Conceito Ciberntica

A CAMINHO DA AUTO-ORGANIZAOORGANIZAES VISTAS COMO CREBROS

ASPECTOS ABORDADOS NO TEXTOO crebro como uma metfora e organizaes como processadores de informaes.Ciberntica, aprendizagem e aprender a aprender.Organizaes vistas como sistemas Hologrficos.Foras e limitaes da metfora do crebro.

O CREBRO COMO UMA METFORA E ORGANIZAES COMO PROCESSADORES DE INFORMAES Gordon Rattray Taylor em seu livro The natural history of the mind (A histria natural da mente) defende que h diferenas entre os crebros e as mquinas. E que por isso o crebro no pode ser comparado a nada mais. MORGAN levanta uma questo: Ser possvel planejar organizaes com a mesma capacidade de funcionamento de um crebro? Herbert Simon desenvolveu a teoria do Enfoque da tomada de deciso.

O terico organizacional Jay Galbraith identifica dois planejamentos estratgicos: 1) Envolve procedimentos que reduz a necessidade de reter informaes. 2) Envolve o aumento da capacidade de processar informaes.

3CIBERNTICA, APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDERCiberntica uma cincia interdisciplinar, que tem como foco o estudo da informao, comunicao e controle.

A descoberta principal foi que esse sistema auto- regulador depende de um processo de troca de informaes que envolve o Feedback negativo.

Feedback negativo deteco de erro e correo automtica.

A ciberntica ressalta quatro princpios chave:

1. Sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente;2. Relacionar essa informao com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental;3. Detectar desvios dessas normas;4. Iniciar ao corretiva quando so detectadas divergncias.

Sistema ciberntico simples.

Sistema ciberntico complexo.

APRENDER A APRENDER CIRCUITO SIMPLES/NICO

Passo 1Passo 2Passo 3 CIRCUITO DUPLO

Passo 1Passo 2Passo 3 Passo 2aBarreiras de AprendizagemDiretrizes do Desenvolvimento da Aprendizagem Organizacional:Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceita erros e incertezas;Encorajar a anlise e soluo de problemas sob diferentes pontos de vista;Evitar imposio de estruturas de ao em ambientes organizados;Intervir criando estruturas e processos organizacionais que executem os princpios apresentados anteriormente.

ORGANIZAES VISTAS COMO SISTEMAS HOLOGRFICOSO crebro e a organizao so comparados a um sistema hologrfico. As capacidades requeridas no todo esto embutidas nas partes, todas as partes devem ser interdependentes e possuir a capacidade de substituir qualquer outra quando necessrio. Isso permite ao sistema aprender e se auto organizar, bem como manter um sistema completo em funcionamento mesmo quando partes especficas funcionem mal ou sejam removidas.

PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO HOLOGRFICOGaranta o todo em cada parte.Crie conexes e redundncia.Crie simultaneamente especializao e generalizao.Crie a capacidade de auto-organizao.Sistema HologrficoAprender a aprenderEspecificao crtica mnimaVariedades de requisitoRedundncia das funes9A ORGANIZAO HOLOGRFICA NA PRTICAOrganizaes inovadoras usam esse processo para reestruturar setores.Acontece a quebra de um grande nmero de funcionrios em pequenos grupos.Todas as pessoas do grupo sabem exatamente como produzir um determinado produto desde o recebimento da matria prima at a expedio do produto acabado.Melhores resultados na tomada de deciso. Os resultados tem sido bem sucedidos, aumentando a produtividade, qualidade e inovao.Fortes tendncias hologrficas esto sendo criadas nas organizaes modernas.Apesar de a caracterstica hologrfica ter seus potenciais ela no descreve com preciso muitas organizaes do presente.

FORAS E LIMITAES DA METFORA DO CREBRO As foras dessa metfora a compreenso da aprendizagem organizacional e das suas capacidades de auto-organizao e auto-aprendizagem. Administrao estratgica facilita o aprender a aprender.Existem limitaes para fazer essas prticas de auto-organizao.Mudana de atitude a maior limitao.Leva tempo devido s suposies e crenas nas organizaes. Acadmicos: Ana Paula GuimaresAlan VieiraJaqueline CruzLetcia DrechaslerLetcia MizgaMarcela PinaRogrio HosokawaVincius Tolentino

Prof. Hiroshi Yonemoto