Oficina Empreendedora 3

7/24/2019 Oficina Empreendedora 3

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Avaliao de Idias

Como transformar ideias em oportunidades...


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Uma idia de negcio no significa uma

oportunidade de negcio.

Uma idia somente se transforma emoportunidade quando seu propsito vai

ao encontro de uma necessidade demercado.

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Checklist da oportunidade(Questes crticas para saber se sua ideia uma

oportunidade) Existe um problema para ser resolvido? Existe um produto ou servio que solucionar

este problema?

Ns podemos identificar com clareza os clientespotenciais?

Ns podemos efetivamente implantar umaestratgia de mkt/vendas que seja exequvel?(custo/retorno)

A janela da oportunidade est aberta? Omomento propcio?


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Processo empreendedor

Recursos

Pessoas

Oportunidade

CriatividadeLiderana

Comunicao


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Market demand

Market structure & size

Margin analysis

Oportunidade

Nos prximos slidesaplicaremos o modelo 3Mpara avaliar melhor suaideia para saber se amesma pode se tornaruma oportunidade!


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Market demand

OportunidadeSer que h demanda para sua ideia?

Voc pode definir especificamente quem ser seu cliente?

Este cliente acessvel/voc pode chegar at ele?O potencial de crescimento alto (ex.: > 20% anual)?

O mercado durvel?

O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo(< 1 ano)?

Para saber, procure responder s

perguntas ...


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Market structure & size

Agora, voc precisa conhecermelhor o mercado. Respondas perguntas ...

Oportunidade

O mercado est crescendo, novo, fragmentado,

como est estruturado?Quais so as barreiras de entrada? Voc temestratgias para transpor estas barreiras?

Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencialpara se conseguir um bom market share?


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Margin analysis

Em relao ao potencial de retornofinanceiro, voc consegue estimarquanto de $ pode fazer com sua ideia.

Oportunidade

A margem bruta considervel (ex.: > 40%)?

Quanto preciso de capital?

O breakevenpode ser atingido no curto prazo(ex.: < 2 anos)?

E quando o investimento inicial serrecuperado?


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O lder (empreendedor)

EquipeComo seria o perfil da pessoa idealpara estar frente deste negcio?Que outras pessoas chave

seriam necessrias?

proativo, ntegro, vendedor, fazedor, carismtico...

O time: experiente, focado, obsesso poroportunidades, toma riscos calculados, perfiscomplementares...


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3 tipos

RecursosEm relao aos recursos, comoeles sero obtidos?

De onde viro?

Que outro tipo de recurso voc

precisar?

Humanos

Fisicos = coisas (tangveis e no tangveis)Financeiros


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Um dos perigos mais notrios para quem vai

instituir um negcio seja a falta de

objetividade.1. O produto ou servio parece ser uma

idia excelente.

2. Os clientes como um dado adquirido.

3. A concorrncia como inexistente.

Sabemos que importante acreditar, mas

acreditar cegamente no costuma ser uma

boa opo.


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Convm ter uma saudvel desconfiana

da idia.

Critic-la e ver se ela se conseguedefender.

Se somos ns os primeiros a fazer isso,

ser mais fcil dialogar com os outros,

sejam investidores ou colaboradores.

Para que uma idia de negcio seja vivel

necessrio que ultrapasse trs "testes":

1. Tcnico;2. Comercial ;

3. Financeiro.


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A primeira condio que uma idia de negciotem de cumprir ser possvel de realizar,produzir ou fornecer.

preciso testificar que um produto ou servio

com as caractersticas pretendidas de fatoexequvel.

Viabilidade tcnica


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Outra condio fundamental, relacionada com a

anterior, que o negcio em questo sejarealizvel pela equipa envolvida na novaempresa.

Esta condio absolutamente indispensvel.Por melhor que seja a idia, se no tenho oconhecimento necessrio nem consigo contratarou associar-me a quem os tenha, o melhor comear a pensar noutra coisa.

Viabilidade tcnica


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por esta razo que muitas novas empresascomeam num setor de atividade no qual oempreendedor j trabalhou, adquiriu experinciae um conhecimento profundo desse negcio eagora pode aplicar em sua empresa.

Viabilidade tcnica


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Uma ideia de um negcio, para ser vivel, tem de

vender, tem de ter clientes suficientes, tanto emnmero como em valor.Comprovar a viabilidade tcnica de determinadaideia o aspecto mais decisivo e tambm o maisdifcil de confirmar antecipadamente. preciso que essa ideia seja valorizada pelomercado, havendo quem esteja disposto a pagar

por ela.

Viabilidade comercial


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A questo subdivide-se em:O produto ou servio da nova empresa uma

novidade (em termos absolutos ou apenas nazona geogrfica abrangida)Ou uma melhoria de algo j existente.

Quando queremos comercializar uma novidade,sobretudo se uma novidade absoluta, precisoum cuidado extremo em confirmar a suaviabilidade comercial.

Para isso, muito conveniente falar compotenciais clientes e conhecer a sua possveladeso ao novo produto ou servio.


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O caso um pouco diferente quando queremos

comercializar algo que j existe.J est comprovado que h mercado.

O que preciso averiguar que existe tambm

mercado para mais uma empresa.

tambm preciso ponderar a questo do acessoaos clientes.

Alm disso, no podemos esquecer o preo quequeremos praticar.

Viabilidade Comercial

Vi bilid d C i l


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mais difcil em produtos ou servio que sonovidade, pois h menos termos de comparao.

Sendo melhorias de algo j existente, teremos de

comparar com os preos em vigor.

preciso investir tempo e contactar diretamentecom os potencias clientes.

Viabilidade Comercial


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Com a viabilidade financeira pode-severificar se o produto/negcio inicialproporciona uma taxa de retorno do

capital investido que seja, no mnimo,maior do que a aplicao dos mesmosrecursos financeiros no mercado decapitais e o suficiente para remunerar

Viabilidade Financeira


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Tendo j concludo que a ideia tcnica ecomercialmente vivel, trata-se agora deconfirmar que tambm pode dar lucro.

Para responder a esta questo precisamos deconhecer as duas faces financeiras do negcio:as receitas e os custos.

No campo das receitas, podemos utilizar o

trabalho j feito na anlise comercial:o preo a praticar e conhecimento sobre onmero possvel de clientes.



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No campo dos custos, teremos de fazer um

estudo cuidadoso para conhecermos com rigoros custos fixos e os custos variveis.

Os custo fixos so aqueles que no dependem

do nvel de atividade da empresa.

Os custos variveis so os que variam com onvel de atividade.



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Com base nos dados obtidos (receitas e custos),

podemos fazer um clculo simples paraaveriguar qual o nvel de atividade da empresaa partir do qual se comea a ter lucro.

Este valor muito importante, pois serve paracomparar com o conhecimento do mercado e teruma primeira ideia sobre se o negcio vivel.

O ponto de partida que os custos variveis tmde ser inferiores ao preo de venda.



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Quando isto acontece, cada unidade vendida

d empresa uma dada margem.

Quando as vendas so muito baixas, essamargem no suficiente para pagar os custos

fixos, mas medida que as vendas voaumentando, como os custos fixos ficamiguais e a margem vai crescendo, consegue-se ter lucro.



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ExemploVamos supor que a empresa x de um s produto(bicicleta)Vende a unidade a um preo de R$ 100 cada.

A empresa tem os seguintes custos fixos mensais:Salrios......................... R$ 4.000

PL....................................R$ 2.000Depreciao................... R$ 50Seguro ........................... R$ 50Juros ............................. R$ 200

TR ...................................R$ 300Gastos administrativos ...R$ 375Total........R$ 6.975


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ExemploNo total, esta empresa, mesmo que no produzanada tem um custo de R$ 6.975 por ms.

Os custos variveis, por cada bicicleta produzidae vendida, so:Matria-prima.............. R$ 40Impostos ..................... R$ 5Comerciais................... R$ 10

Total ........... R$ 55

Isto , a empresa, para produzir e vender umabicicleta, gasta R$ 55, o que d uma margem deR$ 45 por unidade (pois o preo de R$ 100).


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Quantas bicicletas so necessrias vender

em cada ms para conseguir pagar os

custos fixos?

O quociente entre os custos fixos e a margemd-nos a resposta: 155 bicicletas.Produzindo e vendendo 155 bicicletas, amargem total precisamente R$ 6.975, o valorsuficiente para cobrir os custos fixos.

Mais de 155 permite obter lucros, menos de 155implica prejuzos.

Exemp o


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Exemp o155 Bicicletas um volume de produo alto

ou baixo?

Tudo depende da anlise do mercado feita na

viabilidade comercial.

Se for previsvel vender 500 bicicletas ( precisoestudar bem este nmero), o negcio parece

poder avanar.

Se a previso for apenas de 160, talvez seja

melhor reconsiderar, pois o risco ser grande.


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Elabore um Estudo de viabilidade do

produto e ou servio da sua equipe:

1. Viabil idade Tcnica;Descio detalhada do produto e ou

servio (Insumos, Fornecedores,Expertise e localizao Geogrfica )


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Elabore um Estudo de viabilidade do

produto e ou servio da sua equipe:

2. Viabil idadeComercial ;

Mercado, concorrentes, clientes ePreo


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Elabore um Estudo de viabilidade do produto

e ou servio da sua equipe:

3.Viabilidade Financeira.Capital Necessrio para o investimento

Projeo dos custosProjeo das vendas (receita)Taxa de retornoProjeo de lucro


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importante que se faa uma previsode recursos necessrios para implantar

um negcio, assim, deve-se calcular ocusto envolvido na implantao donegcio.

Viabilidadedo Negcio


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Nessa fase deve-se programar alocalizao da empresa e o espao fsiconecessrio para seu funcionamento.

A localizao deve levar em conta aestrutura disponvel, como gua, energiaeltrica, acesso etc.

Programao da Local izao do

Negcio

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