organizacional

Clima organizacional: um estudo em uma empresa de telecomunicações

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Francisco Rodrigues GomesEspecialista em Marketing pela FGV-EPGE e Gerente de Desenvolvi-

mento de Negócios de Empresa no Setor de Telecomunicações.E-mail: [email protected]

CLIMA ORGANIZACIONAL:UM ESTUDO EM UMA EMPRESA

DE TELECOMUNICAÇÕES

RESUMOO presente estudo tem por objetivo identificar a percepção dos profissionais de vendas,

consultoria e analistas de mercado a respeito do clima organizacional de uma empresa detelecomunicações, concessionária de telefonia pública. Participam desta pesquisa as áreas de

Vendas, Consultoria e Planejamento de Marketing, as quais compõem a Diretoria deMarketing e Serviços. O clima organizacional analisado é baseado na percepção dos

funcionários a respeito de sete fatores nas seguintes categorias: “conformismo”,“responsabilidade”, “padrões de desempenho”, “calor humano e apoio”, “recompensas”,“clareza organizacional” e “liderança”. Combinando-se os modelos conceituais de climaorganizacional e a teoria sobre motivação humana, analisa-se cada categoria segundo o

modelo teórico dos três motivos/necessidades sociais: poder, realização e afiliação.

ABSTRACTThe objective of the study is to identify sales professionals’, consultants’ and marketanalysts’ perceptions concerning the organizational climate of a telecommunications

company, a public telephone concessionary. The employees directly linked to the Director ofMarketing and Services took part in this study. The organizational climate analyzed is basedon the employee perception about seven factors in the following categories: conformance,

responsibility, performance standards, rewards, organizational clarity, human warmth/support and leadership. Combining the theory of human motivation and the conceptual

models about organizational climate, each category is analyzed according to the theory ofthe three motives/social needs: power, fulfillment and affiliation.

PALAVRAS-CHAVECategorias, clima organizacional, fatores, motivo, percepção.

KEY WORDSCategories, organizational climate, factors, motive, perception.

São Paulo, v. 42 • n. 2 • p. 95-103 RAE - Revista de Administração de Empresas • Abr./Jun. 2002

Prêmio PricewaterhouseCoopers: Inovação em Gestão

96 RAE • v. 42 • n. 2 • Abr./Jun. 2002


©2002, RAE - Revista de Administração de Empresas/FGV-EAESP, São Paulo, Brasil.

INTRODUÇÃO

O objetivo deste artigo é discutir a questão do cli-ma organizacional com base nos resultados de umapesquisa realizada em uma empresa de telecomunica-ções. Segundo alguns autores (Souza, 1978; Freitas,1991; Xavier, 1984; Motta e Caldas, 1997), o climaorganizacional reflete o universo da empresa, dos ti-pos de pessoas que a organização atrai, de seus proces-sos de trabalho e layout físico, das modalidades de co-municação e do exercício da autoridade dentro do sis-tema. Assim como a sociedade tem uma herança cultu-ral, as organizações sociais possuem padrões distintosde sentimentos e crenças coletivas, que são transmiti-dos ao novo membro do grupo. A percepção que osmembros possuem desse clima produz a imagem emsuas mentes.

As organizações tendem a atrair e manter pessoasque se ajustam a seu clima, de forma que seus padrõessejam, até certo ponto, perpetuados. Portanto, o climaorganizacional é, segundo os autores, o “meio ambien-te psicológico” da organização. Nada é menos tangí-vel, nem mais importante na vida organizacional e nastransações interpessoais, do que o clima psicológico.Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quantoo é a do clima físico, embora os componentes que per-fazem o clima psicológico – ainda que igualmenteidentificáveis – não sejam tão concretos.

Os trabalhos envolvendo clima organizacional des-tinam-se a identificar quais são os fatores que afetam,negativa e positivamente, a motivação das pessoas queintegram a empresa. Para Xavier (1986), a análise doclima organizacional, ou das “atmosferas psicológicas”da organização, é particularmente útil para identificaros fatores que exercem influência constatável e concre-ta sobre o comportamento do indivíduo e de grupos naorganização.

Neste artigo, apresentamos os resultados de umapesquisa de clima organizacional realizada em umaempresa de telecomunicações, segundo a percepção dosintegrantes da Diretoria de Marketing e Serviços. Nasegunda seção, discutimos a metodologia utilizada,baseada no modelo adotado por Xavier (1984); na ter-

ceira, apresentamos uma caracterização da empresapesquisada; na quarta, demonstramos o recorte da pes-quisa; na quinta seção, apresentamos os resultados ob-tidos; na conclusão, analisamos os resultados encon-trados e sua relação com a dinâmica da empresa.

METODOLOGIA ADOTADA NAPESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O modelo referencial utilizado será o mesmo em-pregado por Xavier (1984) em seu estudo de clima emorganizações. Este estudo tem como referencial a teo-ria de McClelland (1972) sobre motivação humana eos modelos conceituais de Kolb (1978) sobre clima or-ganizacional – entendendo que as teorias e os concei-tos selecionados são os que se referem a clima e moti-vação, pelo efeito que ambos provocam no desempe-nho e satisfação do indivíduo no trabalho.

Os motivos ou necessidades humanas são concei-tos ligados à motivação que, geralmente, estão associ-ados a outros, como satisfação/insatisfação, interesse,expectativa, aspiração.

Embora classificados de diferentes formas pelosestudiosos do assunto, como Murray (apud, Xavier,1984) e Maslow (1970), uma concepção é única en-tre eles: as pessoas comportam-se diferentementediante de uma situação ou fenômeno, pois em cadauma há sempre uma força interior ou um motivo pre-dominante que guia suas ações e que acaba por de-terminar seu comportamento.

Sabe-se que a motivação é um processo interno aoindivíduo, no entanto compreende-se que o ambientecontribui para seu afloramento, pois é a partir dele queo homem constrói, pela percepção, sua realidade.McClelland (1972) propôs uma teoria da motivação,muito voltada para o ambiente, relacionada a concei-tos de aprendizagem ou necessidades de solução deproblemas. Acreditando que as necessidades humanassurgem da interação com seu ambiente, identificou trêsdelas na dinâmica do comportamento humano, que são:• Necessidade ou motivo de poder: Caracteriza-se

pelo forte desejo de dominar e controlar, chefiar,influenciar e manter impacto sobre outras pessoas;“apresenta-se manifestamente relacionada com osmeios políticos usados para realizar fins econômi-cos ou outros”.

• Necessidade ou motivo de realização: É o desejode alcançar sucesso ou de ter bom êxito competiti-vo, medido em relação a um padrão pessoal de ex-celência. Pessoas com forte necessidade de reali-zação rejeitam tarefas monótonas e rotineiras, ondenão há um desafio, tendem a ser criativas, auto-confiantes, a gostar de responsabilidade individuale a exigir feedback de suas ações; gostam de en-

AS ORGANIZAÇÕES TENDEM

A ATRAIR E MANTER PESSOAS

QUE SE AJUSTAM A SEU

CLIMA, DE FORMA QUE SEUS

PADRÕES SEJAM PERPETUADOS.


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frentar riscos moderados em situações que depen-dem de suas próprias aptidões e capacidades. Sãofiguras pertinazes e ambiciosas no ramo dos negó-cios. São independentes, com certo nível de exi-gência, preferindo trabalhar com especialistas, sem-pre visando à conclusão de um bom trabalho.

• Necessidade ou motivo de afiliação: Consiste no de-sejo de uma pessoa em manter relações calorosas,afetuosas e amistosas com outros indivíduos. Encon-tra-se nas pessoas propensas a estabelecer, manterou restaurar, em qualquer momento, uma relaçãoafetiva com outras, manifestando medo da rejeição edando sempre mais importância às pessoas do que àprópria tarefa.

Para McClelland (1972), o clima organizacional édeterminado pelos estilos de liderança e administra-ção, bem como pela estrutura organizacional, contri-buindo para moldar o comportamento dos indivíduospara afiliação, poder ou realização na organização.Outra suposição é de que a eficácia da organização podeser aumentada com a criação de um clima que corres-ponda aos anseios de seus membros e que canalize ocomportamento motivado para os objetivos organiza-cionais.

Kolb (1978), tendo como referência o instrumentode Litwin e Stringer (apud, Xavier,1984) elaboraramuma escala com sete categorias de clima: “conformida-de”, “responsabilidade”, “padrões de desempenho”, “re-compensas”, “clareza organizacional”, “liderança” e“calor humano e apoio”. Essas dimensões trazem, im-plicitamente, os motivos identificados por McClelland(1972), que caracterizam os tipos dominantes de climanas organizações. Assim:• Poder congrega as categorias de liderança e con-

formidade (normas, políticas, etc.).• Realização diz respeito a responsabilidade, padrões

de desempenho e clareza (de metas e objetivos) daorganização.

• Afiliação está associada a recompensas, calor hu-mano e apoio.

Kolb (1978), embora reconhecendo que não existehomem melhor ou pior e que o comportamento é fun-ção de seu ambiente, sugere ao administrador a cria-ção de um clima “realizador” para estimular tal com-portamento em pessoas com pouca motivação para isso.Propõem que, na escolha de um sistema administrati-vo e de uma estrutura organizacional, deve ser consi-derada a interação entre as seguintes variáveis:• Pessoas na organização, com suas capacidades e

seus motivos.• Tarefas organizacionais e os tipos de comporta-

mento necessários para a realização mais efici-ente dessas tarefas.

• Ambiente externo à organização e as exigências queele faz à organização em termos de criatividade, fle-xibilidade, qualidade, etc.

• Clima organizacional, enquanto determinado pelosestímulos de liderança e pela estrutura da organiza-ção (Xavier, 1984).

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA

Nesta seção, apresentaremos uma caracterização daempresa pesquisada.

No final da década de 20, atraídos pela terra fértil ea promessa de novas riquezas, homens de quase todosos estados brasileiros – e também de outros países –começaram a chegar ao norte do Paraná. Os inglesesda Companhia de Terras Norte do Paraná foram os em-preendedores que desenvolveram e executaram o pro-jeto de desbravamento e ocupação da localidade.

Até 1945, a telefonia era de responsabilidade da S.A.Companhia Paranaense – CTP, subsidiária no Brasilda International Telephone and Telegraph Corporation– ITT. Em 1945, com o término da Segunda GuerraMundial, veio a democratização. Foi eleita uma As-sembléia Constituinte e promulgada uma Constituição.

Segundo a Carta de 1946, a organização dos servi-ços telefônicos municipais era tarefa das prefeituras,que poderiam operar diretamente esses serviços oucontratar concessionárias para esse fim. Mas, nos du-ros tempos do pós-guerra, poucos se aventuraram apensar na operação direta. O município em questão,como quase todos os outros, optou por uma concessão,que foi outorgada em 1945 à Companhia TelefônicaNacional – CTN. Em 31 de julho de 1947, a CTN inau-gurava a primeira central de comutação, que era ma-nual e funcionava à bateria.

No começo da década de 60, a concessão à CTNchegava ao final. O serviço em tal município – comoem todo o Brasil – era deficitário e não conseguia aten-der à demanda. Ainda vigorava a Constituição de 1946.O momento, então, era de definição. Em 1964, em vezde outorgar nova concessão para a exploração da tele-fonia urbana, o município decidiu que iria criar sua

OS TRABALHOS ENVOLVENDO

CLIMA ORGANIZACIONAL

DESTINAM-SE A IDENTIFICAR

QUAIS SÃO OS FATORES QUE

AFETAM A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS.

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própria empresa para gerir a telefonia local. Em 9 deoutubro daquele ano, por meio da Lei Municipal nº 934,a prefeitura autorizava a organização e execução dosserviços de comunicações telefônicas no município, quedeveriam ser custeados pelos próprios usuários pormeio de autofinanciamento. Conforme a lei, o novo em-preendimento funcionaria como um departamento daprefeitura. Para dirigi-lo, foi escolhido um juiz – e pro-fessor – que, dada sua austeridade, obtivera, ao longode sua carreira, o respeito da comunidade. Isso garan-tia a confiança pública no empreendimento.

De 1968 a 1976, o setor das telecomunicações pas-sou por grandes transformações. A rede nacional deDDD alastrou-se pelos estados e municípios, e o Bra-sil, em outubro de 1976, uniu-se ao mundo pelo siste-ma de DDI.

Nesse período, surgiu uma grande dificuldade na es-fera legal. O país vivia sob um regime autoritáriocentralizador e tinha uma nova Constituição, promulga-da em 1967. A Política Nacional de Telecomunicações,formulada com base nos preceitos constitucionais, im-pedia o serviço de telefonia de realizar novas expan-sões, pois o Estado tomara para si o monopólio dastelecomunicações, destituindo dos municípios a auto-nomia do setor.

Com a constituição da Telebrás, em 1972, suas sub-sidiárias e associadas passaram a preencher o espaçoocupado até essa época, em todo o Brasil, pelas em-presas locais. Naturalmente, isso não tirava do serviçode telefonia o direito adquirido, uma vez que o princí-pio de não-retroatividade das leis garantia a situaçãoda organização. Mas as novas diretrizes nacionais cria-vam situações conflitantes. Uma delas era aparentemen-te intransponível: o Ministério das Comunicações, paraaprovar qualquer expansão, exigia que a empresa setransformasse em sociedade anônima para a entrega deações aos usuários. Essas ações pertenceriam àTelebrás. Tratava-se de um processo de encampaçãoforçada, tentada de várias formas pela Telebrás.

Independentemente da autorização do Ministériodas Comunicações, mais tarde, essa autorização foiratificada. Assim, em 1984, a empresa municipal lan-çou a terceira expansão pelo sistema de autofinancia-

mento, com garantia de entrega dos novos telefonesem 1986. A partir de então, o serviço de telefonia pas-sou a colocar a cidade na liderança nacional no que sereferia à relação telefone/habitante. A empresa inau-gurou oficialmente, em 5 de dezembro de 1992, o Sis-tema Móvel Celular – SMC. Sendo a quarta cidade bra-sileira – a primeira em localidade não capital – a ativaro sistema. Antes, o SMC só funcionava no Rio de Ja-neiro, em Brasília em Curitiba.

Em 30 de maio de 1996, foi inaugurado o primeirosistema digital de telefonia celular do Brasil. Com isso,a cidade passou a ser a primeira da América Latina aimplantar a tecnologia digital TDMA/D-AMPS, padrãoIS-136, em seu Sistema Móvel Celular.

Com a abertura das telecomunicações à iniciativaprivada, sancionada em 19 de julho de 1997 pelo pre-sidente Fernando Henrique Cardoso, está sendo ins-talado um regime de competição de mercado. Opera-doras e empresas nacionais e internacionais jáviabilizam joint-ventures para participar de concor-rências para exploração de novos serviços.

CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISADE CLIMA ORGANIZACIONAL

Nesta seção, apresentaremos o recorte da pesquisarealizada na empresa de telecomunicações. Participa-ram desta pesquisa as áreas que compõem a Diretoriade Marketing e Serviços: Vendas, Consultoria e Plane-jamento de Marketing. Foi estabelecida uma amostracom 85 funcionários como sujeitos-alvo da pesquisa.A escolha ocorreu de forma aleatória, mediante sor-teio. Os indivíduos foram divididos a partir da área emque estavam locados. Eram todos de nível operacio-nal, não havendo gerentes participando do processo.

Nesta pesquisa, foi utilizada a escala de Kolb, ins-pirada nos trabalhos de Litwin, já mencionados. Se-gundo esses autores, o clima organizacional é decor-rente dos três motivos sociais básicos identificados porMcClelland (1972): realização, afiliação e poder.

O motivo de realização leva as pessoas a assumi-rem responsabilidades, adotarem altos padrões de de-sempenho e figurarem com clareza os objetivos quedesejam alcançar. O motivo de afiliação conduz as pes-soas a procurarem reconhecimento, calor humano eapoio. O motivo de poder leva as pessoas a valoriza-rem a autoridade (normas e líderes), quer como che-fes, quer como subordinados.

A escala de Kolb mede o tipo de clima dominanteutilizando um questionário de sete perguntas que abran-gem as seguintes dimensões:• “Conformidade com as normas”.• “Responsabilidade”.• “Padrões de desempenho”.

A MOTIVAÇÃO É UM PROCESSO

INTERNO AO INDIVÍDUO,COMPREENDE-SE, NO ENTANTO,QUE O AMBIENTE CONTRIBUI

PARA SEU AFLORAMENTO.


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• “Recompensas”.• “Clareza dos objetivos organizacionais”.• “Calor humano e apoio”.• “Liderança”.

Os indivíduos assinalavam, em uma escala de cin-co pontos, em que ponto percebiam que a organizaçãose encontrava e onde gostariam que, do ponto de vistaideal, ela estivesse. As dimensões “conformismo” e “li-derança” condicionam um clima voltado ao poder; asdimensões “responsabilidade”, “padrões de desempe-nho” e “clareza organizacional” condicionam um cli-ma cuja ênfase é na realização e, finalmente, as dimen-sões “recompensas” e “calor humano e apoio”condicionam um clima voltado à afiliação.

No que se refere à coleta de dados, o questionáriofoi inicialmente aplicado em uma pequena amostra-piloto, extraída da população-alvo, com o propósito deavaliar aspectos de compreensão e funcionalidade doinstrumento. Nenhum problema foi constatado em re-lação à compreensão do questionário. Assim, partindode uma listagem nominal de funcionários locados nasáreas-alvo, foi realizado um sorteio. A forma de entre-ga aos respectivos destinatários deu-se por parte dopesquisador, que se dirigiu às áreas em questão. Dototal de 85 questionários enviados, 75 foram conside-rados válidos para a pesquisa, sendo 28 questionáriosda área de Planejamento de Marketing, 26 da área deConsultoria e 21 da área de Vendas.

Para os dados coletados, foram calculadas as médiasdas marcações. Por se tratar de um levantamentoexploratório, outros cálculos estatísticos foram dispen-sados. Portanto, a análise será mais descritiva, com maiorabertura para comentários, visando suscitar o levanta-mento de hipóteses para possíveis estudos posteriores.

RESULTADOS E ANÁLISE

Para atender aos objetivos e responder às questõesformuladas, os resultados serão apresentados conside-rando:• Os grupos funcionais: consultores, analistas de mer-

cado e vendedores externos;• A análise comparativa dos índices médios do cli-

ma atual, clima ideal e a diferença entre ambos,por grupo funcional, no que se refere às sete cate-gorias observadas: “conformidade”, “responsabi-lidade”, “padrões de desempenho”, “calor huma-no e apoio”, “recompensas”, “clareza organizacio-nal” e “liderança”;

• A análise comparativa dos índices médios do mo-tivo básico percebido na organização (situação vi-gente), motivo básico desejado na organização (si-tuação desejada) e a diferença entre ambos, porgrupo funcional, no que se refere aos três moti-vos/necessidades sociais observados: poder, rea-lização e afiliação.

Seguem as tabelas das médias encontradas na esca-la de Kolb (1978) e as respectivas avaliações para ostrês grupos funcionais pesquisados.

Discussão dos resultados obtidos –categorias de análise do climasegundo o modelo de Xavier (1984)

Pelos dados da Tabela 1, que apresenta os índicesmédios do clima atual na organização, a categoria maisbaixa observada é “recompensas” (2,73) – “Grau emque os membros sentem que estão sendo reconheci-dos e recompensados, por bom trabalho (...)”.

Em situação oposta, a categoria com o maior ín-

Tabela 1 – Índices médios do clima atual na organização

Categorias

Conformidade 3,4 3,3 3,7 3,47

Responsabilidade 3,2 2,6 2,8 2,87

Padrões de desempenho 3,2 2,6 3,0 2,93

Recompensas 2,5 3,3 2,4 2,73

Clareza organizacional 2,7 3,6 2,2 2,83

Calor humano e apoio 2,8 3,0 2,5 2,76

Liderança 2,7 3,0 2,6 2,76

VendedoresexternosConsultores

Grupos

Analistasde mercado Média

Maior valorMenor valor

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dice médio no clima atual é “conformidade” (3,47)– “Ênfase que a organização coloca no forte desejode dominar, controlar, chefiar e manter impacto so-bre outras pessoas”.

A Tabela 2 apresenta os índices médios do climaideal. Ao se analisarem as categorias como as maisdesejadas, temos: “recompensas” (4,63) – o que seexplica pelo fato de essa questão ter apresentado omenor índice de satisfação no clima atual, pelo me-nos para dois grupos profissionais – e a categoria “cla-reza organizacional” (4,50) – “Sentimento entre osmembros de que as coisas são bem organizadas e osobjetivos claramente definidos (...)”. Já o aspectomenos desejado é a “conformidade” (2,03).

A Tabela 3 mostra que, em termos de grupos funci-onais, os analistas de mercado apresentaram a menordiferença média entre clima real e ideal (1,0), com des-taque para a categoria “clareza organizacional”, na qualo que é desejado pelos membros assume uma coloca-ção mais próxima do que se apresenta na organizaçãoneste momento. Entretanto, nota-se que, no grupo dosvendedores externos, existe maior diferença média en-tre o clima real e o desejável (2,2), com ênfase na cate-goria “clareza organizacional”. No grupo dos consul-tores, a maior diferença apresenta-se na categoria “re-compensas”, seguida por “calor humano e apoio”.

De acordo com o critério estabelecido na metodo-logia, o motivo básico percebido, predominante na área

Tabela 3 – Diferença entre clima real e ideal na organização

Categorias




Recompensas 2,3 1,3 2,1 1,90



Liderança 1,6 1,3 2,0 1,63


Grupos



Tabela 2 – Índices médios do clima ideal na organização

Categorias




Recompensas 4,8 4,6 4,5 4,63



Liderança 4,3 4,3 4,6 4,40


Grupos




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de Vendas, é caracterizado pelo poder (3,15), confor-me dados da Tabela 4.

Nas demais áreas, os índices médios estão muito pró-ximos: para os consultores, o clima da organização énorteado por poder e realização, enquanto os analistasde mercado percebem o clima como sendo de poder eafiliação.

Observa-se claramente um consenso entre os parti-cipantes da pesquisa sobre o clima dominante percebi-do na organização: ele é direcionado pelo motivo/ne-cessidade de poder (vide Tabela 4).

Nota-se também que, na situação ideal, os mais altosíndices médios totais são os de afiliação (4,51) e de reali-

zação (4,25), indicando que esses dois motivos é que de-veriam nortear o clima da organização (vide Tabela 5).

A Tabela 6 sinaliza a necessidade de mais atençãopara as questões ligadas a afiliação e realização, segun-do revelam as diferenças médias de 1,76 e 1,38 respec-tivamente.

Análise dos resultadosAs análises dos dados coletados no decorrer do tra-

balho são relatadas a seguir.Na categoria clima atual (Tabela 1), o índice mais

baixo foi “recompensas” (2,73), e verifica-se que omaior índice médio, ainda no clima atual, é na catego-

Tabela 5 – Índices médios do motivo básico desejado na organização

Motivo

Poder 3,25 3,15 3,25 3,21

Realização 4,30 4,30 4,16 4,25

Afiliação 4,75 4,45 4,35 4,51


Grupos



Tabela 6 – Diferença entre motivo percebido e desejado na organização

Motivo

Poder 0,20 0,00 0,10 0,10

Realização 1,27 1,37 1,50 1,38

Afiliação 2,10 1,30 1,90 1,76


Grupos



Tabela 4 – Índices médios do motivo básico percebido na organização

Motivo

Poder 3,05 3,15 3,15 3,11

Realização 3,03 2,93 2,66 2,87

Afiliação 2,65 3,15 2,45 2,75


Grupos



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ria “conformidade” (3,47). Esse quadro leva-nos a in-ferir que o motivo pelo qual a categoria “recompen-sas” se apresenta insatisfatória pode residir no fato deque, na organização, a ênfase em desempenho (2,93) equalidade é fortemente elevada, devendo-se ressaltar aobtenção do selo de certificado ISO 9002 – qualifica-ção que exigiu enorme dedicação e empenho por partedos funcionários da organização. No entanto, eles nãopercebem o reconhecimento e as devidas recompensaspor um bom trabalho, que naturalmente acreditam rea-lizar – conforme atesta a elevada pontuação obtida pelacategoria “padrões de desempenho” (2,93), na qual seexige qualidade e produção elevada na execução dastarefas por parte dos funcionários. Outro fator que con-tribuiu para o baixo resultado da categoria “recompen-sas” está associado ao plano de carreira da organiza-ção, que, após apresentado na primeira versão, perma-necia em fase de aprimoramento e ajuste.

Quanto ao índice médio do clima ideal (desejado),o fato de a categoria “clareza organizacional” (4,50)obter uma elevada pontuação talvez possa ser explica-do pelo histórico dos dois últimos anos, pois houve umforte processo de reestruturação – que trouxe novosconceitos organizacionais e resumidos níveis hierár-quicos. Em tempo de mudanças constantes e acelera-das, a empresa passa a operar em uma estrutura em quea intranqüilidade e incerteza quanto ao futuro permeiama organização.

A categoria “conformidade” apontada como a demaior índice no clima atual e a de menor índice no cli-ma ideal será tratada na seqüência, durante a avaliaçãodo motivo/necessidade social de poder.

Em relação ao motivo/necessidade social identifi-cado, notamos que as áreas respondentes percebem oclima como sendo norteado pelo poder (que congregaas categorias “conformidade” e “liderança”). Essa tal-vez seja uma questão ligada diretamente à história daorganização, a seu surgimento e sua natureza político/jurídica, pois, como é de conhecimento, durante longotempo, as empresas de telecomunicações sofreram forteinfluência externa – em normas, regras, jogos políti-cos, entre outros aspectos. Tal fato desencadeia umaforte ênfase na questão de “conformismo” e “lideran-

ça”, em que os grupos funcionais pesquisados perce-bem que a empresa imprime um forte desejo de con-trolar, dominar, chefiar e manter forte impacto sobre aspessoas, recorda Taylor (1972). No dia-a-dia da organi-zação, isso se traduz em um modelo centralizador, coer-citivo e, é claro, de nenhuma abertura para que os funcio-nários sintam-se encorajados a externar suas opiniões.

No que se refere ao motivo básico desejado na or-ganização, as informações apontam para o de afiliação,o que retrata a necessidade/desejo desses sujeitos deestabelecer relações calorosas e amistosas uns com osoutros – fato que também se caracteriza por altas mé-dias no motivo de afiliação em uma perspectiva ideal.Um clima organizacional norteado por tal motivo/ne-cessidade caracteriza-se por uma política organizacio-nal cuja ênfase se dá na recompensa positiva pelo tra-balho executado, bem como em um ambiente organi-zacional no qual predominam o apoio mútuo e as boasrelações de trabalho.

CONCLUSÃO

Este artigo procurou identificar a percepção dosfuncionários de uma empresa de telecomunicaçõesacerca do clima organizacional. Assim como o plane-jamento estratégico e a tecnologia de informação,entre outros que contribuem para o administrador li-dar com os problemas do cotidiano das organizações,o diagnóstico de clima organizacional traz contribui-ções valiosas. Ao reconhecer como as pessoas perce-bem a extensão do ambiente em que estão inseridas, aqualidade das intervenções do administrador poderáser melhorada. Conforme aponta McClelland (1972),esse é um conceito importante para o administradorcompreender, pois é por meio do clima organizacio-nal que ele pode ”administrar a motivação” de seusempregados. A eficácia organizacional pode ser am-pliada com a criação de um clima que satisfaça as ne-cessidades observadas acima e, ao mesmo tempo, quecanalize o comportamento motivado para os objeti-vos organizacionais.

A pesquisa realizada permitiu concluir que, embo-ra o clima organizacional resulte de fatores limitadospelas fronteiras da empresa, este não é o únicodeterminante da situação vigente na empresa. Segun-do Xavier (1986), ele sofre influências do sistema po-lítico, do sistema econômico, da turbulência social edo sistema cultural. Na organização onde desenvolve-mos esta pesquisa, tais efeitos fazem-se presentes demodo marcante. De acordo com Xavier (1986), os re-sultados desse tipo de pesquisa permitem apenas infe-rências gerais de caráter exploratório, pois o perfil doclima organizacional é elaborado por meio de inter-pretações individuais que são evidentemente parti-

AS SETE CATEGORIAS DE CLIMA

TRAZEM, IMPLICITAMENTE, OS

MOTIVOS QUE CARACTERIZAM

OS TIPOS DOMINANTES DE

CLIMA NAS ORGANIZAÇÕES.


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culares, seja pela interferência de características pes-soais, seja por outros fatores.

Diante dos resultados, recomendamos que sejam ex-plorados em futuras pesquisas os demais fatores queafetam o clima organizacional e, igualmente, que esse

trabalho seja retomado em outras áreas, uma vez que ageneralização dos resultados pode indicar caminhospara as organizações refletirem sobre as políticasadotadas e estabelecerem novas estratégias administra-tivas. �

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NOTA

Este artigo foi premiado em 1º lugar no Concurso deMonografias sobre “Inovação em Gestão” realizado

pela RAE com o patrocínio da PricewaterhouseCoopersna categoria Pós-Graduação Executiva.

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