UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos

Emilyana Gallinari de Campos Rafael de Melo Martins

O PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO DO PONTO

DE VISTA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTAL

LINS - SP 2010

0

EMILYANA GALLINARI DE CAMPOS

RAFAEL DE MELO MARTINS

O PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO DO PONTO DE VISTA

ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTAL

Monografia apresentada à Banca

Examinadora do Centro Universitário

Católico Salesiano Auxilium, como

requisito parcial para obtenção do título

de especialista em Gestão Empresarial

com Ênfase em Marketing e Recursos

Humanos sob a orientação do

Professores M.Sc. Irso Tófoli e M.Sc.

Heloisa Helena Rovery da Silva

LINS - SP 2010

1

Campos, Emilyana Gallinari de; Martins, Rafael de Melo

O perfil do líder contemporâneo do ponto de vista organizacional

e comportamental / Emilyana Gallinari de Campos; Rafael de Melo

Martins. – – Lins, 2010.

67p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos, 2010.

Orientadores: Irso Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva

1. Líder. 2. Liderança. 3. Organização I Título.

CDU 658

C

C211p

2

EMILYANA GALLINARI DE CAMPOS RAFAEL DE MELO MARTINS

O PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO DO PONTO DE VISTA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTAL

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium –

UNISALESIANO, Lins, SP para obtenção do título de especialista em Gestão

Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos

Aprovada em: ___/___/____

Banca examinadora:

Prof. M.Sc. Irso Tófoli

Mestre em Administração pela CNEC – FACECA - MG

_____________________________________________________________________

Profª. M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva

Mestre em Administração pela CNEC – FACECA - MG

_____________________________________________________________________

LINS - SP

2010

3

Dedicamos esse trabalho aos

nossos pais e familiares.

4

AGRADECIMENTOS

Aos colegas, professores e orientadores do Curso de Pós-Graduação em

Gestão Empresarial com ênfase em Marketing e Recursos Humanos, pela

amizade que construímos e levaremos no decorrer de nossas vidas

5

RESUMO

O presente estudo procurou apresentar e demonstrar de forma geral o perfil de um líder contemporâneo do ponto de vista organizacional e comportamental, assim como subsidiar o leitor na compreensão das formas de liderança comprometida com o sucesso da organização. Para tanto, buscou-se na análise de bibliografia especializada, a definição dos vários estilos de liderança, tais como: Teorias de X e Y de Mc Gregor, lideranças de Coaching, transformacional, carismática, visionária, empreendedora, considerando as características e prioridades no comportamento de um líder dinâmico e atual, bem como suas habilidades no sentido de fazer bom uso do seu poder e da sua capacidade de motivar para influenciar seus seguidores. Foi feito também, um breve comentário sobre algumas teorias da motivação, enfocando a Teoria de Maslow, Teoria de motivos de McClelland e dos dois fatores de Herzberg. Concluindo que é muito importante que o líder tenha espírito de colaboração, visão, intuição, capacidade de negociação, poder, carisma, ética apurada e se transforme num catalisador de mudanças para a organização a qual pertence sem se tornar uma figura centralizadora. A boa liderança exige, acima de tudo, sensibilidade para delegar tarefas importantes para colaboradores afins e que estes sejam capazes de demonstrar e desenvolver tarefas importantes para a organização.

Palavras-chave: Líder. Liderança. Organização. Comportamento.

6

ABSTRACT

The present study aimed to show in an overall view, the characteristics of a current leader on organizational and behaviorist points of view, providing the reader a better comprehension of leadership forms committed with success on organization. In order to achieve it, there was an analysis on specific bibliography, defining several ways of leadership, such as X and Y Theory by Douglas McGregor, Coaching Leadership, charismatic, visionary and other points for leadership, considering such characteristics and priorities in behavior of a dynamic leader from the present time, and his or her abilities in order to do good use of that prowess and his or her capacity to motivate its followers. It also presents a brief comment on some motivation theories, focusing on Maslow Theory, Motivation Theory by McClelland and two facts by Herzberg. When the study was concluded we could see how important a leader who has spirit of collaboration, vision for opportunities, intuition and negotiation capacity, charisma, high feeling of ethics making itself in a organizational figure without being selfish. Good leadership demands, above of everything a sense of sensibility to ask for or give orders among people who work with him or her to make them feel able to demonstrate and develop important tasks for organizational aspects.

Key words: Leader. Leadership. Organization. Behavior.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .............................................................................................. 09

CAPÍTULO I: LIDERANÇA ......................................................................... 12

1 CONCEITOS DE LIDERANÇA....................................................... 12

1.1 Teoria dos estilos de liderança ....................................................... 12

1.2 Teorias de X e Y de McGregor ....................................................... 16

1.3 Liderança de Coaching ................................................................... 17

1.4 Liderança transformacional ............................................................ 18

1.5 Liderança carismática ..................................................................... 20

1.6 Liderança visionária ........................................................................ 21

1.7 Liderança empreendedora .............................................................. 22

CAPÍTULO II: CARACTERÍSTICAS GERAIS DE UM LÍDER ..................... 24

2 CARACTERÍSTICAS GERAIS ...................................................... 24

2.1 Um líder dever ter coragem para enfrentar riscos........................... 24

2.2 Um líder deve ser ouvinte ............................................................... 27

2.3 Um líder dever ser comunicativo .................................................... 28

2.4 Um líder deve inspirar confiança e honestidade ............................. 30

2.5 Um líder deve ser inteligente .......................................................... 31

2.6 Um líder deve treinar suas habilidades........................................... 33

CAPÍTULO III: HABILIDADES GERAIS QUE UM LÍDER DEVE TER......... 36

3 PODER E AUTORIDADE................................................................ 36

3.1 Um líder deve saber fazer uso do poder para influenciar seus

seguidores.....................................................................................................

36

3.1.1 Conceito de poder........................................................................... 36

3.1.2 Liderando com poder ...................................................................... 36

3.1.3 Diferentes tipos de poder ................................................................ 38

3.1.4 Usando o poder de forma positiva e negativa ................................ 40

3.1.5 Autoridade e poder segundo James C. Hunter .............................. 42

8

3.1.6 Delegando poder ............................................................................ 44

3.1.7 Um líder para influenciar deve saber fazer uso do poder ............... 46

3.2 Um líder deve saber motivar seus seguidores ............................... 47

3.2.1 Conceito de motivação ................................................................... 47

3.2.2 Breve comentário sobre algumas teorias da motivação.................. 49

3.2.2.1 Teoria da hierarquia das necessidades .......................................... 50

3.2.2.2 Teoria de motivos de McClelland ................................................... 52

3.2.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg .............................................. 53

3.2.3 Um líder deve saber motivar sua equipe ........................................ 54

3.2.4 Um líder deve saber o que motiva as pessoas ............................... 55

3.2.5 Analisando o colaborador individualmente ..................................... 56

3.2.6 O fator dinheiro ............................................................................... 57

3.2.7 Motivação e prêmios ....................................................................... 60

3.3 Considerações finais....................................................................... 61

CONCLUSÃO ............................................................................................... 63

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 65

9

INTRODUÇÃO

Sabe-se que não é assim tão recente o interesse em conhecer aqueles

atributos que caracterizam o comportamento de um líder na história. Este

personagem que, a partir de um processo interpessoal exerce influência a

outrem e compartilha uma visão de futuro e alcance de objetivos específicos,

sempre esteve presente desde a antiguidade, prova desta afirmação é a

pessoa de Jesus Cristo, homem divino que somava características e

habilidades intrínsecas de um líder de grande influência, podendo dizer-se o

maior líder que a humanidade já teve, pois mesmo não estando presente, ainda

são inúmeros seus seguidores.

É importante salientar que a liderança é necessária em todos os tipos de

organizações humanas, principalmente nas empresas e em cada um de seus

departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da

administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber

conduzir as pessoas, isto é, liderar (DALMUT; MOROZINI, 2008). Mas não é

fácil selecionar e recrutar um indivíduo que agregue características e

habilidades consideráveis para coordenar pessoas e fazer das mesmas,

indivíduos eficazes, coerentes e comprometidos com a organização (HEIFETZ,

1999).

Nos últimos anos, é nítido que os negócios sofreram transformações que

exigem a participação de profissionais cada vez mais preparados para

enfrentá-las. Esse preparo inclui dentre outros, ampla visão empresarial,

equilíbrio emocional e rapidez na tomada de decisões, características estas

que somadas a outras vislumbradas nesta pesquisa gera o perfil de um líder de

sucesso (BENNIS, 1999).

Para o leitor deste trabalho, é relevante saber que há uma distinção

entre o conceito de liderança como função (decorrente da distribuição de

autoridade e tomada de decisões em uma empresa) e como qualidade pessoal

(combinação especial de características e habilidades pessoais que fazem de

um indivíduo um líder) e são exatamente estas qualidades pessoais que este

trabalho discorre, salientando características e habilidades gerais que um líder

10

deve possuir para planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar,

recompensar, estimular e punir seus liderados.

Este trabalho demonstra que um líder não é pessoa comum, ele tem o

dom de tomar iniciativa, de emergir com idéias a serem seguidas por outros,

sendo a coragem um atributo visível no mesmo, enfrentando desafios e

libertando-se de dificuldades que possam prejudicar o interesse da organização

a qual pertence (BENNIS, 2001).

O líder é uma pessoa dinâmica, podendo variar conforme sua

maturidade profissional, aprimorando conhecimentos no decorrer de sua

carreira e os repassando para seus seguidores, pois o mesmo não deve tomar

uma postura centralizadora, mas compartilhar tarefas importantes com seus

liderados de forma que estes se sintam parte essencial da equipe.

Um líder deve estar sempre focado em objetivos a alcançar, orientando

sua equipe à ação com autoconfiança e habilidade no relacionamento humano,

bem como ser criativo, flexível e com tendência natural a inovações. Um líder

deve somar atributos que serão discutidos nesta pesquisa em busca da

excelência nas atividades desenvolvidas por ele e principalmente pela sua

equipe (FERREIRA, 2008).

Esta pesquisa não teve a pretensão de explorar exaustivamente as

características e habilidades de um líder, pelo contrário, seu objetivo é

modesto, vem demonstrar de forma geral o perfil de um líder, algo que possa

ser útil ao leitor que queira agregar conhecimentos ou até mesmo para o

profissional que tenha um cargo de liderança e queira aperfeiçoar seus

atributos como um líder de sucesso.

Este trabalho teve como objetivos: refletir sobre as principais

características de um líder inovador e comprometido com o sucesso da

organização; analisar como a arte de delegar é cada vez mais uma

necessidade dentro de uma organização; observar as prioridades no

comportamento de um líder; considerar como deve ser o perfil de um líder

dinâmico e atual e identificar as relações existentes entre a liderança e o

comprometimento organizacional.

Para o desenvolvimento deste estudo, partiu-se da pergunta-problema:

O comportamento do líder que se preocupa com o engajamento dos

funcionários influencia no crescimento e sucesso da organização?

11

O trabalho está assim distribuído:

O Capítulo I trata das teorias dos estilos de liderança, analisando as

Teorias X e Y, liderança de coaching, liderança transformacional, a carismática,

a visionária e a empreendedora.

O Capítulo II apresenta as características gerais de um líder, destacando

a competência comunicativa, capacidade de ouvir, inspirar confiança e

honestidade e habilidades.

O capítulo III cuida das habilidades gerais de um líder, como o uso do

poder, da autoridade, da delegação, influência e motivação, destacando as

teorias de McClelland e de Herzberg.

Por fim, apresenta-se a Conclusão.

12

CAPÍTULO I

LIDERANÇA

1 CONCEITOS DE LIDERANÇA

Antes de serem vislumbrados os atributos que um líder deve possuir

para exercer uma boa liderança, faz-se necessário entender sua função. Não é

tarefa fácil atingir um conceito completo ao mesmo tempo sucinto de liderança,

por isso é extremamente importante pesquisar conceitos segundo vários

doutrinadores para se ter uma noção ampla sobre o assunto.

Ritter é citado na obra de Bergamini (2002) trazendo o conceito de

liderança:

...trata-se de um fenômeno complexo, devendo o líder combinar quatro talentos, a saber: Talento cognitivo: capacidade de interpretar o mundo para compreender os objetivos a que a organização deve visar; Talento social e político: capacidade de compreender o funcionamento do sistema social que é a organização e capacidade de influir sobre sua evolução por meio de decisões que dizem respeito às estruturas e regras, bem como às particularidades dos indivíduos e dos grupos que o levam a ser detentor da autoridade formal; Talento intrapsíquico: capacidade de pensar no próprio poder e perceber os perigos das suas próprias paixões; Talento ético: capacidade de compreender que o poder organizacional atribui-lhe uma responsabilidade frente ao outro, na medida em que arrasta aqueles que o seguem na sua interpretação do mundo e sua ação sobre o social (RITTER, apud BERGAMINI, 2002, p. 8).

Ritter conceitua líder explorando o lado psíquico do indivíduo, já Hunter

(2006, p.18) conceitua de forma mais simples dizendo que a liderança é “a

habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando

atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.

Hunter completa as palavras de Ritter frisando que um líder tem que ter um

caráter coerente, característica esta essencial para influenciar seguidores e

bem explorada em sua obra que relata os princípios de um líder servidor.

13

Chiavenato (2004) cita alguns conceitos de liderança que reforça este

estudo:

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de alguns objetivos. Essa definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para alcançar objetivos. A liderança é recíproca ocorre entre pessoas. Liderança é uma atividade focada em pessoas, e não atividade de folhear papéis e resolver problemas. Liderança envolve o uso do poder. Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Nesses termos, o conceito de liderança repousa em uma relação funcional que existe quando o líder é percebido por um grupo como o possuidor ou controlador dos meios para satisfação de suas necessidades (CHIAVENATO, 2004, p. 340).

Já Bergamini (1994) descreve a existência de três abordagens na

definição do termo liderança:

a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança

com características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de

Weiss Roberts (1989), que, ao delinear o perfil dos seguintes atributos

da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor

físico, empatia, poder de decisão, antecipação, sincronização,

competitividade, autoconfiança, responsabilidade, credibilidade,

tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é

bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.

b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de

pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de

diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento,

estabelecer a correlação entre o comportamento do líder -

independentemente de suas características pessoais - e a eficácia da

liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e o

democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os

demais estilos de liderança.

c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil

do líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal

de liderança omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que

cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram identificar um

14

perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer

situação. Um terceiro grupo de autores começou a trabalhar com duas

outras variáveis determinantes da eficácia do líder: as características

do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não

existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal

de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente. Os

autores adeptos desta corrente contestam a idéia de que a liderança

é um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser

treinados para serem líderes.

Bergamini aponta dois aspectos comuns às definições de liderança:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores. (BERGAMINI, 1994, p. 103).

Vislumbra-se que todos os conceitos direcionam a liderança baseada na

relação entre pessoas e não de um indivíduo dentro de uma sala de escritório

rodeado de inúmeros papéis resolvendo assuntos burocráticos de uma

empresa.

Kouzes e Posner (1991, p.1) reforçam essa idéia dizendo que “liderança

é o relacionamento entre líder e seguidores. Um quadro completo de liderança

somente pode ser desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o que eles

buscam ou admiram em um líder.” É claro que antes de um líder ser admirado

por seus colaboradores terá que ter uma boa relação com estes de forma a

atender os desejos mais intrínsecos dos mesmos.

O conceito de liderança ainda abrange uma teoria que leva em

consideração os traços da personalidade de um indivíduo. Chiavenato (2004)

comenta do assunto dizendo que:

A mais antiga concepção de liderança – a teoria dos traços – procura identificar os traços de personalidade que diferenciam a grande pessoa das massas. A história da Humanidade oferece vários exemplos: Jesus Cristo, Moisés, Gengis Khan, Átila, o Huno, o Grande, Napoleão, Getúlio Vargas etc. foram líderes devido a qualidades pessoais que os tornaram diferentes das demais pessoas. Certos traços se relacionam com o sucesso pessoal, os quais,

15

quando identificados, poderiam ser utilizados para selecionar líderes. Graças às diferenças individuais, esses traços – inteligência, assertividade, coragem, astúcia ou algo assim – seriam responsáveis pelo comportamento de liderança (CHIAVENATO, 2004, p. 340).

Essa teoria vem esclarecer que um líder não é uma pessoa comum, mas

um indivíduo que se destaca tanto na vida pessoal como profissional por

possuir características marcantes de uma pessoa que envolve a quem está ao

seu lado por ter o dom da palavra, por não ter medo do novo, por ser sábio e

encorajador. Realmente é necessário que um líder seja dotado de qualidades

diferenciadas para reinar de forma a influenciar seus seguidores, e serão essas

qualidades somadas a algumas habilidades que este trabalho estudará agora.

1.1 Teoria dos estilos de liderança

A liderança não deve ser vista apenas como habilidade pessoal, mas

como processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros

elementos estão presentes (MAXIMIANO, 2000).

Chiavenato (2001, p. 161) descreve três estilos diferentes de liderança:

a) Liderança autocrática: nela, o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo;

b) Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo e o deixa-o à vontade e sem controle algum;

c) Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas.

Observa-se no quadro abaixo mais detalhes sobre os três estilos de liderança

continua

Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal

Tomada de Decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder

Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder

Programação dos Trabalhos

O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas

16

continuação

Divisão do Trabalho

O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta do líder

Participação O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um

O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005, p. 187) Quadro 1: Os três estilos de Liderança

Esses três processos de liderança devem ser utilizados para que o líder

atinja o sucesso em sua liderança, levando em consideração a situação, as

pessoas e as tarefas a serem executadas.

1.2 Teorias de X e Y de McGregor

Observando-se as teorias comportamentais de uma organização, cita-se

o estudo elaborado por Douglas M. McGregor, intitulado de Teoria X e Teoria Y

a Teoria X e Y de McGregor, em que de acordo com a primeira, os objetivos

organizacionais são alcançados por meio da coação, controle, ameaças e

punições por parte do líder. Já na teoria Y, os empregados aceitam o trabalho

de forma natural, não só buscam responsabilidades, mas também exercitam o

autodirecionamento e o autocontrole para atingir as metas da organização.

(MAGALHÃES; STEFANO, 2008).

Pode-se aludir que os líderes que apóiam a Teoria X tendem a agir

conforme o estilo autocrático; enquanto os que apóiam a Teoria Y defendem o

estilo democrático.

Assim, a teoria X representa o controle existente sobre os recursos

humanos da empresa. Segundo esta teoria, o ser humano, em geral, não gosta

de trabalhar ou pretende trabalhar o mínimo possível, como tal, a grande parte

dos trabalhadores têm que ser coagidos, vigiados e ameaçados com castigos a

fim de alcançar os objetivos da empresa. Os empregados evitam

responsabilidades, preferem ordens formais sempre que possível, exibem

pouca ambição e põem a segurança acima de todos os fatores associados ao

trabalho. (ROBBINS, 1998).

17

A teoria Y evidencia o fato de que o desenvolvimento dos recursos

humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado. Conforme

esta teoria, quando num ambiente favorável, o trabalho pode ser algo natural e

que suscita prazer. O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo

autocontrole, coloca-se ao serviço dos objetivos previstos dentro da empresa.

Neste ambiente, um funcionário, quando aliciado com uma recompensa,

empenha-se mais na realização da sua tarefa. A seu tempo, o funcionário deixa

de estar apenas sob ordens e começa a procurar responsabilidades. Não se

deve confundir esta teoria com liberdade excessiva ou falta de controle, é

apenas uma forma diferente de administrar os recursos humanos dentro do

ambiente organizacional e muitas delas alcançam grande sucesso. (ROBBINS,

1998).

Hersey (1976), em sua análise sobre os estudos de McGregor sugere

que: o estilo de administrador Y procura ajudar os colaboradores a

amadurecer, de maneira a expô-los a um controle externo progressivamente

menor e deixando assumir cada vez mais o autocontrole. É nesse tipo de

ambiente que os colaboradores conseguem satisfazer suas necessidades

sociais, de estima e de auto-realização.

1.3 Liderança de Coaching

Levando em consideração que na atualidade exige-se flexibilidade e

agilidade de resposta para a organização, surge o coaching – palavra derivada

do inglês. O coaching é um processo no qual com a ajuda especializada, o

indivíduo tem expansão de consciência, revisão de seus valores, visão de

mundo, aprofundando sua aprendizagem, gerando responsabilidade para a

incorporação de novas habilidades e capacidades, elevando a prontidão para

ações de forma eficaz e coerente. (KRAUSZ, 2007).

Segundo Muniz; Tadeucci; Santos (2008), O processo de coaching

trabalha questões relacionadas ao desempenho, mudanças requeridas ou

desafios específicos. Tem como foco um resultado ou ação, sendo

desenvolvido em programas de curto e médio prazo.

Whitmore (2006, p. 189), afirma que muitos são os benefícios do

coaching nas organizações:

18

a) melhoria da performance e produtividade, seja do indivíduo ou equipe;

b) processo de aprendizado é melhorado por tratar-se de um processo rápido;

c) melhoria dos relacionamentos, principalmente entre líder e liderado;

d) a organização aprende a perguntar e a ouvir; e) há uma melhor utilização das pessoas, dos recursos, das idéias,

havendo maior flexibilidade e capacidade de respostas; f) mudança de cultura g) transformação para a vida das pessoas, fora dos muros da

organização.

Entretanto, no Brasil, uma cultura de coaching nas organizações é algo

relativamente novo e pouco abordado em teses ou artigos disponíveis até o

momento.

Trata-se de um conceito baseado em um estilo de relacionamento que

parte do cooperativismo, troca de conhecimentos, busca de aprimoramento

conjunto, troca de experiências e feedback constante, uma liderança atuante,

processos participativos onde os indivíduos sintam que são importantes para a

organização. (FERREIRA, 2008).

A prática de uma cultura de coaching estabelece um processo contínuo

de discussão dentro da organização. Ter a clareza dos valores e princípios da

mesma, objetivos atrelados a inclusão de um programa, ética como norteador

de comportamentos excelentes, cria uma importância para o tema e gera uma

solidificação do coaching na organização.

A organização tem que ter finalmente como princípio o aprendizado

contínuo e uma valorização efetiva do ser humano. Somente assim,

demonstrando seus valores e ética, que usualmente estão em belos quadros

pendurados nas paredes das organizações, é que poderá ser verificado se a

organização está mesmo colocando em prática o discurso e com isto

imprimindo dentro e fora da organização um novo estilo de gestão de pessoas

e conseqüentemente desenvolvendo as pessoas. (WHITMORE, 2006).

1.4 Liderança transformacional

A liderança transformacional, segundo Bergamini (2002), é uma

combinação de carisma, motivação inspiradora, consideração individualizada e

estímulo intelectual. Ela é especialmente crítica para os desafios da gestão de

19

pessoas e a revitalização das organizações atuais. O líder transformacional

desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os colaboradores para

aceitar e trabalhar no sentido de realizar estas visões.

Para Bass (1998 apud ROMERO; MURILLO, 2007), nesse tipo de

liderança, os líderes transformam os seguidores, tornando-os mais conscientes

da importância e do valor dos resultados da tarefa, ativando suas necessidades

e erguendo-se, uns aos outros, a níveis mais elevados de motivação e

moralidade. A liderança transformadora, em última análise, torna-se moral no

sentido de elevar o nível do comportamento e de aspiração ética tanto do líder

quanto dos liderados, exercendo assim, um efeito transformador em ambos.

Rego e Cunha (2005 apud ROMERO; MURILLO, 2007) apresentam seis

comportamentos ou atividades que um líder transformacional deve adotar:

a) o líder deve articular uma visão ambiciosa, mas realista, compreensível pelos colaboradores, em consonância com a visão institucional, na qual todos se espelham. Atuando de modo condizente com a visão, o líder consegue mobilizar as energias das pessoas, inspirando-as e motivando-as.

b) o líder dá o exemplo, procurando ser um modelo nas suas atitudes e condutas éticas, nos aspectos morais e legais.

c) o líder transmite elevadas expectativas de desempenho aos colaboradores, confia neles e é exigente. Deste modo, os colaboradores esforçam-se por cumprir as expectativas do líder e empenham-se na concretização da visão.

d) o líder promove entre os colaboradores, a aceitação dos objetivos da equipe e da organização. Assim fomenta a cooperação e o empenho na concretização destes objetivos.

e) o líder trata os colaboradores como singulares nas suas pessoalidades. Presta atenção às necessidades de desenvolvimento dos colaboradores, encoraja-os, promove o desenvolvimento do seu potencial, fornece-lhes feedback e delega-lhes responsabilidades.

f) o líder estimula intelectualmente os colaboradores. Induz-lhes a tomada de consciência dos problemas. Fomenta-lhes o pensamento inovador e criativo. Impele-os a questionarem as informações, os dados e as “verdades feitas” (p.5).

Conforme Bergamini:

Os líderes transformacionais despertam nos seguidores fortes sentimentos que se identificam com a pessoa dele e com a missão que ele representa, sendo, por isso, merecedores de confiança e fé daqueles que o seguem (BERGAMINI, 2002, p. 155).

Os líderes transformacionais exercem aquilo que é denominado de

estímulo intelectual no tocante a idéias e valores dos seguidores. Outro

atributo importante à ação eficaz do líder transformacional é a consideração

20

individualizada, ou seja, tratar todos iguais em termos de respeito à dignidade

das pessoas, mas de modo diferente, atendendo às necessidades individuais.

Para Bergamini (2002, p.158) “esta atenção é dispensada de maneira

individualizada, estando voltada especialmente às necessidades de realização

pessoal e crescimento que cada um desses seguidores possui”.

A teoria da liderança transformacional propõe como líder eficaz, aquele

que inspira seus seguidores a transcender seus interesses pessoais em prol

da organização e que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário

em seus liderados. Segundo Robbins (1999), os estudos evidenciam que há

uma forte correlação entre a liderança transformacional e os índices mais

baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação dos

colaboradores.

1.5 Liderança carismática

Delega (apud MAXIMIANO, 2000, p. 355) define carisma como a

influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma

apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. O

carisma é a condição mais importante, mas não a única para que surja um líder

transformador.

A liderança carismática é tratada por alguns pesquisadores como uma

extensão da teoria da liderança transformacional.

A liderança carismática exige alguns atributos de personalidade, como:

níveis elevados de auto-confiança, tendência para dominar as relações com os

outros, necessidade de influenciar o pensamento das outras pessoas e uma

grande convicção acerca da virtude das suas idéias e padrões morais

(GOMES; CRUZ, 2007).

Líderes carismáticos podem ser emocionais ou racionais, porém, para

House (1977 apud GOMES; CRUZ, 2007) a liderança carismática está muito

mais ligada com o emocional do que com o racional. Se bem aplicada, esse

estilo de liderança garante um colaborador alegre, motivado, devoto ao seu

líder.

Conger (1991) acredita que:

21

Os líderes carismáticos apresentam suas idéias de modo verdadeiramente visionários, criam diálogos cativantes com seus ouvintes, estruturam suas falhas como sinfonias e usam sua energia pessoal para irradiar entusiasmo por seus planos (CONGER, 1991, p. 72).

O líder carismático deve aprender a escutar e respeitar as idéias,

participar com os outros na criação de um relacionamento genuíno.

A liderança carismática dá ao líder a certeza de que os outros vão

desempenhar corretamente seus papéis, cumprir suas tarefas e compromissos,

portanto, a alquimia do talento, pressupõe integridade e transparência, no

relacionamento entre líder e liderados, com vínculos sólidos de confiança. Isso

tudo acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso em

longo prazo por parte do líder.

Os lideres carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam

sonhos acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a

seguir. Inspiram confiança e com freqüência os seus seguidores estão

dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe; são ativos e

usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em

administrar bem suas impressões, que pode ocorrer no nível físico como

também em um nível intelectual. (DUBRIN, 2006, p. 287).

1.6 Liderança visionária

A teoria da liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma

visão realista e atraente do futuro para a organização que cresce e melhora a

partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas. Articulada

apropriadamente uma visão cria o entusiasmo.

Nanus (apud ROBBINS, 1999, p. 235) afirma que:

As organizações do século XXI exigem uma liderança visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades individuais de clientes e exigências incessantes.

As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam

inspiradoras, únicas, e que ofereçam uma nova ordem que possa produzir

22

distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar tempo e

circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora,

porém factível.

A liderança visionária vai além do carisma, como afirma Robbins (1999)

a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro,

realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o

aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos detalhados,

ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de um alto nível

de atenção nas operações cotidianas, resumindo, a visão e a boa

administração devem andar lado a lado.

Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras

pessoas dentro da organização. Preocupam-se em garantir o futuro desta, por

meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas.

A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr

riscos, além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações

para conceber uma percepção sobre si próprios. Sob a liderança de visionários,

o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do

compartilhamento de visões e da conformidade com um conjunto de normas,

valores e opiniões em comum. (BEHMER, 2005).

1.7 Liderança empreendedora

Para Chiavenato (2005), o empreendedor, além de possuir

características para ser bem-sucedido precisa ter vontade de trabalhar duro; ter

habilidade de comunicação; conhecer maneiras de organizar o trabalho; ter

orgulho daquilo que faz, mantendo boas relações interpessoais. Enfim,

conforme sintetiza o referido autor “[...]é a pessoa que consegue fazer as

coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino

financeiro e capacidade de identificar oportunidade” (CHIAVENATO, 2005, p.7).

Dessa forma, entende-se que o líder empreendedor gosta de trabalhar

com pessoas e acompanha as mudanças tecnológicas que aparecem em uma

velocidade cada vez maior, assim como desenvolve sua competência técnica

para formular conhecimentos necessários e imprescindíveis que suportem as

decisões estratégicas que ele terá que tomar diariamente.

23

Há várias competências que precisam ser desenvolvidas: ter visão de

futuro; catalisar as soluções dentro e fora da empresa; transformar dados em

informações; distribuí-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e

para a empresa; avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias;

ser capaz de perceber e atender às necessidades da equipe, da empresa e do

mercado; identificar tendências; valorizar as pessoas e os seus talentos e gerir

projetos e promover mudanças. (MUCHINSKY, 2004).

O que se observa é que a literatura apresenta várias características que

devem integrar o perfil do profissional empreendedor, as mais citadas são:

ter iniciativa; buscar oportunidade; realizar atividades antes do solicitado; correr riscos calculados; agir para reduzir os riscos; trabalhar e exigir qualidade; eficiência; desenvolve padrões qualidade; persistente; enfrenta desafios; muda de estratégias; comprometimento; intensivo no decorrer das atividades; busca informações em diversas fontes; estabelece metas e objetivos; planeja tarefa estabelecendo prazo; revisa os planos levando em consideração os resultados; utiliza da persuasão para influenciar o público e manter uma rede de contatos; desenvolve e mantém relações estratégicas; independência e confiança (RAMOS, 2008, p. 21).

Um líder empreendedor tem uma visão mais crítica e reivindicativa

perante as atitudes e ações que deve desempenhar, devendo saber ajudar

cada membro da equipe a ajustar o seu comportamento para o alcance das

metas e a encontrar a sua satisfação pessoal nesta trajetória. Enquanto líder

terá que basear a sua gestão na confiança, na valorização das pessoas, na

sinergia, na cooperação e em um processo de comprometimento e de

envolvimento mental constante e negociado.

A liderança empreendedora deve ser levada em consideração para a

eficácia das organizações, uma vez que pode ser um fator que influencia na

motivação e no comportamento do grupo de trabalho.

24

CAPÍTULO II

CARACTERÍSTICAS GERAIS DE UM LÍDER

2 CARACTERÍSTICAS GERAIS

2.1 Um líder deve ter coragem para enfrentar riscos

Existem momentos na vida que o indivíduo necessita de mudanças para

conseguir uma evolução pessoal, profissional ou até mesmo acadêmica. Muitas

vezes por estar acomodado e confortado o mesmo torna-se inerte, sem reação

para tomar atitudes modificadoras, só reagindo quando surge algo

desagradável em seu lar ou no ambiente de seu trabalho.

Infelizmente as transformações no cotidiano podem ocorrer de maneira

conflitante por motivo de comodismo e é quando a pessoa decide reagir para

modificar o erro da inércia. Isso acontece na vida de um líder empresarial

também, pois, a priori, este teria que sempre estar conquistando novas

oportunidades, novos desafios, mas para não pisar em terreno desconhecido

prefere ficar como se encontra e é quando a concorrência pode devorar a

organização a qual pertence.

Ainda bem que o ser humano pode diante dos erros, aprender a ser

mais visionário e crescer com atitudes mais acertadas, pois uma pessoa que

persiste em erros não será um indivíduo de sucesso nem no âmbito pessoal

nem no profissional. Então um líder que já sofreu as conseqüências de erros

por falta de atitudes ou por atitudes tomadas erroneamente poderá acrescentar

como experiência de vida e usar isso como escudo para novos erros, se

tornando assim um profissional prevenido e visionário.

Esse entendimento foi extraído da obra de Kouzes e Posner (1991) que

relatam:

25

Os riscos envolvidos no Percurso de Cordas são como os que líderes precisam assumir, quando envolvidos com o domínio das mudanças: cometer um erro - fracassar. É claro que o fracasso pode sair caro. Para o gerente que dirige um projeto fracassado, esse custo pode ser uma carreira paralisada ou mesmo a perda do emprego. Para um líder empreendedor, pode significar perda de ativos pessoais. Para alpinistas e outros aventureiros ao ar livre, são suas vidas que estão em risco. É absolutamente essencial que assumamos esses riscos. Inúmeras vezes as pessoas disseram como o fracasso era importante para o sucesso. Pode parecer irônico, mas muitas fizeram eco à palavra de Mike Markkula, vice-presidente do conselho da Apple Computer: “Creio que a qualidade global do trabalho melhora quando se dá às pessoas uma chance de fracassar.” Maidique vai ainda mais longe. Ele afirma que os resultados de sua pesquisa sobre inovação desmostram que: ”Sucesso não traz o sucesso. Ele cria fracassos. É

o fracasso que cria o sucesso” (KOUZES; POSNER, 1991, p. 61).

Vislumbra-se que Kouzes e Posner trazem o erro como pré-requisito de

sucesso de um líder, dizendo que todo passo em falso é considerado pelos

grandes líderes como oportunidade e não como o fim do mundo.

Kouzes e Posner (1991) ainda salientam que a busca de mudanças é

uma aventura, colocando de forma mais branda os desafios que um líder deve

assumir para buscar novas oportunidades, crescer e inovar. As palavras ditas

por eles são exatamente estas:

A busca de mudanças é uma aventura. Ela testa nossas aptidões e habilidades. Desperta talentos até então adomercidos. Ela é o terreno para treinamento da liderança. E, embora o desafio das mudanças seja duro, ele também é agradável. Para que os líderes obtenham o melhor de si mesmos e dos outros, eles devem achar a tarefa intrinsecamente motivante. As recompensas extrínsicas são insuficientes. Quando se trata de conseguir que coisas extraordinárias sejam feitas em organizações, aquilo que é compensador é feito. Trate todo cargo como aventura. Mesmo que você esteja há anos em seu cargo, trate do dia de hoje como se fosse o seu primeiro dia. Pergunte a sim mesmo; “Se eu tivesse apenas começando neste cargo, o que faria?” É possível que você fizesse algumas coisas de forma diferente. Comece a fazê-las agora. Pense em sua designação de liderança como em uma exitante aventura através do sertão inexplorado. Pense em seus subordinados e colegas como uns pioneiros. Prepare suas visões para descobrirem conjuntamente alguns territórios novos. Identifique aqueles pojetos que você sempre quis empreender, mas nunca realizou. Escolha um projeto importante por trimestre. Implemente um aperfeiçoamento menor a cada três semanas. Descubra como fazer tudo isso dentro do orçamento que você tem hoje, ou pense no dinheiro que economizará quando seu projeto for bem sucedido. Se ainda precisar de mais dinheiro, faça como qualquer aventureiro: consiga dinheiro com seus partidários (KOUZES; POSNER, 1991, p. 47 e 48).

26

Bergamini (2002, p. 30), já traz uma posição direcionada para o futuro da

organização, ressaltando que um líder deve ser pessoa instruída e apta a

prever a evolução do mercado, tomando decisões visionárias de forma a estar

a frente de qualquer concorrência. Segundo a mesma, o líder tem que ser

talentoso, ter uma bagagem sufiente para avaliar os prós e contras de uma

nova estratégia e eliminar qualquer fracasso futuro proveniente desta. Em sua

obra, Bergamine cita Locke dizendo que:

Conforme Locke:

Aqueles que são realmente líderes, devem conduzir, de alguma forma, sua organização em nova direção. Isso não significa dizer que os líderes devam instituir a mudança pelo simples amor a ela. A mudança deve representar uma adaptação calculada para um mundo em rápida evolução. Líderes que não se antecipam a esse mundo em mutação ou pelo menos não respondam a ele arriscam a favorecer a estagnação empresarial e finalmente o fracasso (LOCKE, apud BERGAMINI, 2002, p. 30).

A lição que se tira desse estudo é que liderança é um processo ativo e

não passivo. Um líder não deve pensar que o sucesso é fruto de mera sorte ou

que as coisas acontecem na hora certa, ao contrário, deve ter coragem para

enfrentar o novo, mesmo que deste venha o fracasso ou deve ainda criar

estratégias para evitar futuras derrotas. Um líder é pioneiro, disposto a partir do

desconhecido, a assumir riscos para não dar margem à concorrência.

Pode-se usar como exemplo de coragem Jesus Cristo, que conforme o

relato bíbilico, Jesus expunha a hipocrisia dos fariseus em sua época, várias

vezes os criticou por apegarem-se às pequenas regras inventadas por eles

mesmos e que sobrecarregavam o povo, ao passo que desconsideravam

princípios claramente especificados quando isto lhes era conveniente (Mateus

23:23-24). Em certa ocasião ele expulsou algumas pessoas que estavam

vendendo animais para sacrifício dentro do próprio templo e cobrando preços

exorbitantes (João 12:13-17). (BÍBLIA SAGRADA, 1998).

Então um líder tem que ser corajoso, não pode ficar inerte quando vê

que seus colaboradores andam desanimados e improdutivos, tem que

enfrentar o desafio da mudança, modificando sua forma de liderar, visando a

cada dia novas atitudes inspiradoras para que sua equipe veja mais

fundamento em produzir, ou ainda, caso nunca tenha elogiado um único

27

indivíduo de seu grupo pelas tarefas bem executadas deverá mudar sua

postura vendo o trabalho de seus funcionários com outros olhos, elogiando,

aplaudindo o desempenho da equipe para que esta tenha motivação e progrida

dentro da empresa. O servidor que não tem medo do novo enfrenta o desafio

de mudar aos poucos a estratégia de sua administração, visando melhoria de

seus colaboradores, podendo ter um grande resultado final. Isso ocorre porque

ele mexeu no alicerce do problema, ou seja, no erro da inércia.

2.2 Um líder deve ser ouvinte

O ser humano é ótimo para falar, falar, falar e falar. É preciso contrariar

um pouco esse mau hábito do homem e passar a ouvir, ouvir, ouvir e ouvir.

Com isso passa-se a entender o porquê do grande segredo do conhecimento

que é saber ouvir. E é necessário que um líder tenha essa característica de

ouvinte.

Ao coordenar um grupo de pessoas, um líder tem que saber ser gentil e

ouvinte. A atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são

fatores fundamentais para uma boa liderança, pois muitos problemas podem

ser identificados e solucionados por quem escuta com atenção. O líder deve

ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta

opinião for diferente da sua, pois este também pode ensinar agregar

conhecimentos para o sucesso da organização.

A expressão que James C. Hunter (2006) usa quando diz que um líder

consegue abraçar quando se está carente e dar palmadas quando precisa ser

repreendido é algo que se consegue vislumbrar com amplitude a missão do

líder diante de seus colaboradores, pois um chefe deve escutar e compreender

as necessidades de seus funcionários, motivando-os a serem melhores

pessoal e profissionalmente, para que estes desenvolvam suas atividades com

maior entusiasmo, ao mesmo tempo o líder tem que chamar a atenção do

indivíduo quando este se comporta de maneira acomodada não dando o

melhor de si ou não desempenhando as tarefas de acordo com as normas da

organização.

Pode-se reforçar tudo isso completando com as palavras de Kouzes e

Posner (1991):

28

Os líderes inspiram uma visão compartilhada. Eles dão vida àquilo que constitui as esperanças e sonhos de outras pessoas e fazem-nas capazes de ver as excitantes possibilidades que o futuro os detém. Os líderes conseguem que os outros comprem seus sonhos, mostrando-lhes como todos serão servidos por uma finalidade comum. Para recrutar pessoas para uma visão, um líder deve “conhecer seus seguidores e falar sua linguagem”, de acordo com Beverly Ann Scott, gerente de desenvolvimento organizacional na McKesson. As pessoas precisam acreditar qur você compreende suas necessidades e leva em conta seus interesses. Somente através de um conhecimento íntimo dos sonhos delas, de suas esperanças, aspirações, visões e valores é que o líder srá capaz de recrutar seu apoio. Existe um velho ditado no Texas que diz: “não se pode acender um fogo com o fósforo molhado. “Os líderes não poderão acender a chama da paixão em seus seguidores, se eles mesmos não expressarem entusiasmo pela visão forçosa de seu grupo. “Os líderes comunicam sua paixão através de uma linguagem vivida e de um estilo expressivo” (KOUZES; POSNER, 1991, p. 9)

Bethel (1995, p. 189) vem complementar o estudo dizendo que “o líder

ao ouvir seus colaboradores ganhará a metade da batalha com uma

comunicação clara”. Isso é bem fundamentado na prática quando se observa

minunciosamente os problemas dos funcionários de qualquer organização.

Geralmente torna-se claro que em algum lugar, por algum motivo, o líder

deixou de dar ouvidos à verdadeira natureza do problema.

2.3 Um líder deve ser comunicativo

Pode-se iniciar discorrendo a respeito desta característica do líder com

um exemplo muito interessante que Kolasa (1978) trouxe ao relatar sobre

fluência verbal, sendo essas as palavras:

O levantamento feito por Stogdill (1948) revelou que a fluência na comunicação verbal era um dos fatores a ser considerado na identificação das características da liderança. Pode ser intuitivamente percebido que a facilidade em expressar-se oralmente deva ser uma variável importante à liderança, particularmente quando se trata de uma tarefa “verbal”. Isto foi confirmado pelos estudos sobre o júri, de Strodtbeck et.al. (1958), nos quais foi observado, inter alia, que aqueles que participavam mais das discussões exerciam maior influência e, quando eram eles que davam início aos debates, eram mais freqüentemente escolhidos como primeiro jurado (KOLASA, 1978, p.495).

Então é característica marcante na pessoa do líder a capacidade de

comunicar-se. Não basta fazer barulho como um sino. É preciso aprender o

29

jeito certo de ouvir e de falar a língua dos homens, das mulheres, das crianças,

dos ricos e dos pobres.

Não dá para separar a liderança de comunicação, pois é imprescindível

que um líder tenha o dom da palavra para influenciar seus seguidores. Para se

tornar um bom comunicador é fundamental colocar-se no lugar do outro, a fim

de que alguns estímulos sejam criados e a comunicação tenha êxito. Ser um

bom comunicador é fazer uso de pausas, para que as pessoas possam

compreender de forma lenta e gradativa aquilo que está sendo dito, é ter boa

pronúncia, é falar com alteração de volume, com tonalidade e com

musicalidade. O líder deve se posicionar quando vai transmitir uma informação,

pois apenas falar não é suficiente para ser entendido.

Bethel (1995, p. 178) diz que:

Se você for um líder que sabe comunicar-se, será capaz de: a) Motivar e inspirar as pessoas a colocar as ações em prática b) Estabelecer cooperação e confiança c) Manter o foco sobre as questões d) Resolver conflitos e) Oferecer informações úteis f) Evitar rupturas de comunicação Não existe comunicação perfeita. Mas, como líderes, devemos lutar para aperfeiçoar nossas habilidades de comunicação a fim de evitar interpretações errôneas. Como líder você deve ser capaz de esclarecer questões estranhas e chegar a idéias centrais. Quanto melhor nos comunicarmos, melhor nos sairemos. Quanto melhor nos comunicarmos, mais chances teremos de nos diferenciar.

Aqui traz o entendimento que um líder tendo uma boa comunicação

certamente se evidenciará diante de seus colaboradores, terá processo

empático, firmeza, assertividade e ainda respeito. O bom comunicador utiliza

bem a sua voz, o seu corpo, possui uma linha de argumentação e leva em

consideração a sensibilidade e as características dos ouvintes, nesse caso, dos

liderados.

Finalizando este tópico podem-se citar dois exemplos. O primeiro refere-

se a Bill Gates. A Microsoft não tem um só dono, mas dois, porém o mundo

conhece somente a figura de Bill Gates, pois este tem a habilidade de falar de

forma a evidenciar-se no mercado, e o outro sócio, o verdadeiro gênio, fica

dentro de quatro paredes em um laboratório desenvolvendo seus estudos, mas

por não ter o dom da palavra mesmo sendo rico e reconhecido não é

30

conhecido pela população mundial. O segundo exemplo é de uma pessoa

muito especial e que já foi citada oportunamente neste trabalho, refere-se a

Jesus Cristo, que se comunicava de forma que todos até os de pouca instrução

podiam entender. As pessoas faziam-lhe muitas perguntas, mas ele não dava

as repostas prontas e sim raciocinava com elas à base de ilustrações e de

bons argumentos de forma que pudessem tirar suas próprias conclusões

(Lucas 10:25-28, Marcos 4:33-34). (BÍBLIA SAGRADA, 1998).

2.4 Um líder deve inspirar confiança e honestidade

É importante enfatizar que para nomear uma pessoa a líder, é

importante se ter plena confiança em seu trabalho, pois é necessário que este

possua um caráter sólido e dotado de verdades, transparência e honestidade.

Um líder não tem que ser apenas competente, mas tem que evidenciar uma

índole coerente, a ponto de ter a plena confiança de seus „discípulos‟. Para que

um chefe tenha o poder de atrair seus colaboradores, tem que antes de tudo

fazer com que estes confiem em suas atitudes que tendem a ser justa

igualitária e imparcial, demonstrando que a vontade de sua equipe quando

beneficiar a organização falará mais alto que sua própria vontade. Esse

entendimento baseia-se nos estudos doutrinários que salientam:

Em todos os estudos que conduzimos, a honestidade foi escolhida com mais frequência do que qualquer outra característica da liderança. Quando se pensa a respeito disso, a honestidade é absolutamente essencial à liderança. Afinal, se vamos seguir alguém, seja a uma batalha ou à sala da diretoria, queremos primeiro nos assegurar de que essa pessoa merece nossa confiança. Queremos saber se ele está sendo sincero, ético e se tem princípios (KOUZES; POSNER, 1991,p.17 e 18)

E ainda, conforme Bethel:

Nosso pessoal precisa ser capaz de confiar em nós, ou as consequencias podem ser prejudiciais não somente para os lucros e o sucesso, mas para as atitudes e ações. Se você é um líder que combina uma ética elevada com uma legítima preocupação pelos outros, competência pessoal e justiça no exercício do poder, você inspirará confiança. Sem confiança, o contrato entre você e seus seguidores se rompe. Sua capacidade em diferenciar-se será grandemente diminuída. (BETHEL, 1995, p.45)

31

Não é difícil de vislumbrar que existe um ponto em comum no

entendimento destes autores no sentindo que um líder deve ser honesto para

inspirar confiança, deve se comportar de forma a transparecer sua índole cheia

de boas intenções não deixando dúvida em seus colaboradores de seu caráter.

Um seguidor pode medir o nível de honestidade de seu líder por seus

atos, pois quando este não cumpre com seus acordos, faz promessas falsas,

toma atitudes diferentes do que diz ser certo, contribui com fraudes e

encobrimentos, certamente estará longe de um indíviduo honesto. A liderança

baseada em confiança, é exatamente o oposto disso, diz respeito a um líder

que é acreditado por seus seguidores, que pratica aquilo que ensina, que não

lança mão de artifícios duvidosos para não contrariar seu coração e para não

destruir a confiança de quem o segue. O líder confiável é um mestre que

ensina princípios e valores por meio de suas atitudes. É aquele que luta por

altos ideais em defesa da honra e da dignidade humana.

James C. Hunter (2006, p.59) conclui dizendo que: “Não tentar enganar

ninguém. Este é o verdadeiro sentido da palavra honestidade.” Hunter entende

que poucas são as pessoas que discordam que a honestidade e integridade

são qualidades essenciais de um líder, e diz que existem pesquisas que

comprovam que essas características são primordiais na pessoa que exerce

liderança.

2.5 Um líder deve ser inteligente

É real que uma pessoa que exerce liderança terá que ter grandes

habilidades para coordenar e influenciar pessoas, terá que ter o dom da

palavra e identificar com rapidez os problemas que envolvem seu “clã”.

Penteado afirma que:

O líder precisa possuir maior inteligência do que seus liderados, visto sua tarefa exige habilidades analíticas para observar com maior extensão, as complicadas relações com que se tem a ver. Precisa de inteligência também no sentido de maior fluência de linguagem e capacidade de comunicação (PENTEADO, 1992, p. 25.)

Sabe-se que existe a possibilidade de um líder não ter precisamente

mais inteligência que seus liderados, pois em uma equipe sempre há a

32

possibilidade de conter talentos com uma inteligência igual ou superior a

pessoa que exerce liderança, mas é verdade que um líder tem que ter

sabedoria suficiente para influenciar seus seguidores, de forma que estes

acreditem estarem coordenados por uma pessoa coerente e que possui

conhecimento suficiente para fazer o melhor para a equipe e

conseqüentemente para a organização.

Historicamente, observa-se um interesse ainda maior em relação aos estudos que confrontam inteligência e liderança. Em sua maioria, há concordância em que, neste ponto, os líderes apresentam superioridade sobre os não líderes (KOLASA, 1978, p. 494.

Essa questão do líder ter maior inteligência que seus liderados é algo

discutível ficando o leitor com possibilidade de questionar o assunto.

É importante citar ainda Daniel Goleman, educador de Harvard, que

discorreu alguns livros sobre o que se chama de inteligência emocional,

assunto pertinente a esta passagem do trabalho.

A Inteligência emocional diz respeito a autocontrole, automotivação,

autoconhecimento, empatia e sociabilidade, características estas que um líder

deve apresentar, pois terá que ter a capacidade de reconhecer e compreender

o estado de espírito, emoções, impulsos de sua equipe, controlando ou

redirecionando impulsos e estado de espírito perturbador, não julgando as

pessoas antes de uma análise crítica do problema em questão, pensando

muito antes de tomar qualquer decisão. (GOLEMAN, 1999).

Um líder não é de uma inteligência comum. Terá que ter sensibilidade

para compreender a constituição emocional de seus seguidores, tratando estes

de acordo com suas reações emocionais, mas para isso terá que conhecê-los

intrinsecamente, criando redes para um bom relacionamento, observando

pontos em comum e criando afinidades de forma a detectar aspectos fortes em

seu seguidor, caracterizando assim, benefícios para a organização.

Liderar é tarefa árdua, exige muito da pessoa que usa a coroa da

liderança, por isso o líder tem que gostar muito de seu trabalho por motivos que

não o dinheiro ou status, tem que persistir em seus objetivos com entusiasmo e

motivação.

Hunter (2006) menciona que:

33

As habilidades da inteligência emocional são desenvolvidas numa região do cérebro chamada sistema límbico, que controla os impulsos, motivações e instintos. Já as habilidades técnicas e analíticas são aprendidas no neocórtex, que a parte do cérebro capaz de aprender a lógica e os conceitos. As habilidades de liderança são desenvolvidas pela combinação do conhecimento com as ações necessárias para se tornar eficiente. Alguém já aprendeu a nadar lendo livro? É a mesma coisa com a relação de liderança (HUNTER, 2006. p.97).

Assim, observa-se que para ser exercido o papel de liderança o

indivíduo tem que saber equilibrar suas emoções e atitudes, aprendendo a

manter seu autocontrole, sabendo dosar suas decisões perante os problemas

para que não as tome injustamente.

A inteligência emocional é encarada nos tempos atuais como fator

básico para a melhoria do homem, aumentando a produtividade do indivíduo

em todos os aspectos de sua vida, seja na vida profissional, afetiva ou

acadêmica, pois equilibra sua auto-estima. O líder praticando a inteligência

emocional, terá sua auto-estima elevada e com certeza executará seu trabalho

com maior sabedoria e com maior auto-confiança, envolvendo seus seguidores

de maneira eficaz e bem sucedida.

O líder que tem equilíbrio do seu lado emocional, aceitando-se, auto-

entendendo-se e procurando com ponderação alcançar seus objetivos, tende

ser uma pessoa mais realizada perante seus colaboradores, podendo também

expressar seus sentimentos para estes, alcançando assim uma ótima sintonia

com sua equipe.

2.6 Um líder deve treinar suas habilidades

Uma questão que traz muitas dúvidas é saber se uma pessoa nasce

líder ou um líder se constitui através de treino e experiência de vida. É

necessário expor o ponto de vista de alguns autores para poder chegar a

algum consenso ou ao menos entender como um líder adquiri a habilidade de

liderar pessoas.

Segundo Kouzes e Posner (1991), o assunto é uma questão de critério

dizendo que:

Ninguém sabe com certeza. Nossa experiência diz que a liderança é um conjunto de competências que podem ser aprendidas. Podemos,

34

entretanto, dizer-lhe com certeza que todo líder excepcional que conhecemos é também um aprendiz. A autoconfiança exigida para liderar vem do aprendizado sobre nós mesmos – nossas aptidões, preconceitos, talentos e deficiências. A autoconfiança se desenvolve quando construímos sobre as forças e vencemos as fraquezas. O treinamento e a educação formais podem ajudar. Muitas aptidões de liderança são aprendidas com sucesso nas salas de aula. Mas o treinamento sozinho é insuficiente. Também aprendemos com outras pessoas e com experiências. Aquelas que se transformam nos melhores líderes tiram proveito da gama mais ampla possível de oportunidades. Eles tentam, falham e aprendem com seus erros. Os líderes se desenvolvem melhor quando são participantes entusiastas das mudanças (KOUZES; POSNER, 1991, p.273) .

Através das palavras dos autores entende-se que a liderança é um

conjunto de fatores que são absorvidos com experiências pessoais e

profissionais, ou seja, são habilidades aprendidas quando coloca-se a mão na

massa, lidando com tarefas no dia-dia, aplicando estratégias e solucionando

problemas, errando para depois dar um passo certeiro. Kouzes e Posner

(1991), ainda ressaltam que a autoconfiança, característica que compõe um

líder, é proveniente do autoconhecimento do mesmo, pois um líder sabendo de

seus pontos fortes poderá usá-los a favor de sua função e ainda sabendo seus

pontos fracos poderá desafiá-los tentando vencê-los e assim se tornando uma

pessoa mais apta a enfrentar barreiras provenientes de sua profissão.

Ainda é enfatizado pelos autores a importância do treinamento e da

educação para a formação de um líder, ressaltando que muitas habilidades de

um líder é aprendida em sala de aula mas sendo necessário que este se

envolva com outras pessoas para trocar conhecimentos. Pode-se exemplificar

isso quando o pai se surpreende com o filho que volta da escola falando

palavras novas, executando tarefas diferentes que de costume, cantando,

perguntando o significado de expressões, isso evidencia o convívio com

demais colegas, aprendendo coisas novas e trocando experiências.

Hunter (2006) reforça a idéia que liderança é uma habilidade dizendo

que:

Depois de acompanhar o crescimento de centenas de gerentes e sua transformação em líderes mais eficazes, não tenho mais qualquer dúvida de que liderança é uma habilidade. Isto é, uma capacidade aprendida ou adquirida por meio da educação e da aplicação (HUNTER, 2006, p.25).

35

Hunter (2006, p. 24), também acredita que um líder não nasce pronto,

mas é fruto de habilidades adquiridas com a educação e a experiência de vida.

O autor traz o posicionamento de Warren Bennis que também se enquadra na

mesma linha de raciocínio dizendo que:

O mito mais perigoso é o de que há um fator genético na liderança e que as pessoas simplesmente possuem ou não determinadas qualidades carismáticas. Na verdade acontece o oposto. Os líderes são feitos, em vez de nascerem líderes.

Peter Drucker (apud HUNTER, 2006), salienta a existência de lideres

nato, mas ressalta que são poucos que possuem essa característica embutida

em sua genética, assim, alertando que a liderança é um coisa que deve ser

adquirida pois não pode ficar à mercê desses poucos líderes natos, que são

raridades no mercado, devendo a liderança ser uma habilidade aprendida

como português e matemática e nos casos mais sérios, o latim.

Deste estudo, pode-se entender que a liderança deve ser uma

habilidade treinada e estudada. Mesmo um líder sendo nato, é razoável que

este sempre aperfeiçõe esse dom, pois tudo que é treinado e estudado, a

possibilidade de perfeição é maior. Um líder deve sempre estar atento,

colocando suas habilidades em evidência para motivar sua equipe, assunto

este tão importante que será dedicado em um capítulo a parte.

Finalizando este capítulo, salienta-se que existem algumas habilidades

tão essenciais à pessoa do líder que merecem ser destacadas em um capítulo

separado, e é o que discorrerá a partir de agora este trabalho.

36

CAPÍTULO III

HABILIDADES GERAIS QUE UM LÍDER DEVE TER

3 PODER E AUTORIDADE

3.1 Um líder deve saber fazer uso do poder para influenciar seus seguidores

3.1.1 Conceito de poder

Antes de discorrer como um líder deve usar o poder para influenciar

seus seguidores, faz-se necessário conceituar a palavra poder. Conforme

Hunter (2006, p. 32), “poder é a capacidade de obrigar, por causa de uma

posição ou força, os outros obedecerem à sua vontade, mesmo que eles

preferissem não fazê-lo”.

O dicionário oferece sinônimos de poder: “autoridade direta, influência,

força hierárquica, posição social, superioridade, influência política, prestígio,

ascendência, domínio e persuasão”. (BETHEL, 1995, p.151).

De acordo com as definições acima, vislumbra-se que o conceito de

poder varia muito de acordo com o contexto do assunto e neste trabalho faz-se

necessário entender o significado de poder relacionado à influência, à

capacidade de impor opiniões à outrem, ao domínio de uma pessoa em dada

situação.

3.1.2 Liderando com poder

Tempos atrás existiam entendimentos de que um líder devia usar do

poder para conduzir seus seguidores, chegando a concluir que a idéia de um

líder carismático era falsa, dando exemplo de liderança como Harry Cohn da

Columbia Pictures que tinha a imagem de tirano, mantinha um chicote perto da

37

mesa e às vezes dava uma chicotada na madeira para enfatizar seu ponto de

vista.

Ainda há na história a figura de liderança munida intensamente de

poder, que usava o autoritarismo para liderar a favor do mal, e mesmo assim

era grande o número de seus seguidores. Estamos falando de Adolf Hitler,

personagem na história que mais se destacou pela forma de liderar com

absoluto poder. Como líder da Alemanha, Hitler inicia um dos períodos mais

violentos e cruéis que a humanidade já conheceu. Sua liderança baseava-se

em um exagerado nacionalismo onde deveria existir uma raça pura e soberana,

onde a raça ariana devia ser superior a todas.

Assim Hitler passou a perseguir com morte impiedosa aos judeus,

ciganos, eslavos, comunistas, homossexuais e todos que se opunham a seu

caminho. Os judeus foram quem mais sofreram com o nazismo, porque além

de terem seus bens tomados, foram enviados para os campos de concentração

e mortos em experiências monstruosas ou em câmeras de gás. Todo o

trabalho violento ficava por conta do liderado Heinrich Himmler comandante

pessoal da SS (Tropa de elite), da SA (Tropa de choque) e Gestapo (Polícia

secreta do estado). E assim, se utilizando os meios citados, Hitler conseguiu

recompor a economia Alemã, basicamente por meio das indústrias de guerra

que, ao iniciarem sua produção, armavam a Alemanha e davam milhares de

empregos, fazendo o capital voltar a circular e a agricultura voltar a produzir. A

Alemanha conseguiu se recompor, mas a preço de quê? Quantas vidas foram

perdidas por causa do nacionalismo de Hitler? E o mais revoltante é saber que

o nazismo de Hitler teve muitos seguidores como a maioria dos alemães e de

outros povos. (BETHEL, 1995).

No mundo atual, esses tipos de líderes não exercem mais influência,

sendo necessário que estes saibam usar o poder de forma mais branda e

razoável.

O poder no mundo contemporâneo tem que ser utilizado por líderes de

forma sábia como já dizia Bethel que citou um parágrafo escrito por Lao-Tsé

em 600 a.C que subjetivamente vem trazer a idéia de poder e sabedoria:

Conforme Lao Tsé:

38

A água é fluida, branda e obediente. Mas a água desgastará o rochedo, que é rígido e não sabe ceder. Como regra, qualquer coisa que seja fluida, branda e obediente superará qualquer coisa que seja rígida e dura. Este é outro paradoxo: o que é brando é forte (LAO-TSÉ, apud BETHEL, 1995, p. 152).

Bethel (1995) traz a idéia que um líder precisa ser forte, porém gentil,

tem que ser forte o suficiente para estar pronto para enfrentar o desafio de

questões difíceis e gentil para solucionar estas de forma humana vislumbrando

o que de fato seus seguidores precisam. O líder tem que ser exigente o

suficiente para desafiar pessoas fazendo que estas entendam o valor da

paciência não se contentando com respostas fáceis e sim aguardando uma

ação mais coerente que na maioria das vezes vem depois de algum tempo de

espera. A idéia que a autora enfatiza é que um líder sabendo usar o poder,

seus seguidores só o sentirá quando necessário.

3.1.3 Diferentes tipos de poder

Bergamini (1994) traz a ideia de alguns tipos de poder que um líder

poderá lançar mão:

Poder Legítimo: é aquele cuja autoridade foi delegada por níveis mais altos da administração, estando, na maioria das vezes, documentados por regras escritas, políticas, organogramas, planejamentos ou descrições de cargos. Como propõem French e Raven através da sua taxonomania de poder, nesse caso a pessoa que está sendo alvo desse tipo de poder se submete porque acredita que aquele que o está exercendo tem o direito de solicitar, assim, aquele que se submete tem a obrigação de atender. O segundo tipo é reconhecido como o Poder de Recompensa, ao qual o subordinado se submete para conseguir recompensas que acredita sejam controladas pelo líder. Outro tipo é aquele caracterizado como o Poder de Especialista comumente exercido sob forma de persuasão racional. Nesse caso, a pessoa que é alvo desse poder submete porque acredita que o agente que o exerce tenha algum conhecimento especial sobre a melhor maneira de resolver um problema. Poder Referente, no qual o liderado se submete porque admira ou se identifica como o agente do poder, valorizando, sobretudo, a aprovação deste último. Poder Coercitivo. Neste caso o seguidor se submete com o objetivo de evitar punições que acredita serem controlados pelo agente de poder. Quando usado de maneira hostil e manipuladora pode levar à resistência do subordinado (BERGAMINI, 1994, p.166)

Na primeira forma de poder, poder legítimo, a autora traz a idéia que

este se baseia em normas, valores e crenças no sentido que líderes possuem

39

direito legítimo de governar ou influenciar os outros. Pode-se vislumbrar esse

tipo de poder na infância, quando as pessoas aprendem a aceitar as ordens de

figuras com autoridade, primeiro os pais, depois os professores, e, por fim, os

chefes. É essa lição bem aprendida que confere às pessoas com autoridade o

poder de influenciar as atitudes e os comportamentos das demais.

Já a segunda forma de poder, poder de recompensa, traz a idéia de

recebimento de coisas positivas ou a eliminação de coisas negativas. Elogio,

promoções, aumentos, atribuição de trabalhos desejáveis e licença do trabalho

são resultados recompensadores que os líderes costumam controlar.

Bergamini (1994) ainda ressalta que este tipo pode trazer a resistência dos

seguidores no lugar de submissão por este ter característica nítida de

manipulação.

Ainda a autora traz o poder especialista, o qual o líder faz uso por ter

conhecimentos e pelo bom uso da comunicação envolvendo seus liderados de

forma que estes depositem total confiança em suas ações, entendendo que as

atitudes tomadas pelo líder são as melhores para o bem de todos. Aqui se

vislumbra a autoridade do líder que munido de saberes e por ter o dom da

palavra envolve seu público tomando decisões aplaudidas e acreditadas por

seus seguidores.

Bethel (1995, p.155) traz mais entendimento sobre esse tipo de poder,

enfatizando que “líderes sábios não se esquivam do poder e ainda não o

procura desnecessariamente. Eles sabem persuadir de forma a não intimidar

as pessoas, usam o poder para promover a cooperação e o respeito mútuo”. A

autora traz o significado de poder especialista com uma frase muito

interessante: “Talvez você tenha de bater o martelo, mas, se o fizer, envolva-o

em veludo.” (BETHEL, 1995, p. 155).

O poder de referência enfatiza que o líder que enseja estima influencia

seus seguidores por suas atitudes e comportamentos. Com o tempo, os

seguidores podem passar a identificar-se tanto com a figura do líder, que

começará a pensar e a agir como ele. Através de estudos observa-se que o

poder de referência é chamado também de poder carismático. Bergamini

(1994) enfatiza que neste tipo de poder, o sucesso das reivindicações do líder

está atrelada a amizade e lealdade de seu seguidor, aqui a pessoa que exerce

o poder faz algum tipo de apelo em nome da amizade, e a aceitação do

40

seguidor será de acordo com sua voluntariedade.

E por fim, se tem o poder coercitivo que explora o medo. As pessoas

que controlam os resultados indesejáveis conseguem que seus seguidores se

conformem com os seus desejos mediante a ameaça de alguma forma de

punição. Para influenciar o comportamento dos subordinados, os líderes

podem recorrer a punições como repreensões públicas, designação para

tarefas e demissões. Os autores na atualidade não indicam esse tipo de

liderança munida de poder coercitivo, somente no caso de absoluta

necessidade, pois os efeitos colaterais deste tipo de poder são devastadores

criando nos liderados sentimentos como ressentimentos e ansiedade, ainda

podendo gerar pessoas vingativas.

3.1.4 Usando o poder de forma positiva e negativa

Hunter (2006) salienta que:

Ninguém deve se enganar: o poder funciona. Se eu disser ao meu filho para levar o lixo até a calçada, ou ao meu funcionário para escrever o relatório de despesas, senão eles terão de arcar com as conseqüências, é mais que provável que o serviço será feito. O poder funciona. Por um bom tempo, é possível conseguir as coisas na base da imposição. Mas há um lado negativo nisso tudo e ele não é pequeno. Quando usado de forma autoritária, o poder deteriora os relacionamentos. Se você impõe sua vontade, com o passar do tempo vai perceber o aparecimento de muitos sintomas desagradáveis (HUNTER, 2006, p.32 e 33).

Hunter (2006), não acredita no uso do poder em longo prazo, dizendo

que este é motivo para desavenças em qualquer tipo de ambiente, tanto

profissional como pessoal, pois traz conflitos como greves, violência,

sabotagem, alta rotatividade de funcionários, absenteísmo, baixa produtividade,

moral baixa, etc.

Já Kouzes e Posner (1991) trazem duas formas do uso do poder:

As pessoas com fortes necessidades de poder preocupam-se em obter o respeito das outras. Elas se dispõem a tomar decisões impopulares, quando estas são necessárias ao desempenho eficaz do grupo. Tais pessoas sentem-se bem estabelecendo padrões e fazendo as outras saberem qual é a sua posição. Entretando, ter impacto sobre os outros não significa que você deva enfrentá-los e fazer com que se sintam pequenos enquanto você exerce sua

41

influência. De fato, existem duas formas diferentes pelas quais as pessoas experimentam e expressam suas necessidades de poder. Uma é a fase negativa de poder – uma preocupação personalizada de poder, ou o poder a serviço da própria pessoa. A face positiva do poder, por outro lado, é uma preocupação socializada com o poder, ou o poder a serviço dos outros (KOUZES; POSNER, 1991, p.166).

Kouzes e Posner (1191) salientam acima duas formas que um líder pode

usufruir do poder, de um lado o mesmo pode lançar mão do poder negativo,

liderando a favor de si próprio, colocando seus interesses acima de qualquer

interesse de seus seguidores e consequentemente ocasionando uma quebra

de espírito de equipe e desordem. Aqui o líder quase não tem inibição ou

autocontrole, exerce o poder impulsivamente e geralmente são caracterizados

como pessoas rudes e mesquinhas. Os líderes assumindo o poder negativo

acabam abusando do mesmo, é o que Bethel (1995), vem acrescentar:

Quando você abusa do poder, força os outros a cultivar sistema de defesa. Isto é muito destrutivo, porque, quando as pessoas se encontram permanentemente se defendendo, elas não estão livres para ser criativas ou para expandir seus talentos. Elas não serão capazes de atingir a auto-realização. Não se arriscarão decisões por medo de sua reação (BETHEL, 1995, p. 155).

Vislumbra-se que o líder abusando do poder acaba o usando

negativamente, inibindo totalmente seus seguidores que condicionados a

obedecer ordens ficam mobilizados quando tem que agir de forma

independente.

Bethel (1995, p. 156), traz uma concepção descontraída do uso do poder

negativo, usando a expressão „porcos do poder‟ ressaltando que: “Eles vão do

cocho da avareza, subversão, dominação, ganância, egoísmo, arrogância,

interesse próprio e força.” Bethel classifica em cinco características „mortais‟

dos porcos do poder, são elas:

a) Arrogância – Valorizar demasiadamente a si mesmo, ter uma atitude condescendente em relação aos outros.

b) Vaidade – Solicitar intensamente a admiração e o aplauso; ter excessivo orgulho de si mesmo e de suas realizações.

c) Deslealdade – Violar a confiança de seus seguidores; ser infiel aos seus valores

d) Intemperança – Entregar-se imoderadamente ou excessivamente aos seus apetites e paixões

e) Presunção – Presumir superioridade e privilégio onde isso não é garantido.

42

São características marcantes de uma liderança negativa, dando amplo

entendimento em que resume um líder que abusa do poder para beneficiar-se.

Kouzes e Posner (1991), trazem ainda o outro lado da moeda,

salientando que o líder pode valer-se do poder de forma positiva, usando este

de forma a atender não só suas necessidades, mas liderar a favor de sua

equipe, procurando equilibrar seus interesses com os interesses das demais

pessoas. Aqui, os autores citados enfatizam que o líder tem uma preocupação

socializada com o poder, o exercendo em benefício alheio. A característica do

líder nesse contexto, normalmente é composta por maturidade emocional, pois

o mesmo tende a hesitar a utilização do poder para manipular seus seguidores,

são líderes menos egoístas, não dando muito importância para aquisições

materiais e estão dispostos a aceitar conselhos de outrem. O líder usando o

poder de forma positiva acaba sacrificando interesses próprios em benefício da

organização.

Então Kouzes e Posner (1991), diferente de Hunter, acreditam que o

poder sendo usado de forma positiva poderá dar frutos por tempo duradouro

mas ressalta que “se um líder quiser ter influência de longo alcance, deverá

fazer seus seguidores se sentirem poderosos e aptos para realizar coisas por si

mesmos”.

3.1.5 Autoridade e poder segundo James C. Hunter

No mundo contemporâneo, um líder deve saber dosar o poder para

influenciar seus seguidores, essa afirmação é visível quando se estuda

doutrinas pertinentes à liderança.

Hunter (2006) baseia sua obra “Como se Tornar um Líder Servidor, Os

Princípios de Liderança de o Monge e o Executivo” em uma liderança munida

de autoridade, pois como já relatado, Hunter acredita que o uso do poder por

um líder na maioria das vezes não deve ser instrumento de influência

duradoura, depositando total confiança em uma liderança com base na

autoridade.

Falando em autoridade, Max Weber (1963), aborda essa questão

classificando-a de acordo com sua origem e influência em: autoridade

tradicional, autoridade carismática e autoridade legal.

43

Vasconcelos (2002) fundamenta-se nas definições de autoridade de Max

Weber e menciona que, em uma organização, a autoridade deve ser vista

como resultado não apenas de propriedades formais do cargo, mas também

das competências pessoais de um indivíduo e de sua capacidade de liderança

pessoal. Assim, Vasconcelos (2002), cita a ascensão de uma definição de

autoridade que não deriva de posições formais na hierarquia, mas de relações

pessoais e grupais centradas na capacidade pessoal. Pode-se, assim,

compreender que a autoridade de que Vasconcelos (2002) fala, deriva da

definição de autoridade carismática de Max Weber (1963).

James C. Hunter (2006, p.33), define autoridade como a “habilidade de

levar outros a fazerem – de bom grado - sua vontade”.

Observa-se que o primeiro conceito de autoridade foca em ordem,

dizendo que quem exerce a autoridade transmite mensagens com uma

dosagem intensa de poder, não dando possibilidade a parte contrária de

questionar o que foi imposto, mesmo sendo contrária a sua vontade.

Já os outros conceitos, que inclui a posição de Hunter, vem enfatizar a

idéia que autoridade é um dom de impor a vontade a alguém de forma

saudável, monstrando o que é bom e necessário a se fazer, embutindo

conceitos pré-estabelecidos a outrem de forma agradável e sensata.

Hunter (2006, p. 35) também traz a diferença entre poder e autoridade

falando que o “poder pode ser comprado e vendido, dado e tirado, já a

autoridade é a essência da pessoa, está ligada a seu caráter”.

Exemplificando a definição acima, pode-se relatar o pai que manda e o

filho, em busca de evitar castigos, obedece. Na maioria das vezes quando

estão sem a supervisão direta do pai ou da mãe, esses filhos se revelam

crianças mal educadas e futuros adultos imaturos, fracos e que não respeitam

os colegas. Por outro lado, o pai que sabe exercer a liderança através da

autoridade, proporciona o diálogo, procura dar exemplo, pede e é atendido, e

desenvolve no filho o respeito à natureza e as pessoas. Na empresa não é

diferente, o líder que só sabe exercer sua função através do poder é o líder que

causa nos funcionários angústia e medo. O funcionário acaba por evitar

responsabilidade porque sabe que não vai receber um elogio. Nas conversas,

reuniões e avaliações o que prevalece são os erros e não os acertos e a crítica

não fica no trabalho.

44

Pode-se resumidamente entender que o líder que tem autoridade, tem a

equipe em suas mãos, os resultados surgem porque as pessoas não têm medo

de ser criativas, ele sabe para quem delegar, como e quando delegar.

Compreende que as pessoas gostam de sentir-se responsáveis, maduras e

profissionais e entende que não é insubstituível e que o emprego é apenas um

dos papéis que ele exerce em sua vida e por mais que pareça ser o papel mais

importante na vida, não é e jamais será mais importante que o papel de pai, de

amigo, de cidadão e de ser humano.

3.1.6 Delegando poder

Kouzes e Posner (1991), já trazem a idéia que um líder deve entregar o

poder para fortalecer os outros. Mas como seria? Estes salientam que a

capacidade para fortalecer é delegar poder aos outros, mas não é poder em

benefício de quem lidera e sim em benefício de todos. Os autores acreditam

que somente os líderes que se sentem fortes irão delegar o poder de forma a

beneficiar seus seguidores. Mas delegar como? Kouzes e Posner (1991) citam

Kanter que menciona quatro princípios que fortalecem pessoas através da

delegação de poder, são eles:

a) Dê às pessoas trabalhos importantes para fazer, sobre questões importantes

b) Dê-lhes discrição e autonomia sobre suas tarefas e recursos c) Dê visibilidade aos outros e providencie o reconhecimento pelos

seus esforços d) Construa relacionamentos para os outros, conectando-os com

pessoas poderosas e encontrando patrocinadores e mentores para eles (KANTER, apud KOUZES; POSNER, 1991, p.172)

Vislumbrando passo a passo esses princípios, vem a idéia de um

assunto já mencionado anteriormente, a liderança munida de poder positvo,

pois estes princípios são regidos por um líder que atende as necessidades de

seus seguidores, dando a oportunidade para estes se sentirem importantes e

poderosos no que fazem.

Ainda, conforme Kanter (apud KOUZES; POSNER, 1991), o autor traz

através destes princípios a idéia que o sentimento de realização é fundamental

para a satisfação no trabalho. O líder delegando com eficiência trabalhos

45

importantes para seus seguidores trará consequentemente estímulo para

estes, pois aumentará a responsabilidade dos mesmos, repercutindo na

satisfação e auto-estima. O líder delegando tarefas importantes para seus

colaboradores poderá também promovê-los, ou seja, poderá atribuir poder a

pessoas e esta é a mola-mestra de um trabalho eficiente. Os subordinados

somente se desenvolverão recebendo tarefas que aumentem suas habilidades,

sua experiência e autoconfiança. Os profissionais desempenham melhor em

ambientes estruturados, em que todos estejam cientes das tarefas e

responsabilidades e se possam contar com as habilidades e recursos

necessários. Sessões de avaliação para manter a motivação dos subordinados

delegados são essenciais para um bom desenvolvimento de suas tarefas.

O líder lançando mão desses princípios, ou seja, delegando poder aos

seus seguidores, estará entendendo e admitindo que estes são capazes,

competentes e dotados de potencial criativo, podendo se envolverem com

qualquer assunto importante relacionado ao ambiente de trabalho e ainda

podendo assumirem um número maior de tarefas colocando em evidência suas

qualidades. Aqui é visível uma liderança de oportunidades onde o líder

delegando poderes poderá dar ênfase em outros trabalhos que antes

encontravam-se só no projeto, por ter seu tempo todo preenchido em questões

até antes não delegadas a ninguém, por outro lado, o indivíduo o qual foram

delegadas as tarefas tem a oportunidade de maximizar seus conhecimentos

até mesmo de revelar-se um líder eficaz.

Na letra “c” da citação anterior, o autor fala em dar visibilidade e

reconhecimento para os liderados, realmente não há nada mais motivante que

ser reconhecido por uma atitude bem tomada ou por um serviço bem

executado. Pode-se encontrar em estabelecimentos comerciais, bancários ou

em restaurantes, um quadro pendurado na parede com a foto do funcionário do

mês, fica-se imaginando o ego deste funcionário e a motivação que o mesmo

terá em continuar seu trabalho com a mesma ou até mesmo maior intensidade

de entusiasmo. Realmente esta é uma estratégia usada pelo líder onde o seu

seguidor ficará com a sensação de poder, de importante, de alguém que é

necessário para a organização.

Para finalizar os comentários sobre os princípios de Kanter (apud

KOUZES; POSNER, 1991), é importante mencionar o último item que se refere

46

neste contexto em um bom relacionamento entre líder e liderado. Um bom

entendimento entre pessoas é a base de tudo, principalmente quando trata-se

de ambiente de trabalho. Um líder pode usufruir de um bom relacionamento

dando o poder aos seus seguidores para o ajudarem em determindas tarefas,

assim criando laços mais estreitos com estes, os quais em nome da boa

amizade sempre estarão aptos a socorrer uns aos outros em tarefas difíceis a

serem cumpridas, pois já têm o hábito do companheirismo e somado à

experiência adquirida com essa troca de favores, será consequentemente uma

equipe ágil e eficiente.

3.1.7 Um líder para influenciar deve saber fazer uso do poder

Depois de vislumbrar conceitos, tipos e entendimentos de poder com

alguns autores, tira-se a lição que um líder atualmente para ter influência não

deverá abusar do poder e muito menos deverá usá-lo a favor de si próprio.

Bethel (1995) traz os efeitos desagradáveis do mau uso do poder

dizendo que:

Quando você abusa do poder, força os outros a cultivar sistemas de defesa. Isto é muito destrutivo porque, quando as pessoas se encontram permanentemente se defendendo, elas não estão livres para ser criativas ou para expandir seus talentos. Elas não serão capazes de atingir a auto-realização. Não se arriscarão e nem tomarão decisões por medo de sua reação (BETHEL, 1995, p. 155).

Ainda segundo Bethel (1995), um líder que abusa do poder acaba

mutilando a criatividade de seus colaboradores, perdendo a oportunidade de

agregar conhecimentos provenientes de talentos que compõe sua equipe.

Funcionários que são comandados por um regime egocêntrico de poder

tendem a se tornarem pessoas desmotivadas, sem ambição de ter suas ideías

aprovadas ou ao menos analisadas, tendem a se tornarem pessoas

acomodadas e frustradas, pois seu lado intelectual é ignorado por seu líder.

Um líder tem que saber fazer uso do poder para influenciar seus

seguidores, seja da forma que Hunter (2006), traz uma liderança baseada em

autoridade, ou como já visto, fazendo o uso do poder de forma positiva. O líder

não tem que ser passivo diante de seus colaboradores, poderá sim lançar mão

47

do poder quando há necessidade de ordem e de respeito, mas com sabedoria

poderá fazer uso do mesmo sem que sua equipe perceba.

Quando um líder usa o poder a favor de todos e não só para si mesmo,

apóia e estimula a partilha de conhecimentos, valorizando as pessoas de forma

que estas se sintam úteis e admiradas. O partilhamento de conhecimentos faz

com que os colaboradores se sintam também com poder para ampliar uma

idéia e se aventurar em novos horizontes.

Essas afirmações foram embasadas na frase que Bethel (1995), usou

para falar da responsabilidade do poder relatando que:

Quando você aceitar a responsabilidade do poder, descobrirá rapidamente que ele é um instrumento delicado. Igual ao mais afiado bisturi, ele pode destruir e causar dor ou curar e criar novas oportunidades (BETHEL, 1995, p. 171).

Bethel (1995) traz a idéia que indivíduo que exerce liderança tem que

saber usar o poder de forma responsável, pois o abuso deste pode gerar

consequências desastrosas como tornar-se arrogante e pretensioso, sem

qualquer senbilidade para solucionar problemas, ao contrário, tornar-se um

causador de problemas. Um líder arrogante certamente não trará inspiração

para ninguém, o que ocasionará sérios danos para o ambiente organizacional,

pois um líder deve inspirar para que as pessoas os vejam como herói, para que

estas dêem de si o máximo que puderem.

3.2 Um líder deve saber motivar seus seguidores

3.2.1 Conceito de motivação

Um líder para exercer sua liderança de forma eficaz, terá que ter a

habilidade de motivar seus seguidores, mas antes de aprofundar-se neste

assunto faz-se necessário conceituar a palavra motivação.

Robbins (2005), traz o conceito de motivação dizendo que:

Vamos definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade, direção e persistência. Intensidade

48

se refere a quanto esforço a pessoa despende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que são coerentes com eles. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos (ROBBINS, 2005, p.132).

Já Bergamini (1993), traz uma noção do conceito de motivação de forma

abrangente relatando que:

A motivação cobre uma grande variedade de aspectos comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a mais importante fonte de informações a respeito desse fenômeno que mostra até aspectos paradoxais. Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja o recurso suficiente do qual se possa lançar mão, para se conseguir uma abrangente e mais precisa explicação sobre as verdadeiras razões que levam as pessoas a agirem (BERGAMINI,1993, p.19).

Vislumbra-se que Robbins (2005) direciona o conceito de motivação a

três fatores, intensidade, direção e persistência. O autor entende que o

indivíduo motivado executa tarefas com um grau de esforço relevante a favor

da organização a qual pertence e ainda sua linha de motivação é linear,

estando motivado até que suas metas sejam atingidas.

Por outro lado Bergamini (1993) traz a noção de motivação atrelada a

necessidades do ser humano, entendendo que cada indivíduo tem uma

necessidade, ou seja, o que motiva um pode não motivar outro. A autora

enfatiza que a partir do próprio nascimento as pessoas já trazem certa

experiência de vida que acumulada com outras experiências em diferentes

etapas da vida forma-se o caráter do indivíduo que o torna único e que

certamente possuirá expectativas e necessidades diferentes de outras

pessoas.

Hunter (2006) vem completar o entendimento de motivação de forma

suscinta dizendo que:

49

Não podemos falar de forma objetiva sobre motivação enquanto não compreendermos que a verdadeira motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar melhor de si à equipe. Motivar é influenciar e inspirar à ação (HUNTER, 2006, p.109).

Hunter (2006) como Robbins (2005), salienta que o significado de

motivação está associado ao desafio de manter as pessoas constantemente

empenhadas em suas tarefas, estando a todo o momento querendo atingir

resultados satisfatórios.

Assim, observando e somando os conceitos acima, pode-se salientar

que motivação está associada a um fator interno, visto que o desejo de realizar

algo surge de motivos ou necessidades do ser humano. As pessoas agem de

forma a satisfazer suas necessidades. Esta é uma forma de dizer que as

pessoas têm motivos para fazer o que fazer, ou seja, motivação é o motivo que

leva a ação.

3.2.2 Breve comentário sobre algumas teorias da motivação

A preocupação dos homens de negócio com a melhoria dos resultados

gerados pelos seus investimentos sempre foi evidente, por isso, a busca de

ação mais eficiente não é exclusiva sequer da esfera dos negócios privados ou

mesmo do mundo dos negócios; os governos dos países têm semelhante

preocupação; entidades que não visam lucro como objetivo central, tais como

as organizações religiosas, os clubes recreativos, as cooperativas, igualmente

se preocupam em tornar seus recursos melhor utilizados o que significa

procurar agir de maneira mais eficiente. A preocupação por maior desempenho

sobrepõe, inclusive, à própria origem do homem.

Do mesmo modo, o mundo não-capitalista desenvolve igualmente

mecanismos de aprimoramento do desempenho em todas suas atividades,

porque, nem pelo fato dos recursos serem governados pelo Estado, eles

deixam de ser escassos, direta ou indiretamente, pelos seus fatores de

produção.

Sendo o ser humano a chave final de todo desempenho destes

sistemas, esta procura de crescente eficiência levou um número igualmente

50

crescente de estudiosos a se concentrar na questão de como aumentar o

desempenho do ser humano, quando ele participa de organizações.

3.2.2.1 Teoria da hierarquia das necessidades

Existem autores que afirmam que a Teoria da hierarquia das

necessidades, de Abraham Maslow é a mais conhecida de todas. Segundo

este autor, existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, sendo

elas:

a) Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo

b) Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais

c) Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo

d) Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção

e) Auto-realização: a intenção de tornarem-se tudo aquilo que se é capaz de ser, inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento (MASLOW, apud ROBBINS, 2005, p.133).

Pode-se ter uma noção da teoria de Maslow através da figura abaixo

que ilustra hierarquicamente as necessidades acima citadas.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

Figura 1: Pirâmide da Hierarquia das necessidades de Maslow

MOTIVAÇÃO

51

Conforme Chiavenato (2004), através de pesquisas entende-se que a

teoria de Maslow deve ser compreendida da seguinte forma:

a) Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou

adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado

surge no comportamento. Robbins (2005, p.133), vem completar o

raciocínio dizendo que: “de acordo com a Teoria de Maslow, para

motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa

se encontra no momento e focar a satisfação naquele nível o no

patamar imediatamente superior.”

b) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de

necessidades.

c) Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente

satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados

começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma

necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a

predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.

d) Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda

necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou

insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é

sempre global e nunca isolado.

e) Qualquer comportamento motivado é um canal pelo quais muitas

necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas

conjuntamente.

f) Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas

necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa

ameaça é que produz as reações gerais de emergência no

comportamento humano.

Várias pesquisas não chegaram a provar cientificamente a teoria de

Maslow. Contudo, a teoria de Maslow é bem estruturada suficientemente para

poder oferecer um esquema orientador e útil para o comportamento de um líder

diante das necessidades de seus seguidores.

52

3.2.2.2 Teoria de motivos de McClelland

Segundo Robbins (2005), a teoria das necessidades ou teoria dos

motivos enfoca três necessidades:

a) Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso

b) Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente

c) Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis (ROBBINS, 2005, p.138),

Estudando esta teoria, entende-se que diferentes indivíduos têm

diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles,

em especial o da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na

infância.

Cada indivíduo pode ser mais ou menos influenciado por cada uma

dessas necessidades, dependendo de sua experiência de vida e da situação

em que se encontra. Um aspecto exclusivo do trabalho de McClelland é a

sugestão que as pessoas podem ser ensinadas a ter certas necessidades, por

exemplo, através de programas de treinamento, para aumentar a motivação

por realização em gerentes e subordinados. Nesse caso, a motivação passa a

ser tratada como uma variável dependente, à medida que os pesquisadores

passam a concentrar-se nos antecedentes para o desenvolvimento de uma

necessidade particular.

Esses motivos têm relação íntima à resolução de problemas. Sendo

assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio

(motivo), tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que

caracterizará o estilo da pessoa.

Colocando lado a lado os elementos da teoria de McClelland aos

elementos da teoria de Maslow observa-se que aqueles equivalem aos níveis

mais elevados da hierarquia deste e se aproxima dos fatores motivacionais de

Herzberg, que será estudado logo em seguida.

McClelland (apud ROBBINS, 2005) obteve, no entanto, reconhecimento,

à medida que suas idéias têm auxiliado largamente para a definição de Clima

Organizacional (Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo

53

um fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui

para o alinhamento dos interesses individuais aos da organização.

3.2.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg (1968 apud ROBBINS, 1999) procurou definir os fatores de

motivação em dois grupos, fatores higiênicos e fatores de motivação que

resumidamente compreendem:

a) Fatores higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto

que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São

exemplos deles: salários e benefícios, tipo de chefia, política e

diretrizes organizacionais. Quando os fatores higiênicos são ótimos,

apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a

elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são

péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados

como Fatores “insatisfacientes”.

b) Fatores motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo

e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável

pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização

profissional, culminando com a auto-realização.

Estes fatores, quando ótimos, levam à satisfação, mas quando

precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracterizam como fatores

“insatisfacientes”.

Como as demais teorias, há quem a conteste, mas apesar de todas as

críticas, a teoria de Herzberg foi bastante divulgada e poucos são os líderes

que não conhecem suas recomendações.

Existem outras teorias que traçam fatores motivacionais, mas que não

se faz necessário expor neste trabalho, pois o intuito de discorrer sobre

algumas teorias sobre motivação é salientar que um líder tem embasamento

teórico ou um ponto de partida para traçar estratégias motivacionais em sua

equipe, este poderá estudá-las e aplicá-las parcialmente ou totalmente

54

conforme seu ambiente organizacional, assim não estando desprovido de

sabedoria para iniciar um processo motivacional em sua empresa.

3.2.3 Um líder deve saber motivar sua equipe

Motivar pessoas não é tarefa fácil, pois os indivíduos como já relatado,

são diferentes entre si, o que os motivam nem sempre são as mesmas coisas,

não há uma formula mágica para motivar as pessoas, por isso o líder tem que

usar de sua criatividade para influenciar seus seguidores, combinando uma

série de atitudes que atinjam o máximo das necessidades humanas.

O desejo de motivação é observado até na infância, um bebê tem a

necessidade de encorajamento para crescer e se motivar. Os primeiros passos

de uma criança são acompanhados de perto pelos pais (líderes), mesmo

quando há quedas, ela não desiste, pois o incentivo maior para ela, naquele

momento, é ver seus pais alegres pelo objetivo atingido, pela tarefa bem

cumprida, ou seja, pelos primeiros passos conquistados.

Todos precisam de algum tipo de encorajamento, em algum momento da

vida, da carreira ou mesmo da vida acadêmica. Não há pessoa por mais

entusiasmada que seja que nunca sentiu o peso do trabalho, o cansaço da

caminhada e as pressões das cobranças por resultados, neste momento, é

necessário alguém que as motive, as mostre o caminho a ser seguido e é

quando um líder deve mostrar sua capacidade de motivação e ainda enfrentar

o desafio de mantê-las linearmente motivadas.

Um líder para motivar seus liderados tem que ter expectativas em

relação aos mesmos e é que Kouzes e Posner (1991) salientam dizendo que:

Muitas vezes você não percebe que seu comportamento em relação às pessoas está baseado em suas expectativas a respeito delas. Estudos sistemáticos indicam que as pessoas comunicam suas expectativas principalmente pelo caráter do apoio e do incentivo sócio-emocional que proporcionam às outras. Tratar as pessoas de forma amigável, agradável e positiva e dar a atenção às sua necessidades produzem um desempenho melhor, devido ao efeito favorável sobre motivação delas. Quando você tem altas expectativas em relação aos outros, também tende a lhe dar mais insumos – isto é, mais sugestões, palpites úteis e respostas compreensivas às perguntas – e mais feedback a respeito dos resultados dos esforços (KOUZES; POSNER, 1991, 238).

55

Então é importante que um líder tenha expectativas em relação aos seus

seguidores, pois demonstrará que as atividades desenvolvidas por estes são

importantes para a equipe gerando uma relação mais confidente entre líder e

liderado.

3.2.4 Um líder deve saber o que motiva as pessoas

Antes de vislumbrar o que motiva as pessoas, faz-se necessário trazer

alguns itens que o líder pode usufruir, e é que Caudron (1997), vem trazer:

a) Dar aos empregados as informações necessárias para a realização e um bom trabalho.

b) Dar feedback regular aos funcionários. c) Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre

suas funções. d) Criar canais de comunicação fáceis de usar. e) Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva. f) Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados

quando dispõem de algum tempo livre. g) Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem

feito. h) Reconhecer o poder de sua presença física em sua posição de

gerente. i) Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu

desempenho. j) Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito. k) Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo. l) Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar. m) Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o

melhor trabalho. n) Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários. o) Usar o desempenho como base para a promoção. p) Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários. q) Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do

empregado em longo prazo. r) Estimular o sentido de comunidade. s) Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que

elas valem. t) Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes.

Isto pode incluir a participação nos lucros (CAUDRON, 1997, p.2).

Caudron (1997) acredita que seguindo os passos acima poderá manter

uma equipe motivada para o alcance das metas e objetivos da empresa.

Realmente são uma lista grande e abrangente, vinte itens que um líder

poderá trilhar para conseguir uma equipe motivada.

Então acima se tem um parâmetro das muitas formas que um líder pode

motivar seu rebanho, o mesmo pode fazer uso de todo um conjunto de fatores

56

motivacionais ou aplicar apenas alguns dos itens acima, pois terá que levar em

conta se a empresa está estruturada o suficiente para fazer jus a todos itens

motivacionais ilustrados, pois é importante que não haja uma campanha

motivacional somente em um projeto, mas sim deva ser aplicada de acordo

com que a empresa possa colocar em prática.

Porém, um líder antes de montar uma estratégia motivacional terá que

conhecer sua equipe muito bem e é o que será visto logo em seguida.

3.2.5 Analisando o colaborador individualmente

Pode-se iniciar este assunto com as palavras de Bergamini e Coda

(1990):

Em realidade, os indivíduos são diferentes uns dos outros. A partir do nascimento, as pessoas já trazem sua bagagem inata que consiste no seu código genético, suas experiências da vida intra-uterina e do momento do parto. Além disso, elas acumularam experiências que lhes são pessoais, ao longo das diferentes etapas da sua vida (infância, adolescência, maturidade e velhice). Devido a essas múltiplas variáveis, há que se reter aqueles postulados que reduzem a personalidade do ser humano a um elemento qualquer que não possua feições individuais ou próprias. A sociedade é rica em exemplos que ilustram como, e até que ponto, cada indivíduo possui expectativas diferentes. Assim, cada uma dessas pessoas está voltada para a busca dos seus próprios fatores de satisfação motivacional que são, portanto, ímpares. Os incontáveis objetivos motivacionais e as diferentes maneiras de persegui-los deixam isso claro. É assim que se torna possível estudar e personalizar as múltiplas facetas e variações típicas do fenômeno da motivação humana. Portanto, o mundo das pessoas está cheio de casos inéditos que ilustram como cada uma delas está voltada à valorização dos diferentes norteadores de comportamento motivacional. (BERGAMINI; CODA, 1990, p.19).

As palavras de Bergamini (1994), são claras ao salientar que cada

pessoa traz dentro de si o que as motiva, cabendo ao líder colher essas

informações para torná-las na medida do possível reais, conseguindo assim,

resultados mais rápidos e satisfatórios para a empresa.

Bergamini (1994), ainda orienta como um líder eficaz motiva as pessoas

dando ênfase na individualidade de cada um:

O ingênuo “chefe” estará à procura de regras de como motivar o novo funcionário, enquando que o “líder” eficaz estará atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um não seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupação em conseguir agir

57

eficazmente desenvolverá no líder a valorização das características individuais dos seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do mesmo. O conhecimento de uma identidade pessoal, tal como ela existe em cada indivíduo, conseguido pelo diagnóstico do tipo de percepção que possui a respeito dos organizadores do seu comportamento motivacional, leva-o experimentar uma sensação de conforto pessoal, influenciando, é lógico, num sentido positivo seu sentimento de auto-estima. Ignorar esse aspecto tão vital da individualidade, favorecendo assim em estágio vivencial típico de ameaça de desintegração da identidade, impedindo o ajustamento por não se estar existindo de forma plena. (BERGAMINI, 1994, p.79)

Essas palavras também subentendem que um líder deve ter

sensibilidade suficiente para identificar as diferenças individuais de seus

liderados, pois cada um traz dentro de si uma sinergia própria ou um potencial

de ação que deve sempre ser cultivado através de ferramentas motivacionais

adequadas para necessidades de cada qual.

Um líder deve saber estar atento em cada indivíduo da sua equipe de

forma a suprir dentro das condições da organização as ambições mais íntimas

de cada um, fazendo com que estes se comprometam e se sintam parte

integrante dos negócios.

É sabido que um indivíduo no seu primeiro dia de trabalho chegue cheio

de motivação e é desafio de um líder mantê-lo linearmente motivado no

decorrer de sua jornada de trabalho, e ainda é necessário que o líder descubra

os objetivos dos mesmo de forma a oferecer ferramentas que favoreçam a

execução das tarefas de forma prazerosa e com um grau de qualidade

favorável a empresa.

Então é importante que um líder considere o indivíduo em suas

particularidades, demostrando que o mesmo é parte essencial da empresa, e

ainda o motivando de forma a elogiá-lo por um projeto bem feito, por um novo

corte de cabelo, por uma atitude bem tomada, enfim por existir naquela equipe.

3.2.6 O fator dinheiro

Um líder deve em seu ambiente organizacional, estudar o que motiva as

pessoas para desenvolver um trabalho eficaz em sua equipe, pois como dito

oportunamente as pessoas são diferentes entre si, têm culturas diversas umas

58

das outras, o que motiva uma pode não motivar outra, sendo assim, um

trabalho árduo para quem está na posição de liderança.

Pode-se começar a discussão deste estudo expondo as palavras de

Bergamini (2002), quando diz que:

Mas se recompensas e punições externas têm tanto sucesso porque deveriam os líderes, no mundo dos negócios preocupar-se com as recompensas intrínsecas? Além de tudo as pessoas do mundo dos negócios não são voluntárias. Elas estão sendo pagas. É precisamente porque as pessoas estão sendo pagas, pelo fato de serem merecedoras de bônus e outros prêmios, que um líder deveria estar preocupado. Se o trabalho passa a ser visto somente como fonte de dinheiro e nunca como fonte de satisfação, então os patrões ignorarão totalmente outras necessidades humanas no trabalho – necessidades tais como de aprender, de autovalorização, de orgulho, de competência e de ser útil às pessoas. Os patrões passarão a ver o prazer dos trabalhadores por suas tarefas como totalmente irrelevante, estruturando assim, o trabalho deles de maneira estritamente utilitária. Os resultados serão, e na realidade já tem sido, desastrosos para muitas organizações. Contratando, somente as mãos dos trabalhadores, não suas mentes e corações, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas pessoas. (BERGAMINI, 2002, p.70).

No mundo capitalista no qual se vive e em um país de terceiro mundo

onde o salário mínimo mal dá para pagar as necessidades primordiais do ser

humano, realmente é compreensível que as pessoas tenham como motivação

o dinheiro em troca de suas tarefas executadas, porém, esse tipo de

motivação pode não ser um trunfo que mantém as pessoas em uma linha de

motivação.

Vislumbra-se nas palavras de Bergamini (2002), que um líder deve saber

explorar outros meios de motivar seus liderados não se atendo somente ao

fator financeiro, mas vislumbrar as necessidades intrínsecas dos mesmos,

fazendo destas pessoas valorizadas pelas tarefas bem elaboradas, explorando

o intelecto do colaborador de forma que este se sinta importante no ambiente

organizacional. Um líder que „massageia‟ o ego de seus seguidores certamente

terá um retorno mais satisfatório, pois é da natureza do ser humano a vaidade,

ficar feliz por ser elogiada por suas atividades e saber que é necessário para

sua equipe.

Hunter (2006, p. 110-111), vem trazer um reforço a ideia de Bergamini

salientando que:

59

Estudos recentes mostram um nítido contraste entre o que os gerentes percebem como sendo mais importante para os funcionários e o que de fato é mais valioso a eles. Basta perguntar aos gerentes o que eles querem do trabalho. A grande maioria diz “dinheiro”, “promoção ou oportunidades de crescimento” e “segurança no emprego”, nesta ordem. Quando se faz a mesma pergunta aos funcionários, dinheiro aparece em geral, na quinta ou na sétima posição. Outros fatores como “plena apreciação do trabalho realizado”, “sentir–se por dentro das coisas”, “chefe compreensivo para os problemas pessoais” e “segurança no emprego” têm uma classificação mais alta do que a remuneração. Em 1996, a Associação Nacional de Estabelecimentos de Ensino realizou uma pesquisa sobre o que era mais importante para os estudantes que entravam no mercado de trabalho. Em ordem de importância, aqui está o resultado: a) Gostar do que faz b) Usar suas habilidades e capacidade c) Crescer e desenvolver no campo pessoal d) Sentir que faz algo importante e) Receber bons benefícios f) Ser reconhecido pelo bom desempenho g) Trabalhar num local agradável h) Receber um salário generoso i) Trabalhar em situação orientada para a equipe

Observa-se que as pessoas estão cada vez mais distinguindo o que é

essencial e o que é fundamental para suas vidas, sendo essencial a felicidade,

amorosidade, lealdade, amizade, sexualidade, religiosidade, reconhecimento,

etc. Fundamental para as mesmas é tudo aquilo que ajuda a chegar ao

essencial, como o trabalho, que ajuda as pessoas a conquistar o que é

essencial para suas vidas como a amizade, reconhecimento e dinheiro.

Vislumbra-se que o dinheiro só é mais um fator de motivação, mas não é algo

essencial na vida das pessoas, valendo dizer como visto no entendimento dos

autores citados acima que existem itens que antecedem o fator dinheiro como

o reconhecimento de um bom trabalho, fazer o que realmente gosta, receber

prêmios por dedicação e destaque no ambiente organizacional, etc.

Então um líder tem que ter sensibilidade o suficiente para saber o que

motiva sua equipe, oferecendo aos seus liderados muito mais que

remuneração, mas reconhecimento no que eles fazem, colocando-os como

participantes de grandes obras, oferecendo futuro e fazendo com que os

mesmo se sintam importantes para a organização. Um líder tem que ser gentil

o suficiente para elogiar seus colaboradores de forma que estes mantenham

seu trabalho com qualidade e interesse em superar-se.

60

3.2.7 Motivação e prêmios

Kanter (apud KOUZES; POSNER, 1991), salienta que:

Uma das mais antigas, importantes e fortes prescrições para se influenciar a motivação dos funcionários é ligar resultados relativos ao trabalho (tais como recompensas e reconhecimento) ao esforço e/ou desempenho no mesmo. Se o que deseja é uma preocupação com qualidade, então devem ser dadas recompensas àquelas que consistentemente atingem os padrões de qualidade; outros só serão premiados quando cumprirem essa norma. [....] Existem três critérios-chave para um sistema integrado desempenho-recompensa: certifica-se de que as pessoas sabem o que é esperado delas, prover feedback a respeito do desempenho delas e recompensar somente aqueles que satisfaçam os padrões. Embora na prática nem sempre seja fácil atingir esses objetivos, seu significado não deve ser subestimado. Temos constatado que os líderes de sucesso trabalham com mais talento e diligência que os outros para fazer com que o sistema funcione (KANTER, apud KOUZES; POSNER, 1991, p. 241 e 242).

Kanter (apud KOUZES; POSNER, 1991), traz a idéia de que um líder

para motivar seus colaboradores pode lançar mão de premiações em troca de

um bom desempenho, porém, é necessário que seja demonstrado ao seguidor

quais perspectivas em relação ao seu trabalho, apresentando sempre um

feedback de forma que a pessoa saiba se suas atividades estão sendo

merecedoras de recompensas ou não. Dessa forma os indivíduos podem

reaver suas tarefas que estão fora dos padrões da organização, qualificando-se

mais e apresentando mais interesse em suas atividades com intuito de

conquistarem as recompensas oferecidas pela mesma.

Para o sistema de recompensas desenvolverem-se de forma benéfica, é

imprescindível que o desempenho dos colaboradores possa ser medido de

forma clara e objetiva, pois quando as regras são difíceis de estabelecer e o

desempenho se torna subjetivo terá que haver uma relação de grande

confiança entre o liderado e líder, ou seja, entre o executor das atividades e o

avaliador das mesmas.

Pode-se exemplificar a empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária-

Embrapa onde foi desenvolvido um sistema que associa avaliação e premiação

em dinheiro das unidades e empregados que mais contribuem para realização

de objetivos e missão da organização. A iniciativa rendeu premiação em

61

concurso nacional de inovação. Como resultados a empresa colheu expansão

substancial de metas, crescimento da produção, publicação de artigos técnico-

científicos por seus pesquisadores e aumento da conscientização da

necessidade de incrementar eficácia, eficiência e qualidade. (PORTUGAL et

al., 1998).

A metodologia estabelece clara distinção entre premiação por

promoções e premiação por resultados. Os componentes do índice de

desempenho institucional são cumprimento de metas institucionais, eficiência

relativa, auditoria de qualidade, impacto socioeconômico das tecnologias

e auditoria de imagem. A avaliação individual compreende desempenho

baseado no índice de resultados alcançados na própria unidade e destaques

em nível nacional. As premiações são pagas em dinheiro. Esta inovação foi

premiada no primeiro concurso de experiências inovadoras de gestão na

administração pública federal. (PORTUGAL et al., 1998).

Diante do que foi visto até agora pertinente a premiação por

desempenho, pode-se dizer que um líder deve ter conhecimento suficiente para

saber o que motiva sua equipe, ou seja, antes de implantar uma estratégia de

recompensa por desempenho é necessário que o mesmo avalie o ponto de

satisfação das pessoas que receberam as premiações, de forma que estas

realmente tenham motivação para desempenhar suas atividades com

qualidade.

3.3 Considerações finais

Considera-se que o líder que conhece bem sua equipe sabe identificar

as necessidades de cada um e saberá aplicar os meios de motivação

adequados. Por exemplo, se um membro da equipe está passando por grandes

dificuldades financeiras e a estabilidade de sua família está em risco, não

adianta tentar motivá-lo dizendo que uma determinada atividade que ele tenha

desempenhado com sucesso será publicada em algum veículo da empresa. A

motivação dessa pessoa agora seria a segurança em sua vida financeira e não

um pequeno destaque em suas atividades corriqueiras.

62

Por outro lado um profissional que está no auge de sua carreira e

ocupando um alto cargo na organização não será motivado por uma pequena

mudança no plano de saúde que envolva alguns benefícios adicionais.

Nisso consiste o grande desafio de um bom líder. Perceber os diferentes

comportamentos e necessidades de sua equipe, conhecer a realidade de cada

um, o capacita a encontrar a forma correta de motivá-los e obter melhores

resultados

63

CONCLUSÃO

Esta pesquisa teve o intuito de demonstrar que por razões óbvias o

destino de uma família, de uma comunidade, de um país ou de uma empresa,

está diretamente associado à capacidade de sua liderança. Devido às

constantes mudanças, as empresas foram forçadas a se reestruturar e a

perseguir o que se convencionou chamar de „excelência gerencial‟. Neste

contexto, o conhecimento, as habilidades, as destrezas, a autoconfiança

passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as organizações

denominam líder do século XXI.

Foi vislumbrado que liderança de forma isolada não é tudo, é muito

importante que o líder tenha características e habilidades como: espírito de

colaboração, visão, intuição, capacidade de negociação, poder, carisma, ética

bastante apurada e acima de tudo se transforme num grande catalisador de

mudanças para a organização a qual pertence. Porém, um líder que soma

todos estes atributos não deve tornar-se uma figura centralizadora, mesmo

porque isso pode trazer vários problemas para uma empresa, pois oprime os

colaboradores que ficam esperando atitudes do mesmo e acabam esquecendo-

se de seus próprios talentos, reprime também o aparecimento de futuros

sucessores de nível igual ou superior ao do líder em questão, pois a saída

deste sem que haja uma pessoa habilitada para continuar as tarefas relevantes

da empresa será com certeza algo desastroso para o andamento harmonioso

de uma organização. Assim, uma liderança qualificada exige, além de visão e

decisões acertadas, sensibilidade para delegar tarefas importantes para

colaboradores afins, para que estes tenham oportunidade de demonstrar sua

capacidade e desenvolver tarefas importantes para a organização.

Líderes autênticos fazem sua ambição e seus talentos servirem a

objetivos maiores, em vez de permitirem que eles os escravizem. Assim,

graças às suas qualificações e capacidades conseguem descobrir sua

verdadeira vocação e realizam todo o seu potencial por meio, principalmente,

de energia.

Ao mesmo tempo em que um líder aprende a realizar sua visão, ele

sente que também faz parte da sua responsabilidade ajudar todos os seus

64

colaboradores a atingirem suas próprias visões pessoais. Essa não é uma

missão fácil, pois em muitos casos, os próprios colaboradores colocam limites

ao desenvolvimento.

Finalizando esta pesquisa, conclui-se que nos dias de hoje a competição

entre as empresas é muito grande e sobreviver neste mercado se torna cada

dia mais difícil. Os últimos anos foram caracterizados por uma série de

mudanças no ambiente de trabalho das quais a característica mais importante

é a velocidade nas decisões. O mundo dos negócios está vivendo hoje uma

situação onde a solução de continuidade não é mais um fato anômalo, mas

uma estratégia para adequar as empresas às situações completamente novas.

Diante deste cenário complexo é que ganha grande importância o

desenvolvimento de habilidades para transformarem as pessoas em

verdadeiros líderes do futuro, preparadas para conduzir empresas que deverão

estar a todo o momento adaptando-se às novas condições.

Destarte, pode-se considerar que os objetivos buscados foram

plenamente atingidos, assim como o questionamento inicial devidamente

respondido, confirmando que o comportamento do líder que se preocupa com o

engajamento dos funcionários influencia no crescimento e sucesso da

organização.

Esta pesquisa não esgota o assunto, que poderá servir de base para

novas e futuras pesquisas sobre o tema.

65

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