tiveram como fontes de informação

(sobre as tendências de adoção da tecnologia GSM por aplicações corporativas), e a

57 Vide Tabela 8 58 Vide Tabela 13 59 Vide Tabelas 8 e 10 60 Vide Tabela 8

129

grande importância, igualmente, das operadoras de telefonia celular, fabricantes de

dispositivos e de chips, como fontes de informação.

Quanto a relações de cooperação, EMPRESA-1, EMPRESA-2 e EMPRESA-7 cooperam

com parceiros, a EMPRESA-1 com membros da comunidade Linux, a EMPRESA-2

complementando as ofertas de operadoras de telefonia celular, fabricantes de aparelhos

celulares e de chips GSM, e a EMPRESA-7 complementando a oferta das distribuidoras

que implentam tecnologia de automação de abastecimento e de empresas de GPS.

Cooperam com laboratórios de P&D, em universidades, EMPRESA-2, EMPRESA-6 e

EMPRESA-9 para desenvolver as novas gerações de tecnologia e produto. A EMPRESA-

3 relatou uma importante cooperação do cliente Americanas.com no desenho e na

evolução do sistema de atendimento a clientes. A EMPRESA-9 envolve os clientes na

identificação de parãmetros para retreinamento de seus sistemas inteligentes de análise

de crédito.

130


Fontes de Inspi-ração

Fontes de Infor-mação

1 e1

A EMPRESA-1 já tinha experiência em ambientes multiplataforma e em Linux, e a idéia de especializar-se em Linux, emergiu da percepção da consolidação da cultura de software-livre, da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo e do espaço potencial para Linux no mercado brasileiro. Constatou na feira COMDEX Fall, em Las Vegas, que IBM e Oracle estavam seus produtos para Linux.

cultura mercado, tecnolog.

feira

1 e2


academ.

universi., lab. P&D, espec.de mercado, investid. , mercado, cultura,

tecnolog.

1 e3


cliente cliente, mercado

Tabela 8 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)

131




1 e4



1 e5



1 e6


Cliente,

cliente, mercado

feira tecnolog.

Tabela 9 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)

132




1 e7

Na trajetória dos sócios da EMPRESA-7, prestadores de serviço, autônomos, que decidiram criar um produto e a empresa, tampouco havia experiência na tecnologia ou no ramo de negócio escolhido, e tudo teve que ser decidido “do zero”, o que exigiu um grande esforço de planejamento e uma escolha cuidadosa de metas e caminhos para atingí-las, incluindo o ramo de negócio, a cidade para localização da empresa e a tecnologia de software.

Mercado

mercado, indústria, cidade,

UF, tecnolog.

1 e8


Cliente

universi., incubad., mercado, tecnolog.

1 e9


Cliente

universi., incubad., mercado, tecnolog.

Tabela 10 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)

133

T E Resumo do Depoimento sobre Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado



2 e1

Na EMPRESA-1, a percepção é de que a conjunção de ambos, tecnologia e mercado, definiram a oportunidade de negócio, o que é refletido pelos dois perfis de clientes, bem distintos, provedores de acesso Internet e empresas com equipamentos defasados.

Cultura Comuni-dade

2 e2


Academ.

Executiv. Telecom, finanças, mídia no Brasil e exterior

2 e3


Cliente, tecnolog.

Cliente, mercado

Tabela 11 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)

134




2 e4


cliente, mercado

mercado, cultura,

tecnolog.

2 e5



2 e6


cliente cliente, tecnolog.


135




2 e7


Economia, indústria, mercado

economia, indústria, mercado, tecnolog.

2 e8


Cliente

univers., tecnolog.,

cliente, mercado

2 e9


Cliente mercado, univers., tecnolog.


136

T E Resumo do Depoimento sobre Estratégia Competitiva



Fontes de Coo-peração

3 e1

A EMPRESA-1 baseia sua estratégia na criação de facilidades para o cliente gerenciar o Linux, sem ter que usar as linhas de comando Linux, diferenciando-se na forma de “empacotar soluções”, criando um ambiente de uso “padrão”, que se aproxime da cultura “windows” de facilidade de interação por interface gráfica, de forma, que mesmo em um ambiente de software-livre, onde não é “da cultura da comunidade” proteger e, sim compartilhar, o que se gera, possam se diferenciar pela competência e pela abordagem de facilitar a vida do cliente, suportando as ações de marketing com a competência tecnológica e o capital intelectual da empresa.

Foco no cliente cliente

parceiros na

comuni-dade de soft-livre

3 e2

Na EMPRESA-2 a estratégia competitiva está fortemente apoiada no posicionamento de seus produtos como complementares às ofertas de parceiros, que definem a indústria e desenvolvem o mercado de serviços de informação baseados em telefonia móvel, começando pelas operadoras, incluindo os fabricantes de aparelhos celulares e fabricantes dos chips GSM. E a competência tecnológica é um fator importante na conquista e manutenção das parcerias estratégicas, intencionando que o valor agregado aos parceiros sirva como proteção contra potenciais concorrentes, considerando que os parceiros têm interesse em preservar parcerias que já funcionam, e que uma vantagem construída pela empresa e de difícil imitação, decorre de ter podido negociar parcerias com certas operadoras, na época em que elas estavam iniciando suas operações. Cooperação com o lab. P&D na PUC-Rio e com operadoras, fornecedores de celulares e chips GSM.

Parceria c/ líderes

operado-ras telef. celular, fabric. celular, fabric. chips

parcei-ros:ope-radoras

telef. celular, fabric. celular, fabric. chips

lab P&D univers.

3 e3

A EMPRESA-3 compete com base no relacionamento com sua base de 80 grandes clientes, e em sua capacidade de compreender suas necessidades e metas de negócio, buscar oportunidades mútuas, e, assim, investir no relacionamento com os clientes como barreira aos concorrentes, além de analisar junto com o cliente, antes do início do projeto, os benefícios que advirão da solução considerada.

Cliente cliente cliente

Tabela 14 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva)

137





3 e4

A estratégia da EMPRESA-4 baseia-se em software de biometria para plataforma aberta, enfatizando o direito de escolha do cliente, usando uma estratégia de penetração baseada em nicho tecnológico e usando a competência tecnológica, em tratamento de imagem, como barreira à concorrência, contando que sua curva de experiência demore para ser igualada.

cliente P&D interno

3 e5

Na EMPRESA-5, a estratégia apóia-se em tecnologia proprietária da plataforma de integração, conhecimento tácito das pessoas e conhecimento codificado na metodologia de integração. Como proteção empregam, ainda, patentes de software e a curva de experiência conquistada com a especialização, para fazer frente a (diferenciar-se de) concorrentes grandes, mas generalistas.

cliente cliente, P&D

interno

3 e6

A EMPRESA-6 percebe sua estratégia, no negócio de mobilidade baseada em Palm, como articulando a tecnologia proprietária de sincronização e modelo comercial flexível. Sendo que o modelo comercial de aluguel por vendedor, visa reduzir as barreiras de adoção da tecnologia pelo cliente e gerar receita recorrente para a empresa. A base de clientes é percebida como barreira aos concorrentes e a base tecnológica construída também ajuda nesta proteção. Mantém parceria com UFMG.

√ √ lab P&D univers

3 e7

A EMPRESA-7 considera sua base de clientes e sua solução tecnológica confiável, na área de gerenciamento de frotas, como seus principais fatores competitivos, sendo que a tecnologia viabiliza combinar flexibilidade e baixo custo, ao adequar-se facilmente às necessidades e às possibilidades dos clientes-alvo, ao reduzir muito os requisitos e custos de telecomunicações. Quanto à ameaça de imitadores, concorrentes e entrantes, a empresa reconhece a ameaça, contudo, percebe sua especialização e custo competitivo como proteções, pois, mesmo grandes empresas usuárias de ERPs consagrados, têm optado por seus sistemas de gestão de frotas. Percebe, ainda, na experiência e referência de seus clientes um aliado em novas vendas, e, reconhece que se, muitas vezes, vence por preço e técnica, em outras, pode perder por grife ou porte. Coopera com distribuidoras e empresas de GPS (complementa solução).

√ √

parcei-ros:

distrib. combu.,

GPS

Tabela 15 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva)

138









3 e8

A EMPRESA-8 busca diferenciar sua oferta de serviço, através de uma abordagem que privilegia a conciliação dos dados de segurança e não as ferramentas e ressalta a capacitação e certificação da equipe como fatores estratégicos e barreiras à concorrência.

√ √

3 e9

Na EMPRESA-9, a estratégia baseia-se fortemente na tecnologia de ponta e na capacidade de inovação, como meios para o posicionamento no mercado, combinando diferentes tecnologias de inteligência artificial e estatística, em função do problema do cliente, empregando a competência como diferencial e proteção, além da experiência em resolver problemas específicos da realidade brasileira, com base em tecnologia proprietária. Tem no cliente um parceiro no retreinamento de regras dos sistemas inteligentes. Coopera com UFPE em novas tecnologias.

√ √ clientes, univer-sidade

Tabela 16 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva)

139

6.4 – Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia

No tocante às decisões sobre a estratégia e sobre a inovação, as Tabelas 17 a 26,

confirmam com mais detalhes, o que foi expresso em 6.2 (Análise das Relações entre os

Processos de Inovação e de Estratégia), ou seja, estes processos de estragégia e de

inovação co-evoluem e se nutrem reciprocamente, na formação da oportunidade de

negócio e na evolução do empreendimento.

Assim, das análises dos relatos dos empreendedores, emergem alguns perfis

semelhantes em termos das interações (e encadeamentos) entre as decisões referentes à

estratégia e à inovação:

Perfil-1: a oportunidade de negócio surge de uma demanda do cliente mas é

respaldada pela existência de uma competência anteriormente desenvolvida, as

vezes, com intenção prévia de desenvolver um negócio, outras ligadas a

experiências prévias, mas sem intenção de aplicação na área de onde acabou por

emergir a oportunidade;

Perfil-2: a competência é desenvolvida em uma área inovadora e origina uma

proposta de negócio, que é avaliada e colocada em prática na busca de

oportunidades de mercado;

Perfil-3: a oportunidade de negócio surge da experiência no trabalho em clientes e

disparada pela percepção de uma necessidade não atendida; passa pelo

atendimento de tal necessidade com uma solução, eventualmente, simples em

tecnologia, mas que representa uma inovação no processo do cliente e, isso,

inspira a evolução do empreendimento emergente;

Perfil-4: a oportunidade de negócio surge de uma demanda do cliente, para a qual a

equipe empreendedora não tinha competência prévia, mas, então, esta

competência é desenvolvida no processo da solução e do negócio;

Perfil-5: a oportunidade de negócio é prospectada e encontrada em uma área, para

a qual a equipe empreendedora não tinha competência prévia, levando-a a

desenvolver a tecnologia e a solução precedida de um planejamento cuidadoso.

140

No Perfil-1, encaixam-se as trajetórias:

da EMPRESA-161, que já tinha competência em LINUX, embora trabalhasse

também com WINDOWS e UNIX, mas, que, inspirada pela “cultura do software-

livre”, decidiu tornar-se especializada em LINUX e fazer disso seu posicionamento

no mercado, processo este que, a fez aprender, que o cliente valorizaria uma

interface gráfica “a la windows”, de uso mais intuitivo, para configurar o sistema

“sem usar linhas de comando”, o que suportou uma decisão de diferenciação junto

ao mercado;

da EMPRESA-4, que já tinha competência em tratamento de imagem, embora

trabalhasse com gestão eletrônica de documentos, mas, que, inspirada pela

demanda do cliente (Polícia Federal) para digitalizar impressões digitais, decidiu

envolver-se com identificação de pessoas (suspeitos), processo esse que a fez

aprender, que seria possível “colher impressões digitais diretamente para o

computador” e “especializar-se em biometria aplicada à identificação de clientes e

usuários”, o que suportou uma decisão de diferenciação, na forma de otimizar o

negócio do cliente (no caso, gerando maior segurança).

da EMPRESA-5, da EMPRESA-8 e da EMPRESA-9 que tem um caminho com

semelhanças nos tipos de fatores que influenciaram e encadearam as decisões de

inovação e de estratégia.

No Perfil-2, encaixa-se a trajetória:

da EMPRESA-2, que desenvolveu competência em software para chips GSM, no

mestrado e no laboratório de pesquisa, definiu um negócio a partir desta

experiência, avaliou o mercado e o potencial de adoção da tecnologia, decidiu

desenvolver o produto/serviço e empreender o negócio.


da EMPRESA-3, que nâo tinha competência prévia em soluções para atendimento a

clientes, mas, inspirada pela percepção da necessidade das empresas

“ponto.com” em melhor atender (em tempo real) seus clientes, decidiu desenvolver

uma solução simples com “chat”, processo que a fez aprender sobre a essência do

atendimento a clientes, o que apoiou a decisão de criar o negócio “contact center”

para empresas em geral (incluindo aí as empresas não-Internet).

141


da EMPRESA-6, que não tinha competência prévia em computação móvel com

Palm, mas, inspirada pela demanda do cliente da empresa-mãe para automatizar

com Palm sua força de vendas, os empreendedores decidiram desenvolver a

tecnologia e a solução, processo que os fez aprender sobre sistemas corporativos

distribuídos suportados em Palm, o que apoiou a decisão de criar, primeiro, uma

unidade de negócio especializada neste foco e, depois, a empresa EMPRESA-6.


da EMPRESA-7, que prospectou uma oportunidade de negócio, para a qual não

tinha competência prévia, mas inspirada pela possibilidade de sucesso em um

nicho a descoberto, decidiu desenvolver a tecnologia e a solução, processo que a

fez aprender sobre sistema de gestão de frotas em ambiente gráfico, depois em

cliente-servidor, o que apoiou a decisão de evoluir para a arquitetura em tr~es

camadas.

61 Vide Tabelas 17, 20 e 23

142

T E Resumo do Depoimento sobre Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio Decisão Estratégica Decisão da Inovação

1 e1

A EMPRESA-1 já tinha experiência em ambientes multiplataforma e em Linux, e a idéia de especializar-se em Linux, emergiu da percepção da consolidação da cultura de software-livre, da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo e do espaço potencial para Linux no mercado brasileiro.

oportunidade de mercado de software-livre

posicionamento como

provedores de soluções Linux

competência em Linux ↓

decisão (tecnológica) de especializar-se em Linux

↓ aprendizagem e

meio para diferenciar-se

1 e2


definição de negócio de computação móvel

↓ informações sobre potencial oportunidade de mercado

↓ ↓

definição de negócio de mobilidade baseada em GSM

mestrado e P&D em chips GSM

relevância da oportunidade

tecnológica ↓ ↓

criação do produto

1 e3


necessidade de clientes de eBusiness de comunicar-se

com seus clientes

definição de negócio de “contact center” para empresas

“dentro e fora da Internet”

desenvolvimento de solução “simples” de atendimento com

chat ↓

aprendizagem para generalizar solução

Tabela 17- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)

143


1 e4


demanda de cliente para “digitalizar impressões digitais”

desafio de captação direta de

impressão digital ↓

definição do negócio de identificação biometria de

clientes e usuários

competência em tratamento de imagem

↓ desenvolvimento de solução

específica ↓


↓ ↓

↓ criação do produto

1 e5


demanda de cliente para “integrar programas no legado”

demanda idêntica, outro cliente

definição do negócio de plataforma de integração

competência em software ↓

desenvolvimento de solução específica

↓ aprendizagem para generalizar

solução ↓


1 e6


idéia de cliente de usar Palm na automação da força de

venda ↓

criação de unidade de negócio em computação móvel

↓ plano de negócio para criação

da empresa EMPRESA-6

desenvolvimento da tecnologia e da solução


solução ↓


Tabela 18- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)

144


1 e7

Na trajetória dos sócios da EMPRESA-7, prestadores de serviço, autônomos, que decidiram criar um produto e a empresa, tampouco havia experiência na tecnologia ou no ramo de negócio escolhido, e tudo teve que ser decidido e feito “do zero”, o que exigiu um grande esforço de planejamento e uma escolha cuidadosa de metas e caminhos para atingí-las, incluindo o ramo de negócio, a cidade para localização da empresa e a tecnologia de software.

prospecção de oportunidades, análise econômica de

indústrias e mercados para software

↓ escolha de setor transporte

↓ definição do negócio de

software de gestão de frotas

↔

definição do “ambiente gráfico” Windows

↓ desenvolvimento do sistema de

gestão de frotas

1 e8


demanda de serviço em segurança da informação

demanda idêntica, incubadora

↓ proposta para criar empresa

com sociedade da incubadora

mestrado em segurança da informação

↓ serviço de conciliação de dados sobre segurança


solução ↓


1 e9


demanda p/ aplicar inteligência artificial em análise de crédito

avaliação do mercado



P&D em inteligência artificial ↓

protótipo de solução de análise de crédito


solução ↓

criação do produto Tabela 19- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)

145


Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado Decisão Estratégica Decisão da Inovação

2 e1

Na EMPRESA-1, a percepção é de que a conjunção de ambos, tecnologia e mercado, definiram a oportunidade de negócio, o que é refletido pelos dois perfis de clientes, bem distintos, provedores de acesso Internet e empresas com equipamentos defasados.

oportunidade de mercado de software-livre

posicionamento como

provedores de soluções Linux

competência em Linux ↓

decisão (tecnológica) de especializar-se em Linux

↓ aprendizagem e

meio para diferenciar-se

2 e2


definição de negócio de computação móvel

↓ informações sobre potencial oportunidade de mercado

↓ ↓

definição de negócio de mobilidade baseada em GSM

mestrado e P&D em chips GSM

relevância da oportunidade

tecnológica ↓ ↓


2 e3


necessidade de clientes de eBusiness de comunicar-se

com seus clientes

definição de negócio de “contact center” para empresas

“dentro e fora da Internet”

desenvolvimento de solução “simples” de atendimento com

chat ↓


Tabela 20- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)

146

T E Resumo do Depoimento sobre Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado Decisão Estratégica Decisão da Inovação

2 e4


demanda de cliente para “digitalizar impressões digitais”

desafio de captação direta de

impressão digital ↓

definição do negócio de identificação biometria de

clientes e usuários


↓ desenvolvimento de solução

específica ↓


↓ ↓


2 e5


demanda de cliente para “integrar programas no legado”

demanda idêntica, outro cliente

definição do negócio de plataforma de integração

competência em software ↓

desenvolvimento de solução específica


solução ↓


2 e6


idéia de cliente de usar Palm na automação da força de

venda ↓

criação de unidade de negócio em computação móvel

↓ plano de negócio para criação

da empresa EMPRESA-6

desenvolvimento da tecnologia e da solução


solução ↓


Tabela 21- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)

147

T E Resumo do Depoimento sobre Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado Decisão Estratégica Decisão da Inovação

2 e7


prospecção de oportunidades, análise econômica de

indústrias e mercados para software

↓ escolha de setor transporte

↓ definição do negócio de

software de gestão de frotas

↔

definição do “ambiente gráfico” Windows

↓ desenvolvimento do sistema de

gestão de frotas

2 e8


demanda de serviço em segurança da informação

demanda idêntica, incubadora



mestrado em segurança da informação

↓ serviço de conciliação de dados sobre segurança


solução ↓


2 e9


demanda p/ aplicar inteligência artificial em análise de crédito

avaliação do mercado



P&D em inteligência artificial ↓

protótipo de solução de análise de crédito


solução ↓

criação do produto Tabela 22- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)

148


Estratégia Competitiva Decisão Estratégica Decisão da Inovação

3 e1

A EMPRESA-1 baseia sua estratégia na criação de facilidades para o cliente gerenciar o Linux, sem ter que usar as linhas de comando Linux, diferenciando-se na forma de “empacotar soluções”, criando um ambiente de uso “padrão”, que se aproxime da cultura “windows” de facilidade de interação por interface gráfica, de forma, que mesmo em um ambiente de software-livre, onde não é “da cultura da comunidade” proteger e, sim compartilhar, o que se gera, possam se diferenciar pela competência e pela abordagem de facilitar a vida do cliente, suportando as ações de marketing com a competência tecnológica e o capital intelectual da empresa.

diferenciação por valor agregado

posicionamento singular

da empresa ↓

produto/serviço inovador para o mercado nacional

interface gráfica para cliente configurar sistema

↓ facilitar a vida do usuário

↓ ↓

↓

3 e2

Na EMPRESA-2 a estratégia competitiva está fortemente apoiada no posicionamento de seus produtos como complementares às ofertas de parceiros, que definem a indústria e desenvolvem o mercado de serviços de informação baseados em telefonia móvel, começando pelas operadoras, incluindo os fabricantes de aparelhos celulares e fabricantes dos chips GSM. E a competência tecnológica é um fator importante na conquista e manutenção das parcerias estratégicas, intencionando que o valor agregado aos parceiros sirva como proteção contra potenciais concorrentes, considerando que os parceiros têm interesse em preservar parcerias que já funcionam, e que uma vantagem construída pela empresa e de difícil imitação, decorre de ter podido negociar parcerias com certas operadoras, na época em que elas estavam iniciando suas operações.

conquista de parcerias com líderes da indústria

↓ posicionamento como

complementar à oferta dos líderes da indústria

↓ manutenção das parcerias

estratégicas ↓

barreira contra entrantes e concorrentes

competência em software para dispositivos GSM

↓ sistema de informação

corporativo baseado em telefonia móvel

↓ parceria tecnológica que funciona (difícil de imitar)

↓ valor agregado aos parceiros

3 e3

A EMPRESA-3 compete com base no relacionamento com sua base de 80 grandes clientes, e em sua capacidade de compreender suas necessidades e metas de negócio, buscar oportunidades mútuas, e, assim, investir no relacionamento com os clientes como barreira aos concorrentes, além de analisar junto com o cliente, antes do início do projeto, os benefícios que advirão da solução considerada.

relacionamento com cliente p/ buscar oportunidades mútuas

↓ diferenciação por valor agregado,

apoiando estratégia do cliente ↓

barreira contra entrantes e concorrentes

compreender necessidades de sistema e tecnologia

↓ sistema de atendimento a

clientes “multi-canais” ↓ ↓

conceito de “contact center”

Tabela 23- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (visando a Estratégia Competitiva)

149

T E Resumo do Depoimento sobre Estratégia Competitiva Decisão Estratégica Decisão da Inovação

3 e4

A estratégia da EMPRESA-4 baseia-se em software de biometria para plataforma aberta, enfatizando o direito de escolha do cliente, usando uma estratégia de penetração baseada em nicho tecnológico e usando a competência tecnológica, em tratamento de imagem, como barreira à concorrência, contando que sua curva de experiência demore para ser igualada.

diferenciação por valor agregado, viabilizando direito

de escolha do cliente ↓

diferenciação por otimizar o negócio do cliente

↓ barreira contra entrantes e

concorrentes


↓ ↓

soft de biometria multiplataforma

↓ curva de experiência

(demorada para igualar)

3 e5

Na EMPRESA-5, a estratatégia apóia-se em tecnologia proprietária da plataforma de integração, conhecimento tácito das pessoas e conhecimento codificado na metodologia de integração. Como proteção empregam, ainda, patentes de software e a curva de experiência conquistada com a especialização, para fazer frente a (diferenciar-se de) concorrentes grandes, mas generalistas.

diferenciar-se de concorrentes grandes por custo

barreira contra imitadores, entrantes e concorrentes

diferenciar-se de concorrentes generalistas por especialização

↑ ↑ ↑

tecnologia proprietária da plataforma de integração

↓ tecnologia patenteada da plataforma de integração

↓ conhecimento tácito (k-how)

e explícito (metodologia) ↓

compreender necessidades de sistema e tecnologia


150


3 e6

A EMPRESA-6 percebe sua estratégia, no negócio de mobilidade baseada em Palm, como articulando a tecnologia proprietária de sincronização e modelo comercial flexível. Sendo que o modelo comercial de aluguel por vendedor, visa reduzir as barreiras de adoção da tecnologia pelo cliente e gerar receita recorrente para a empresa. A base de clientes é percebida como barreira aos concorrentes e a base tecnológica construída também ajuda nesta proteção.

diferenciação por valor agregado e por otimizar o

negócio do cliente: mobilidade

novo modelo de receita, diferenciação por modelo

comercial de aluguel ↓

reduz barreira (de preço) à adoção

↓ conquista de novos clientes, aumento na base de clientes

↓ barreira contra imitadores, entrantes e concorrentes

tecnologia proprietária de sincronização em Palm

↓ sistema de informação móvel baseado Palm

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

↓

3 e7

A EMPRESA-7 considera sua base de clientes e sua solução tecnológica confiável, na área de gerenciamento de frotas, como seus principais fatores competitivos, sendo que a tecnologia viabiliza combinar flexibilidade e baixo custo, ao adequar-se facilmente às necessidades e às possibilidades dos clientes-alvo, ao reduzir muito os requisitos e custos de telecomunicações. Quanto à ameaça de imitadores, concorrentes e entrantes, a empresa reconhece a ameaça, contudo, percebe sua especialização e custo competitivo como proteções, pois, mesmo grandes empresas usuárias de ERPs consagrados, têm optado por seus sistemas de gestão de frotas. Percebe, ainda, na experiência e referência de seus clientes um aliado em novas vendas, e, reconhece que se, muitas vezes, vence por preço e técnica, em outras, pode perder por grife ou porte.

diferenciação por valor agregado e por otimizar o

negócio do cliente: transportes

diferenciação por flexibilidade ↓

reduz barreira (de requisitos tecnológicos e custo de

telecom) à adoção ↓

conquista de novos clientes, aumento na base de clientes

↓ barreira contra imitadores, entrantes e concorrentes

↑ diferenciar-se de concorrentes generalistas por especialização

tecnologia proprietária confiável de gestão

distribuída de frotas ↓

sistema de informação acessível e flexível baseado na

Internet ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

↓


151


3 e8

A EMPRESA-8 busca diferenciar sua oferta de serviço, através de uma abordagem que privilegia a conciliação dos dados de segurança e não as ferramentas e ressalta a capacitação e certificação da equipe como fatores estratégicos e barreiras à concorrência.

diferenciação por otimizar o negócio do cliente (minimizar

riscos de interrupção)

diferenciação por focar o conhecimento de segurança e

não as ferramentas ↓


↑ diferenciar-se de concorrentes

por especialização

competência em conciliação de dados de segurança

↓ ↓

desenvolvimento de solução personalizada

↓ certificação internacional

↓ ↓

3 e9

Na EMPRESA-9, a estratégia baseia-se fortemente na tecnologia de ponta e na capacidade de inovação, como meios para o posicionamento no mercado, combinando diferentes tecnologias de inteligência artificial e estatística, em função do problema do cliente, empregando a competência como diferencial e proteção, além da experiência em resolver problemas específicos da realidade brasileira, com base em tecnologia proprietária.

posicionamento singular ↓ ↓

personalização da solução ↓

diferenciação por conhecer especificidades da realidade

brasileira ↓


↑ diferenciar-se de concorrentes

por especialização

tecnologia de ponta proprietária e capacidade de inovação

↓ combinação de técnicas

↓ ↓ ↓ ↓ ↓

↓


152

CAPÍTULO VII

7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

7.1 – O Fenômeno Observado

Das empresas de base tecnológica observadas nas pesquisas qualitativas realizadas,

emergiu o seguinte quadro, que pode configurar-se em um modelo a ser generalizado

através de futuras pesquisas empíricas de representatividade estatística: a trajetória de

aprendizagem determinou tanto a estratégia emergente, segundo o modelo de

MINTZBERG e QUINN (1998) quanto o processo de inovação62 das empresas.

Estratégias Dinâmicas

inovação ?Estratégias Pretendidas


ConhecimentoTácito

CapacidadesDinâmicas

RotinasInovativas

Base daCompetição

Capacidadesde Absorção

RedesAtividadesde P&D

ConhecimentoTácito


RotinasInovativas

Base daCompetição



Figura 22 – Inter-relação Dinâmica entre os Processos de Estratégia e de Inovação (Adaptado pelo Autor)

62 (SCHUMPETER 1961, DOGSON e ROTHWELL 1994, BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT 2001, TIDD, BESSANT e PAVITT 1997, AFUAH 1998, FREEMAN e SOETE 1997, TUSHMAN e ANDERSON 1997, OECD 1989, OECD 1992)

153

7.2 – As Questões Essenciais: Algumas Respostas

No item 1.2 da Apresentação (Capítulo 1), elencamos as questões essenciais, que

serviram de guia, na abordagem de pesquisa, adotada neste estudo exploratório, para

compreender o papel da inovação no processo de estratégia.

Tais questões guiaram a elaboração do roteiro semi-estruturado de entrevista, apoiaram a

categorização dos protocolos de transcrição da entrevista e a exploração de possíveis

regularidades nas interações entre os processos de estratégia e de inovação, formados

nas trajetórias dos empreendimentos, segundo relatos de seus empreendedores.

O processo de análise, em busca de semelhanças (regularidades) entre as distintas

trajetórias, lançou luz sobre algumas respostas que contribuem na formulação teórica das

interações entre estratégia e inovação, conforme relatamos a seguir.

a. (Q1) Como se formou a idéia do negócio?

Dos relatos dos empreendedores depreendeu-se que (do item 6.3, Capítulo 6):

o cliente teve papel relevante como principal fonte de inspiração da idéia do

negócio para 6 empresas;

as tendências do ambiente externo (mercado, cultura) apareceram como

principal fonte de inspiração também para 2 empresas (sendo uma para cada);

a atividade de pesquisa acadêmica também foi fonte de inspiração para uma

empresa nascida no laboratório de P&D da universidade e depois incubada.

b. (Q2) Como os empreendedores decidiram que “era uma boa oportunidade de negócio”?

Os relatos dão conta que (item 6.3):

para todas as empresas, as fontes de informação (clientes, mercado,

parceiros, universidade, especialistas na indústria, comunidade, feiras,

literatura) aparecem, revezam-se e combinam-se como recursos importantes

na validação da idéia e da viabilidade comercial e tecnológica do negócio e no

suporte à decisão de empreender;

as relações de cooperação com clientes, parceiros e universidades surgem

como relevantes, respectivamente, para 2, 3 e 3 empresas, e também

154

contribuíram na validação da viabilidade tecnológica da idéia e da possibilidade

de obter acesso às novas gerações destas tecnologias-chaves.

c. (Q3) Como os envolvidos geraram e geriram as “inovações consideradas estratégicas” para posicionar, diferenciar, sustentar e evoluir o negócio e a empresa?

As inovações consideradas estratégicas foram geradas e geridas através de atividades

internas de pesquisa aplicada e desenvolvimento, articuladas com:

as fontes de informação: todas as empresas (item 6.3);

com parceiros de cooperação tecnológica: EMPRESA-1, EMPRESA-2,

EMPRESA-7 (item 6.3);

com parceiros de cooperação comercial: EMPRESA-1, EMPRESA-2,

EMPRESA-7, EMPRESA-6, EMPRESA-9 (item 6.3).

As inovações consideradas estratégicas foram geridas através da interação e inter-

relacionamento entre as atividades e decisões do processo de inovação e do processo de

estratégia (itens 6.2 e 6.4).

Nos relatos a estratégia e a inovação emergiram:

principalmente da trajetória para EMPRESA-1, EMPRESA-2,

EMPRESA-8,EMPRESA-9;

principalmente do ambiente externo para EMPRESA-4, EMPRESA-5 E

EMPRESA-6;

principalmente de um processo deliberadamente planejado para a

EMPRESA-7;

de uma forma híbrida para a EMPRESA-3, pois, foi deliberado intuitivo na

escolha da tecnologia e emergente do ambiente na decisão do negócio.

d. (Q4) Como estes processos interagiram e influenciaram-se mutuamente em sua evolução?

Da análise dos relatos referentes ás trajetórias dos empreendimentos (item 6.4)

emergiram 5 perfis de interação entre os processos de estratégia e inovação,

caracterizados pela forma como encadearam as decisões e ações referentes à tecnologia

e ao negócio, a saber:

155

Perfil-1:

a demanda do cliente é que leva à percepção de oportunidade

mas, a decisão de empreender é respaldada pela competência previamente

existente (embora voltada a outro objetivo de negócio)

Evidências: EMPRESA-1, EMPRESA-4, MIDIA SYSTEM, EMPRESA-8 e

EMPRESA-9

oportunidade de mercado

competência tecnológica

desenvolvimento do negócio

decisão de empreender

Figura 23 – Perfil 1 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor)

Perfil-2:

a competência tecnológica é que orienta a busca da oportunidade de

negócio

e a decisão de empreender baseia-se em ambas

Evidência: EMPRESA-2

oportunidade de mercado

competência tecnológica



oportunidadede negócio

Figura 24 - Perfil 2 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor)

156

Perfil-3:

a percepção da oportunidade de negócio surge da observação das

necessidades do cliente (durante projetos não orientados ao novo negócio)

e a solução proposta não exige grande competência tecnológica

Evidência: EMPRESA-3

oportunidade de negócio

experiência no cliente



uso de tecnologiasimples

oportunidadede mercado


Perfil-4:

a demanda do cliente é que leva à percepção de oportunidade para a qual

não havia competência prévia

a decisão de empreender abrange a decisão de adquirir tecnologia externa.

Evidências: EMPRESA-6

oportunidade de negócio

demanda do cliente



aquisição de tecnologia

oportunidadede mercado


157

Perfil-5:

a decisão de empreender orienta a busca da oportunidade de negócio

e esta condiciona a escolha da tecnologia.

Evidências: EMPRESA-7


prospecção de mercado, indústria

e região

definição e plano de negócio


prospecção de tecnologia

desenvolvimento do mercado

adoção de tecnologia pelo

mercado


7.3 – Limitações da Pesquisa

Apesar da relevância das descobertas teóricas realizadas nesta pesquisa para iluminar as

possibilidades de novos modelos qualitativos de pesquisa e explicação para o estudo da

inovação, da competitividade e da estratégia, reconhecemos que as limitações

encontradas para o acesso a um maior número de empresas e de uma forma mais

contínua (interativa e iterativa), impôs as seguintes restrições à metodologia de grounded

theory (descrita no Capítulo 4):

impossibilidade de fazer uma amostragem teórica (GLASER e STRAUSS,

1967), o que levou à adotação de uma amostragem intencional (PATTON 1990);

impossibilidade de aplicar a saturação teórica (GLASER e STRAUSS, 1967), o

que nos levou a identificar apenas 5 perfis de interação inovação-estratégia em

mesmo assim, com poucas empresas na maioria deles.

Outra dificuldade existente para a aplicação da abordagem de teoria fundada a ser

equacionada em futuras pesquisas é o papel e o momento da revisão da literatura no

processo de pesquisa. Na grounded theory o pesquisador olha primeiro o que emerge dos

dados (do fenômeno observado ou relatado) e só depois olha o que emerge da teoria

existente (revisão da literatura). Tal processo visa impedir que o pesquisador “force os

dados a uma teoria pré-concebida” como diz Glaser (mais veementemente do que

158

Strauss). Nossa trajetória (emergente) de pesquisa na tese nos levou a só descobrir a

abordagem da teoria fundada após a realização da revisão da literatura ao buscar

métodos para analisar qualitativamente os dados. Tal “inversão” e, mesmo, nossa história

anterior no estudo da inovação e da estratégia, certamente impediram um “olhar

completamente novo, não condicionado,” para os dados colhidos, embora como sugere

LAYDER (2002) na abordagem da teoria adaptativa, nossa busca pela integração entre a

teoria emergente (fundada nos dados) e a teoria pré-existente (relatada na literatura)

tenha aberto alguns caminhos interessantes e que merecem ser mais explorados.

Desta forma, a contribuição deste trabalho poderá ser melhor aferida e desenvolvida por

novos projetos de pesquisa que obtenham acesso a mais empresas e de forma mais

continuada, para evoluir e complementar a geração de uma teoria de inovação-estratégia fundada nos dados aqui iniciada.

7.4 – Contribuições Conceituais

As contribuições conceituais derivadas das reflexões decorrentes desta pesquisa

qualitativa são úteis para integração entre as culturas, referenciais e ferramentas de

gestão da estratégia e gestão da inovação. Tais constatações teóricas fundadas nos

dados, poderão ser objeto de pesquisas posteriores visando testar sua generalização. A

figura a seguir, ilustra o quadro teórico – que emergiu da literatura e dos depoimentos dos

empreendedores – e que suporta as contribuições sintetizadas abaixo.

159

inovação ?

ConhecimentoTácito


RotinasInovativas

Base daCompetição



ConhecimentoTácito


RotinasInovativas

Base daCompetição



Estratégia Não-Realizada


Estratégia EmergenteEstratégia Emergenteda Trajetória



EstratégiaDeliberadaIntuitiva





Estratégia Deliberada Planejada



Figura 28 – A Inovação como Indutora de Estratégias Dinâmicas (Adaptação do Autor)

a. Contribuição 1:

Os processos de estratégia e inovação são formados e formulados iterativa e

dinamicamente, na trajetória do empreendedor e do empreendimento.

b. Contribuição 2:

Estes processos dinâmicos de estratégia e inovação interagem, influenciam-se

reciprocamente e co-evoluem definindo a trajetória do empreendimento, condicionados à

capacidade da equipe empreendedora de interpretar o ambiente e adaptar-se a ele e/ou

alterá-lo a seu favor.

c. Contribuição 3:

A gestão do processo de inovação (articulando atividades inovativas, fontes de

informação e relações de cooperação) é elemento fundamental do processo de gestão da

estratégia (deliberada e/ou emergente) e contribui na definição do modelo de negócio, de

suas vantagens competitivas sustentáveis ou renováveis, devendo ser parte integrante do

plano de negócios de empresas emergentes de base tecnológica.

160

7.5 – Questões em Aberto para Futuras Pesquisas

O ambiente externo à empresa incentiva ou inibe (condiciona) o leque de opções

estratégicas disponíveis para o empreendimento, em termos de:

Possíveis tipos e volumes de demandas de clientes;

Possíveis tipos e volumes de ofertas de recursos:

de conhecimento, informação e capacitação;

de equipamentos, complementos e insumos;

de mão-de-obra e parcerias potenciais;

de investimento e financiamento.

Atividades de apoio aos empreendedores de base tecnológica contribuem para sua

conscientização dos processos de estratégia-inovação emergentes, bem como, da

potencial melhoria nos processos de decisão quanto ao empreendimento, em termos de:

Sistematização das fontes de conhecimento e das atividades geradoras de

competências distintivas;

Mapeamento das oportunidades de negócio propiciadas pela interação entre

as oportunidades tecnológicas e as oportunidades de mercado;

Mapeamento dos diferenciais potencialmente valorizados pelo mercado e das

vantagens corporativas em relação aos concorrentes e substitutos;

Mapeamento das atuais e potenciais sinergias com fontes de informação e

conhecimento, com parceiros no desenvolvimento de competências,

processos, produtos, infra-estrutura física e lógica, com canais de suprimento e

de distribuição, com canais de formação de opinião e de cultura de mercado;

Planejamento das ações estratégicas sustentáveis e do processo de inovação

contínua que nutre e renova as vantagens competitivas, a organização e os

próprios empreendedores.

Os instrumentos de fomento, investimento e financiamento condicionam (incentivam e/ou

inibem) os tipos empreendimentos e indústrias que são considerados pelos

empreendedores, em termos de:

Expectativas de retorno do negócio e da empresa;

Expectativas de velocidade e intensidade de crescimento (mercado,

faturamento, estrutura);

161

Expectativas de retorno sobre o investimento do capitalista/investidor (prazo,

saída, ganho);

Expectativas da evolução da governança da empresa e do papel da

participação dos fundadores e investidores (controle, a venda estratégica,

recompra);

Expectativas quanto à evolução do mercado e da indústria e da capacidade

dos de empreendedores-gestores em renovar as fontes de valor percebido

pelos clientes e de diferenciação da concorrência;

Expectativas quanto à evolução dos quadros regulatórios e das políticas

públicas nacionais e internacionais.

7.6 – Sugestão para o Venture Forum e os Programas de Inovação da FINEP

A análise do processo de seleção e capacitação dos empreendedores, durante o Venture

Forum Brasil, fez emergir a percepção de que nele “os empreendimentos orbitam em

torno do instrumento de financiamento”, no caso o capital de risco. Com isso, negócios

inovadores, mas de crescimento orgânico, ou são eliminados do processo ou são, por

vezes, repensados pelo empreendedor para que atinjam um rápido crescimento, pois este

é o critério de seleção do investidor de risco. Mesmo em outros programas da FINEP, a

consequência deste “sistema gravitacional centrado no financiamento”, é a maratona de

candidaturas de um mesmo empreendimento a diferentes editais, com a decorrente

dispersão de foco e energia do empreendedor.

Tal fato nos inspira a visão de uma inversão no “sistema gravitacional” dos instrumentos

de fomento à inovação da FINEP, no qual os instrumentos de fomento e investimento

passem a orbitar em torno do empreendimento. Desta forma, a sugestão é que a FINEP

avalie os benefícios de um novo processo integrado, no qual:

os empreendimentos-empreendedores sejam avaliados por sua consistência,

grau de inovação e potencial retorno financeiro e estratégico para o

desenvolvimento nacional e regional;

seja proposta uma arquitetura de financiamento personalizada a cada

empreendimento selecionado, configurando, assim, um mix de instrumentos de

fomento-investimento que respeite a natureza de retorno, evolução e

crescimento do empreendimento considerado (p.ex.: orgânico ou acelerado).

162

7.7 – Sugestões para Futuras Pesquisas de Inovação (com o Olhar da Estratégia)

Pesquisas de inovação como a CIS e a Pintec identificam os inibidores/obstáculos à

inovação mas não os incentivos à atividade e ao comportamento inovadores.

Considerando a importância de se conhecer e induzir os fatores que alavancam a

inovação e a estratégia competitiva das empresas, sugerimos a incorporação na

CIS/PINTEC de indicadores capazes de captar e relacionar variáveis, tais como:

atitude/cultura visionária/receptiva/flexível;

oportunidades de mercado;

mercado inovador ou novo;

ameaças de mercado;

concorrência inovadora;

pressão dos entrantes e substitutos;

oportunidades tecnológicas;

incentivos governamentais.

163

O diagrama abaixo ilustra uma visão de processo do modelo conceitual da CIS/PINTEC

incorporando alguns indicadores de incentivos à inovação.

Esforço de Inovaçãomedida das ações inovadoras

(innovation intensity)•$ gastos em inovação/$ vendas (totais)

•$ P&D&design/$ vendas•$ k-how e equipamentos/$ vendas•$ treinamento/$ vendas•$ lançam. novos produtos/$ vendas•$ preparo da produção/$ vendas

•gastos em inovação/empregado•similar acima, dividido p/ empregado

Recursos da Inovação(innovation inputs)

•P&D&design contínuo/ocasional•equipe de P&D&design

•# doutores, mestres, técnicos•instalacões de P&D&design•orçamento de P&D&design

Resultados da Inovaçãomedida das consequências inovadoras

(innovation performance)•$ vendas de novos produtos/empregado

•$ vendas-produtos seguidores/empregado•$ vendas-prod.originais locais/empregado•$ vendas-prod.originais globais/empregado

•$ vendas de novos produtos/$ vendas (totais)•$vendas-produtos seguidores/$ vendas•$ vendas-prod.originais locais/$ vendas•$ vendas-prod.originais globais/$ vendas

•ganhos por inovações em produto•∆ tempo de vida de produto•∆ time-to-market•∆ market-share•∆ abertura de novos mercados•∆ gama de produtos•# melhorias em produtos existentes•# novos produtos originais locais•# novos produtos originais globais•# patentes de produtos

•ganhos por inovações em processo•∆ tempo de vida de processo•∆ capacidade de processo•∆ flexibilidade de processos•# melhorias em processos existentes•# novos processos originais locais•# novos processos originais globais•# patentes de processos•∆ custos de trabalho, energia, matéria-prima•∆ impactos ambientais•aderência a padrões locais e mundiais

Insumos da Inovação(innovation inputs)

• fontes de financiamento• fontes de informação

• P&D interno e outras áreas• outras empresas do grupo• fornecedores, clientes,

concorrentes• universid., consultores,

centros capac./assist. tecn., instit. certificadoras

• licenciamento de k-how• conferências, feiras• redes e bases de dados

• agentes de cooperação• fornecedores, clientes,

concorrentes• universid., consultores,

centros capac./assist. tecn., instit. certificadoras

Inibidores da Inovação(innovation constraints)

•atitude/cultura conservadora/fechada/inflexível•mercado conservador, recessivo ou protegido•concorrência conservadora ou fraca•custos e riscos econômicos da inovação•escassez de financiamento próprio ou externo•falta de pessoal ou de agentes de cooperação•falta de informação tecnológica ou de mercado•falta de serviços técnicos externos

Incentivos à Inovação(innovation drivers)

• atitude/cultura visionária/receptiva/flexível• oportunidades de mercado

• mercado inovador ou novo• ameaças de mercado

• concorrência inovadora• entrantes e substitutos

• oportunidades tecnológicas• incentivos governamentais

Indicadores do Processo de Inovação

uma “leitura” da CIS

Figura 29 – Leitura do Processo de Inovação Incluindo os Incentivos à Inovação (Elaboração do Autor)

164

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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APÊNDICES

APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista

Empresa: Negócio: Entrevistado: Tel: ( ) Função: email:

1.a.Apresente a empresa, os sócios e o principal negócio. b. Em que medida o negócio foca produto, serviço, comércio, relacionamento ... ? 2.a. Como surgiu a idéia do negócio e a decisão de que era uma boa oportunidade? b. Em que medida a idéia foi originada a partir da tecnologia, do mercado ou de outra

forma? 3.a. Quem é o principal cliente ?

b. Que valor ele percebe no negócio da empresa Atende Necessidade ... Satisfaz Desejo ... Cria Oportunidade ... Outro ...

c. Qual o principal tipo de cliente? 4.a. Quais os principais fatores competitivos da estratégia da empresa?

b. Como ela se diferencia da competição? c. Como protege seus diferenciais?

5.a. Qual a importância da inovação na estratégia da empresa?

b. Dê exemplos dos tipos de inovação gerados/vivenciados. 6. De onde vem o conhecimento para inovar?

a. Quais as fontes de informação que alimentam o processo de inovação e estratégia em sua empresa ? b. Quais as fontes de cooperação que alimentam o processo de inovação e estratégia em sua empresa ? c. Há na empresa uma área (ou pessoas) com funções de Inovação, Pesquisa, Desenvolvimento, Projeto, Design (mesmo com outras denominações)? Descreva.

175

APÊNDICE B: Transcrição e Análise Temática dos Dados de Campo

a. Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio

A EMPRESA-1 já tinha experiência em ambientes multiplataforma e em Linux, e a idéia

de especializar-se em Linux, emergiu da percepção da consolidação da cultura de

software-livre: “... por que Linux? por que o Linux está baseado no modelo de software-livre, ou seja, ele

tem o fonte aberto, hoje existem milhares e milhares de pessoas adaptando o Linux a

diversas aplicações, hoje encontramos o Linux de palmtops a mainframes, passando por

playstations, relógios, então, ele está constantemente sendo aperfeiçoado, né, e não

possui licença de uso, não tem custo, podendo ser distribuído e instalado livremente".

da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo: "... nós fomos fundados em 93, e trabalhamos até 99 com multiplataforma, Unix, Linux,

Microsoft, mas a partir de 99, percebendo a insatisfação do mercado corporativo em

adquirir licenças de uso e também a partir de uma viagem que nós fizemos à COMDEX

Fall, em Las Vegas, onde encontramos um pavilhão do Linux repleto de grandes

fabricantes, como IBM e Oracle, já portando seus produtos para Linux ...”

e do espaço potencial para Linux no mercado brasileiro: “e além disso, aqui no Brasil, não tinha nenhuma empresa, ainda, focada 100% no Linux,

então, a gente teve a coragem, a visão, de antecipar essa tendência do Linux no Brasil

então começamos a preparar a empresa para essa migração".

A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório Teccom da PUC-Rio e com as teses

de mestrado de dois sócios-fundadores: “Saímos do Laboratório de P&D, com 2 teses e dois negócios potenciais: mercados virtuais

e chips (GMS para telefonia móvel)...”

passa pela decisão entre os dois negócios potenciais, derivados das teses, ao ouvir

opiniões de especialistas: “Começamos a conversar com pessoas no mercado e investidores para decidir e achamos

que o mercado de mobilidade que era mais promissor. Há uma série de pesquisas

indicando novas oportunidades de uso de celular para comprar, acessar internet, ser

avisado de promoções ao passar perto de uma loja...”

176

um descartado (mercados virtuais), por fazer parte de uma onda de mercado,

eventualmente passada: “... Internet (ponto.com) já estava em baixa...”

e outro escolhido (chips GMS para computação móvel), como a aposta onde há espaço

para se afirmar, buscar um retorno e uma oportunidade maiores, apesar das incertezas

inerentes a mercados de tecnologias emergentes: “... e achamos melhor investir em mobilidade, pois o mercado não está bem definido e

ainda há espaço de arriscar para buscar um retorno e uma oportunidade maior, que a

gente só vai poder colher se estiver jogando junto nesse mercado”.

trazendo para a empresa os ativos antes desenvolvidos no laboratório universitário: “... os ativos iniciais que foram as tecnologias e o know-how inicial pra poder fazer os

produtos saíram deste laboratório de pesquisa, do Teccom da PUC-Rio, e o

relacionamento com a Motorola, inicial, saiu também deste laboratório, naturalmente

depois a gente também conquistou como empresa, que oferece produto ... porque

inicialmente o relacionamento era pra P&D ...”

Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da equipe na empresa

de desenvolvimento de eBusiness, de onde ela foi saiu como um “spin-off”: “... muitos clientes que ... faziam e-commerce e não tinham uma forma de se comunicar

com seus clientes de uma forma rápida, e então veio a idéia de fazer uma ferramenta que

os possibilitassem se comunicar em tempo real, na medida em que o cliente deles

estivesse comprando, fazendo qualquer transação através do site, que naquele mesmo

momento o cliente pudesse fazer uma comunicação direta com empresa. Então, a idéia

surgiu a partir dessa necessidade e em cima disso a gente desenvolveu a primeira solução

da nossa empresa”.

e, dessa percepção de necessidade não atendida, veio a percepção de espaço no

mercado: “Durante o nosso trabalho em clientes, a gente percebeu o nicho que não estava sendo

explorado pelo mercado, que é oferecer para as empresas que prestavam serviços via

Internet um canal mais fácil e mais produtivo, para que elas prestassem um bom

atendimento para os clientes”.

177

A idéia foi generalizada, partindo da solução de atendimento a clientes para empresas de

eBusiness e eCommerce, e chegando a um “atendimento integrado” a outras empresas: “... toda empresa que tem relacionamento, que precisa conhecer o cliente foca em algumas

frentes, pode ser redução de custo, pode ser transformar o atendimento em uma

oportunidade de gerar uma venda, quer dizer, cada empresa tem um estilo para sua área

de atendimento... o foco dado pela nossa empresa é transformar esse objetivo em

realidade”.

dentro do conceito atual de “contact center” da EMPRESA-3: “É uma plataforma de atendimento ... a gente atua nos canais de atendimento, telefonia,

gerenciamento de e-mails e atendimento via chat e também a parte de back-office dessa

parte do atendimento através de uma solução que gerencia todas as pendências que são

captadas frente ao cliente ... A gestão modelo de negócio utiliza em grande parte o modelo

ASP ... na verdade o que é instalado nos clientes são softwares que vão nas máquinas dos

operadores, mas todo o serviço, toda a parte de administração dessa aplicação, é feita

pelos nossos servidores que ficam no datacenter. Isto facilita muito para o cliente, já que

ele não tem custos iniciais de compra de servidores, de software para o servidor e garante

para a gente também uma receita mensal ... a empresa (cliente) não precisa fazer um

investimento alto no início do projeto, e, pro nosso lado, a gente consegue otimizar esta

estrutura para vários clientes”.

A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento de imagem para

gestão eletrônica de documentos, que serviu de base para desenvolver uma solução para

reconhecimento de impressões digitais, encomendada por um cliente: “... há sete anos (1996), a Polícia Federal entrou em contato conosco para que a gente

pudesse fazer a digitalização de fichas de criminosos, que continham as impressões

digitais desses criminosos ... como a gente já tinha um produto para armazenar imagens

eletrônicas, para nós era como se fosse um outro documento qualquer, nós digitalizamos

estes documentos...”

possibilitando, ao final do projeto, aceitar o desafio de ir além da digitalização de

documentos, para a coleta direta de impressões digitais: "será que não existe um equipamento para tirar diretamente a impressão digital para o

computador, ao invés de ter que passar primeiro para o papel e depois para o

computador?"

178

que motivou o início dos trabalhos em software de biometria para reconhecimento de

impressões digitais para a área de segurança pública: “...e aí começamos o trabalho em cima da biometria”.

de onde, derivou a idéia de generalizar a solução para a identificação de usuários de

sistemas na Internet: “... a gente percebeu que, principalmente nos negócios para a Web, a grande reclamação

de todo mundo é que não há como saber quem é que está lá do outro lado ... E a gente

percebeu o seguinte: que a única saída para o comércio na Internet florescer de uma

maneira segura ... é a biometria”.

e, também, percebeu a possível aplicação mesmo em sistemas mais tradicionais: “... a gente percebeu que tinha um elemento importante nesse processo, tanto na Web,

quanto fora dela... como por exemplo, numa loja, quando você ... passa o cartão de crédito,

eles não pedem nada ... e, quando pedem, se você apresenta uma carteira de identidade,

eles não tem como saber se é verdadeira ou falsa... Eu acredito que a fraude gerada nesse

meio vai criar um impasse no comércio e a gente imagina que a biometria, tanto pode ser

por (reconhecimento de) impressão digital, íris ou vocal, vai ser uma solução para o

problema”.

desta análise de cenário, nasceu a convicção/decisão do negócio de identificação de

consumidores e usuários por biometria: “Eu posso até discutir qual vai ser o timing disso, pode ser agora, pode ser daqui a dez

anos, cinco anos, mas que vai acontecer é simplesmente inquestionável”.

Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso particular de

problemas de integração de sistemas corporativos, em um cliente: “A idéia surgiu da necessidade do cliente. Começamos a perceber isso quando uma fábrica

em Fortaleza, um cliente nosso, comprou um sistema de ERP (sistema integrado de

gestão), que mesmo sendo bastante abrangente precisou de cerca de vinte novos

programas para permitir a integração dos sistemas anteriores com esse novo sistema”.

179

que é reforçada por um segundo caso semelhante, em um outro cliente, e, depois,

generalizada na forma de um produto da empresa, o Biz Integrator, uma plataforma de

integração de aplicações: “... depois, quando um grande banco teve o mesmo problema, ao invés de a gente criar

soluções pontuais, nós criamos um produto (uma plataforma) que facilita essa solução de

modo geral, é como no caso de você, por exemplo, ... construir uma casa e ter que

construir também a rede de esgotos e de abastecimento de água, na verdade, o que a

gente está fornecendo é a infra-estrutura para você só precisar construir a casa, que, nesta

analogia, é a nova aplicação. Quando uma empresa, um banco, quer comprar uma nova

aplicação, a aplicação está sendo comprada e tem que se desenvolver uma forma de

integração com os dados da empresa. Com a nossa plataforma de comunicação,

integração, a forma de integração de uma nova tecnologia com todo o legado da empresa

fica muito mais fácil”.

Esta percepção de oportunidade, foi, depois, confirmada pela equipe com dados de

mercado: “... a nossa percepção se mostrou verdadeira, pois um estudo do Gartner Group de 99,

aponta que 30% dos gastos em tecnologia da informação são com integração. ... isso foi

um estudo feito no mundo, e, no ano passado, foi feito um estudo similar no Brasil (pela

ITMedia) e, nesse estudo, se pegou as 100 empresas que mais investem em tecnologia da

informação e, mesmo nessas empresas de ponta em tecnologia da informação, se

constatou que 21% de todos gastos em tecnologia da informação são destinados a

integração. Então, é um problema comum que as empresas de vários setores e todos os

portes têm ... e já gastam dinheiro (com isto) ... gastam muito dinheiro”.

A EMPRESA-6 não tinha em sua trajetória qualquer experiência com computação móvel

ou automação de força de venda, e nem mesmo existia como empresa, quando um

cliente da empresa-mãe teve a idéia de gerenciar seus vendedores usando Palm: “Nós tivemos uma demanda, no final de 99, de um cliente nosso (da International Syst, a

empresa-mãe) ... que teve a idéia de desenvolver uma aplicação de automatização de

força de venda de sua empresa utilizando o Palm, na verdade ele tinha visto um Palm nos

EUA, que ele chamou de ‘computadorzinho de mão’, e pediu para gente desenvolver uma

aplicação com esse objetivo, para automatizar a força de vendas dele ...”

180

Com base nesta demanda do cliente, a equipe pesquisou a tecnologia e o mercado: “... Então a partir dessa idéia, o que nós fizemos foi conhecer, nós não conhecíamos Palm,

nessa altura, ... nós tínhamos apenas um vago conhecimento sobre essa tecnologia, nós

não estávamos ligados no segmento da computação móvel, ... então a partir dessa idéia,

nós fomos entender melhor o problema, fomos buscar quem tinha tecnologia, pois nós não

tínhamos tecnologia de computação móvel, na época, começamos a conversar com

pessoas, ler, buscar empresas na Internet, para saber, entender melhor esse mundo da

computação móvel, e fomos percebendo, na realidade, o potencial de crescimento muito

grande do negócio, e depois que nós efetivamente entramos em contato com empresas

que estavam desenvolvendo com a tecnologia Palm, é que nós nos surpreendemos com o

poder de processamento de uma Palm”.

e decidiu-se criar uma nova divisão de negócio, na empresa-mãe, com foco em

computação móvel: “... e, a partir daí, é que nós fomos justamente entender melhor o negócio para tomar uma

decisão e falar ‘olha nós vamos realmente desenvolver a aplicação vamos fazer uma

parceria com as empresas que têm a tecnologia, e aceitamos assim o desafio que o cliente

nos colocou”.

“... buscamos um parceiro, uma pequena empresa em São Paulo, que tinha a tecnologia, e

a partir do relacionamento com essa empresa nós criamos uma divisão dentro da

International Syst para trabalhar com computação móvel ... e a coisa foi bem ...”

Depois da primeira experiência resolvem transformar a divisão em empresa e param tudo

para desenvolver o plano de negócios para criação da EMPRESA-6: “... nós fizemos até uma coisa curiosa, a partir da idéia e da primeira experiência nós

resolvemos parar tudo, estudar o mercado, buscando entender a concorrência, vimos que

poucas empresas no Brasil estavam trabalhando com computação móvel e resolvemos

então montar um plano de negócios. Com a visão de projeção do que seria esse business

aí nos próximos anos...”

“... isso foi no primeiro semestre de 2000, o plano de negócios ficou pronto em julho de

2000, a criação da empresa já foi em outubro de 2000”.

“... nós começamos a prospectar o mercado, nós enxergamos o potencial de crescimento

de aplicações utilizando a Palm, sentimos o poder de processamento e a capacidade de

181

solução de problemas de um Palm e resolvemos criar então uma unidade de negócios e aí,

isso aí evoluiu, quando chegou no meio do ano nós fizemos um plano de negócios,

justamente tentando projetar o que seria o crescimento desse business ... em outubro de

2000, nós convidamos o atual diretor da nova empresa para ser diretor executivo e

participar da sociedade da empresa, que começou a funcionar efetivamente a partir desta

data”.

Na trajetória dos sócios da EMPRESA-7, prestadores de serviço, autônomos, que

decidiram criar um produto e a empresa, tampouco havia experiência na tecnologia ou no

ramo de negócio escolhido, e tudo teve que ser decidido “do zero”: “Nós éramos profissionais liberais, analistas de sistemas free-lancer, no Rio de Janeiro,

desenvolvemos projetos sob encomenda para grandes clientes, desenvolvemos projetos

lógicos e entregávamos todo o produto para o cliente ... eu tenho origem judaica, e o judeu,

por natureza, gosta de ter uma moeda e "eu entregava a minha galinha para os meus

clientes, né ... e vivia tendo a necessidade de comprar ovos" ... em função disso eu joguei

a idéia para os meus dois sócios de desenvolvermos os nossos produtos a partir daí

passarmos a vender produtos e não mais projetos...”

o que exigiu um grande esforço de planejamento e uma escolha cuidadosa de metas e

caminhos para atingí-las, incluindo o ramo de negócio, a cidade para localização da

empresa e a tecnologia de software: “... éramos profissionais liberais, ou seja, não estávamos capitalizados, ... então, diversas

decisões tiveram que ser tomadas, então, ou seja, no Rio de Janeiro não dava para

desenvolver o projeto, o custo do projeto ... o custo do desenvolvimento ... nós partimos do

zero, não tínhamos clientes, não tínhamos produtos, não tínhamos tecnologia, não

tínhamos nada ...”

A idéia do negócio da EMPRESA-8 emergiu da trajetória acadêmica de seu fundador, no

mestrado em segurança da informação, que prestou um serviço através da incubadora: “a idéia do negócio surgiu quando a incubadora (o CESAR) ... eu era na época estudante

de mestrado, na Universidade Federal de Pernambuco ... e um cliente do CESAR solicitou

um serviço (em segurança da informação) que o CESAR não estava ... não tinha

capacidade de oferecer, não era da especialidade dele ... e aí foram me procurar lá no

departamento - porque eu trabalhava com isso - para que eu estudasse e resolvesse o

problema, o serviço ... e isso foi feito, o cliente ficou satisfeito, fui contratado para resolver

aquele problema específico, ... na verdade, eu virei um membro do CESAR adhoc para

182

resolver aquele problema ... o CESAR gostou da solução que foi dada para o cliente, o

cliente gostou também ...”

prestou um segundo serviço para a própria incubadora: “...o meu segundo cliente, ainda como pessoa física, foi o próprio CESAR, o próprio

CESAR gostou do que foi feito no cliente e pediu para fazer a mesma coisa lá, e aí já era

uma coisa maior ... eu estava na época um pouco ocupado, então contactei Marco, que

hoje é sócio, e fizemos o serviço no CESAR ...”

viu o interesse de outros clientes no tipo de serviço: “... o CESAR adorou, os clientes começaram a pedir, e foi o próprio CESAR que propôs, "

olha, porque vocês não montam uma unidade de negócios para prestar esse serviço, pois

há demanda permanente para isso, pelo menos a coisa tem se mostrado assim até

agora?" ... aí, achamos que precisávamos de mais um sócio, procuramos o Cristiano ...

nós formamos um time, assim, bem complementar, e a empresa surgiu daí.”

e montou uma empresa de serviços com a incubadora e mais dois sócios: “Montamos a unidade de negócio com três sócios, mais o CESAR, e procuramos começar

a atuar nos clientes que estavam mais próximos, que já eram clientes do CESAR, onde já

tínhamos uma entrada, e o CESAR começou a fazer um trabalho de marketing em cima

desses clientes, apresentando nossa empresa ... "a partir de hoje, vocês já fazem tais e

tais e tais serviços com a gente, e a empresa que cuida de segurança da informação é a

Tempest" ... e isso já tem 2 anos, 2 anos e meio, e essa é a situação hoje.

Na EMPRESA-9, a idéia também emergiu da interseção da trajetória acadêmica dos

sócios, em inteligência artificial, com a necessidade do mercado, em análise de crédito: “Podemos dizer que o negócio se iniciou a partir de um projeto. Uma empresa nos

procurou para saber sobre inovações tecnológicas na área de inteligência artificial, na

verdade, como é que essas tecnologias de inteligência artificial poderiam ser aplicadas

dentro desta empresa, particularmente, em relação ao processo de análise de crédito e

mineração de dados ... você poder transformar dados em regras de negócios, que

identificassem perfis de comportamentos do consumidor e coisas desta natureza...”

que deu origem a uma empresa, (que vem se desenvolvendo de forma orgânica), com

três sócios, além da participação da incubadora: “Assim, estas três pessoas (os sócios), juntamente com o CESAR, identificaram uma

oportunidade de negócio no mercado, nesta área, e passaram a desenvolver esse negócio,

que vem se desenvolvendo de forma orgânica, até então, mas de uma maneira sólida e

consistente, no mercado em que atua”.

183

Neste processo, foi desenvolvido protótipo, amadureceu a percepção de uma demanda

importante de mercado, que levou à criação de um produto de análise de risco: “... este projeto deu origem ao desenvolvimento de um protótipo do produto na área de

análise de risco de crédito, utilizando essas tecnologias, e isso nos fez ver que existia uma

demanda no mercado, muito grande, para esse tipo de solução, o mercado era vasto, o

mercado brasileiro nesta área estava em franca expansão, como ainda está, e isso deu

origem, desta forma, a um negócio, à nossa idéia de estar transformando, primeiro, aquele

protótipo em produto e estar gerando novos produtos nesta área”.

b. Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado

Na EMPRESA-1, a percepção é de que a conjunção de ambos, tecnologia e mercado,

definiram a oportunidade de negócio: "Das duas (oportunidades). Primeiro, nós já conhecíamos o Linux, sabíamos da

estabilidade, da performance e segurança, isso aí não precisava ninguém nos convencer,

nós éramos usuários do Linux, usávamos o Linux em algumas soluções. A oportunidade de

mercado, o momento, o ambiente do mundo em relação ao Linux, isso foi um acelerador,

que nos fez, daí, já, tomar uma decisão, mais rapidamente, de já adotar o Linux 100% em

nossas soluções, então, foi uma fusão, foi uma conjunção de dois fatores: o ambiente,

propício, e a solidez da plataforma".

o que é refletido pelos dois perfis de clientes, bem distintos, provedores de acesso

Internet e empresas com equipamentos defasados: “... um dos principais clientes é o provedor Terra, todo o ambiente de segurança são

produtos Interage baseados em software-livre ...quase que se criou uma distribuição

exclusiva para esse cliente...”

“... o cliente típico é o que tem um parque de hardware sucateado, que tem software pirata

e que está um passo atrás em termos de tecnologia... onde conseguimos fazer, dos

servidores às estações, uma migração total prás soluções de software-livre...”.

Na EMPRESA-2, a percepção também é de confluência dos fatores determinantes da

oportunidade: “Uma coisa eu posso dizer, acho que é uma regra ... assim ... todo mundo que aponta que

uma coisa só é que determinou (a oportunidade), a questão acho que não é bem uma

verdade, né?”.

184

A trajetória tecnológica, prepara a oportunidade tecnológica: “A gente tinha, sim, um viés em tecnologia muito grande, isso nos parecia que podia ser

um dos principais ativos iniciais para você se alavancar e ter algum diferencial no início do

negócio”.

e a análise do ambiente, apóia a qualificação da oportunidade de mercado: “Mas a gente procurou, desde o início, ter a maior quantidade de informação possível

sobre o mercado”.

em conjunto com informações junto a executivos de telecom, finanças, mídia, formadores

de opinião e decisores da indústria focada: “Na época, a gente tinha algumas pessoas que colaboraram com a empresa, que eram

altos executivos de operadoras, aqui prá gente poder também ter um feeling melhor de

quando é que uma tecnologia seria dotada ou não, “timing” de consolidação da indústria,

pra gente poder se posicionar melhor em termos de oportunidade. Então, a gente falou

com algumas pessoas no mercado local e acessou algumas pessoas que a gente tinha

contato, não foram muitas, na Europa, que trabalhavam na área de Telecom, que

trabalhavam na área financeira e estavam olhando pra Telecom, que trabalhavam em

mídia e estavam já vendo o celular como uma nova mídia para poder trafegar

informações”.

Contudo, as incertezas inerentes à adoção pelo mercado das novas tecnologias, exigiram

a disposição de enfrentar os riscos e apostar no novo mercado: “Foi um mix de informação do mercado e tecnologia. Mas os números do mercado

deixaram a gente com um sentimento de que era um bom mercado mas não

conseguíamos por numa planilha e mostrar que teríamos tanto de retorno, naquele

momento”.

Assim, (de fazer as escolhas tecnológicas) e a competência empresarial (de avaliar o

potencial de negócio) co-evoluíram na trajetória dos empreendedores da EMPRESA-2: “A gente ... começou a acreditar ... em nossa capacidade de enxergar oportunidades. Já

dentro do laboratório, a gente entendeu uma oportunidade com a Motorola, a divisão que

trabalha com a Nextel, começou a trabalhar junto com eles, recebeu handsets, antes do

lançamento comercial, desenvolveu aplicações prá esses handsets ...”

185

e desse processo emergiu a tomada de novas decisões envolvendo estratégia tecnológica

e de mercado: “Começou junto com isso a parte de cartões, a gente fez uma iniciativa bastante forte para

tentar arrumar uma parceria com um fabricante de cartões, que tenha esse know-how ...”

permitindo, no caso, a ocupação de um espaço tecnológico restrito a poucos: “... esse mercado de chips GSM ... mercado para fazer aplicações para esse tipo de

dispositivo é bastante fechado. O que fazemos é colocar aplicações nossas dentro do chip

... tem uma característica de segurança muito alta ...”

o que exigiu, o desenvolvimento de novos relacionamentos estratégicos com fabricantes

de aparelhos telefônicos: “... a gente procurou, da mesma forma que a gente procurou a Motorola para fazer

parceria, a Sony-Ericson, a Nokia, ... alguns dedicaram mais recursos prá gente, outros

menos ... e procurou também os fornecedores de cartão por que essa tecnologia aqui é um

diferencial bastante bom prá gente em termos de oportunidade, de gerar oportunidades.”

e a consciência de quais ativos e atitudes eram adequadas para a estratégia da empresa: “Então, isso foi um ponto bastante relevante na estratégia, conseguimos a duras penas a

parceria ... conquistar o interesse deles ... não adianta chegar lá e dizer que ‘quer fazer

parceria’, se a gente não tiver projetos em comum, se a gente não tiver idéias que estejam

dentro do nível alto de prioridade deles, a gente não consegue falar com eles, não

consegue prioridade pra poder tocar projetos”.

Para a EMPRESA-3, não foi da tecnologia que emergiu a oportunidade e, sim, da

aplicação inovadora de um conceito simples (o chat) no contexto de negócio focado

(atendimento de clientes): “A tecnologia em si, o conceito do chat, não é um conceito muito complexo, que foi a

primeira solução da nossa empresa, que partiu de um conceito simples do bate-papo ...

porém, adaptando esse conceito simples para um ambiente profissional de atendimento,

onde é necessário ter uma série de recursos de produtividade, uma série de estatísticas e

métricas ...”

186

A oportunidade de criar um benefício novo para seu cliente-alvo, (empresas de

eBusiness), mesmo empregando uma tecnologia conhecida, fez emergir a nova

oportunidade de negócio para a empresa de “contact center” para empresas tradicionais: “... então a gente somou um conceito simples a uma série de conceitos fundamentais do

negócio, e a partir daí a gente conseguiu oferecer uma solução completa para a solução do

atendimento a clientes, e não uma simples sala de bate-papo ...”

e, esta inovação serviu como porta de entrada no negócio mais abrangente: “e a partir daí, todas as outras soluções, outros canais de atendimento vieram

posteriormente, canais mais tradicionais como telefone ...”

Na história da EMPRESA-4, a oportunidade tecnológica da aplicação de biometria à

identificação de clientes e usuários, emergiu na trajetória de mercado, como uma

demanda de um cliente: “Quando a gente começou a pesquisar para poder fornecer esse produto para a Polícia

Federal, a gente começou a perceber que existia toda uma indústria em cima da biometria,

com várias opções de mercado, com uma movimentação grande...”

e daí emergiu a percepção da oportunidade de mercado: “... e a gente percebeu também, que aqui, no Brasil, até fora do Brasil, existia pouca gente

fazendo software para isso”.

e emergiu a percepção da possibilidade de inovar na oferta de uma solução de software

independente de dispositivo, que respondia ao “interesse dos clientes de livre-escolha” de

equipamento: "O que existia no mercado era o seguinte: fabricante de hardware fazendo software para

vender seu hardware ... isso criava o impasse para o mercado, que obrigava a quem

comprasse aquele software, que só usasse aquele hardware, e nós fizemos o caminho

inverso, pois percebemos que existia uma reclamação do cliente, no sentido de que ele

queria poder escolher seu equipamento, então, a gente fez um produto que funciona com

qualquer equipamento...”

contando com competências em processamento de imagem, da trajetória anterior, para

criar um produto inovador: “... e a experiência com (processamento de) imagem nos ajudou bastante a trabalhar a

imagem no sentido de ser adequada a todos os equipamentos..."

187

A EMPRESA-5 partiu do aprendizado decorrente da experiência prática – de desenvolver

programas pontuais para a integração de dados – para, então, conceber uma solução

genérica, inovadora: “O que aconteceu é que a gente estava notando que os problemas se repetiam, não existia

uma solução mais geral para esse tipo de problema ... então a gente teve esse sentimento

do mercado, esse feedback, que nos levou a trabalhar nessa plataforma ...”

uma solução tecnológica para o problema, mas, que ainda não era pensada como

negócio: “... e depois é que, na verdade, vimos essa oportunidade de negócio ...”

e, na percepção do empreendedor, depois confirmada pelo sucesso no processo de

seleção do Venture Forum, dentre 200 empresas: “... e até o Fórum da Finep foi um atestado de que estávamos no caminho certo, afinal

fomos selecionados entre 200 empresas”.

e que gerou um posicionamento destacado no mercado nacional de atuação da empresa: “Nossa empresa hoje, ... é a única empresa que tem uma ferramenta de integração

corporativa, uma ferramenta nacional, 100% nacional ...”

apesar de não protegê-la da concorrência dos gigantes do setor, como Microsoft e a IBM. “... nós temos concorrentes, mas todos os concorrentes são estrangeiros e são grandes

empresas, o que talvez as duas mais conhecidas sejam a própria Microsoft e a IBM.”

Na EMPRESA-6, a oportunidade tecnológica, de mercado e o insight concorreram na

percepção da oportunidade de negócio de computação móvel com Palm: “... eu acho que é a soma das três coisas (tecnologia, mercado, insight). A idéia na

realidade partiu ... teve uma conexão muito forte com a tecnologia, ... nós tivemos que

entender a tecnologia para acreditar no poder da tecnologia, porque se a tecnologia não

nos convencesse ... mas o que aconteceu foi justamente isso, quer dizer, a partir da idéia

e do conhecimento da tecnologia, nós resolvemos prosseguir e aí vieram, sem dúvida,

insights de mercado, da literatura, a gente começou a ver empresas no mercado

americano envolvidas com computação móvel, e a soma dessas três coisas nos levou a

acreditar que esse é um mercado emergente, e nos levou na verdade a montar um plano

de negócios”.

188

ressaltando, contudo, a importância do cliente como gerador de demandas e idéias: “Na realidade o cliente é uma grande fonte de idéias, todo dia a gente está conversando

com cliente e ele tem uma demanda, ele tem uma idéia, ele coloca em frente a um

problema, e esse, na realidade, é o papel que a International Syst faz, é de entender o

problema do cliente e buscar uma solução em termos de tecnologia da informação”.

já que, como já citado anteriormente foi o cliente que gerou a idéia do produto: “... o cliente ... que teve a idéia de desenvolver uma aplicação de automatização de força

de venda de sua empresa utilizando o Palm ...”

Interessante notar que a EMPRESA-7 distingue-se das demais por sua abordagem

estruturada na prospecção da oportunidade de mercado e no planejamento da estratégia

de negócio e na definição da tecnológica.

O primeiro passo foi escolher o modelo de negócio especializado, rompendo com o

modelo generalista, típico das software-houses: “ ... eu não parti para a fórmula geral, que era, na época, pelas software-houses, que há

dez anos atrás ainda tinham o vício dos bureaux, que elas eram generalistas, elas

desenvolviam um sistema de folha de pagamento, elas desenvolviam um sistema de

tarifação, elas desenvolviam um sistema de cartório, e elas desenvolviam o que pintasse

na frente delas ... eu vi que esse modelo estava meio esgotado, que o mercado estava

exigindo cada vez mais especialização, e, em função disso, eu foquei, eu já comecei

focado, e eu fui uma das primeiras software-houses totalmente especializadas em um

segmento de mercado”.

O próximo passo foi definir em que mercado atuar, levando à escolha de produzir

software para o setor de transportes, por seu peso na economia e falta de concorrência

estabelecida: “... eu fui encarregado por meus dois sócios de decidir o que fazer e onde fazer, e eles por

serem mais técnicos ficaram encarregados de encontrar com o que fazer, a ferramenta ...

eu saí em campo, então, para pesquisar os mercados, na época, eu sondei os mercados

de cartórios, imobiliárias e de hospitais, onde eu tinha grande experiência, em todos eles,

eu já encontrei, na época, concorrentes instalados, mas o que me desanimou nesses

mercados, nesses segmentos, foi a (baixa) abertura para tecnologia, para informatização,

em contrapartida, no transporte, eu vi uma diversidade, um potencial gigantesco, ..... o

189

transporte no Brasil, todos os modais, aí inserindo o modal ferroviário e os demais,

responde por 10% do PIB do país, destes 10% do PIB, quase que 90% é referente ao

transporte rodoviário, o mercado em que estou inserido, o restante, praticamente, é

produto transportado pelo modal ferroviário, e, fundamentalmente, minério de ferro, ...

portanto, toda a produção do país é escoada sobre rodas, ou seja , utiliza o modal

rodoviário, ... então, nós estamos dizendo que o mercado que eu estou inserido responde

por quase 10% do produto interno bruto do país ... essa foi a decisão, e houve uma

oportunidade de negócio também em função da baixa concorrência, ... o processo foi um

processo de pesquisa de mercado ...”

As decisões envolveram também a escolha do local adequado para a instalação do novo

negócio, Vitória, ES, em função de minimizar os custos de moradia para os sócios e os

custos de instalação e mão-de-obra para a operação da empresa: “... o projeto tinha que estar baseado num lugar que possibilitasse um custo menor possível

de desenvolvimento, inclusive o nosso, em Vitória, onde está nossa matriz, nos acenou

com essa possibilidade, lá o custo de vida é significativamente inferior ao do Rio de

Janeiro, lá eu tenho mão-de-obra farta, também a um custo inferior ao dos mercados do

Rio e de São Paulo ...”

Também, pesou na decisão o potencial do mercado do ES, onde transportes representa

4% do PIB, o dobro da média dos demais Estados: “... e, fundamentalmente, para o mercado que nós nos propomos a trabalhar que é

transporte, ele tinha uma forte atuação daquele estado, em média o transporte responde

por uma média de 2 a 4% do PIB em todos os estados, e no Espírito Santo e ele responde

por 8% do PIB ... e nós temos que nos primeiros momentos nós iremos depender do

mercado local ..”.

Na EMPRESA-8, a aprendizagem tecnológica, na formação acadêmica, o foco na

tecnologia, que gerou a capacidade que permitiu aproveitar a emergência das

oportunidades de mercado e formatar o serviço de segurança da informação: “Olha, tudo começou com uma idéia purista: tecnologia ... na verdade o que a gente

oferece hoje tem uma parte do meu mestrado aí dentro e tem boa parte do doutorado ... a

idéia, como uma solução inovadora ... e, com o tempo, comecei a perceber que isso

coincidia, exatamente, com os problemas que começavam a acontecer, ou seja, os

produtos de segurança que há algum tempo atrás eram produtos muito simples, faziam

190

poucas coisas, hoje eles se desenvolveram muito, de modo que os produtos, hoje, o que

eles se propõem a fazer, eles fazem bem, na época nem tanto ...”

motivado pelo despreparo dos clientes em enfrentar a sobrecarga de informação sobre

segurança, gerada pelos produtos atuais, problema este que motivou a pesquisa no

doutorado do sócio fundador: “... só que isto gerou um outro problema, que é como tratar esta quantidade de

informações de segurança, que hoje esses produtos produzem proficuamente? Então,

esse foi o problema, que eu trabalhei no meu doutorado, e a empresa na verdade

comercializa essa idéia, e procurou, simplesmente, formatar isso como um produto, que na

verdade é um serviço, mas houve uma adaptação dessa idéia para encontrar ... ou melhor,

houve pequenos ajustes, para encontrar o mercado, a necessidade do mercado”.

Na EMPRESA-9, como na EMPRESA-8, a oportunidade de mercado, surgida da

demanda, gerou a idéia de negócio: “A idéia surgiu ligada ao mercado, no sentido em que, existia uma demanda nas empresas,

e a possibilidade das empresas em estar gerando resultados, com a utilização destas

tecnologias, efetivos ... então, nesse sentido, (a idéia surgiu ligada) a uma demanda do

mercado...”

apoiada na capacitação gerada pela trajetória acadêmica em técnicas de inteligência

artificial, vistas como de potencial aplicação a vários problemas: “A questão da tecnologia, isto para nós sempre era muito claro, que existe um potencial

muito grande da utilização destas tecnologias para resolver problemas práticos, problemas

do mundo real, problemas de larga escala ... e nós entendíamos que estas tecnologias,

que nós estudamos, investigamos durante bastante tempo, que tinha esta possibilidade de

aplicação em variados problemas do mundo real ...“

e, deste processo resultou a criação de produtos inovadores na empresa: “... então o que nós temos, dentro da empresa, são soluções extremamente avançadas,

baseadas em inteligência artificial, mas que têm uma aplicação, uma demonstração prática

real ... isso a gente tem, muito claramente, nos resultados que nós já temos das empresas,

dos produtos nossos que foram implantados ... e que efetivamente você pode ter

tecnologias avançadas, de altíssima qualidade aqui no Brasil, inovações tecnológicas

sendo implantadas nas empresas e gerando resultados”.

191

c. Estratégia Competitiva

A EMPRESA-1 baseia sua estratégia na criação de facilidades para o cliente gerenciar o

Linux, sem ter que usar as linhas de comando Linux: “... hoje, as distribuidoras, as integradoras de soluções, como a gente, elas adotam uma

distribuição Linux, implantam essa distribuição, e a partir dessa distribuição, através de

linha de comando, configuram um mail server, um web server, um firewall ... nós o que

fazemos? A gente pega uma distribuição, só que implementa um conjunto de

funcionalidades, customiza comandos e dá uma interface gráfica pra essa aplicação, o

usuário final, o usuário corporativo, pra utilizar essa solução, não precisa saber uma linha

de comando Linux ...”

diferenciando-se na forma de “empacotar soluções”, criando um ambiente de uso

“padrão”, que se aproxime da cultura “windows” de facilidade de interação por interface

gráfica: “... então, nós estamos deixando Linux o mais amigável possível, deixando-o um padrão de

fato, que não depende das características de um analista, se o analista é sênior o júnior,

para customizar o ambiente ... de forma que o cliente A vai ter a mesma aplicação do que o

cliente B, C, D..."

de forma, que mesmo em um ambiente de software-livre, onde não é “da cultura da

comunidade” proteger e, sim compartilhar, o que se gera: ”... não têm como proteger, porque a gente adota modelo de software-livre, ou seja,

disponibiliza os fontes aos clientes e à comunidade, porque assim como a gente pega da

comunidade, pedaços, partes e aplicações, e melhora essas aplicações, deixa mais rápida,

corrige os "bugs", põe uma interface, a gente também disponibiliza isso aí para a

comunidade ...”

possam se diferenciar pela competência e pela abordagem de facilitar a vida do cliente: ”... agora,... nós temos uma equipe de desenvolvimento, eu acredito que desenvolver

soluções a partir de distribuições livres seja uma estratégia, seja um diferencial

competitivo, nós não temos visto empresas como as nossas fazendo esse tipo de trabalho,

eles estão simplesmente adotando uma distribuição Red Hat, Conectiva ... e indo para a

linha de comando, nós estamos pregando a mesma distribuição só que dando toda uma

interface para integrar diversas aplicações”.

suportando as ações de marketing com a competência tecnológica e o capital intelectual

da empresa: "... competência com base tecnológica, ou seja, ... a gente busca ter o melhor quadro de

suporte, de engenharia, dentro da empresa ... e o modelo comercial não se sustenta se

você não tiver uma infra-estrutura, não tiver uma retaguarda, não tiver produtos confiáveis,

192

sólidos e maduros... então, eu acho que é a base tecnológica que está trazendo o

crescimento da empresa, através de suas ações, do planejamento de marketing e

comercial para atacar novos mercados, mas o que nos sustenta, o que nos diferencia é a

nossa base tecnológica, são as pessoas, é o capital intelectual da empresa."

Na EMPRESA-2 a estratégia competitiva está fortemente apoiada no posicionamento de

seus produtos como complementares às ofertas de parceiros, que definem a indústria e

desenvolvem o mercado de serviços de informação baseados em telefonia móvel,

começando pelas operadoras: “... e aí eu distingo 3 indústrias diferentes que a gente tem parcerias: primeiro, que tem

bastante relevância, são as operadoras. Algumas empresas nesse mercado ... fazem

produtos para vender para as operadoras, a gente não vende nada para as operadoras, a

gente oferece nossos produtos, mostra que são extremamente complementares ao que

eles estão oferecendo ... e que ajudam a vender o produto deles ... então, é uma questão

de desenvolver o mercado junto ... ações comerciais em conjunto;”

incluindo os fabricantes de aparelhos celulares: “depois, vêm os fornecedores de handsets, ... é importante para saber quais handsets

estão saindo, para dar input de handsets não tem o processamento adequado para o que

ele se destina como produto, ou que o preço está fora do mercado corporativo no qual a

gente está batendo, as vezes o cliente gosta da solução mas o preço do handset é muito

alto;”

e fabricantes dos chips GSM: “... o terceiro mercado são os fabricantes de chip ... prá gente são estratégicos ... a gente

tem competência, já tem parceria com uma delas ... a principal parceira nossa na área de

cartões ... e a gente procura fazer projetos junto para desenvolver esse mercado ...”.

E a competência tecnológica é um fator importante na conquista e manutenção das

parcerias estratégicas: “A gente se diferencia pela tecnologia, que não é uma grande barreira, mas a tecnologia

nunca ... em raríssimos casos define o sucesso de uma empresa ... mas a gente tenta

andar bastante na frente e fazer com que, principalmente, os parceiros que sejam maiores

enxerguem, sim, uma competência e um diferencial no que a gente se propõe a oferecer

ao mercado e aí, sim, a gente tem um espaço de desenvolver projetos junto com eles ...”

193

intencionando que o valor agregado aos parceiros sirva como proteção contra potenciais

concorrentes: “... as parcerias ajudam muito, boa parte delas não tem como ser exclusiva ... mas a gente

investe nos ativos da empresa ... deixa os parceiros satisfeitos ... e isso cria uma barreira

que nunca vai ser intransponível mas ... uma outra empresa que quiser entrar ... vai ter que

mostrar que é melhor ... a gente já está fazendo ...”

considerando que os parceiros têm interesse em preservar parcerias que já funcionam: “... parceria com operadoras é importante ... o custo de gerenciar parcerias á algo custoso

para elas ... temos parceria com uma operadora que abriu (inicialmente) um grande

número de parcerias, mas, depois, escolheu um número bastante pequeno de parceiros

em quem ela quer apostar, treinar o pessoal de vendas dela (nos produtos de parceiros) ...”

e que uma vantagem construída pela empresa e de difícil imitação, decorre de ter podido

negociar parcerias com certas operadoras, na época em que elas estavam iniciando suas

operações: “Então, o relacionamento com as operadoras é bastante importante é difícil de ter e a

janela de ter conquistado isso ... isto é muito importante ... foi no momento inicial das

operadoras ... então a gente trabalhou com uma parceira nossa ( Oi ), no início, antes do

lançamento do serviço, e vem trabalhando com ela agora e acho que não é qualquer

empresa que vai conseguir o nível de parceria que a gente tem lá porque eles têm recursos

limitados e não têm como atender a todo mundo”.

A EMPRESA-3 compete com base no relacionamento com sua base de 80 grandes

clientes: “O principal fator competitivo, o que a gente vê de vantagem competitiva na nossa empresa

... como a empresa tem uma base de 80 grandes clientes, a gente tem condição de

conhecer muito bem a necessidade de cada uma dessas empresas, a gente tem um

contato muito próximo, e procura explorar o máximo cada oportunidade dentro de um

cliente, então ...”

e em sua capacidade de compreender suas necessidades e metas de negócio: “... isso parte de uma análise inicial que a gente faz junto com empresa para entender

quais são os objetivos dela na área de atendimento, se é redução de custos, se é gerar

mais vendas, então esses objetivos são trabalhados de forma que a gente consiga oferecer

um projeto completo, que envolva desde o treinamento de seus operadores de

atendimento, até mesmo oferecer toda uma plataforma de atendimento que o cliente

precisa utilizar para que alcance esse objetivo, então o principal fator, a vantagem

competitiva nossa realmente é o conhecimento que a gente tem de nossos clientes”

194

buscar oportunidades mútuas: “Quanto mais você entende o que o cliente espera do mercado, da área de atendimento,

ou seja, qual o objetivo dele, isso acaba abrindo uma série de oportunidades para que você

consiga junto com ele buscar essas oportunidades”.

e, assim, investir no relacionamento com os clientes como barreira aos concorrentes: “Obviamente o que protege a nossa empresa frente ao mercado é o relacionamento que

ela tem com essas empresas (clientes), então, como é que a gente procura amarrar isso

da melhor forma?”

além de analisar junto com o cliente, antes do início do projeto, os benefícios que advirão

da solução considerada: “É mostrando resultados efetivos em cada operação que a gente participa, então, a partir

do momento que a gente tenha uma análise atual, no momento que a gente, já no início do

projeto, a gente tem como comparar com uma fase após a implantação do projeto, a gente

acaba analisando junto com a empresa uma série de métricas, e ela acaba a partir daí

comparando resultados, e isso faz com que a empresa tenha uma confiança não só na

tecnologia, que é o erro de muitas empresas, mas em todo o processo de implantação do

projeto, de resultados ... então a gente procura deixar cada cliente nosso muito a par dos

resultados que a nossa solução traz para ele”.

A estratégia da EMPRESA-4 baseia-se em software de biometria para plataforma aberta,

enfatizando o direito de escolha do cliente: “A nossa estratégia foi desenvolver um software que fosse focado numa coisa, única e

exclusivamente: fazer a validação do usuário por impressão digital, e que esse software

aderisse com facilidade a qualquer plataforma do cliente existente, e que ele pudesse

possuir uma arquitetura aberta, no sentido de usar qualquer tipo de hardware, dando

liberdade ao cliente para ele utilizar tanto na ponta o hardware de que ele quiser como a

aplicação deles poder aderir ao nosso produto com extrema facilidade, sem muito

retrabalho”.

usando uma estratégia de penetração baseada em nicho tecnológico: “Como a gente era uma empresa pequena, a gente não poderia impor ao mercado um

padrão, então eu resolvi transformar esse problema numa vantagem, ou seja, eu vou fazer

o meu produto o mais simples possível, para que ele possa aderir aos padrões existentes

no mercado, e, por outro lado, como não tinha como desenvolver o meu hardware eu fiz o

caminho inverso e desenvolvi um software que rode em qualquer hardware ... e este foi um

195

fator muito importante, ele foi fundamental para nosso produto, porque ele dava liberdade

para o cliente escolher o hardware que melhor se adequasse à solução dele”.

e usando a competência tecnológica, em tratamento de imagem, como barreira à

concorrência: “O que eu acho que é o principal fator que impede, hoje que outros façam a mesma coisa

que a gente, é justamente essa parte que é permitir que o nosso produto funcione com

mais de um equipamento, e isso demandou um conhecimento de tratamento de imagem

que a maioria das software-houses não têm ... a não ser que uma outra empresa que

também trabalhe com tratamento de imagem resolva desenvolver um produto para

biometria ... porque, hoje em dia, no mercado existem vários SDKs para desenvolver

soluções de biometria, mas eles só funcionam com equipamentos específicos...”

contando que sua curva de experiência demore para ser igualada: “Esse concorrente meu que quiser fazer esse SDK funcionar com vários hardwares vai

penar o mesmo que a gente, ... a gente penou muito para isso ... até porque eu vi várias

empresas de desenvolvimento de software que compraram o ferramental necessário para

desenvolver e desistiram no meio do caminho, porque não é tão fácil quanto parece ...”.

Na EMPRESA-5, a estratatégia apóia-se em tecnologia proprietária da plataforma de

integração, conhecimento tácito das pessoas e conhecimento codificado na metodologia

de integração: “A empresa reúne três pilares interessantes para realizar uma competição forte: o primeiro

delas é a ferramenta, temos uma ferramenta proprietária e isso nos dá margem tanto para

trabalhar a nível de custo, como para fazer mudanças nessa ferramenta para se adequar

ao mercado, a segunda delas é a equipe, é uma equipe, começando pelo sócios, muito

experimentada, com muita especialização em integração, os projetos que a empresa

realizou ao longo desses anos foram sempre voltados para integração de aplicações e

aplicação de dados, e a terceira é que com a ferramenta, com experiência, nós

conseguimos desenvolver uma metodologia de integração que aumenta as chances de

sucesso da realização de um plano de integração. Então, esses três fatores, realmente,

fazem o diferencial da empresa ... no mundo da integração”.

Como proteção empregam, ainda, patentes de software: “Nós temos um soft proprietário, patenteado...”.

196

e a curva de experiência conquistada com a especialização, para fazer a concorrentes

grandes, mas generalistas: “... em primeiro lugar as empresas estrangeiras já estão aqui, desde que a gente começou

a trabalhar forte em integração a gente sempre enfrentou a concorrência. Um outro ponto

também é que isso tanto exigiu o produto como também a experiência em integração, e

isso requer alguns pré-requisitos que mesmo quem entra agora já tá atrasado com relação

ao que a gente tem. Há muitas empresas maiores que realizam projetos de integração

como mais um serviço, realizam projetos de integração, de business inteligence, de CRM -

elas não têm um foco específico em um determinado segmento da tecnologia, esse

também é um grande diferencial da nossa empresa pois nós somos focados,

especializados em integração´.

A EMPRESA-6 percebe sua estratégia, no negócio de mobilidade baseada em Palm,

como articulando a tecnologia proprietária de sincronização e o modelo comercial flexível: “... hoje a empresa tem como diferencial competitivo, eu enumeraria, primeiro o

tecnológico, nós no início da empresa investimos um bom tempo e esforço para criar um

conjunto de programas básicos que permite o sincronismo entre uma Palm de um usuário

que está na rua com o sistema central deles, então a um conjunto de software com

características inovadoras, que foram desenvolvidos e que hoje traz o diferencial grande

para a nossa empresa ...”

Sendo que o modelo comercial de aluguel por vendedor, visa reduzir as barreiras de

adoção da tecnologia pelo cliente e gerar receita recorrente para a empresa: “... um segundo diferencial que a gente acha importante, é o modelo comercial, nós

desenvolvemos um modelo, que hoje é aplicado, principalmente, para o produto de

automação da força de vendas, que, basicamente, a gente tem comercializado a aplicação

no formato de aluguel mensal por vendedor, e isso tem dado uma resposta ... o mercado

tem aceitado muito bem essa proposta, porque acaba que os investimentos iniciais são

pequenos ... e, outro fato, é que ele paga mensalmente apenas aquilo que ele de fato está

usando, se ele tem vinte vendedores ele paga referente a vinte vendedores, se amanhã ele

tem 50 ele paga referente a 50, se depois ele tem trinta ele vai pagar 30, então, esse

modelo tem permitido a gente penetrar no mercado com sucesso, a gente tem conseguido

grandes clientes, têm conseguido uma boa aceitação”.

“...esse modelo de aluguel, tem sido extremamente importante na empresa, porque ele

trouxe um modelo no qual a gente tem receita recorrente por venda, por que os contratos

nossos hoje básicos são contratos de 60 meses, então, você tem o esforço de vendas para

197

captar o cliente, mas a gente consegue ter receita durante 60 meses, no mínimo, com este

contrato”.

A base de clientes é percebida como barreira aos concorrentes: “... essa questão de novos entrantes, quer dizer, nós estamos sujeitos a isso, a vantagem

nossa é que nós começamos cedo, começamos efetivamente, a partir da idéia no final de

99 e com a empresa a partir de 2000, ... a gente tem conseguido uma clientela muito boa,

e que tem nos ajudado ... os próprios clientes ... um cliente tem puxado outro, essa massa

de clientes, que a gente já tem hoje, a soma total, só utilizando o sistema de força de

vendas, hoje, já temos mais de 2200 ou 2300 vendedores na rua, hoje, com a nossa

solução... em mais ou menos umas 16 a 18 empresas ... na realidade, a presença no

mercado eu acho que é um fator, já é uma barreira ...”

e a base tecnológica construída também é ajuda nesta proteção: “... um outro aspecto, também, é a própria questão tecnológica, a gente conseguiu ter um

conjunto de software básico (para o sincronismo) e hoje já bastante maduro, que nos

coloca à frente...”

A EMPRESA-7 considera sua base de clientes e sua solução tecnológica confiável, na

área de gerenciamento de frotas, como seus principais fatores competitivos: “... atualmente há dois principais fatores competitivos da nossa empresa ... o primeiro é o

lastro de mercado, eu tenho um portfólio de clientes que são largos utilizadores das minhas

ferramentas, e em contrapartida, estão sempre acrescentando funcionalidades,... o fato,

então, de já ser uma ferramenta madura, e ter esse lastro, isso se transforma em um

diferencial importante, ou seja, eu tenho uma ferramenta pronta, estável, com altíssima

aderência para a maioria dos frotistas, hoje, isto representa um custo final de implantação

muito baixo ...”

sendo que a tecnologia viabiliza combinar flexibilidade e baixo custo, ao adequar-se

facilmente às necessidades e às possibilidades dos clientes-alvo, ao reduzir muito os

requisitos e custos de telecomunicações: “... o segundo (fator competitivo) é a tecnologia, o nosso sistema está muito adequado

tecnologicamente para as necessidades dessa minha clientela, que necessita de um

processamento centralizado, mas uma operação totalmente distribuída ... o sistema está

baseado em uma tecnologia que permite essa arquitetura em rede, dentro de um custo

muito baixo, utilizando-se, fundamentalmente, somente da Internet, sem precisar de redes

com bandas muito largas, hardwares especiais, software especiais, então,

fundamentalmente, nosso sistema funciona baseado na Internet”.

198

Quanto à ameaça de imitadores, concorrentes e entrantes, a empresa reconhece a

ameaça: “... de uma certa forma essa vulnerabilidade ... principalmente por causa do porte da nossa

empresa... eu não tenho muito o que fazer com relação à ação dos gigantes do mercado, e

isso, realmente, se eles se interessarem em entrar no mercado, vão se transformar num

forte concorrente ...”

contudo, percebe sua especialização e custo competitivo como proteções: “.... a verdade é que trabalho com ferramentas altamente especializadas, hoje nenhuma

dessas grandes software-houses (SAP, J.D. Edwards) se interessa em entrar ... muito

menos um sistema de gerenciamento de frotas, ou ferramentas de gestão de uma

transportadora, e isso hoje eu vejo que é a minha proteção, eu tenho larga aderência já a

essas necessidades dos transportadores, essas grandes software-houses, quando elas

querem entrar nesses meus clientes, o custo de customização e de implantação deles é

muito alto e inviabiliza o projeto, e o cliente naturalmente tende a fechar conosco ...”

pois, mesmo grandes empresas usuárias de ERPs consagrados, têm optado por seus

sistemas de gestão de frotas: “... desta forma, hoje, esses clientes que eu já citei CHESF, ... Petrobrás, são todos

usuários dessas ferramentas de ERP, e, evidentemente, sofreram abordagem dessas

software-houses para utilizar essas ferramentas e os serviços deles, mas acabaram

optando, homologando os nossos, então, mesmo as grandes, elas têm determinada

dificuldade para chegar aonde cheguei em função do custo, eles precisam de um cliente

para desenvolver isso, e nenhum cliente se predispõe a pagar o que elas precisam para

desenvolver esse projeto ...”

Percebe, ainda, na experiência e referência de seus clientes um aliado em novas vendas: “... evidentemente, as pessoas vão escolher a fórmula vencedora, os empresários não

estão muito abertos para o risco, eles vão ver no mercado o que está funcionando, o que

está dando resultado, este benchmark eles fazem direto ... ninguém compra o meu sistema

em função de uma apresentação minha, eles vão em cima dos clientes, eles vão

conversar, eles vão trocar idéias, eles vão trocar informações antes de decidir, em função

disso que eu consigo reverter muitos processos que começaram, inclusive, desfavoráveis à

gente, a gente direciona esses clientes a clientes muito semelhantes ...”

e, reconhece que se, muitas vezes, vence por preço e técnica, em outras, pode perder por

grife ou porte: “... por exemplo, eu estou negociando atualmente, uma grande indústria uma das maiores

indústrias do país, e junto nessa concorrência, eu estou com empresas como a Microsiga,

a JD Edwards e a Computer Associates, todos eles apresentaram propostas e, em termos

199

de preço, o meu preço ficou pouco inferior, foi o menor preço, mas ficou pouco inferior,

mas o custo total de implantação do meu sistema ficaria um terço das propostas

concorrentes, é uma decisão inquestionável para essa empresa, a não ser que ela duvide

de nossa capacidade, ou seja , veja nosso tamanho, compare o nosso porte com o dos

concorrentes e aposte no porte, a única chance de perder uma concorrência dessas em

cima dessa visão, ou seja, "eu não quero comprar o soft de uma software-house de médio

porte, eu prefiro fazer negócio com a de grande porte, mesmo que me custe três vezes

mais”.

A EMPRESA-8 busca diferenciar sua oferta de serviço, através de uma abordagem que

privilegia a conciliação dos dados de segurança e não as ferramentas: “Nosso principal fator competitivo é a abordagem. A nossa abordagem é ... resolver um

problema que o cliente imaginava, inicialmente, já estar resolvido ... quando ele trata da

segurança da rede dele, de uma forma convencional, ele passa a ter um outro problema,

que está na (falta de uma) análise qualitativa e quantitativa dos eventos de segurança ...”

“Segurança não é uma coisa que você possa instalar um produto e resolver o problema ...

segurança não é um plug-in, a rede está lá, você vai lá e encaixa isto, encaixa um produto,

encaixa... e resolve o problema. Não, segurança é procedimento, só que procedimento dá

trabalho, é preciso ter equipe, é preciso ter equipe especializada, não adianta você ter

gente treinada em ferramenta somente, então, a experiência do nosso time faz a diferença

e ressalta a capacitação e certificação da equipe como fatores estratégicos e barreiras à

concorrência: , um time que tem certificações internacionais, tem mestrados, tem doutorando em

segurança da informação, um time que ganhou nos dois últimos eventos (o mais

importante evento de segurança do Brasil, o Simpósio de Segurança da Informação, um

evento do ITA, Instituto Tecnológico da Aeronáutica) ... eventos em que se trata desse

problema de segurança academicamente ... nós ganhamos o prêmio de melhor time de

segurança nesses dois últimos eventos... “

Na EMPRESA-9, a estratégia baseia-se fortemente na tecnologia de ponta e na

capacidade de inovação, como meios para o posicionamento no mercado: “Os fatores competitivos ... você tem vários aspectos que são diferenciais em relação à

competição, eu acho que quando você pensa em um negócio, você tem que olhar para o

aspecto da tecnologia envolvida, pois essa tecnologia envolvida, ela pode trazer

diferenciais, daí a importância da questão da inovação tecnológica, mas tecnologia é

200

apenas um dos aspectos, a inovação tecnológica é um dos aspectos que deve ser sempre

utilizado como meio, é sempre fundamental, mas sempre deve ser utilizado como meio

para você se vender no mercado, mas existem outros ...”

combinando diferentes tecnologias de inteligência artificial e estatística, em função do

problema do cliente: “... nós trabalhamos com um conjunto de tecnologias que é classificado como inteligência

artificial, são redes neurais, sistemas fuzzy e técnicas estatísticas tradicionais, que

combinadas geram a solução para o problema, este é um aspecto muito importante, a

combinação de tecnologias, ela, no meu entender, deve sempre ser buscada como

diferencial para você gerar melhores resultados, não existe uma técnica que seja melhor

que todas as outras, em relação a todos os aspectos, existem sempre vantagens e

deficiências, quando você combina essas técnicas, aí você fica com o que elas têm de

melhor e elimina as deficiências ...“

empregando a competência como diferencial e proteção: “... além do diferencial tecnológico, é sempre importante estar pensando no balanço que

existe, no equilíbrio que existe entre as pessoas que estão dentro da empresa, as pessoas

que têm capacidade técnica, dentro da área de tecnologia para desenvolver o negócio, as

pessoas que tenham vindo do mercado, e que conheçam o mercado, que conheçam a

linguagem do mercado, e as pessoas com experiência na área de tecnologia da

informação, (experiência) em ter gerado também negócios em tecnologia da informação, e

isso também é importante. Nós temos, na empresa, essas pessoas dessas três áreas, e

isso eu acho que tem sido importante para nosso negócio ...”

além da experiência em resolver problemas específicos da realidade brasileira: “... existem outros diferenciais que são importantes também do ponto de vista da geração

da solução, ... experiência na realidade brasileira é uma coisa muito importante, pelo

menos, no caso da nossa empresa, experiência de ter já desenvolvido soluções em várias

empresas, dentro da realidade brasileira, problemas complexos e de larga escala, e de ter

resolvido problemas que geraram resultados que demonstram como é que nossos

produtos e soluções podem trazer os benefícios que a gente sempre advoga, então, o

mercado brasileiro é um mercado que tem características únicas, principalmente, nesta

área, de mineração de dados, de análise de crédito, de prevenção de fraudes e de ações

de cobrança, é um mercado único, é um mercado que tem suas próprias características, os

dados das empresas têm características próprias, há empresas com bases de dados de

boa qualidade ou de má qualidade, então, todos esses aspectos são importantes, essa

201

experiência nessa realidade brasileira é um aspecto importante ...”

com base em tecnologia proprietária: “... a preocupação de ter desenvolvido, internamente, um conjunto de ferramentas próprias

da empresa, nossa própria tecnologia, tecnologia brasileira, mas que tem qualidade

mundial, é um aspecto também diferencial da nossa empresa ... porque isso permitiu que

nós desenvolvêssemos as soluções, que nós diminuíssemos o tempo de implantação das

soluções, então, entre todos os concorrentes do mercado, nós podemos dizer que nós

temos condições, hoje em dia, fruto do desenvolvimento dessas ferramentas próprias, de

implantar a soluções no mais curto tempo possível”.

d. Papel da Inovação na Estratégia

Para a EMPRESA-1, a principal inovação foi encarar a distribuição com uma filosofia de

produto: “...nós estamos desenvolvendo produtos em vez de estar customizando distribuições ...”

A EMPRESA-2 atua em uma área sujeita a intensiva mudança técnica, telefonia móvel

multimídia: “Realmente no nosso caso específico, esse mercado é muito novo e pra gente é muito

importante a inovação. A própria história da empresa se confunde com inovação, os ativos

iniciais que foram as tecnologias e o know-how inicial pra poder fazer os produtos saíram

deste laboratório de pesquisa do Teccom da PUC-Rio e o relacionamento com a Motorola

inicial saiu também deste laboratório ...”

onde novas ondas tecnológicas já se manifestam: “Já se começa a ver outras tecnologias de MMS (multimídia) e de localização ...”

e exigem esforços continuados de monitoramento tecnológico e de mercado: “O fato de a gente ter incubado ... a gente tem contato com esses laboratórios ... Por

exemplo, a Intel está fazendo um convênio com a PUC pra um laboratório de wireless ... e

não só a gente tem interesse na Intel, a Intel também tem interesse na gente, ...”

e demandam esforços na difusão da inovação para o mercado: “... mas o próprio laboratório tem interesse em empresas que consigam passar por esse

processo de inovação: depois de ter feito a pesquisa, consigam transformar esse ativo

criado em P&D em produto, que seja comercializado que tenha mercado ...”

em termos de inovação para o mercado (em produto, em aplicação): “... inovação de produto e tecnologia é uma coisa bastante forte nesta área ...”

e em termos de inovação para a indústria (em tecnologia, em processo):

202

“... nesse momento de infância de mercado, acho que a gente vai ver inovações de

processo derivado dessa integração com as empresas....”

e em termos de inovações no modelo de negócio (modelo comercial, modelo de receita,

modelo de apropriação econômica): “... e um pouco de inovação também na parte de modelo de negócios, por que hoje não é

claro ... esse mercado ... pode assumir ... não há nenhuma empresa querendo, ... mas o

mercado pode assumir, ou um sub-segmento de mercado pode assumir, um modelo

transacional ... ou então um modelo de prestação de serviços no formato ASP (Application

Service Provider), na verdade wASP (de wireless ASP) e você operar toda essa questão e

receber dessa forma ... ou no modelo de licença já tradicional, no qual o interesse é que

como a gente está fazendo (produtos) para dispositivos e cartões, a escala potencial é

muito grande,... vai depender do produto e vai depender do mercado-alvo, que você está

atingindo, ... mas potencialmente, ... como a gente depende de dispositivos (aparelhos

telefônicos) e o número de dispositivos no Brasil já está relativamente grande, já está em

36 milhões, ... então há um potencial de larga adoção ... de larga distribuição deste

produto”.

A EMPRESA-3 aproveitou a onda “ponto.com” para encontrar um nicho descoberto: “No início da empresa, a principal inovação foi trazer para o mercado uma solução, na

qual não havia concorrentes, naquele momento, uma solução que atendia a um mercado

que estava totalmente desamparado, soluções para atendimento via Internet, então,

naquele momento, a nossa principal vantagem foi conseguir oferecer uma solução para

todas as empresas que tinham um site, que tinham necessidade de atendimento via

Internet, para todas as empresas que precisavam de uma solução como esta ...”

e firmar-se como “player” no negócio de gestão do atendimento a clientes “... então, a gente conseguiu penetrar rapidamente em uma série de empresas importantes

para nosso portfólio, e a partir daí a gente começou a desenvolver esses clientes, ...”

para, depois, recombinar (integrar) os componentes em uma arquitetura inovadora: “... adaptando esse conceito simples (chat) para um ambiente profissional de atendimento,

... (com) recursos de produtividade, ... (com) estatísticas e métricas, ... a gente conseguiu

oferecer uma solução completa para a solução do atendimento a clientes ...”

“... e a partir daí, todas as outras soluções, outros canais de atendimento vieram

posteriormente, canais mais tradicionais como telefone ...”

“... e, então, passou a não ser mais apenas uma inovação de tecnologia, mas a gente

inovou na forma de trabalhar com os clientes, não mais oferecer produtos e, sim, uma

solução completa, que envolvia treinamento, envolvia consultoria de processos, então,

203

essa inovação na forma de se relacionar com o cliente também garantiu para a gente

resultados importantes no nosso crescimento”.

e reposicionar a empresa para além do ambiente “ponto.com”: “A empresa teve dois momentos: para o cliente que inicialmente comprou uma solução

nossa, ele não tinha uma expectativa que nossa empresa podia atuar de uma forma mais

abrangente, e, então, a partir do momento que a gente apresentou uma nova proposta de

trabalho junto a esses clientes, possibilitou para gente uma série de resultados

interessantes, que a gente passou a atuar não só na frente de tecnologia, a gente passou a

atuar na frente de processo, na frente de treinamento de pessoas, que são os três pilares

que suportam uma área de atendimento: tecnologia, processos e pessoas”.

chegando às empresas tradicionais que necessitam da gestão do atendimento a clientes: “... então, na verdade, a gente teve um processo inverso ao de muitas empresas que

partem de canais mais tradicionais, como telefone, e depois vão tentar alguma iniciativa em

tecnologias mais inovadoras ... mas a nossa grande oportunidade foi aproveitar um canal

inovador e depois tentar comercializar (a solução de atendimento) em várias empresas

(que não faziam comércio eletrônico).”

A EMPRESA-4 já tinha uma experiência de inovação como fator estratégico, antes de

entrar no negócio de biometria: “A inovação sempre foi uma característica da empresa, a gente foi a primeira empresa que

lançou um produto para a Web que permitisse a visualização de documentos armazenados

internamente, ...”

e percebe-se como inovadora também em biometria, no Brasil: “nós fomos a primeira empresa que lançou um produto para a Web que permite o uso de

biometria, ...”

e mesmo, em âmbito mundial: “... e a gente percebeu também, que aqui, no Brasil, até fora do Brasil, existia pouca gente

fazendo software para isso”.

“... na COMDEX nos EUA, uma feira de informática, nós éramos a única empresa que tinha

um programa de biometria funcionando na Web ...”

“... ano passado, nós fomos a uma feira em Nova Orleans, era um evento voltado para

biometria, tinha 190 empresas, nós perguntamos a cada uma delas se tinha um programa

(de biometria) para a Web e as 190 disseram que tinham, mas nenhuma delas levou para a

feira... por que será né?... O que ocorre que é as empresas (concorrentes) têm "o miolo" (a

tecnologia básica) e quando surgir o cliente elas vão fazer o produto”.

204

tendo a inovação como um fator importante para a empresa: “... a inovação sempre foi uma característica da nossa empresa, e acho que isso dá uma

vantagem que a gente fica... a gente sempre é lembrado quando se necessita de coisas

inovadoras ...”

mas precisam de investimento para alavancar o crescimento: “... de repente a gente fez errado, a gente gastou todo dinheiro no desenvolvimento do

produto e não sobrou para fazer o marketing. A gente está com o produto pronto e o que a

gente precisa de recursos agora é para fazer o marketing em cima dele: burilar,

acabamento, página, promoção, folder ... é isso que a gente precisa, o produto está

pronto... e funcionando..”

e nutrir o processo de inovação: “... por outro lado, isso cria para nós uma desvantagem, existe sempre um esforço muito

forte de dinheiro da empresa para fazer esse tipo de inovação, e a gente agora tá ficando

mais comedido, a inovação está menor até pelo que a gente aprendeu em função de evitar

diversificar o foco. Mas se a gente tivesse investimento necessário, a gente continuaria

com a nossa vocação inovadora”.

Na EMPRESA-5 a inovação é um meio para ser capaz de integrar aplicações baseadas

em diferentes tecnologias: “Olha, quando se fala de integração, você está falando de que fazer com que aplicações

diferentes, e algumas desenvolvidas até há dez anos atrás e outras muito recentes com

tecnologias recentes, extremamente inovadoras, inclusive algumas em teste, conversem,

então, tecnologia, inovação tecnológica, é fundamental para nosso negócio, porque nós

temos que conversar com coisas muito velhas e conversar com coisas muito recentes... ”

“... então, na verdade, a gente tem que estar preparado para tudo, e a tecnologia ajuda

bastante a empresa a realizar esse tipo de atividade.”

o que levou à inovação na arquitetura da plataforma de integração de aplicações: “... ao invés de a gente criar soluções pontuais, nós criamos um produto (uma plataforma)

que facilita essa solução de modo geral ...”.

e que possibilita inovações de processo para os clientes: “... é interessante falar na inovação do processo, ... com essa tecnologia, com esse grupo

de serviços agregados, o cliente, o consumidor dessa tecnologia consegue, de uma

maneira geral ... diminuir custo da implantação de novas tecnologias, porque a integração

possibilita que as novas tecnologias, e novas aplicações sejam acopladas ao legado da

empresa muito rapidamente, e isso diminui os custos, ...”

205

com reflexos em várias atividades da empresa-cliente: “... então, a arquitetura de integração dentro de uma empresa traz vantagens em vários

setores, desde a parte comercial, a parte de marketing, a parte operacional”.

com ganhos no tempo de processo, redução de erros, aumento de segurança: “... você começa a fazer com que os processos, os sistemas das empresas, as aplicações

troquem informação de forma automatizada, e quando isso começa a acontecer os passos

de processos críticos das empresas começam a diminuir e aí a intervenção humana, entre

um passo e outro daquele processo, também diminui, e quando você diminui a intervenção

humana a incidência de erros diminui, a segurança aumenta, portanto, a eficiência da

empresa como um todo aumenta...”.

também, possibilita à empresa-cliente maior agilidade no lançamento de produtos: “... essa arquitetura de integração permite que empresa lance novos produtos mais

rapidamente, porque lançar novos produtos quer dizer acoplar o sistema que toma conta

daquele produto ao legado da empresa, então a empresa-cliente consegue diminuir o

‘time-to-market’, e quando a empresa consegue diminuir o tempo para lançar produtos, ela

consegue ir mais rápido para o mercado, ela consegue chegar na frente do seu

concorrente, e isso diminui o tempo de reação que uma empresa tem, quando ela tem essa

infra-estrutura, ...”

e maior agilidade na incorporação de inovações tecnológicas: “... ou seja, ela consegue rapidamente agarrar uma oportunidade, ela consegue colocar

rapidamente, por exemplo, tecnologia móvel na mão dos seus colaboradores, conseguindo

vender mais, por exemplo, ela consegue rapidamente ir para o eBusiness...”.

A EMPRESA-6 percebe a inovação como vantagem estratégica: “... olha a inovação ... é muito importante, porque na realidade a gente consegue enxergar

a inovação como sendo algo que traz diferencial competitivo, e, então, quando nós

decidimos desenvolver, entrar no segmento de computação móvel, o grande desafio foi

buscar tecnologia e desenvolver algo que pudesse ser diferenciado no mercado ...”

já vivida na trajetória de desenvolvimento do negócio de mobilidade: “... então, para você entender a importância dessa questão, logo no início, da empresa

quando nós começamos a desenvolver a primeira aplicação, na verdade já tínhamos sido

contratados para desenvolver a primeira aplicação, e nós nos deparamos com um

problema de tecnologia, que era o problema de se garantir o sincronismo multi-usuário, ou

seja vários vendedores no campo simultaneamente. enviando dados para o computador

central ...”

206

onde a inovação tecnológica viabilizou superar barreiras encontradas na criação do

produto: “... aí vem a inovação, quer dizer, não tínhamos a solução, a solução disponível no

mercado americano é muito cara e inviabilizaria o projeto, ... nós então tivemos que investir

tempo e esforço e cérebro para inovar e buscar uma solução própria e o resultado foi que

depois de seis ou sete meses nós tínhamos, aí, um produto, hoje sem igual no mercado

brasileiro”.

e, hoje, a estratégia de negócio já aponta para um novo ciclo de inovação tecnológica: “E a questão de inovação é que ela é contínua, hoje por exemplo nós estamos

desenvolvendo uma outra ferramenta para a geração de aplicações móveis em plataforma

“Dot.Net” (da Microsoft) ... estamos construindo uma plataforma”.

Também a inovação comercial, no modelo de receita, foi percebida como geradora de

vantagem estratégica: “... além das tecnológicas também nós procuramos inovar no ... e isso tem tanto valor

quanto a questão da inovação tecnológica ... foi a inovação no modelo comercial, o que

nós desenvolvemos na empresa, esse modelo de aluguel, tem sido extremamente

importante na empresa, porque ele trouxe um modelo no qual a gente tem receita

recorrente por venda, ... você tem o esforço de vendas para captar o cliente, mas a gente

consegue ter receita durante 60 meses, no mínimo, com este contrato ...”

propiciando melhor sustentabilidade econômica para a EMPRESA-6: “... então, isso permite na realidade um descolamento entre a curva de custo e a curva de

receita, porque a cada cliente você tem um incremental de receita, tem escalabilidade, tem

um incremental de receita recorrente, e, então, isso foi um ponto muito forte na empresa,

também, a inovação no modelo comercial ...”

e barateando e agilizando o processo de inovação nas empresas-cliente: “... o modelo foi muito bem aceito, ... em vez da empresa (cliente) gastar uns R$ 150.000,

ou R$ 200.000, para implantar um sistema desses de automação da força de venda, a

gente consegue em cinco a oito semanas, em média, implantar uma aplicação 100%

customizada, para atender a 100% das necessidades do cliente com o investimento muito

baixo, um investimento inicial muito baixo, e um valor mensal que na realidade ele está

agregando não ao custo, mas ele está agregando à capacidade de alavancar vendas da

empresa dele ... estou me referindo especificamente à aplicação de automação da força de

vendas ... ele tem um investimento inicial pequeno para implantar a solução ...”

traduzido em ganho de desempenho e retorno financeiro, para o cliente: “ ... hoje por vendedor é algo que varia entre R$25 a R$90, dependendo do número de

usuários da aplicação, ele tem um investimento pequeno e ele depois passa a ter um custo

mensal que está atrelado ao sucesso dele ... a gente tem cliente que conseguiu aumentar

207

em 30% o volume de vendas depois de estar usando nossa aplicação, porque o vendedor

passou a ter a capacidade de fazer muito mais visitas por dia no que ele faria sem

aplicação”.

A trajetória da EMPRESA-7, ilustra, com riqueza de detalhes, como os processos pré-

planejados de estratégia e de tecnologia, ao serem postos em cheque pelo mercado,

levaram a uma dinâmica de co-evolução: “A inovação foi a alma do negócio. Como eu falei, eu lancei esse sistema em 1993, a

empresa foi fundada no início do ano, no final do ano de 93 eu já tinha um primeiro

protótipo do sistema (de gestão de frotas), mas não tinha nenhum cliente, mas assim

mesmo, eu juntei as moedinhas e fui participar de uma feira em São Paulo, comprei um

estande – uma feira de transportes, foi a primeira versão da FENATRAN, é a maior feira de

transporte de carga da América Latina – e coloquei o sistema em exposição ...”

Portanto, em 1993, a EMPRESA-7 lança seu sistema de gestão de frotas na plataforma

Windows quando o padrão de mercado ainda era DOS: “... o sistema foi lançado na época baseado no Windows 3.1, a primeira versão do

Windows, foi o primeiro sistema corporativo em ambiente gráfico lançado no país, então

era um sistema de 400 telas, 300 relatórios, tudo em ambiente gráfico, os empresários, as

pessoas, os usuários olhavam aquilo e achavam aquilo lindo, maravilhoso, inovador,

interessante, mas ‘na hora do vamos ver mesmo’, eles me perguntavam se eu tinha uma

versão DOS ...”

sofre o “choque de realidade”, entre os processos planejados e a realidade emergente: “O que aconteceu? Qual a conclusão disso? Eu cheguei muito inovador, eu cheguei antes

do tempo, ... isso pode parecer uma tragédia, e foi ... , eu fiquei dois anos sem vender

nada, mas o que que aconteceu ...”

mas acaba colhendo os frutos do pioneirismo, graças à emergência de um evento fora de

seu controle, mas coerente com a onda de mudança tecnológica em curso: “... a Microsoft anunciou em 95, que iria lançar o Windows 95, sepultando o DOS, a partir

daquele momento, mesmo não existindo, ainda, o Windows 95 no mercado, qualquer um

que fosse decidir pela compra de um software, já se questionaria se (devia) comprar em

DOS ou não, comprar em DOS ou Windows, e a única alternativa em Windows, no

mercado, era o meu sistema, a partir dali, então, eu comecei a colher bons resultados.”

208

O processo de planejamento e desenvolvimento estratégico e tecnológico, ao entrar em

choque com as incertezas do ambiente, alimentou o processo de aprendizagem e

inovação da EMPRESA-7: “Então, que aprendizado tirei disso? Eu (no início) não aguentava, eu ia em cima dos meus

técnicos que decidiram, ... optaram pela ferramenta gráfica, e dizia, ‘olha eu fiz tudo certo,

eu escolhi o mercado certo, eu escolhi o local certo’, e falava, ‘vocês escolheram a

ferramenta errada, nós devíamos ter desenvolvido o sistema em Clipper’, isso na minha

Santa ignorância, por que era o feedback que eu tinha do mercado, ‘olha seu sistema é

lindo, mas ordinário’, o famoso bonitinho mas ordinário ... ‘eu não quero Windows na

minha empresa’ ... (a plataforma Windows) não era confiável, não era uma tendência ainda

forte, ...”

que preparou a empresa para o futuro: “...ele passou a ser uma tendência forte, quando o Bill Gates falou ‘o DOS acabou e agora

o sistema operacional é o Windows’, ... na época em 95, quando ele anunciou o Windows

95, que na realidade ele só lançou em 96”

e reforçou a atitude de inovar: “Bom, mas quando comecei a ter essa resposta do mercado a partir de 95, eu vi que ..., tá

certo, a gente tem que inovar, a gente tem que estar antes do tempo, não adianta chegar

com uma solução, como inovação, a partir momento que ela já não é mais uma inovação,

ela é uma "velhação" ... (risos) ..., a inovação, ela tem que estar antes do tempo, no

máximo no tempo certo, ... e isso nós vimos com o tempo ...”

o que demanda esforço dos empreendedores: “... e, por isso, nós mantivemos um canal de pesquisa e desenvolvimento intensos, a

principal fatia da receita era investida nesse canal, na pesquisa, ... do faturamento bruto

mais de 40% era investido em pesquisa, eu deixava de pagar imposto para poder investir

em pesquisa, em literatura, em cursos, em ferramentas, ... era tudo muito caro, eu tinha

que comprar Oracle, eu tinha que comprar SQL Server, eu tinha que adequar servidor, eu

tinha que compra literatura, ...”

e demanda conviçcão, para fazer face a novas ondas de mudança técnica: “... todas essas tecnologias que chegavam no país, eu tinha que buscar antes lá fora, por

exemplo, surgiu, recentemente, a tecnologia do multi-camada, já em função do advento da

Internet, eu, simplesmente, recebi essa demanda do cliente, ‘olha eu não quero mais

aplicação cliente-servidor, eu quero multi-camada’ ...”

que exigem um novo ciclo de investimento: “... eu procurei multi camada aqui no Brasil e não encontrei, e eu, simplesmente, tive que

mandar meus técnicos para os EUA para buscar , ou seja, uma micro-empresa tendo que

209

ousar desta forma, buscar treinamento por conta própria, com recursos próprios, ou seja,

sem nenhuma linha de financiamento, sem crédito sem nada, buscar tecnologia na fonte.”

mas geram mais aprendizado, competência e diferenciais: “Isto, hoje, me permitiu o quê? Essa tecnologia de multi-camada, essa tecnologia aderente

à Internet, eu já tenho há três anos ... hoje ... já com essa tendência baseada no ASP, no

Application Service Provider ...”

preparando a empresa para novos ciclos de adoção de mudança pelo mercado: “... há três anos, então, nós já temos toda a tecnologia de multi-camada, aplicações ASP,

tudo prontinho aguardando a demanda, de forma que quando o mercado me pedir isto eu

já estou um passo à frente da concorrência ...”

e gerando para os empreendedores uma capacidade de perceber e gerenciar os ciclos e

os recursos do processo de inovação: “... essa dianteira, que eu tenho do mercado concorrente, começou no ambiente gráfico, lá

no Windows 3.1, quando mercado pediu um sistema for Windows, eu já tinha um pronto,

em 95, ... a minha concorrência não, estava toda com sistema DOS, aí, sim, eles foram

trabalhar na migração dos sistemas para essa plataforma e foram começar a lançar três ou

quatro anos depois,... a minha equipe já foi preparada, a minha equipe só desenvolveu

nisso, eu não peguei uma equipe viciada no ambiente de 16 bits, no ambiente caractére, e

migrei a equipe também para o ambiente gráfico, ... ela já foi preparada, treinada, formada

em cima do ambiente gráfico, ... isso, hoje, me permite ainda ter uma equipe altamente

especializada, dentre os quais nós temos cinco Solution Provider da Microsoft ...”

A EMPRESA-8 percebe sua abordagem para a gestão da segurança da informação como

fator de diferenciação de sua estratégia: “... é aquela história, um problema bastante conhecido ... olha bem, um problema bastante

conhecido ... nós estudamos a natureza dele e estamos dando uma nova abordagem,

esse é o segredo, o problema já é conhecido, só que as abordagens dadas aí no mercado,

até agora, têm se revelado insuficientes... Então, a nossa abordagem tecnológica é

diferente, tem muito a ver com a natureza do problema, e o pessoal normalmente tenta

combater simplesmente os sintomas, enquanto a gente está atacando a natureza do

problema”.

e atribui a essa abordagem um papel importante na seleção para o Venture Forum: “Inovação é a base, na verdade a empresa só existe por causa da inovação. Sem a

inovação nós seríamos mais uma empresa, não teríamos chamado atenção, por exemplo,

em 300 empresas inscritas no sétimo Venture Forum, nós fomos uma das cinco que

chegaram ao final, justamente pela inovação, essas empresas chegaram lá por que tinham

alguma coisa diferente, o crivo é grande, é um gargalo que vai afunilando, afunilando ...”

210

A EMPRESA-9 também percebe-se como inovadora na tecnologia, no produto e na

abordagem do problema: “No nosso caso, a questão da inovação confunde-se totalmente com a empresa, porque

ela surgiu a partir da idéia de gerar um produto inovador, gerar soluções inovadoras, onde

você estava querendo transformar coisas que são o estado-da-arte em termos da

tecnologia em produtos, soluções que são o estado-da-prática, ...”

e traça sua estratégia, a partir de um auto-conceito, entendendo-se como uma empresa

inovadora: “... a necessidade desta contínua preocupação com a inovação tecnológica é uma das

questões chaves para você, uma vez estabelecido no mercado, você se manter à frente

dos concorrentes, se manter à frente do que existe de disponibilidade de outras soluções

no mercado, a avaliação contínua da inovação tecnológica e a geração de novos produtos,

a busca de novas tecnologias e novas técnicas é fundamental para você manter esse

diferencial competitivo, ... ”

vendo, contudo, a inovação como meio para a construção da vantagem estratégica: “... então, como eu falei antes, a técnica e a tecnologia têm que ser sempre vistas como um

meio, se você necessita de resolver o problema, e se você não tem essa técnica,

atualmente, nos produtos, você tem que buscar essa inovação tecnológica e incorporá-la a

seus produtos”.

Também, no caso da Neurotech, sua inovação tecnológica provoca mudanças nas

empresas-cliente: “Do ponto de vista do cliente, ... a inovação que existe dentro desses produtos de nossa

empresa, quebra um determinado paradigma, nos clientes, por exemplo, (quebra) o

paradigma de que você tem que fazer avaliação das coisas sempre baseada em

conhecimento e experiência totalmente humanos para tomar decisão sobre determinado

negócio, (agora) as empresas conseguem enxergar melhor como é que a tecnologia pode,

na geração de conhecimento, a partir dos dados sobre seu negócio, ser útil no processo de

tomada de decisão com maior qualidade”.

e possibilita inovações de processo: “A questão de você poder estar gerando conhecimento estratégico sobre o negócio, que é

uma coisa que nós estamos fazendo, tem gerado comentários dos clientes de estarem

entendendo, estarem enxergando os benefícios claros, que a implantação dos produtos

está gerando para suas empresas. Isso é uma inovação tecnológica, que eles não tinham

antigamente. Na área de crédito, por exemplo, basicamente o que estes clientes utilizavam

era, simplesmente, um sistema de "scoring", isso quando utilizavam algum sistema

211

"scoring", mas, hoje em dia, eles têm muito mais do que isso, eles têm conhecimento sobre

o negócio, ... extraído automaticamente a partir de ferramentas computacionais, que

auxiliam as pessoas nas suas ações estratégicas como uma empresa competidora ... você

tem um "scoring" de melhor qualidade, você consegue relacionar as informações, e tomar

uma decisão com uma melhor qualidade ...”

além de mudanças na forma como o negócio é visto pelo cliente, ao explicitar suas

regras-de-negócio, antes implícitas (tácitas): “...um outro aspecto, que é uma coisa que não existe nas soluções concorrentes, é a

geração de regras de negócio, que os produtos da nossa empresa fazem, cruzando as

informações que você tem disponível na situação, naquela aplicação, para que você possa

tomar uma decisão, e ... oferecendo essas regras de negócio aos usuários, para que eles

possam descobrir os comportamentos dos seus clientes, por exemplo, quais são as

características dos seus clientes, quem são os bons clientes, quem são os maus clientes,

e, com isso, permitir a essas empresas, usuárias desses sistemas, ações efetivas de

marketing no seu mercado”.

e. Fontes da Inovação

As fontes de inovação da EMPRESA-1, vêm da comunidade de software-livre, com suas

características de cooperação e “ideologia” de não concentração da indústria de software: “... a comunidade de software-livre é muito integrada e rica, então através da comunidade

nós temos trocado informações, discutido alternativas, trocado pacotes de software,

corrigindo "bugs", era 100% Internet ... com pessoas da Dinamarca, Finlândia, EUA,

Alemanha, França, China, Japão... ou seja, essa comunidade que faz o Linux cada vez

crescer ...”

recentemente, também dos grandes fabricantes (IBM, Oracle, SUN) que adotaram Linux: "... agora tem o facilitador dos fabricantes ... a Oracle ter adotado Linux, a IBM ter adotado

Linux, a SUN ter adotado Linux, grandes 'players' do mercado adotando Linux como base

de suas soluções, e então, eles estão dando uma cara corporativa ..."

mas, fundamentalmente, da rede que constitui a comunidade: "... mas, é lá atrás, na comunidade, na universidade, que tem o pessoal trabalhando bit a

bit, byte a byte, melhorando o Linux, trabalhando no kernel (núcleo) do Linux, porque esses

fabricantes depois vão adotar o kernel do Linux, mas o kernel está em constante evolução,

então, a nossa base de conhecimento, troca de informações, é a Internet e a comunidade

de software-livre ..."

uma rede informal e heterogênea, de profissionais e amadores, baseada na Internet e que

se comunica através dos recursos da Internet, listas, grupos de discussão, ‘chats’:

212

"... é bem heterogêneo, nós temos nichos de contatos em universidades, no corporativo

não é tanto, é mais ainda em universidades, fabricantes, os usuários domésticos, os

"hackers", os "hackers do bem", que são os nossos contatos ... é um conjunto que flui

naturalmente através de listas, ... grupos de discussão, chats ...”

articulando-se em vários projetos cooperativos de desenvolvimento do Linux e de

aplicações sobre ele: "... porque na comunidade de software-livre existem vários projetos, projeto de alta

disponibilidade, projeto de colaboração, o projeto do kernel, então já são pessoas que têm

um único objetivo, é um grupo que está trabalhando para diversas funcionalidades, e,

então, quando você quer direcionar uma consulta, uma dúvida, ou uma sugestão, você

sabe onde ir, você sabe onde buscar nesse contato com essas pessoas ..."

envolvendo os grandes distribuidores Linux no mundo: "... e os próprios distribuidores Linux ... Conectiva no Brasil, Red Hat nos EUA, Susy na

Europa, Caldera nos EUA, TurboLinux no Japão ... eles é que estão fazendo o Linux

crescer no mercado corporativo, dando uma outra visibilidade, empacotamento caixinhas

para o usuário doméstico, integrando Star Office, Open Office ...".

além das informações captadas no mercado, em feiras e eventos: “Descobrimos as tendências, por exemplo, a adoção de Linux em vários ‘appliances’, no

dia-a-dia no mercado corporativo, até sugerindo a adoção em outros appliances (p.ex.

roteadores). Também em feiras, eventos, por exemplo, no caso do Firewall Pro, tinhamos o

software e buscamos um parceiro de Hardware (appliance)”.

e a combinação dos diversos canais de informação e relacionamento (mercado,

convivência, feiras e eventos, Internet, distribuidor...): "... você vai a esses eventos servem para perceber o mercado corporativo, saber quem

está presente, é uma fonte de networking ...”

" ... é o mercado, é a convivência, são feiras e eventos, é a Internet, é o distribuidor, a

gente tem que estar sempre antenado, ... senão, alguém vai estar percebendo uma

tendência antes de ti, e aí que ... está a concorrência, você perceber uma tendência,

oportunidade, antes da concorrência e investir com tudo tecnologicamente,

comercialmente,... marketing ... focar naquela ação".

Também são importantes as parcerias, com a Conectiva, o distribuidor no Brasil: "... nós temos uma parceria muito grande com a Conectiva, onde se troca, constantemente

informações, suporte, bugs, correções ... não somos concorrentes ... nós somos um braço

de serviço da Conectiva no Rio Grande do Sul ..."

213

com empresas de telecom, provedores Internet, fabricantes de hardware, "... a gente sempre buscou parcerias estratégicas muito fortes com empresas de carrier,

Telecom, com provedores internet, com fabricantes de hardware, ou seja, sempre tentando

que os nossos produtos sejam adotados, para gerar volume, ganhar escalabilidade,

aumentar a rentabilidade do negócio ... alcançar novos mercados e nichos ..."

com fornecedores de equipamentos de rede (appliances) "... eu tinha o Linux em um CD, eu precisava de um hardware, então eu fui buscar o

appliance ... (para gerar o produto integrado) ..."

"... nós temos o nosso Firewall Pro, hoje, com parcerias ... trabalhando em Telecom, sendo

a solução sendo adotada pelo Terra, estamos fazendo VPN, utilizando ADSL de uma Brasil

Telecom ..."

bem como, são importantes, as parcerias entre os fabricantes e as distribuidoras para

ampliar o mercado corporativo mundial do Linux: "... (as parcerias com os fabricantes) não no nosso nível, a esse nível de distribuidora com

o fabricante, a Oracle, por exemplo, eu estive numa palestra na semana passada, que foi

um evento Oracle e Red Hat, a hora Kohl dizendo claramente, nós optamos por Red Hat,

comprem, utilizem Red Hat, o Oracle roda melhor em Red Hat ...”

Em pesquisa e desenvolvimento a empresa conta com 3 pessoas estudando e criando os

novos produtos, a partir de interações com o comercial, o suporte e a diretoria: "... temos dois programadores e um analista como nossa área de desenvolvimento ...

somos uma empresa pequena, temos 24 pessoas, e temos a área de desenvolvimento, ela

que vai ... através de uma idéia do comercial, ou minha, ou da empresa ... ' olha, vamos

ver sobre tal produto', a nossa equipe vai buscar a concorrência, o que já tem no mercado,

qual a funcionalidade, se essa funcionalidade seria interessante para o mercado

corporativo, porque a gente foca o mercado corporativo ..."

como ocorreu na criação do principal produto da empresa (Firewall Pro): "... o Firewall Pro, foi assim, a primeira versão do Firewall Pro, que hoje é o carro-chefe da

empresa , foi em 97, foi uma idéia, foi uma necessidade que o mercado começou a ter, por

segurança através dos seus acessos dedicados à Internet, ... começou, em 97, a explodir a

Internet corporativo no Brasil, começou-se a implementar acessos dedicados a Internet ... e

aí? e a segurança? ... você ganhou um IP agora todo mundo te conhece ... então

começamos com uma distribuição Linux em linha de comando, até evoluir para um produto

(Firewall Pro) ..."

visando prospectar as tendências do mundo Linux: "... e tenho que estar uns dois passos à frente da minha equipe de suporte, de integração e

de desenvolvimento ... o desenvolvimento tenta ir comigo, e eu tento ir com eles, a gente

214

tem que estar um pouquinho adiante, a gente tem que estar olhando, percebendo esse

ambiente todo, aí, globalizado, daí a uns 6 meses, que já é uma eternidade para o nosso

meio ..."

e contando com um ciclo de produto ligando desenvolvimento, suporte e cliente: "... o produto sai do desenvolvimento, passa pelo suporte e implantação, e é ele que vai

para o campo ... é no cliente que vai ter o ambiente real, com todo o tráfego real, com a

performance real, com as necessidades reais do cliente ... às vezes pode passar

desapercebido um ponto, uma funcionalidade, mas o meu suporte já vai perceber, muitas

vezes, na instalação, na implantação ... e o cliente vai perceber isso no dia-a-dia ...

rodando essa aplicação 24 X 7, em missão crítica ...”

para lançamento de produto, implantação no cliente e coleta de ‘feedback’ de uso: "... tem todo um ciclo ... inclusive, para lançar o produto tem todas as versões, até ter um

produto acabado, aí, o suporte vai implantar, o cliente utiliza, e, aí, volta tudo de novo,

cliente, suporte, desenvolvimento, ... desenvolvimento, suporte, cliente ... existem

ferramentas de acompanhamento de versões, correções de bugs, que tem todo esse fluxo,

o cliente percebe ou o suporte, na hora de implantar, percebe, reporta para o

desenvolvimento, o desenvolvimento constata, corrige, publica a nova versão, isso volta

para o suporte, que corrige no cliente ...”

tendo no cliente um potencial desenvolvedor de novas soluções: "... muitas vezes o cliente já corrige, porque ele tem o fonte, tem aplicações novas, que não

estão comerciais, mas que nós desenvolvemos, nem queremos dar uma cara comercial, é

só mesmo para facilitar, customizar, que a do cliente já está melhor do que a nossa,

porque? ... porque ele tem uma equipe de quinze programadores PHP, ele conhece mais

SQL ... ele conhece outras ferramentas ... às vezes isso não volta para a gente ... tem

ficado no cliente, o certo seria voltar voltar, mas ...”

por ter recursos e necessidades e interesses específicos: “... o que eu quero abordar é que a (aplicação) do cliente já evoluiu, mais rapidamente,

porque ele tem mais recurso, mão-de-obra e financeiro, para focar daquele produto, e

aquele produto foi estratégico para ele, para o core-business dele ...”

mas contribuindo com uma rede de criação colaborativa, independente de fabricante: “... é isso que é interessante, não depende de um fabricante de um software proprietário,

para distribuir um bug, uma correção ... esse é um modelo software-livre, isso é a

comunidade ...”

215

que mudou as regras do jogo na indústria de software e que cresce muito no Brasil (24%

dos servidores têm Linux): “... esse crescimento do Linux, que ocupa 24% dos servidores no Brasil hoje vem daí, vem

de baixo, vem da universidade, da comunidade que, dos fabricantes do mercado ... é uma

coisa que vem da base ...”

e que nutre um caldo de cultura empreendedora e inovadora cooperativa, ganha-ganha,

típica da comunidade de software-livre, que á apaixonada pelo que faz: “é fantástico, desde que a gente migrou, assim, focou no Linux, até a vontade, o gosto , o

dia-a-dia nosso é mais gratificante ...”

e que, defende uma “ideologia de software-livre”, que canaliza para desenvolvedores e

prestadores de serviço (em geral, nacionais, locais) o dinheiro, que no caso da adoção de

software-proprietário, é pago em royalties e licenças para os fabricantes (em geral,

multinacionais, no exterior): “... cada cliente que ‘tu coloca’, e consegue convencer da importância de utilizar software

livre para o Brasil, para investir em empresas daqui, para não mandar royalties de papéis,

de licença para fora ... isto é fantástico ... e agora nós temos visto o governo adotar isso aí,

perceber isso aí , incentivar as empresas com base tecnológica, que desenvolvem

tecnologia para a área de TI ... investir em software criado por brasileiros, que fique aqui,

que atenda a necessidade da comunidade, em geral, excluída do mercado digital ... acho

que isso aí o caminho sem volta ... esperamos".

A EMPRESA-2, percebe P&D como a natureza da empresa: “Vou dizer que minha área inteira de desenvolvimento é de P&D, hoje, por que a gente

apostou, resolveu se diferenciar em tecnologias inovadoras, por isso é que se confunde ...

a gente decidiu .. tentar capturar oportunidades grandes ... a gente tem que estar jogando

nesse mercado ...”

e o investimento em pesquisa é grande para criar soluções, que ajudem aos parceiros de

negócio a desenvolver o mercado: “... então a gente investe muito ... por exemplo em projetos de ... também na área

financeira ... de pagamento que é extremamente delicado, nível de segurança é uma coisa

crítica ... a integração com os players de mercado também é importante ... a gente está

com um ‘player’ grande ... e a gente vai com junto com ele, vai formatando o que que o

mercado poderia aceitar ou não... o nível de segurança que é exigido ou não ... e prá poder

implementar isso é P&D mesmo ... são coisas que não são feitas ...”

216

mas, pesquisa, sempre com foco pragmático no resultado da tecnologia para o negócio: “... agora, (investimos) com um viés de mercado muito grande ... não adianta (dizer)... ‘ah,

gostei ... telefone blue-tooth’, que é uma tecnologia que se fala muito, mas, ainda, não tem

escala ... esse tipo de investimento a gente não faz ... mas se falar assim, ‘olha só, não

adianta que um banco não vai aceitar, se não tiver esse nível de criptografia’ ... ‘tá bom,

como é que a gente faz isso?’ ... então, eu preciso de desenvolvimento pra fazer esse tipo

de tecnologia ... e, então, a gente tem feito muito esse tipo de coisa”.

Para a EMPRESA-2, as fontes de inovação se combinaram com a oportunidade: “Feira dá muita informação de mercado pra gente ... a gente hoje ainda está muito ainda no

estado-da-arte da tecnologia ... por uma série de coincidências, ter feito mestrado ... o

GSM ter entrado aqui por que não estava aqui ...”

Ressalta a importância da cooperação com fornecedores de tecnologia: “O que realmente agrega é o relacionamento de parceria, pois eles fornecem a tecnologia

mas a a gente vai junto oferecer a solução em conjunto, por exemplo, ... a gente trabalhou

junto com fornecedores de cartão para fazer uma solução bancária para acesso a celular

com nível de segurança alto, etc., que vai estar no mercado daqui a pouco ... isso aí foi um

trabalho conjunto junto com eles, não tem interesse em ser divulgada informação, até

porque essa questão financeira ... sempre a questão de segurança sempre é muito

delicada ... e daí se tira muito de know-how que passa a ser uma vantagem competitiva ...”

“... é interagindo junto com os fornecedores de handsets ... que estão vindo com handsets

novos ... com fornecedores de cartões que estão vindo com modelos de cartões novos ...

com níveis de criptografia mais avançados ...”

da interação com o cliente final: “... traz informações mas não em tecnológica ... mas sim em como integrar, quanto tempo

demora ... o cliente agrega em termos de funcionalidade ... mas quem dita a indústria em

tecnologia são os fornecedores”.

da manutenção das ligações com a universidade: ‘... um pedaço significativo vem de estar próximo da universidade ... de poder encomendar

depois projetos subordinados à orientação nossa... ter 2 postos para pegar gente da

universidade, em graduação ou mestrado e se orienta projeto ...”

do desafio em se definir políticas para a apropriação do conhecimento gerado na parceria

com a universidade: “A questão que se coloca em termos de inovação é que o laboratório é da universidade e o

conhecimento que está sendo aí gerado, se nada for feito em contrário é um conhecimento

público e tem que tomar cuidado como é que você captura isso pra empresa ... Desse

217

processo em comum de P&D entre uma empresa, que tem que se diferenciar, e um

laboratório de pesquisa, que tb tem que se diferenciar, mas só que de outros laboratórios,

a questão que tem que ser levada em consideração, mas com bastante cuidado, é como é

que a gente trabalha com os ativos que são gerados aí desse processo de P&D, e como é

que é transferido isso pra empresa ...“

e em conviver com o risco do surgimento de concorrentes neste ambiente: “... a questão econômica pode ser negociada ... a questão é que nível de vantagem

competitiva para a empresa que pode ser criada a partir daí ... quer dizer, corre o risco de

sair uma outra empresa do mesmo laboratório ou de um laboratório próximo que vai, sim,

utilizar essa vantagem competitiva que a gente criou nesse projeto. ...”

conciliando os interesses acadêmicos com os empresariais: “... sou profundamente positivo em relação ao projeto de inovação ... saí do laboratório ...

mas, agora, do lado do empreendedor há alguma questões que eu trato com bastante

cuidado”.

Conclui que: “para a estratégia, o posicionamento que a gente se propôs no mercado, de estar com

soluções que sejam o estado da arte, para que isso aumente a possibilidade de

oportunidades de negócio que a gente possa capturar ... a gente tem que conseguir fazer

inovação”.

E sobre P&D afirma, que seu esforço, hoje, “é muito mais no final da inovação, desenvolvendo coisas que ... não tem pronto no

mercado mas para produtos, mais para oportunidades concretas ... do que a própria P&D”.

Mas, reafirma sua intenção de desenvolver mais P&D, lembrando, contudo, que “é importante resolver as questões entre os laboratórios de pesquisa e as empresas ... pra

então a gente poder fazer P&D de forma mais ampla”.

E declara desejar conseguir maior esforço em P&D, em tecnologias não consagradas: “poder botar pessoas pra estudar "blue tooth", que não vai estar sendo aplicado no próximo

ano, provavelmente, mas que vai estar sendo aplicado daqui há um ano ... de ter um

processo melhor, mais estruturado de fazer P&D... e como é que isso vai cair na empresa,

que nível a gente consegue garantir de vantagem competitiva pra empresa e que nível fica

no laboratório”.

Concluindo que: “é importante que exista uma implementação de inovação, sim, pra poder suportar esta

estratégia de estar no estado-da-arte da tecnologia para poder capturar oportunidades de

negócio valiosas ... então, ... a gente faz isso estando em uma incubadora em uma

universidade, tendo saído da mesma universidade, por coincidência, de um laboratório de

218

pesquisa, e aproveitando esse relacionamento já existente para poder compor um

relacionamento de inovação em cima disto”.

A EMPRESA-3 considera que metade de seu quadro gere inovações: “De alguma forma, metade da empresa está focada em inovação seja tecnológica, seja de

processo”.

Dez pessoas com foco na tecnologia: “Hoje, a empresa tem algo em torno de 40 pessoas, metade desse grupo são pessoas que

desenvolvem, são pessoas de tecnologia, e desse grupo de 20 pessoas, a gente considera

que a metade não são apenas operacionais, são 10 pessoas que participam criando,

desenvolvendo, pesquisando novas versões, novas funcionalidades, novos produtos, então

a gente tem dez pessoas que eu posso considerar que trabalham inovando”.

Dez pessoas com foco nas necessidades dos processos do cliente: “A outra metade da empresa que faz a parte de projeto, consultoria, vendas é uma fonte

constante de pesquisas, por que você precisa se atualizar quanto a processos de

atendimento, métricas... e pessoas de implantação de projetos, consultoria, venda, e uma

parte dessas pessoas (umas 10) também pesquisa e vem trazer inovações para empresa

em termos de treinamento, processo, implantação”.

A universidade gerou informações e as formações: “Em termos de tecnologia, a gente tem grande parte da nossa equipe de tecnologia, até o

diretor de tecnologia, sócio-diretor que fundou a empresa junto comigo, eles vem do pólo

do Instituto de Matemática da USP de São Paulo ... durante boa parte do nosso histórico

100% da equipe era do IME/USP, isso montou um time tecnicamente bem capaz e bem

atualizado com as novas tecnologias, novas aplicações que a gente poderia acrescentar na

nossa plataforma, e, isso, foi um fator importante para nosso crescimento também ...”

Os investidores contribuíram com informações: “Em termos de estratégia, a contribuição que a gente teve do nosso primeiro investidor,

também, do processo do Venture Forum...”

A fusão com o antigo concorrente trouxe competências: “... e o processo de investimento também ocorreu junto com a fusão com um concorrente

que era a Customer First ... então, a fase de investimento da Rio Bravo, também trouxe a

fusão com essa outra empresa ... trazendo novas pessoas para fazer parte da estratégia,

todo esse processo, para a gente, garantiu uma série de mudanças ao longo do caminho

em termos de estratégia”.

219

Os clientes trouxeram idéias e demandas: “... nossa principal fonte de informação, hoje, são os nossos clientes, toda a nossa

tecnologia foi desenvolvida, quer dizer, cada funcionalidade, cada ponto que era

apresentado pelo cliente, a gente transformava numa nova versão, numa nova solução,

então a gente sempre buscou evoluir a nossa proposta de trabalho escutando o cliente,

entendendo o que ele precisava, porque é ali que faz sentido, porque não adianta você

oferecer uma solução cheia de recursos, se aquilo não se adequa aos clientes, a quem vai

utilizar, então a gente acredita muito (que) a evolução tecnológica e, até mesmo, a

estratégia (vem) através das informações, que a gente recebe desta base de clientes”.

Clientes propiciaram projetos em cooperação: “Uma das principais parcerias feitas com cliente para desenvolvimento da aplicação, foi

através da Americanas.com, que foi um cliente muito importante para a gente, porque –

através de um projeto onde a gente foi contratado para desenvolver toda plataforma de

atendimento – isso trouxe para gente uma troca de informações, durante todo o

desenvolvimento, eles participaram muito da concepção da solução, de que tipo de

funcionalidade a solução precisaria apresentar para que pudesse atender os resultados da

Americanas”.

Não há cooperação ou ligação com a universidade e com fornecedores: “Hoje, não é tão forte link com a universidade, foi mais forte no início, mas hoje é

principalmente do cliente ... que a gente recebe informações. Com fornecedores também (a

ligação) não é importante”.

Feiras, tampouco, são relevantes: “Feira segmentada, hoje, no nosso mercado de atendimento, foi uma coisa que foi

diminuindo muito a participação, para ter uma idéia a feira que a gente ia, a principal feira

foi cancelada, não existe mais, então, hoje a gente não pode contar muito com feiras

específicas para esse mercado”.

A EMPRESA-4 mantém vínculos com a academia e com fornecedores: “A empresa busca muito informação junto a fornecedores, a fornecedores de soluções, à

universidade ... nós temos convênios com a Universidade do RS (UFRS), desenvolvemos

um produto de trânsito em convênio com eles... O nosso pessoal técnico, todo ele, foi

oriundo desses convênios que a gente fez com a universidade e acabaram ficando na

empresa ... todos eles entraram como estagiários ou participantes de algum projeto em

comum, então, a gente sempre usou muito fortemente a universidade e fornecedores de

soluções, de equipamentos que tinham interesse em fomentar o uso das suas soluções e a

gente acaba criando então programas necessários para a utilização destas tecnologias”.

220

Na EMPRESA-5, as fontes são a universidade, o mercado e os clientes: “Na verdade, estamos na era da informação, a gente é atacado pela informação mais do

que a gente até procura a informação. Então, mantendo-se atualizado, se sabe o que

existe no mercado, em termos de solução, em termos de tecnologia, na outra ponta, o

mercado tem uma necessidade, e é só fazer uma associação, de qual a melhor maneira

tecnológica de resolver um problema, que já existe no mercado, e nesse momento, é que a

gente sai para o aprofundamento tecnológico. ... “

A equipe, oriunda da universidade, é focada em solução de problemas com a tecnologia: “... também trabalhamos com o pessoal da Universidade Federal do Ceará, que é muito

capaz nesta área técnica, muito do pessoal, que está com gente hoje, veio da universidade

e entrou como estagiário, e eles aprenderam a pensar, porque sempre a gente vai

mudando a tecnologia e dizemos ‘olha, a gente precisa fazer isso, dentro desta

tecnologia’... e eles são pensadores, eles procuram a tecnologia, se formam na tecnologia

e a gente, muitas vezes, é vanguarda, sem ter essa intenção de ser vanguarda, na

verdade, a gente utiliza a tecnologia como um acessório para resolver o problema, então,

sempre partimos do problema e escolhemos a melhor solução tecnológica e não o

contrário, como muitas empresas, que às vezes empurram a tecnologia para depois

procurar uma solução para isso ...”

Trabalham em conjunto com o cliente: “Nosso produto nasceu de uma ampla discussão com o cliente, desde então, o produto já

sofreu várias mudanças, várias atualizações, mas, quando nasceu o produto, partiu de

uma necessidade, que o cliente há muito tempo tinha e não existia nada no mercado para

resolver, ... o cliente era o Banco do Nordeste, que é o terceiro maior banco federal do

Brasil”.

E muito conhecimento foi gerado na trajetória, em projetos e inclusive no processo do

Venture Forum, que os levou a repensar a estratégia de negócio: “A empresa nesses seis anos, apesar de ser pouco tempo, já realizou uma série de

negócios e oportunidades, o produto e a solução de integração são o resultado de seis

anos de trabalho, anos de aprendizado, de uma série de experiências, inclusive

experiências no Venture Forum do ano passado, que culminou nesta nossa nova

estratégia”.

221

A EMPRESA-6 considera um amplo espectro de fontes de informação, mas percebe

como fundamental o estímulo causado pela demanda do cliente: “... as fontes de conhecimento da inovação ... de novo (isso) envolve a soma ... o cliente é

o estimulador, para nós, muito importante, da inovação, porque em geral o cliente traz o

problema, por exemplo, ... o HOTSYNC MULTIUSER (camada de software básico da

solução de sincronização dos Palms) veio de uma necessidade trazida pelo cliente, agora

recentemente nós fizemos esse catálogo ... dessa aplicação de botânica, tivemos que

inovar, tivemos que criar uma rotina específica, que pudesse manusear na aplicação Palm

um conjunto ou de imagens muito grandes, que fica armazenado na pilha de memória, que

é uma memoriazinha auxiliar da Palm ... então, a partir daquela demanda dali, nós tivemos

que procurar como fazer, descobrir, pesquisar, estudar, designar alguém para buscar a

solução, ... esse produto é o Palm Garden ... mas, na verdade, o que a gente fez foi uma

rotina, que permite a gente utilizar um catálogo de fotos que fica, armazenado na memória

do palm, então hoje o cliente, digamos, que tenha 1000 fotos de plantas na Palm... quer

dizer, não tínhamos a tecnologia, tínhamos que fazer, e tivemos que descobrir, a partir de

pesquisa e busca ... então o cliente é um grande fator.”

Por outro lado, reconheceram a importância de complementar as competências internas,

já no início do empreendimento de computação móvel em plataforma Palm: “... buscamos um parceiro, uma pequena empresa em São Paulo, que tinha a tecnologia, e

a partir do relacionamento com essa empresa nós criamos uma divisão dentro da empresa-

mamãe para trabalhar com computação móvel ... e a coisa foi bem ...”

Recebe, também, informações dos parceiros comerciais: “... nós estamos trabalhando, hoje, com parceiros de vendas espalhados em diversos

estados do país, eles trazem idéias, que nos levam também a refletir e buscar idéias não

só, de novo, não só na questão da inovação tecnológica, mas também na inovação

comercial ...”

Mantém o vínculo com a academia em projetos conjuntos de pesquisa: “... e outra fonte de inovação que a gente tem é o contato com a universidade, hoje, nós

estamos muito próximos ao Departamento de Ciência da Computação da Universidade

Federal de MG, UFMG, que tem sido também para nós uma fonte de idéias e de inovação.

Hoje, nós temos dois projetos, inclusive com apoio aqui da Finep, nós participamos de um

edital do CT-Info e fomos muito felizes por que de 25 ou 27 projetos aprovados no país,

nós aprovamos dois em parceria com a UFMG ... e todos os dois projetos hoje estão sendo

tocados com apoio (da UFMG), tem um coordenador, PhD, na universidade que é

222

responsável por tocar os projetos ... e os projetos são muito interessantes, por que são

projetos de transferência de tecnologia, todos os dois, ... para a tecnologia básica, que vai

ser utilizada em novos produtos, ... estamos preparando a nova geração de produtos, ...

um deles é o framework para geração de aplicações em “Dot.Net” em Pocket PC, este

projeto é o que é da nossa empresa, por que o outro projeto é da International Syst (a

empresa-mãe) ...”

A EMPRESA-7 gerenciou as fontes de informação estratégica e tecnológica em várias

frentes, desde o planejamento e até a implantação e comercialização do sistema de

gestão de frotas: “...desde o início, quando nós escolhemos nossa ferramenta de desenvolvimento, que é da

Microsoft, nós nos cadastramos em diversos grupos de discussão, na própria Microsoft,

buscamos formação na Microsoft ... e isso já nos deu a dianteira em determinadas

informações, a própria Microsoft nos antecipa (informações), esses grupos de discussão,

de que nós participamos, e são diversos, também nos antecipam, mas, fundamentalmente,

o que nos leva a a pesquisar, a buscar informação nessas novas tecnologias é o mercado

...”

Ressalta o papel do cliente, como motivador de inovações tecnológicas que atendam

suas necessidades: “...vou explicar ... a minha clientela, ... ela é muito distribuída, ela (tipicamente) tem uma

matriz e diversas filiais, eu comecei a trabalhar com essa clientela com soluções cliente-

servidor, e em função das novas tecnologias, a minha clientela começou a ver que ela

poderia funcionar melhor baseada em outras tecnologias, e outros recursos com um custo

menor, fundamentalmente (solicitou), ‘você pode adequar essa sua ferramenta aos novos

recursos de comunicação? ... o que você pode fazer para que eu páre de utilizar

determinados serviços que estão me custando muito caro?’ ... por exemplo, eles usavam

soluções da Embratel para comunicação tipo frame-relay, RENPAC, estas questões, ...

‘poxa, eu estou gastando aqui para conectar dois pontos, R$3.000, R$4.000, R$5.000 mês

... que você pode fazer por isso aqui?’...”

provocando o processo de prospecção e desenvolvimento tecnológicos: “... disponibilizar para ele um acesso, ... uma solução que tenha alta performance em redes

de pequena banda era a solução ... foi em função desta demanda, das necessidades desta

clientela, que a gente ia pesquisando, buscando as alternativas do mercado, então, foi em

decorrência (da demanda), ou seja, os resultados tecnológicos, que nós temos, foram

decorrentes da própria demanda do mercado, da própria demanda da nossa clientela ...”

223

Destaca a importância de parcerias tecnológicas para integrar suas soluções de software

com as tecnologias usadas por outros fornecedores (complementares) de seus clientes: “... como nós trabalhamos com frotas, com frotistas, esses clientes eles contratam

determinados tipos de serviço, como, geoprocessamento por satélite, os GPSs, automação

de abastecimento, com tecnologias da Shell, da Ticket, da Esso, e uma muito interessante

que tem ... da Ipiranga, BR, que é o CTF ... eu fechei parceria com todas essas empresas

... com a Shell, com a Esso, com Polinet, com diversas empresas de Geoprocessamento,

para, exatamente, integrar essas tecnologias com nosso software, de forma, que a nossa

clientela, que usa essas tecnologias, tenha toda uma integração nativa, ... por exemplo, na

automação do abastecimento, as frotas abastecem na estrada com recursos eletrônicos ...

o meu sistema faz todo o processamento dessas informações, depurando, fazendo a

crítica, evidentemente, e integrado com as demais informações ...”

Na EMPRESA-8, as parcerias são comerciais: “As nossas parcerias elas não contribuem tecnologicamente com o que a empresa produz,

as nossas parcerias são mais ... tem um cliente, ele quer um pacotão, que tem o serviço

que nós fazemos e outros que nós não fazemos, então a parceria é mais no sentido de

atender o caso específico do cliente ...”

A equipe é quase toda de P&D: “Hoje, nós somos onze pessoas na empresa, das quais dez estão envolvidas em

atividades de pesquisa e desenvolvimento. Nós estamos na incubadora, enquanto

esperamos sair o prédio, então a gente usa a estrutura (administrativa) da incubadora,

estas pessoas são especialistas em segurança da informação. Nós temos dois mestres,

um doutorando, 2 mestrandos, graduandos ...”

com certificações na área de segurança: “... temos certificações internacionais, nós temos a CISSP (certificação para projeto de

segurança), há 35 certificados no país inteiro e nós temos dois destes, e nós temos outra

certificação, que é a SSCP, que é a certificação internacional mais reconhecida para

implementação de segurança, só existe um certificado no Brasil, que é o Cristiano, meu

sócio”.

e focada em aprender com o cliente: “... sim, o cliente contribui ... no teste dos produtos ... olha, o cliente contribui primeiro com

o desejo dele, a gente procura atender o desejo dele, segundo, na orientação das

características que o produto tem que ter para atendê-lo, e isso é importante para a gente,

porque a gente não pode pensar só na tecnologia, tem que pensar no negócio, e nós

entendemos menos do negócio do cliente que o próprio cliente ... então, essa interação é

224

fundamental, quando a gente desenvolve alguma coisa, algum agente para atender o

cliente, ele ajuda a testar, ele diz se está bom ou se está ruim, ele diz se está lento ou se

está rápido, ele diz se os relatórios satisfazem ou não satisfazem, e, assim por diante ...

então o cliente contribui muito”.

Na EMPRESA-9, há uma clara percepção dos benefícios estratégicos das fontes de

informação e cooperação, que suportam a inovação: “Somos uma empresa, que foi iniciada e se desenvolveu a partir do ambiente da

universidade, então, nesse sentido, ela se constitui em um exemplo claro de como a

inovação tecnológica e como os resultados de pesquisas aplicadas, desenvolvidas dentro

da universidade, podem se transformar, efetivamente, em algo que pode ser utilizado pela

sociedade e gerar resultado para as empresas, trazer, efetivamente, retorno financeiro

para as empresas, com redução de prejuízos, redução de custos e aumento de seu retorno

financeiro”.

partindo do reconhecimento da importância da universidade na formação tecnológica da

equipe: “Essas soluções, elas foram desenvolvidas como fruto da especialização que as pessoas

da empresa tiveram nesta área de inteligência artificial, com formação, pós-graduação,

doutorado, mestrado, nesta área”.

valorizando a cooperação tecnológica com a universidade: “Do ponto de vista de cooperação, a associação da empresa com a Universidade Federal

de Pernambuco, com o Centro de Informática da UFPE, que é um centro de reconhecida

capacidade, de reputação reconhecida, no mercado brasileiro, e a associação também da

empresa com o CESAR, que é o quarto sócio da empresa, têm também propiciado

suporte, um acompanhamento periódico das questões da inovação”.

incentivando o intercâmbio de Informações internas entre as funções de P&D, comercial e

apoio: “Nós temos atualmente 10 pessoas trabalhando na empresa, dessas, cerca de 5 ou 6

pessoas atuam em pesquisa e desenvolvimento. Os outros são da área comercial e o

pessoal de apoio administrativo. Sempre existem reuniões plenas, na empresa, onde a

questão da inovação é muito discutida... a inovação ... “

buscando prospectar, sentir as tendências do mercado: “... o desenvolvimento de produtos, de novas soluções, que contemple, que esteja

observando continuamente, o aspecto da inovação tecnológica, não pode ser somente de

dentro para fora, ... você precisa observar ... e, principalmente, na verdade, de fora para

dentro, ... você precisa observar o que é que o mercado necessita, o que são as demandas

do mercado, para estar se reposicionando”.

225

ouvindo o cliente: “O papel do cliente é de estar fornecendo, também, continuamente, para a nossa empresa,

uma avaliação de como esses produtos da nossa empresa estão ajudando o cliente e

como eles poderiam estar ajudando mais, então ...”

e, também, explicitando ao cliente o processo de parceria ganha-ganha: “... isso é uma coisa importante da nossa filosofia de trabalho, nós procuramos sempre

estar mostrando ao cliente, que nós estamos estabelecendo, iniciando com o cliente, um

trabalho de parceria ... e essa idéia de empresa que, simplesmente, vende um produto

para um cliente e desaparece, ela é uma empresa que é desconsiderada no mercado, isto

não pode acontecer no mercado ... você deve sempre mostrar ao cliente, que você está

estabelecendo uma parceria com ele, uma parceria que deve ser duradoura, onde as duas

empresas vão ganhar com essa parceria, então, faz parte da nossa filosofia de trabalho,

estar acompanhando continuamente as soluções implantadas nos clientes, para ver a

reação dos clientes em relação às funcionalidades das soluções, como é que elas podem

ser melhoradas, como eles podem usufruir, da melhor forma possível, das soluções

implantadas”.

tendo no cliente um co-desenvolvedor: “... existem casos, sim, de indicativos do cliente que foram incorporados às soluções ... e

existem casos de mudanças, em relação a informações utilizadas em determinado

processo decisório, que foram incorporadas, com o que a gente chama de treinamento, de

reparametrização do sistema na empresa, que é fruto desse trabalho contínuo de

acompanhamento da solução no cliente. Em alguns casos, fruto da nossa observação, por

estar acompanhando o cliente de perto, em outros casos, por observações que os clientes

tenham realizado”.

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