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OFICINA DA PESQUISA

DISCIPLINA: LIDERANÇA DE EQUIPES

Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

[email protected]

www.oficinadapesquisa.com.br

Objetivos desta apostila:

Ao final desta apostila, o aluno deverá ser capaz de:

1. Definir liderança a partir de exemplos práticos;

2. Conhecer algumas competências necessárias aoexercício da liderança;

3. Conhecer boas práticas de liderança;

4. Conhecer alguns cases de sucesso;

O que é liderança? [01]

O senso comum (ou conhecimento popular)acredita em alguns mitos que devem serdescontruídos:

1. Liderança é algo que já nasce com a pessoa;

2. Líder e chefe geralmente são a mesma pessoa.

O primeiro mito pode ser desconstruído serespondermos à seguinte pergunta:

“A liderança já nasce com a pessoa ou é umcomportamento adquirido?”


Cortella (2010) nos ensina que a liderança nãonasce com a pessoa. A liderança não é uma bênção,um dom, como acreditavam os reis absolutistas.

A liderança está relacionada com a ocasião, poisninguém consegue ser líder em todos os momentose em todas as situações.

Logo, “a liderança é sempre circunstancial!”.

A liderança é um comportamento adquirido,baseado em uma força intrínseca. Tudo o que éintrínseco é virtual, ou seja, algo potencial queainda não foi atualizado, não se concretizou ainda.


Para ilustrar o pensamento anterior (forçaintrínseca), veja a imagem abaixo:

Figura 1: Sementes de carvalho

Fonte: https://pixabay.com/pt/bolotas-sementes-carvalho-brown-1013486/


A figura 1 mostra uma semente de carvalho, cujaimagem ficou eternizada na série de filmes deanimação “A Era do Gelo”.

É sabido que existe uma árvore dentro dessassementes! Essa é a ideia de “virtual” e de “forçaintrínseca”. Podemos dizer que uma árvore estávirtualmente contida dentro de cada uma dessassementes!

Assim, podemos também dizer que quando umasemente germina, cresce e passa a ser uma árvore,ela se atualiza. Em outras palavras, a árvore passaa existir.


Veja a figura abaixo:Figura 2: Um carvalho adulto

Fonte: http://megaessencias.com.br/essencias/essencia-carvalho-100ml.html


A figura 2 mostra um carvalho adulto, uma árvoreque pode viver por centenas de anos. Em geral, aprimeira floração que irá produzir flores, quedepois de fecundadas, irão produzir as primeirassementes, ocorre depois que a árvore atinge 80anos de idade.

E pensar que essa árvore imensa um dia foi umasemente (a famosa bolota de carvalho) que cabiana palma de uma mão!

O mesmo fenômeno ocorre com a liderança, ouseja, ela está presente, do ponto de vista virtual,em qualquer pessoa.


Retomando o pensamento anterior, Cortella (2010)afirma que a liderança “é uma força intrínseca quese atualiza a partir de sua relação com o coletivo”.

Assim, não existem líderes natos – os líderes sãorevelados a partir das circunstâncias que lhe sãoapresentadas.

Pode-se dizer então que a diferença entre líder eliderado depende da circunstância.

Na visão de Cortella (2010), ninguém é capaz deliderar qualquer coisa, ou todas as coisas e situações,o tempo todo. Por outro lado, todos somos capazes deliderar alguns processos, algumas pessoas e situações.

O que é necessário para liderar? [01]

Na visão de Cortella (2010), para bem exercer aliderança, deve-se ter cuidado com as armadilhasda “mesmice” e da “arrogância”.

Por “mesmice”, devemos entender que nãodevemos fazer as coisas sempre do mesmo jeito,agarrado a uma passado imutável e que já deucerto. Entretanto, isso não significa que devemosdescartar o passado.

No passado deve ficar tudo aquilo que é arcaico,ou seja, que está velho, não funciona, precisa serdeixado de lado, descartado.


Por outro lado, o passado é fonte de experiência, edo passado, devemos levar adiante a tradição,aquilo que é “antigo” mas, que pelo seu valor, deveser guardado, protegido e vivificado.

Muitos líderes são arrogantes por estarem presosa algo que é arcaico. Experiência não significafazer as coisas há muito tempo, sempre do mesmojeito. A experiência vem do enfrentamento desituações diferentes, que vão exigir posturas,ações e estratégias diversificadas.

A arrogância pode ser a ruína de um líder!


A arrogância é um dos piores traços encontradosnos líderes. Nenhum liderado vai querer ouvir oseu líder se gabando de algo o tempo todo.

Além disso, a arrogância pode levar o líder a nãoouvir o que os liderados têm a dizer a respeito dedeterminado assunto, porque acreditam estarsempre com a razão. Todas as pessoas têm visõesdiferentes de algumas situações e isso podecontribuir para resolver problemas.

Cortella (2010) ilustra o perigo da arrogância apartir da história do General Sedgwick.


Segundo conta Cortella, na guerra civil norte-americana, o general Sedgwick morreu com umtiro no olho esquerdo, em 9 de maio de 1864,enquanto observava as tropas inimigas ao longe.

Ele duvidava, pela distância, que seus inimigostivessem a capacidade de causar algum dano àtropa ou até mesmo a si. A última frase que dissefoi “Imagine, eles não acertariam nem um elefantedesta dist…”

O excesso de autoconfiança apresentada peloGeneral Sedgwick o levou à morte. Mas por quê?


Porque, assim como vários líderes atuais,acreditava estar a uma distância totalmentesegura de seus concorrentes, e por esse motivo,estava completamente invulnerável.

Um líder não pode supor que está totalmenteseguro, pois perde a cautela tão necessária àsatividades diárias. Ao imaginar que tudo o que fazninguém poderá superar, ou ao supor que anos deprática lhe dá toda a segurança necessária paraenfrentar toda e qualquer situação, cria-se umambiente cheio de arrogância.


A arrogância nos preenche com o sentimento deplena satisfação e certeza, levando-nos a acharque já sabemos de tudo e consequentemente nãoprecisamos saber mais nada.

A falta de humildade leva ao excesso deconfiança, uma falsa impressão que “o jogo já estáganho” e que nenhum adversário estará à alturapara competir. Esta é a síndrome do GeneralSedgwick.

Pior que a zona de conforto (a mesmice), é a zonade segurança, que seria o pensamento deinvencibilidade.


A partir das ideias expostas até aqui, podemosconcluir que um líder não pode supor que éinvulnerável.

De acordo com Cortella (2010), a síndrome do GeneralSedgwick se reflete no meio empresarial por meio deexpressões como:

• “Eles nunca vão nos alcançar, pois somos osprimeiros deste segmento”;

• Imagine! Temos anos e anos de prática nessa área!Nunca vão nos tirar o nosso domínio nesse setor.

Assim, liderança exige a capacidade de ser humilde,porém, sem ser subserviente.

O que é necessário para liderar? [08]Outra característica imprescindível ao exercício daliderança é a capacidade do líder de compartilhar a“visão da obra finalizada” com os seus liderados.

Para Cortella (2010), os líderes devem mostrar aosliderados qual é o resultado da Obra e identifica-lacomo magnífica. Se não fosse assim, não haverianinguém para tocar címbalo em uma orquestrasinfônica.

Por exemplo, na música Pompa e Circunstância, de SirEdward Helgar, usada na coroação do Rei EduardoVII da Inglaterra, o instrumentista do címbalo nãotem tanta participação durante o concerto como osoutros instrumentistas.


Entretanto, como argumenta Cortella (2010),quando esse instrumentista chega em casa, o quevocê acha que ele vai dizer à esposa?

1. Querida, hoje durante a execução do concerto,eu fiz “pim” três vezes;

2. Querida, hoje eu toquei num grande concerto.

Se o liderado não tiver clareza de que ele fazparte de uma obra coletiva, ele pode se julgardispensável. O tocador de címbalo pode ter doiscomportamentos: não ter lealdade à orquestra ouboicotar o concerto, tocando no momento errado.

O que é necessário para liderar? [10]Assim, o liderado sempre quer ter a visão da obra, e para queesse processo aconteça, o líder precisa esclarecer, mostrarqual será o resultado da obra, ressaltando a importância decada um dentro dela.

Pompa e Circunstância, de Sir Edward William Elgar

Música escolhida para a coroação do Rei Eduardo VII do Reino Unido, no início do século XX.

Vejam o tocador de címbalo ao fundo, na parte central da orquestra.


Cortella (2010) nos ensina que a experiência dolíder é outra característica importante do líder.

Entretanto, ele adverte que o senso comum muitasvezes confunde experiência com idade. Esse éoutro mito que precisa ser descontruído.

A experiência nada tem a ver com a idade de umapessoa, mas sim com a intensidade dasexperiências pelas quais uma pessoa passou.

A partir de uma experiência intensa, as pessoascrescem e se fortalecem, tornando-se capazes desuperar desafios cada vez maiores.


Assim, não se deve avaliar experiência pelaextensidade do tempo e sim pela intensidade daprática.

Nesse contexto, Cortella (2010) destaca que écomum pessoas com 25 anos de idade com muitomais conhecimento de mercado do que outras, àsvezes com o dobro da idade, mas que estão demaneira passiva no mercado por 20 ou 25 anos.

Não se pode desprezar o saber de outra pessoa,porque corremos o risco de perder uma fonte derenovação.

Competências essenciais ao líder

De acordo com Cortella (2010), liderança é umaarte que exige cinco competências essenciais:

1. Libertar (ou abrir) a mente;

2. Elevar a equipe;

3. Recrear o espírito;

4. Inovar a obra;

5. Empreender o futuro.

Abrir a mente [01]

Para Cortella (2010), algumas pessoas mais velhas,quando adquirem um equipamento eletrônico maissofisticado, como um smartphone, por exemplo, nãoconseguem utilizar, muitas vezes com a desculpa deter medo de fazer algo errado. O que acontece é queos filhos ou netos dessas pessoas tem que ensinarcomo utilizar esses aparelhos.

Isso acontece porque essas pessoas, de certo modo,pararam no tempo, deixando de acompanhar asevoluções tecnológicas.

Esse exemplo simples demonstra alguns cuidados queo exercício da liderança deve ter.

Abrir a mente [02]

Todo líder deve ficar atento aquilo que muda e estarsempre disposto a aprender. Isso significa que estaraberto à mudança demanda humildade e exige quecoloquemos em dúvidas as práticas que já tínhamos.

Um exemplo que ilustra esse fato aconteceu com aIBM. Na década de 1970, a IBM era uma das 10maiores empresas do mundo, presente em mais de 70países e com um faturamento superior ao PIB dagrande maioria das nações daquela época.

A arrogância e o apego às velhas práticas por parteda IBM não deixou ela perceber que algo estavamudando profundamente no mundo da computação.

Abrir a mente [03]

Duas das maiores empresas do mundo surgiram nessaépoca, aproveitando a “cegueira” da IBM frente àsmudanças do mercado.

A Microsoft nasceu em um quarto de universidade, e aIBM ajudou essa empresa a se tornar a maiorempresa de software do mundo, porque, segundo oslíderes da IBM, “o lucro está na venda doscomputadores, e não dos programas”.

A Apple nasceu em uma garagem fabricando osprimeiros microcomputadores realmente comerciais,enquanto a IBM se perguntava “que tipo de maluco iriaquerer um computador pessoal”.

Abrir a mente [04]

A história da Microsoft e da Apple é contada em umfilme chamado “Piratas do Vale do Silício”, disponívelem www.youtube.com/watch?v=wI5Z8J8wFOo.

A história que conta os bastidores da recuperação daIBM é contada no livro “Quem disse que oselefantes não dançam?”, de Louis V. Gerstner, opresidente (líder) que conseguiu tirar a IBM docaminho da falência.

Assim, todo líder deve abrir a sua mente, sempre! Nãocusta repetir: abrir a mente significa estar aberto àmudança, e isso demanda humildade e exige quecoloquemos em dúvidas as práticas que já tínhamos.

Elevar a equipe [01]

Cortella (2010) afirma que um líder que não eleva aequipe não é um líder; é um chefe, no sentidohierárquico do termo. Ele simplesmente expira,exaure a equipe.

O líder é aquele que eleva a equipe. Ele não ascendesozinho. Ele é capaz de inspirar a equipe,principalmente em momentos difíceis.

Um líder sabe elevar a equipe até mesmo na hora dechamar a atenção de um liderado. Se o liderado tiverum alto nível de autoeficácia e for repreendido damaneira correta por seu líder, ele sairá da sala melhordo que entrou, mais animado, porque ele vai encarar a“bronca” como um desafio a ser vencido.


Cabe aqui uma dica importante que todo líder deveseguir:

• Se você tiver que elogiar um membro de sua equipe,faça isso publicamente, para que esse elogio sirvacomo uma energia para motivar a sua equipe;

• Se você tiver que repreender algum membro de suaequipe, faça de maneira reservada, primeiro paranão expor o erro da pessoa publicamente, e emsegundo lugar, para dar uma chance a essa pessoade consertar o seu erro.

Cortella (2010) nos ensina que o líder eficaz corrigesem humilhar e orienta sem ofender.


Uma vez que líder é aquele que eleva a equipe,uma grande exemplo de líder brasileiro que nosmostra isso é o de Abílio Diniz. Ele começoucomo filho de um padeiro, e quando deixou ogrupo para um outro desafio, a organizaçãocontava com 160 mil funcionários.

Ele falava aos funcionários: “Nunca encontreinada fácil na minha vida. Muita inspiração, masuma enorme dose de transpiração. Quereraprender é crescer. Questionem o impossível,mas cuidado com os excessos, a teimosia burra.”


Abílio Diniz sempre deu uma importância grande à equipe. Eledizia que os processos devem ser claros e eficientes, porque afalta de processos claros e eficientes gera reuniões. “Reuniõessãopara quem não sabe o que fazer e quer dividirresponsabilidades”. Em relação à equipe, ele inspirava a equipea compartilhar valores:

• Humildade (não se sabe tudo e sempre pode-se aprender).

• Respeito (devemos respeitar as pessoas).

• Disciplina (é um valor e uma ferramenta).

• Equilíbrio emocional (temos de manter o equilíbrio entrenossos papéis e atividades).

• Determinação e garra (essencial para manter o foco nosobjetivos).

Elevar a equipe [05]Na visão de Cortella (2010), o líder inspiradordisponibiliza o seu poder a serviço da obra coletiva.Emuma entrevista com Abílio Diniz, ele foi questionado: Oque você diria a um empreendedor que tem de deixar suaempresa?

A resposta veio com emoção. “Nunca imaginei que passar ocontrole implicaria ter de deixar a empresa. Isso pegouforte. Não sou de pedra. Sou emocional, graças a Deus.Pegou, mas não durou muito tempo. O que eu vou deixar?Uma empresa de 160 mil funcionários. O verdadeiro Pãode Açúcar é sua cultura e esse DNA é meu. As empresassão resultados do que fazemos, do nosso desejo. Aspessoas tem de se sentir donas da empresa quetrabalham.”

Recrear o espírito [01]O trabalho não precisa ser chato. Muitos chefesconfundem tristeza com seriedade, e alegria comdesordem.

Pesquisas realizadas comprovam que o bom humordiminui em até 20% o tempo de internação de umenfermo. O filme, em homenagem ao médicoamericano Patch Adams, retrata bem essa teoria.Ele foi protagonizado pelo ator Robin Williamscom o título: “Patch Adams, o amor é contagioso”.Na prática, ele conduzia o tratamento dospacientes através da alegria, levando brincadeiraspara as crianças.

Recrear o espírito [02]De acordo com Mota (2008), com o crescimento daeconomia, após a globalização do mercado, houve umgrande aumento na competitividade. Com isso, além de umproduto qualificado, as empresas começaram a sepreocupar também com a questão do diferencialcompetitivo.

Devido a todo esse clima de concorrência entre asorganizações, as pessoas que estão inseridas nesse meiopassaram por uma mudança radical de comportamentosperante o mercado para poder acompanhar essastransformações. Isso trouxe como consequênciasresultados já conhecidos por nós, tais como, noites deinsônia, constantes dores de cabeça, enfim, o conhecidoestresse, que por sua vez deixa as pessoas mal humoradas,incapacitadas de produzir.

Recrear o espírito [03]Surgiu, então, a preocupação com a qualidade devida no ambiente organizacional. O mundoglobalizado se deu conta da importância do serhumano na empresa, valorizando assim suasemoções no espaço corporativo, pois ossentimentos podem influenciar consideravelmenteem seus resultados.

Nesse contexto, Mota (2008) destaca que algumasempresas, percebendo a importância do bomhumor, estão desenvolvendo trabalhos com oobjetivo de melhorar o ambiente profissional e,consequentemente, a sua produção.

Recrear o espírito [04]Ainda são pouquíssimas as organizações que sederam conta da importância do bom humor noambiente de trabalho, pois trata-se de um assuntopouco debatido, que ainda não evoluiu ao ponto dedespertar o interesse dos gestores de pessoas.Mas é fato que as ações realizadas por esseslíderes estão trazendo frutos positivos.

Cortella (2010) compartilha dessa opinião quandoafirma que o líder não pode admitir a tristezacomo sinônimo de seriedade, pois a alegria podefavorecer a obra. A alegria não é o contrário deseriedade. O contrário de seriedade é a falta decompromisso.

Inovar a obra [01]Cortella (2010) nos chama a atenção para adificuldade de inovar a obra. O ser humano tem atendência de ficar em uma zona de conforto, epior ainda, pode não notar que está em uma zonade segurança, o que pode nos levar à conhecidasíndrome do General Segdwick.

Um exemplo disso é a escola. Papert (1994), umdos criadores da LOGO (uma linguagem deprogramação voltada para crianças) nos convida auma reflexão. Se tivéssemos uma máquina dotempo e pudéssemos voltar 300 anos no tempopara visitar um hospital, veríamos um quadro bemdiferente do atual.

Inovar a obra [02]Os quartos não seriam tão limpos, modernos,cheios de equipamentos eletrônicos. Os blocoscirúrgicos então em nada lembrariam aqueles queencontramos atualmente.

Entretanto, se voltássemos 300 anos no tempopara visitar uma escola, pouca diferença haveriaem relação às escolas atuais, tanto sob o ponto devista estrutural, como sob o ponto de vista demetodologia de ensino.

A pergunta que cabe aqui é: “Será que não há umamaneira mais eficiente e prazerosa de ensinar eaprender?”

Inovar a obra [03]Em 2011, o Blog do Estadão PME (Pequenas e MédiasEmpresas) já destacava a importância da inovaçãopara as empresas. De acordo com o Blog, inovar,passou a ser um dos poucos diferenciais a que umpequeno empresário pode recorrer para sobreviverem um mercado cada vez mais competitivo. Nãoimporta se você atua no comércio, na indústria ou nosetor de serviços. Para onde você olhar, há umconcorrente.

Esse concorrente é tão interessado quanto você. Tema mesma vontade de vencer do que você. E oferece umproduto ou serviço similar ou até melhor do que o seu.Não há escapatória. É preciso desenvolver algo novo.

Inovar a obra [04]Voltando a Cortella (2010), o líder precisa ter acapacidade de inovar a Obra. Não se engane;ninguém inova sozinho! O líder precisa de uma boaequipe.

Enfatizando este aspecto, Sobral e Peci (2013)nos dão o exemplo da Michelin. Todos os dias,Jean Olivier, presidente da Michelin na Américado Sul, promove inúmeras reuniões breves einformais com seus principais colaboradores. Sepossível na sala deles. Aproveita todo o tempopara manter contato direto com as pessoas.Assim, diz, consegue “coletar e partilhar maisinformações” do que pelos canais indiretos.

Inovar a obra [05]Olivier escreve à mão os assuntos que quer discutircom cada diretor e parte para um giro em altavelocidade por três andares da sede da Michelin noRio, com escalas em diversas mesas e salas. Muitasdas conversas duram menos de dez minutos. A partirdestas conversas, consegue analisar cenários edetectar tendências, ameaças e oportunidades queajudarão a nortear as decisões futuras que eletomará em nome da organização que dirige.

Logo, o líder que quer inovar a obra não pode ficar nasmesmice, na zona de conforto e na zona de segurança.A base para inovar é a informação, e uma boa equipe éparte ativa dessa estratégia!

Empreender o futuro [01]Na visão de Cortella (2010), uma das competênciasessenciais para a liderança é ter a capacidade deconstruir o futuro, pensando em estratégias,condições e possibilidades.

O mesmo autor cita o exemplo de Luciano DeCrescenzo, que foi presidente da IBM na Itália e, aocompletar 50 anos de idade, deixou a vida corporativapara estudar teatro e escrever sobre filosofia. É deleuma frase muito interessante que diz: “Somos anjoscom uma asa só; só podemos voar quando abraçadosuns aos outros”.

Assim, para empreender o futuro o líder deveexpandir a capacidade de crescimento coletivo.

Empreender o futuro [02]A importância de expandir o crescimento coletivoé baseada em outra afirmação de Cortella (2010),que diz que “não nascemos prontos, também nãosomos inéditos, e tampouco somos ilhas”.

Para se ter uma ideia da importância deempreender o futuro, Sobral e Peci (2013) nostrazem um exemplo da empresa Serasa.

O paulista Elcio Anibal de Lucca foi presidente daSerasa Experian e promoveu uma reestruturaçãoorganizacional na empresa a partir de queixasconstantes de seus executivos.

Empreender o futuro [03]A principal mudança na estrutura organizacional foi adefinição de que áreas consideradas estratégicasdeveriam ser tocadas não por um, mas dois diretores,com o mesmo status e o mesmo salário, mas comresponsabilidades diferentes. Um dos diretores tem oencargo de cuidar do presente da organização,enquanto o outro se ocuparia das estratégias para ofuturo e da inovação.

Para manter a coordenação, os diretores deveriamatuar bastante próximos, o que inclui reuniões diáriasde pelo menos uma hora para troca de informações emonitoramento dos projetos alheios.

Isso é empreender o futuro!

Algumas conclusões A liderança é virtude, ou seja, uma força intrínsecaque se atualiza a partir de sua relação com o coletivo.

A estagnação provocada pela “mesmice” e a arrogânciasão as duas grandes armadilhas para a liderança.

O líder deve esclarecer o sentido da Obra e mostrara importância de cada liderado dentro desseprocesso.

Quando você lidera pessoas, é adequado coloca-las,não na fogueira, mas sim, numa experiência intensa,porque ao se intensificar essa experiência, as pessoascrescem e se fortalecem.

Encerrando...Para encerrar, lembro um provérbio chinês queilustra muito bem a importância de se ouvir aspessoas, trocar informações e cultivar bonsrelacionamentos:

“Quando dois homens vêm andando por umaestrada, cada um carregando um pão, e quando secruzam, trocam os pães, cada um sai com um pão.Mas quando dois homens vêm andando por umaestrada, cada um uma ideia, e quando se cruzam,trocam as ideias, cada um sai com duas ideias”.

Aprendam isso!

REFERENCIAS

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. SãoPaulo: Cengage Learning, 2011.

CORTELLA, Mário Sérgio. Qual é a tua obra?: inquietações propositivas sobre gestão,liderança e ética. 12. ed. Petrópolis: Vozes, 2010.

MOTA, Marcelo Marques. Importância do bom humor. RH.COM.BR. 2008. Disponível em:<http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/5160/importancia-do-bom-humor.html>.Acesso em: 01 nov. 2016.

PAPERT, Seymour. A máquina das crianças: repensando a escola na erada informática. PortoAlegre: Artmed, 1994.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional:teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed.São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.

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