Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima

Docente FANEESP

Aula 1

Fonte: Profº Adriano Dias - SP

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência

• Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado

• Melhores Salários

• Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização

Objetivos Organizacionais e Individuais

• Aspectos fundamentais de Gestão de Pessoas:

• Pessoas como seres humanos.

• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

• Pessoas como parceiros da organização.

Objetivos da Gestão de Pessoas

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar a mudança.

Gestão

de

Pessoas

Processos

de

Agregar

Pessoas

Processos

de

Aplicar

Pessoas

Processos

de

Recompensar

Pessoas

Processos

de

Desenvolver

Pessoas

Processos

de

Manter

Pessoas

Processos

de

Monitorar

Pessoas

* Recrutamento

* Seleção

* Modelagem

do Trabalho

* Avaliação do

Desempenho

* Remuneração

* Benefícios

* Incentivos

* Treinamento

* Desenvolvimento

* Aprendizagem

* Higiene e

Segurança

* Qualidade Vida

* Relações com

Sindicatos

* Banco de Dados

* Sistemas de

Informações

Gerenciais

Os seis processos de Gestão de Pessoas

Processos

de

Agregar

Pessoas

Processos

de

Aplicar

Pessoas

Processos

de

Recompensar

Pessoas

Processos

de

Desenvolver

Pessoas

Processos

de

Manter

Pessoas

Processos

de

Monitorar

Pessoas

* Recrutamento

* Seleção

* Desenho de

Cargos

* Avaliação do

Desempenho

* Remuneração

* Benefícios e

Serviços

* Treinamento

* Mudanças

* Comunicações

* Disciplina

* Higiene,

Segurança e

Qualidade Vida

* Relações com

Sindicatos

* Banco de Dados

* Sistemas de

Informações

Gerenciais

Influências Organizacionais

Internas

Influências Ambientais

Externas

*Leis e regulamentos legais

* Sindicatos

* Condições econômicas

* Competitividade

* Condições sociais e culturais

* Missão organizacional

* Visão, objetivos e estratégia

* Cultura organizacional

* Natureza das tarefas

* Estilo de liderançaProcessos de RH

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas

e socialmente

responsáveis

Produtos e serviços

competitivos e de

alta qualidade

Qualidade

de vida no

trabalho

Modelo de diagnóstico de RH

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

RH DE HOJE: O que é um processo?

Moderna

Gestão

de

Pessoas

Agregando

Pessoas

Aplicando

Pessoas

Mantendo

Pessoas

Desenvolvendo

Pessoas

Monitorando

Pessoas

Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal

* Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho

* Avaliação do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios

* Descrição e Análise de Cargos

Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração

* Benefícios e Serviços

Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial

* Bancos de Dados

Recompensando

Pessoas

Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento

* Programas de Mudanças

* Programas de Comunicações

Processos de Gestão de Pessoas

Desenho Mecanístico

* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

* Departamentalização funcional para assegurar especialização

* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados

* Pequena capacidade de processamento da informação

* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas

* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina

* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente

* Nenhuma capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Clássica

*Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de Produtos e

Serviços.

* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade

funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).

* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.

* Aumento da capacidade de processamento da informação

* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.

* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.

* Razoável capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Neoclássica

Desenho Orgânico

* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.

* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.

* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.

* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.

* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.

* Capacidade expandida de processamento da informação.

* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.

* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

Era da Informação

Relações

Industriais

Missão daÁrea

Gestão de

PessoasAdm.de R.H.

Formato do

Trabalho

Centralização total das

operações no órgão de RH.

Responsabilidade de

linha e função de staff.

Descentralização rumo

aos gerentes e às suasequipes.

Criar a melhor empresa

e a melhor qualidade de trabalho.

Nível de

Atuação

Focalização global e

estratégica no negócio.

Departamentalizada

e Tática.

Burocratizada e

Operacional. Rotina.

Comando

da Ação

Decisões e ações do

Gerente e de suaequipe de trabalho.

Decisões vindas da

cúpula da área e açõescentralizadas no órgão

de RH.

Decisões vindas da

cúpula da organizaçãoe ações centralizadas

no órgão de RH.

Tipo de

Atividade

Consultoria interna.

Descentralização ecompartilhamento.

Consultoria interna e

prestação de serviços especializados.

Execução de serviços

especializados.Centralização e

isolamento da área.

Principais

Atividades

Como os gerentes e suas

equipes podem escolher,treinar, liderar, motivar,

avaliar e recompensar

os seus participantes.

Recrutamento, seleção,

treinamento, adminis-tração de salários,

benefícios, higiene e

segurança, relações

sindicais.

Admissão, demissão,

controle de freqüência,legislação do trabalho,

disciplina, relações

sindicais, órdem.

Atrair e manter os

melhores funcionários.

Vigilância, coerção,

coação, punições.Confinamento social

das pessoas.

Caracte-

rísticas

As

3 e

tap

as

de

RH

Os M

aio

res D

esafi

os

Globalização

Tecnologia

Informação

Conhecimento

Serviços

Ênfase no Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Gestão

de

Pessoas

Tendencias

Atuais do

Mundo

Moderno

Os N

ovo

s P

ap

éis

da f

un

ção

de R

H.

Operacional e burocrático

Policiamento e Controle

Curto Prazo e Imediatismo

Administrativo

Foco na Função

Foco Interno e introvertido

Reativo e Solucionador de Problemas

Foco na Atividade e nos Meios

De: Para:

Estratégico

Parceria e Compromisso

Longo Prazo

Consultivo

Foco no Negócio

Foco Externo e Cliente

Proativo e Preventivo

Foco nos Resultados e Fins

A constituição do capital intelectual.

CAPITAL

INTELECTUAL

Capital Interno

Capital Humano

Capital Externo

ESTRUTURA INTERNA:

Conceitos, modelos, processos,

sistemas administrativos e

informacionais.

São criados pelas pessoas e

utilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

Relações com clientes e fornecedores,

marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organização

resolve e oferece soluções para os

problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Habilidades das pessoas em agir em

determinadas situações.

Educação, experiências, valores e

competências.

Merck

* Elevar a cultura japonesa

e o status nacional

* Encorajar a habilidade

individual e a criatividade

* Ser pioneira, fazer o

impossível, e não seguir

os outros

* Responsabilidade

corporativa e social

* Excelência inequívoca

em todos os aspectos

da empresa

* Inovação baseada na

ciência

* Honestidade e integridade

* Lucros, mas lucros

provenientes de trabalho

e que beneficiem a

humanidade

* Criatividade, sonhos e

imaginação

* Preservação à magia

Disney

* Atenção fanática à

coerência e aos

detalhes

* Não-ceticismo

Sony Walt Disney

Dessler refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: 1. Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. 2. Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. 5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. 6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence. 8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

O caráter futurístico da visão.

Visão

Estado Atual

da Organização

no ano corrente

Estado Desejado

pela Organização

daqui a 5 anos

Metas

Planejamento Estratégico

Missão

As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos.

Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.

Para que servem os objetivos organizacionais?

O que é Estratégia Organizacional?

1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

Etapas da gestão estratégica

Definir o

negócio e

desenvolver o

sentido de missão

Definir uma

visão e

estabelecer os

objetivos

Formular a

estratégia

p/ alçançar os

objetivos

estratéticos

Implementar

a

estratégia

1 432

Avaliar os

resultados e

fazer as correções

necessárias

5

A formulação estratégica.

Missão

Visão

Objetivos

Organizacionais

Análise Ambiental Análise Organizacional

O que há no

ambiente?

Estratégia Organizacional

O que temos

na empresa?

Quais as oportunidades

e ameaças que existem

no ambiente?

Quais as forças e

fraquezas que temos

na organização?

O que

devemos fazer?

Para onde

queremos ir?

As três orientações do planejamento estratégico.

Planejamento

para a

estabilidade

Manutenção

Planejamento

para a

melhoria

Inovação

Planejamento

para a

contingência

Futuro

Ambiente

previsível

e estável

Ambiente

dinâmico

e incerto

Ambiente

mais

dinâmico

e incerto

Assegurar

continuidade

do sucesso

Assegurar

reação adequada

às frequentes

mudanças

Antecipar a

eventos que

podem ocorrer e

identificar ações

apropriadas

Planejamento

Conservador

e Defensivo

Planejamento

Otimizante

e Analítico

Planejamento

Prospectivo

e Ofensivo

Os passos no planejamento estratégico de RH.

Objetivos e Estratégias

Organizacionais

Objetivos e Estratégias

de RH

ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais

recursos humanos

Etapa 2:

Prever as necessidades

de recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver e

implementar planos

de recursos humanos

Corrigir / evitar

falta de pessoal

Corrigir / evitar

excesso de pessoal

Alternativas de fusão entre Planejamento estratégico e de RH

PlanejamentoAdaptativo

PlanejamentoAutônomo e Isolado

PlanejamentoIntegrado

O foco se concentra no

planejamento empresa-

rial, sendo as práticas

de RH consideradas

como uma reflexão

posterior.

As discussões cabem

aos gerentes de linha,

com envolvimento

tangencial de

profissionais de RH.

O resultado é uma

síntese das práticas de

RH necessárias para a

realização dos planos

empresariais.

O foco se concentra em

uma síntese entre o

planejamento

empresarial e o

planejamento de RH.

Os gerentes de linha e

os profissionais de RH

trabalham como

parceiros para garantir

a ocorrência de um

processo integrado de

planejamento de RH.

O resultado é um plano

que destaca as práticas

de RH prioritárias para

a obtenção de

resultados empresariais.

O foco se concentra

nas práticas de RH e na

forma como a função

de RH pode adicionar

valor à empresa.

Os profissionais de RH

trabalham no plano e

o apresentam aos

gerentes de linha.

O resultado é um plano

para a função de RH,

incluindo práticas

prioritárias.

Alternativas de planejamento estratégico de RH.

Missão da Organização

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão:

Novas

Admissões

Ajustamento:

Adequação

ao Mercado

Enxugamento:

Redução de

Pessoal

Mudança:

Inovação e

Criatividade

Rotatividade de funcionários

Índice Nº de funcionários desligados

de = ------------------------------------------------------

Rotatividade Efetivo médio da organização

Custos de

Recrutamento

Custos de

Desligamento

Custos de

Seleção

* Processamento

da Requisição

de Empregado

* Propaganda

* Visitas a escolas

* Atendimento aos

candidatos

* Tempo dos

recrutadores

* Pesquisas de

mercado

* Formulários e

custo do

processamento

* Entrevistas de

seleção

* Aplicação e

aferição de provas

de conhecimento

* Aplicação e

aferição de testes

* Tempo dos

selecionadores

* Checagem de

referências

* Exames médicos

e laboratoriais

* Pagamento de

salários e quitação

de direitos

trabalhistas

(férias propor-

cionais, 13º

salário, FGTS,

etc.)

* Pagamento de

benefícios

* Entrevista de

desligamento

* Custos do

outplacement

* Cargo vago até

a substituição

Custos de

Treinamento

* Programas de

integração

* Orientação

* Custos diretos

de treinamento

* Tempo dos

instrutores

* Baixa produtivi-

dade durante o

treinamento

Custos de reposição em função da rotatividade