UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O papel estratégico do RH nas empresas privadas de médio porte

Por: Daniele Augusto Correa de Souza

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O papel estratégico do RH nas empresas privadas de médio porte

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Daniele Augusto Correa de Souza

3

AGRADECIMENTOS

... A Deus por me dar força para vencer

os obstáculos, a minha amada avó

Lurdes que deu o primeiro passo na

minha carreira ajudando a custear

meus estudos da graduação, obrigada

por acreditar em mim e a cada vitória

que esta careira me proporcionar,

estarás por trás dela, como estivestes

ao meu lado, ao meu esposo Gustavo

Francisco que compreendeu por vezes

a minha ausência, obrigada por me

fazer feliz e me amar. A vocês pai

Carlos e mãe Sandra obrigada por me

concederem à vida, vocês sempre

serão muito importantes para mim, as

irmãs, amigos, tias (o)..., obrigada por

tudo. Amo vocês.

4

DEDICATÓRIA

... dedico esse trabalho a Deus por me

dar entendimento, esclarecimento e

oportunidade de vencer. Também a mim,

pois venci meus próprios desejos em prol

de uma realização profissional.

5

RESUMO

Com o surgimento da sociedade do conhecimento e da informação

surgiram diversos desafios enfrentados pela Gestão de Pessoas.

Pensar no capital humano como sendo algo de suma importância e que

agrega valores à organização, tornou-se um diferencial competitivo.

O presente estudo visa investigar a importância das empresas em

implantar um RH estratégico e instigar o leitor a fim de que obtenha

conhecimento e desejo de aprender sobre o assunto pesquisado.

Baseado em quatro capítulos, além da introdução e conclusão. O

capítulo I trata de explicar o que é um modelo de gestão estratégica. No

capítulo II discorre como montar uma estratégia de RH. As resistências que

podem ocorrer quando acontece uma mudança constitui o capítulo III. Por fim

no capítulo IV focaliza-se na gestão de pessoas como ação estratégica visando

reter pessoas tornando-as participantes do ambiente organizacional e com

plena realização de suas potencialidades.

Entretanto os líderes precisam estimular idéias criativas e inovadoras a

fim de que o colaborador perceba sua importância para organização e

administre bem sua carreira.

6

METODOLOGIA

A escolha do tema surgiu quando assisti à primeira aula no curso de

pós-graduação, a disciplina foi Gestão Estratégica. Busquei aprofundar o

assunto comparando e observando a empresa que trabalho com as demais.

Esta monografia é composta de pesquisas bibliográficas e consultas á internet.

Todo conteúdo teórico está voltado para área de Recursos Humanos.

Com interesse de enriquecer o trabalho foram realizadas entrevistas por

meio eletrônico.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O que é um modelo de Gestão Estratégica 10

CAPÍTULO II - Como montar uma estratégia de RH 17

CAPÍTULO III - Resistência a mudança 24

CAPÍTULO IV - Gestão de Pessoas 28

CONCLUSÃO - 37

ANEXOS - 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA - 43

ÍNDICE - 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO - 46

8

INTRODUÇÃO

Observamos que o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e

as empresas precisam ter um diferencial no mercado, surge-se então o capital

humano como principal fonte de investimento e a seguinte questão: Um RH

estratégico favorece o crescimento da organização? No decorrer do estudo

conheceremos as etapas para montar uma estratégia de RH, verificaremos

quais fatores levam as organizações terem resistência na implantação do RH

estratégico e como desenvolver as pessoas. Para Chiavenato “Os proprietários

de conhecimento, se insatisfeitos vão embora. E é deles que depende a

inovação de produtos, processos e serviços.

O dicionário Aurélio define planejamento como "trabalho de preparação para

qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados" e define

estratégia como "antes de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução

de objetivos específicos".

Na Administração de Recursos Humanos, o planejamento estratégico

assume um papel importante no que se diz respeito à tomada de decisão. Ele

atua como determinador e executor de ações direcionadas ao fim comum da

organização envolvendo a análise de eficiência e eficácia das pessoas que

compõem a empresa.

Uma análise global do planejamento estratégico envolve toda a

organização. Através dele, pode-se antecipar as necessidades e relacionar o

emprego dos meios materiais e dos recursos humanos disponíveis, a fim de

traçar os caminhos adequados para alcançar objetivos concretos em prazos

determinados e em etapas definidas, a partir do conhecimento e avaliação da

situação atual.

9 Contudo o planejamento estratégico da gestão de pessoas se baseia no

conceito básico do RH, como conquistar e manter pessoas trabalhando e

dando o máximo de si, com atitude positiva e favorável a organização,

envolvendo aspectos como satisfação e qualidade de vida.

10

CAPÍTULO I

O QUE É UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

1.1 - Breve histórico Evolutivo da Gestão de Pessoas

O Departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a

necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os

atrasos. Os chefes tinham como características serem bastante rígidos a ponto

dos funcionários terem horror só em pensar que teriam que comparecer ao

departamento já achavam que seriam demitidos e quando eram nem

imaginavam o motivo

Empresas de grande porte começaram a investigar a dificuldade que os chefes

de departamento pessoal tinham em olhar o funcionário como ser que precisa

de atenção, passa a maior parte do tempo no trabalho e necessita trabalhar,

assim como a empresa precisa dele

Logo no início do século XX o engenheiro Frederick W. Taylor escreveu em

seus livros, de 1903 e 1906, a busca pela maximização da eficiência na

produção.

Seguindo seus passos, Henri Fayol lançou, em 1916, o livro Geral e Industrial”

citando, pela primeira vez, a divisão das funções do administrador: planejar,

organizar, coordenar, comandar e controlar.

Na década de 1920, o movimento de relações humanas trouxe um novo

desafio ao “Chefe de pessoal”, pois o novo modelo de administrar teve como

princípio a mudança na relação entre os empregados e os empregadores.

Antes, a administração operava à base da força e do autocratismo e no novo

modelo, o que passava a prevalecer era aumentar a produtividade pela

eliminação de conflitos e seus respectivos custos. A partir desta nova forma de

administrar, era preocupar-se com o indivíduo. O movimento foi evoluindo

devagar e sofreu a influência do Behaviorismo tendo como base o

comportamento humano. O Empirismo também influenciou ao compreender

que a satisfação do funcionário geraria eficiência.

11Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre a liderança, a democracia no

trabalho e a motivação humana. Neste novo contexto, a função de chefe de

pessoal se envolveu com as teorias de Mcgregor, Barnard e outros, o poder

das relações informais, começou a ser valorizada a função de cuidar das

pessoas, o chefe de pessoal deveria se preocupar ainda mais com o

funcionário e com a organização, pois nesta época surgiram as questões legais

e sindicais.

Na década de 1950 iniciou-se a transformação do departamento. Foi nesse

período que a função de Gerente de Pessoal passou a ser denominada como

Gerente de recursos humanos, mais tarde, na década de 1960, foi criada a

denominação de Gerente de relações industriais, para que as organizações

pudessem distinguir quem cuidaria dos aspectos administrativos daquele que

cuidaria das questões “humanas”.

As organizações tiveram que aceitar a importância do departamento de

Recursos Humanos com o seus Gerentes de Recursos Humanos, assim o

mesmo ganhou sub áreas que passaram a lhe dar uma abrangência maior,

embora ainda em nível tático operacional.

1.2 - Modelo de Gestão Estratégica de RH

O modelo de Gestão Estratégica de Pessoas apresentado no livro –

Gestão Estratégica de Pessoas, da editora Fundação Getúlio Vargas – nos

permite conhecer e desenvolver as ações propostas de modo que possamos

realmente reverter o conceito antigo do Departamento Pessoal que esteve há

muitos anos centrado numa política mais funcional, que operacional consciente

de suas ações.

A Gestão de RH é uma gestão de parceria entre todos os integrantes do

negócio da organização, que estabelecem e geram a relação entre os

colaboradores e a organização na qual trabalham. A Gestão estratégica em si é

um processo sistemático e contínuo que envolve a tomada de decisões no

presente para efeitos e conseqüências futuras, atingindo todos os colabores

direta ou indiretamente.

12O modelo surgiu da necessidade de estabelecer ações de modo a

mobilizar todos os seus participantes para melhorar a convivência e

apresentação de resultados positivos dentro e fora da empresa. Analisando o

contexto de modo geral verificou-se que seria preciso ações que atingissem

uma melhor capacitação dos colaboradores para que a empresa pudesse

adentrar, não apenas na competitividade do mercado, mas na

hipercompetitividade, e que assim ela pudesse estabelecer estratégias

adequadas à sua realidade. Além disso, também se deparou com um

trabalhador conhecedor que não apenas produzia em seqüência, mas era

chegado ao mercado o trabalhador de atitudes, e como iriam gerir tantas

modificações? Haveriam de negociar, informar, aplicar pesquisas, informatizar

para sobreviverem no mundo de tantas mudanças. Com tantos desafios a

superar, pensou-se num modelo macro que envolvesse aspectos relevantes e

suprisse as necessidades do novo mundo dos negócios.

Antes de adentrarmos no modelo, ressaltamos que a proposta utilizada

anteriormente pelas empresas era vinculada ao Componente Estratégia, que

entendemos ser básica na Gestão, já o modelo sugerido nos apresenta outros

novos componentes essenciais.

Os elementos básicos da gestão de pessoas são constituídos pelos

seguintes componentes:

ü Missão;

ü Visão;

ü Objetivos estratégicos;

ü Estratégia; e

ü Implementação estratégica.

A missão compreende a razão de ser da instituição, o corpo do seu texto

deve ser curto, objetivo e conter a realidade da empresa.

A visão de uma empresa é uma proposta futura que deve ser

estabelecida num determinado período de tempo, deve ser compartilhada e

apoiada por todos os seus colaboradores.

13Os objetivos estratégicos são situações estabelecidas que se queira

atingir, num período de tempo. Para sua concretização eles devem ser

traçados de modo que seja compatível com a realidade da empresa.

A estratégia é um conjunto de ações que orientam o trabalho, antecipam

possibilidades dando uma visão prévia de possíveis mobilizações de pessoas

ou recursos.

Já a implementação corresponde à execução efetiva das tarefas.

Devido à necessidade de incorporar outros elementos para melhor atender as

necessidades atuais da gestão estratégica de pessoas foi agregado

componentes inovadores ao modelo. Vejamos os quatro componentes a seguir:

Componente política:

É um conjunto integrador das atividades propostas pela empresa de uma

forma abrangente de modo que seus integrantes absorvam de maneira

adequada as normas que foram baseadas nos valores determinados pela

empresa. A antiga concepção é de algo burocrático, rígido, mas hoje é preciso

que ele seja flexível e orientador acima de tudo.

Componente estrutura:

É uma arquitetura organizacional, não necessariamente padrão, mas

devido alguns equívocos como excesso de inflexibilidade, centralização das

tarefas, decisões e informações restritas levou-se a elaboração da gestão

compartilhada de pessoas, onde as pessoas se orientam trocando

informações, assim elas estabelecem um vínculo maior e não precisam ficar

competindo entre si, e prejudicando seu trabalho.

Componente função estratégica:

Está ligado ao comportamento das pessoas. Enfatiza a competência de

cada uma, como elas trabalham como podem ser afetadas pela tecnologia, e

quando elas podem ser substituídas por um serviço terceirizado.

Componentes competências essenciais:

São conhecimentos e comportamentos que é manifestado pela empresa

e contribui para bons resultados, como por exemplo, quando ela atua de forma

integrada com todos os envolvidos, quando está aberta às mudanças, quando

14tem comprometimento com sua realidade local, e quando é coerente em suas

ações.

O novo modelo de profissional não aceita ficar sem saber de que

maneira suas ações poderão impactar na sua qualidade de vida e trabalho, ou

modo de agir das pessoas ao seu redor, esse novo perfil profissional deve ser

questionador e participante das decisões que lhe confere, ele não apenas

recebe tarefas e a executa, mas as recebe e as executam conscientemente e

criticamente.

O livro traz inovação ao pensamento e ao entendimento da análise

estratégica das ações da empresa através da identificação das atividades,

funções e processos que precisam ser executados. Em outras palavras, ele

nos mostra que abordagens de ação relacionadas com a estratégia,

capacidades competitivas e resultados do negócio são essenciais para uma

empresa ser financeiramente bem-sucedida.

Planejar um eficiente modelo de gestão de recursos humanos alinhado à

estratégia do negócio tem sido o objetivo das organizações. No entanto, muito

se questiona quanto à estratégia da área e suas contribuições para o negócio.

Respostas a questões quanto ao absenteísmo, rotatividade, satisfação, higiene

e segurança no trabalho, retorno dos investimentos em recrutamento, seleção

e desenvolvimento serão obtidas, na medida em que o RH se posiciona como

sendo estratégico. Na página 101 do livro Gestão Estratégica de Pessoas, o

autor destaca como principais e mais freqüentes aspectos quanto à percepção

do desperdício das competências humanas nas organizações:

ü Estrutura organizacional rígida

ü Falta de autonomia e desafios no trabalho

ü Falta de maior perspectiva de carreira

ü Falta de sintonia entre os programas de treinamento e a situação de trabalho

ü Cobrança prevalentemente por tarefas

ü Falta de estímulo à carreira técnica

ü Falta e preparação do gerente para atuar como gestor de pessoas

ü Falta de renovação dos quadros

15A maioria das empresas não consegue avaliar de que maneira a

arquitetura de RH contribui para a excelência da companhia, em razão da visão

bem desenvolvida dos valores estratégicos nos limites do próprio

departamento.

Não são poucos os CEO e gerentes de linha céticos ao papel estratégico do

RH ou que reconhecem as pessoas como seus recursos mais importantes.

Estes, muitas vezes, não conseguem criar a arquitetura de RH para convergir

esta visão em realidade.

“Nos novos mundos de negócio e trabalho de hoje terão

sucesso as empresas que se mostrarem capazes de

realizar a transformação de estratégias em ações, de

enfrentar incerteza e ambigüidade e de atuar com visão

global, perspectiva de longo prazo, capacidade de correr

riscos e gestão de missões.” PÁG. 79 GESTÃO

ESTRATÉGICA DE PESSOAS.

Por muito tempo, o papel do gestor de recursos humanos foi gerenciar

benefícios, folhas de pagamento, recrutamento e seleção. A mentalidade era

avaliar o resultado das pessoas e como isso se refletia no desempenho da

companhia.

Para firmar-se em seu novo papel, assim como a área financeira, o RH precisa

sentar-se à mesa de negócios com o balanço de performance da companhia,

destacando os ativos intangíveis e seu potencial para produzir benefícios

tangíveis. “... Exigem que a gestão de pessoas se desloque da posição tático

operacional tradicional para um posicionamento estratégico...” Pág. 79 Gestão

Estratégica de Pessoas.

Criar um sistema e métricas para o RH chegar a este nível de desempenho não

é tarefa fácil. Se fosse, já seria uma prática na maioria das empresas. Cabe as

pessoas o enfrentamento deste desafio, pois a inovação só ocorre com o

trabalho conjunto.

16Deste modo, os aspectos inovadores deste novo modelo apresentado no livro

(Gestão do Conhecimento, gestão por competências, compromisso com

missões, objetivos, estratégias e resultados, planos de ação) são

importantíssimos para alavancar o sucesso das organizações.

Alguns dos desafios impostos na Gestão de Pessoas para se superar:

ü Expor com precisão as estratégias, para transformá-las em um de conjunto de

ações organizacionais;

ü Envolver os funcionários no desempenho estratégicos, pois será agregado

valores aos resultados da empresa as necessidades dos clientes e a eles

mesmos, desta forma poderão alcançar crescimento pessoal e profissional;

ü Deverá ser criado pela gestão de pessoas programas de comunicação com

transparência “ Feedback” e eliminar por completo o segredo dos gestores

referente aos processos da empresa.

ü Componente Estratégico

É o núcleo central do modelo por alinhar gestão estratégica da empresa à

gestão de Recursos Humanos. Para que ocorra o alinhamento estratégico

temos uma seqüência de passos a seguir que devem ter um ótimo

entendimento das diretrizes estratégicas, pois estes serão fundamentais para o

sucesso do Plano Estratégico.

17

CAPÍTULO II

COMO MONTAR UMA ESTRATÉGIA DE RH

A visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança,

transformando proativamente, o propósito em ação, em fato concreto. “A visão

é um documento vivo, que pode ser modificado a qualquer momento,

constituindo um ponto de partida para crescentes níveis de especificação” Pág.

89 Gestão Estratégica de Pessoas.

1.1 As etapas

Etapa 1 - Tenha uma visão abrangente, entenda a estratégia do negócio

- Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais

são eles? Ex. Tecnologia, distribuição, mercados.

- O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas torna

sua empresa única?

- Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas?

- Que contribuição as pessoas tem que dar ao negócio para incrementar seu

desempenho organizacional?

Etapa 2 - Desenvolva uma declaração de missão ou um intento

estratégico que relacione as pessoas ao negócio.

Conhecer a realidade da empresa. Ter uma declaração de propósitos que

individualiza a razão de ser da instituição, ela irá identificar o escopo de suas

18operações em linhas de serviço, público-alvo e condições e condições

essenciais de desempenho.

Não tenha medo de traçar uma missão idealizada - este deve ser um processo

real de pensamento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua

área de RH, de uma maneira explicita e verdadeira.

Etapa 3 - Conduza uma análise SWOT de sua organização - (O termo

SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e

Ameaças (Threats).

- Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos

dentro de sua organização. Considere todas as competências e capacidades

que serão requeridos pelo seu negócio e avalie sua situação atual.

Tenha uma clara idéia do que se passa no mercado externo e no ambiente em

que sua empresa esta inserida. Assegure-se que todas as ameaças

“São situações associadas às tendências ou aos fenômenos externos e

internos à instituição, atuais ou potenciais, que podem prejudicar,

substancialmente e por longo tempo, o cumprimento de sua missão ou dos

seus objetivos permanentes e/ou alcance de um desempenho eficaz.” Pág. 89

Gestão Estratégica de Pessoas

e oportunidades “Trata-se, portanto, de uma possibilidade e não de conquistas

líquidas e certas” Pág. 90 Gestão Estratégica de Pessoas, que relacionadas

aos recursos humanos da empresa foram consideradas:

- Que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa?

- Considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave.

- Que impactos terão por exemplo uma nova tecnologia nos meus recursos

humanos?

19

A partir desta análise SWOT você precisa revisar então as capacidades da sua

área de RH. Conduza uma análise SWOT específica para sua área de RH ?

Considerem em detalhes suas capacidades, seus recursos, suas

competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, seus

profissionais.

Etapa 4 - Conduza uma análise detalhada de recursos humanos (pessoas)

- concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e

Sistemas)

- Considere : Onde você está agora e aonde que chegar no futuro?

- Que "gaps" existem entre a realidade de onde você está e aonde quer

chegar?

Analise com profundidade os impactos nestas 4 áreas. (Cultura, Organização,

Pessoas e Sistemas)

Etapa 5 - Determine quais são os problemas críticos relacionados às

pessoas - volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com

sua análise SWOT e seu COPS.

- Identifique os assuntos críticos relacionados às pessoas e trace os principais

objetivos estratégicos para solucionar estes problemas. Lembre-se: foque-se

naqueles que tem um alto impacto no alcance da estratégia organizacional.

- Importante: priorize os problemas por sua criticidade, pergunte: o que

acontecerá se nós não fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer

tudo ao mesmo tempo.

Etapa 6 - Desenvolva conseqüências e soluções - para cada problema

crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da "mesmice" de

20fazer tudo igual como era antes - não caia no óbvio, sempre questione como as

coisas estão sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.

E o mais importante considere suas conseqüências e seus impactos.

Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar estes

problemas.

Você precisa melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?

Uma vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daqui traduzir

tudo isso em um plano de ação para cada objetivo estratégico, não esqueça

que estes planos devem conter datas, responsáveis, ações específicas e os

recursos necessários.

Etapa 7 - Implementação e avaliação do plano de ação - a última fase do

desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos

estabelecidos estão integrados entre si; e que estão amparados por um

sistema de reconhecimento, treinamento e de plano de carreira

1.2 - Aspectos inovadores no modelo de gestão estratégica

Podemos destacar alguns aspectos inovadores neste modelo de gestão

estratégica de pessoas, como por exemplo, a transparência, pois desta forma

haverá sempre o feedback para seus colaboradores, tornando a confiança

deles um ponto positivo às mudanças da empresa.

Como o novo modelo busca trabalhadores com mais conhecimentos, isso

acelera a procura pelas inovações, criatividades, atitudes e competitividade. O

Modelo de Estratégia é um ponto inovador, ele foi criado para direcionar as

empresas como poderão alcançar os objetivos definidos, e o que fazer para

consegui-los. Ele explica o padrão de decisão da organização. Não podemos

deixar de classificar que uns destes pontos inovadores deste modelo são:

ü O fortalecimento do desempenho estratégico dos colaboradores,

ü Enfatizar a otimização das competências humanas,

ü A flexibilidade das formas organização dos trabalhadores

21ü A humanização destes colaboradores, motivando-os sempre e fazendo-os

participar ativamente com o sucesso da empresa

Acreditamos que o modelo de gestão estratégica nos leve a perceber e

repensar a gestão de Pessoas como sendo capaz de promover o salto

qualitativo da organização.

“Pode-se afirmar que sair do tradicional gestão de

pessoas para a gestão estratégica de pessoas

preconizada no modelo é um desafio que requer

aceitação e internalizarão de novos paradigmas, tanto por

parte da alta administração quanto por parte dos gerentes

e dos profissionais de gestão de pessoas. E essas

aceitações e internalizações exigem que os atores

mencionados adquiram e cultivem uma consciência

estratégica como valor central de uma cultura orientada

para um alto desempenho organizacional.” PÁG 136

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.

Foram realizadas entrevista com profissionais atuantes na área de RH a fim de

agregar valor ao estudo (em anexo segue o questionário) e levantamos as

seguintes questões:

As empresas por vezes se perdem em questões burocráticas, apesar de

entendermos a importância das burocracias. Falta envolvimento da equipe de

RH em ter um RH estratégico que pense e conheça bem o negócio da empresa

e que esteja implicado em pensar estrategicamente e para isto é necessário

dispor de tempo para planejar e colocar em prática. Ao questionarmos sobre

RH estratégico, compreendemos que falam bastante de planejamento, mas

esquecem da ação, pois para ser estratégico é preciso pensar na empresa

como uma engrenagem onde cada setor seja um cliente e para atender ao

cliente precisamos conhecer o seu trabalho e o que se propõe. Quando eu

compreendo a importância do outro setor para o meu negócio, eu consigo

atender as suas expectativas e formar um elo. Quando consigo atingir este

22nível atendo a demanda e consigo parceiros que possibilitarão um RH

estratégico que pensa na organização como um todo.

Compreendemos que existem diversas formas de medir e achamos ser

importante quantificar os dados, pois será utilizado de acordo com as

necessidades da organização. Porém, apesar da importância, não podemos

nos prender somente nos dados quantitativos sem atuarmos nos resultados

obtidos.

Acreditamos ser relevante a necessidade das organizações em atrair e manter

pessoas talentosas, oferecendo a elas recursos que acrescentem valores não

só financeiros, mas pessoais. É necessário que a organização invista no

colaborador, para que o mesmo perceba a empresa como um parceiro e vista a

camisa com interesse e motivação.

O bom líder precisa manter sua equipe atenta e ciente aos acontecimentos

oferecendo feedback das informações importantes. Ter um olhar generalista

que planeja e se foque nos resultados quantitativos e qualitativos da atividade

proposta. Ao falar sobre as principais falhas do líder, percebemos na resposta

a falta de conhecimento do negócio para conseguir as metas futuras, e

conseqüentemente crescimento da organização e dificuldade de

relacionamento com o outro, saber ouvir o outro como sendo alguém que

pensa e tem algo a dizer, está aberto, receptivo a diversas opiniões e conseguir

olhar sua equipe por igual sem privilegiar alguns.

Segundo a concepção da entrevista para se motivar líderes à entrevistadora

sugere algo que possa ser realizado, mas o que para ela é impossível de ser

realizado seria um desafio que possivelmente instigaria os líderes a conseguir,

pois o que é possível no seu ponto de vista é relativo. A pergunta que ela faz

ao líder com quem trabalha é o que ele acha fundamental para ser um bom

líder? Achamos que só isso não basta, precisamos saber o que ele tem a

agregar para a organização, Como? Por quê? E o que espera deste resultado?

Contudo, destacamos como sendo principal o interesse gerencial em motivar

os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e

23eficaz. Nesta linha de pensamento, vemos que o papel do Gestor de RH é

fundamental, pois para atingir a efetividade é necessário entender e superar

limites junto com sua equipe, além de definir objetivos e metas claros e

concisos e ainda fazendo com que os funcionários tenham motivação para

atingi-los.

“Essa perspectiva direciona a sua atenção para as pessoas e para as infra-

estruturas de RH necessárias ao sucesso da organização..."pág. 35 (Gestão

Estratégica de Pessoas)

24

CAPÍTULO III RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

Define-se como o comportamento que pretende proteger os indivíduos

do efeito de uma modificação real ou imaginária (o indivíduo pode estar

reagindo a situações que não foram de fato modificadas, mas que ele julga que

tenham sido, ou receio que venham a ser).

Implantar um RH é uma tarefa árdua, mexe com os valores da

organização e o responsável direto primeiramente precisa ter conhecimento do

negócio para escolher o candidato certo que melhor se adapte a vaga e a

cultura da empresa, além de que trás a idéia de que o que acontecia

anteriormente não funcionava ou precisa ser ajustado. Segundo Chiavenato:

“Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade

contínua de se adaptar e mudar. Isso requer cinco disciplinas:” (1999 pág. 320)

“Modelos mentais: as pessoas devem descartar seus

velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para

desenvolver problemas ou desempenhar seus cargos

para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e

melhorar. Domínio pessoal: as pessoas devem expandir

continuamente suas habilidades de criar e inovar,

comunicar-se abertamente com os outros (ao longo das

fronteiras verticais e horizontais) sem temer críticas e

punições. Sistema de pensamento: as pessoas devem

pensar em termos de processos, padrões e inter-relações

da organização com o ambiente como parte de um

sistema de relação e não simplesmente em coisas

estáticas. Visão compartilhada: as pessoas devem ter

uma visão comum e compartilhada daquilo que pretende

criar. Aprendizagem em equipe: as pessoas devem

trabalhar juntas para intercambiar experiências e

conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de

25tornar ação coordenada, inovadora e engajada no

diálogo.” (CHIAVENATO, 1999, Pág. 320)

Conceitua-se mudança como ato ou efeito de mudar, de dar outra

direção, dispor de outro modo, o mudar é, portanto, transferir, alterar, ou

transformar, está em toda parte e representa grande importância nos tempos

modernos. Para Chiavenato: “Ela constitui um processo composto de três

etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.” 1999 pág. 320.

Conheceremos melhor essas etapas:

“Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na

qual as velhas idéias e práticas são desfeitas,

abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação

do padrão atual de comportamento em favor de um novo

padrão habitual de comportamento.

Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são

experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre

quando há descobertas e adoção de novas atitudes,

valores e comportamentos. A mudança envolve dois

aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas

percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e

aceita) e a internalização (processo pelos quais as

pessoas passam a desempenhar novas atitudes e

comportamentos como parte de seu padrão normal de

comportamento). Esta é a etapa da implementação da

mudança.

Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias

e práticas são incorporadas definitivamente ao

comportamento. O recongelamento significa que o padrão

aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a

nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento.

O recongelameto requer dois aspectos: o apoio (é o

26suporte através de recompensas que mantém a mudança)

e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a

mudança bem sucedida). Essa é a etapa da estabilização

da mudança.” CHIAVENATO,1999, Pág. 321.

A mudança acaba se tornando uma ameaça ao emprego, pois exige a

saída da zona de conforto. “No ambiente hipercompetitividade só sobreviverão

às empresas mais ágeis e que sejam capazes de se antecipar ao processo de

mudanças e que ponham ao seu favor o fator surpresa.” Chiavenato, 1999,

pág. 326. Para que se trate a resistência o comportamento deve estar

tentando proteger a pessoa contra as conseqüências da mudança, segue

algumas causas que contribuem para resistência a mudança.

Falta de participação nas decisões: São aqueles que são forçados a aceitar

modificações que lhes afetem e por vezes resistem quando não compreendem

a necessidade de modificar e por falta de tempo preferem não opinar.

Diversidade de interpretações: Como somos seres diferentes e únicos e

percebemos de forma diferente uma mesma situação.

Informação incompleta: Ocorre quando a modificação não está clara para os

envolvidos, dificultando a passagem de informação para os demais.

Mudança com bases pessoais: Ao expor a mudança no singular “eu acho”

esquecendo que está se direcionando ao grupo.

Portanto a resistência só será evitada quando o indivíduo que deseja

implantar a mudança conheça o sentimento das pessoas afetadas colocando-

se no lugar dos outros a ponto de compreender suas necessidades é preciso

diagnosticar as causas da resistência e trabalhá-las, pois atrás da resistência

existe o sintoma anunciando sua existência.

Contudo todo profissional que se propuser efetuar mudança no seu

departamento precisa estar preparado para enfrentar o problema que surgirá,

compreendendo a resistência como sintomas que fazem parte do processo de

27mudança, buscando um elo harmônico entre a necessidade de mudança e os

envolvidos no processo e assim conseguirão efetuar a mudança que acarretará

amadurecimento para o departamento. “O agente de mudança deve tentar

maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das forças

negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia.”

Chiavenato, 1999, pág. 32.

28

CAPÍTULO IV

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

1.1 – Conceito

A empresa no passado tinha uma estrutura organizacional que seguia

um padrão tradicional para durar eternamente, como se o mundo não sofresse

mudanças, porém atualmente na era da globalização as organizações se

tornaram instáveis exigindo uma reestruturação diferenciada para produzir

produtividade e qualidade ao trabalhador. Ou seja, um modelo inovador para a

flexibilidade e adaptação das empresas ao novo mundo. “Só vão sobreviver ou

se torarão líderes de mercado as organizações que considerarem o trabalho

não apenas uma utilização de braços e músculos, mas acima de tudo o

desenvolvimento da mente e da emoção.” Chiavenato, 1999, pág. 326.

Pensando nisto as organizações que desejam um diferencial estão

procurando investir em Treinamento e Desenvolvimento como uma ação

estratégica, porém neste estudo iremos nos reter ao desenvolvimento que para

Chiavenato: “São as experiências necessariamente relacionadas com o cargo

atual, que proporcionam oportunidade para desenvolvimento e crescimento

profissional” (1999, pág. 323), precisamos de um RH que seja bem estruturado,

mas que retenha pessoas, pois o leque de empresas são enormes e existem

muitos profissionais qualificados que desejam o melhor para si

“... Em plena era da informação e globalização do mundo

dos negócios, a crescente mudança e instabilidade

ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido e

definitivo de organização. Ele não tem mais serventia para

os tempos atuais. O ambiente que circunda a organização

tornou-se instável e imprevisível e o modelo tradicional

29simplesmente não funciona nessas condições.

CHIAVENATO,1999, Pág. 314

A área do desenvolvimento é estratégica, visa treinar os colaboradores para

que tenham conhecimento de si próprio e plena realização de suas

potencialidades, a fim de competir com o mercado.

“Agora as organizações orgânicas estão impondo um

novo e diferente padrão de comportamento das pessoas:

um comportamento criativo e inovador. Já não basta a

eficiência. Nem a competição continuada nas execuções

das tarefas. Se o mundo mudou, as empresas também

estão mudando na mesma direção e cada vez mais

rapidamente. Isto requer mudanças em produtos e

serviços, métodos e processos, equipamentos e

tecnologia, estrutura organizacional e cargos, e,

sobretudo comportamento das pessoas, a criatividade

está na base disso tudo. CHIAVENATO,1999, Pág 316

A criatividade vem proporcionar uma nova idéia, uma diferente

abordagem. Os líderes precisam a todo o momento estimular a criatividade das

pessoas sendo a base para a inovação.

“A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas

idéias e colocá-las em prática. É o ato de convergir novas idéias para

aplicações concretas na situação.” Chiavenato, 1999, pág. 316. Para

Chiavenato o processo de inovação ocorre em quatro etapas:

“Criação de idéias: Proporciona novas formas de

conhecimento através de descobertas, extensões de

conhecimento atuais ou criatividade espontânea pela

inventividade das pessoas e comunicação com as outras.

Experimentação inicial: As idéias são inicialmente

testadas em seus conceitos através de discussões com

30outras pessoas, cliente, consumidores ou técnicos e/ou

forma de protótipos ou amostras.

Determinação da viabilidade: A praticidade e o valor

financeiro das idéias são examinados em estudos formais

de viabilidade que identificam custos e benefícios

potenciais, assim como o mercado e aplicações

potenciais.

Aplicação final: Ocorre quando o novo produto e

finalmente comercializado e posto à venda no mercado

aberto ou o novo processo é implementado como parte da

rotina operacional normal.” CHIAVENATO,1999, Pág.

318.

A cultura organizacional irá influenciar a criatividade e inovação em

vários aspectos, ela deve ser aberta ao que diz respeito às pessoas, pois são

elas os atores da organização, “... Surge a necessidade de desenvolver nas

empresas uma cultura que tenha a pessoa como fator crítico de sucesso.”

Chiavenato, 1999 pág 326, as pessoas satisfeitas produzem e criam mais. Para

incentivar a criatividade organizacional é preciso: Desenvolver aceitação de

mudança. Os envolvidos da organização devem acreditar que a mudança trará

benefícios a ela e a empresa, participando nas decisões e nos assuntos

relacionado com as pessoas.

Encoraje novas idéias: Os líderes devem deixar claro em palavras e

ações que estão abertos a idéias. Para encorajar a criatividade, os gerentes

devem estar prontos para ouvir sugestões de seus subordinados e implementar

as boas idéias ou levá-las a seus superiores.

Permitir maior interação. Pode se promover um clima permissivo e

criativo, oferecendo as pessoas oportunidade de interagir com outros membros

de seu próprio grupo de trabalho, isso encoraja o intercâmbio de informações

úteis, o livre fluxo de idéias e novas perspectivas na solução de problemas.

31Tolerar os erros: Muitas idéias novas podem se mostrar inúteis ou sem

qualquer praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e

recursos devem ser investigados na experimentação de novas idéias, mesmo

que posteriormente elas não conduzam a qualquer solução.

Defina objetivos claros e liberdade para alcançá-los. As pessoas devem

ter propósitos e direção para sua criatividade. Os líderes devem orientar e

apontar os limites, pois terão que ter o controle sobre o volume de tempo e

dinheiro investido no comportamento criativo.

Ofereça conhecimento: Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo

em tarefas duras ou que não lhes interessam, quando sabem que serão

recompensadas pelo trabalho bem feito. Quando se oferece reconhecimento de

forma clara como: prêmios, aumentos salariais... O gerente precisa demonstrar

que o comportamento criativo é valorizado na organização.

Ao significar a atividade do desenvolvimento pessoal que estão

relacionadas com os processos mais profundos da formação da personalidade

e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. O

desenvolvimento está direcionado no crescimento pessoal do empregado e

visa a sua carreira futura e não apenas ao cargo atual.

Antes o desenvolvimento gerencial era reservado para os níveis mais

elevados. Agora com um novo olhar os empregados passaram a terem

participação nos objetivos da organização e maior preocupação com o cliente,

pois sem o cliente não existe organização. As organizações estão exigindo

novas habilidades, conhecimento e capacidade de todas as pessoas. E o

desenvolvimento passou a envolver todos os funcionários.

1.2 - Métodos de desenvolvimento de Pessoas

Existem vários métodos para o desenvolvimento de pessoas. Há

técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo. Os principais

métodos para Chiavenato são:

Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias

posições na organização no esforço de expandir suas habilidades,

32conhecimentos e capacidades. Ela representa um excelente método para

ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar

especialistas em generalista, permite aumento das experiências individuais e

busca estimular novas idéias.

Posição de acessoria: dar oportunidade para que o funcionário com

elevado potencial possa trabalhar sob a supervisão de um gerente num período

provisório.

Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento onde o treinando

se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas

em certos projetos ou em outro departamento.

Atribuição de comissões: oportunidade para a pessoa participar de

comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela

observação dos outros, aumentando assim a exposição da pessoa a outros

membros da organização, ampliando sua compreensão e proporcionando

oportunidades de crescimento.

Participação de cursos e seminários externos: é freqüentemente usada

para desenvolvimento, através de cursos formais de leitura e seminários.

Modernamente as organizações estão utilizando tecnologia da informação para

proporcionar a aprendizagem à distância.

Exercício de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal,

tornando uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de

simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às

situações reais em que a pessoa trabalha.

Treinamento fora da empresa: o treinamento externo é utilizado para

buscar novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem

dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora

da empresa geralmente é oferecido por organizações especializadas m T&D e

que oferecem esquemas integrados, como foco primário é ensinar aos

treinados a importância de se trabalhar em conjunto, com uma equipe.

Estudo de casos: a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um

problema da organização para ser analisado e resolvido. É uma técnica que

permite diagnosticar o problema real e apresentar alternativas de solução.

33Jogos empresariais: são técnicas de desenvolvimento onde equipe de

funcionários ou de gerentes competem umas com as outras na tomada de

decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de

empresa.

Centro de desenvolvimento interno: é o caso da universidade

corporativa, são métodos baseados em centros localizados na empresa para

expor os gerente e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e

melhorar habilidades pessoais.

Tutoria: os funcionários que desejam crescer a níveis mais elevados

dentro da empresa recebem assistência e advocacia de executivos. A

progressão da carreira requer que tenham o favorecimento de grupos

dominantes que definem os objetivos corporativos, prioridades e padrões.

Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os

funcionários juniores para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte

profissional e político. Esta técnica apresenta vantagens, como aprender

fazendo, nas oportunidades de intensa interação e rápida retroação no

desempenho de tarefas.

Aconselhamento de funcionários: ocorre quando surge algum problema

desempenho e o foco é relacionado com disciplina. O gerente proporciona

aconselhamento no sentido de assistir funcionários no desempenho de seu

cargo exigindo do gerente habilidade de ouvir e de persuadir.

1.3 - Desenvolvimento de carreiras

Está relacionado com o desenvolvimento de pessoas. A idéia que se

fazia de carreira no mundo corporativo era o de ingressar em uma organização

em seus níveis hierárquicos mais baixos e ir gradativamente conseguindo

promoções rumo aos mais altos. Portanto, carreira estava ligado à

continuidade, estabilidade e possibilidade crescente de promoções. O indivíduo

era formado na empresa, pela empresa, para a empresa. Atualmente a

realidade é outra, o indivíduo é formado no mercado e para o mercado.

Começar uma carreira de sucesso hoje pressupõe que iremos enfrentar

34múltiplos desafios em diversas empresas diferentes até construirmos êxitos

que nos permita enfrentar um desafio que irá definir os níveis superiores da

hierarquia empresarial que ocuparemos em função dos resultados que já

provamos sermos capazes de atingir frente ao mercado.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas

organizações eram formalizados e estavam voltados unicamente para as

necessidades organizacionais.

Carreira hoje é o nome que damos ao processo contínuo de

aprendizagem com geração de resultados mensuráveis e perceptíveis pelo

mercado, atuando em tantas quantas sejam as empresas dispostas a apostar

em nossas competências essenciais; na certeza de que a estabilidade depende

da nossa capacidade contínua de oferecermos respostas de forma criativa,

inovadora e competente, que agreguem valor ao processo de superação.

Carreira resume em fruto de conhecimento, competência, reconhecimento e

habilidade interpessoal é uma questão de atitude. Os funcionários precisam de

orientação quanto ao passo que deverão dar para desenvolver suas carreiras,

seja dentro ou fora da organização. Para Chiavenato as principais ferramentas

utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreira são:

“Centro de Avaliação: técnicas de seleção de talentos

humanos, como as entrevistas, exercícios dirigidos e

jogos de empresas utilizados em centro de avaliação, são

também utilizados no desenvolvimento de carreira.

Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal,

servem para ajudar os funcionários a compreender melhor

seus interesses e habilidades.

Avaliação de desempenho: é outra fonte valiosa sobre o

desenvolvimento de carreira.

Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos

pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus

subordinados. Essas projeções ajudam a organização a

identificar pessoas que apresentam grande potencial de

35avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus

conhecimentos e experiências.

Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das

pessoas para preencher posições mais complexas. Os

funcionários recebem novos encargos que servem para

prepará-los para assumir crescentes responsabilidades”

CHIAVENATO, 1999, PÁG 328.

Existem também esquemas de orientação aos funcionários que visa

ajudar no progresso de sua carreira.

Aconselhamento individual de carreiras: tem como objetivo auxiliar os

funcionários a examinar suas aspirações de carreira podem também vir através

de uma crise originada por desmotivação e queda de desempenho, assim, esta

atividade ajuda a empresa e executivos na análise e superação de impasses

profissionais, que podem gerar atritos e risco indesejados.

Serviços de informação aos funcionários: oferece aos funcionários

informação sobre oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer

diversidade de interesse e aspirações da organização que possam servir às

pessoas.

As empresas bem sucedidas também estão investindo fortemente em

programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento do capital

humano a longo prazo é um investimento no sucesso futuro da empresa. Os

participantes desenvolvem um estágio programado recebem treinamento

planeado e contínuo, minitrado por profissionais de alto nível da empresa,

participam de atividades estabelecidas e são constantementes monitorados e

avaliados quanto ao seu desempenho, entrosamento com a empresa,

formação de vínculo, cultura, espírito de equipe e otencial de desenvolvimento.

O programa está mais voltadopara universitários recém formados ou no último

ano de sua formação escolar ele fica por um pequeno período em cada um

dos setores da empresa. O objetivo é que ele conheça a cultura e a

36organização institucional para aprimorar os negócios em todos os segmentos

desde matéria prima, fornecedores, clientes e visão estratégica de mercado,

pois tendo uma visão global dos negócios é possível gerenciar as

necessidades e atingir melhores resultados.

O tempo em média para um trainee estar preparado para assumir cargos

gerenciais varia de pessoa para pessoa.

Devido à falta de qualificação profissional dentro de um mercado de

trabalho em ebulição quem não se adaptar perde a oportunidade ficando com a

sua empregabilidade abalada. Empregabilidade baseia-se numa recente

nomenclatura dada à capacidade de adequação do profissional às novas

necessidades e dinâmica dos novos mercados de trabalho.

Com o advento das novas tecnologias, globalização da produção,

abertura das economias, internacionalização do capital e as constantes

mudanças que vêm afetando o ambiente das organizações, surge a

necessidade de adaptação a tais fatores por parte dos empresários e

profissionais.

O desenvolvimento profissional por conta própria é necessário para a

preservação da impregabilidade pessoal, ela vai depender da sua prória

capacidade de gerir sua vida e sua carreira, tornando-se necessário obter um

diferencial.

O mundo demanda por profissionais competentes, éticos, determinados e

com visão de futuro. Nenhuma competência acima da média será desprezada se

não o for primeiro por quem a possui.

37

CONCLUSÃO

Muitas são as tendências do mercado, exigindo dos líderes

características especiais e uma visão abrangente do mundo empresarial. Os

gestores precisam estar antenados nas mudanças, conhecendo seus pontos

fortes, fracos aproveitando as oportunidades e se protegendo das ameaças

Percebemos que há necessidade de se repensar em vários aspectos

relacionados à gestão estratégica, até porque vivemos num mundo competitivo

e as empresas precisam ter um diferencial que a destaque das demais, onde o

funcionário esteja motivado em fazer parte da equipe, e implicado na causa da

empresa, segundo Teixeira, Silveira, Bastos e Oliveira (2008) “...

desenvolverem novas maneiras de educar líderes e treinar talentos com

potencial de liderança”.

Pode-se afirmar que sair do tradicional para o estratégico é um desafio,

que requer conhecimento e desejo de mudança em todos os níveis

hierárquicos da organização, pois ficou nítido que falar sobre estratégia se

tornou comum, mas colocar em prática parece ser algo que estar longe de ser

alcançado. Enquanto o RH estiver desenformado sobre a sua função e deixar

de buscar conhecimento sobre a sua empresa e dos setores envolvidos

atuando com visão global e pronto para ousar, permanecerá alienado no

“discurso bonito”. Segundo Teixeira, Silveira, Bastos e Oliveira (2008), “... é

salientado que “tornar-se parceiro estratégico significa transformar declarações

estratégicas em um conjunto de ações organizacionais”. O RH precisa ter

participação nos projetos e planejamento para que possa assim interagir,

contribuir, adquirir credibilidade junto à alta direção e principalmente agregar

valor.

Criar um sistema e métricas para o RH chegar a este nível de

desempenho não é tarefa fácil. Se fosse, já seria uma prática na maioria das

38empresas. Cabem as pessoas o enfrentamento deste desafio, pois a inovação

só ocorre com o trabalho conjunto.

Deste modo, os aspectos inovadores deste novo modelo são

importantíssimos para alavancar o sucesso das organizações.

Podemos finalmente observar que todo processo inovador em sua teoria

é muito bem aceito pelas pessoas, mas quando se propõe a prática dessa

inovação encontramos muitas resistências, de todos os lados. Como

estudantes conscientes da nossa missão acadêmica compartilhamos a idéia

que o novo é sempre bem vindo desde que avaliado e adequadamente

aplicado, concordamos que a inovação passou a ser reconhecida como um

fator essencial para competitividade das organizações e que competitividade é

atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes e requisitos da

empresa. Desse modo as organizações devem estar preparadas para renovar

seus serviços, suas competências, seus produtos de uma forma contínua,

tentando garantir sua sobrevivência no mercado de uma forma centrada e

consciente. A inovação é a transformação de novas idéias em resultados, ou

seja, inovar significa buscar o crescimento e a liderança envolvendo

criatividade, persistência e risco.

Acreditamos que os assuntos aqui estudados possam continuar sendo

aprofundado pelos amantes em conhecimento, que buscam investir na sua

carreira profissional.

39

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Entrevistas;

Anexo 2 >> Questionário;

40

ANEXO 1

ENTREVISTA

1. Como funciona o RH desta empresa?

O RH e trabalha como um consultor interno, utilizando como sua principal força as relações interpessoais que estão presentes no dia a dia pessoal e profissional de todos, atuando como parte do processo decisório da empresa, com uma gestão de amplo envolvimento e participação, auxiliando nas definições de táticas estratégicas para o mercado.

2. Quais são as diferenças do funcionamento do DP e RH?

O DP atua na área de admissão, demissão, folha de pagamento, contracheque do funcionário. O RH atua na área de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Benefícios, Pesquisa de Clima, dentre outros.

3. E a diferença de um RH tradicional para o estratégico?

Hoje, o profissional de RH não se restringe aos trabalhos burocráticos, o RH passou a ser um parceiro estratégico do negócio. A preocupação do RH estratégico não é apenas a posição de cada trabalhador no organograma, pois perde na identificação de oportunidades e enfraquece o poder de decisão do grupo.

4. O que caracteriza um RH estratégico?

Um RH que ao invés de persistir na feudalização funcional, organiza, orienta, incentiva e facilita o trabalho dos gestores na modelagem organizacional através de suas principais operações, tendo conhecimento da dinâmica do mercado de atuação de sua empresa, atualizando-se com novas técnicas de mercado, acompanhando a estrutura e o crescimento organizacional e simultaneamente desenvolver líderes, obter e capacitar pessoas e talentos.

5. O RH da sua empresa funciona de forma estratégica?

Estamos caminhando para isso, o RH assim que entrei na empresa era bem tradicional, mas por uma solicitação da Diretoria estamos mudando a nossa maneira de atuar na empresa, como falei anteriormente, estamos participando do processo decisório da empresa.

6. Quais as dificuldades de se implantar um RH estratégico?

O RH estratégico tem um desenho totalmente novo em termos corporativos, sua implantação é a médio (para os mais otimistas) ou longo prazo, o que gera algumas dificuldades em termo de tempo. A resistência à mudança é uma das maiores dificuldades, até porque essa mudança deve ocorrer de dentro para fora, isto é, do setor de RH, que deve se ambientar, mudar sua forma de pensar e atuar para os outros setores.

41 7. Qual a maior dificuldade, no seu ponto de vista, encontrada atualmente

na área de Gestão de Recursos Humanos? A resistência de colaboradores que não se atualizam e acabam

morrendo para o mercado de trabalho, mas até que isso ocorra o setor de RH é uns dos que mais sofrem para inserir este profissional neste mercado moderno, e fazê-los se adequar a nova realidade da empresa.

42

ANEXO 2

QUESTIONÁRIO

Como funciona o RH desta empresa?

Quais são as diferenças do funcionamento do DP e RH?

E a diferença de um RH tradicional para o estratégico?

O que caracteriza um RH estratégico?

O RH da sua empresa funciona de forma estratégica?

Quais as dificuldades de se implantar um RH estratégico?

Qual a maior dificuldade, no seu ponto de vista, encontrada atualmente na área

de Gestão de Recursos Humanos?

Quais os principais erros cometidos pelo departamento de RH nos dias de

hoje?

É possível tornar as tarefas do RH mais tangíveis?

Num cenário marcado pela alta competitividade e pela grande demanda por

profissionais, torna-se mais difícil reter talentos?

Quem é um bom líder?

Que pergunta é feita para os líderes que trabalham junto com você?

Como motivar os líderes?

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBRECHT, Karl. Um modelo de inteligência organizacional. São Paulo:

HSM, p.30-34, maio/jun. 2004.

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégia:

Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo : Makron Books,

1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de

Pessoal. 4ª edição, ano 1999

TEIXEIRA, Gilnei Mourão; et. al. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de

Janeiro: FGV, 2005.

DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças,

1999.

BOOG, Gustavo G (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um

guia de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books,

2001.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA,

Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às

estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2ª. ed.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo: competência. São Paulo: Editora Atlas, 2001

LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma

manografia. Rio de Janeiro, Wak, 2005, 6ª Ed.

44AURELIO, O mini dicionário da língua portuguesa. 4ª edição revista e

ampliada 7ª impressão – Rio de Janeiro, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das

organizações. 8ª ed . São Paulo: Atlas, 2004. DECENZO, David A. STEPHEN,

P. Robbins.

45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O QUE É UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 10

1.1 – Breve histórico evolutivo da Gestão de Pessoas 10

1.2 – Modelo de Gestão Estratégica de RH 11

CAPÍTULO II

COMO MONTAR UMA ESTRATÉGIA DE RH 17

1.1 – As etapa 17

1.2 – Aspectos inovadores no modelo de Gestão Estratégica 20

CAPÍTULO III

RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS 24

CAPÍTULO IV

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 28

1.1 – Conceito 28

1.2 – Métodos de Desenvolvimento de Pessoas 31

1.3 – Desenvolvimento de Carreiras 33

CONCLUSÃO 37

ANEXOS 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 45

46

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: