Orc.empresarial

Orçamento Empresarial

Fabrizio Scavassa

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Orçamento Empresarial, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

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Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

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ApreSentAção

SUMÁrIo

IntroDUção ............................................................................................................................................... 5

1 InICIAnDo o orçAMento ........................................................................................................... 71.1 Análise de Swot ........................................................................................................................................................... 81.2 Modelo Porter (Cinco Formas Competitivas) ........................................................................................................91.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................111.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12

2 A ConCeItUAção Do orçAMento.................................................................................... 132.1 Definição ..........................................................................................................................................................................132.2 O Objetivo da Empresa ..........................................................................................................................................142.3 As Vantagens do Sistema ...........................................................................................................................................142.4 Os Requisitos do Orçamento ...................................................................................................................................162.5 As Limitações do Orçamento ...................................................................................................................................172.6 Os Motivos Por Que o Orçamento Falha ..............................................................................................................182.7 A Sequência da Aplicação .........................................................................................................................................182.8 O Orçamento e o Elemento Humano ...................................................................................................................192.9 O Orçamento e as Empresas Brasileiras ...............................................................................................................212.10 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................212.11 Atividades Propostas ................................................................................................................................................22

3 IMpLAntAção Do SISteMA Do orçAMento ............................................................ 233.1 A Estrutura Organizacional .......................................................................................................................................233.2 O Sistema Contábil .......................................................................................................................................................233.3 O Período de Previsão .............................................................................................................................................243.4 A Quem Compete Cuidar do Orçamento ............................................................................................................253.5 O Ponto de Partida .......................................................................................................................................................253.6 A Criação da Nova Mentalidade ..............................................................................................................................263.7 O Organograma da Área do Orçamento .............................................................................................................263.8 Comissão do Orçamento ...........................................................................................................................................273.9 As Tarefas do Departamento de Orçamento .....................................................................................................273.10 A Infraestrutura e o Cronograma .........................................................................................................................283.11 As Informações Adicionais .....................................................................................................................................293.12 A Assistência Técnica ................................................................................................................................................293.13 A Coordenação e a Consolidação ........................................................................................................................303.14 A Preparação e a Apresentação do Orçamento Global ...............................................................................303.15 O Acompanhamento dos Relatórios ..................................................................................................................303.16 Os Estudos Especiais .................................................................................................................................................313.17 A Preparação do Plano Quinquenal ....................................................................................................................313.18 A Elaboração dos Projetos de Capital .................................................................................................................313.19 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................323.20 Atividades Propostas ................................................................................................................................................32

4 orçAMento De VenDAS ............................................................................................................. 334.1 A Sistemática do Orçamento de Vendas ..............................................................................................................334.2 A Análise dos Fatores Internos e Externos ......................................................................................................344.3 A Responsabilidade pela Previsão das Vendas ..................................................................................................344.4 Tipos de Previsão de Vendas ....................................................................................................................................35

4.5 Maximização das Vendas versus Maximização do Lucro ...............................................................................364.6 A Revisão das Estimativas de Vendas ....................................................................................................................374.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................374.8 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................37

5 orçAMento DA proDUção ................................................................................................... 395.1 O Planejamento da Produção ..................................................................................................................................395.2 O Período do Orçamento da Produção ............................................................................................................405.3 A Quantidade da Produção ......................................................................................................................................405.4 A Programação da Produção ...................................................................................................................................415.5 O Controle da Produção .............................................................................................................................................425.6 O Custo da Produção...................................................................................................................................................425.7 O Planejamento do Custo das Matérias-Primas ................................................................................................455.8 O Controle do Custo das Matérias-Primas ..........................................................................................................435.9 O Planejamento do Custo da Mão de Obra Direta ..........................................................................................445.10 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................445.11 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................45

6 orçAMento DAS DeSpeSAS De DIStrIBUIção e ADMInIStrAtIVAS ......... 476.1 O Planejamento das Despesas de Distribuição ................................................................................................476.2 O Controle da Despesa de Distribuição ...........................................................................................................486.3 O Planejamento das Despesas Administrativas ................................................................................................496.4 O Controle das Despesas Administrativas ..........................................................................................................506.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................516.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................51

7 o orçAMento De InVeStIMentoS e orçAMento De CAIXA ...................... 537.1 Objetivo do Orçamento de Investimento ...........................................................................................................537.2 Objetivo do Orçamento de Caixa .......................................................................................................................547.3 Principais Componentes do Orçamento de Caixa ...........................................................................................557.4 As Demonstrações Financeiras Projetadas: o Balanço Patrimonial Projetado ......................................557.5 Principais Componentes do Balanço Patrimonial ............................................................................................557.6 A Demonstração de Resultados do Exercício ....................................................................................................567.7 Principais Componentes da Demonstração de Resultados do Exercício ...............................................567.8 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................567.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................57

8 o ControLe orçAMentÁrIo ................................................................................................. 598.1 Definição ..........................................................................................................................................................................598.2 Resumo do Capítulo ................................................................................................................................................608.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................60

9 GoVernAnçA CorporAtIVA e SArBAneS-oXLeY ACt ...................................... 619.1 Governança Corporativa ........................................................................................................................................629.2 Novo Mercado - Conheça o Novo Mercado .......................................................................................................659.3 Sarbanes-Oxley Act .......................................................................................................................................................679.4 Fraudes e Corrupções - Grandes Escândalos .....................................................................................................689.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................709.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................71

reSpoStAS CoMentADAS DAS AtIVIDADeS propoStAS ..................................... 73

reFerÊnCIAS ............................................................................................................................................. 77

GLoSSÁrIo .................................................................................................................................................. 79

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IntroDUção

Olá caro(a) aluno(a)

Seja bem-vindo(a) ao nosso módulo de Orçamento Empresarial, neste material você encontrará in-formações básicas para a elaboração do orçamento dentro de uma empresa.

Este conteúdo abordará desde o início do orçamento através do planejamento estratégico da em-presa. Vamos identificar também, os primeiros itens da elaboração do orçamento desde a venda até a produção e despesas. Basicamente você será informado sobre as técnicas mais comuns utilizadas para projeções e estimativas para a empresa.

Como você sabe, muitas empresas utilizam o orçamento para efetuar o seu planejamento anual, tanto financeiro, quanto estratégico e de gestão administrativa.

Desejo a você um ótimo módulo e bons estudos durante esse período. Espero que este conteúdo ajude você em sua vida tanto profissional quanto sua vida pessoal, muito sucesso a você caro(a) aluno(a).

Fico à disposição para o que se fizer necessário.

Um grande abraço e sucesso.

Prof. Fabrizio Scavassa


1 InICIAnDo o orçAMento

Estimado(a) aluno(a), para iniciar o orçamen-to de um negócio, primeiramente é necessário sa-ber aonde se quer chegar, qual o objetivo e as me-tas da sua organização.

Esse start no orçamento será dado após ter em mãos as premissas de mercado, como, por exemplo: Taxa do Dólar, índices de crescimentos e inflação, como Produto Interno Bruto (PIB); Índi-ce de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) – Fon-te IBGE; Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC) – Fonte IBGE; Índice Geral de Preços do Mer-cado (IGP-M) – Fonte FGV; Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia (Selic) – Fonte Departa-mento de Operações de Mercado Aberto do Ban-co Central (Demab); Taxa de Juros Bancários; e, em alguns casos, taxa do Euro (Moeda reconhecida pe-los países na União Europeia).

Ambiente Externo: a análise é composta de fatores macroambiente (demográficos, eco-nômicos, tecnológicos, legais, e socioculturais) e microambiente (clientes, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores). Para cada uma dessas forças, devem ser identificadas e classificadas as oportunidades e ameaças.

Ambiente Interno: é o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimentos dos elementos da organização e do sistema em que ela está situada. É um esforço dirigido a aumentar o conhecimento que se tem da Organização, sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, suas estruturas organizacionais, seus concorrentes e seus clientes.

Stakeholders: stakeholders são as pessoas e os grupos de interesse que necessitam da informa-ção Contábil:

a) Sócios, acionistas, quotistas;

b) Administradores, diretores e executivos;

c) Bancos;

d) Governo e entidades governamentais;

e) Clientes / fornecedores, pessoa física e pessoa jurídica;

f ) Concorrentes e competidores;

g) Funcionários e colaboradores;

h) Mídia.

DicionárioDicionário

O termo inglês stakeholder refere-se a uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos in-teresses nas ações e no desempenho de uma organização e cujas decisões e atuações pos-sam afetar, direta ou indiretamente, essa outra organização.

Fabrizio Scavassa


A análise de SWOT é outra forma de se fazer a correlação da análise do ambiente, leva em consi-deração o ambiente externo e interno. São iniciais das palavras Strenghts, Weakness, Opportunities e Threats, que significam respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Essa análise identifica quatro tipos de situa-ção que podemos encontrar em uma empresa.

Alavanca: quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação;

Problema: quando uma ameaça do ambien-te torna a empresa ainda mais vulnerável devido a seus pontos fracos;

Restrição: quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos;

Vulnerabilidade: quando existe uma amea-ça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-las.

Os pontos fortes de uma organização não dependem apenas de suas próprias capacidades e

recursos, mas das oportunidades e riscos que sur-gem a partir de coisas que estão fora de controle. Dependendo da situação que se enfrenta, as opor-tunidades e ameaças aparecem, desaparecem e mudam o tempo todo, e os pontos fortes e fracos de sua organização mudam com elas.

Os pontos fortes são os fatores internos rela-cionados com a capacidade, recursos e habilidades que servem de base para o desenvolvimento estra-tégico, implantar planos e alcançar as metas que você estabeleceu para sua organização.

Os pontos fracos são os fatores internos rela-cionados com a falta de habilidades ou uma defici-ência de capacidade e recursos em relação à con-corrência que pode impedi-lo de desenvolver suas estratégias e planos ou alcançar suas metas.

1.1 Análise de Swot

AtençãoAtenção

O planejamento estratégico deve ser elaborado em conjunto com a administração da empresa (sócios e diretores), pois estes são os responsáveis pelo direcionamento do negócio da companhia.

Quadro 1 – Pontos Fortes e Pontos Fracos.

Pontos Fortes Pontos Fracos

Fatores que constroem as barreiras de mobilidade que protegem seu grupo estratégico.

Fatores que debilitam as barreiras de mobilidades que protegem seu grupo estratégico.

Fatores que reforçam o poder de negociação de seu grupo em relação a compradores e fornecedores.

Fatores que enfraquecem o poder de negociação de seu grupo em relação a compradores e fornecedores.

Fatores que isolam o seu grupo da rivalidade de outras empresas. Fatores que expõem seu grupo estratégico.

Escala maior em relação a seus grupos estratégicos. Escala menor em relação a seu grupo estratégico.

Fatores permitindo custos menores de entrada em seu grupo estratégico do que em outros.

Fatores causando maior custo de entradas em seu grupo estratégico do que em outros.

Forte capacidade de implementação de sua estratégia em relação a seus concorrentes.

Capacidade menor de implementação de sua estratégia em relação a seus competidores.

Recursos às habilidades permitindo à empresa superar as barreiras de mobilidade e penetrar em grupos estratégicos ainda mais interessantes.

A falta de recursos e habilidades que pudessem permitir a empresa superar as barreiras de mobilidade e penetrar em grupos mais interessantes.



Figura 1 – Modelo das 5 Forças de Porter.

1.2 Modelo Porter (Cinco Formas Competitivas)

Modelo Porter – Análise das 5 forças competi-tivas, listando os principais impactos e influências, presentes e futuras, no meio ambiente competiti-vo, a partir da análise do modelo. As cinco forças competitivas são:

1. Poder de Barganha dos Consumidores;

2. Poder de Barganha dos Fornecedores;

3. Grau de Rivalidade entre os Concorren-tes;

4. Existência de Produtos Substitutos;

5. Ameaças de Novos Entrantes.

O modelo das cinco forças deve apresentar um nível de detalhamento adequado a uma com-preensão abrangente do meio ambiente de negó-cios. Os concorrentes existentes devem ser mape-ados, assim como os novos produtos substitutos e potenciais entrantes.

Outros fatores, além das forças competitivas citadas, também podem influenciar de maneira de-cisiva o ambiente competitivo. Questões relaciona-das à regulamentação governamental, regras para aprovação de novos produtos ou eventos, como desastres naturais e terrorismos, também podem impactar sensivelmente o ambiente competiti-vo. Na essência da formulação de uma estratégia

competitiva, é relacionada a empresa ao seu meio ambiente. Segundo Porter, o grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças com-petitivas básicas, serão trabalhadas neste estudo dirigido.

�� Analise a evolução das forças competi-tivas, hoje e no horizonte de 5 anos, em função de alterações das principais tendências.

�� Avalie também a importâncias de cada força competitiva na sua indústria, usan-do uma escala de cinco pontos, na qual:

1 = Força muito importante

2 = Força importante

3 = Força moderadamente importante

4 = Força ligeiramente importante

5 = Força sem importância

Fabrizio Scavassa


Roteiro-base para análise e avaliação:

NOVOS ENTRANTES

(Ameaça de Novas Empresas que passam para uma Indústria)

De que modo se comportarão os novos entrantes?Quais os potenciais dos novos entrantes mais impactantes?Qual a necessidade de capital para entrar no segmento?Quais as barreiras de entradas aos entrantes potenciais?Qual complexidade ao acesso dos canais de distribuição?Existem tecnologias patenteadas?Qual a importância da economia de escala?Existe ou existirá regulamentação impedindo ou dificultando novos entrantes?

CLIENTES

(Poder de negociação dos clientes)Que mudança de comportamento pode alterar a demanda? Favorável?Qual o nível de influência dos clientes?Existem poucos clientes?A indústria é muito fragmentada?Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos clientes?Que influências são percebidas no canal de distribuição? Que novas tecnologias podem afastar os clientes?Existem condições favoráveis para a integração para trás por parte dos clientes?Qual o grau de diferenciação dos produtos da indústria? Qual a importância da indústria para os clientes?Existem muitos substitutos?Quais os custos de mudanças para outro fornecedor?

RIVAIS TRADICIONAIS

(Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes)

Haverá alterações legais que garantam ou aumentem a posição de algum concorrente?Existem possibilidades de negócios entre empresas concorrentes e outras de fora da indústria, que favoreçam alguns deles? (Exemplo: Fusões) De que modo se comportarão os concorrentes tradicionais?Qual o crescimento da indústria?Os concorrentes são numerosos ou bem equilibrados?Os custos fixos ou de armazenamento são altos?Existe ausência de diferenciação entre os produtos ou serviços?Qual o custo de mudança do produto ou serviço? Baixo?Barreira de saída elevada?



SUBSTITUTO

(Pressão de produtos ou serviços substitutos)

Quais os eventuais substitutos da indústria?Qual a relação de valor dos produtos ou serviços substitutos? Quais os custos de mudança os serviços atuais para os substitutos?Os clientes estarão propensos à substituição de serviços?Qual o grau de identificação da marca com o cliente?

FORNECEDORES

(Poder de negociação dos fornecedores)

Qual o nível de influência dos fornecedores?Existem poucos fornecedores?A indústria é muito fragmentada?Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos fornecedores?Existem substitutos aos produtos fabricados pelos fornecedores?Existem condições favoráveis para a integridade para frente, por parte dos fornecedores?Qual o grau de diferenciação dos produtos dos fornecedores?Qual a importância da indústria para os fornecedores?

1.3 Resumo do Capítulo

Basicamente para iniciar o orçamento dentro de uma empresa devemos primeiramente elaborar o planejamento estratégico dessa empresa. Antes de iniciar o orçamento a empresa necessita saber para onde ela quer caminhar, qual a expectativa dessa empresa para o próximo ano ou para os próximos anos.

Para elaborar esse planejamento estratégico, as técnicas mais utilizadas são as ferramentas geren-ciais: análise SWOT e Modelo Porter. Com essas técnicas é possível traçar um planejamento para a empre-sa, tanto em curto prazo quanto em longo prazo.

O mais importante, antes do início das projeções, é a análise dos ambientes interno e externo. Para isso, contamos com sites, como o Banco Central, que podem nos auxiliar em pesquisas e expectativas de crescimentos dos indicadores financeiros do país, tais como: inflação, PIB, balança comercial, Dólar, taxa de juros, taxa Selic, entre outros.

Saiba maisSaiba mais

A análise SWOT e o Modelo Porter podem ser elaborados em diversas áreas, desde marketing, planejamento estratégico, até na área de finanças e orçamento.

Fabrizio Scavassa


1.4 Atividades Propostas

1. Qual é a importância, para uma empresa, em fazer o planejamento estratégico antes de iniciar o orçamento?

2. Quais os itens básicos para elaborar a análise SWOT?

3. Quais os itens básicos para elaborar o Modelo Porter?


2 A ConCeItUAção Do orçAMento

Caro(a) aluno(a), tem sido muito generali-zado, em nosso meio administrativo, o uso dos termos e expressões: “orçamento”, “plano orça-mentário”, “controle orçamentário”, “administração e controle orçamentário” etc. São palavras soltas, tiradas das traduções ou de artigos de diferentes autores, mas que procuram indicar um assunto: o “orçamento”. O que é orçamento?

Essa definição indica a existência de finali-dades diversas para a elaboração dos orçamentos. Podem-se observar, de pronto, duas funções prin-cipais do orçamento. A primeira função é funcionar como um plano que engloba os fatores futuros da operação que os exprime em termos econômico--financeiros, para que sobre eles possa atuar a se-gunda função: o controle.

Segundo Lemes; RIGO & Cherobim, embora focalizem o mesmo alvo – ou seja, o plano financei-ro da empresa –, alguns autores já abordam o lado da política financeira da empresa como um todo, visando a atingir o alvo final. Subentende-se que a tarefa de fixar o alvo para medir as realizações não se localiza apenas na etapa do seu controle, con-forme citado por estes autores em seguida, ao ex-por características de um orçamento devidamente aplicado. Para Lemes; RIGO & Cherobim, esse plano:

1. Abrange todas as operações da empre-sa;

2. Relaciona a receita das vendas, no seu total e por seções, aos custos e despesas correspondentes;

3. Estabelece operações predeterminadas e objetivos financeiros predetermina-dos; olha para o futuro; e não se restrin-ge simplesmente a uma comparação en-tre os resultados reais e o padrão.

Conforme o item 3, o orçamento não se limi-ta apenas à fase de controle, que se caracteriza pela comparação entre o realizado e o orçado, mas olhe sempre à frente, com a finalidade de sondar as pos-sibilidades futuras, visando ao estabelecimento de objetivos.

A gestão orçamentária se apoia em previ-sões, em função das condições internas e externas da empresa. A partir dessas previsões, os respon-sáveis pela empresa recebem atribuições – progra-mas e meios – para um período limitado em valor e em quantidade.

Em períodos regulares, é efetuado um con-fronto entre esses orçamentos e as realizações, a fim de realçar as diferenças que se verificarem. A explicação dessas diferenças constitui o controle.

Na primeira parte dessa definição, estão foca-lizados os dois aspectos que atuam diretamente na elaboração do orçamento: as condições externas – como a concorrência, os fatores macroeconômicos etc. – e as condições internas, como a produção, o potencial de venda, o processo administrativo, a solidez financeira etc. Tais conhecimentos são de-cisivos para a determinação da política global da empresa.

2.1 Definição

Fabrizio Scavassa


Nessa definição, estão abordados também os conceitos da responsabilidade e da autoridade dos executivos no desempenho de suas funções.

O orçamento não deve ser imposto, mas aceito, de comum acordo, por todos aqueles que assumem a responsabilidade de atingir determina-do alvo. Daí se deduz que o fator psicológico de-sempenha importante papel na execução do plano orçamentário. De conformidade com as linhas refe-ridas, o orçamento empresarial consiste, essencial-mente, em um plano de trabalho coordenado, e

no controle desse plano. Tanto um quanto o outro possuem variadas maneiras de ação, o que tentare-mos demonstrar nas páginas seguintes.

AtençãoAtenção

O orçamento não deve ser a solução para todos os problemas das empresas, pois ele trata-se de uma estimativa, e toda estimativa está sujeita a erros e variações.

2.2 O Objetivo da Empresa

No mundo dos negócios de hoje, estimado(a) aluno(a), dá-se à conservação do lucro ênfase dife-rente da que lhe era dada no passado.

Conforme vimos anteriormente, o lucro que toda empresa moderna continua a ser o resulta-do favorável ao fim de cada período de atividade - conciliável, entretanto, com o bem-estar da coleti-vidade, mediante o atendimento das necessidades desta.

Em sentido amplo, a organização empresa-rial é uma instituição econômica. Ela é criada prin-cipalmente para fornecer ao público os bens ou serviços necessitados ou desejados. Esse objetivo é fundamental. Aos olhos dos clientes, e de uma perspectiva econômica, não há outro motivo para a existência da empresa que não seja os serviços que ela presta. Se esse objetivo da prestação não for alcançado, a organização acabará definhando e morrendo.

Para atingir esse objetivo, a empresa moder-na tem as vistas voltadas para o aperfeiçoamento. Através de intensos programas de pesquisas, a produção e a comercialização têm recebido me-lhoramentos contínuos. Também a administração financeira tem melhorado dia a dia. Outrora, as empresas contentavam-se com métodos rudimen-tares de registro. Hoje em dia, dados e informações diversos fluem ao encontro do desejo do empre-sário, prestando-lhe grande ajuda nas tomadas de decisões. As estatísticas referentes ao passado já não satisfazem à curiosidade nem às necessidades dos homens de empresa, que procuram investigar as possibilidades futuras para traçar metas. Daí nasceu a técnica da previsão microeconômica, co-mumente chamada – no seu sentido financeiro – “Orçamento Empresarial”.

2.3 As Vantagens do Sistema

São muitas as vantagens que a implantação de um sistema de orçamento pode trazer para a empresa. Tais vantagens ultrapassam, às vezes, o domínio financeiro que lhe é próprio.

Do ponto de vista do planejamento, o sis-tema orçamentário movimenta o ambiente, pois conscientiza o dever de cada funcionário, gerente ou executivo na organização.

Do ponto de vista do controle, o sistema or-çamentário incute no espírito de cada funcionário a noção do custo, da economia e do lucro, através de normas internas que têm por finalidade princi-pal evitar desperdícios para maior rentabilidade.

O planejamento do lucro estimula o apareci-mento, na organização interna, de uma atmosfera



de consciência em relação ao lucro, de consciên-cia em relação ao custo, e de parcimônia. Como todos os supervisores e gerentes da empresa são obrigados a participar do desenvolvimento desse plano de lucro e a explicar as divergências que se verificam entre o desempenho real e os objetivos orçados, eles precisam ter consciência dos fatores que levam à boa e à má performance. Essa consci-ência gera a responsabilidade em relação ao lucro, e dá ímpeto à procura de oportunidade para a sua obtenção.

Do ponto de vista da análise, o sistema de orçamento permite determinar os pontos vulnerá-veis da empresa, para medidas saneadoras, e seus pontos favoráveis, para um maior aproveitamento. A comparação entre o presente e o passado, e en-tre o real e o orçado permite encontrar a causa de inúmeros fatos financeiros, conhecimentos para os dirigentes tomarem decisões.

Do ponto de vista psicológico, nada é mais atuante do que o fato de todos os empregados, mesmo os mais humildes, sentirem sua participa-ção direta em um plano de trabalho que envolve toda a organização, sem distinção entre os graus hierárquicos.

Em síntese, essas vantagens podem ser assim resumidas:

1. O uso mais racional dos recursos pró-prios, seja para o investimento no imo-bilizado, seja para o financiamento dos itens do ativo circulante.

2. A moderação nos planos de despesas, pois qualquer gasto substancial é pon-derado sob o prisma de sua rentabilida-de em termos do lucro final.

3. A determinação da responsabilidade para cada função da empresa.

4. A coordenação entre todos os setores da empresa, pois seu alvo comum é o lucro a ser atingido conforme o orçamento.

5. A combinação, de forma fria e impesso-al, dos melhores julgamentos dos diver-sos setores responsáveis pelo resultado empresarial. A avaliação de tais julga-

mentos oferece uma base para melhores decisões, evitando, assim, otimismo ex-cessivo ou pessimismo exagerado.

6. Pelo seu mecanismo de operação, o or-çamento serve de válvula de segurança para a administração. Através de com-parações entre estimativas e realizações, localizam-se os pontos frágeis do meca-nismo empresarial. O orçamento indi-ca, portanto, o caminho que a empresa deve percorrer para alcançar maior de-senvolvimento com maior segurança.

7. Além de permitir o uso mais racional dos recursos próprios, o orçamento regulari-za também o uso dos recursos de tercei-ros, dentro dos limites do lucro projeta-do.

8. O orçamento é um ferramental podero-so para a avaliação dos resultados das políticas de vendas, de produção e finan-ceira da empresa.

9. Os estudos e análises diversos da poten-cialidade do mercado, da receptividade do produto, dos métodos de comercia-lização e manufatura, que constituem passos normais do processo orçamen-tário, permitem o descortino de meios e modos de reforçar ou ampliar mais ainda novos horizontes para as atividades da empresa.

10. Também no plano do custo fabril, o pro-cesso orçamentário exige, inexoravel-mente, a atenção da administração ao uso mais econômico da mão de obra, das matérias- primas e de outros ele-mentos dos custos.

11. Como resultante de várias provisões se-toriais, a posição de caixa, uma das peças fundamentais do orçamento, fornece in-formações sobre o quando e quanto o numerário será necessário, e se de ori-gem interna ou externa. Tais estimativas só podem ser obtidas com o uso siste-mático do orçamento.

12. O orçamento estabelece um alvo a atin-

Fabrizio Scavassa


gir, ao mesmo tempo em que oferece meios para aferir se o desempenho al-cançado está próximo ou distante desse alvo. Constitui em si um teste da habili-dade do administrador, no tocante à sua atuação em relação ao estimado.

13. As empresas que possuem sistema or-çamentário em bom funcionamento go-zam sempre de maior prestígio junto às

fontes externas de financiamento, bem como junto aos investidores.

14. Como condição primordial do próprio processo de trabalho, o orçamento re-quer que a administração se fortaleça, mediante o aperfeiçoamento contínuo do seu sistema de registro, análises e re-latórios, indispensáveis à tomada de de-cisões.

2.4 Os Requisitos do Orçamento

Para obter as vantagens que o sistema orça-mentário oferece, há requisitos óbvios:

Apoio da cúpula administrativa: condição imprescindível devido aos atritos que normalmen-te surgem no processo de controle. Se a organiza-ção deseja um orçamento bem-sucedido, é abso-lutamente necessário que cada um dos membros da direção, a começar pelo Presidente, lhe dê apoio completo. O ímpeto e o rumo precisam partir da própria cúpula.

Uma organização adequada: básico, no tocante à responsabilidade e à autoridade, para o controle efetivo. Sem uma organização definitiva, não será possível determinar quem é o responsável por determinada situação deficitária. Essa impossi-bilidade invalida a premissa de que o orçamento empresarial tem por objetivo eliminar desperdí-cios.

Um sistema de contabilização racional: que permita as análises e comparações necessá-rias, nos pormenores devidos. Essas normas contá-beis servem também de base para o planejamento financeiro. Sem essa base comum, a contabilidade poderá registrar fatos reais que não correspondam aos estimados, o que falseará as comparações pos-teriores e conduzirá a decisões errôneas.

Um sistema orçamentário adequado: cada empresa tem suas necessidades específicas, decor-rentes da natureza de suas atividades. Para obter resultados favoráveis, ela precisa possuir um sis-tema de trabalho definido, capaz de lhe oferecer meios mais seguros para seu controle.

Conforme mencionado, o funcionamento de um sistema orçamentário depende de vários fato-res, alguns de natureza técnica e outros de natu-reza psicológica. Apesar dos inúmeros benefícios que podem propiciar à empresa, sua implantação requer medidas cautelosas.

A gestão orçamentária é uma técnica difícil de manejar e custosa de executar. Não se compre-ende um esforço, na empresa, senão com base em motivos bem precisos e em intenções bem deter-minadas.

O estudo dessas motivações deve ser condu-zido de modo a mostrar como cada pessoa, dentro da empresa, se beneficia do funcionamento de tal técnica, levando-a, por conseguinte, a contribuir para a sua implantação.



Apesar das ponderações feitas sobre os as-pectos positivos do orçamento, entende-se que nem sempre a implantação do sistema orçamentá-rio levará, necessariamente, a empresa a ser bem--sucedida. Quem pretender adotar tal processo de trabalho deverá estar perfeitamente ciente das possibilidades tanto de êxito quanto de fracasso. Tudo depende da habilidade do técnico, das con-dições em que se encontra a empresa e o elemento humano necessário. Qualquer plano orçamentário, por melhor que seja, tem suas limitações.

Em primeiro lugar, todo orçamento baseia-se em estimativas. Por mais acuradas, estas represen-tam apenas tentativas de acerto. A previsão econô-mica não é uma ciência exata. O fator “homem” tem papel preponderante em sua determinação. Os im-pulsos emocionais da massa consumidora podem alterar radicalmente a tendência das vendas de determinado setor. Em certos casos, é impossível determinar com segurança o rumo dos negócios, devido às suas alterações constantes. Dessa manei-ra, reconhece-se que a qualidade de um orçamen-to depende do grau de acerto das suas previsões relativas aos fatores básicos.

Em segundo lugar, muitos empresários exa-geram as propriedades da prática orçamentária, tomando-a como resposta para todos os males e supondo que sua aplicação dispensa a atuação dos administradores. A crença de que o plano orça-mentário possa transformar prejuízo em lucro do dia para a noite só fará desapontar os mal-informa-dos sobre a utilidade desse processo de trabalho.

Em terceiro lugar, a aplicação do sistema or-çamentário é prejudicada pela atitude preconcebi-da de muitos homens de empresa, no sentido de que:

1. “As condições do mercado são tão flui-das e incertas, qualquer estimativa a seu respeito é trabalho inútil;”

2. “O mais importante é vender, controle orçamentário é luxo que só acarretará mais despesas;”

3. “Há duas gerações nossa empresa ex-perimenta altas e baixas de todo tipo, mesmo assim conseguimos sobreviver e crescer sem orçamento: por que, agora, orçamento?”

No que diz respeito à primeira observação, sobre as condições instáveis do mercado, mencio-na-se apenas que uma das características do orça-mento é a flexibilidade, isto é, mesmo quando a situação do mercado muda drasticamente em re-lação à situação do plano original, a empresa tem meios para ajustar-se a novas conjunturas. Daí a razão por que muitas empresas adotam, concomi-tantemente, orçamento anual e previsão trimestral.

Quanto ao aspecto de que quanto mais a em-presa vende, melhor, devendo, portanto, concen-trar toda sua atenção na comercialização dos seus produtos, observa-se que a crença generalizada de que as empresas devem procurar vender o máxi-mo possível, na suposição de que seus lucros se-rão proporcionais às vendas, tem lógica aparente, mas nem sempre é respaldada pela prática. Há cir-cunstâncias em que, no cômputo total, a empresa é lucrativa, mas se suas atividades forem desdobra-das por linhas de produtos, certos setores poderão mostrar-se extremamente deficientes. O processo orçamentário permite visualizar de perto a evo-lução de cada linha de produtos, não apenas em confronto com seu passado, mas também com os planos preestabelecidos, frutos de cuidadosos es-tudos e indagações.

Finalmente, a terceira observação, sobre a ca-pacidade de sobreviver sem sistema de orçamento, refletia, até a pouco, o pensamento de nossos ho-mens de empresa.

Felizmente, essa mentalidade está mudando. É óbvio que, uma vez melhorados seus métodos de trabalho, a empresa conseguirá, certamente, uma solidez que lhe dará maior possibilidade de sobre-viver em um mundo cada dia mais competitivo.

2.5 As Limitações do Orçamento

Fabrizio Scavassa


Em muitas circunstâncias, o plano orçamen-tário enfrenta inúmeras dificuldades, seja na fase da implantação, seja no estágio da consolidação. Via de regra, tais dificuldades resultam dos seguin-tes erros:

1. Estrutura organizacional inadequada;

2. Sistema ineficaz de registro contábil;

3. Falta de um sistema de controle de cus-tos definido;

4. Falta de apoio efetivo da cúpula admi-nistrativa;

5. Expectativa grande demais em relação ao novo processo de trabalho;

6. Implantação muito apressada;

7. Supervisão e administração deficientes;

8. Expectativa prematura de resultados;

9. Falta da cooperação necessária;

10. Falta de êxito na análise dos resultados e na apuração das causas das variações;

11. Falta de dados históricos;

12. Detalhamento excessivo;

13. Período de projeção longo demais;

14. Falta de definição do processo de elabo-ração do orçamento;

15. Falta de flexibilidade suficiente na refor-mulação das estimativas;

16. Pesquisa de mercado malfeita;

17. Falta de entrosamento entre os planos fabris e os de comercialização;

18. Técnicas inadequadas de previsão;

19. Falta de definição dos fatores macroeco-nômicos que tenham influência direta nos planos empresariais;

20. Falta de decisões globais e definidas so-bre política de preços, salários, despesas etc.

2.6 Os Motivos Por Que o Orçamento Falha

2.7 A Sequência da Aplicação

Devido às características de cada negócio, e especialmente ao maior ou menor grau de diversi-ficação de seus produtos, bem como aos detalhes intrínsecos exigidos pelo processo de controle, cada empresa possui seu próprio esquema de or-çamento. Tentamos enumerar a seguir os passos básicos que, de forma genérica, compõem o pro-cesso orçamentário empresarial:

1. Estudar, detalhadamente, as condições econômicas existentes no país e projetá--las com maior realismo possível;

2. Projetar o crescimento normal de seu negócio, em função das tendências exis-tentes;

3. Identificar os desvios existentes entre

seu negócio e as condições do mercado;

4. Reajustar, se necessário, as previsões de seu negócio às condições gerais do mer-cado;

5. Conhecer seu mercado potencial – por produto, por setor e por área de venda;

6. Definir áreas ou produtos de maior ren-tabilidade, direcionando o seu esforço de vendas;

7. Compensar a queda cíclica das vendas de seus produtos tradicionais através da introdução de produtos novos e com-plementares;

8. Elaborar o orçamento de venda, em uni-dades e em moeda, por produto, por



vendedor, por mês, e, se possível, por cliente potencial;

9. Elaborar o orçamento da produção vi-sando à sua manutenção o mais estável possível;

10. Desenvolver o custo padrão de manu-fatura com o maior detalhamento pos-sível, para possibilitar análises de custo que identifiquem as variações na maté-ria-prima, na mão de obra e também nos gastos gerais de fabricação (GGF);

11. Elaborar o orçamento de compras de matérias-primas, com indicações relati-vas ao preço médio unitário e à posição final do estoque;

12. Elaborar os orçamentos departamentais de despesas para as áreas de comerciali-zação e de administração, a fim de possi-bilitar que as análises posteriores sejam feitas por centro de custo;

13. Elaborar o orçamento dos itens do ativo circulante referente aos valores a rece-ber, estoque e despesas pagas antecipa-damente;

14. Elaborar o orçamento de compras do ativo fixo, que faz parte do imobilizado estimado;

15. Elaborar o orçamento dos itens do Passi-vo Exigível e não Exigível;

16. Desenvolver o Fluxo de Caixa estimado, tendo por base os itens da Demonstra-ção de Lucros e Perdas e do Balanço Pa-trimonial;

17. Finalizar a preparação das peças funda-mentais para o controle orçamentário, quais sejam: a Demonstração de Lucros e Perdas, o Balanço Patrimonial, o Fluxo de Caixa e o Orçamento de Investimen-tos;

18. Desenvolver um sistema de controle e análise que permita verificações efica-zes, mediante confrontos entre os valo-res reais e os orçados;

19. Desenvolver um sistema de relatórios eficientes, capazes de levar ao conheci-mento da cúpula administrativa os fatos econômico-financeiros importantes de cada período do orçamento.


A sequência do orçamento deve respei-tar uma ordem cronológica, algumas etapas só podem iniciar quando outra for encerrada, por exemplo, a etapa de orçamento de produção só inicia-se quando temos os volumes de vendas (orçamento de vendas).

2.8 O Orçamento e o Elemento Humano

Embora a finalidade do orçamento empre-sarial seja focalizada pelo prisma da administração financeira, seus princípios têm raízes históricas na teoria da organização. A ideia de orçar conduzida de forma mecânica e impondo a opinião de uns poucos “analistas” está aos poucos cedendo lugar a um método científico de administração, baseado no conhecimento do “homem” em seu processo de trabalho. Nos Estados Unidos, essa perspectiva se iniciou na década de 1940, com as seguintes ob-servações:

�� É importante obter a maior participação possível de toda a organização na prepa-ração dos orçamentos e no acompanha-mento do progresso. Por esse processo, cada pessoa se compromete a uma reali-zação definida, compromisso com o qual será confrontada e poderá confrontar-se a si mesma. Habitualmente, os resultados são impressionantes.

Fabrizio Scavassa


A penetração dessas mesmas ideias se verifi-cou na Europa da seguinte forma:

�� É fora de propósito impor orçamentos a departamentos que não estejam con-vencidos do seu funcionamento. É funda-mental, obter a colaboração dessas pes-soas para a sua execução, incentivando sua participação na elaboração dos pla-nos que lhe digam respeito. Dessa forma, cada dirigente se sente, realmente, chefe de uma célula da empresa, e responsável por ela, passando a ser um colaborador.

A sensação de pertencer a uma organização, cujo sucesso depende parcialmente dele, faz o funcionário ter mais vontade de colaborar com a empresa. Como o termo ‘colaboração’ é subjetivo e de intensidade não qualificável, o lado humano do assunto ultrapassa a metodologia do negócio, no que diz respeito à sua complexidade. Muitos enca-ram o orçamento empresarial puramente no plano mecânico contábil, desconhecendo o fato de que um bom método de orçar e de registrar constitui apenas o início de uma longa jornada, cujas impli-cações sociológicas têm um papel preponderante. Em exaustivo estudo patrocinado pela Fundação dos Controllers dos Estados Unidos, foram identifi-cados vários problemas a esse respeito.

Primeiro, a pressão decorrente do orçamento tende a unir os empregados contra a administra-ção, quando eles se julgam injustiçados em conse-quência de normas rigidamente estabelecidas ou de padrões de atividades fixados muito acima do razoável. Em qualquer uma dessas circunstâncias, o empregado se sente frustrado e/ou explorado, o que em nada favorece sua eficiência e desenvoltu-ra como executante. Ao contrário, a tensão criada por tal situação frequentemente faz a pessoa mos-trar-se mais agressiva, especialmente quando se vê levada a tomar uma posição para justificar sua atitude.

Segundo, a área financeira sente-se bem-su-cedida quando consegue descobrir falhas nas ou-tras. Essa posição, embora justificável, cria atritos e problemas. Não há remédio eficaz para esse pro-

blema, pois a função de controle financeiro orça-mentário é por à mostra os pontos de estrangula-mento eventualmente existentes na empresa. Por outro lado, é natural que as pessoas não gostem de ser avaliadas, criticadas, controladas. Há, sim, a possibilidade de amenizar tais atritos – mas nun-ca de eliminá-los por completo. Isso depende, em grande parte, da habilidade do pessoal de contro-le. Uma das qualificações do controller ilustra esse aspecto:

�� O controlador deve assumir mais a po-sição de conselheiro do que de crítico. Quando suas investigações tocam pon-tos fracos no serviço de executivos de cúpula ou de executivos menores, sua atitude deve ser: “Eis algo que podemos melhorar” e não, “Eis um ponto em que você merece críticas”.

Terceiro, com frequência o uso do orçamento leva os gerentes e supervisores a assumirem posi-ção personalista perante os problemas globais da empresa. Nessas circunstâncias, a coordenação do plano orçamentário deve restabelecer o equilíbrio entre os interesses departamentais ou setoriais, vi-sando ao maior e melhor resultado para a empresa como um todo.



Historicamente, o uso efetivo dos princípios orçamentários como elementos de controle cons-titui fenômeno recente. Iniciou-se na década de 1920, nos Estados Unidos. Nos anos que se segui-ram a 1930, a aplicação do orçamento empresarial tomou impulso, com o aparecimento do movi-mento científico de administração empresarial. Já em 1941, aproximadamente 50% das empresas norte-americanas usavam, de uma ou de outra forma, o sistema de controle orçamentário. Em 1958, pesquisa efetuada no ambiente empresarial norte-americano revelou que, das 424 companhias entrevistadas, 404 – ou seja, 95% – aplicavam o sistema orçamentário para seu controle financei-ro global. Hoje em dia, o controle orçamentário é quase uma “norma de vida” das empresas norte--americanas.

No Brasil, devido ao estágio atual do desen-volvimento do país, um número cada vez maior de empresas começa a considerar o controle orça-mentário como um dos meios para alcançar maior

rentabilidade. Essa nova mentalidade está forman-do-se, principalmente, em decorrência da junção de circunstâncias que, de forma indireta, obrigam os empresários a produzir melhor e mais barato, sob pena de expulsão do mercado pela concorrên-cia. Antes, o mercado era do vendedor, mas agora começa a ser do comprador. Até a pouco, o empre-sário concentrava toda sua atenção na produção e comercialização, relegando o controle financeiro para segundo plano.

2.9 O Orçamento e as Empresas Brasileiras


Na década de 1980 o orçamento foi deixado de lado por conta do alto nível de inflação do período, inviabilizando o processo orçamentário por conta da alta desvalorização do valor do dinheiro no tempo.


O orçamento tem sido utilizado por muitas empresas, mas esse uso tem sido de forma um pouco banalizada, sem sua devida aplicação. Para tanto, podemos definir o orçamento empresarial como um plano financeiro para a estimativa de controle e planejamento financeiro.

O orçamento é de extrema importância, mas para isso ele só pode ser elaborado por uma empresa quando a situação econômica do país torná-lo favorável.

Em meados da década de 1980, o orçamento foi deixado de lado por conta da instabilidade de nossa economia. Essa instabilidade foi decorrente das altas taxas de juros. Atualmente, nossa inflação anual gira em torno de 5% a 12% ao ano, e uma curiosidade é que essa taxa antigamente era a taxa diária de inflação.

A inflação do país chegava próximo de 1.000% ao ano, nesse cenário era praticamente trabalho perdido elaborar o orçamento de uma empresa, pois o valor do dinheiro no tempo sofria várias atualiza-ções, sendo impossível acompanhar via projeções ou orçamento.

Fabrizio Scavassa



1. Por que devemos primeiramente efetuar o orçamento de vendas?

2. Qual a relação entre o orçamento e os índices econômicos? Existe alguma relação entre eles?


3

A introdução de um sistema orçamentário requer, como condição mínima, uma estrutura or-ganizacional capaz de oferecer condições opera-cionais favoráveis.

Como mencionado no primeiro capítulo, o fator humano é de grande importância em todas as fases do orçamento. Essa é a razão por que a responsabilidade e a autoridade de cada elemen-to devem ser perfeitamente claras a esse respeito. Há casos em que não se formulam decisões claras e precisas por motivos políticos internos, para não

melindrar alguém, ou então por simples falta de conhecimento técnico sobre o assunto; o plano de implantação do orçamento, desse modo, está fada-do ao fracasso desde o início.

Para alcançar o resultado desejado, é tarefa da administração preparar o espírito de seus fun-cionários, especialmente os dos escalões superio-res, no sentido de que, em certas ocasiões, o sa-crifício individual é necessário para o sucesso da coletividade. Só com essa mentalidade a empresa poderá valer-se dos benefícios da nova técnica.

IMpLAntAção Do SISteMA Do orçAMento

3.1 A Estrutura Organizacional

3.2 O Sistema Contábil

Nenhum sistema orçamentário é possível sem um bom sistema de registro contábil geral e de custos. No sentido da contabilidade geral, pre-missa do orçamento e a comparabilidade dos da-dos reais com os orçados devem seguir o mesmo plano de contas, cuja organização tem a finalidade de, entre muitas outras, fixar a autoridade e a res-ponsabilidade de cada nível de gerência.

Tomemos como exemplo o item Despesas de Viagem, que representa boa parcela das despe-sas gerais da empresa. Praticamente, em maior ou menor grau, todos os departamentos fazem via-gens: os vendedores e os cobradores viajam cons-tantemente, devido à natureza de suas tarefas. O pessoal de administração também viaja, devido ao controle e assessoria de diferentes unidades da organização. Se todas essas despesas foram debi-

tadas numa conta única, para a empresa como um todo, será remota a possibilidade de localizar os ex-cessos eventualmente cometidos por determinada divisão ou departamento. Não há, aí, possibilidade de tomar medidas corretivas pelo que a empresa se priva da possibilidade de melhorar sua rentabi-lidade.

No tocante ao custo industrial, é intenção da empresa manter o custo fabril no nível mais baixo possível. Para tal, todos os fatores do custo devem ser rigidamente vigiados. O custo padrão tem os mesmos princípios do orçamento, no sentido de projetar-se para o futuro com os detalhes necessá-rios para o controle. Dessa forma, o custo padrão constitui parte do processo de controle orçamen-tário, estando sua esfera de ação restrita à área de manufatura.

Fabrizio Scavassa


3.3 O Período de Previsão

Em geral, as previsões orçamentárias são fei-tas para um ciclo contábil que abrange 12 meses, de janeiro a dezembro de cada ano, por exemplo. Há casos em que, devido à natureza do próprio ne-gócio, os períodos são mais curtos, trimestral ou semestral.

Quando se trata de negócios sensíveis às al-terações do mercado, muitas empresas procuram elaborar previsões anuais e refazer as suas estima-tivas em base trimestral. Isso visa à maior flexibili-dade de julgamento e de reajuste à nova situação do mercado. No caso de orçamento anual e revisão trimestral, o primeiro trimestre é projetado mês a

mês, na época da elaboração, e os três trimestres seguintes são projetados em base trimestral. Em meados do primeiro trimestre, fazem-se as proje-ções mensais para o segundo trimestre, continu-ando em base trimestral o terceiro e o quarto tri-mestre. Geralmente, comparando-se o realizado, o orçado e também o reestimado. Tais comparações duplas ajudam a empresa a avaliar melhor suas operações. Em outros casos, as empresas não se limitam ao ano fiscal, mas adotam o método siste-mático da projeção trimestral para um ano à frente, sempre com o primeiro trimestre desdobrado em meses:

Figura 2 – Orçamento fixo na base de doze meses estanques.

JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.

Figura 3 – Orçamento fixo na base trimestral com o trimestre inicial na base mensal.

JAN. FEV. MAR. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM. ABR. MAIO JUN. 3º TRIM. 4º TRIM. JUL. AGO. SET. 4º TRIM. OUT. NOV. DEZ.

Figura 4 – Orçamento móvel na base trimestral com o trimestre inicial na base mensal.

JAN. FEV. MAR. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM. ABR. MAIO JUN. 3º TRIM. 4º TRIM. 1º TRIM. JUL. AGO. SET. 4º TRIM. 1º TRIM. 2º TRIM. OUT. NOV. DEZ. 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM.

AtençãoAtenção

No Brasil, utilizamos em nosso processo orçamentário o ano fiscal, que se inicia em janeiro e encerra-se em dezembro.



3.4 A Quem Compete Cuidar do Orçamento

O orçamento é um processo de trabalho que requer a colaboração de todos os funcionários da empresa, desde os do escalão mais baixo até o primeiro executivo da empresa. Para que essa ela-boração seja efetiva, cabe normalmente ao exe-cutivo, que detém a responsabilidade financeira da empresa, a tarefa de elaborar o esquema glo-bal de orçamento, de receber e analisar os dados, de verificar e transformar em termos financeiros as informações obtidas. De acordo com a organi-zação interna da empresa, essa pessoa pode ser o Vice-Presidente de Finanças, o Diretor Financeiro, o Controller, o Tesoureiro, o Gerente Financeiro etc. Nas empresas em que há os cargos de Controller e de Tesoureiro, subordinados diretamente ao Presi-dente, o orçamento costuma caber ao Controller. Nas grandes empresas, há ainda o Diretor de Orça-mentos, subordinado ao Vice-Presidente de Finan-ças e encarregado dos assuntos orçamentários da empresa. Em qualquer uma dessas circunstâncias, a escolha da pessoa para essa tarefa tem as mes-mas razões:

1. Sua ampla visão de todas as funções da empresa;

2. Sua posição de staff o isenta de respon-sabilidade funcional e lhe confere posi-ção neutra no julgamento dos casos que envolvem diferentes áreas operacionais;

3. Baseando-se o orçamento, em grande parte, nas experiências anteriores, a in-terpretação dos dados financeiros torna--se vital. Essa tarefa só pode ser desem-penhada pelo executivo preparado para esse fim;

4. Essa pessoa também é a mais indicada para exprimir os projetos em termos fi-nanceiros, com suas implicações nos re-sultados operacionais da empresa como um todo;

5. Conforme mencionado, o orçamento e a contabilidade são verso e reverso da mesma moeda. Para se obter resulta-dos satisfatórios, portanto, deve-se usar o mesmo plano de contas para ambos os fins. Quando as atividades orçamen-tárias e contábeis são controladas pelo mesmo executivo, a coordenação e a aplicação do sistema orçamentário to-mam-se mais efetivas.

3.5 O Ponto de Partida

A organização e implantação do sistema de orçamento empresarial apresentam um grande número de requisitos. Por onde deve iniciar a em-presa para obter um sistema de trabalho capaz de melhorar as tarefas da sua administração financei-ra? Essa pergunta se repete sempre que a organi-zação não está, ainda, de posse de todas as con-siderações fundamentais e necessárias. Deve ela iniciar desde logo o trabalho, ou deve esperar até que tudo esteja na devida ordem? A resposta su-postamente correta seria a de que a empresa deve

iniciar de pronto o novo processo de trabalho, pro-curando ajustar-se gradativamente, de conformi-dade com os acontecimentos.

À primeira vista, nenhum processo de traba-lho consegue produzir resultado pleno sem ter os requisitos a seu dispor. Há, no entanto, certo aspec-to positivo no tocante ao aperfeiçoamento grada-tivo do sistema de trabalho durante o período em que todos os envolvidos estejam em condições de avaliar o grau de acerto de sua própria participa-ção nas diversas fases do trabalho. Só com a prática

Fabrizio Scavassa


e com o tempo podem-se conseguir os melhora-mentos desejados. Em segundo lugar, não se pode esperar resultado total de um sistema de trabalho que foi aplicado pela primeira vez. A administração

deve conscientizar-se do fato de que a implanta-ção parcial do sistema só pode produzir resultados parciais.

3.6 A Criação da Nova Mentalidade

A formulação de um plano organizacional re-quer funcionários capacitados e considerável em-prego de tempo por todas as pessoas envolvidas. Como fazer a implantação? As opiniões variam: para alguns, a implantação deve ser global, para outros, ela deve caminhar gradualmente, de acor-do com as possibilidades. A prática mostra que, apesar de ser simples, no seu contexto, a elabora-ção do orçamento, sua aplicação à vida empresa-rial, apresenta sempre um grande número de de-talhes que só o tempo pode eliminar. Em qualquer organização, a procura de um sistema de trabalho mais racional encontra tanto entusiastas quanto executivos e funcionários indiferentes e, às vezes, até contrários a qualquer tentativa de alteração do sistema de trabalho que já lhes é familiar. Esse

segundo grupo deve ser submetido a programas de treinamento para que se compenetrem do tra-balho que será feito e dos seus possíveis resulta-dos para a empresa. Só haverá motivação quando cada um estiver conscientizado dos efeitos bené-ficos do novo sistema de trabalho em sua área de atuação. Essa mudança de mentalidade não é fácil; em certas circunstâncias a educação orçamentária é um trabalho penoso, demorado e até frustrante para os responsáveis pela implantação. A boa tá-tica, nessas condições, é iniciar a implantação nas áreas que apresentem maior receptividade. Dian-te do resultado alcançado nessas áreas, as demais tenderão a seguir-lhes o caminho, facilitando assim a sequência da implantação.

3.7 O Organograma da Área do Orçamento

A posição do Departamento de Orçamento depende do tamanho da empresa, das suas possi-bilidades financeiras e da importância que nela se dá ao orçamento. Nas empresas pequenas, geral-mente se prepara o orçamento sob a orientação do Gerente Financeiro. Nas empresas médias, geral-mente é o Controller quem se responsabiliza pelo orçamento. Com frequência há, nessas empresas, um departamento específico, o Departamento de

Planejamento e Controle Financeiro ou, simples-mente, Departamento de Orçamentos, encarrega-do de elaborar e coordenar o plano orçamentário da empresa, sempre sob a orientação do Controller. Nas grandes corporações, as funções orçamentá-rias são mais complexas, razão pela qual há um Di-retor de Orçamentos, que dedica todo seu tempo à previsão, análise etc.



3.8 Comissão do Orçamento

Para permitir maior coesão entre as áreas da empresa na elaboração do orçamento anual e, principalmente, para servir como poder de segun-da instância no processo de planejamento e con-trole orçamentário, muitas empresas designam um grupo de executivos específicos para formar a Co-missão de Orçamento.

Nas grandes empresas, a Comissão de Orça-mento compõe-se do Presidente, dos Diretores de Fabricação, Comercialização, de Finanças e de Ad-ministração, além do Controller, do Tesoureiro e do Gerente de Planejamento Financeiro. Nesse caso é o Controller quem se responsabiliza perante a Comissão do Orçamento pela elaboração do orça-mento empresarial.

Nas empresas de médio porte ou pequeno porte, a Comissão do Orçamento compõe-se do Presidente e dos Gerentes de Fabricação, de Ven-das, de Finanças e Administração. Nesse caso, o res-ponsável direto pelo plano orçamentário, perante a Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia, Bens de Capital, Vendas, Produção, Despesas Comer-ciais, Despesas Administrativas, Comissão de Orça-mento, é o Gerente de Finanças. Seu subordinado nesse setor, conforme o caso, pode ser o contador ou o chefe do Planejamento Financeiro.

Em linhas gerais, cabe à Comissão do Orça-mento:

1. Responsabilizar-se pelo plano orçamen-tário da empresa.

2. Aprovar ou não as estimativas departa-mentais.

3. Receber relatórios semanais ou mensais sobre o desempenho da empresa e to-mar decisões visando sempre à realiza-ção do lucro máximo.

4. Determinar a reformulação do orçamen-to da empresa quando as circunstâncias a aconselharem.

5. Aprovar os índices estimados para os fa-tores macroeconômicos básicos – como a inflação, os preços por atacado, o au-mento salarial, o aumento da taxa de câmbio etc. – que venham a ter influên-cia direta nas operações setoriais do or-çamento.

6. Aprovar a política de investimento para o ano seguinte, inclusive as aquisições de ativo fixo pela empresa.

3.9 As Tarefas do Departamento de Orçamento

Na primeira fase da implantação do sistema orçamentário, o volume do trabalho burocrático é grande. O levantamento dos dados históricos cons-titui tarefa bastante árdua, especialmente quando há poucos dados disponíveis ou eles inexistem, dificultando, assim, a avaliação do passado da em-presa. Nessas circunstâncias, costuma-se convocar toda a equipe da área financeira para conjugar esforços no sentido de estabelecer uma base de trabalho. A Contabilidade deve trabalhar junto ao pessoal do Planejamento Financeiro, em um pro-

cesso sadio, especialmente para a preparação dos dados de base. Através desse trabalho é que esses departamentos se familiarizam com os aspectos da contabilidade. Todos os pontos a aperfeiçoar são discutidos por ambos e os melhoramentos a intro-duzir no sistema contábil também são estudados em conjunto, o que facilita sobremaneira o plane-jamento e o registro futuro.

Convém salientar, novamente, que o traba-lho conjunto na fase inicial não deve restringir-se somente ao registro e à catalogação de dados, mas

Fabrizio Scavassa


concentrar-se, principalmente, na análise dos da-dos e na identificação dos seus pontos obscuros. O Gerente do Departamento de Orçamento deve, portanto, ter espírito analítico, além dos conheci-mentos técnicos inerentes à sua função. Se a in-tenção é chegar a um serviço bem feito, o gerente desse departamento deve escolher pessoal de alto nível, mesmo em número reduzido, visando mais a qualidade que a quantidade.

As principais tarefas do Departamento de Or-çamento normalmente são:

1. Preparar a infraestrutura do sistema or-çamentário;

2. Elaborar um cronograma para o orça-mento, desdobrando-o em responsabi-lidades individuais;

3. Fornecer a todos os departamentos os dados e informações que eventualmen-te venham a necessitar;

4. Coordenar e consolidar os dados sub-metidos pelos diferentes departamen-tos, inclusive analisando-os preliminar-mente;

5. Preparar o orçamento de acompanha-mento para apresentá-lo na reunião da Comissão de Orçamento;

6. Preparar os relatórios de acompanha-mento, inclusive as análises sobre as va-riações ocorridas;

7. Preparar os estudos específicos, a fim de assessorar os diversos departamentos na sua tarefa de tomar decisões;

8. Preparar o plano quinquenal, que é uma projeção do orçamento anual. Em outras palavras, o período orçamentário repre-senta o primeiro ano desse plano;

9. Preparar os projetos de capital.

Além das tarefas anteriores, o Departamento de Orçamento cuida direta ou indiretamente das projeções dos fatores internos e externos que en-volvem as atividades da empresa.


A área de orçamento é responsável pela consolidação do orçamento. Esse depar-tamento também ajuda com o suporte técnico a outras áreas na elaboração do orçamento.

3.10 A Infraestrutura e o Cronograma

No orçamento, por infraestrutura entende--se a preparação e distribuição dos formulários e da descrição do processo do orçamento, junta-mente com outras informações eventualmente ne-cessárias, para que os responsáveis tenham pleno conhecimento do que lhes cabe fazer para che-garem, de forma coesa, a um sistema de trabalho em comum. A fixação dos prazos limites para os diversos setores entregarem seus dados deve con-ceder certa flexibilidade ao fator tempo, para evitar a primeira impressão de rigidez excessiva em rela-ção ao processo orçamentário. Embora necessária, essa rigidez só poderá ser conseguida quando as

partes interessadas já estiverem bem preparadas, o que não ocorre na fase inicial da implantação de um novo sistema de trabalho. Mesmo sem rigidez no cumprimento das tarefas prefixadas, o Depar-tamento de Orçamento deve tentar compor um cronograma completo, que defina as etapas do trabalho e indique suas datas de conclusão e seus responsáveis. Esse cronograma deve ser enviado a todos os gerentes e supervisores que direta ou indiretamente participem da elaboração do orça-mento global.



Figura 5 – Exemplo de cronograma.

Item Data de Entrega Responsável1. Orçamento das Vendas 2/out. Antonio2. Orçamento da Produção 26/out. Alves3. Orçamento do Pessoal 6/nov. Carlos4. Orçamento das Compras de Materiais 8/nov. Alexandre5. Orçamento do Imobilizado 26/out. Marcelo6. Orçamento das Despesas Departamentais 8/nov. Rogério7. Orçamento de Custos Industriais 15/nov. Rogério8. Projeção dos Valores a Receber 5/out. Sergio9. Projeção dos Estoques 10/nov. Sandro10. Projeção do Imobilizado 3/nov. Sandro11. Projeção do Passivo Não Corrente 3/nov. Sandro12. Fluxo de Caixa 21/nov. Sandro13. Estudos das Provisões 21/nov. Sandro14. Projeção dos Lucros e Perdas 21/nov. Sandro15. Balanço Patrimonial Projetado 21/nov. Sandro

3.11 As Informações Adicionais

Para planejar suas atividades para um perío-do futuro, qualquer executivo precisa ter em mãos os dados necessários. Em muitos casos, esses da-dos não se encontram à sua disposição. O Departa-mento de Orçamento sempre é chamado a prestar assistência nesse sentido. Devido a isso, o gerente do Departamento de Orçamento deve prevenir tais situações, preparando-se para que as informa-

ções necessárias possam fluir para quem delas pre-cise, sem maior atraso e embaraço do seu pessoal. É muito comum o Departamento de Orçamento possuir um setor que cuide, especificamente, do recolhimento e catalogação dos dados estatísticos. Esses dados são importantes como fonte de asses-soria, mas também como matéria-prima para suas análises, projeções, estudos e pesquisas diversas.

3.12 A Assistência Técnica

Quando o orçamento é implantado pela pri-meira vez, é evidente a falta de preparo dos geren-tes dos diferentes departamentos para as previsões de vendas, de custo, de despesas etc. Para suprir essa deficiência, o Departamento de Orçamento deve estar equipado para dar-lhes sua colabora-ção. Para tanto, os funcionários do Departamento de Orçamento devem estar devidamente treina-dos; os itens, cuja projeção dependa dos diversos departamentos, devem estar descritos por escrito, e essa descrição deve estar anexa aos formulários a preencher. Embora sua assistência seja indispen-

sável, os técnicos nunca devem fazer o trabalho no lugar dos responsáveis, pois prejudicariam a parti-cipação das partes envolvidas nas fases de elabo-ração do orçamento. Portanto, a ajuda tem limite e os dados devem partir sempre dos responsáveis.

Fabrizio Scavassa


3.13 A Coordenação e a Consolidação

Uma vez recebidas as previsões departamen-tais, o Departamento de Orçamento inicia suas análises, procurando eliminar, em primeiro lugar e dentro do possível, todos os erros de natureza con-tábil, tais como a classificação em contas erradas e as porcentagens de cálculo fora dos níveis fixados. Em sua visão analítica, os técnicos em orçamento procuram manter dentro das margens razoáveis os valores previstos; o aumento das comissões orça-das, por exemplo, não deve ultrapassar o aumen-to das vendas; a produção programada deve estar conforme com o programa de vendas; e a política de estoque, o custo e as despesas operacionais devem ser proporcionais às vendas etc. Nessas circunstâncias, as discrepâncias eventualmente encontradas devem ser comunicadas aos respon-

sáveis para correção antes da consolidação do or-çamento global.

Há ocasiões em que a opinião do Departa-mento de Orçamento não é aceita pelos respon-sáveis e, apesar das explicações e insistências, as partes não chegam a um acordo. O ponto de diver-gência deve ser levado à atenção do chefe imedia-to do responsável, para uma decisão. Em caso con-trário, a decisão da Comissão do Orçamento deve prevalecer. Em tais circunstâncias, o fator “tato” dos analistas e do Gerente de Orçamento é imprescin-dível. O Departamento de Orçamento deve usar sua capacidade de persuasão e o poder coercitivo, pois sua função, como a função total da área de fi-nanças, é de staff. Sua posição assemelha-se à de uma assessoria.

3.14 A Preparação e a Apresentação do Orçamento Global

O Departamento de Orçamento é responsá-vel pelo trabalho técnico que dá origem ao resul-tado financeiro projetado. Para evitar correrias na etapa final de aprovação, pela Comissão de Orça-mento e depois pelo próprio Presidente, preparam--se os orçamentos setoriais de forma a permitir aos responsáveis acompanhar seus passos e dar sua aprovação. Qualquer dúvida ou problema even-tual deve ser resolvido antes da consolidação final

do orçamento global. A Comissão de Orçamento é responsável pela aprovação do orçamento, mas não pode ter noções detalhadas como as pessoas que participam diretamente das diversas etapas da sua elaboração. Essa é a razão por que a aprovação do orçamento depende, em grande parte, das re-comendações do Gerente de Orçamento. Suas opi-niões devem ser imparciais, honestas e baseadas, principalmente, em fatos.

3.15 O Acompanhamento dos Relatórios

O sistema orçamentário não se limita ape-nas à elaboração de um plano anual, mas, princi-palmente, ao acompanhamento passo a passo desse plano, para poder determinar os pontos vulneráveis, a merecerem medidas conetivas. Daí a importância dos relatórios mensais. O Gerente do Departamento de Orçamento e os interessados

AtençãoAtenção

A melhor forma para apresentar o acompanhamento orçamentário é um relatório com realizado x orçados e as variações em valor e percentual.



em conjunto devem imaginar os tipos de relatórios úteis para o seu trabalho.

A esquematização dos relatórios, seu forma-to, sequência e conteúdo devem ser ponderados sob o prisma dos destinatários, das pessoas que o

lerão, e não das pessoas que os preparam. O pra-zo de entrega deve ser criteriosamente observado, pois relatório entregue fora do período útil signifi-ca tempo e dinheiro perdidos.

3.16 Os Estudos Especiais

Muitas são as ocasiões em que os funcioná-rios do Departamento de Orçamento são chama-dos a opinar sobre assuntos relacionados com os aspectos econômico-financeiros da empresa. Para maior profundidade de suas opiniões, geralmente elaboram estudos, dissecam e põem à luz todos os aspectos obscuros do assunto, permitindo ao interessado ver e entender antes de decidir a seu

respeito. Também há ocasiões em que a análise dos dados mensais reais aponta a existência de fatos anormais; como os relatórios numéricos são normalmente acompanhados de comentários, os analistas de orçamento procuram estender tais fa-tos em detalhes, para melhor consubstanciar seus argumentos e conclusões.

3.17 A Preparação do Plano Quinquenal

Devido à necessidade de antever o rumo dos negócios num mundo competitivo, as empresas procuram projetar por 5 anos à frente os fatores principais – vendas, custos, despesas e os itens de investimento. Embora essas projeções não necessi-tem de muitos detalhes, os princípios de trabalho são quase idênticos aos do orçamento anual.

Para manter a uniformidade em relação ao plano orçamentário, muitas empresas projetam em primeiro lugar o plano quinquenal, desdobrando a parcela do primeiro ano em detalhes, em forma de orçamento anual.

3.18 A Elaboração dos Projetos de Capital

Além das aquisições de ativos imobilizados para substituição, ampliação ou melhora, que, em geral, apresentam pequenos valores, há projetos de grande vulto, como a construção de novas fábri-cas, por exemplo. As decisões a tomar em relação a esses projetos são extremamente complexas. Os dados gerados que as possibilitam são, em grande parte, de natureza financeira. Sua elaboração obe-

dece aos mesmos critérios do orçamento, razão pela qual a elaboração dos projetos de capital é, em geral, feita pelo Departamento de Orçamento, sob a supervisão direta do Controller, ou do Vice- Presidente de Finanças, ou do Diretor Financeiro.

Fabrizio Scavassa



Neste capítulo, vimos que o orçamento é concentrado na área de planejamento financeiro ou con-troladoria, que é de responsabilidade do Controller da empresa.

A área de planejamento financeiro tem a finalidade de acompanhar o processo orçamentário em diversos setores da empresa; após a elaboração do orçamento pelas áreas, o planejamento financeiro vai consolidar as informações para apresentação à Diretoria da empresa.

Basicamente o orçamento passa pela área comercial para projeção da venda, área produtiva ou de produção para elaboração dos custos de produção e revenda, despesas e gastos gerais.

O mais importante para essa ferramenta gerencial dar certo dentro das organizações é a mudança da mentalidade.

O orçamento para ser bem-sucedido deve ter o apoio da cúpula administrativa, pois sem o apoio da direção da companhia é extremamente difícil cumprir as metas acordadas.


1. Cite algumas vantagens de elaborar um sistema orçamentário.

2. Para uma empresa elaborar um bom sistema orçamentário, quais os requisitos básicos? Expli-que cada um deles.

3. Quais as limitações do orçamento?

4. Comente 5 motivos que podem causar a falha do orçamento em uma empresa.

5. Descreva resumidamente a sequência do orçamento em 5 etapas.

6. Por que devemos fazer o orçamento de pessoal?

7. As empresas brasileiras sempre fizeram orçamento? Em algum momento o orçamento não é viável? Em qual situação isso ocorre?


4 orçAMento De VenDAS

Em princípio, a administração das vendas constitui o ponto de partida do esquema orçamen-tário empresarial. Sua estruturação é feita antes da formulação dos programas de produção, de com-pras, de pesquisas etc. Planejar vendas significa fi-xar com antecedência as quantidades físicas e os volumes monetários correspondentes.

O orçamento das vendas implica uma de-cisão voluntária por parte do empresário, em vis-ta das circunstâncias do mercado em que este se encontra. A previsão das vendas pode ser definida como a fixação prévia das vendas, em quantidade e em valor, tendo em conta as limitações impostas à empresa e a ação desta sobre tais limitações.

A ação do vendedor é geralmente dirigida pela vontade de vender mais. Acontece, porém, que a possibilidade do mercado tem seus limites e as possibilidades internas da empresa também não é infinita. A previsão de venda é, portanto, o limi-te que o empresário julga que suas vendas podem atingir. O ato de venda implica a presença tanto do vendedor quanto do comprador. Os limites de ven-da dependem de ambos: os compradores não po-dem absorver qualquer quantidade de produtos, devido à sua capacidade econômica, e mesmo com capacidade limitada só comprariam se os preços lhe conviessem e os produtos correspondessem às suas necessidades e gostos. Esses limites são de natureza externa e representam apenas um núme-ro reduzido de muitos fatores que condicionam o volume estimado das vendas. Por outro lado, a disponibilidade de produtos para comercialização,

o preço competitivo, seus aspectos estéticos, suas condições técnicas, a capacidade de distribuição, de administração e de financiamento do vendedor, constituem algumas limitações internas deste.

As limitações tanto no lado do comprador quanto no lado do vendedor são as barreiras natu-rais que obrigam as empresas a procurar métodos de trabalho que lhes permitam maiores vendas e, consequentemente, maiores lucros. Onde há obs-táculos, o vendedor procura os meios cabíveis para fixar uma meta de venda.

“Vender é querer vender”. Houve uma época em que as vendas eram consideradas consequên-cia natural da produção. Um bom produto, apoia-do por uma equipe de vendedores entusiastas, era suficiente para assegurar o êxito.

Enquanto o que, quanto e a quem vender eram considerados secundários. Hoje em dia, em virtude das novas condições competitivas do mer-cado, sozinhos esses elementos não garantem boas vendas.

Há na vida empresarial, realmente, lugar para o descortino, a coragem e o entusiasmo, mas eles precisam ser testados e fortalecidos nos laborató-rios estatísticos. Uma estratégia inteligente, desen-volvida sobre mapas, e uma precisão matemática na fixação do ângulo de tiro da artilharia, tem mais probabilidades de mostrar eficiência em vencer uma batalha do que a coragem cega dos soldados.

A estratégia criteriosa só pode ser desen-volvida com base no conhecimento da causa das limitações externas e internas da empresa. É um

4.1 A Sistemática do Orçamento de Vendas

Fabrizio Scavassa


processo lento de pesquisas e decisões através de ajustes contínuos. É verdade que os fatores relacio-nados com as vendas são menos tangíveis que os relacionados com a produção e o grau de acerto é menor. Entretanto, as vendas e a produção podem

ser estimadas com relativa exatidão, desde que tais estimativas sejam baseadas num fluxo de informa-ções capaz de sofrer um julgamento acurado da equipe de vendas.

4.2 A Análise dos Fatores Internos e Externos

No processo de planejamento das vendas, e como ponto de partida, a empresa procura intei-rar-se das suas próprias experiências, que poderão servir de indicação para maiores análises e investi-gações. A rentabilidade, bem como outros fatores provenientes das vendas anteriores, é analisada por divisão de produto, por território, por métodos de vendas, por cliente, por ordem de compra etc. Comparar os fatores internos com as experiências congêneres dos concorrentes tem muito valor para tomar decisões relativas ao período futuro.

A avaliação dos fatores internos e externos da empresa permite determinar as diretrizes em-presariais. As decisões sobre aumentos de preços, diversificações de produto, novos métodos de ven-

da, programas promocionais etc. são algumas das bases que a empresa costuma formular em relação às suas vendas futuras. Por outro lado, as alterações político-econômicas fazem sentir de imediato seus reflexos sobre a vida da empresa. As restrições go-vernamentais, o desenvolvimento tecnológico, a queda da produção e o balanço de pagamentos do país constituem alguns dos fatores que mere-cerem a atenção contínua da empresa; assim como o analista econômico que escolhe os indicadores mais úteis para cada ramo de negócios. Sua apre-ciação dos fatos econômicos, políticos e sociais é ponderada por seu julgamento pessoal, dando à empresa um instrumento útil para suas previsões macroeconômicas.

4.3 A Responsabilidade pela Previsão das Vendas

Um dos problemas frequentemente encon-trados pelas empresas que adotam o sistema or-çamentário é calcular com precisão os fatores em que se baseiam suas estimativas de venda. A po-tencialidade do mercado, a reação da massa con-sumidora diante dos novos produtos, as alterações nos preços de venda e as oscilações das condições econômico-financeiras do mercado são alguns dos muitos fatores que escapam ao controle da empre-sa, dificultando a previsão de suas vendas futuras.

Conscientes desses problemas, porém, e ten-do em vista a necessidade de controlar suas vendas futuras, as empresas procuram meios ao seu alcan-ce para construir as previsões mais adequadas. Nas grandes empresas, existem tarefas definidas para um grupo de especialistas em projeções de vendas. As empresas médias e pequenas servem-se dos

elementos do próprio Departamento de Vendas para compor um sistema de previsão de vendas. Em qualquer um desses casos, o fator fundamen-tal é a decisão da cúpula empresarial no tocante aos planos das vendas futuras da organização. A administração deve, em primeiro lugar, determinar se deseja expandir as vendas para acompanhar o mercado ou o ramo a que pertence ou se tem outro objetivo em mente. A organização toda só traba-lhará sobre bases firmes se essa decisão tiver sido tomada antes ou durante o desenvolvimento do orçamento, uma das condições básicas do sistema orçamentário empresarial.

Os responsáveis pelo orçamento de venda devem manter contato com executivos de outras áreas. Não só ocorre que o volume das vendas de-termina necessidades da produção, das compras,



dos investimentos etc., como também as limita-ções impostas a qualquer um desses setores con-dicionam, por sua vez, as possibilidades de vendas. Normalmente, portanto, as intercomunicações e o conhecimento dos setores chaves da empresa aju-dam a construir previsões de vendas mais realistas. Qualquer falha nesse sentido afetará, inexoravel-mente, a qualidade dessas previsões.

Prever vendas não diz respeito apenas aos volumes das vendas futuras, mas significa também indicar objetivos definidos que orientem os esfor-ços relativos às vendas.

O orçamento de vendas destina-se também a transformar em termos quantitativos, isto é, em unidades físicas e em dinheiro, os planos de atu-ação da empresa nesse setor. Para que tais planos alcancem maior acerto, é de grande valia a assis-tência que o Departamento de Orçamento possa prestar ao pessoal de vendas, pois os dados funda-mentais são geralmente registrados e catalogados nesse departamento. É indiscutível a utilidade do

Departamento de Orçamento operar em conjunto com o pessoal de vendas na procura de um proces-so de previsão de vendas mais adequado. Todavia, a responsabilidade por tais previsões continua a recair sobre o Gerente de Vendas, razão pela qual este deve assumir a responsabilidade por toda e qualquer falha que venha a mostrar a sistemática da previsão de vendas.

“O executivo da Divisão de Vendas que não leva a sério um orçamento preciso de vendas está negligenciando suas funções de planejamento e coordenação.”


A área comercial tem papel fundamental na elaboração do orçamento de receitas de vendas. É através dela que a empre-sa tem uma dimensão dos volumes co-mercializados para o próximo ano.

4.4 Tipos de Previsão de Vendas

Para poder-se acompanhar o movimento das vendas no período orçamentário, normalmente se subdivide a previsão das vendas em unidades e em moeda. Dependendo das necessidades da admi-nistração de vendas, o grau em que se desdobram esses dados varia tanto na fase de previsão quanto na fase do registro. Em geral, as previsões de ven-das são constituídas em conformidade com as se-guintes classificações:

a) Por produto;

b) Por território;

c) Por canal de distribuição (revendedores, agentes etc.);

d) Por método de venda (visita, corre-spondência etc.);

e) Por tipo de cliente (nacional ou estrangei-ro, industrial ou revendedor, particular ou Governo etc.);

f ) Por valor de venda;

g) Por combinações de venda (à vista, a pra-zo etc.);

h) Por organização (filiais, departamentos etc.);

i) Por vendedor (individual ou em grupo).

Há casos em que as primeiras previsões de vendas são englobadas, isto é, cobrindo a empre-sa como um todo. Posteriormente, os números globais são desenvolvidos em detalhes, formando planos específicos de venda com base nas decisões

AtençãoAtenção

Para melhor aproveitamento da elaboração do orçamento, as empresas devem contar com o apoio da área comercial, com a ajuda dessa área, será possível dimensionar como está o mercado de atuação.

Fabrizio Scavassa


já tomadas, com relação à política de venda. Nes-se estágio do trabalho, devem-se ouvir as opiniões dos vendedores e dos gerentes de venda.

Como as previsões de vendas constituem o ponto de partida para o lucro almejado pela em-presa, é preciso determinar vários detalhes corre-latos que possibilitem calcular se os programas de venda darão ou não o lucro desejado. São detalhes relacionados com os itens de deduções de vendas, do custo das vendas, e com as despesas correlatas. Se o lucro almejado não for alcançado nas estimati-vas globais, haverá necessidade de redimensionar as vendas projetadas, conferindo-lhes combinação de maior rentabilidade, ou de reduzir as despesas e o custo de fabricação de maneira a permitir um nível de rentabilidade compatível com o plano de lucros, previamente traçado.

A incidência de impostos do tipo ICMS e IPI e das Devoluções será considerada para a deter-minação das vendas líquidas. Em muitos casos,

nesse estágio do desenvolvimento, o custo proje-tado ainda não está pronto, sendo provável tam-bém que os grandes itens das despesas também se encontrem em fase de elaboração. Mesmo assim, os departamentos envolvidos devem fornecer, de grosso modo, os dados necessários para a primeira avaliação das projeções de vendas. Os dados es-tatísticos do passado servem de base para muitas comparações, permitindo comparar os fatores de-terminantes do lucro da empresa.

Como a gerência de venda é responsável pela apresentação das estimativas preliminares de vendas, o gerente e o staff devem participar in-tensamente das alterações, remodelações e com-binações de vendas, projetadas para construir um plano final de vendas que sintetize as metas da em-presa. Esse plano deve receber a aprovação direta ou indireta do pessoal de vendas, mola mestra da realização das vendas projetadas.

4.5 Maximização das Vendas versus Maximização do Lucro

É tarefa fundamental do Departamento de Vendas e, especialmente, do Presidente da empre-sa desenvolver um programa de comercialização capaz de produzir o maior volume de receita sem provocar custos e despesas excessivas. Essa concei-tuação nem sempre se casa com a tendência tra-dicional do pessoal de vendas, de aumentá-la in-discriminadamente, sem a devida atenção ao custo envolvido. Esse critério supõe, em princípio, que cada moeda de venda apresente margem de lucro. Apesar de correta em determinadas circunstâncias, essa posição nem sempre é válida.

Balancear o volume de vendas, o seu custo e o seu lucro deve ser objetivo mais importante do que simplesmente conseguir vendas máximas. Ao formular suas estimativas, o gerente de vendas deve ter plena consciência não só das despesas que afetam diretamente a área sob sua responsa-bilidade, mas também do fato de que seus planos de vendas podem aumentar os custos de outros setores da organização.



Em nenhuma área o processo de trabalho precisa ser tão flexível como na das vendas. Gran-des flutuações podem ocorrer, ocasionando drás-ticas modificações tanto na estrutura das vendas quanto em outros setores. O sistema orçamentário deve ser prontamente adaptável às novas circuns-tâncias. Os responsáveis pelo orçamento de vendas precisam manter-se devidamente informados dos acontecimentos correntes do mercado e serem ca-pazes de detectar as tendências que no futuro pos-sam afetar seus programas correntes de venda. É através dos relatórios internos e das informações externas que a gerência de vendas consegue man-ter-se atualizada e devidamente instruídas para to-mar qualquer decisão relativa à previsão das ven-das futuras.

Admite-se que, quando as divergências entre as vendas reais e as orçadas são grandes e frequen-tes, é necessário reformular totalmente as estima-tivas das vendas para o restante do exercício. No entanto, a gerência e venda devem estar bem a par dos seguintes envolvimentos:

A decisão de reformular as estimativas de vendas deve partir da cúpula da empresa;

Revisões muito frequentes tendem a inutili-zar o orçamento, estrutura e ponto de referência para a coordenação e o controle;

Qualquer reformulação das estimativas de vendas deve ser informada com antecedência a todos os executivos das áreas envolvidas, para que também preparem o terreno para tal mudança.

4.6 A Revisão das Estimativas de Vendas


Caro(a) aluno(a), neste capítulo, estudamos a importância da elaboração do orçamento de vendas.Conforme vimos anteriormente, o orçamento de vendas é o primeiro item que orçamos em nossa

projeção. Através dele podemos dimensionar o quanto a empresa poderá gastar com outros itens, como, por exemplo, investimentos no processo ou parque fabril.

O orçamento de vendas é o balizador de receita da empresa. O maior cuidado que a empresa deve ter ao elaborar esse tipo de orçamento é não superestimar a receita de modo que apresente um desafio muito difícil de ser atingido, ou subestimar, quando o desafio é fácil demais e pode ser alcançado no curto espaço de tempo.

O orçamento de vendas pode ser elaborado por região, produto, tipo de venda, setor, unidade de negócio, área de atuação, entre outras.

1. Faça uma projeção do orçamento de vendas considerando as seguintes premissas de janeiro a dezembro: volume comercializado 1.000 unidades mês e aumento de 150% nos meses de sazonalidade (outubro, novembro e dezembro); preço de venda em R$ 150,00 com reajuste de 50% no mês de maio.

4.8 Atividade Proposta


Muito bem estimado(a) aluno(a), chegamos no momento em que devemos elaborar o orçamen-to de Produção. O orçamento da produção tem raiz nas estimativas de venda. Sem venda, a produção não tem sentido, já que a receita da empresa de-pende dessa venda. A área de produção tem por tarefa transformar as matérias-primas em produtos acabados, adicionando a mão de obra e os GGFs necessários. Suas atividades procuram colocar o produto final em melhores condições, para que a venda do mesmo apresente o resultado almejado. No planejamento da produção, o gerente da fábri-ca pode sugerir modificações no plano de vendas, como a combinação de vários produtos da mesma linha, a mistura das cores, dos tamanhos etc., seja para o melhor aproveitamento das máquinas e/ou dos tipos de mão de obra, seja para a melhor absor-ção dos GGFs, visando a um só alvo: baixar o custo do produto e, ao mesmo tempo, alimentar as ven-das, com produtos acabados, no momento certo e na quantidade desejada.

Do ponto de vista financeiro, o aumento ou a redução da escala de produção acarreta maior ou menor necessidade de recursos. O fluxo de cai-xa recebe o impacto imediato das alterações fei-tas na produção, pois, às vezes, os operários são pagos em base mensal ou semanal, e, às vezes, as matérias-primas e os bens de produção são pagos antes da venda dos produtos acabados. Essa inter--relação das atividades de produção com as áreas de vendas e finanças faz com que o orçamento da

produção não possa ser considerado parte estan-que do planejamento global da empresa.

No processo de controle, os fatores da pro-dução são analisados sob dois aspectos: físico e financeiro. O primeiro aspecto tem a finalidade de avaliar a eficiência das operações em função da quantidade do material e do tempo necessários. O segundo expressa o custo industrial, que tem relação íntima com as contas de Lucros e Perdas e de Balanço. Devido aos princípios intrínsecos de organização, a área fabril tem melhores condições para seu controle do que qualquer outra. A razão é que em outras áreas, como a das vendas e a das finanças, a empresa mantém muitas relações com terceiros, cujos temperamentos e caprichos esca-pam ao seu controle efetivo. Ao contrário, a área fabril é mais compacta e homogênea no tocante à obediência às normas estabelecidas e à hierarquia interna.

5 orçAMento DA proDUção

5.1 O Planejamento da Produção

Fabrizio Scavassa


Se o alvo da empresa for determinar com antecedência o lucro ou a perda estimada para um ano, a escala da produção deve a princípio acompanhar essa programação. A revisão efetiva, porém, baseada no volume da produção, pode ser feita por períodos menores. Isso visa a ajustar o esquema de produção da empresa às condições presentes de trabalho, sempre com vistas à maior rentabilidade e ao menor custo industrial.

Do ponto de vista da produção, os períodos de revisão do orçamento podem ser escolhidos em conformidade com as conveniências de cada em-presa. Na indústria têxtil, por exemplo, a programa-ção da produção é feita geralmente por estação. A indústria automobilística pratica a programação da produção em base anual, em conformidade com a mudança dos modelos. Já a indústria de produtos alimentícios segue as safras ou colheitas das res-pectivas matérias-primas.

5.2 O Período do Orçamento da Produção

5.3 A Quantidade da Produção

Dependendo do volume das vendas e da va-riação dos estoques inicial e final do período orça-mentário, a empresa determina a quantidade dos produtos a manufaturar. Quando o estoque inicial for maior que o final, a quantidade produzida de-verá ter sido menor que a quantidade vendida, e vice-versa. Na programação da produção, a gerên-cia de fabricação considera os fatores que influen-ciam a produção, como a mão de obra, as matérias--primas, os equipamentos, o espaço físico etc.

Geralmente a produção programada em uni-dades e em base mensal. Posteriormente, essas quantidades são transformadas em moeda, em for-ma de custo industrial. O orçamento de fabricação oferece a base para a elaboração do custo industrial estimado, que é utilizado como meio de controle. A posição do estoque tem grande importância para o plano financeiro, da sua obsolescência, da pos-sibilidade de seus preços caírem, além do custo de seu manuseio. Há circunstâncias em que a empresa prefere manter seu estoque em nível elevado, para melhor atender os clientes. Com frequência, ela se coloca nessa posição quando há sinais de incerteza na fonte de suprimento das matérias-primas ou de alterações acentuadas na disponibilidade de mão de obra.

A manutenção de menor investimento em produtos acabados e semiacabados assume im-portância para as empresas que processam ou ma-

nufaturam componentes para seu próprio uso. A sincronização das últimas etapas da produção, em função do consumo futuro, pode livrar a empresa da alocação improdutiva de capital.

AtençãoAtenção

Para ser bem-sucedido o orçamento de produção, a empresa deve ficar atenta com o orçamento de vendas, pois, com o volume comercializado, será possível dimensionar a quantidade de matéria-prima e mão de obra que será necessária para a produção do volume de vendas.



Determinada a quantidade a produzir, con-vém analisar sua composição e sincronização, visando à rentabilidade máxima. Apesar de de-terminado o montante global dos produtos a ma-nufaturar, cabe ao gerente da fábrica determinar em que época serão elaborados tais produtos e em que quantidade. Essa tarefa não é fácil, pois exige conhecimentos acurados das causas e efeitos de vários fatores que influem na produção. A princí-pio, toda programação de produção deve primeiro levar em consideração a capacidade fabril existen-te e seu uso na forma mais eficiente e mais econô-mica.

A alternativa entre a aquisição de novos equi-pamentos para enfrentar maior volume de vendas e a subcontratação de uma parte ou de um estágio da fabricação é ponderada em termos da renta-bilidade final. Se a tendência favorável às vendas perdurar por longo prazo, talvez a aquisição cons-titua boa solução; na outra hipótese, o aumento dos turnos diários de trabalho, ou a contratação de serviços de terceiros, podem solucionar o pro-blema temporário da produção. Há casos em que se adquirem novos equipamentos para suprir uma tendência momentânea. Passada a fase crítica, tais equipamentos ficam ociosos, onerando o custo médio da produção devido à carga adicional de depreciação e ao custo de sua manutenção.

No planejamento da produção, outros fato-res devem ser considerados, como a disponibilida-de do espaço para a estocagem e as medidas de segurança para o armazenamento dos produtos acabados, que podem ser volumosos e sujeitos à fácil deterioração ou furto. Com frequência, as in-dústrias de produtos sazonais enfrentam proble-mas de ordem trabalhista em consequência do alto índice de rotação dos empregados.

Nas indústrias de vendas estacionais, a ins-tabilidade dos empregados vira quase fato con-sumado. Essa instabilidade se torna um tanto onerosa para o empregador e de certa forma hu-milhante para os empregados. Para combater as consequências desagradáveis do alto índice de ro-

tação dos empregados, muitas empresas têm pro-curado usar a escala de produção como meio regu-lador. Isso consiste principalmente em aumentar o estoque durante a época de poucas vendas, para suprir as grandes demandas durante as estações. O princípio é de fácil entendimento, mas a prática é mais complexa devido ao custo extra que envolve, conforme referimos.

Outras empresas procuram diversificar seus produtos, intercalando, nos períodos de entressa-fra, artigos de natureza não estacional, ou de es-tação contrária. Mais complicadas são as progra-mações de produção das indústrias que fabricam grandes variedades de produtos, ou muitos tipos do mesmo produto, como as de linhas de costura, de produtos eletrônicos e materiais de embala-gem, por exemplo. Às vezes, a mudança de tipos significa a paralisação total da linha de produção em movimento. Haverá necessidade de reajuste de máquinas, de troca de componentes ou peças, de limpeza, para não se misturarem cores ou materiais diferentes etc. Cada interrupção destas constitui uma queda na produtividade e, consequentemen-te, um custo a mais.

Normalmente a produção dá origem às com-pras. Às vezes, porém, devido às condições dos preços, as vantagens de uma compra em grande quantidade compensam o custo operacional e as despesas financeiras extras resultantes do maior investimento nesse item do ativo.

A disponibilidade de recursos internos tam-bém tem atuação direta sobre a programação da produção. Maior produção significa maior gasto em mão de obra, em despesas gerais e em maté-rias-primas. Alguns desses gastos são de necessi-dade imediata ou quase imediata, como a folha de pagamento, as despesas de manutenção, os im-postos e taxas, e tantos outros. A sincronização da produção com a disponibilidade de caixa é de vital importância para as empresas que têm recursos próprios limitados.

5.4 A Programação da Produção

Fabrizio Scavassa


O controle da produção engloba dois aspec-tos: físico e financeiro.

Para controlar, a administração recorre à téc-nica da delegação de poderes. O gerente da fábrica tem um staff composto de supervisores, cada um com responsabilidade e autoridade definidas em relação a determinado setor da fábrica. A pirâmide hierárquica na área de manufatura é estabelecida de forma rígida, mas permite a necessária flexibili-dade de ação entre todos os setores; o aspecto físi-co do controle da produção requer aquele cuidado exercido em todas as fases da produção, para que não ocorram desvios, roubos ou usos excessivos de materiais ou de mão de obra. Cada fase produtiva é analisada e cronometrada, e tem um padrão esta-belecido como meta de realização.

Geralmente, o controle físico é coordenado

dentro de cada setor; a Seção de Montagem, por exemplo, averigua o refugo ocorrido em sua área e prepara um relatório sobre o fato, para conheci-mento dos supervisores. Da mesma forma, a Seção de Fundição relata as horas inativas ocorridas no seu setor, para conhecimento do gerente da fábri-ca. Além de levar ao conhecimento dos responsá-veis os fatores negativos da produção, esses relató-rios ainda indicam que medidas corretivas devem ser adotadas quando os desvios estiverem acima do limite normal. Do ponto de vista financeiro, a produção é controlada em termos de custo indus-trial. Todo refugo e toda hora improdutiva são re-gistrados e convertidos em moeda. Seu efeito po-derá ser devidamente ponderado no conjunto do custo global do produto.

5.5 O Controle da Produção

5.6 O Custo da Produção

Nenhum orçamento empresarial é completo sem orçamento do custo fabril. Em muitos casos, o custo dos produtos vendidos representa 50%, 60% e até 70% das vendas líquidas, sendo evidente, pois, a grande importância do assunto. É comum pensar-se que o custo industrial tem natureza his-tórica, sendo capaz de apresentar apenas dados referentes a períodos passados. Embora o conhe-cimento desses dados seja de grande importância para a administração, sua utilidade é limitada. Nes-se caso, qualquer deficiência existente na estrutura operacional só se revelará ao fim do exercício do balanço, mensal ou anual, pois não há possibilida-de de, antes do encerramento, detectar possíveis falhas por áreas de responsabilidade para correção. Às vezes, a falta de conhecimento em tempo opor-tuno acarreta grandes prejuízos às empresas.

Para evitar essas deficiências na estrutu-ra do custo industrial, desenvolveu-se o sistema de custo padrão, que está tendo franca utilização

nas empresas industriais. A finalidade principal do custo padrão é fornecer dados necessários sobre a evolução do custo fabril, com todos os detalhes necessários para que a administração empresarial possa visualizar os pontos de deficiência por fato-res responsáveis; com isso, a empresa tem maior possibilidade de melhora, visando a um custo mais favorável.

As características fundamentais para averi-guação do custo são: a comparabilidade entre os períodos e entre o real e o exequível. Para a primei-ra finalidade, aplica-se o conceito do custeio por taxas predeterminadas; para a segunda finalidade, desenvolveu-se o conceito de custo padrão.



O êxito da produção depende parcialmen-te do fluxo de abastecimento de matérias-primas de boa qualidade, a baixo custo e atendendo às necessidades do momento. Nessa tarefa, a admi-nistração das matérias-primas usa a técnica orça-mentária, envolvendo na programação do uso dos materiais dois aspectos correlatos: o nível de esto-que e a programação das compras. O orçamento das vendas dá origem ao orçamento da produção. O programa de produção determina a quantidade necessária de cada matéria-prima para o período compreendido pelo orçamento, com os detalhes sobre as quantidades e os respectivos custos.

É tarefa da engenharia de produção fixar a quantidade de matérias-primas necessária à ma-nufatura do produto. Esse padrão para a utilização das matérias-primas facilita, em primeiro lugar, o controle sobre o uso real; em segundo, permite a elaboração de um orçamento de compras mais preciso. Os métodos usados para determinar as quantidades variam. Os mais frequentes são:

a) Relação entre quantidade física do produto acabado e a quantidade de cada matéria-prima usada. Essa relação pode ser determinada pela experiência pas-sada, reajustável às novas condições de trabalho;

b) Relação entre a quantidade de mão de obra ou horas de máquina e a quanti-dade usada de matéria-prima;

c) Relação entre o custo da mão de obra di-reta e o custo da matéria-prima usada.

Reconhece-se, entretanto, que os critérios de determinação baseados na experiência nem sem-pre são os melhores, pois podem perpetuar defici-ências. Para evitar esse inconveniente, um número cada vez maior de empresas procura efetuar estu-dos de engenharia que determinem a quantidade e o tipo das matérias-primas necessárias à produ-ção. Para maior segurança, o padrão é testado em condições controladas, antes do uso na elaboração do custo estimado.

5.7 O Planejamento do Custo das Matérias-Primas

5.8 O Controle do Custo das Matérias-Primas

O controle das matérias-primas processa-se sob dois sistemas: o controle físico e o controle financeiro, em forma de custo industrial. Do pon-to de vista do orçamento empresarial, o segundo aspecto é o que mais nos interessa. O custo das matérias-primas sofre o impacto das variações de preço e da quantidade. Sendo o preço padrão das matérias-primas fornecido pelo Departamento de

Compras e o padrão de quantidade determinado pelo Departamento de Produção, a responsabili-dade pela variação do custo das matérias-primas decorre de dois setores distintos, por esse motivo é analisado separadamente: a variação resultante da eficiência no uso das matérias-primas e a variação proveniente do preço.

Fabrizio Scavassa


Há várias modalidades de planejar a mão de obra: algumas baseadas exclusivamente na experi-ência anterior, outras com fundamento no estudo tecnológico, que tem por base o estudo do tem-po relativo aos diversos estágios de atividade que compõem a execução de determinada tarefa. De-vido à flutuação na escala de produção, normal na maioria das indústrias, a mão de obra direta sofre alterações mais frequentes do que a mão de obra indireta.

O controle do custo da mão de obra direta

O processo de controle requer que a contabi-lização seja feita por centro de custo.

A comparação, no fim do mês, entre o cus-to real e o custo padrão revela as áreas deficientes, que precisam ser analisadas com maior profundi-dade.

5.9 O Planejamento do Custo da Mão de Obra Direta


Para todo custo de mão de obra, são considerados os valores (salários) de funcionários que estão diretamente re-lacionados à produção, ou seja, ele faz parte diretamente da operação.


Estimado(a) aluno(a), o orçamento de produção só pode ser elaborado quando o orçamento de vendas está encerrado pela área comercial.

Afinal só podemos saber o quando devemos produzir a partir do momento que a empresa, mais especificamente a área comercial apresenta a proposta de venda.

Após a proposta de venda aprovada pela Diretoria da empresa e pelo comitê do orçamento, a área operacional deve dimensionar quanto será necessário de matéria-prima, mão de obra e estoque.

Vale também a informação sobre a estimativa que não pode ser muito elevada, pois assim as em-presas, além de não venderem (entrar receita), terão a saída de despesas (gastos com matéria-prima e mão de obra).

Para a empresa manter um bom controle, o ideal na elaboração do orçamento é elaborar uma pro-gramação de estoque ou de produtos, isso ajuda muito a empresa nesse momento com a programação de compra de material.



1. Utilizando o volume de unidades produzidas na simulação de vendas, faça uma projeção de orçamento de produção, considerando as seguintes premissas para a elaboração de cada uni-dade: 3 kg de matéria-prima A, 2 kg de matéria-prima B, 10 parafusos especiais, 2 horas de mão de obra para montador, 3 horas de mão de obra para acabamento e 1 hora de controle de qualidade. Os custos unitários são: matéria-prima A R$ 1,50/kg; matéria-prima B R$2,45/kg; parafuso especial R$ 0,90/cada; mão de obra de montador R$ 8,72/hora; mão de obra de acabamento R$ 10,15/hora; e mão de obra de controle de qualidade R$ 16,10/hora. Considere que toda matéria-prima sofrerá um reajuste de 10% no mês de agosto e dissídio (reajuste sa-larial) de 5% da categoria ocorrerá em setembro.

5.11 Atividade Proposta


Geralmente, as despesas decorrentes da dis-tribuição são dividas em:

a) Despesas de venda;

b) Despesas de propaganda e promoção de venda;

c) Despesas de embarque e depósito.

Faz-se essa divisão quando as dimensões dos negócios da empresa a justificam. Nas empresas de porte médio ou pequeno, há um único responsável pela distribuição. Quando o movimento é grande, cada setor tem um gerente com responsabilidade e autoridade definidas.

Planejar as despesas de distribuição é tarefa muito mais complexa do que planejar o custo fa-bril, por diversos motivos.

Em primeiro lugar, verifica-se certa tendên-cia à simplificação dos processos de produção e, consequentemente, ao barateamento do custo de manufatura dos produtos, em virtude dos contínu-os avanços tecnológicos; enquanto para o custo da distribuição desses produtos a tendência é inversa, especialmente em relação às despesas que visam à neutralização das forças concorrentes e à consecu-ção de um volume de vendas adequado.

Em segundo lugar, do ponto de vista psicoló-gico, o controle do custo fabril obedece a um con-junto de regras fixas e previamente estabelecidas, regras essas que valem tanto para os dirigentes quanto para os empregados, estando os últimos

perfeitamente aptos para acatar ordens ou orien-tações superiores. O tratamento já é diferente na área de distribuição, pois se processa de pessoa para pessoa – caso do vendedor e do cliente, cada um com seu julgamento, sua opinião e seus capri-chos. Não há regulamentos ou normas fixas para todos os casos. Daí ocorrer maior flexibilidade na atividade distribuidora. Por conseguinte, o contro-le do custo da distribuição não pode ter a mesma rigidez do controle do custo industrial.

Em terceiro lugar, dos itens de despesa co-muns a todos os departamentos da empresa, cada setor da área de distribuição possui alguns itens de característica específica, como as comissões sobre as vendas, por exemplo, que pertencem ao Depar-tamento de Vendas, e as despesas de frete, que são próprias do Departamento de Embarque. Essas pe-culiaridades tornam mais complexa a sistemática do planejamento e controle das despesas de dis-tribuição.

O quarto motivo refere-se aos canais de ven-da. Para fazer frente às circunstâncias, na maior parte delas motivada pelo impacto do lançamento de produtos novos e da concorrência cada dia mais ativa, deve a empresa repensar constantemente seus métodos e canais de venda. Isso faz com que a estrutura do custo de distribuição sofra frequen-tes modificações, o que às vezes significa um novo planejamento e um sistema de controle completa-mente diferente.

Na área de distribuição, além dos itens de despesa comuns a todos os centros de custo, como

6 orçAMento DAS DeSpeSAS De DIStrIBUIção e ADMInIStrAtIVAS

6.1 O Planejamento das Despesas de Distribuição

Fabrizio Scavassa


salários, encargos sociais, viagens, depreciação, se-guros etc., há tipos específicos de despesas para

cada setor. Por exemplo:

Os itens de despesas comuns obedecem aos mesmos critérios de planejamento e controle, en-quanto os itens de despesas específicas requerem julgamento mais cuidadoso do analista; pois exi-gem maior conhecimento da política da empresa, com referência a cada item, e das implicações, no plano financeiro, de tal política. Em geral, esses itens específicos absorvem quantias elevadas e exi-gem maior atenção da administração. Para facilitar a tarefa do controle, muitas empresas adotam o sis-tema orçamentário específico, além do orçamento geral de despesas por departamento, que faz parte do sistema integral de controle financeiro adotado. O orçamento específico consiste no planejamen-to de cada item de despesas, com o que se obtém acompanhamento mensal no processo de controle.

Venda Comissões de venda;

Materiais de venda.

Promoção Propaganda em rádio e TV;

Exposições em vitrines.

Embarque Frete e embalagens.

AtençãoAtenção

As despesas administrativas e comerciais são as despesas mais comuns para orçar, nelas estão os gastos de áreas como recursos humanos, contabilidade, financeiro (despesas administrativas) e gastos da área comercial, como salários e comissões (despesas comerciais).

6.2 O Controle da Despesa de Distribuição

Qualquer aumento ou redução das despesas de distribuição altera o resultado operacional. Às vezes, a empresa se encontra no difícil dilema de reduzir as despesas – para elevar a rentabilidade – ou aumentar as vendas, o que, indiscutivelmente, exigirá maiores e mais dispendiosos serviços de distribuição. Para esses casos, a análise por aplica-ção de recursos é de grande utilidade. O método consiste em determinar a influência do custo da distribuição sobre o resultado financeiro. Esse tipo de controle pode ser exercido por:

a) Território;

b) Produto;

c) Cliente;

d) Canal de distribuição;

e) Método de venda;

f ) Vendedor.

Quando o sistema de distribuição da empre-sa é complexo, o controle global por natureza da despesa torna-se menos eficiente. O controle por



operação executada consiste em determinar a res-ponsabilidade individual pelas despesas ocorridas, em função das unidades padrão de sua produção. O processo de apuração é semelhante ao do custo por produção. As etapas são cinco:

1. Determinação das operações a avaliar; as visitas do vendedor aos clientes, por exemplo, os embarques efetuados pelo pessoal do depósito etc.;

2. Identificação do custo dessas operações, especialmente dos itens do seu custo va-riável, isto é, os que podem ser controla-

dos pelos respectivos responsáveis;

3. Escolha da unidade de medida; o quilo de mercadoria entregue, por exemplo, como unidade de medida para as des-pesas de embarque; o número de visitas aos clientes como base para o cálculo das despesas de vendas etc.;

4. Cálculo do custo unitário dessas despe-sas;

5. Tomada de medidas conetivas, quando ocorrer qualquer desvio substancial.

6.3 O Planejamento das Despesas Administrativas

Um dos princípios fundamentais para o pla-nejamento e controle das despesas administrativas é a departamentalização. Pela natureza de suas funções, cada um dos departamentos administrati-vos oferece assistência às demais áreas da empresa.

O custo administrativo é contabilizado em separado. No fim do período contábil, as despesas são rateadas pelas divisões de produtos, em função do montante dos serviços prestados. A finalidade principal de manter em separado as despesas por departamento é outorgar a cada gerente plena au-toridade e responsabilidade, para cuidar dos assun-tos internos do seu departamento; que é um fator psicológico importante para o sistema de controle orçamentário, já discutido.

A maior parcela das despesas administrati-vas se refere, geralmente, aos salários e encargos sociais. O Departamento Jurídico e o de Auditoria se utilizam de serviços externos, os quais, às vezes, representam despesas vultosas que fazem parte da conta de Serviços Contratados. Com exceção des-ses poucos itens de despesas específicas, a quase totalidade das demais é idêntica para todos os de-partamentos administrativos. Para facilitar a conso-lidação das despesas por sua natureza, aconselha--se estabelecer uma série única de contas para toda a empresa, com dispositivos aplicáveis às despesas

específicas. Geralmente, o planejamento das des-pesas administrativas tem três pontos vulneráveis:

As despesas extras, não prontamente identi-ficáveis;

A manutenção da proporcionalidade entre as despesas e as vendas;

A identificação das despesas a ratear entre as divisões ou linhas de produtos.

Com referência ao primeiro ponto, vários itens de despesas administrativas não podem ser medidos, por falta de comprovantes. Mesmo com comprovantes ou documentação hábil, nem sem-pre há meio de avaliação firme da razoabilidade de tais despesas. Tomemos como exemplo as despe-sas com contratos de serviços profissionais exter-nos, viagens, despesas de transporte etc.

Manter a proporção entre as despesas admi-nistrativas e as vendas é uma das tarefas mais difí-ceis. Nos períodos de redução drástica das vendas, a diminuição proporcional das despesas é um alvo quase impossível de atingir, pois muitos itens das despesas são de natureza fixa. Mesmo assim, ob-servando queda contínua de suas vendas, a empre-sa pode não dispor de outros meios, para sobrevi-ver, que não seja o corte das despesas internas.

A avaliação do resultado financeiro dos diver-

Fabrizio Scavassa


sos produtos da mesma empresa requer que cada um assuma sua justa parte das despesas efetuadas. Como a estrutura administrativa engloba funções diversas, cujos serviços têm efeito genérico dentro da organização, a base de rateio constituirá sempre uma estimativa, por melhor que seja. É o caso que ocorre, por exemplo, com o salário dos executivos, que trabalham ao mesmo tempo para muitas divi-sões de produtos da empresa. Nesses casos, preva-lece o “bom senso”.

Em vista das características inerentes a tais despesas, seu controle depende principalmente do fator organização. Por organização entende-se o processo pelo qual os recursos são utilizados: as responsabilidades e autoridades são definidas e as

relações são estabelecidas. Não basta traçar uma linha de autoridade genérica para a empresa. É ne-cessário que o esquema organizacional cubra tanto a cúpula como o escalão mais abaixo da hierarquia empresarial, com todos os detalhes pertinentes às suas responsabilidades e autoridades.

Além de definir as responsabilidades e au-toridades, para manter a proporcionalidade entre a despesa e a receita, precisa-se determinar o nú-mero dos funcionários estritamente necessários a cada setor. Muitas empresas procuram ter, de iní-cio, uma organização reduzida, em termos de ele-mentos humanos. Aumentar o número dos funcio-nários à medida das necessidades é sempre mais suave do que reduzi-los por falta de serviço.


A empresa deve controlar bem as despesas administrativas, pois as despesas comerciais estão relacionadas com as vendas. Quando ocorre o aumento de vendas, geralmente essa despesa também aumenta; e quando ocorre a redução das vendas, essa despesa também sofre uma redução.

6.4 O Controle das Despesas Administrativas

Decisiva na preparação do orçamento de-partamental é a determinação do nível futuro das operações. Aumento nas vendas significa aumento no faturamento, na cobrança, nos registros diver-sos etc. No processo de controle, comparam-se as despesas reais com as previstas, para determinar os desvios por tipo de despesa. Para manter a propor-cionalidade entre a despesa e a receita, tomam-se em consideração as porcentagens das despesas reais em relação às vendas reais. Por outro lado, o princípio da responsabilidade e da autoridade, an-teriormente mencionado, estabelece que cada ge-rente só é responsável pelas despesas por ele pre-vistas e aprovadas. Essas despesas pertencem ao grupo das “Controláveis”. Só despesas que não de-pendem da sua autorização, como Impostos, Eletri-cidade, Água etc., devem fazer parte do segundo grupo, denominado “Semicontroláveis”. O controle das despesas por departamento deve basear-se exclusivamente no primeiro grupo, ou seja, o dos controláveis. Quanto às despesas do segundo gru-po, formado em sua maior parte por gastos fixos, em geral o controle é feito com base no valor total de cada despesa e pela empresa como um todo.

Há circunstâncias em que, mesmo previa-mente aprovadas no plano orçamentário, cer-

tas despesas precisam ser evitadas. É o caso, por exemplo, de uma redução das vendas não previs-ta no orçamento e que, em consequência, atua negativamente sobre as despesas previstas cor-respondentes. A empresa deve agir com rapidez objetivando convencer as partes em jogo a salva-guardarem o plano das despesas.



Muito bem caro(a) aluno(a), a projeção das despesas pode ser divida em três categorias: despesas administrativas/gerais, despesas comerciais e despesas financeiras.

Nas despesas administrativas/gerais, podemos considerar salários da equipe de recursos huma-nos, salários da equipe da contabilidade, salários das áreas administrativas, salários e remunerações dos sócios, aluguel, serviços de limpeza, material de escritório, entre outros.

As despesas comerciais devem conter todos os gastos da área comercial; entre eles, os salários de diretor comercial, gerentes, vendedores, comissão de vendedores, gastos com área de marketing, propa-ganda, publicidade, anúncio de televisão, anúncio em rádio, panfletos, entre outros.

As despesas financeiras devem ser elaboradas com base nos juros passivos; esses juros são base-ados nos empréstimos captados pela empresa, ou seja, esse empréstimo gera um montante que será lançado na DRE via despesa financeira, trazendo assim um benefício para a empresa. Esse benefício é a redução do resultado base para calcular o imposto de renda e a contribuição social.



1. Como deve ser o sistema contábil da empresa para implantação do orçamento?

2. Como deve ser o período de revisão orçamentária?

3. Quais as responsabilidades da comissão do orçamento?

4. Quais as principais tarefas do departamento de orçamento?

5. Qual o tipo de previsão de venda?

6. Para fazer o orçamento de produção, o que devemos levar em consideração?

7. Como é dividida a distribuição das despesas?

8. Explique a melhor forma de controlar as despesas administrativas.


Muito bem estimado(a) aluno(a), estamos chegando ao final do processo orçamentário, fal-tam poucos itens para finalizar esse processo, va-mos falar agora sobre o orçamento de investimen-to.

O Orçamento de Investimento deve incluir os programas para aumento ou redução de insta-lações, obras civis, equipamentos, reformas, me-lhoramentos, substituições e outras decisões que exijam o dispêndio de recursos. Os projetos de in-vestimento normalmente envolvem aplicações de recursos substanciais, e seu impacto sobre a em-presa estende-se por períodos relativamente lon-gos. Cada investimento pode ser identificado com sua dimensão temporal específica; por essa razão, esse orçamento é composto por projetos que de-vem estar refletidos no plano de resultados a longo e a curto prazo.

A responsabilidade pela elaboração do orça-mento de investimentos deve recair sobre todos os membros da administração; a responsabilidade pela aprovação, contudo, pertence à alta adminis-tração, que deverá ter implementado procedimen-tos definidos para a análise e avaliação das propos-tas de investimentos.

Uma proposta de investimento deve ser es-tudada inicialmente quanto aos seguintes pontos:

a) Descrição detalhada do projeto;

b) Os motivos para o investimento;

c) Levantamento de dados;

d) Vantagens e desvantagens do projeto;

e) Avaliação do valor do investimento;

f ) Especificação das exigências financeiras;

g) Datas prováveis de início e conclusão do projeto;

h) Planos de coordenação do projeto com os objetivos e potencialidades da empre-sa em curto e longo prazos.

Após esse estudo inicial, a alta administração poderá decidir pelo abandono do projeto ou pelo desenvolvimento de análises e planejamento adi-cionais.

Os projetos importantes devem ser objeto de análise especial, avaliação administrativa e jul-gamento adequado. Os métodos utilizados para determinar seu valor de investimento.

7 o orçAMento De InVeStIMentoS e orçAMento De CAIXA

7.1 Objetivo do Orçamento de Investimento

AtençãoAtenção

O orçamento de investimento e orçamento de caixa são elaborados simultaneamente com o orçamento econômico (orçamento de receita, despesa e custo).

Fabrizio Scavassa


O desenvolvimento do orçamento de caixa envolve uma projeção das entradas e saídas de cai-xa, as necessidades de financiamento e o controle dos recursos financeiros. O orçamento de caixa ou de disponibilidade deve preocupar-se com a defa-sagem entre as transações e os fluxos de caixa (re-gime de caixa versus regime de competência), com as necessidades de caixa e com o excesso de fun-dos que geram custos de ociosidade. Um orçamen-to de disponibilidade representa uma projeção de saldos disponíveis por determinado período. O cálculo das entradas e saídas prováveis permite à entidade avaliar sua provável situação no exercício coberto pelo orçamento. Essa avaliação da situa-ção financeira será útil à medida que pode revelar necessidades de financiamentos para cobrir o dé-ficit projetado, e de planejamento para a transfe-rência de fundos excedentes a alguma aplicação proveitosa.

Em síntese, as principais finalidades do orça-mento de caixa podem ser assim consideradas:

a) Revelar a posição financeira provável em um momento futuro, como resultado das operações planejadas;

b) Indicar excessos ou insuficiência de sal-do;

c) Indicar necessidades de empréstimos ou, inversamente, disponibilidade de fundos para investimentos temporários;

d) Permitir a coordenação dos recursos fi-nanceiros em relação ao capital de giro, às vendas, aos investimentos e ao capital de terceiros;

e) Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;

f ) Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira.

A preparação do orçamento de caixa deve ser responsabilidade do tesoureiro ou do encarre-gado da administração dos fundos da empresa. À medida que esse orçamento se baseia em outros planos, o trabalho de desenvolvimento deverá ser coordenado com as demais chefias envolvidas.

Existem dois métodos de preparação do or-çamento de caixa:

1. Método de recebimentos e desembol-sos. É o tradicional fluxo de caixa, em que são relacionadas as entradas e saí-das de caixa previstas;

2. Método de fluxo líquido de caixa (ou do lucro líquido ajustado). E preparado a partir do lucro líquido projetado com base na estimativa de resultados, sendo similar à análise do capital de giro. Nesse método, o lucro projetado é convertido de regime de competência para regime de caixa (ajustado por estoques, contas a receber, despesas a pagar) e, em segui-da, são projetadas outras fontes e apli-cações de fundos. Esse método é apro-priado para a realização de projeções em longo prazo.

7.2 Objetivo do Orçamento de Caixa



Econômicos

��Despesas financeiras

��Receitas financeiras

Financeiros

��Recebimentos

��Desembolsos

Captação de recursos

��Aplicação financeira de recursos

Patrimoniais

��Disponibilidades

��Aplicações financeiras

��Financiamentos a pagar

7.3 Principais Componentes do Orçamento de Caixa


As contas do grupo Econômico podem ser localizadas na DRE, Financeiras no caixa e Patrimonial são contas do Balan-ço da empresa.

7.4 As Demonstrações Financeiras Projetadas: o Balanço Patrimonial Projetado

Através dessa peça, a administração anteverá a situação econômica e financeira da empresa ao final do período orçado, podendo, através de téc-nica de análises e comparações, avaliar o grau de

adequação do plano estratégico adotado em rela-ção aos objetivos estabelecidos. Essa peça é decor-rente do saldo encontrado em cada componente patrimonial das peças anteriores.

7.5 Principais Componentes do Balanço Patrimonial

Econômicos

��Estoques.

��Despesas pagas antecipadamente.

��Ativo permanente.

��Patrimônio líquido.

Financeiros

��Disponibilidades.

��Contas a receber em geral.

��Contas a pagar em geral.

Fabrizio Scavassa


Todas as receitas e despesas geradas em cada peça orçamentária serão reunidas nessa peça, cujo resultado fornecerá à administração uma projeção do resultado que será obtido com o desenvolvi-mento das atividades orçadas.

Essa projeção permitirá a análise e a avalia-ção dos resultados que serão alcançados através do plano estratégico desenvolvido e sua adequa-ção em relação aos objetivos estabelecidos.

7.6 A Demonstração de Resultados do Exercício

7.7 Principais Componentes da Demonstração de Resultados do Exercício

Econômicos

��Receitas de vendas e serviços;

��Custo das vendas e serviços prestados;

��Depreciações e amortizações;

��Despesas operacionais;

��Provisão para imposto de renda.

Financeiros

��Recebimento de receitas de vendas e serviços;

��Pagamento de despesas de vendas;

��Pagamento de despesas administrativas;

��Pagamento de despesas financeiras;

��Pagamento de despesas de imposto de renda.

Patrimoniais

��Clientes;

��Estoques;

��Impostos a recolher;

��Contas a pagar;

��Provisões.


Estimado(a) aluno(a), estamos chegando ao final do processo orçamentário, nesta etapa do proces-so devemos elaborar o orçamento de investimento. O orçamento de investimento é elaborado a partir das expectativas da empresa em ampliar o seu negócio, modernizar o seu parque fabril, criar novas áreas corporativas, entre outras.

O orçamento de investimento costuma apresentar um retorno maior que o prazo do orçamento anual (12 meses), pois geralmente os valores investidos nesse processo são valores elevados em que o retorno financeiro se dá nos anos subsequentes.

O orçamento de caixa é o reflexo do orçamento econômico (orçamento de receita, custos e des-pesas), pois ele deve considerar as entradas e saídas de caixa quando realmente ela ocorrerá, ou seja, respeitando os prazos de recebimentos e pagamentos.



Com isso será necessário verificar os saldos do caixa, caso haja excesso no caixa os valores devem ser programados para aplicação e não deixar o saldo em excesso parado.

O mesmo deve ser feito quando ocorre a escassez no caixa, mas nesse caso deve ser programada a cobertura desse caixa, ou seja, captar empréstimos bancários para cobertura dos valores e saldos nega-tivos do caixa.

Para finalizar esse processo, projetamos as demonstrações de fluxo de caixa, demonstração de re-sultado do exercício e as contas do balanço patrimonial.


1. Qual o objetivo do orçamento de investimento?

2. Descreva as principais finalidades do orçamento de caixa.

3. Quais os dois métodos de orçamento de caixa? Explique cada um deles. Como deve ser o pe-ríodo de revisão orçamentária?


Caro(a) aluno(a) somente o planejamento não assegura a realização dos planos; também é necessário que existam controle. Portanto fique atento(a)!

Esse processo de controle exige que sejam estabelecidos padrões de desempenho, que atua-rão como guias para a realização bem-sucedida do planejamento orçamentário.

Efetivamente, o orçamento anual é subdivi-dido em pequenos períodos para propósitos de controle – em meses e semanas. Os custos incorri-dos, nesse período orçamentário, são comparados com os custos reais, para que as razões dos desvios sejam estabelecidas e ações conetivas sejam de-senvolvidas, quando necessárias.

Da mesma forma, como no planejamento or-çamentário, o controle origina-se também no pla-nejamento de longo prazo. A revisão orçamentária, contínua e progressiva, indica a profundidade na qual a organização está seguindo em busca do seu planejamento de longo prazo.

As condições inflacionárias trazem graves li-mitações ao planejamento orçamentário e sistema de controle. O fenômeno das rápidas mudanças

nos custos invalida todas as premissas que foram estabelecidas no planejamento orçamentário. Des-se modo, deve ser conferida maior importância às últimas projeções e às análises das mudanças que estão ocorrendo, para que o orçamento seja efeti-vo para o planejamento e controle.

Uma vez que tenham sido estabelecidos procedimentos projetados efetivos, a comparação significativa não é mais entre custos reais e plane-jados, mas entre projeções como as seguintes:

1. Última projeção versus orçamento pre-visto. Essa comparação leva às seguintes questões:

a) Por que a projeção mudou?

b) Como a última projeção afeta o fluxo de caixa líquido?

c) Qual deve ser a ação a ser desenvolv-ida para melhorar a situação?

2. Desempenho real versus orçamento previsto. Essa comparação leva às seguintes questões:

a) O orçamento previsto era efetivo à luz dos eventos identificados no mo-mento atual?

b) Se não, onde e por que está errado?

c) Os erros na previsão são devidos a excessivo pessimismo ou otimismo? Como podemos corrigir esses erros?

8 o ControLe orçAMentÁrIo

8.1 Definição

AtençãoAtenção

O controle orçamentário auxilia a empresa a identificar distorções e anomalias no resultado durante o ano.

Fabrizio Scavassa



A empresa deve revisar constantemente seu resultado a fim de corrigir possíveis distorções. Apenas apontar a variação não será a solução do problema. Para o sucesso a empresa necessita de plano de ação para corrigir as anomalias.


Anomalia: aquilo que se desvia da norma, da média geral; irregularidade. O sucesso da em-presa necessita de plano de ação para corrigir as anomalias.


Finalizado o processo orçamentário, ocorre o acompanhamento dos resultados projetados do ano corrente.

Esse acompanhamento ajudará a identificar as variações dos meses projetados, mensalmente no acompanhamento orçamentário deve-se identificar a variação do mês corrente, a variação acumulada e o saldo remanescente do ano.

O saldo da variação acumulada é as somatórias dos meses, por exemplo, para o acompanhamento orçamentário do mês de março, deve-se somar o mês de janeiro, fevereiro e março. Após somar o realiza-do e o orçamento desses meses, apresentamos a variação acumulada.

O saldo remanescente do ano corrente é comparado ao saldo anual e total do orçamento contra o saldo realizado acumulado, utilizando o exemplo anterior será o saldo do ano contra o saldo acumulado até março.

Estes são os relatórios mais comuns que encontramos nas empresas, desde pequena empresa até em multinacionais de grande porte.

O mais importante é identificar as possíveis distorções, tanto positivas (sobre de saldo) quanto ne-gativas (estouro de orçamento).


1. Como devemos fazer o controle orçamentário?

2. Qual a importância para o acompanhamento orçamentário?


É um conjunto de práticas estabelecidas en-tre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administra-ção, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de aperfeiçoar o desempe-nho da empresa e facilitar o acesso ao capital.

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

�� Transparência;

�� Equidade;

�� Prestação de contas;

�� Cumprimento das Leis;

�� Ética.

Pilares Básicos:

�� Propriedade (uma ação = um voto);

�� Conselho Administrativo;

�� Diretoria Executiva;

�� Auditoria Independente;

�� Conselho Fiscal.

GOVERNANÇA NÃO É MODISMO

�� Assegura aos investidores e partes inte-ressadas mais informações e proteção de seus interesses;

�� Melhor desempenho e valor patrimonial;

�� Facilita o acesso a um custo menor;

�� Protege contra abusos de poder (do acio-nista controlador sobre minoritário, da diretoria sobre acionistas, dos adminis-tradores contra acionistas e terceiros).

O mercado está se tornando cada vez mais seletivo. A não adoção significará, num futuro pró-ximo, a perda das oportunidades de captação de recursos.

PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES

Maiores dificuldades:

�� Benefícios visualizados como eternos;

�� Representação no Conselho;

�� Nomeação de profissional competente independente para o Conselho;

�� Valor da empresa em segundo plano;

�� Colocar interesse da empresa antes dos seus próprios;

�� Considerar o Conselho como órgão cole-giado, com delegação total das funções executivas a profissional de mercado (fa-miliares ou não).

9 GoVernAnçA CorporAtIVA e SARBANES-OXLEY ACT

AtençãoAtenção

Para uma empresa adotar a governança corporativa, sendo ela familiar, deverá ocorrer a descentralização do poder, ou seja, a figura do presidente continua tendo sua importância, mas não decide mais sozinho pelo caminho da empresa.

Fabrizio Scavassa


Introdução

Implantados em dezembro de 2000 pela Bol-sa de Valores de São Paulo (Bovespa), os Níveis Dife-renciados de Governança Corporativa são segmen-tos especiais de listagem que foram desenvolvidos com o objetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimulasse, simultaneamente, o interesse dos investidores e a valorização das com-panhias.

Empresas listadas nesses segmentos ofere-cem aos seus acionistas investidores melhorias nas práticas de governança corporativa que ampliam os direitos societários dos acionistas minoritários e aumentam a transparência das companhias, com divulgação de maior volume de informações e de melhor qualidade, facilitando o acompanhamen-to de sua performance. A premissa básica é que a adoção de boas práticas de governança corporati-va pelas companhias confere maior credibilidade ao mercado acionário e, como consequência, au-menta a confiança e a disposição dos investidores em adquirirem as suas ações, pagarem um preço melhor por elas, reduzindo seu custo de captação.

A adesão das Companhias ao Nível 1 ou ao Nível 2 depende do grau de compromisso assu-mido e é formalizada por meio de um contrato, assinado pela Bovespa, pela Companhia, seus ad-ministradores, conselheiros fiscais e controladores. Ao assinarem o contrato, as partes acordam em ob-servar o Regulamento de Listagem do segmento específico, que consolida os requisitos que devem ser atendidos pelas Companhias listadas naquele segmento, além de, no caso das Companhias Nível 2, adotar a arbitragem para solução de eventuais conflitos societários.

Companhia Nível 1

As Companhias Nível 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na prestação de in-formações ao mercado e com a dispersão acioná-ria. Por exemplo, a companhia aberta listada no Ní-vel 1 tem como obrigações adicionais à legislação:

�� Melhoria nas informações prestadas, adicionando às Informações Trimestrais (ITRs) – documento que é enviado pe-las companhias listadas à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e à Bovespa, disponibilizado ao público e que contém demonstrações financeiras trimestrais – entre outras: demonstrações financeiras consolidadas e a demonstração dos flu-xos de caixa.

�� Melhoria nas informações relativas a cada exercício social, adicionando às De-monstrações Financeiras Padronizadas (DFPs) – documento que é enviado pelas companhias listadas à CVM e à Bovespa, disponibilizado ao público e que contém demonstrações financeiras anuais –, en-tre outras, a demonstração dos fluxos de caixa.

�� Melhoria nas informações prestadas, adi-cionando às Informações Anuais (IANs) – documento que é enviado pelas com-panhias listadas à CVM e à Bovespa, dis-ponibilizado ao público e que contém informações corporativas –, entre outras: a quantidade e características dos valo-res mobiliários de emissão da compa-nhia detidos pelos grupos de acionistas controladores, membros do Conselho de Administração, diretores e membros do Conselho Fiscal, bem como a evolução dessas posições.

�� Realização de reuniões públicas com analistas e investidores, ao menos uma vez por ano.

�� Apresentação de um calendário anual, do qual conste a programação dos even-tos corporativos, tais como assembleias, divulgação de resultados etc.

�� Divulgação dos termos dos contratos fir-mados entre a companhia e partes rela-cionadas.

�� Divulgação, em bases mensais, das nego-ciações de valores mobiliários e derivati-

9.1 Governança Corporativa



vos de emissão da companhia por parte dos acionistas controladores.

�� Manutenção em circulação de uma par-cela mínima de ações, representando 25% (vinte e cinco por cento) do capital social da companhia.

�� Quando da realização de distribuições públicas de ações, adoção de mecanis-

mos que favoreçam a dispersão do capi-tal.

Todas as regras estão consolidadas no Regu-lamento de Práticas Diferenciadas de Governança Corporativa Nível 1 (BOVESPA, 2008a).

Quadro 2 – Empresas de Nível 1.

Fonte: Bovespa (2008a).

Fabrizio Scavassa


Companhia Nível 2

As Companhias Nível 2 se comprometem a cumprir as regras aplicáveis ao Nível 1 e, adicio-nalmente, um conjunto mais amplo de práticas de governança relativas aos direitos societários dos acionistas minoritários. Por exemplo, a companhia aberta listada no Nível 2 tem como obrigações adi-cionais à legislação:

�� Divulgação de demonstrações financei-ras de acordo com padrões internacio-nais IFRS ou US GAAP.

�� Conselho de Administração com mínimo de 5 (cinco) membros e mandato unifica-do de até 2 (dois) anos, permitida a ree-leição. No mínimo, 20% (vinte por cento) dos membros deverão ser conselheiros independentes.

�� Direito de voto às ações preferenciais em algumas matérias, tais como, transfor-mação, incorporação, fusão ou cisão da companhia e aprovação de contratos en-tre a companhia e empresas do mesmo grupo sempre que, por força de disposi-ção legal ou estatutária, sejam delibera-dos em assembleia geral.

�� Extensão para todos os acionistas deten-tores de ações ordinárias das mesmas condições obtidas pelos controladores quando da venda do controle da compa-nhia e de, no mínimo, 80% (oitenta por cento) desse valor para os detentores de ações preferenciais (tag along).

�� Realização de uma oferta pública de aquisição de todas as ações em circula-ção, no mínimo, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital ou cancelamento do registro de negocia-ção nesse Nível;

�� Adesão à Câmara de Arbitragem do Mer-cado para resolução de conflitos societá-rios.

�� Além de presentes no Regulamento de Listagem, alguns desses compromissos deverão ser aprovados em Assembleias Gerais e incluídos no Estatuto Social da companhia.

Todas as regras estão consolidadas no Regu-lamento de Práticas Diferenciadas de Governança Corporativa Nível 2 (BOVESPA, 2008b).

Quadro 3 – Empresas Nível 2.

Fonte: Bovespa (2008b).



Novo Mercado é um segmento de listagem destinado à negociação de ações emitidas por companhias que se comprometam, voluntaria-mente, com a adoção de práticas de governança corporativa adicionais em relação ao que é exigido pela legislação.

A valorização e a liquidez das ações são in-fluenciadas positivamente pelo grau de segurança oferecido pelos direitos concedidos aos acionistas e pela qualidade das informações prestadas pe-las companhias. Essa é a premissa básica do Novo Mercado.

A entrada de uma companhia no Novo Mer-cado ocorre por meio da assinatura de um contrato e implica a adesão a um conjunto de regras socie-tárias, genericamente chamadas de “boas práticas de governança corporativa”, mais exigentes do que as presentes na legislação brasileira. Essas regras, consolidadas no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, ampliam os direitos dos acionistas, melhoram a qualidade das informações usualmen-te prestadas pelas companhias, bem como a dis-persão acionária e, ao determinar a resolução dos conflitos societários por meio de uma Câmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a segurança de uma alternativa mais ágil e especializada.

A principal inovação do Novo Mercado, em relação à legislação, é a exigência de que o capi-tal social da companhia seja composto somente por ações ordinárias. Porém, esta não é a única. Por exemplo, a companhia aberta participante do Novo Mercado tem como obrigações adicionais:

�� Extensão para todos os acionistas das mesmas condições obtidas pelos contro-ladores quando da venda do controle da companhia (tag along).

�� Realização de uma oferta pública de aquisição de todas as ações em circula-ção, no mínimo, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital ou cancelamento do registro de negocia-ção no Novo Mercado.

�� Conselho de Administração com mínimo de 5 (cinco) membros e mandato unifica-do de até 2 (dois) anos, permitida a ree-leição. No mínimo, 20% (vinte por cento)

dos membros deverão ser conselheiros independentes.

�� Melhoria nas informações prestadas, adicionando às Informações Trimestrais (ITRs) – documento que é enviado pelas companhias listadas à CVM e à Bovespa, disponibilizado ao público e que contém demonstrações financeiras trimestrais – entre outras: demonstrações financeiras consolidadas e a demonstração dos flu-xos de caixa.

�� Melhoria nas informações relativas a cada exercício social, adicionando às De-monstrações Financeiras Padronizadas (DFPs) – documento que é enviado pelas companhias listadas à CVM e à Bovespa, disponibilizado ao público e que contém demonstrações financeiras anuais – en-tre outras, a demonstração dos fluxos de caixa.

�� Divulgação de demonstrações financei-ras de acordo com padrões internacio-nais IFRS ou US GAAP.

�� Melhoria nas informações prestadas, adi-cionando às Informações Anuais (IANs) – documento que é enviado pelas com-panhias listadas à CVM e à Bovespa, dis-ponibilizado ao público e que contém informações corporativas – entre outras: a quantidade e características dos valo-res mobiliários de emissão da compa-nhia detidos pelos grupos de acionistas controladores, membros do Conselho de Administração, diretores e membros do Conselho Fiscal, bem como a evolução dessas posições.

�� Realização de reuniões públicas com analistas e investidores, ao menos uma vez por ano.

�� Apresentação de um calendário anual, do qual conste a programação dos even-tos corporativos, tais como assembleias, divulgação de resultados etc.

�� Divulgação dos termos dos contratos fir-mados entre a companhia e partes rela-cionadas.

�� Divulgação, em bases mensais, das nego-

9.2 Novo Mercado - Conheça o Novo Mercado

Fabrizio Scavassa


ciações de valores mobiliários e derivati-vos de emissão da companhia por parte dos acionistas controladores.

�� Manutenção em circulação de uma par-cela mínima de ações, representando 25% (vinte e cinco por cento) do capital social da companhia.

�� Quando da realização de distribuições pú-blicas de ações, adoção de mecanismos que favoreçam a dispersão do capital.

�� Adesão à Câmara de Arbitragem do Mer-cado para resolução de conflitos societá-rios.

�� Além de presentes no Regulamento de Listagem, alguns desses compromissos deverão ser aprovados em Assembleias Gerais e incluídos no Estatuto Social da companhia. Todas as regras estão conso-lidadas no Regulamento de Listagem do Novo Mercado (BOVESPA, 2008c).

Quadro 4 – Empresas Novo Mercado.

Fonte: Bovespa (2008c).



�� Sarbanes-Oxley Act

�� Sarbox

�� SOX

Paul Sarbanes e Michael Oxley (Lei SOX)

Lei americana, assinada em 30 de julho de 2002, pelos senadores Paul Sarbanes (Democra-ta de Maryland) e Michael Oxley (Republicano de Ohio), e sancionada em seguida pelo presidente George W. Bush, em decorrência dos escândalos envolvendo algumas das maiores corporações do mundo.

A Lei Sarbanes-Oxley, como foi chamada, foi apelidada carinhosamente de Sarbox ou ainda de SOX. Seu conjunto busca garantir a criação de mecanismos de auditoria e segurança confiáveis nas empresas, incluindo ainda regras para a cria-ção de comitês e comissões encarregadas de su-pervisionar suas atividades e operações de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a ocorrência de fraudes, ou ter meios de identificar quando elas ocorrem, garantindo a transparência na gestão das empresas.

Resumidamente:

Principal item: artigo 404 – O CEO deve escre-ver que se responsabiliza pelos números apresen-tados nos últimos 90 dias.

A Lei Sarbanes-Oxley foi instituída nos Esta-dos Unidos, em 2002, com o objetivo de proteger os interesses de investidores e consumidores de produtos fabricados por empresas com ações na

Bolsa de Nova York. Mas promete aplicar-se, igual-mente, às companhias de outros países que nego-ciam papéis.

O texto da lei, controlada pela Security and Exchange Commission (SEC), inspirou-se na série de escândalos financeiros que vinham abalando a credibilidade da economia americana nos últimos anos. E institui mecanismos de controle quanto à destruição, alteração ou falsificação de registros; e controle dos períodos de arquivamento e fluxo de informação. Quem não respeitar a primeira norma, alterando, destruindo, mutilando, deturpando, en-cobrindo, falsificando ou produzindo entrada de dados falsos em qualquer registro, documento ou objeto tangível, pode pegar até 20 anos de cadeia.

No que diz respeito aos períodos de arquiva-mento, por tipo de registro, diz a Lei que qualquer correntista que tenha sido investigado por uma au-ditoria aberta por uma das agências de segurança deve manter todo o material resultante do trabalho por um período de cinco anos..Quanto ao controle do fluxo de informação, o SEC deve anunciar as re-gras e limites quanto à retenção de dados relevan-tes, o que inclui documentos que formam a base de uma auditoria, memorandos, correspondências, comunicados e outros registros, incluindo os ele-trônicos, criados, enviados ou recebidos e que con-tenham conclusões, opiniões, análises ou dados financeiros relacionados de interesse da auditoria.

As mudanças nas responsabilidades dos ad-ministradores com o Novo Código Civil e com a Lei Sarbanes-Oxley são:

�� Responsabilidades pessoais dos adminis-tradores;

�� Maneiras de minimizar riscos de respon-sabilização em casos de conflitos de inte-resses entre administradores;

�� Regras claras e transparentes na adminis-tração empresarial;

�� Os riscos da prevalência da Responsabili-dade Objetiva sobre a Subjetiva;

9.3 Sarbanes-Oxley Act


Sarbanes-Oxley Act é uma lei americana que o seu objetivo é dar proteção aos investidores.

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Paul_Sarbanes&action=edit

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Democrata&action=edit

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Democrata&action=edit

http://pt.wikipedia.org/wiki/Maryland

http://pt.wikipedia.org/wiki/Republicano

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei

http://pt.wikipedia.org/wiki/Auditoria

http://pt.wikipedia.org/wiki/Seguran%C3%A7a

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Empresas&action=edit

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Comit%C3%AAs&action=edit

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Comiss%C3%B5es&action=edit

http://pt.wikipedia.org/wiki/Riscos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cios

Fabrizio Scavassa


�� A teoria da desconsideração da persona-lidade jurídica;

�� Principais aspectos da Lei Sarbanes-Ox-ley em comparação com as normas bra-sileiras;

�� A cartilha de governança Corporativa da CVM.

Requerimento da Lei

1. Controlar a criação, edição e versão dos documentos em um ambiente de acor-do com os padrões ISO, para controle de todos os documentos relativos à seção 404;

2. Cadastrar os riscos associados aos pro-cessos de negócios e armazenar os de-senhos de processo;

3. Utilizar ferramentas como MS Word® e MS Excel® para criação e alteração dos documentos da seção 404;

4. Publicar em múltiplos websites os conte-údos da seção 404;

5. Gerenciar todos os documentos contro-lando seus períodos de retenção e distri-buição;

6. Digitalizar e armazenar todos os docu-mentos que estejam em papel, ligados à seção 404.

9.4 Fraudes e Corrupções - Grandes Escândalos

Introdução

Existe uma crise internacional de confiança, devido a uma série de escândalos, surgidos com Enron, Arthur Andersen e várias outras instituições financeiras.

Esses escândalos mostram a importância da qualidade da informação; ela se reflete nos balan-ços, pois os demonstrativos têm que espelhar a re-alidade; se isso não acontece, é porque existe a má alocação dos recursos, manipulação de dados na contabilidade e, com isso, a distorção de informa-ções. Isso vai ao encontro do que ocorreu na eco-nomia e no mundo em 2001.

Essas lições que surgem dos escândalos mos-tram que os incentivos são importantes, as forças do mercado funcionam, mas, se tiverem incentivos errados ou distorcidos, essas forças do mercado podem levar não à criação de riqueza, mas a difi-culdades no desempenho econômico.

Os incentivos fortes das opções de ações (stock options, bônus de desempenho baseados na performance das empresas nas bolsas) com siste-mas de contabilidade errados ou manipulados le-varam à falta de informação, e há incentivos que

levaram em parte à má informação distribuída e à má alocação e desvios dos recursos.

Era mais fácil para os executivos tornarem-se mais caros e ricos e fazerem mais dinheiro melho-rando o seu balanço do que fazendo investimentos reais que melhorariam o desempenho da compa-nhia em longo prazo.

Eles tinham em mente fazer mais dinheiro nos próximos anos, manipulando seus balanços, e poderiam estar fora da empresa e/ou do mercado financeiro antes de essas opções serem descober-tas.

Atualmente, esse assunto já está regulado pela CVM. A Instrução nº 308/99 da CVM, que pro-íbe os auditores de companhias abertas de presta-rem uma série de serviços de consultoria, entrou muito bem no Brasil, tanto que agora nos Estados Unidos os auditores também são proibidos de prestar esses serviços, isto é, todos os trabalhos li-gados à contabilidade, à gestão financeira e à ges-tão de recursos humanos. A única que ficou foi a assessoria tributária, mas ainda assim sujeita a uma reavaliação oportuna pela CVM.

O conflito de administração é percebido como um dos meios para implementar Melhores



Práticas de Governança Corporativa, sendo uma das prescrições de todos os manuais de boas prá-ticas que o conselho tenha alguns conselheiros in-dependentes.

A Bolsa de Nova York passou a exigir que as empresas que negociam por lá tenham a maioria dos conselheiros caracterizados como indepen-dentes e procurou definir o que seria essa indepen-dência.

No Brasil, como seria de se esperar, a maioria dos conselheiros não é independente e mecanis-mos que poderiam ser usados para instalar esses conselheiros não são usados. Resultados de pes-quisas recentes nos Estados Unidos sugerem que as empresas que apresentam desempenho ruim tendem a ter aumento no número de conselheiros independentes, mas, surpreendentemente, em-presas com mais conselheiros independentes não apresentam desempenhos diferentes das demais.

A seguir, apresentamos alguns escândalos fi-nanceiros ocorridos no cenário mundial.

Enron

No dia 2 de dezembro de 2001, a Enron, sé-tima maior empresa dos Estados Unidos e uma das maiores companhias do setor de energia do mundo, com negócios em mais de 40 países, pediu concordata. Após dez dias, o Congresso americano iniciou uma análise sobre a quebra do grupo, que apresentava em seu balanço uma dívida de US$ 22 bilhões de dólares.

No Brasil, na mesma época, a organização tinha participações no Gasoduto Brasil-Bolívia, na Usina Termoelétrica de Cuiabá, na Eletrobolt, na Gaspart, na CEG/CEGRio e na Elektro Eletricidade e Serviços.

O economista Kenneth Lay fundou em 1984 a Enron, localizada em Houston, no Texas; foi uma das maiores empresas beneficiadas pela desregu-lamentação do mercado de energia dos Estados Unidos e pela alta de preços em 2000, quando o custo de energia no mercado atacadista americano subiu de US$ 32 para US$ 317 dólares.

Sempre houve falta de divulgação das infor-mações financeiras sobre a companhia; essa práti-ca era difundida pelo próprio Lay, então presidente

da Enron, junto aos funcionários. Isso não atrapa-lhava o mercado americano, porque suas ações se traduziam em lucro. Detentora de um faturamento anual de US$ 100 bilhões de dólares, a Enron valia US$ 64 bilhões de dólares em janeiro de 2001.

Uma das maiores companhias de auditoria e consultoria do mundo, a Arthur Andersen, era a responsável por conferir a contabilidade da Enron. Durante o processo de falência da Enron, a Arthur Andersen foi arrolada pelo Departamento de Jus-tiça norte-americano depois de ficar provado que havia autorizado a destruição de papéis referentes aos contratos de parcerias em prestações de servi-ços, usados pelo grupo para esconder as dívidas e inflar os lucros. Assim, se inicia o maior escândalo financeiro na história recente dos Estados Unidos, que teve repercussão mundial.

WorldCom

A segunda maior operadora americana de telecomunicações a longa distância e a primei-ra operadora mundial em serviços de Internet, a WorldCom representava no final dos anos de 1990 uma empresa símbolo da euforia americana.

Da mesma forma que a Enron, a WorldCom foi cobiçada pelos investidores que, de meados de 1998 à metade de 1999, multiplicaram por seis a sua cotação. Assim como Kenneth Lay, CEO da En-ron, Bernard Ebbers, CEO da WorldCom era tam-bém considerado um gênio dos negócios.

Assim como a Enron, a WorldCom teve uma ascensão tão rápida quanto a sua queda, uma dí-vida de US$ 41 bilhões e a descoberta de desvios contábeis de aproximadamente US$ 4 bilhões para esconder suas perdas, o que originou outro escân-dalo.

Arthur Andersen

Os escândalos também levaram a Arthur An-dersen, uma das cinco maiores empresas do setor de auditoria, a fechar as portas no dia 30 de agosto de 2002.

A Andersen sempre relevava as preocupa-ções crescentes a respeito do desejo da Enron de estender as fronteiras da contabilidade aceitável

Fabrizio Scavassa


para manter seu segundo maior cliente. A impren-sa divulgou que a empresa de auditoria também destruiu documentos da companhia depois de sa-ber que as autoridades federais queriam vê-los.

A Andersen foi condenada pela Corte Federal de Houston a cinco anos de prisão e multa de US$ 500 mil por obstrução da Justiça no caso Enron. Essa é a sentença máxima para a acusação; no caso da condenação, é um gesto simbólico, já que a em-presa encerrou suas atividades em agosto de 2002, e, como a condenação se refere à companhia, nin-guém foi para a prisão; entretanto, a Arthur Ander-sen, dos Estados Unidos, ainda mantém uma estru-tura operacional mínima para resolver centenas de processos; foi obrigada a pagar a multa, e um de seus funcionários tem comparecido regularmente perante a Justiça, como numa liberdade condicio-nal.

Em julho de 2002, conforme divulgado pela imprensa, também uma grande empresa de au-ditoria independente nos Estados Unidos pagou multa de US$ 5 milhões à SEC por ter violado as normas de independência de auditoria, ao forne-cer serviços de consultoria financeira por tarifas que variavam conforme o sucesso das transações alcançadas pelos clientes.

Xerox

Depois do escândalo da WoridGom, a Xerox dos Estados Unidos admitiu em junho de 2002 ter inflado seu faturamento em US$ 1,9 bilhão nos úl-

timos cinco anos, contabilizando de uma única vez vendas de equipamentos que seriam pagos em longo prazo. A empresa encaminhou à SEC seu re-latório revisado para o exercício de 2001.

O ajuste contábil era exigência do acordo fe-chado com a SEC em abril de 2002, quando o “che-fão” do mercado de capitais americano descobriu as falhas contábeis, mas superou o estimado pela agência na época, US$ 1,5 bilhão.

Sem admitir ou negar sua culpa, a Xerox con-cordou, em abril de 2002, em pagar multa de US$ 10 milhões à SEC, a maior já paga por uma com-panhia, por ter informado erradamente o registro contábil das receitas.

Segundo a companhia, a alta no valor foi de-vida a uma estimativa errada sobre a contabilidade do leasing de equipamentos nas filiais da América Latina.


Em 2005 foi filmado nos EUA um filme chamado As loucuras de Dick e Jane, nesta comédia eles retratam fatos que ocorreram durante o processo de fraude das empresas Eron, WorldCom e Arthur Andersen. Ao final do filme (créditos fi-nais) ocorre o agradecimento a alguns ex-funcionários pelas informações que foram gravadas nesse filme.


Atualmente com a preocupação das empresas em apresentar os resultados a seus investidores, a governança corporativa é a adoção da boa prática administrativa.

Uma empresa que adota o nível de governança pode valorizar suas ações (caso seja de capital aber-to) em até 80%, isso se deve ao nível de transparência na publicação da informação, ou seja, a empresa torna públicas suas publicações financeiras.

A governança corporativa tem seu pilar básico pela transparência, por isso que seu processo de implantação passa por vários processos, entre eles temos a lista de normas que devem ser seguidas para o nível 1, nível 2 e o nível mais elevado que é chamado de Novo Mercado.



Para cada nível de governança a empresa tem uma lista muito grande de obrigações, que vai desde publicar suas informações financeiras trimestralmente, escolha do conselho de administração dela, entre outros.

A Lei SOX foi criada para dar maior responsabilidade ao administrador, com isso, o proprietário que cometesse um crime fiscal ou desfalque da empresa seria responsabilizado criminalmente por seus atos, inclusive podendo perder seus bens pessoais.

O artigo mais importante é o artigo 404, o qual define que o presidente será responsável pelas in-formações financeiras dos últimos 90 (noventa) dias, podendo responder criminalmente caso haja algum tipo de fraude no balando ou nas informações publicadas.


1. Como podemos definir a Governança Corporativa?

2. A Lei Sarbanes-Oxley é importante para as empresas? Qual seu principal artigo?


CAPÍTULO 1

1. A empresa deve elaborar o planejamento estratégico para preparar as projeções da empresa, ou seja, o orçamento de receita, pois através das análises de ambiente interno e externo será possível avaliar qual a melhor estratégia para a empresa.

2. Os itens básicos são análise de ambiente interno, força e fraqueza, e para os ambientes exter-nos, oportunidades e ameaças.

3. O modelo Porter é composto pela análise de Rivais Tradicionais, Clientes, Fornecedores, Subs-titutos e Novos Entrantes.

CAPÍTULO 2

1. O orçamento de vendas é o primeiro item a ser elaborado, pois é através dele que será possí-vel identificar os valores que a empresa terá para investir.

2. O orçamento necessita muito das informações dos índices econômicos, pois é através deles que ocorrerão os reajustes de preços no orçamento.

CAPÍTULO 3

1. Do ponto de vista do planejamento, o sistema orçamentário movimenta o ambiente, pois conscientiza o dever de cada funcionário, gerente ou executivo na organização. Do ponto de vista do controle, o sistema orçamentário incute no espírito de cada funcionário a noção do custo, da economia e do lucro, através de normas internas que têm por finalidade principal evitar desperdícios para maior rentabilidade.

2. Apoio da cúpula administrativa: condição imprescindível devido aos atritos que normal-mente surgem no processo de controle. Uma organização adequada: sem uma organiza-ção definitiva, não será possível determinar quem é o responsável por determinada situação deficitária. Um sistema de contabilização racional: que permita as análises e comparações necessárias, nos pormenores devidos. Essas normas contábeis servem também de base para o planejamento financeiro. Um sistema orçamentário adequado: cada empresa tem suas necessidades específicas, decorrentes da natureza de suas atividades.

3. Todo orçamento baseia-se em estimativas. Por mais acuradas, estas representam apenas ten-tativas de acerto. A previsão econômica não é uma ciência exata. O fator “homem” tem papel preponderante em sua determinação. Em segundo lugar, muitos empresários exageram as propriedades da prática orçamentária, tomando-a como resposta para todos os males e su-

reSpoStAS CoMentADAS DAS AtIVIDADeS propoStAS

Fabrizio Scavassa


pondo que sua aplicação dispensa a atuação dos administradores. Em terceiro lugar, a aplica-ção do sistema orçamentário é prejudicada pela atitude preconcebida de muitos homens de empresa.

4. Estrutura organizacional inadequada; sistema ineficaz de registro contábil; falta de um siste-ma de controle de custos definido; falta de apoio efetivo da cúpula administrativa; e expecta-tiva grande demais em relação ao novo processo de trabalho.

5. Elaborar análise de ambiente interno e externo; projetar as vendas; elaborar o orçamento eco-nômico (despesas e custos); elaborar o orçamento de investimento; elaborar o orçamento de caixa; e fazer o acompanhamento orçamentário.

6. O orçamento de pessoal deve ser elaborado para saber se a Mão de Obra operacional será suficiente para produzir as unidades necessárias para vendas ou se a empresa vai trabalhar com hora extra.

7. Não, as empresas brasileiras não elaboravam o orçamento na década de 80, o que se deve ao fato de a taxa alta de juros inviabilizar o orçamento em qualquer empresa.

CAPÍTULO 4

1. Nesta atividade você deve considerar o aumento de preço a partir do mês de maio e alterar o volume (sazonalidade) nos meses de outubro, novembro e dezembro.

CAPÍTULO 5

1. Nesta atividade você deve separar os custos de produção e mão de obra direta, efetuar os devidos reajustes e somar os totais.

CAPÍTULO 6

1. O sistema contábil deve ser estruturado de modo que seja possível analisar e ter um histórico dos gastos de outros anos.

2. A revisão orçamentária pode ocorrer a cada 3 meses ou uma vez por ano, dependendo da estrutura e do controle da empresa.

3. A comissão do orçamento tem a responsabilidade de auxiliar as diversas áreas na elaboração do orçamento.

4. O departamento do orçamento tem a responsabilidade de acompanhar e consolidar o orça-mento dos diversos setores/áreas.

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro DezembroVolume 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 2.500 2.500 2.500

Preço 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 225,00R$ 225,00R$ 225,00R$ 225,00R$ 225,00R$ 225,00R$ 225,00R$ 225,00R$

Receita de Vendas 150.000R$ 150.000R$ 150.000R$ 150.000R$ 225.000R$ 225.000R$ 225.000R$ 225.000R$ 225.000R$ 562.500R$ 562.500R$ 562.500R$

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro DezembroMatéria Prima A 4.500R$ 4.500R$ 4.500R$ 4.500R$ 4.500R$ 4.500R$ 4.500R$ 4.950R$ 4.950R$ 12.375R$ 12.375R$ 12.375R$

Matéria Prima B 4.900R$ 4.900R$ 4.900R$ 4.900R$ 4.900R$ 4.900R$ 4.900R$ 5.390R$ 5.390R$ 13.475R$ 13.475R$ 13.475R$

Parafusos 9.000R$ 9.000R$ 9.000R$ 9.000R$ 9.000R$ 9.000R$ 9.000R$ 9.000R$ 9.000R$ 22.500R$ 22.500R$ 22.500R$

MO Acabamento 26.160R$ 26.160R$ 26.160R$ 26.160R$ 26.160R$ 26.160R$ 26.160R$ 26.160R$ 27.468R$ 68.670R$ 68.670R$ 68.670R$

MO Montador 20.300R$ 20.300R$ 20.300R$ 20.300R$ 20.300R$ 20.300R$ 20.300R$ 20.300R$ 21.315R$ 53.288R$ 53.288R$ 53.288R$

MO Qualidade 16.100R$ 16.100R$ 16.100R$ 16.100R$ 16.100R$ 16.100R$ 16.100R$ 16.100R$ 16.905R$ 42.263R$ 42.263R$ 42.263R$

Custo de Produção 80.960R$ 80.960R$ 80.960R$ 80.960R$ 80.960R$ 80.960R$ 80.960R$ 81.900R$ 85.028R$ 212.570R$ 212.570R$ 212.570R$



5. Vendas por território, região, produto, canal de distribuição, unidade de negócio etc.

6. Sempre devemos considerar o orçamento de vendas, pois através dele será possível elaborar a estimativa de custos de produção. Sem a venda não é possível elaborar a quantidade de matéria-prima, mão de obra etc.

7. Podemos dividir basicamente entre despesas administrativas, despesas comerciais e despesas financeiras.

8. A melhor forma para controlar é a departamentalização das despesas administrativas.

CAPÍTULO 7

1. O Orçamento de Investimento deve incluir os programas para aumento ou redução de insta-lações, obras civis, equipamentos, reformas, melhoramentos, substituições e outras decisões que exijam o dispêndio de recursos.

2. O desenvolvimento do orçamento de caixa envolve uma projeção das entradas e saídas de caixa, as necessidades de financiamento e o controle dos recursos financeiros.

3. Método de recebimentos e desembolsos. É o tradicional fluxo de caixa, em que são relacio-nadas as entradas e saídas de caixa previstas; e Método de fluxo líquido de caixa (ou do lucro líquido ajustado). Além disso, é preparado a partir do lucro líquido projetado com base na estimativa de resultados, sendo similar à análise do capital de giro.

CAPÍTULO 8

1. O controle orçamentário deve ser feito mensalmente através de relatórios gerenciais que abordem e apontem as variações de cada conta com realizado e orçado.

2. O acompanhamento orçamentário auxilia a empresa em sua tomada de decisão, com isso é possível a empresa conhecer suas variações ou o que está acontecendo fora de seu planeja-mento.

CAPÍTULO 9

1. A governança corporativa é a boa prática adotada pelas empresas em apresentar transpa-rência em suas informações financeiras. Ela é composta por três níveis distintos, sendo que a empresa tem uma lista de regras para seguir para cada um deles.

2. A Lei Sarbanes-Oxley é muito importante para a empresa, pois ela consolida a governança corporativa. Seu principal artigo é o 404, que informa que o presidente se responsabiliza pelas informações publicadas nos últimos três meses.


BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO (BOVESPA). Nível 1. São Paulo: Bovespa, 2008a. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/Pdf/RegulamentoNivel1.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2010.

______. Nível 2. São Paulo: Bovespa, 2008b. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/Pdf/RegulamentoNivel2.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2010.

______. Novo mercado. São Paulo: Bovespa, 2008c. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/Pdf/RegulamentoNMercado.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2010.

BRAGA, R. Fundamentos e técnicas da administração financeira. São Paulo: Atlas, 2006.

FEAZZATTI, F. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2005.

GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbas, 2001.

HOJI, M. Administração financeira uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2007.

LEMES, A. B.; RIGO, C. M. CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

reFerÊnCIAS

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http://www.bmfbovespa.com.br/Pdf/RegulamentoNMercado.pdf

http://www.bmfbovespa.com.br/Pdf/RegulamentoNMercado.pdf


CEO – Chief Executive Officer (Chefe do setor executivo, em português), é um termo anglo-saxão para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade em uma organização ou corporação. Apesar de ser teoricamente possível haver mais de um CEO em uma empresa, geralmente o posto é ocupado por somente um indivíduo, temendo-se que tal compromisso crie confusão dentro da organização sobre quem tem o poder de decisão. Todos os outros executivos prestam contas ao CEO.

CFO – Chefe do Setor Financeiro é o responsável pela administração dos riscos financeiros de um negócio. Esse executivo é também responsável pelo planejamento financeiro da empresa. Tecnicamente o CEO (Chief Executive Officer) é o seu superior, mas na prática quem manda no dinheiro manda na empresa.

CIO – Chief Information Officer é um título de cargo dado ao responsável pela Tecnologia da Informação de uma empresa.

CKO ou CLO – Chief Knowledge Officer, também chamado de Chief Learning Officer, é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. É um sujeito-chave nas consultorias.

CMO – Chief Marketing Officer, é o termo em inglês que designa o cargo do executivo que responde por todas as atividades relacionadas ao Marketing de uma empresa. Ele normalmente responde ao CEO da empresa.

GLoSSÁrIo

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_portuguesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Anglo-sax%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_da_Informa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_intelectual

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://pt.wikipedia.org/wiki/CEO

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