O USO DO SISTEMA DE TREINAMENTO E … · 2.2 Métodos e tecnologias ... 4.1.6 Levantamento de...
Transcript of O USO DO SISTEMA DE TREINAMENTO E … · 2.2 Métodos e tecnologias ... 4.1.6 Levantamento de...
YRAM DE OLINDA NEVES MIRANDA
O USO DO SISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO
ESTRATGIA CORPORATIVA: UM ESTUDO DE CASO
UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA
Faculdade de Cincias Humanas e Sociais
Porto, 2016
I
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
II
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
III
YRAM DE OLINDA NEVES MIRANDA
O USO DO SISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO
ESTRATGIA CORPORATIVA: UM ESTUDO DE CASO
UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA
Faculdade de Cincias Humanas e Sociais
Porto, 2016
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
IV
YRAM DE OLINDA NEVES MIRANDA
DISSERTAO DE MESTRADO EM CINCIAS EMPRESARIAIS
O USO DO SISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO
ESTRATGIA CORPORATIVA: UM ESTUDO DE CASO
______________________________________________
Yram de Olinda Neves Miranda
Trabalho apresentado Universidade Fernando
Pessoa como parte dos requisitos para obteno do
grau de Mestre em Cincias Empresariais.
Porto, 2016
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
V
RESUMO
Diante de um cenrio de crescente competitividade no mercado de trabalho, as
organizaes tm realizado programas de treinamento com o intuito de buscar resultados
mais eficazes e obter vantagem competitiva. Esse estudo de caso teve como objetivo
principal identificar como as aes de treinamento e desenvolvimento so percebidas,
compreendidas e sistematizadas nas organizaes. A amostra comps-se de gestores e
colaboradores responsveis pela conduo do sistema de T&D de quatro empresas
sediadas na cidade de So Lus do Maranho. A pesquisa emprica baseou-se em uma
metodologia qualitativa, recorrendo a entrevistas semiestruturadas para obteno dos
dados, posteriormente analisados luz da anlise de contedo.
Os resultados evidenciam que as aes de treinamento e desenvolvimento realizadas nas
organizaes tem pouco carter estratgico se comparados aos preceitos tericos
elucidados pela investigao bibliogrfica que deu suporte a esse estudo. Considerando a
sistematizao de suas etapas e as metodologias trabalhadas, verificou-se que o sistema
de T&D tem sido utilizado de forma pouco sustentvel.
Os dados sugerem ainda que muitas aes so praticadas sem qualquer alinhamento s
estratgias corporativas e que o padro de certas culturas organizacionais inviabiliza o
suporte transferncia de aprendizagem. Quanto percepo dos participantes sobre as
atividades, discorre-se sobre a dificuldade de estabelecer relaes diretas entre os efeitos
das aes e os ganhos de produtividade, alm de desafios importantes a serem superados.
Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Educao; Estratgia Corporativa.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
VI
ABSTRACT
In a context of growing competitiveness of the market, organizations have conducted
training programs in order to get more effective results and gain competitive advantage.
This case study aimed to identify how training and development actions are perceived,
understood and systematized in organizations. The sample had managers and employees
responsible for the conduct of T&D system of four companies based in the city of Sao
Luis. The research used a qualitative methodology and semi-structured interviews to
obtain data later analyzed according to content analysis.
The results show that the training and development activities carried out in organizations
has little strategic value compared to the theoretical principles elucidated by
bibliographical research that supported this study. Whereas systematizing the steps and
methodologies used, it was found that the T&D system has been used as an unsustainable
manner.
The data also suggest that many actions are practiced without any alignment to corporate
strategies and also that some organizational cultures do not enable support the transfer of
learning. About the perception of the participants, it discusses about the difficulty of
establishing direct links between the effects of actions and productivity gains, as well as
major challenges to be overcome.
Keywords: Training; Development; Education; Corporate Strategy.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
VII
memria da minha av Anzia,
fonte de amor e aprendizagem.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
VIII
AGRADECIMENTOS
A Deus, por mais um caminho que abriu em minha trajetria de vida e por mais uma
conquista que me permitiu alcanar.
Aos meus pais, pela dedicao e amor sem medida.
Ao meu amado marido, Vladimir, por todo suporte, amor, companheirismo e fora que
me d para seguir em busca dos meus sonhos.
Professora Doutora Teresa Toldy, por sua disponibilidade e ateno cuidadosa, por
partilhar seu conhecimento e sabedoria, por sua competncia em administrar dvidas e
emoes, por sua preciosa orientao a este trabalho.
Ao Professor Doutor Antnio Cardoso, pelos esclarecimentos, ateno e por sua parcela
de contribuio em minha formao acadmica.
Aos participantes do estudo, que se mostraram bastante solcitos em contribuir com dados
e informaes valorosas.
A todos meus amigos e familiares que deram apoio s minhas decises.
A todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para a concretizao desse
trabalho, a minha sincera gratido.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
IX
O ritmo em que os indivduos e organizaes aprendem
pode se tornar a nica vantagem competitiva sustentvel.
(Arie de Geus)
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
X
ndice Geral
ndice de Siglas .......................................................................................................................... XII
ndice de Figuras ....................................................................................................................... XII
ndice de Tabelas ....................................................................................................................... XII
INTRODUO ........................................................................................................................... 1
Captulo I O sistema de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) ....................................... 4
1.1 Definies ........................................................................................................................... 4
1.2 O percurso da rea de T&D ............................................................................................. 7
1.3 Treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa .................................... 12
1.3.1 O conceito de estratgia ............................................................................................. 12
1.3.2 O T&D estratgico ..................................................................................................... 14
1.3.3 Os efeitos do treinamento para a produtividade ......................................................... 20
1.3.4 A resistncia mudana como um obstculo aprendizagem ................................... 23
1.3.5 O ambiente e o suporte organizacional ...................................................................... 25
1.3.6 O profissional de T&D ............................................................................................... 29
Captulo II T&D: etapas e metodologias .............................................................................. 31
2.1 As etapas do treinamento ............................................................................................... 31
2.1.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) ............................................ 31
2.1.2 Planejamento instrucional .......................................................................................... 34
2.1.3 Execuo do Treinamento .......................................................................................... 36
2.1.4 Avaliao de Treinamento ......................................................................................... 36
2.2 Mtodos e tecnologias instrucionais ............................................................................... 38
2.2.1 Programas corporativos .............................................................................................. 39
2.2.2 Mtodos de treinamento ............................................................................................. 41
2.2.3 Coaching .................................................................................................................... 43
2.2.4 Ensino Distncia EAD .......................................................................................... 44
Captulo III Metodologia ....................................................................................................... 46
3.1 Objetivos do estudo ......................................................................................................... 47
3.2 Tcnicas e Procedimentos ............................................................................................... 47
3.3 Instrumento de coleta de dados ...................................................................................... 48
Captulo IV Anlise e Discusso dos Resultados ................................................................. 63
4.1 Utilizao do T&D ........................................................................................................... 64
4.1.1 Quantitativo de profissionais ...................................................................................... 64
4.1.2 Gesto e execuo das atividades ............................................................................... 64
4.1.3 Frequncia da oferta ................................................................................................... 65
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
XI
4.1.4 Pblico-alvo ............................................................................................................... 65
4.1.5 Enfoque dos treinamentos .......................................................................................... 66
4.1.6 Levantamento de necessidades e planejamento das atividades .................................. 69
4.1.7 Avaliao das aes ................................................................................................... 71
4.2 Metodologias e tendncias na educao corporativa ................................................... 73
4.2.1 Tipos de treinamento .................................................................................................. 73
4.2.1.1 Mtodo formal ......................................................................................................... 73
4.2.1.2 A relevncia da prtica ............................................................................................ 74
4.2.1.3 Outros mtodos ....................................................................................................... 76
4.2.2 Uso de tecnologias virtuais ........................................................................................ 77
4.2.3 Presena de Universidades Corporativas (UCs) ......................................................... 79
4.2.4 Programas educacionais existentes ............................................................................ 81
4.3 Valorizao do T&D ....................................................................................................... 83
4.3.1 Alinhamento estratgico ............................................................................................. 83
4.3.2 Suporte transferncia ............................................................................................... 84
4.3.3 Investimentos em T&D .............................................................................................. 87
4.4 Percepo do T&D .......................................................................................................... 89
4.4.1 Resultados financeiros ................................................................................................ 89
4.4.2 Relao com a produtividade ..................................................................................... 90
4.4.3 Identificao e tratamento das resistncias................................................................. 91
4.4.4 Oferta de treinamentos das consultorias locais .......................................................... 93
4.4.5 Desafios do setor ........................................................................................................ 95
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 97
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 104
ANEXOS .................................................................................................................................. 111
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
XII
ndice de Siglas
ASTD American Society for Training and Development
ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
BP(s) Business Partner(s)
CHA(s) Conhecimento(s), Habilidade(s) e Atitude(s)
EAD Ensino Distncia
IMPACT Modelo Integrado de Avaliao de Impacto de Treinamento no Trabalho
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
LNT Levantamento de Necessidades de Treinamento
MAIS Modelo de Avaliao Integrado e Somativo
PDI Planos de Desenvolvimento Individual
RH Recursos Humanos
ROI Retorno sobre Investimentos
SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
T&D Treinamento e Desenvolvimento
TD&E Treinamento, Desenvolvimento e Educao
TI Tecnologia da informao
UC(s) Universidade(s) Corporativa(s)
ndice de Figuras
Figura 1: Representao do sistema de TD&E .............................................................. 19
Figura 2: Analogia entre um sistema de aprendizagem organizacional e um
sistema de produo padro .......................................................................................... 33
Figura 3: Avaliao de necessidades no nvel do indivduo ......................................... 46
ndice de Tabelas
Tabela 1: 5W2H ........................................................................................................... 47
Tabela 2: Descrio da amostra .................................................................................... 62
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
1
INTRODUO
O sculo XX marcou a sociedade e, consequentemente, as organizaes com o advento
de diversos fenmenos, dentre os quais podemos citar: a globalizao, que influenciou
mercados, polticas e economias internacionais, bem como as relaes culturais e
humanas; e a veloz ascenso da tecnologia da informao, que alterou a maneira como
nos comunicamos e criamos nossas redes de relacionamento. Esse cenrio desencadeou
o acirramento da concorrncia no universo empresarial e a exigncia de produtos cada
vez mais diferenciados, na esfera social.
O novo cliente no busca mais o produto pelo produto, mas espera que com ele obtenha
o dito valor agregado, isto , a sociedade passou a exigir valores intangveis quilo que
consome, tais como segurana, status, diferenciao, exclusividade, reconhecimento,
conforto, etc. Para atender a essa nova demanda do consumo, as empresas requerem que
seus colaboradores acompanhem essas transformaes, atravs da criatividade, inovao
e acrescentando valores no relacionamento com os clientes at ento irrelevantes.
O recurso do conhecimento humano ganhou notria relevncia para as empresas, pois as
atuais dinmicas organizacionais desafiam as tradicionais formas de se encontrar solues
para os problemas e oportunidades. Na economia contempornea, qualquer produto nada
mais do que a representao do conjunto de conhecimentos extrados do meio laboral.
Nesse contexto, para garantir a sobrevivncia no mercado deste sculo, as organizaes
devem fazer do processo de aprender uma necessidade urgente para o momento.
Vivemos a chamada Era do Conhecimento, e, para o mundo empresarial, a vantagem
competitiva aumenta medida que se dispe de informao. De tal modo, faz todo sentido
valorizar os processos de aprendizagem dentro das organizaes. A maneira como as
informaes so disponibilizadas, acessadas e processadas crucial para o bom
desempenho organizacional. Assim, investir no desenvolvimento do empregado, na
gerao de novos conhecimentos condio bsica para o desenvolvimento
organizacional.
Para dar conta das demandas de capacitao, educao continuada, treinamento e
desenvolvimento humano, muitas organizaes investem grandes quantias em programas
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
2
de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), objetivando o retorno produtivo, seja ele o
desenvolvimento do empregado na organizao e na vida social e/ou o retorno financeiro.
Os treinamentos corporativos, portanto, alm de sua tradicional tarefa de qualificar o
colaborador interno, surgem tambm como alternativa para o enfrentamento de
problemas e desafios do mercado atual. a isso que se chama aqui de uso do sistema de
treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa, isto , a utilizao de
ferramentas da educao para sanar possveis gaps tcnicos e/ou comportamentais no
corpo de profissionais das organizaes e prepar-los para desafios emergentes.
Espera-se que as aes de T&D possibilitem a mudana de atitude, de comportamentos,
e, em um nvel mais profundo, de pensamentos dos indivduos envolvidos. Em geral,
quando no oferecidas internamente, as organizaes buscam estas solues corporativas
externamente, atravs de profissionais ou consultorias especializadas na oferta de tais
recursos.
Visando entender esse setor como componente estratgico, o presente trabalho se props
a investigar como as aes de T&D so trabalhadas, compreendidas e percebidas pelos
gestores de organizaes da cidade de So Lus do Maranho. Pretendeu-se investigar
como as organizaes fazem a gesto e atendem suas necessidades de treinamento e
desenvolvimento e como se d a atuao dos profissionais do setor. Buscou-se tambm
conhecer qual a viso que possuem quanto s solues de treinamento oferecidas por
consultores locais, averiguar se as empresas utilizam as ferramentas de treinamento e
desenvolvimento de forma estratgica e captar as tendncias da rea de T&D, seus
desafios e oportunidades.
Dessa forma, o contedo est dividido em quatro captulos. O primeiro deles traz
conceitos tericos sobre o sistema de treinamento e desenvolvimento (T&D), abordando
definies importantes sobre o tema, o percurso da rea de treinamento e
desenvolvimento. Discute-se ainda seu uso como estratgia corporativa.
No segundo captulo, procedeu-se explicao dos mtodos e tecnologias instrucionais
mais utilizados nas organizaes e das etapas do T&D, entendendo sua sistematizao
como capital para o seu desenvolvimento como recurso estratgico.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
3
No terceiro captulo, explicita-se os detalhes da pesquisa realizada, a qual teve como
estratgia investigativa o mtodo do estudo de caso, recorrendo investigao qualitativa
dos fenmenos. Os dados foram obtidos a partir de entrevistas semiestruturadas e
interpretados luz da tcnica de anlise de contedo. Ainda que em um trabalho de cunho
interpretativo como esse seja difcil eliminar-se qualquer subjetividade, fez-se um esforo
para direcionar os dados de forma objetiva.
O quarto captulo apresenta os resultados obtidos com a pesquisa exploratria, bem como
as discusses relevantes relacionadas com o contedo terico de apoio. Tendo-se
estruturado os dados em categorias e subcategorias, estas sero apresentadas conforme a
sequncia das anlises realizadas.
Por fim, nas consideraes finais, buscou-se realizar uma sntese dos assuntos abordados,
principais ideias e destacar as caractersticas limitantes do estudo.
Acredita-se que este trabalho alcanou seus objetivos iniciais, satisfazendo as
curiosidades de investigao. Prope-se a no se fazer dele um estudo encerrado, ao
contrrio, tratou-se de um passo inicial rumo maior especializao, conhecimento e
aplicao da rea de treinamento e desenvolvimento por parte de sua autora. Espera-se
que sua leitura leve ao interesse pelo tema e motive a novas pesquisas e ao uso estratgico
do sistema de T&D.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
4
Captulo I O sistema de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
1.1 Definies
O sistema de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) corresponde forma como os
processos de aprendizagem so organizados e sistematizados dentro das organizaes.
Por integrar processos distintos, faz-se necessrio definir cada um deles para compreender
como se complementam.
Sobre treinamento de pessoas, a literatura oferece uma vasta lista de conceitos. Dentre
eles, traz-se aqui o de Marras (2000) o qual evidencia que treinamento pode ser entendido
como um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas
ou sua otimizao no trabalho.
Hinrichs (1976 cit. in Bastos, 1991) assevera que treinamento pode ser definido como
quaisquer procedimentos de iniciativa organizacional cujo objetivo ampliar a
aprendizagem entre os membros da organizao. Tal definio torna-se relevante pelo
facto de o autor destacar alguns aspectos complementares a ela, tais como: a
intencionalidade das aes (contribuir para a eficcia organizacional); a considerao da
aprendizagem como a necessidade de mudana de comportamentos face necessidade da
organizao; a noo sistemtica agregada ao conceito de treinamento; e a compreenso
de que o comportamento envolve tambm cognies e sentimentos. Bastos (1991) ressalta
que Hinrichs conseguiu restringir a amplitude conceitual do treinamento ao considerar o
critrio de intencionalidade em produzir melhorias no desempenho e o controle desse
processo pela organizao.
Em sua definio, Galvo (2006, p. 44) pontua:
Treinamento, como qualquer processo educacional, resultado de um processo de aquisio de
conhecimento com o consequente desenvolvimento, por parte do indivduo, de habilidades, a fim de
se comportar em determinado papel ou situao.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
5
Este autor chama a ateno para a percepo que ora pode-se ter acerca de treinamento
como a de adestramento de animais, uma vez que pode ser encarado como um processo
que espera respostas condicionadas a estmulos.
Fontes (1971) traz uma definio de treinamento em um sentido amplo, relacionando-o
como um instrumento da direo, com objetivos econmicos, sociais e culturais
especficos. O autor aborda diferentes conceitos, uns dando nfase capacitao da
equipe para eliminar a diferena entre o desempenho atual e os objetivos propostos, outros
a aspectos estritamente econmicos, e faz uma importante observao quando diz que
qualquer conceito de treinamento empresarial tem que estar implicitamente condicionado
aos progressos da produo e aos aspectos humanos e sociais.
Para Vasconcelos (1999) treinar educar, ensinar, mudar o comportamento, fazer com
que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, ensin-las a mudar
de atitudes. No sentido mais profundo, treinar ensinar a pensar, a criar e a aprender a
aprender.
J o conceito de desenvolvimento se refere a um processo lento e gradativo que conduz
ao conhecimento de si prprio e realizao de suas potencialidades (Nadler, 1984 cit. in
Mouro e Martins, 2010). Para o criador da expresso desenvolvimento de recursos
humanos, Leonard Nadler, o termo diz respeito promoo de processos de
aprendizagem visando o crescimento individual dos colaboradores sem, contudo,
direcion-los para uma trajetria profissional especfica (Vargas e Abbad, 2006).
Para Bastos (1991) o desenvolvimento tido hoje como um conceito mais amplo,
envolvendo outras funes alm de treinamento, prendendo-se dinmica das prprias
organizaes em sua trajetria de tratar de forma mais abrangente seus colaboradores.
Assim, o desenvolvimento engloba e no substitui o conceito de treinamento.
Reunidos numa s definio, Vargas (1996, p. 127) conceitua o sistema da seguinte
maneira:
Treinamento e desenvolvimento so a aquisio sistemtica de conhecimentos capazes de provocar,
a curto ou longo prazo, uma mudana na maneira de ser e de pensar do indivduo, atravs da
internalizao de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
6
Outros autores propem ainda a associao do termo educao ao conceito do sistema,
por se tratar de um processo de maior escala que engloba outros processos de
aprendizagem. Do latim educere, educar significa conduzir para fora, extrair aquilo que
j est dentro do ser humano, manifestar um potencial inerente ao ser (Loures, 2006).
Embora intensamente discutida por diversos tericos, parece ser consenso de que a
educao se trata de um processo psicolgico que ocorre no nvel individual, refletindo
alteraes de comportamentos duradouras. Ocorrendo a aprendizagem em um nvel
interior, o indivduo deve lider-la, j que ele deve ser o maior interessado em seu
crescimento, cabendo s empresas agirem como facilitadoras desse processo (Fleury e
Fischer, 1998).
Em suma, os trs conceitos podem ser assim sintetizados:
a) Treinamento: evento educacional que facilita a aquisio, reteno e transferncia
da aprendizagem para funes especficas de trabalho.
b) Desenvolvimento: processo gradativo que leva ao autoconhecimento e ao
aumento das potencialidades do sujeito dentro e fora do contexto de trabalho a
partir da internalizao de novos conceitos, valores e habilidades.
c) Educao: processo psicolgico individual decorrente da aprendizagem de novos
contedos que aumenta a capacidade para resolver problemas e a manuteno de
novos comportamentos.
A figura 1 a seguir ilustra o posicionamento dos trs conceitos apresentados sob a tica
das estruturas de conhecimento envolvidas.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
7
Embora seus limites conceituais sejam tnues, do ponto de vista dos processos de
aprendizagem nas organizaes, os conceitos se complementam e agrupam-se em uma
nica definio: Treinamento e Desenvolvimento (T&D) ou Treinamento,
Desenvolvimento e Educao (TD&E) representando, portanto, o sistema que rene as
aes de educao oferecidas pelas empresas, visando o crescimento individual das
pessoas aliado ao crescimento organizacional.
Uma vez integrados os conceitos, o que se versa sobre a eficcia desse sistema e, mais
especificamente, sobre a maneira como as aes de aprendizagem que decorrem dessa
trade so tratadas nas organizaes, que sejam capazes de provocar, suscitar e estimular
a mudana de comportamentos para fazer face a novas realidades.
1.2 O percurso da rea de T&D
A rea de treinamento de pessoal pode ser caracterizada pelo esforo realizado pelas
empresas para promover aquisio de novos contedos, ampliao de conhecimentos e,
consequentemente, mudana de comportamentos por parte de seus colaboradores. Dado
que cada organizao apresenta demandas especficas e situacionais, tradicionalmente,
pensa-se no treinamento como um instrumento em que o indivduo desenvolve aptides
para executar uma determinada tarefa ou atividade, de forma a aumentar seu desempenho,
satisfao e produtividade.
O termo Treinamento e Desenvolvimento (T&D) surgiu nos anos 1970, institudo pela
American Society for Training and Development (ASTD) e, desde ento, a rea de T&D,
Figura 1: Representao do sistema de TD&E
Fonte: Adaptado de Vargas e Abbad (2006)
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
8
como ficou conhecida, vem sendo revisada, periodicamente, pela Annual Review of
Psycology com uma subrea da Psicologia do Trabalho (Vargas e Abbad, 2006).
Comumente, pensa-se em T&D como um subsistema da rea de Recursos Humanos
responsvel por possibilitar a superao de deficincias na performance do corpo de
colaboradores das empresas, bem como por prepar-los para novas funes e/ou
tecnologias do trabalho. Autores como Salas e Cannon-Bowers (2001) vo alm e
consideram a rea de T&D como uma cincia, com objeto de estudo e corpo terico
definidos. Em suma, o objetivo central da rea de treinamento nas organizaes consiste
em favorecer um ambiente de contnuo aprendizado, fazendo convergir objetivos
culturais, econmicos e sociais prprios, para o alcance dos resultados organizacionais.
Oliveira (2006) afirma que a presena de T&D nas empresas decorreu da percepo de
que o sistema de ensino formal e o mercado de trabalho seriam incapazes de formar em
quantidade e qualidade os profissionais que deveriam ocupar os postos de trabalho
disponveis. Assim, por muitos anos, as aes de treinamento decorreram da necessidade
de profissionalizao interna, dado que a educao formal no apresentava solues para
as demandas organizacionais.
O facto que fazer T&D dentro das organizaes uma atividade que sempre
acompanhou o processo de produo empresarial. Seria possvel argumentar que,
quando o mestre, nas oficinas de trabalho, procurava transmitir os segredos e artes de seu
ofcio aos aprendizes, j praticava T&D (Loures, 2006, p. 135).
A rea consolidada surgiu em meados do sculo XIX, como uma das formas do ensino
profissionalizante, nos Estados Unidos, com o despontamento de grandes empresas
industriais. Na dcada de 1880, as aes de treinamento comeam a ser sistematizadas
nas indstrias, havendo uma aproximao entre essas e as escolas. Empresas como Hoe
& Co (1872), Westinghouse (1888) e General Eletric (1901) constituram escolas
profissionalizantes objetivando a qualificao de seus operrios (Oliveira, 2006).
Os conceitos da Administrao Cientfica de Taylor davam sustentao terica s
iniciativas de formao surgidas dentro das empresas. Caracterizado por sua nfase na
tarefa, o taylorismo visava a alta eficincia nos nveis operacionais a partir da diviso das
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
9
funes dos trabalhadores, rigor metodolgico, economia de esforos, controle de tempos
e movimentos, entre outras alternativas que preconizavam a otimizao do binmio
trabalho x custo:
A notvel economia de tempo e o consequente acrscimo de rendimento, possveis de obter pela
eliminao de movimentos desnecessrios e substituio de movimentos lentos e ineficientes por
movimentos rpidos em todos os ofcios, s podero ser apreciados de modo completo depois que
forem completamente observadas as vantagens que decorrem dum perfeito estudo de tempo e
movimento, feito por pessoa competente (Taylor, 1990, p. 33).
O foco na capacitao dos colaboradores era estritamente tcnico, isto , objetivava a
efetivao rigorosa do trabalho prescrito nas plantas fabris, e a funo do treinador de
operrios tornou-se essencial para a conduo do negcio (Oliveira, 2006). O percurso
do T&D, assim, sempre acompanhou os modelos de administrao vigentes, e sofreu
influncia de diversas reas do conhecimento, incorporando, por exemplo, conceitos da
psicologia, pedagogia, administrao, engenharia e tecnologia da informao (Pilati,
2006).
Pilati (2006) reala a rea militar como uma das reas de atuao que mais influenciou a
sistematizao das aes de treinamento, destacando, em especial, os estudos de R.
Gagn, autor que comeou a esboar os princpios de aprendizagem essenciais para o
ensino. Estudando o resultado da instruo programada para muitas funes militares, ele
observou que no havia efetividade na prtica intensa e repetitiva de comportamentos a
serem executados no cargo, principalmente naquelas atividades que possuam boa
quantidade de imprevistos, como resoluo de problemas em equipamentos. Diante disso,
props que o planejamento da instruo se baseasse em uma criteriosa observao e
descrio de tarefas do cargo, identificando o conjunto de tarefas que so essenciais para
o desempenho final esperado. Assim, tais informaes auxiliaram o desenvolvimento de
uma lgica sistmica de treinamento, pois alteraram a forma como as aes instrucionais
deveriam ser planejadas e executadas para alcanarem a mxima eficincia possvel,
aproximando mais o comportamento humano do trabalho.
Bastos (1991) discorre sobre o percurso histrico da rea de treinamento nas
organizaes, dividindo-o em quatro ondas as quais, mesmo apresentando semelhanas
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
10
em um mesmo perodo de tempo, se diferenciam pelas caractersticas presentes nas
organizaes em cada dcada, a saber:
Primeira onda Treinamento para o trabalho de 1950 a 1970: as aes de
treinamento visavam o desenvolvimento de habilidades tcnicas voltadas para o
trabalho. Os recursos humanos eram considerados peas do processo produtivo1.
Segunda onda Treinamento para a gerncia e superviso de 1960 a 1980: a
onda anterior gerou tecnologia eficaz para lidar com trabalhos repetitivos e
automatizados, impondo que a tarefa de administrar a fora de trabalho fosse mais
exigente e demandasse maior preparo e refinadas habilidades pessoais dos gerentes
e supervisores. As aes de qualificao se voltaram para a operao dos processos
tecnolgicos, diferenciando a perspectiva dos recursos humanos no processo
produtivo2.
Terceira onda Desenvolvimento organizacional e tecnologia do desempenho
de 1970 a 1990: as aes de treinamento ganham maior relevncia, dado o
acirramento da concorrncia comercial. Aumenta a importncia da educao aberta
e continuada, e o prprio trabalhador passa a individualizar o processo de T&D nas
organizaes, pois identifica e prioriza suas necessidades de treinamento. vlido
ressaltar que, nesse momento, pregava-se o abandono do modelo taylorista/fordista
para a implantao de modelos mais orgnicos, sendo necessrio focar a reteno
e capacitao de pessoas para atuar num ambiente de instabilidade, alm de primar-
se pela existncia de equipes mais enxutas e pela manuteno das pessoas mais
qualificadas.
Quarta onda Informao, conhecimento e sabedoria de 1980 aos dias atuais:
as aes de capacitao do nfase ao desenvolvimento de habilidades criativas, ao
1 A comparao de treinamento com adestramento pode ter origem nesse perodo no qual vigoravam os
preceitos da Administrao Clssica e os treinamentos preconizavam a adaptao rigorosa do trabalhador
aos aspectos fsicos do trabalho. Com o aparecimento da Escola das Relaes Humanas, o treinamento
passou a abranger aspectos psicossociais do indivduo, visando a capacitao dos trabalhadores no
somente para o desempenho tcnico de suas tarefas, mas tambm para integr-los ao ambiente
organizacional e aos relacionamentos interpessoais (Campos et al., 2004) 2 Sobre esse perodo, Caldas, Tonelli e Lacombe (2002) dizem que o T&D ganhou nfase porque, em
primeiro lugar, as tarefas ficaram mais complexas e, em segundo, porque a sofisticao tecnolgica do
trabalho tornou a substituio de funcionrios bem mais cara, o que favorece a reteno das pessoas nas
organizaes.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
11
preparo para a tomada de decises e, principalmente, mensurao dos resultados
das iniciativas de treinamento. As organizaes passam a investir na capacitao de
todos os nveis hierrquicos, almejando aperfeioamento mais amplo da sua fora
de trabalho.
Quanto ao percurso no Brasil, o sistema de T&D como hoje o compreendemos foi
introduzido no pas em meados da dcada de 1950, quando a economia brasileira recebeu
maior impulso para a industrializao, replicando o modelo americano. Entre os anos
1960 e 1990, o governo criou incentivos fiscais para as empresas brasileiras custearem
expressiva parcela de seus treinamentos, com o intuito de acelerar a formao da mo de
obra qualificada no pas. Um desses incentivos se deu atravs da lei n 6.297 de 1975, a
qual permitia a deduo em dobro, at 5 por cento do lucro tributvel das empresas, de
despesas com projetos de formao profissional aprovados pelo Ministrio do Trabalho.
Nos anos 1990, porm, a lei foi extinta pelo presidente Collor (Oliveira, 2006).
Um marco importante para a rea aconteceu em 1980, quando foi editado o Manual de
Treinamento e Desenvolvimento da Associao Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento (ABTD) que reuniu 32 artigos de profissionais dedicados aos estudos
em T&D. Mais ainda, foi tambm em 1980 que se realizou o primeiro e nico congresso
mundial de T&D sediado no Brasil, na cidade do Rio de Janeiro (Borges-Andrade;
Oliveira-Castro, 1996).
Com todas as mudanas no cenrio mundial ocorridas no sculo XX, a rea de
treinamento deixa de ter um enfoque puramente finalista como outrora, e passa a ganhar
um posicionamento estratgico. A educao nas corporaes, por muito tempo
considerada como pontual, tcnica, de natureza estritamente imediatista e carente de viso
sistmica, no terceiro milnio, encarada como um processo essencial para a
disseminao de conhecimentos, valores e desenvolvimento de competncias tcnicas e
comportamentais. O treinamento formal e tradicional no atende mais certos contextos
dessa nova realidade, em que se destaca relaes mais complexas e dinmicas, interna e
externamente (Pacheco et al., 2009).
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
12
1.3 Treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa
1.3.1 O conceito de estratgia
Derivado do grego strategos, a palavra estratgia, em seu significado literal, corresponde
arte do general, isso porque remonta ao histrico de seu uso militar, significando o
caminho a ser dado visando vitria: o chefe do exrcito, em situaes de guerra,
formulava os planos necessrios para o alcance de um objetivo especfico.
Posteriormente, a palavra tambm ficou associada a jogos, e hoje, usa-se comumente para
designar o conjunto de planos e aes que visam a consecuo de um determinado
objetivo em qualquer contexto (Oliveira, 2004).
A noo de estratgia no que tange s organizaes diz respeito a conhecer o contexto
organizacional, suas premissas e traduzi-las para a aplicao s pessoas, processos e
clientes, isto , um guia das aes definidas em um plano que conduzem a um conjunto
de resultados tambm definidos, como produto de comportamentos organizacionais. Uma
estratgia deve estar voltada para dentro da organizao e tambm para fora, com foco
nos competidores, no meio ambiente e no clima dos negcios (Oliveira, 2004).
Andrews (1997) define estratgia como sendo um padro de decises que determinam e
revelam seus objetivos, produzem as principais polticas e planos, identificam o segmento
de negcio no qual a empresa est, o tipo de organizao econmica e humana que ela
ou pretende ser e a natureza das contribuies econmicas e no-econmicas a serem
oferecidas aos acionistas, colaboradores, clientes e comunidade. Assim, para a
delimitao de uma estratgia, importante que uma organizao estabelea sua misso,
viso, valores e objetivos, os quais iro nortear o desenho de planos para conduzir as
aes relevantes para o negcio.
Aliado ao conceito de estratgia, surge o de vantagem competitiva definida como
qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem
como um diferenciador positivo em relao a outras e, por isso, so atrados para comprar
da empresa (Zaccarelli, 1996). Isto , a estratgia organizacional pode ser entendida
tambm como a formulao de meios na busca de vantagem competitiva.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
13
Ter vantagem competitiva no mercado atual no se trata somente de fornecer produtos de
qualidade, mas sim de ter capacidade para administrar as interaes da empresa com seus
stakeholders. Faz-se necessrio que as empresas observem quais elementos devem ser
levados em considerao para maximizar suas possibilidades de alcance de sucesso e
prolongamento de resultados favorveis. Agir estrategicamente, portanto, desenvolver
aes sustentveis.
Ohme (1983 cit. in Oliveira, 2004) fala de estratgia competitiva definindo-a como um
conjunto de planos, polticas, programas e aes desenvolvidos por uma empresa para
ampliar ou manter, de modo sustentvel, suas vantagens competitivas frente aos
concorrentes. Chiavenato (2004, p. 71) afirma que a estratgia organizacional representa
(...) a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando
aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas potenciais que rondam os seus negcios.
O autor ressalta ainda que deve a estratgia ser projetada a longo prazo, com vistas a
atender a misso, focalizar a viso e enfatizar os objetivos organizacionais. Assim, para
a formulao de uma estratgia competitiva necessrio identificar as ameaas e
oportunidades existentes nos ambientes interno e externo organizao.
Motta (2001), em suas consideraes sobre a estratgia organizacional, ressalta que a
prtica da estratgia resulta em um processo interativo no qual a empresa testa o seu
prprio futuro atravs de um aprendizado contnuo. Chiavenato (2004) tambm defende
esse posicionamento e afirma que a estratgia um mecanismo de aprendizagem
organizacional atravs do qual seus envolvidos aprendem com a retroao decorrente de
erros e acertos nas suas decises e aes globais.
Para ser bem-sucedida, portanto, a estratgia precisa ser colocada em ao por todas as
pessoas da organizao. E nesse ponto que podemos inserir as aes de gesto de
pessoas, em especial as aes de treinamento e desenvolvimento, como um componente
de relevncia estratgica.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
14
1.3.2 O T&D estratgico
Infelizmente a rea de T&D dentro das organizaes vista, com frequncia, apenas
como a ocorrncia de cursos e programas de desenvolvimento, o que no condiz com a
realidade da rea. Quando se fala em treinar, desenvolver e educar pessoas, certamente
est-se falando de um processo que no tem receitas prontas, vlidas igualmente para
todos os indivduos. Cada pessoa, antes de ser um colaborador, traz consigo um conjunto
de experincias que a torna nica. Sejam as aes de capacitao de ordem tcnica ou
comportamental, cada pessoa precisar de um tempo individual para incorporar e
processar cada nova informao.
Muitas vezes, as organizaes so impelidas a comprar produtos de prateleira, isto ,
aes de capacitao provenientes de consultorias externas que em nada se adequam s
estratgias organizacionais. Passado um tempo, verifica-se que nada mudou (Vilhena e
Junqueira, 2006).
No incomum encontrar organizaes cuja rea responsvel por T&D tem a reputao
de ser ineficiente e dispendiosa, j que os resultados decorrentes de suas iniciativas, pouco
so percebidos. Como ento promover aes de aprendizagem organizacional eficazes?
Para tratar dessa questo, frequente na literatura duas expresses que, para alguns
tericos, tm o mesmo significado, enquanto, para outros, apresentam significados
distintos: Organizaes de aprendizagem e Aprendizagem organizacional.
Loiola, Nris e Bastos (2006) admitem uma impreciso conceitual acerca das duas
expresses explicada por uma polissemia de disciplinas que estudam este campo, bem
como pelo desenvolvimento de uma literatura de carter prescritivo e voltada para
resultados de curto prazo por parte de consultores da rea, em oposio ao fenmeno da
aprendizagem organizacional estudado por acadmicos.
Esta falta de um corpo terico convergente sobre o conceito de aprendizagem
organizacional tambm constatada por Steil (2006, p. 54) quando afirma:
Embora as expresses aprendizagem organizacional e organizaes de aprendizagem sejam
utilizadas por alguns autores com o mesmo significado, existe uma clara distino entre elas. A
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
15
primeira objetiva descrever e compreender processos e comportamentos, e pautada pelo rigor
cientfico (abordagem normativa, descritiva), enquanto a segunda busca desenvolver um estado
ideal, um conjunto de recomendaes baseado em experincias de empresas de consultoria sobre as
melhores prticas para se criar uma organizao que aprende (abordagem prescritiva).
Um dos autores mais influentes dessa ltima vertente Peter Senge (1998) que aborda as
organizaes de aprendizagem como instituies nas quais se valoriza o aprendizado
coletivo e propicia um ambiente de trabalho em que os colaboradores teriam liberdade e
estmulo para inovar atravs da colaborao mtua.
A crtica por parte de acadmicos quanto a esse posicionamento reside em suas principais
caractersticas: (a) a associao de uma valncia positiva ao conceito de aprendizagem,
isto , organizaes que aprendem seriam aquelas bem-sucedidas; (b) a negligncia de
contingncias culturais distintas de ambientes tpicos de economias desenvolvidas; e (c)
o carter prescritivo que assume, dado a nfase na orientao prtica de grande parte
desses estudos (Loiola, Nris e Bastos, 2006).
Para o presente trabalho, ser considerada a abordagem da aprendizagem organizacional,
pois compreendendo o fenmeno da aprendizagem como um processo fruto de uma
construo social, depreende-se que o conhecimento criado pelos indivduos
transformado em aes concretas voltadas aos objetivos organizacionais. Ademais, o
processo de aprendizagem, sob uma perspectiva psicolgica, individual, e seus efeitos
podem se propagar pelos grupos, equipes e pela organizao como um todo.
atravs desta perspectiva que se pode pensar que os processos de aprendizagem
perpassam pela cultura organizacional, mais ainda, relevante destacar que o humano e
o social no se separam, no existindo descontinuidade entre conhecimento, aprendizado
e mudana. Nas palavras de Leito e Rousseau (2004 cit. in Loiola, Nris e Bastos, 2006,
p. 119):
Toda mudana implica mudar o conhecimento e mudar o conhecimento significa aprender, porque
todo conhecimento aquilo que aprendemos ao longo da vida. Os trs fenmenos esto
ontologicamente associados.
Entendendo a aprendizagem organizacional como um processo, tratemos agora de seu
insumo: o conhecimento organizacional. Comecemos por sua definio dada por Nonaka
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
16
e Takeuchi (1997): a criao do conhecimento organizacional deve ser entendida como
um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos,
cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organizao. Em suma, trata-se
de qualquer informao que possa ser utilizada a favor da organizao e que se aplique
s suas atividades.
Os autores propem um modelo de criao do conhecimento organizacional que
transforme o conhecimento tcito em explcito e vice-versa. O primeiro diz respeito a um
tipo de conhecimento pessoal, automatizado, sobre o qual os indivduos no se
questionam ao agir e est ligado, portanto, atividade prtica. J o segundo, ao contrrio,
codificado, pode ser transmitido em linguagem formal e facilmente compartilhado
dentro das empresas, no exigindo contato pessoal.
O desafio para os profissionais do conhecimento como criar um ambiente e estruturas
que favoream a transformao do conhecimento individual em conhecimento
organizacional.
Indivduos aprendem em organizaes, mas esta aprendizagem pode ou no contribuir para a
aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional na medida em que: (1) realizada
para alcanar propsitos organizacionais; (2) compartilhada ou distribuda entre os membros da
organizao; e (3) os resultados da aprendizagem so incorporados em sistemas, estrutura e cultura
organizacionais (Snyder e Cummings, 1998 cit. in Steil, 2006, p. 58).
Assim, a aprendizagem organizacional consiste na transferncia do conhecimento
individual na organizao, de forma que esse seja desenvolvido e disseminado em
mltiplos nveis.
Galvo (2006, p. 44) promove uma interessante reflexo quando diz que tudo na vida
pode ser treinamento porque tudo depende do grau de conscincia que temos diante de
cada informao. possvel afirmar, portanto, que qualquer situao de trabalho pode
se tornar uma oportunidade de aprendizagem, desde que o indivduo que aprende esteja
disponvel a desvincular-se de seus modelos mentais e possibilite a ampliao da
conscincia e a promoo de insights. Especialmente no que tange ao aprendizado de
novos comportamentos a partir de treinamentos comportamentais, o autor postula ainda
que somente a partir da conscincia da observao reflexiva possvel desfazer-se de
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
17
vcios e generalizaes, reformular conceitos, possibilidades e hipteses que permitiro
uma nova experincia:
Todos ns j nos propusemos a adotar novos comportamentos e nos surpreendemos repetindo
comportamentos que no queramos mais. Trabalhar com comportamentos requer compaixo,
respeito e o entendimento de que incorporar novas atitudes implica ser capaz de abrir mo de
significados anteriores. Todos agem de acordo com sua natureza e tm motivos para atuar de
determinada forma, assim, transformar um comportamento implica conter nossos impulsos, romper
com nossos confortos e, principalmente, correr riscos (Galvo, 2006, p. 49).
Mouro e Marins (2010) complementam esse entendimento quando trazem o conceito de
empregabilidade definido como a responsabilizao do indivduo pela obteno e
manuteno do seu emprego, atravs de formao e aperfeioamento contnuo,
ratificando a importncia do colaborador no se posicionar como sujeito passivo dos
processos de educao promovido pelas empresas, mas sim como agente do seu prprio
desenvolvimento.
Conforme Abbad e Borges-Andrade (2014), existem dois tipos de aprendizagem nas
organizaes: a natural e a induzida. A primeira acontece de maneira informal,
espontnea, por intermdio das consequncias resultantes do comportamento individual
e da equipe no trabalho, por observao, regras e crenas transmitidas pelos funcionrios
mais antigos, atravs de orientaes de superiores, por imitao, tentativa e erro,
conversas com pares, colegas, clientes etc. Ou seja, a aprendizagem informal acontece
independente da iniciativa deliberada da instituio. J a aprendizagem induzida ou
formal ocorre quando promovida por iniciativa da organizao de trabalho, que estrutura
previamente condies de ensino-aprendizagem para que seus membros aprendam. E
nessa ltima tipologia que se enquadram as aes de T&D, pois so planejadas e
orientadas para atender necessidades especficas do trabalho. Alm disso, segundo os
autores, so aes
(...) deliberadamente arranjadas, visando aquisio de competncias para superar deficincias de
desempenho no trabalho, preparar empregados para novas funes, adaptar mo de obra para a
introduo de novas tecnologias ou promover o livre crescimento profissional ou pessoal dos
membros de uma organizao (Abbad e Borges-Andrade, 2014, p. 247).
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
18
Ao nvel organizacional (macro), as aes de T&D podem favorecer o que outrora se
chamou de vantagem competitiva, ao nvel individual (micro) podem possibilitar o
desenvolvimento de competncias, as quais podem ser medidas em termos de
desempenho e resultados. Logo, o conceito de T&D est tambm atrelado ao conceito de
competncia que segundo Abbad e Borges-Andrade (2014) diz respeito combinao de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) que o indivduo dispe para alcanar os
objetivos no trabalho. Nesse sentido, a efetividade de um treinamento s pode ser avaliada
mediante a transferncia de conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidos para o
ambiente de trabalho.
O desenvolvimento de competncias d-se por meio da aprendizagem, envolvendo a
aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs). A aprendizagem, nesse
contexto, significaria o processo pelo qual se adquire a competncia e o desempenho da
pessoa no trabalho representaria uma expresso de suas competncias, uma manifestao
daquilo que ela aprendeu ao longo de sua vida (Freitas e Brando, 2005). As organizaes
investem em T&D com o intuito de desenvolver competncias complexas, de forma que
seus integrantes possam aplicar no trabalho, de modo cada vez mais eficaz e coordenado,
diferentes combinaes de habilidades psicomotoras, cognitivas e afetivas (Abbad e
Borges-Andrade, 2014).
Steil (2006) discorre que, tradicionalmente, programas de capacitao objetivam
desenvolver competncias individuais. Porm, a aplicao de conhecimentos na criao
de novos produtos e processos que garantam vantagem competitiva para a organizao
no se trata de uma tarefa individual, mas sim de um grupo ou equipe.
sobre aes de capacitao voltadas unicamente a uma melhoria individualista que recai
a crtica de Pacheco et al. (2009). Estes autores comentam que grupos mais tradicionais
insistem em enfatizar a transmisso do conhecimento com aes de carter individualista,
as quais consideram arcaicas e obsoletas, embora eficientes quanto ao seu amparo
tecnolgico e tcnico. Para eles, estes grupos resistem s mudanas dos conceitos de
aprendizagem e educao corporativa, que hoje apontam para uma viso coletiva, voltada
para o desempenho de equipes e de carter integrador, cuja essncia do sucesso est na
articulao do humano com a tcnica, as tecnologias e a integrao de setores.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
19
A mudana na dinmica de aprendizagem corporativa vem sendo amplamente debatida, pois se trata
de um grande desafio: revogar o uso de tecnologias de educao individualistas e absorver o
empenho na educao e desenvolvimento de competncias por meio de parmetros grupais (Pacheco
et al., 2009, p. 52).
Na verdade, Pacheco et al. (2009) concluem que o carter individualista da educao est
presente em vrios contextos socioculturais de nossa sociedade, a qual enfatiza o xito e
sucesso pelo esforo e desempenho individual. Ressalvam, contudo, que prticas
coletivistas so mais facilmente absorvidas em empresas inovadoras, e no naquelas com
modelos arraigados a crenas e costumes.
Portanto, para se pensar em aes efetivas de treinamento e desenvolvimento,
necessrio abord-las a partir de uma viso sistmica, preocupada com o contexto
organizacional. Conforme j apontado, o treinamento uma das alternativas de se suprir
gaps de competncias nos indivduos, para que alcance um melhor desempenho nas
tarefas relacionadas aos seus objetivos, bem como aos da organizao. E nisso que
concerne se se pensar nas aes de T&D como ferramentas estratgicas ou solues
corporativas. As aes de T&D estratgicas sero aquelas que, uma vez identificadas as
necessidades e objetivos da organizao, no so planejadas aleatoriamente, mas esto
sim direcionadas aos valores estratgicos.
Os processos de capacitao e desenvolvimento de pessoas dentro das organizaes
podem, muitas vezes, ser percebidos como um conflito de interesses, pois de um lado
tem-se a necessidade de resultados imediatos, e de outro um processo dependente de
amadurecimento cognitivo-emocional, o qual demanda tempo e investimento a mdio e
longo prazos (Pacheco, 2009). Nessa medida, Rocha (1998 cit. in Campos et al., 2004)
coloca que raramente se percebe a aplicao efetiva do contedo transmitido num
treinamento.
Na prtica, observa-se que a dissonncia ocorre quando o que proposto nas atividades
de T&D desconsidera as demandas do negcio e o ambiente organizacional. Lobos (1985)
identifica duas causas para justificar essa dissonncia de objetivos. A primeira delas seria
a incerteza das informaes que sustentam o Planejamento de Recursos Humanos, pois
muitas delas tratam-se de meras projees dos recursos necessrios e no tem maior valor
informativo para a tomada de decises: as empresas estariam mais concentradas em
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
20
quantificar os meios de capacitao utilizados do que em qualificar os resultados obtidos.
A segunda causa seria a prpria natureza da organizao empresarial moderna, pois,
segundo o autor, as respostas administrativas da empresa s incertezas ambientais ou ao
capricho de seus dirigentes so to rpidas ou espasmdicas que contribuem para
desatualizar ou para desorientar o Planejamento de Recursos Humanos.
Ainda sobre essa questo, Byrne (1999 cit. in Steil, 2006) diz que as perspectivas
tradicionais de treinamento no atingem seus objetivos em funo de problema em uma
das seguintes categorias: (a) o treinamento no possui um foco definido; (b) o treinamento
no possui apoio da gerncia; (c) o treinamento no planejado e conduzido de forma
sistematizada; e (d) o treinamento no est relacionado com outras iniciativas
organizacionais.
Concluindo, percebe-se que todos esses fatores interferem na eficcia dos treinamentos,
tornando-se atividades isoladas, repetitivas, desmotivadoras, por vezes entendidas como
uma forma de fuga ao trabalho ou, pior, como punio, ao invs de serem percebidas
como atividades que proporcionam uma melhoria de sua capacidade e produtividade.
Portanto, as incertezas quanto aos efeitos do treinamento decorrem quando de um lado
temos um investimento financeiro (muitas vezes vultosos) em atividades de capacitao
como a prescrio de lista de cursos e workshops e, de outro, um funcionrio que no
identifica correlao direta do treinamento com seu trabalho (Steil, 2006).
1.3.3 Os efeitos do treinamento para a produtividade
Apesar de toda essa discusso acerca da eficincia estratgica quanto a prxis do T&D,
parece ser consenso o inegvel retorno produtivo que estas aes provocam dentro das
organizaes. De forma estratgica ou no, em muitos casos verifica-se os resultados da
rea como ganhos imensurveis. No toa, vemos que, nos ltimos anos, os estudos de
avaliao dos impactos do treinamento no trabalho vm crescendo significativamente, e
seus achados vem contribuindo para embasar a forma de se conduzir as aes de T&D
rumo a resultados produtivos. Steil (2006) representa a relao entre a aprendizagem
individual, a aprendizagem organizacional e o aumento da produtividade na figura
abaixo, fazendo aluso a um sistema de produo padro:
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
21
A autora traz importantes constataes ao analisar diversas pesquisas internacionais sobre
os efeitos do uso de treinamentos. Uma delas, realizada pelo Instituto Nacional para a
Pesquisa Econmica e Social na Inglaterra nos anos de 1983 e 1991, tratou de investigar
as possveis razes para as diferenas de produtividade entre Inglaterra, Alemanha,
Frana e Holanda no segmento manufatureiro e na indstria de servios hoteleiros.
Constatou-se que as empresas alems produziam 63% a mais por trabalhador/hora do que
as empresas inglesas, francesas e holandesas. Esse resultado estava diretamente
relacionado com o maior nvel de habilidade e conhecimento dos trabalhadores alemes,
o qual no afeta apenas o tipo, a variedade e a qualidade do produto, mas tambm a
flexibilidade e a velocidade do processo de produo. Outras pesquisas citadas por Steil
(2006) cruzaram diversas variveis e trazem diversos tipos de correlaes entre o
investimento em treinamento e ganhos de produtividade: ganho de percentual produtivo,
aumento na taxa de retorno para investidores, reduo do turnover, aumento do
desempenho financeiro, aumento de salrios, entre outras evidncias comprovadas.
Outros efeitos organizacionais possveis descritos na pesquisa de Freitas e Borges-
Andrade (2004) so: aquisio de novos clientes; compra de outras organizaes; adoo
de novas tecnologias; melhorias no clima organizacional; reduo do absentismo,
rotatividade e taxas de acidentes de trabalho; ganhos de metas de produtos, quantidade,
Figura 2: Analogia entre um sistema de aprendizagem organizacional
e um sistema de produo padro
Fonte: Steil (2006, p. 7)
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
22
qualidade e variedade da produo; ganho de imagem, satisfao dos consumidores e
acionistas, entre outros.
Moreira (2006) fala ainda de efeitos colaterais das aes de T&D se referindo aos
benefcios que no so contabilizados diretamente como aprendizagem, como por
exemplo, a possibilidade de receber novas informaes e ter participao para dar
opinio, discutir e, consequentemente, aceitar novas realidades. Esta talvez seja uma das
mais fortes contribuies da ao de T&D: envolver, informar, ouvir, refletir e propiciar
que todos tenham participao nos processos de mudanas (Moreira, 2006, p. 233). Tais
contribuies so efeitos motivacionais intensos e determinantes para a realizao de
resultados, despertam o sentimento de reconhecimento e valorizao por parte dos
colaboradores, integrando e fortalecendo as equipes de trabalho.
Apesar da relao treinamento x produtividade ter-se transformado em um axioma e ser
grande a quantidade de estudos que comprovam correlaes positivas entre o uso de
instrumentos da educao e o aumento da produtividade, tambm recorrente nas
pesquisas e trabalhos da rea a complexidade quanto mensurao de seus ganhos. O
estabelecimento de ferramentas que faam relao direta entre a prtica do T&D e a
obteno de vantagens competitivas, especialmente aquelas associadas a ganhos
financeiros, ainda um desafio para a rea. Alguns autores sugerem o uso do ROI (retorno
sobre investimentos) como a metodologia ideal a ser utilizada para avaliar o impacto do
treinamento para a organizao, coletando dados sobre dois aspectos de sua equao: os
custos do treinamento e o que gerou de resultado financeiro. No obstante, outros autores
questionam a ferramenta:
A primeira parte da equao simples de calcular. Basta ter um registro sistemtico dos custos com
a produo e execuo do treinamento, tais como despesas com o planejamento instrutores, tutores,
passagens, hospedagem e produo de material. As dificuldades ocorrem quando se tenta mensurar
o valor financeiro da contribuio do treinamento e isolar as outras variveis organizacionais que
tambm contribuem para os resultados. (...). Dessa forma, avaliar treinamento no nvel da
organizao mais abrangente que utilizar o ROI, por ser necessrio mensurar outras mudanas
organizacionais ocorridas em funo do treinamento, tais como efeitos nos processos de trabalho,
na produtividade, no clima e na cultura da organizao (Freitas e Borges-Andrade, 2004, p. 46).
Embora tenha se tornado referncia mundial para mensurao e avaliao, acredita-se que
essa ferramenta seja mais direcionada para programas formais, como MBA, cursos de
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
23
especializao e tcnicos, e no responde avaliao de outros programas de
aprendizagem e, logo, do desempenho dos profissionais (Pacheco et al., 2009).
Mesmo diante dessa complexidade na mensurao de seus efeitos, unanimidade entre
os estudiosos os efeitos da educao no nvel individual, da equipe e da organizao.
importante considerar, portanto, que aes de T&D possuem efeitos potenciais para a
produtividade, e, se pensadas a partir de um vis estratgico e sistmico, estes efeitos iro
tambm depender de outras variveis, especialmente aquelas que resultam do suporte
dado pelo ambiente organizacional.
1.3.4 A resistncia mudana como um obstculo aprendizagem
Levando em considerao as consequncias do treinamento para as empresas, Bricchi
(1998) adverte para alguns obstculos que podem ser identificados no processo de
mudana-aprendizagem que precisam ser ultrapassados para que as aes de capacitao
promovam sucesso e satisfao a ambas as partes engajadas na sua execuo. O principal
deles trata-se da resistncia individual mudana, uma vez que certos programas de T&D
fixam-se nos aspectos tcnicos, deixando questes atitudinais de lado. O autor alerta que
at uma mudana na forma de operar uma mquina pode no acontecer como se prev,
caso o operador no esteja conscientizado da importncia e do motivo da mudana.
Assim, no apenas a forma de manuseio que muda, mas todo comportamento e a
maneira de pensar que deve ser alterada.
Loures (2006) discorre que desde os anos 1980 foram empreendidas diversas tentativas
para lidar com um mundo em plena transformao. Cita a gesto de qualidade total, a
reengenharia de processos, a gesto do conhecimento, entre outras tantas frmulas de
sucesso, como denomina, e afirma que os processos de transformao tm falhado em
cerca de 80% das corporaes, segundo pesquisas. Isso, de acordo com ele, se deve
resistncia humana mudana a qual se faz presente sempre que a mudana implica em
alterar hbitos, atitudes ou comportamentos.
Por outro lado, Galvo (2006), num tom mais crtico, ao abordar a temtica do
treinamento comportamental, diz que h uma tendncia em convencer as pessoas sobre a
necessidade de mudana. Enfatiza que nunca encontramos pessoas contrrias ao
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
24
progresso e s mudanas, mas encontramos muitas contrrias desumanizao das
relaes e ao desrespeito sua individualidade. Desse modo, o autor afirma que treinar
comportamentos no poderia nunca ser um processo de pasteurizao e eliminao de
todos os germes e perigos (Galvo, 2006, p. 53). Entende-se dessa leitura que o
profissional do conhecimento deve respeitar as individualidades e resistncias surgidas,
e no as ignorar a favor de uma lgica da mudana pela mudana.
Nesse mesmo vis, Macian (1987) considera que nunca deve ser ignorada a dimenso
pessoal nos planos de treinamento, garantindo ao indivduo sua condio de criatura
humana, capaz de atuar conscientemente como um agente de mudana do cenrio
produtivo. Para essa autora, o grande dilema do processo de treinamento empresarial
que de um lado existe a necessidade de se especializar o funcionrio, montando seu perfil
em funo dos moldes de conduta previstos pela empresa, o que de certa forma
corresponde a um processo de instrumentalizao da pessoa humana; de outro lado, existe
o dever de no aprisionar a criatura humana a regras e padres predeterminados, no
somente por um problema de conscincia moral, como tambm pelas consequncias
desastrosas que podem advir para a prpria empresa, decorrentes da produo de um
prottipo de rob, morto em termos de criatividade e imaginao, incapaz de propor
novos processos ou de transpor fronteiras tradicionais na busca de novas propostas.
Para Bricchi (1998), as pessoas sofrem com o desconforto ou insegurana gerados por
fatores relacionados indiretamente ao treinamento. Portanto, para que o treinamento d
resultados satisfatrios, no se pode abster da vontade do ser humano de apreender,
reciclar-se e mudar. A autora ressalta a importncia de se atentar para a necessidade de
compatibilizar pontos como as percepes do funcionrio e da empresa quanto ao que
precisa ser melhorado; o funcionrio deve ter potencial e estar motivado para aprender,
alm de ter suas ansiedades e medos detectados; os princpios e valores implcitos no
contedo devem ser praticados pelos superiores; o objetivo final a ser atingido deve estar
bem definido.
Mudar fator de aprendizagem, porm um processo incmodo e resistir a mudana
um ato natural dos seres humanos, pois diz respeito a sair de um estado experimentado e
controlado para outro, novo, desconhecido e inseguro. Assim, natural encontrar foras
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
25
contrrias aos processos de transformao e aprendizagem, principalmente quando
impostas externamente.
1.3.5 O ambiente e o suporte organizacional
Parece importante s organizaes a execuo de aes de treinamento e
desenvolvimento no apenas alinhadas sua estratgia, mas tambm adequadas s
necessidades de aprendizagem de seus colaboradores. importante ressaltar que as aes
de T&D configuram-se como uma das maneiras de se desenvolver competncias dentro
das organizaes, provavelmente a maneira mais planejada, sistematizada e estruturada
para se propor aprendizagem, porm o principal espao de aprendizagem dentro das
organizaes seja o prprio ambiente de trabalho.
Nesse ambiente, as relaes so sustentadas por um processo o qual alguns tericos do
comportamento organizacional chamam de processo de socializao, podendo ser
definido como o meio pelo qual a organizao busca amoldar, em nveis diversos, o
indivduo s suas necessidades (Motta, 1993 cit. in Loiola, Nris e Bastos, 2006). O
processo de socializao garantiria a replicao de padres de condutas estratgicas,
operacionais, administrativas, mercadolgicas e relacionais. Desse modo, a aprendizagem
organizacional no se limita soma das aprendizagens individuais, mas advm das
relaes e conjunes que ampliam o potencial do conhecimento gerado ou adquirido
pelos indivduos (Loiola, Nris e Bastos, 2006). Em suma, trata-se de um mecanismo
dinmico que exerce uma forma de controle social dentro das organizaes, difundindo
conhecimento entre seus membros e convertendo-o em conhecimento organizacional.
Assim, todo processo de socializao implica em aprendizagem e mudana de
comportamento.
Quanto a isso, Gnyawali e Stewart (2003 cit. in Loiola, Nris e Bastos, 2006, p. 123)
asseguram que:
Para que a aprendizagem organizacional ocorra, as organizaes devem possuir mecanismos
internos e processos que permitam a acumulao e distribuio de informaes relevantes. Tambm
precisam de mecanismos de suporte e dilogo e interao, de modo que o conhecimento
organizacional venha a ser desenvolvido e disseminado por toda a organizao.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
26
Tal assertiva demarca a incontestvel influncia que o ambiente exerce para o mecanismo
de aprendizagem dentro das empresas. Um ambiente que estimule e d suporte ao
aprendizado essencial para gerar mudana de comportamento e, consequentemente,
obter ganhos de desempenho e produtividade, especialmente quando esse aprendizado
decorre de um processo formal e intencional ofertado pelas prprias organizaes. Do
contrrio, os programas de treinamento sugeridos no sero efetivos e certamente cairo
em uso indiscriminado e pouco estratgico.
As iniciativas formalmente planejadas para desenvolver os CHAs advm de diferentes
demandas da organizao, como o surgimento de novas polticas, mudanas de processos,
rotinas e sistemas, ou ainda pela necessidade de desenvolvimento de hiatos
comportamentais ou baixo desempenho. Quanto a este ltimo, Abbad, Freitas e Pilati
(2006, p. 232) advertem:
H situaes em que no faltam ao profissional os CHAs necessrios ao trabalho. Tampouco lhe
falta motivao para demonstrar suas competncias profissionais. O que falta condio propcia
para a demonstrao da competncia.
Portanto, nem toda demanda organizacional tem como remdio a execuo pura e
simples de aes de T&D. Por outro lado, o suporte oferecido pelo contexto
organizacional exerce papel capital para a aquisio e manuteno de novas
competncias.
Quanto a esse preceito ambiental, encontra-se na literatura diversos conceitos que
abrangem o papel e influncia do ambiente de trabalho, tais como suporte organizacional,
suporte ou clima transferncia e suporte ou cultura de aprendizagem contnua. Embora
abranjam variveis internas que antecedem ou sucedem o desempenho avaliado, eles
diferem entre si quanto ao foco de anlise.
Suporte organizacional referese percepo global desenvolvida pelos trabalhadores
sobre o quanto a empresa valoriza suas contribuies e cuida de seu bem-estar, isto , do
comprometimento da organizao para com eles (Abbad, Freitas e Pilati, 2006). Assim,
percepes desfavorveis podem gerar problemas de desempenho em decorrncia de
restries situacionais no ambiente de trabalho.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
27
Suporte transferncia um constructo correlato ao suporte organizacional, exprimindo
a opinio do treinando acerca do nvel de apoio ambiental participao em atividades
de treinamento e ao uso das novas habilidades aprendidas no trabalho. Tal conceito
recorrente nos estudos sobre T&D e abarca trs dimenses, a saber: apoio gerencial ao
treinamento, suporte psicossocial transferncia e suporte material transferncia. A
primeira, diz respeito s condies no ambiente pr-treinamento para apoio participao
em treinamentos. A dimenso do suporte psicossocial a que merece especial ateno,
pois a mesma corresponde ao apoio de pares, colegas e chefias dado ao participante ps-
treinamento para utilizao no trabalho das habilidades aprendidas, referindo-se a
presena de condies facilitadoras e/ou inibidoras da aprendizagem no local de trabalho.
Por fim, a dimenso do suporte material transferncia corresponde opinio do
participante acerca da qualidade, quantidade e disponibilidade de recursos fsicos,
materiais e financeiros para a transferncia de treinamento (Abbad, Freitas e Pilati, 2006).
Suporte ou cultura de aprendizagem contnua diz respeito percepo do trabalhador
sobre a ocorrncia de condies favorveis de aprendizagem contnua no grupo de
trabalho para aquisio, reteno e recuperao de conhecimentos e habilidades
adquiridos (Abbad, Freitas e Pilati, 2006). Tal conceito coaduna-se ao conceito de
socializao outrora discutido, tendo em vista a relevncia das relaes sociais para o
fortalecimento de hbitos culturais.
Organizaes so vistas como propcias aprendizagem, quando as tarefas so realizadas em
um contexto de interao e interdependncia, e os integrantes da organizao compreendem
as tarefas e responsabilidades dos colegas, e reconhecem a inter-relao entre suas rotinas de
trabalho. Assim, cooperao e coeso entre empregados, supervisores, grupos e unidades
funcionais provavelmente encorajam e reforam a aquisio de novos CHAs que podem
posteriormente, nesse contexto, institucionalizar-se (Abbad et al., 2006a, p. 400).
O suporte transferncia a varivel mais frequentemente analisada em pesquisas da
rea e comprovadamente testada sua predio para a transferncia de treinamento, e a
varivel suporte psicossocial tida como o principal preditor do impacto de treinamento
no desempenho do indivduo (Freitas, 2005). Mouro e Marins (2010), por exemplo, em
uma pesquisa realizada com 220 trabalhadores de sete empresas privadas do Estado do
Rio de Janeiro acerca da motivao para aprender e as crenas sobre o sistema de
treinamento, verificaram que os participantes que estavam no evento por imposio da
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
28
chefia tiveram uma motivao mais elevada para a realizao do mesmo e que a
motivao para aprender est diretamente relacionada s impresses positivas que o
indivduo cria sobre o seu ambiente de trabalho. As autoras afirmam que provvel que
os colaboradores tendam a ficar mais motivados se perceberem que o contedo aprendido
em determinado treinamento seja demandado pela organizao, isto , quando percebem
que aquela capacitao apresenta valor instrumental para a organizao.
Ainda sobre a investigao citada, as autoras comentam os resultados da pesquisa de
Sallorenzo (2000 cit. in Mouro e Marins, 2010) a qual demonstrou que a motivao do
treinando aps o treinamento tem uma relao mais estreita com resultados a curto prazo,
mas medida que o participante se distancia do evento instrucional, o resultado das
mudanas comportamentais passa a ser cada vez mais controlado pelo ambiente. Logo, a
aprendizagem pode ser mais eficaz quando os colaboradores acreditam na relevncia e
necessidade do treinamento.
Leito (1996), da mesma forma, comprovou em seu estudo que a existncia de controle
dos colaboradores pelos chefes, de amizade entre colaboradores e de clareza quanto s
regras e polticas da empresa est altamente relacionada com a ocorrncia da transferncia
de treinamento. A existncia de acompanhamento sistemtico e direcionado para o
desempenho, cobrana de aplicao de normas e polticas da empresa, a existncia de
abertura para inovar e o espao para os treinados tomarem suas prprias decises tambm
so fatores arrolados dinmica da transferncia.
O que se pretende ratificar com esses achados cientficos que, para garantia da
efetividade das aes de capacitao desenvolvidas nas empresas, alm da aplicao de
tcnicas e metodologias eficientes, que estejam de acordo com as necessidades do
pblico-alvo e estrategicamente desenhadas, o papel do contexto organizacional tem
influncia direta no impacto do treinamento no trabalho, em especial, a conduo e
envolvimento dos lderes junto ao processo de aprendizado de seus liderados.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
29
1.3.6 O profissional de T&D
Alguns autores atribuem a falta de escopo estratgico dos treinamentos aos profissionais
da rea. Coulson-Thomas (2000), por exemplo, realizou um estudo por cerca de dois anos
junto aos responsveis pelo T&D de 69 empresas. Seus achados revelaram que as
atividades da rea estavam contribuindo pouco para a criao e disseminao de novos
conhecimentos e incremento do capital intelectual das empresas e, empregadas
isoladamente, pouco relacionavam-se aos processos centrais do negcio. Para o autor, os
profissionais responsveis pelo T&D no possuam conhecimento aprofundado sobre as
possibilidades de como a rea pode contribuir para os objetivos corporativos.
Regalbuto (1993 cit. in Steil, 2006), num estudo semelhante, atribuiu a falta de retorno
das atividades de T&D s seguintes caractersticas dos profissionais da rea: no
compreendem a relao entre o treinamento e outras intervenes para o aumento do
desempenho organizacional e/ou medem seus resultados atravs do nmero de pessoas
treinadas em sala de aula.
Observa-se que a rea , frequentemente, ocupada por psiclogos, pedagogos e
administradores. Ademais, trata-se de formaes que abordam em seu escopo terico-
prtico tecnologias instrucionais, conhecimentos de metodologia cientfica, ferramentas
de investigao, entre outras disciplinas relevantes para o contexto de ensino-
aprendizagem.
Em meio aos principais desafios para os profissionais da rea, pode-se citar: ser capaz de
entender e descrever os comportamentos existentes; descrever os comportamentos
esperados de forma objetiva e realista; analisar o contexto e os mecanismos de apoio aos
comportamentos atuais que devem ser eliminados; e descrever ferramentas para apoiar os
comportamentos desejados. Os agentes de transformao comportamental no devem ter
as respostas para todos os questionamentos, basta que consigam apont-los (Galvo,
2006).
Borges-Andrade (2014) ressalta que o sucesso do profissional de T&D exige
competncias tcnicas, habilidades polticas e estratgicas especficas. Quanto s
primeiras, destaca-se as competncias de: construo e aplicao de instrumentos de
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
30
avaliao de necessidades e de resultados; planejamento instrucional e programao e
coordenao de eventos; anlise e interpretao de dados de avaliao; administrao de
conflitos entre as partes envolvidas em T&D; captao e negociao de recursos; deciso
sobre prioridades que contrariam interesses; gesto de pessoas com qualificaes
bastantes diversificadas. Quanto s habilidades polticas, refere-se a: identificar ameaas
e oportunidades no contexto externo das organizaes; interpretar o sentido de metas
institucionais e transform-las em objetivos de programas de T&D; diagnosticar
fortalezas e debilidades internas; compreender a natureza das relaes sociais existentes
no universo organizacional e o papel do T&D para fortalec-las ou mud-las.
Campos et al. (2004, p. 440), iteram que
O profissional responsvel pelo treinamento no poder ser o nico responsvel pelos resultados
positivos ou negativos que venham a ser atingidos, pois treinar pessoas exige a composio de um
cenrio formado por treinandos, treinadores, organizao, objetivos, tempo e recursos disponveis,
dentre outros, contando ainda com a variao do grau de comprometimento dos envolvidos.
Assim, para o desenvolvimento de aes de treinamento eficazes imprescindvel
considerar o papel do profissional de T&D. O que se percebe que o papel deste
profissional deve estar vinculado estratgia da organizao, sendo ele um articulador de
ferramentas da educao direcionadas aos objetivos corporativos.
O uso do sistema de treinamento e desenvolvimento como estratgia corporativa: um estudo de caso
31
Captulo II T&D: etapas e metodologias
At aqui, vimos que a efetividade de um programa de treinamento apresenta um certo
grau de complexidade, dado as diversas variveis envolvidas: organizacionais,
ambientais, culturais, individuais, dentre outras. O presente captulo pretende apresentar
mais algumas variveis das quais certamente qualquer atividade de treinamento e
desenvolvimento precisa prezar: etapas, metodologias e tcnicas instrucionais.
2.1 As etapas do treinamento
2.1.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)
A etapa de levantamento, avaliao, anlise ou diagnstico de necessidades de
treinamento o primeiro passo rumo gesto de um eficaz programa de T&D. O LNT
pretende identificar as condies antecedentes implantao de qualquer ao de
treinamento, como as caractersticas dos treinandos, motivaes, o grau de suporte
ambiental, etc. O reconhecimento do hiato existente entre os desempenhos manifestados
pelas pessoas e aqueles esperados aumenta a probabilidade de xito.
Segundo Abbad, Freitas e Pilati (2006), possvel identificar trs tipos bsicos de
situaes que geram necessidades de T&D nas organizaes: mudanas provocadas por
fatores externos, mudanas internas e ocorrncia de lacunas de competncias ou desvio
de des