Organização, Processo e...

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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Organização, Processo e Estruturas

Trabalho elaborado por: Ana Fernandes Bruno Moreira Vitor Silva

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Organização

Processo de estabelecer relações entre aspessoas e os recursos disponíveis tendo em vistaos objectivos que a empresa como um todo sepropõe atingir.

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Objectivos da organização

Departamentalização

Tipode actividades

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FUNÇÕES E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Uma função corresponde a um tipo deactividade laboral que pode ser identificada e sedistingue de qualquer outra.

A departamentalização é o processo queconsiste em agrupar funções semelhantes (ourelacionadas) ou actividades principais emunidades de gestão.

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FUNÇÕES E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Várias razões levam as empresas a proceder àdepartamentalização das actividades ou funções:

Volume de trabalho; Agrupamento de funções similares; Separação de funções para evitar conflitos de

interesses; Necessidades de controlo de funções não

semelhantes.

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Tipos de departamentalização – Diversoscritérios.Os mais frequentes: Departamentalização por funções; Departamentalização por produto; Departamentalização por cliente; Departamentalização por área geográfica; Formas combinadas de departamentalização.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES:

ADMINISTRAÇÃO

DIR. FINANCEIRA DIR. MARKETING DIR.REC.HUMANOS

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO:

DIR. MARKETING

Rádio e televisão Frigoríficos eMáquinas de lavar Telemóveis

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES:

DIR. MARKETING

Empresas Organismos oficiais Público

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA:

DIR. MARKETING

Zona norte Zona centro Zona sul

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ADMINISTRAÇÃO

DIR. FINANCEIRA DIR. MARKETING DIR. REC. HUMANOS

VINHO DO PORTO VINHOS DE MESA

Mercado Interno Exportação

FORMAS COMBINADAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

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CONCEITOS:

RESPONSABILIDADE

AUTORIDADE

DELEGAÇÃO

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RESPONSABILIDADE – Obrigação de seempenhar da melhor forma possível narealização das funções que a essa pessoaforam atribuídas.

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AUTORIDADE – Direito de decidir, dedirigir outros na execução das tarefasnecessárias à prossecução dos objectivos.

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AUTORIDADE

RESPONSABILIDADE

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DELEGAÇÃO – Processo de atribuir aalguém a responsabilidade do exercício deuma actividade e a correspondenteautoridade para o efeito.

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Razões para que os gestores procedam àdelegação de poderes:

Maior rapidez na tomada de decisões; Permite o treino e desenvolvimento pessoal; Aumenta o nível de motivação; Conduz a melhores decisões e a trabalho melhor

executado; Permite desempenhar tarefas e funções mais

complexas.

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Maior rapidez na tomada de decisões

Pois evita que os gestores de determinadonível tenham que colocar o problema aogestor (ou gestores) de nível superior eaguardem a decisão

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Permite o treino e desenvolvimento do pessoal

Os gestores nunca aprenderiam a desempenhardeterminadas funções se não lhes fosse dada aoportunidade de o fazerem na prática (a gestão,como a natação, não se aprende só com aulasteóricas, mas praticando).

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Aumenta o nível de motivação

Na medida em que as pessoas em quem sedelega, de modo geral, atribuem à delegação umsignificado de confiança nas suas capacidades, oque se traduz em realização profissional e as levaa esforçar-se por corresponderem à confiançadepositada.

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Melhores decisões e trabalho melhor executado

Pois muitas vezes a pessoa que está maisperto da tarefa é a que melhor conhece amelhor forma de a executar.

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Desempenho de tarefas e funções mais complexas

Pensemos por exemplo na preparação da viagemdo homem à Lua para constatar da suaimpossibilidade se os responsáveis por essacomplexa tarefa não procedessem à delegaçãoem elevado grau.

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Problemas no processo de delegação: Probabilidade de perda de controlo se o feedback não

for apropriado; Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade

e autoridade não for perfeitamente definido e entendido; Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não

possui capacidade, aptidões nem experiência necessáriaspara a função ou tarefa;

Problemática, se for atribuída responsabilidade masinsuficiente autoridade para desempenhar o cargo.

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Regra básica a não esquecer

A delegação faz-se sempre com uma finalidade.Assim, sempre que se delega, deve dar-seliberdade de actuação, isto é, deixar que a pessoaem quem se delega se esforce por desempenharbem a função, e evitar excesso de paternalismo eomnipresença em todos os momentos dedificuldade.

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Princípios de organização:

Unidade de comando; Paridade entre autoridade e responsabilidade; Princípio escalar e cadeia de comando; Amplitude de controlo.

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Unidade de comando: De acordo com esteprincípio, cada subordinado reporta apenas a umsuperior. A unidade de comando permite umamelhor coordenação e entendimento do que seespera das pessoas e tende a evitar conflitos.

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Paridade entre autoridade eresponsabilidade: Significa que aresponsabilidade exigida a um membro daorganização não pode ser superior à que estáimplícita no grau de autoridade delegada.

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Princípio escalar e cadeia de comando:Significa que a autoridade deve passar do gestorde topo até ao último elemento da hierarquiaatravés de uma linha clara e ininterrupta – acadeia de comando.

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Amplitude de controlo: mede o númeromáximo de subordinados que deve reportar aum gestor. Quanto maior for o número desubordinados supervisionados por um gestor,maior é a amplitude de controlo. Podendo variarsignificativamente, há no entanto um númeromáximo de subordinados que, em cadacircunstância, um gestor pode controlar.

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A amplitude de controlo depende de umconjunto de circunstâncias. Os factores que maisafectam a amplitude de controlo são osseguintes:

Complexidade do trabalho: quanto maiscomplexo for o trabalho, mais reduzida deve sera amplitude de controlo;

Similaridade de funções: a amplitude podeser mais alargada se os empregados controladospelo gestor executam trabalhos similares;

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Contiguidade geográfica: quanto maisseparados trabalharem menos subordinadospoderão ser eficientemente controlados por umsó gestor, portanto menor deve ser a amplitudedo controlo;

Interdependência ou interligação detarefas: quanto mais interdependentes e/ouinter-relacionadas forem as tarefas dossubordinados, maior é a necessidade de controloe, por conseguinte, menor é a amplitude;

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Estabilidade ou instabilidade do ambiente:num ambiente instável, uma amplitude decontrolo revela-se mais eficiente;

Competência, experiência e motivação dosempregados: a amplitude do controlonecessária varia no sentido inverso do grau decompetência, motivação e experiência dossubordinados.

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Outros conceitos: Centralização: é a situação em que se verifica uma

maior retenção da autoridade pelos gestores de nívelsuperior e, consequentemente, um reduzido grau dedelegação.

Descentralização: é a situação inversa, em que severifica um elevado grau de delegação da autoridadepelos gestores de nível superior aos gestores de nívelinferior.

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Vantagens da centralização: Contribuição para a uniformidade de políticas e

de acção; Redução de riscos de erro pelos subordinados

(por falta de informação ou capacidades); Melhor utilização das capacidades de peritos

(experts), geralmente afectos à gestão de topo; Permissão de um controlo apertado nas

operações.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estrutura organizacional é o conjunto derelações formais entre os grupos e os indivíduosque constituem a organização. Define asfunções de cada unidade da organização e osmodos de colaboração entre as diversasunidades e é normalmente representada numdiagrama chamado organigrama (ouorganograma).

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Tipos de estruturas:

Simples

Funcional

Divisionária

Em rede.

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Estrutura simples:

Esta estrutura organizativa é a maissimples, sendo comum em grande partedas empresas familiares e de pequenadimensão. Geralmente, é constituída porapenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário, «o patrão» e os empregadosque a ele reportam directamente.

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Estrutura simples

GESTOR

EMPREGADOS

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Estrutura funcional:

As insuficiências das estruturas simples, àmedida que a empresa cresce, conduzemgeralmente à adopção de uma nova estruturabaseada na divisão do trabalho e delegação deautoridade e responsabilidade a partir dasfunções «clássicas» da gestão: financeira,produção, comercial, pessoal, etc. Cada umdestes departamentos é chefiado por umespecialista funcional na respectiva área.

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Estrutura funcional:

ADMINISTRAÇÃO

PRODUÇÃO MARKETING FINANCEIRA

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Estrutura divisionária:

É a forma de organização assente na divisãodas tarefas com base na diversidade deprodutos, serviços, mercados ou processos daempresa. Cada divisão tem os seus própriosespecialistas funcionais, que geralmente estãoorganizados em departamentos. As divisões,cada uma delas com os seus próprios produtos,serviços ou mercados, são relativamenteindependentes.

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Estrutura divisionária:

ADMINISTRAÇÃO

GESTOR 1.ª DIVISÃO

GESTOR2.ª DIVISÃO

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Estrutura em rede:

A organização em rede é constituída poruma série de empresas independentesligadas umas às outras por computador,do que resulta o desenho, a produção ou acomercialização de um produto ou serviço.

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Estrutura em rede:

A estrutura em rede enquadra-se assimnas tendências que se vêm verificandopara a redução das actividadessecundárias das empresas, sobretudo dasde grande dimensão – o outsourcing; asubstituição do «fazer» pelo «comprar».

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SEDE(EMPRESA)

FORNECEDORES

DISTRIBUIDORES

PRODUTORES

DESIGNERS

EMPRESAS DE EMBALAGEM

AGENTES DE PROMOÇÃOE DE PUBLICIDADE

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