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GABRIELA PORTO AMORIM

ORGULHO DE PERTENCER Como a Comunicação Interna da Fiat Automóveis estimula e promove

o sentimento de pertencimento entre seus empregados

UNI-BHBELO HORIZONTE

2010



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GABRIELA PORTO AMORIM

ORGULHO DE PERTENCER Como a Comunicação Interna da Fiat Automóveis estimula e promove

o sentimento de pertencimento entre seus empregados

Monografia apresentada ao curso deComunicação Social, do Departamento deCiências da Comunicação, do CentroUniversitário de Belo Horizonte – UNI-BH,como requisito parcial para obtenção de título de bacharel em Comunicação Social, habilitaçãoem jornalismo.

Orientadora: Profª. Murilo Gontijo

UNI-BHBELO HORIZONTE

2010



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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 05

1 JORNALISMO ORGANIZACIONAL............................................................................ 071.1 Surgimento do jornalismo organizacional......................................................................... 07

1.2 Jornalismo Organizacional no Brasil................................................................................. 10

1.3 O Papel da Comunicação nas Empresas............................................................................ 11

1.3.1 Início da Comunicação Interna....................................................................................... 12

1.3.2 Estrutura de uma Comunicação Interna.......................................................................... 13

1.3.3 Visão de comunicação interna pelos dirigentes.............................................................. 151.3.4 Comunicação integrada .................................................................................................. 16

1.4 Ferramentas da comunicação interna ................................................................................ 18

2 OS AUTOMÓVEIS CHEGAM AO BRASIL.................................................................. 23

2.1 Industrialização brasileira.................................................................................................. 23

2.2 JK e o plano de metas ........................................................................................................ 24

2.3 Sucateamento e a abertura econômica de Collor............................................................... 262.4 Proálcool............................................................................................................................ 27

2.4.1 Auge e declínio do Próalcool.......................................................................................... 29

2.4.2 Anos 90 e a busca por combustíveis renováveis ............................................................ 30

2.4.2 Mercado automobilístico atual ....................................................................................... 31

3 FIAT AUTOMÓVEIS – UMA CIDADE DENTRO DE BETIM ................................. 333.1 Conhecendo a fábrica ........................................................................................................ 33

3.2 As três esferas da Comunicação na Fiat ............................................................................ 34

3.3 A comunicação para o público interno.............................................................................. 35

3.4 O tão esperado Novo Uno ................................................................................................. 38

3.5 Recorte Temporal .............................................................................................................. 38

3.6 Plano de Comunicação Novo Uno..................................................................................... 40

3.7 Estratégias de lançamento – convite ao empregado e motivação das lideranças.............. 41



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3.7.1 Envolvimento das lideranças.......................................................................................... 41

3.7.2 Catálogo.......................................................................................................................... 42

3.8 Ações durante o lançamento, pesquisas de opinião e premiações..................................... 42

3.8.1 Premiações e pesquisas de opinião................................................................................. 433.9 Veículos de repercussão .................................................................................................... 44

3.9.1 Expresso Fiat .................................................................................................................. 44

3.9.2 Fala Fiat e Fiat News ...................................................................................................... 46

CONCLUSÃO........................................................................................................................ 48

REFERÊNCIA....................................................................................................................... 50

ANEXOS ................................................................................................................................ 52Anexo 1 - Capa da revista Expresso Fiat................................................................................. 52

Anexo 2 - Matéria sobre o Novo Uno, revista Expresso Fiat.................................................. 53



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INTRODUÇÃO

Há um senso comum na sociedade belo-horizontina e da região metropolitana de que aFiat Automóveis é uma boa empresa para se trabalhar. Grande parte desse senso comumé formado pelo trabalho da Comunicação Interna, responsável, dentre outras atribuições,a estimular e promover a identidade entre empregado e empresa. É por meio doreconhecimento com os valores e cultura da empresa que percebe-se a criação deidentidade e a aculturação.

Esses profissionais são responsáveis por grande parte da imagem da Fiat. Ossentimentos nutridos pela empresa são externados no ambiente familiar e em sua redede relacionamentos. As afirmações e os comentários propagados pelos quase 13 mil profissionais constroem assim a imagem positiva da empresa na sociedade.

A Comunicação Interna da Fiat promove diversas ações internas de clima e motivação,voltadas para os profissionais que trabalham nas áreas administrativas e industriais. Umdos principais eventos são os lançamentos internos dos novos carros da Fiat. Sempreque um carro é apresentado à imprensa, uma grande ação de lançamento é montada

dentro da fábrica.

Este trabalho pretende analisar como a Comunicação Interna da Fiat utiliza as ações delançamento interno para despertar a identificação e o orgulho entre seus colaboradores,a partir do lançamento do Novo Uno, em maio de 2010.

Por se relacionar com um grande número de funcionários, a Comunicação Interna vive

diariamente o desafio de informar, entreter, acompanhar os empregados da Fiat. Acomplexidade das ações e as grandes dimensões dos projetos foram os propulsores desta pesquisa. Acreditamos que esse estudo seja de grande relevância nas áreas relacionadasà comunicação, recursos humanos e relações trabalhistas, por trazer uma ampladiscussão sobre o papel dessas áreas nas empresas.

A monografia está dividida em três capítulos. No primeiro, “Jornalismo

Organizacional”, são abordados o papel da comunicação e do jornalismo dentro das



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empresas, como e quando essa relação se iniciou, as principais estruturas presentes nosdias atuais e o papel estratégico da comunicação integrada. São analisados também as principais ferramentas utilizadas pelos profissionais que atuam em assessorias deimprensa e comunicação.

O segundo capítulo, “Os Automóveis Chegam ao Brasil”, apresenta o desenvolvimentoindustrial do país, com destaque para o papel desempenhado pela indústria automotivadesde o governo de JK até os dias atuais. O desenvolvimento das tecnologias, aimportância dos combustíveis e o mercado automobilístico completam as discussões.

As estratégias e ferramentas utilizadas pela Comunicação Interna são desenvolvidas noterceiro capítulo, “Fiat Automóveis – Uma Cidade Dentro de Betim”. Sob o olhar dasteorias da comunicação, as etapas de planejamento, execução e repercussão estãorelatadas aqui. Por meio da análise e observação dos planos, veículos e ações realizados pela área foi possível traçar os caminhos percorridos para chegar ao objetivo final.

Ao final da pesquisa, tem-se um quadro amplo e claro de como é o trabalho desta áreatão importante para a empresa, quais as estratégias, ferramentas, planos e ações que a

equipe de Comunicação Interna utiliza para dialogar com seu público, fazer com que asinformações sejam difundidas e criar um ambiente de trabalho agradável.



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1 JORNALISMO ORGANIZACIONAL

1.1 Surgimento do Jornalismo Organizacional

Desde a era primitiva, quando surgem as primeiras manifestações de agrupamentossociais como comunidade e sociedade, é possível perceber o papel fundamental queexerce a comunicação. É por meio dela que os diversos atores sociais se relacionam,trocam experiências, se organizam, permitindo assim a vivência com o outro.

Nas relações e interações das sociedades atuais, a comunicação desempenha um papelainda mais central, configurando-se como um dos fatores primordiais que possibilitam aexistência de complexas organizações e estruturas. Desde o relacionamento com ogrupo familiar, amigos e trabalho, em todos esses momentos a comunicação exerce papel de destaque. O papel da comunicação vem se fortalecendo cada vez mais comoelo entre os diversos atores e públicos.

Dentre as diversas formas de comunicação, a organizacional é uma das mais recentes,mas não menos importante. Segundo Manuel Carlos Chaparro (2003), a comunicação

organizacional surgiu em 1906, com o jornalista Ivy Lee. O autor relata que nesse período, a sociedade americana passava por turbulentas greves industriais e a imagemdos grandes homens de negócio, os self-mad-men como eram conhecidos, eram alvo dehostilidade do grande público.

Nesse contexto, o jornalista assume para si o dever de reverter a imagem negativa queos americanos fomentavam, por exemplo, pelo empresário John Rockefeller, conhecido

como “o mais impopular homem de negócios dos Estados Unidos” (CHAPARRO,2003, p.34). Segundo Chaparro, Rockfeller “foi escolhido, a dedo, para ser o santo deum milagre impensável: conseguir que o velho barão do capitalismo selvagem, deodiado, passasse a ser venerado pela opinião pública americana” (CHAPARRO, 2003, p.34).

Ao assumir essa responsabilidade, Ivy Lee estava criando duas grandes áreas da

comunicação: a relações públicas e a comunicação organizacional. Com Lee, foi criado



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o primeiro escritório de relações públicas do mundo, mesmo que ainda não recebesseesse nome. O jornalista não só conseguiu que Rockfeller, pouco tempo depois, fosseaclamado pela sociedade americana, mas também deu início a uma das mais fortesvertentes da comunicação mundial.

O sucesso de Ivy Lee veio da iniciativa até então impensada de divulgar informaçõessobre o empresário e suas indústrias com uma roupagem jornalística, despertando ointeresse e ganhando espaço positivo na grande mídia. Um exemplo desta estratégia écontado por Cândido Teobaldo de Andrade (1983), sobre a grande greve na “ColoradoFuel and Iron Co.”, uma das empresas de Rockfeller, ocasião em que o empresário foiacusado de mandar atirar nos grevistas. Segundo Andrade, “a primeira providência deIvy Lee foi dispensar os detetives, pois todas as barreiras entre a família Rockfeller e o público precisavam ser derrubadas” (ANDRADE, 1983, p.61-62apud DUARTE, 2003)

Ao criar fatos noticiosos como relacionados às atitudes de Rockfeller no desenrolar dasgreves e turbulências, Lee conseguiu formar ao longo do tempo uma nova imagem pública de seu cliente. Mas o trabalho de Ivy Lee não se resumia a isso. Junto com asnotícias, surgiu também a “operação fecha-boca”, que, de acordo com Teobaldo de

Andrade (1983), consistia em oferecer aos jornalistas empregos irresistíveis, com oobjetivo de fazer com que eles não prejudicassem a imagem das empresas.

Mesmo que as atitudes de Ivy Lee não fossem todas éticas, não é possível negar a ele o papel de fundador das relações públicas e da comunicação organizacional.

Por mais desfavoráveis que sejam ou possam ser os julgamentos que hoje podemos fazer do fundador das relações públicas e da assessoria de imprensa,não há como recusar o mérito de enorme valia para o jornalismo: o de ter criado o conceito e a prática do informante profissional competente.(CHAPARRO, 2003, p. 38)

Ivy Lee conseguiu seu alcançar seu objetivo e, com isso, mostrou como umacomunicação organizada dentro das empresas, ou voltada para pessoas públicas, é deextrema importância para a criação ou consolidação de uma imagem forte perante asociedade.



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1.2 Jornalismo Organizacional no Brasil

Poucos anos após o feito de Ivy Lee, surgem no Brasil os primeiros indícios deassessoria de imprensa. Em 1909, a preocupação com as divulgações jornalísticas sobreas ações do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio faz com que o então presidente Nilo Peçanha crie uma estrutura que integrou serviços de atendimento,informação e propaganda: aSecção de Publicações e Bibliotheca . Segundo JorgeDuarte, este setor era responsável por reunir e divulgar informações à imprensa peloBoletim do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio (DUARTE, 2003, p. 82).

Na primeira metade do século XX já existiam serviços de divulgação, como o doMinistério acima, nas esferas federais e estaduais, feitos por funcionários chamadosredatores, ainda sem nenhum vínculo com o jornalismo.

Um sistema articulado de comunicação de massa só começa a ser estruturado a partir dos anos 30, durante o Governo Provisório, quando é criado o Departamento dePropaganda e Difusão Cultural (DPDC) e o Departamento Nacional de Propaganda(DNP), ambos administrados pelo jornalista Salles Filho.

Mas o impulso mais consistente das comunicações governamentais se dá entre 1939 e1945, com o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) e Departamentos Estaduaisde Imprensa e Propaganda (Deips), responsáveis por orientar a imprensa e exercer controle ideológico por meio de propaganda política via rádio, jornal e cinema(DUARTE, 2003, p.83).

A coerção dos jornalistas com a oferta de irrecusáveis empregos também vira prática no país com o fim da Era Vargas. Como o salário nas redações de veículos de comunicaçãoeram baixos, as ofertas de emprego público seduziram centenas de jornalistas. Essaestratégia visava a calar os vários jornalistas-funcionários públicos, que trabalhavamcobrindo suas próprias repartições.

Com a ditadura militar, a relações públicas e o jornalismo organizacional ganham um

grande impulso. O governo militar via com bons olhos a força da propaganda para



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consolidar sua imagem de salvador perante a sociedade brasileira. Com a criação daAssessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República (Aerp), ogoverno passa a criar e difundir “verdades oficiais, que o ambiente da autocensura eadesismo favorecia” (CHAPARRO, 2003, p. 41).

Na área empresarial, o jornalismo organizacional chegou tardiamente. Os primeirosindícios surgiram na década de 1950, com empresas estrangeiras que trouxeram aexperiência de seus países de origem. Mas a empresa que ganhou destaque foi aVolkswagen, considerada a pioneira a ter uma assessoria de imprensa, voltada a atender as demandas dos veículos jornalísticos.

Em 1961, a empresa convidou dois experientes jornalistas, Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes, para criarem o Setor de Imprensa da Volkswagen no Brasil. Este setor foi a“primeira estrutura formada em uma organização privada para atuar comrelacionamento planejado, sistematizado e permanente com a imprensa” e tornou-sefonte obrigatória de informação para toda a imprensa especializada, principalmente emeconomia (DUARTE, 2003, p. 85).

Dez anos depois, Reginaldo e Alaor fundaram a Unipress, pioneira na área de assessoriaindependente, voltada para publicações institucionais. Duarte (2003) conta que aempresa chegou a ter 10 clientes e 40 jornalistas com apenas quatro anos depois de suafundação. Segundo Chaparro, a Unipress foi de grande importância para o jornalismoorganizacional, pois conseguiu “consolidar um modelo jornalístico de assessoria deimprensa, atuando, sobretudo como alimentadora de pautas” (CHAPARRO, 2003, p.45).

No final dos anos 70 e início dos anos 80, organizações de diversos tipos e portes passam a buscar profissionais da área jornalística para fazer a ponte entre empresas eimprensa, além de estruturar áreas de comunicação interna, voltadas para osempregados, por meio de boletins, jornais, revistas, vídeos institucionais e rádiosinternas. Com a onda de enxugamento nas redações, que persistem até os dias de hoje,os jornalistas perceberam no jornalismo organizacional uma boa opção, por oferecer

salários maiores e, principalmente, horário fixo.



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No Brasil, há predominância de jornalistas ocupando cargos nas assessorias decomunicação, diferentemente do que acontece nos resto do mundo. Um estudo feito pelo Dieese em 1995, a pedido do Sindicato dos Jornalistas de São Paulo, identificouque um terço dos jornalistas que trabalham com carteira assinada estão dentro deassessorias.

Figura 1 : Porcentagem de jornalistas por veículo de atuação. Fonte: DUARTE, 2003, p. 42.

Esses números mostram que as assessorias de imprensa, ou de comunicação, são hojeuma realidade do mercado profissional, que absorvem grande parte dos jornalistas do país, incluindo os recém formados.

1.3 O Papel da Comunicação nas Empresas

A comunicação é um processo inerente ao ser humano. Todos os agentes sociaisdependem da comunicação em vários âmbitos da vida, sejam elas pessoas, organizaçõesou governos. No ambiente organizacional, é ela quem possibilita a interação entresujeitos de diferentes culturas e crenças. Segundo Thayer, “a orientação de nossas vidase de nossas organizações depende do modo como são ou não administradas; e dirigir pessoas, dentro ou fora de organizações formais, depende basicamente da comunicação”(THAYER, 1976, p. 29).



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A comunicação é fundamental na organização da vida e também no cotidiano dasempresas, principalmente na administração das diversas áreas, tarefas, atividades,organograma e empregados. Chiavenato (2004) demonstra essa importância ao dizer que “as organizações são instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoascombinam seus esforços e trabalham juntas para atingir propósitos que isoladamente jamais poderiam alcançar” (CHIAVENATO, 2004, p.20).

De acordo com Francisco Gaudêncio Torquato Rego (1986), a comunicação é umsistema aberto, semelhante à empresa. Sozinhas as organizações não conseguem atingir os resultados pretendidos, elas só atingem as metas com a interação das pessoas deforma organizada visando a um fim comum.

1.3.1 Início da Comunicação Interna

A comunicação interna representa uma área do jornalismo organizacional que estávoltada a atender o público interno das empresas, ou seja, seus esforços sãoexclusivamente para os empregados. A gênese da comunicação interna está entre 1924 e1936, com os estudos do professor Elton Mayo, da Harvard Business School, em

Hawthorne. Segundo Paulo Nassar (2003), as organizações aumentam de produtividade por meio da melhoria do ambiente de trabalho, do incentivo de empregados maisintegrados, trabalhando em ambientes desafiadores e onde o sentimento de equipe e degrupo são estimulados (NASSAR, 2003, p. 25). Esses são os principais objetivos deuma comunicação interna: envolver e incentivar os empregados em torno de umtrabalho comum, promover a identidade entre empregado e empresa.

Mayo construiu o ideário da escola de administração da Escola de Relações Humanas,demonstrando que, as pessoas não deveriam ser encaradas pelos chefes como simplesextensões das máquinas e que criação de valor dos empregados para a empresa permiteo diálogo horizontal, entre chefes e subordinados e entre os subordinados.

É a partir dessa visão que começam a ser desenvolvidas publicações internas,treinamentos e reuniões direcionadas às questões de trabalho. Surgem, aos milhares,

jornais e revistas nas empresas norte-americanas que dão ênfase a temas sociais e do



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cotidiano dos funcionários, tais como nascimentos, falecimentos, jogos, piadas, palavrascruzadas, realizações empresariais e reconhecimentos (NASSAR, 2005, p. 26).

1.3.2 Estrutura de uma Comunicação Interna

A partir da ideia de que o envolvimento dos empregados é decisivo em seudesempenho, surge a necessidade da presença de profissionais capacitados, queordenem os canais de informação dentro das organizações, de acordo com as estratégiasda empresa. Muitas informações são trocadas constantemente e a ausência de ummodelo sistemático de comunicação interna pode fazer com que o diálogo com seusempregados sofra ruídos, ou seja, mal entendidos, boatos e a conhecida popularmente“rádio peão”. Segundo Kunsh (2003), a informação ainda pode circular somente emdeterminados níveis hierárquicos, e, é por estes e outro motivos, que a comunicaçãointerna vem ganhando força nas organizações.

Quando se fala em comunicação interna, o que vem à mente são jornais, quadros deavisos, revistas, boletins, intranet. Entretanto, a comunicação interna não pode serestringir ao uso de ferramentas e instrumentos que tenham como único propósito

informar os empregados sobre o dia a dia da empresa. Segundo Rego (1986), muitainformação instrumental-técnico, descendo dos níveis superiores para os demaisempregados da organização, sem muito retorno de baixo para cima, pode gerar distorções e, frequentemente, cria problemas de engajamento, pois o retorno dosempregados para com seus gestores podem ser fundamentais para identificação deriscos, melhorias, sugestões etc.

A grande quantidade de comunicação instrumental, no fluxo descendente,inibe e bloqueia os caudais da comunicação expressiva, que, por falta devazão para subirem até o topo, correm lateralmente, criando redes informaisde comunicação. (REGO, 1986, p. 33)

A comunicação instrumental, ou tática, centra-se somente em transmitir a informação,em que o empregado é visto praticamente como objeto. Com as mudanças nas relaçõesde trabalho e transformações nos modelos de gestão das empresas, em que ostrabalhadores atuam como sujeitos da produção, a comunicação interna deve fazer com



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que os empregados participem dos processos dentro da organização (OLIVEIRA ePAULA, 2007). A comunicação dentro das organizações deve ser pensada como umsistema cultural no qual as pessoas são vistas como produtores humanos, primordiaisem qualquer processo organizacional. Margarida Kunsch (1997) afirma que “acomunicação interna deve contribuir para o exercício da cidadania e para a valorizaçãodo homem” (KUNSCH, 1997, p. 128).

Neste cenário, a comunicação antes vista como ferramental e instrumental, passa a ter um enfoque mais estratégico. Segundo Oliveira e Paula (2007), a gestão estratégica decomunicação se dá a partir do alinhamento da comunicação da organização com osobjetivos e estratégias de negócio e de gestão, além da consideração de perspectivas dosatores sociais nas decisões organizacionais.

Oliveira e Paula (2007) elencam alguns componentes que conferem dimensãoestratégica à comunicação nas organizações:

• O tratamento processual da comunicação não aplicado em atividades isoladas,mas de maneira ampla e integrada, alinhada às estratégias de negócios e gestão

da organização.• A inserção da comunicação na cadeia de decisões, fundamental na orientação

dos possíveis impactos na imagem e no relacionamento com atores sociais.• A comunicação conduzida de maneira sistematizada e monitorada, que cria

formas de diálogo e interação com seus atores sociais, através dos meios deinformação planejados.

• A dimensão estratégica da comunicação alinhada ao planejamento estratégico da

organização e a diagnósticos de áreas afins. Profissionais de comunicação emconstante envolvimento com outros profissionais na elaboração de estratégias decomunicação.

Outros fatores mostram que a comunicação interna é um processo estratégico eimportante para a formação da cultura organizacional. Dentre eles, o conhecimento doambiente global da empresa, que busca envolver o empregado, mostrando a importância

do seu trabalho e do que ele produz, é fator decisivo em seu desempenho. Sendo o



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público interno um público multiplicador, presente em um meio social onde interagecom a família, amigos e colegas, o empregado se torna porta-voz da organização e irátransmitir os valores da marca de forma positiva ou negativa. Além disso, acomunicação interna faz circular novas tendências, estimula a discussões e promoveintegração. (KUNSCH, 1997, 130).

1.3.3 Visão de comunicação interna pelos dirigentes

O processo de comunicação pode ser avaliado tanto na perspectiva organizacionalquanto aos atores sociais envolvidos. Sejam eles empregados, gerentes ou dirigentes,todos devem ser observados e atendidos pelas ações da comunicação interna. Alémdisso, a comunicação interna também deve buscar contemplar a qualidade dosresultados em relação aos objetivos iniciais e a contribuição da comunicação para oalcance dos objetivos da organização.

Para garantir que esse processo funcione, é fundamental que a cúpula diretiva, os profissionais responsáveis pela implantação e os agentes internos envolvidosreconheçam a importância da comunicação interna. Kunsch (1997) aponta a necessidade

de se considerar a comunicação interna como uma área vital, integrada ao conjunto de políticas, estratégicas e objetivos funcionais da organização.

Marchiori (2006) afirma que “a busca da valorização da comunicação interna deve ser entendida como estratégica básica dos empresários que desejam a efetividade de suaorganização” (MARCHIORI, 2006, p.114). Para que isso seja possível é imprescindívelo apoio e envolvimento da alta diretoria, todos os colaboradores e lideranças. A abertura

de canais, a construção de diálogo e a busca da “performance” são fatores fundamentaisem que a comunicação interna terá forte razão para sua efetividade nas organizações.

Nesta mesma direção Marchesi afirma que:

(...) é fundamental que a alta direção das empresas seja a grande avalista deuma cultura de comunicação, que deve permear toda a empresa. E principalmente, deve dar o exemplo, já que transparência não é mais uma

virtude empresarial, mas sim um dado de cenário. (MARCHESI, 2003, p. 47)



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Percebe-se que a confiança das grandes empresas na comunicação interna é umarealidade cada vez mais atual. Um levantamento realizado em agosto de 2009 peloInstituto de Pesquisa da Associação Brasileira de Comunicação (Databerje), comexclusividade para o jornal Valor Econômico, sobre as características da comunicaçãointerna nas grandes empresas do país mostra que a área nas organizações conseguiuconquistar a confiança da alta gestão. Segundo a pesquisa do Databerje, 90%entrevistados afirmaram que a área tem a confiança do presidente e dos diretores e évalorizada não apenas em momentos de crise (Revista Comunicação Corporativa, Novembro, 2009, pg. 55)

1.3.4 Comunicação integrada

Mesmo com o reconhecimento da comunicação interna nas empresas, não é possívelesquecer que ela faz parte de um composto de comunicação integrada e do conjunto dasdemais atividades da organização (KUNSCH, 1997, 125). Na mesma linha, Oliveira ePaula afirmam que:

Na perspectiva do tratamento processual requerida pela dimensão

estratégica, é fundamental que a comunicação interna seja estrutura econduzida de forma integrada com a comunicação externa, alinhandoas diferentes ações e meios. Essa articulação assegura coerência evisão de conjunto às políticas, estratégias e ações organizacionais.(OLIVEIRA e PAULA, 2008, p. 62)

Para Kunsch (2003), a comunicação integrada é uma filosofia que direciona aconvergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica. Ela defende que ocomposto de comunicação organizacional é a junção da comunicação institucional, da

comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa.

Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças edas peculiaridades de cada área e das respectivas subáreas. Aconvergência de todas as atividades, com base numa política global,claramente definida, e nos objetivos gerais da organização, possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficácia (KUNSCH, 2003, p.150)



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Para Kunsh (2003), as grandes áreas da comunicação integrada são: a comunicaçãoinstitucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicaçãoadministrativa.

Figura 2: Modelo de comunicação integrada. Fonte: KUNSCH, 2003, p.150

Essas formas de comunicação são responsáveis por permitirem à organização serelacionar com seu universo de públicos e com a sociedade em geral. “Por isso, não sedevem mais isolar essas modalidades comunicacionais. É necessário que haja uma açãoconjugada das atividades de comunicação que formam o composto da comunicaçãoorganizacional.” (KUNSCH, 2003, p.150)

A comunicação interna, portanto, deve alinhar o discurso e planejamento com as demaisáreas para que o público não receba informações destoadas. Assim, a comunicaçãointerna deve estar integrada às demais atividades da organização e não pode se isolar nocomposto da comunicação integrada. A eficácia da áreas, segundo Kunsch (2003), está



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atrelada ao seu trabalho em equipe com as áreas de recursos humanos, a diretoria etodos os empregados envolvidos. Dessa forma, ao se planejar a comunicação, deve-se ir muito além, envolvendo necessidades gerais da empresa e dos colaboradores para osucesso das ações e objetivos.

1.4 Ferramentas da comunicação interna

Para que a comunicação interna possa desempenhar o papel de informar, motivar,envolver os empregados, além de ser porta-voz das estratégias da empresa, é necessárioum conjunto de produtos e serviços que sirvam como canais de diálogo entre a empresae seus diferentes públicos. Mas o uso desses recursos não faz com as comunicaçõesinternas sejam meramente instrumentais. Esses produtos e serviços devem ser utilizadosobjetivando atingir os objetivos esperados pela empresa por meio do diálogo, dosveículos impressos, intranet, boletins, entre outros.

Pretende-se neste trabalho elencar os produtos comumente utilizados, porém asempresas podem apresentar em suas comunicações veículos e serviços nãocontemplados nesta lista. Segundo Jorge Duarte (2003), o conjunto de veículos e

serviços comuns às comunicações internas são:

• Administração da comunicação interna- o primeiro serviço desempenhado pelo assessor é administrar e organizar a área, exigindo conhecimentos e posturas que se espera de um gerente. É importante que o assessor tenha bomrelacionamento com os diversos níveis hierárquicos da empresa, tenha noções deadministração, planejamento estratégico, recursos humanos e financeiros.

• Apoio interno às áreas– para que o trabalho da comunicação interna estejaalinhado às estratégias da empresa, é fundamental que todas as áreas serelacionem de forma harmoniosa e integrada. Cabe ao assessor “atuar no planejamento de comunicação em uma organização, ter conhecimento das açõesgerais de todas as áreas e envolver-se com elas sempre que puder contribuir”(DUARTE, 2003, p. 239).

• Arquivo – este não é um serviço exclusivo da comunicação interna, mas faz

parte de seu dia a dia. É importante que a área tenha um arquivo com os



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materiais impressos e eletrônicos referente à empresa. Sejam eles folders,vídeos, materiais publicitários, fotos de divulgação de um produto ou do diretor da empresa, fotos antigas, relatórios e publicações. Ao criar um arquivo, oassessor não será surpreendido com demandas que necessitem desses materiais,além de utilizá-los como consulta e referência.

• Avaliação de resultados– as ações promovidas pela comunicação internadevem ser avaliadas para que o assessor tenha um retrato de quais foram os pontos fortes e fracos, em que momento a estratégia não atingiu os objetivos, eassim permitir uma melhora contínua no planejamento e nos produtosdesenvolvidos. Entrevistas qualitativas, formulários e autoavaliação sãoimportantes nesse processo.

• Banco de dados– as diversas formas de bancos de dados precisam estar presentes nas comunicações internas. Dados como número e perfil dosfuncionários, funções, setores, organogramas, entre outros, são informaçõesmuito úteis no dia a dia, seja para criar pautas, identificar personagens, planejar ações específicas, conhecer os fluxos de poder etc.

• Brindes– no caso da comunicação interna, os brindes podem servir tanto comoatrativo quanto recompensa, seja em premiações por bons resultados,lançamentos de ações e campanhas, gerenciamento de clima, prêmios entreoutros.

• Clipping– este recurso é importante para as áreas estratégicas da empresa, poisé a partir dele que é possível identificar como está sendo o tratamento dado àempresa pela mídia, como estão as ações da concorrência etc. De acordo com aformatação do clipping, ele também pode trazer informações úteis sobremercado, economia, política e assuntos relevantes para a empresa.

• Contatos estratégicos – o assessor deve manter abertos os canais decomunicação entre a área e os funcionários da empresa. É importante ser receptivo à procura dos empregados e identificar, dentre eles, aqueles quetenham certa liderança sobre os demais.

• Fotos – um banco de imagens é imprescindível para o trabalho do assessor.Fotos da empresa, dos empregados em suas funções, da diretoria, das instalaçõesfísicas, de eventos, momentos de lazer, de outras unidades, além de logomarcas



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e identidade visual da empresa são comumente utilizados em diversas publicações, além de serem requisitados por outras áreas.

• Jornal mural ou quadro de avisos– para Jorge Duarte, este é um instrumentode grande eficácia nas empresas, mas muitas vezes é desprezado ou usado deforma inadequada. O autor explica que um dos principais problemas é nãoexistir uma rotina de atualizações, fazendo com que os empregados seinteressem por ele no início e, ao perceber que as informações não sãoatualizadas, passam a ignorar o veículo. Informações mal distribuídas, málocalização, desordem e sujeira são outros motivos de ineficácia deste produto.

• Manuais – a elaboração de manuais, glossários e guias que padronizem os procedimentos internos da área são de grande importância na organização eorientação da equipe em momentos de dúvidas ou ausência de quem detenha ainformação.

• Planejamento – como a comunicação interna está vinculada diretamente àsdecisões estratégicas da organização, é papel do assessor planejar todas as açõesdesenvolvidas pela área, para que estejam alinhadas aos seus objetivos. Os planejamentos de comunicação tratam especificamente do trabalho dedesenvolvido pela área em seu dia a dia, seja em uma campanha interna desegurança ou lançamento de novos produtos, as ações da área devem estar ancoradas em um planejamento sólido que prevê os veículos utilizados, as açõesque serão realizadas, previsão de custos, entre outros. Já nos momentos de crise,é de grande destaque a ação da comunicação, tanto interna quanto externa.Assim, a área precisa ter um planejamento que oriente suas ações nestesmomentos, para que atitudes tomadas por impulso não agravem ainda mais asituação.

• Relatórios– atualmente, a comunicação interna ocupa lugar de prestígio nasorganizações, atuando de forma transversal nas diversas esferas de poder.Justamente por esse motivo, a cobrança e a prestação de contas fazem parte do papel do assessor. Relatórios sobre as ações promovidas, resultados, problemas e planejamentos futuros devem ser feitos periodicamente. Isso permite que se faça“melhor avaliação da eficiência, além de caracterizar a importância do trabalhorealizado”, valorizando o trabalho da assessoria. (DUARTE, 2003, p. 251)



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• Site – com a chegada da internet, a comunicação tornou-se mais ágil. Para acomunicação interna, essa agilidade deve ser tratada de forma positiva, criandoum canal de comunicação atualizado com os empregados, com informaçõesinteressantes, serviços úteis que auxiliem o trabalho, listas telefônicas, reuniãodas normas da empresa, divulgação da missão, visão e valores, presente emquase todas as organizações, entre outros.

• Textos em geral – a comunicação interna também é responsável pelacomunicação entre os dirigentes da empresa e os empregados. Por isso, é funçãoda comunicação interna redigir ou orientar os discursos do dirigente, mensagensveiculadas nos veículos internos, cartas direcionadas aos empregados, roteirosde áudio e vídeo, entre outros.

• Veículos jornalísticos institucionais -os veículos institucionais são uns dos principais produtos de uma comunicação interna por terem o papel de“manutenção de fluxos eficientes de informação”, (DUARTE, 2003, p. 254),veiculando ações e projetos da empresa, apresentando as diversas áreas,cobrindo eventos etc. O papel do assessor nesses veículos pode variar, poisalgumas empresas terceirizam esta função, mas, em essência, o trabalho consisteem planejar ou elaborar o projeto gráfico, definição da linha editorial, redação,edição e acompanhamento das matérias produzidas, definição dos assuntos queserão abordados em cada edição, indicação de fontes e outros. Os veículosinstitucionais são também um importante relato histórico da empresa e deve, por esse motivo, ser tratado não só como meio de informação, mas também comodocumento oficial da história da organização.

Na rotina do assessor, esses diversos produtos e serviços estão co-relacionados. As

informações produzidas e geradas por eles devem estar atreladas à posição estratégicaadotada pela comunicação interna. Não é possível limitar o trabalho do assessor a meroredator, diagramados e editor de veículos institucionais. É preciso que o trabalho do profissional englobe todas as etapas de planejamento, produção e avaliação dostrabalhos desempenhados pela área. Assim, é possível identificar as carências equalidade da comunicação interna, atuar de forma estratégica na comunicação com osempregados, avaliar os caminhos que a área adotou e propor inovações e melhorias.



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Para Duarte (2003), o número de produtos utilizados, ou a sofisticação com que são produzidos, não interferem diretamente na qualidade do trabalho desempenhado pelaárea. Ele defende que “o fundamental para quem deseja instalar uma assessoria é primeiro caracterizar os objetivos (particularmente a longo prazo) que se quer alcançar”(DUARTE, 2003,p. 254). Assim, o que contribui para que os objetivos propostos pelacomunicação interna para com o seu público interno independe da quantidade deveículos ou de grandes somas de recurso. O sucesso das ações depende de um trabalhoorientado e planejado, sendo realizado com compromisso e alto padrão de qualidade.



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2 OS AUTOMÓVEIS CHEGAM AO BRASIL

2.1 Industrialização brasileira

Até o início do século XIX, a economia brasileira esteve baseada em atividadesextrativistas. Desde o descobrimento, os recursos naturais foram de grande importância para o país, a começar pelo pau-brasil, árvore cuja madeira era considerada nobre e presente em abundância no litoral brasileiro. Ao longo dos anos, o país passou por diversos ciclos baseados na extração: ciclo do cacau, do café, do ouro e da borracha.

Durante todo o século XIX e boa parte do século XX, o Brasil sofreu grandestransformações em diversas áreas, como a urbanização, o êxodo rural, os avanços dostransportes e do setor de energia, que impulsionaram o crescimento industrial.

Segundo Hamilton de Mattos Monteiro (1998), é no período da República Velha que seinicia a industrialização brasileira, mas ainda com pequenos esforços. Ele afirma que“os primeiros anos da República, (...), tinham representado um esforço de renovação da prática econômica do país, em especial no curto período de Rui Barbosa, enquanto

ministro das Finanças” (MONTEIRO, 1998, p. 69apud ARBIX, ZILBOVICIUS,1997), entre 1889 e 1891. O então presidente Deodoro da Fonseca adotou como planoeconômico diminuir o poder das oligarquias cafeeiras e percebeu que a indústria poderiaser uma opção.

Mas é no Estado Novo que ocorre o primeiro grande surto de industrialização do país,com o setor de bens de consumo não duráveis, como tecidos e alimentos. Com a crise

de 1929, muitas fábricas da Europa e dos Estados Unidos foram à falência, possibilitando que o país comprasse máquinas de segunda mão a preços baixos. LuizRoberto Lopez (LOPES, 1997apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997) explica que o setor que realmente se desenvolveu neste governo foi o de bens intermediários, representados pela siderurgia e metalurgia, principalmente:

(...) a burguesia nacional era muito fraca para se arriscar sozinha numinvestimento em prazo mais longo - que era exatamente o que exigia o setor

de bens intermediários. Por essa razão é que o Estado precisou arcar com o



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ônus do negócio. Para tanto, o clima político precisava estar tranqüilo: aqui justamente que os ideólogos do Estado Novo, juristas, tecnocratas e militares, justificaram a instalação de um regime repressivo que silenciou sindicatos eamordaçou toda e qualquer oposição, política e cultural. (LOPEZ, 1997, p. 95apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997)

Nesse período foram criadas empresas importantes no setor de matérias-primas. É ocaso da Companhia Vale do Rio Doce, Companhia Siderúrgica Nacional e a Usina deVolta Redonda. Foi o presidente Vargas o responsável pela idealização do Conselho Nacional do Petróleo que, em 1938, estabeleceu a nacionalização do refino, mas não daestatização, que só viria em seu segundo governo (1951-1954), com a criação daPetrobrás.

2.2 JK e o plano de metas

Mesmo com o progresso das indústrias, o país não se viu livre da dependência dosrecursos provenientes da exportação de café. De acordo com Lopez (1997), somente a partir do governo de JK, com a criação do plano de metas, que a industrialização do paísfoi impulsionada. Segundo o autor, esse processo só foi possível quando o governoassociou-se a outros países, abrindo sua economia ao capital estrangeiro. A políticaadotada por Juscelino privilegiou vários setores, em especial a indústria de bens deconsumo duráveis (automóveis, eletrodomésticos etc.) e de bens intermediários.

Até então, a estratégia utilizada nos governos para impulsionar a indústria nacional foi, principalmente, a seleção e a taxação de produtos importados. Com o plano de metas, ocapital estrangeiro passou a entrar em grandes quantidades no país, financiando acriação e expansão de fábricas. Entretanto, essa abertura exigiu um alto custo da população:

A despeito do capital estrangeiro, seria preciso encontrar igualmente fontesinternas de capital, sob pena de não se poder manter o ritmo desejado. Paraconsegui-lo, aparentemente só existiam duas alternativas: ou o governocomprimia os salários, como na época de Dutra, o que possibilitaria maior concentração de dinheiro nas mãos da burguesia industrial, ou taxava a classe possuidora, limitando o seu consumismo e fazendo recair sobre ela o custosocial do desenvolvimento. (LOPEZ, 1997, p. 104apud ARBIX,ZILBOVICIUS, 1997)

A indústria automobilística foi o grande propulsor do governo JK. Os automóveis que

circulavam no Brasil vinham de outros países e a procura por eles aumentava todos os



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anos. O programa de metas restringiu as importações de veículos e obrigou asmontadoras a decidirem se abandonariam o lucrativo mercado brasileiro ou iniciariam a produção de veículos com 90% a 95% de peças nacionais. Em contrapartida, o governodaria incentivos financeiros às empresas.

Alguns componentes já eram fabricados no país, mas não passavam de 30% erepresentavam peças menores, como velas de ignição e baterias, o que não exigiagrande sofisticação tecnológica. Helen Shapiro (ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997) relataque, na época, a estrutura industrial brasileira encontrava-se em estado primitivo,mesmo assim a maioria dos representantes das indústrias automotivas aceitaram o programa brasileiro.

Inicialmente, vieram para o Brasil as fábricas da Willys-Overland, Vemag, MercedesBens, Simca, Ford, General Motors, International Harvester, Scania, Vabis,Volkswagen, Toyota. Dentre elas, as duas primeiras e a Fábrica Nacional de Motoreseram controladas por capital nacional.

Em 1956, JK criou o Grupo Executivo da Indústria Automobilística (GEIA), que ficaria

responsável por supervisionar o plano, em que todas as agências governamentaisestavam representadas. Segundo Shapiro:

Ao centralizar os representantes dos diversos setores administrativos em umúnico órgão, o GEIA podia tomar decisões simultâneas sem o envolvimentodiretas destas agências [governamentais], cuja confusão burocrática e estudotécnicos excessivos acabavam provocando atrasos inevitáveis. (SHAPIRO,1997, p. 32apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997)

Com o GEIA, o governo pretendia desvincular a implementação do programaautomobilístico sem as interferências de um sistema político ainda fragmentado. Coubeao grupo definir as metas de produção e nacionalização, administrar os incentivosfinanceiros e ordenar a instalação das empresas no país.

Após um ano de sua criação, a postura adotada pelo GEIA permitia que todos os projetos de empresas e automóveis fossem aceitos, uma vez que seus membros

acreditavam na capacidade do mercado nacional de absorver e acomodar uma



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diversidade de modelos. Mas, em seu segundo ano de operação, a política do grupo precisou ser revista, pois os projetos aprovados superavam em muito os gastosestimados pelo governo.

Assim, após a empolgação inicial, o grupo passou a determinar com mais cautela asempresas cujos projetos seriam aceitos, levando em conta sua nacionalidade, aexclusividade dos modelos, a capacidade produtiva instalada no país e os investimentosdisponíveis.

A criação do GEIA pretendia então responder aos questionamentos sobre a capacidadeadministrativa e de planejamento do Estado e representar a seriedade das intenções deJK. Segundo Shapiro, “a eficiência do grupo seria indispensável tanto para coordenar efornecer credibilidade ao programa, como também para reduzir os riscos das empresas particpantes” (SHAPIRO, 1997, p. 37apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997).

Após os conflitos iniciais, o grupo conseguiu organizar a instalação das empresas no país, tanto no ramo dos automóveis como também no de caminhões e autopeças. Oobjetivo era conseguir que a produção desses veículos chegasse a 90% de

nacionalização, no caso dos caminhões, e até 95% para os automóveis em cinco anos(SHAPIRO, 1997, p. 36apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997).

2.3 Sucateamento e a abertura econômica de Collor

Após quase vinte anos da instalação da indústria nacional do país, o setor automotivoquebrou a barreira do meio milhão de veículos produzidos: foram mais de 516 mil

veículos fabricados e mais de 560 mil vendidos ao mercado interno. As sucessivascrises econômicas, no Brasil e no mundo, mudaram o curso nos anos 80 e início dos 90.O setor automotivo apresentava baixa produção, defasagem tecnológica, poucacompetitividade internacional e apresentava altos custos ao longo da cadeia.

Até os anos 90, a economia brasileira estava fechada para o comércio exterior. Aimportação era praticamente proibida. As montadoras estavam impedidas de utilizar

máquinas computadorizadas e de importar peças informatizadas para seus veículos.



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Era essa tecnologia que dava o grande diferencial da produção internacional.O primeiro pedido de importação de 16 robôs por uma montadora demoroudois anos para ser deferido e a autorização final foi condicionada aocomodato, por dois anos, para um instituto brasileiro de pesquisa que nuncaabriu a embalagem. (MENDONÇA, 2010)1

Para reverter esta situação, governo, indústria, concessionários e trabalhadoressentaram-se à mesa em 1992 e 1993 e costuraram um acordo automotivo, no qual foramtraçadas diversas metas para o setor. Reduções da carga tributária, IPI e ICMS, e no preço ao consumidor final, bem como a manutenção dos empregos e ampliação dofinanciamento, foram algumas das medidas adotadas. Em 1994, com o lançamento doPlano Real, o país passou a ser definitivamente um dos atores do comércio exterior globalizado.

Outro fator que estimulou a indústria automobilística foi a chegada dos carros“populares”, chamados também de 1.0 ou “mil”. Mas, somente com o lançamento doUno 1.0, pela Fiat, que os carros populares ganharam força no país. Atualmente, osveículos 1.0 são: M 100 da Effa Motors; Mille, Palio e Siena, da Fiat; Celta, Corsa ePrisma, da Chevrolet; Gol, da Volkswagen; Clio e Sandero, da Renault; Ka e Fiesta, daFord.2

2.4 Proálcool

A possibilidade de usar o álcool da cana-de-açúcar como combustível automotivo éconhecida há mais de um século, mas até os anos 70 não era uma iniciativa interessantedo ponto de vista do governo e das empresas automotivas e de abastecimento. Aabundante disponibilidade de derivados de petróleo, como a gasolina e o diesel, e seus

preços baixos não justificavam seu emprego.

Em outubro de 1973, com a crise do petróleo, desencadeada pelo embargo econômicoimposto aos Estados Unidos e Europa pela OPEP, este cenário mudou. O petróleo queantes era considerado um insumo barato sofreu um aumento de 300% em menos de três

1 Disponível em http://www1.folha.uol.com.br/fsp/veiculos/cv2908201002.htm, acessado em 04/10/2010.

2 Em 1993, depois do impeachment de Collor, Itamar Franco assumiu a presidência e trouxe de volta a produção do Fusca. Mas o

modelo já estava ultrapassado e não obteve o sucesso esperado.



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meses. Foi o primeiro choque do petróleo que reacendeu o interesse mundial por fontesalternativas de energia e levou vários países a buscarem soluções mais adequadas,considerando as peculiaridades nacionais.

Nesse período, o Brasil importava quase 80% do petróleo cru utilizado pelo país. Acrise internacional elevou os gastos do Brasil de US$ 600 milhões em 1973 para US$2,5 bilhões em 1974. O impacto provocou um déficit na balança comercial de US$ 4,7 bilhões.

Preocupado em preservar as principais metas do 2º Plano Nacional deDesenvolvimento, que eram conter a inflação, manter o crescimentoacelerado e conservar o equilíbrio do balanço de pagamentos, o generalErnesto Geisel, ainda na condição de futuro presidente da República,solicitou ao então diretor comercial da Petrobrás e futuro ministro das Minase Energia, Shigeaki Ueki, que consultasse o setor privado sobre a questão.Ueki entrou em contato com vários empresários, (...) solicitando queestudasse a utilização de fontes não convencionais de energia para fornecer subsídios ao novo governo. (BERTELLI, 2010) 3

Conhecido como a semente do programa Programa Nacional do Álcool (Proálcool), odocumento intitulado Fotossíntese como fonte de energia foi entregue ao Conselho Nacional de Petróleo em março de 1974, como resultado do debate. O estudodemonstrava as preferências do Instituto do Açúcar e do Álcool pela produção de álcooldireto em destilarias autônomas e da Coopersucar, pelo aproveitamento da capacidadeociosa das destilarias anexas às usinas açucareiras.

O álcool, que sempre fora considerado subproduto do açúcar, passou a desempenhar papel estratégico na economia brasileira e, diante do sucesso da iniciativa, deixou de ser encarado apenas como resposta a uma crise temporária, mas como solução permanente,uma vez que as reservas petrolíferas não são fontes renováveis.

O Proálcool teve duas fases distintas. A fase 1, implantada em 1975, utilizava o álcool(ou bioetanol) como aditivo à gasolina, e a fase 2, iniciada em 1979, utilizou E100,álcool puro, em substituição à gasolina. O primeiro carro produzido no Brasil commotores a álcool foi o Fiat 147, lançado em julho de 1979. Ao todo, foram vendidasaproximadamente 120.500 mil unidades do veículo.

3 Artigo disponível emhttp://www.biodieselbr.com/proalcool/pro-alcool.htm, acessado em 28/09/2010.



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2.4.1 Auge e declínio do Próalcool

O sucesso do programa está relacionado com a conjunção de necessidades de diversossetores. Não foi devido apenas à garantia da oferta de um combustível alternativo àgasolina para a população, mas também como um programa para a indústriaautomobilística e para o investimento dos recursos acumulados pelo Instituto do Açúcar e do Álcool no boom do açúcar, nos anos anteriores a 1975.

Para incentivar o uso do álcool no país, o governo adotou uma série de medidas(ANFAVEA, 2004)4

• Garantia de menor preço para o álcool ( em média 65% do preço da gasolina);• Tabelamento dos preços da gasolina e do álcool;• Redução de impostos (- 5%) para os carros movidos a álcool;• Empréstimo subsidiado para produtores de álcool aumentarem a capacidade de

produção;• Obrigatoriedade de todos os postos de combustível venderem álcool;• Manutenção de estoques de álcool, para garantia de suprimento e preço.

Esta mobilização das indústrias e da população brasileira também pode ser confirmadaatravés do consumo de combustíveis líquidos, que atingiu, em 1989, quase 50% doconsumo de gasolina. A frota de carros movidos somente a bioetanol hidratado, E100,aumentou continuamente a partir de 1979, e, em 1985, a participação nas vendasalcançou 96% da frota comercializada.

No final dos anos 80, o Brasil passou por dificuldades econômicas e o álcool foi um dositens que mais impactados. O governo começou a retirar os subsídios do álcool e osempréstimos aos produtores, com isso o preço se aproximou daquele que era praticado para a gasolina. Além disso, o preço internacional do açúcar aumentou, fazendo com

4 Informações disponíveis em foruns.bc.unicamp.br/energia/evento5/ANFAVEA.pps, acessado em 02/10/2010.



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que muitos produtores mudassem suas estratégias econômicas, preferindo exportar açúcar a produzir álcool e causando falta desse combustível.

Isso fez com que as reservas estratégicas de álcool fossem rapidamente consumidas enão repostas. As vendas de veículos novos com motores a álcool e os veículos usados perderam rapidamente seu valor de revenda.

Figura 3: Modelo de comunicação integrada. Fonte: ANFAVEA, 2004, disponível emforuns.bc.unicamp.br/energia/evento5/ANFAVEA.pps, acessado em 02/10/2010.

2.4.2 Anos 90 e a busca por combustíveis renováveis

A partir da segunda metade dos anos 90, o abastecimento de álcool se normalizou e o preço voltou a ser competitivo. A indústria automobilística, percebendo o retorno da busca pelo álcool, lançou novos modelos, impulsionados pela crescente valorização doscombustíveis renováveis.

Em 1997, após intenso debate sobre as questões ambientais, é negociado na cidade deQuioto, no Japão, um acordo que estabelece metas de redução de emissões de poluentes,o chamado Protocolo de Quioto , que entrou em vigor em 2005. Na época da assinaturasurge também o interesse da mídia internacional pelas vantagens ambientais do álcool.

Em 2003, surgem os primeiros veículos flex fuel , com motores que funcionam tantocom gasolina quanto com álcool, conhecidos popularmente como flex. Segundo a

Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), foram



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vendidos, entre janeiro e agosto de 2010, mais de 1.623 milhão de veículos flex, contra82.305 mil automóveis a gasolina, representando 95% das vendas, que somam um totalde 1.705 milhão.

2.4.2 Mercado automobilístico atual

Em 2010, o Brasil assumiu a posição de 4º lugar em vendas no mercado mundial deveículos do mundo, com 2,077 milhões de unidades comercializadas entre janeiro eagosto deste ano. Com as vendas do segundo semestre, esse número será ainda maior. A previsão das montadoras é de que o ano termine com mais de 3 milhões de veículoslicenciados.

O mercado automobilístico brasileiro é composto por 42 marcas e 225 modelos, sendoque dessas, 19 têm suas montadoras no país. As fábricas se concentram nas regiões Sule Sudeste, e empregam mais de 110 mil pessoas.

Este mercado representou, em 2009, 19,8% do PIB nacional. O número revela umaumento de 8% nas participações em relação ao ano anterior. Os investimentos neste

setor bateram recorde no último ano, com mais de 3 milhões de dólares somente em2009.

Figura 4: Investimentos entre 1990 e 2009, em milhões de dólares. Fonte: ANFAVEA, 2010, disponívelem http://www.anfavea.com.br/anuario.html, acessado em 02/10/2010.



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A Fiat Automóveis mantém pelo 8º ano a liderança de mercado, seguida pelaVolkswagen e GM. O carro que mais vendido no país é o Gol, daVolkswagen, com303.051 unidades vendidas em 2009, segundo a Federação Nacional da Distribuição deVeículos Automotores (Fenabrave).5

5 Dados obtidos no Informativo Fenabrave Emplacamento de 2009, disponível em http://www.fenabrave.com.br, acessado em

04/10/2010



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3 FIAT AUTOMÓVEIS – UMA CIDADE DENTRO DE BETIM

3.1 Conhecendo a fábrica

Com unidade produtiva em Betim (MG), a Fiat Automóveis S/A é uma montadora deautomóveis de origem italiana, criada no início do século 20, em Turim. A Fiat foi a primeira indústria automobilística de grande porte a se instalar fora do eixo Rio - SãoPaulo no Brasil. Inaugurada em 1976, quando lançou seu primeiro modelo, o Fiat 147,foi criada a partir de um acordo entre o Governo do Estado e o grupo de empresáriositalianos.

Na década de 80, acontece o lançamento do Uno Mille, que estabeleceu o conceito decarro popular no país. Durante as décadas de 80 e 90, a Fiat vai consolidando sua participação de mercado e seu gosto junto ao consumidor brasileiro.

Conforme o Livro 30 anos da Fiat (publicação interna comemorativa dos 30 anos daFiat Automóveis S.A. no Brasil), uma marca da empresa que se reflete em seurelacionamento e imagem, seja no mercado, com o público interno ou qualquer outro

stakeholder, é a sua presença de inovação. O Livro 30 anos da Fiat também apontar que,desde sua criação, a empresa se destaca como a montadora nacional que mais trouxenovas tecnologias e propostas para o mercado brasileiro.

A mais jovem das quatro grandes montadoras nacionais (que inclui Volkswagen,General Motors e Ford), a Fiat é hoje líder do mercado brasileiro de automóveis ecomerciais leves. Conforme aponta o relatório de janeiro de 2008 da Anfavea -

Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, a Fiat encerrou 2007 pela sexta vez na liderança do mercado, com mais de 27% de participação e mais de 600mil veículos comercializados. Em 2008, foi eleita pela segunda vez (a primeira foi em1993) a “Empresa do Ano”, no guia “Melhores e Maiores”, publicado pela revistaExame da Editora Abril. Na ocasião, comemorou ainda pela sétima vez o prêmio deMelhor do Ano no segmento da indústria automotiva.

Atualmente, a Fiat produz aproximadamente três mil carros por dia, uma média de um



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carro a cada 20 segundos, com produção ininterrupta nos três turnos. A empresa possui13 mil empregados diretos, sendo cerca de 80% deles em atividades produtivas e 20%em atividades administrativas.

Ao todo, a empresa no Brasil é dividida em 13 diretorias: Industrial, Compras,Desenvolvimento de Negócios Mercado Externo, Diretoria Administrativa Financeira(DAF), IT Settore, Comunicação Corporativa, Jurídico, Planejamento e Estratégia deProduto, Qualidade, Relações Institucionais, Recursos Humanos, Comercial eEngenharia de Produto.

3.2 As três esferas da Comunicação na Fiat

A comunicação na Fiat é dividida em: Comunicação Corporativa, Comunicação Internae Publicidade, ligadas, respectivamente, às diretorias de Comunicação Corporativa,Recursos Humanos e Comercial.

O Departamento de Comunicação Corporativa da Fiat é responsável pelas atividades derelacionamento com a imprensa, eventos externos de lançamentos de produtos e

serviços, com as relações públicas, a promoção do relacionamento com a comunidadelocal e toda a atividade de responsabilidade social do terceiro setor.

Já no setor de Publicidade e Marketing de Relacionamento da Fiat são traçadas asestratégias publicitárias visando a maior proximidade com o cliente final. Sendo assim,são utilizadas ferramentas de internet e interatividade, comunicação publicitária emercadológica com o intuito de atender o consumidor.

A área de Comunicação Interna é a que faz a gestão das informações voltadas para o público interno e familiares. Dessa forma, toda a gestão dos veículos internos,ferramentas de comunicação e ações que visam a maior proximidade da empresa com osseus trabalhadores é de responsabilidade dessa área.

Para integrar as ações de cada um desses setores de comunicação de forma coesa e

estratégica, foi criado um comitê de comunicação integrada, o Comitê Imagem.



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Formado por representantes das três áreas, esse comitê se reúne a cada 15 dias e colocaem pauta os principais temas da empresa, sejam eles de produtos, serviços ouinstitucional, que envolvam comunicação e crises (eventuais ou possíveis). É nestareunião que são definidas as estratégias que serão adotadas em cada área.

3.3 A comunicação para o público interno

Com quase 15 mil empregados, a Fiat é uma organização complexa, com pessoas dediversas cidades, culturas e histórias. A Comunicação Interna da empresa tem comoresponsabilidade criar uma identidade que unifique essas pessoas, ligando-as peloambiente de trabalho. Ela é responsável também por divulgar informações, notícias, promover campanhas de clima, motivação; além de produzir uma revista exclusiva paraa família dos empregados. Seu público alvo passa de 50 mil pessoas.

A estrutura da área é composta por profissionais das três áreas da comunicação, sendoum coordenador e quatro analistas. A equipe conta também com quatro estagiários, doisde publicidade, um de jornalismo e outro de relações públicas, além de uma extensarede de fornecedores.

Neste trabalho, analisamos o papel da Comunicação Internacomo formadora deembaixadores da marca e uma das responsáveis por construir o sentimento de orgulho em seusempregados. Por isso, é de extrema importância conhecer as ferramentas que a área dispõe paraisso.

As atividades são organizadas em três pilares de atuação: Informação, Clima/Motivação eDiálogo.

O Pilar Informação abrange toda a estratégia de difusão interna de mensagens,considerando a gestão de meios internos de maneira complementar. São cinco meiosimpressos (revistas Expresso Fiat e Fiat em Família, os informativos Fala Fiat e Fiat News, além do Quadro de Avisos) e dois meios eletrônicos (Intranet e o e-news “Notíciado Dia”).



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Expresso Fiat: Revista corporativa interna tem periodicidade bimestral e 44 páginas,além de uma pesquisa encartada de avaliação e envio de sugestões.

Fala Fiat / Fiat News: São informativos mensais, de quatro páginas, que pretendemdifundir informações de maneira direta e objetiva. Eles são divididos para atender perfisde público diferentes, quanto à seleção das informações, abordagem, linguagem, layoutetc. O Fala Fiat se destina a atender ao público da produção (cerca de 80% do total deempregados). Já o Fiat News busca atender ao público das áreas administrativas (20%do orgânico da empresa). A distribuição, a exemplo da Expresso Fiat, é feita nas áreasde trabalho.

Fiat em Família: Revista, com 12 páginas, voltada para o empregado e sua família emtemas relacionados à saúde, benefícios, educação, convivência e qualidade de vida.

Quadro de avisos: Painel informativo semanal com notícias de interesse imediato como benefícios, eventos, lançamentos, auditorias, campanhas e novidades em geral. São 140 pontos estratégicos em áreas de grande movimento como corredores de grande fluxo,relógios de ponto, vestiários, restaurantes etc.

Interativa Fiat: A intranet da empresa é responsável por disseminar informações eaglomerar um pool de acesso a serviços e sistemas online. Atinge diretamente todos osusuários de computadores da empresa (aproximadamente quatro mil pessoas), além deestar disponível em 14 terminais de acesso espalhados nas áreas produtivas.

Notícia do Dia: E-news distribuído pelo correio eletrônico para divulgação das notícias

mais relevantes. A Notícia do Dia traz o lead em até 140 caracteres e o link para a notacompleta divulgada na Intranet.

O Pilar Clima/Motivaçãoengloba as ações com o intuito de fortalecer o bom climaorganizacional e a satisfação dos colaboradores. Diferentes eventos e promoções sãorealizados ao longo do ano.

O Pilar Diálogoé composto pelas ações de promoção ao face a face, instrumentalização



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do líder na realização da comunicação direta. Dentre elas, a Reunião de Bom Dia,Comunicação Encadeada, Roteiro de Líderes, encontros entre as lideranças e ostrabalhadores (Encontro de Líderes, Papo Livre, Canal Aberto), entre outros.

A Pauta de Bom Diaé uma das principais ferramentas desse pilar. Essa pauta é oroteiro principal para a Reunião de Bom Dia que acontece diariamente na Industrial. Elaé enviada pela área de Comunicação Interna e traz algum tema específico, seja adivulgação de um evento ou promoção que irá acontecer, informações sobre um novo produto que está sendo lançado, além de alguns temas referentes à segurança, qualidade,entre outros.

A Comunicação Encadeadaé outra ferramenta, veiculada aproximadamente de quinzeem quinze dias, para os líderes da Industrial repassarem para os operadores algunstemas mais delicados, como divulgação da Participação nos Resultados, cenário demercado e de vendas, crise econômica mundial, entre outros.

O Canal Aberto, encontro do diretor com todos os membros da sua área, também éuma ação do Pilar Diálogo.

O Papo Livre, encontro informal do diretor ou gerente com apenas algumas pessoas daárea também reforça a proximidade da liderança com os liderados. ORoteiro deLíderes é uma ferramenta enviada para todos os gestores da empresa para queesclareçam algum tema com os colaboradores.

Todas essas ações, veículos e ferramentas da Comunicação Interna são desenvolvidas e

colocas em prática de acordo com o planejamento de comunicação interna, visandoalcançar os objetivos da área, além de contribuir para a missão de traduzir a estratégiaempresarial.



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3.4 O tão esperado Novo Uno

O projeto 327, como inicialmente foi chamado o Novo Uno, começou em 2008, com adecisão de se produzir um modelo inteiramente novo, moderno e brasileiro. Além disso,o desafio apresentado pela empresa às áreas de Engenharia do Produto, Centro deEstilo, Administrativo-Financeiro e Industrial, foi reformular o Uno Mille, um dosmodelos mais vendidos da Fiat há 26 anos. Todas etapas foram desenvolvidas no Brasil,fazendo do Novo Uno o primeiro carro totalmente brasileiro da empresa. Osinvestimentos passam de US$ 600 milhões, desde a sua concepção até a etapa dedesenvolvimento, somando um milhão de horas trabalhadas por mais de 600 profissionais ligados diretamente ao projeto.

O conceito que direcionou a criação do novo modelo foi “inovação”. Praticamente 90%de todo o projeto é composto por peças, tecnologias edesign novos. Entretanto, o NovoUno não poderia se afastar dos conceitos que garantiram o sucesso de seu predecessor:um carro robusto, acessível, econômico, fácil de dirigir e que oferece uma contrapartidafinanceira vantajosa.

O Novo Uno foi lançado para unir-se ao Uno Mille na busca pela liderança de mercado.Atualmente, os dois veículos, juntos, ocupam o segundo lugar no ranking de vendas do país. Segundo divulgação produzida mensalmente pela Federação Nacional daDistribuição de Veículos Automotores (Fenabrave), o número de emplacamentos queseparam o Gol, primeiro colocado, do Novo Uno está diminuindo a cada mês. Emsetembro, foram emplacados 25.338 unidades das versões do Gol, contra 23.880 dosmodelos da Fiat.6

3.5 Recorte Temporal

Esta pesquisa busca identificar quais as estratégias, ferramentas, planos e ações que aequipe de Comunicação Interna utiliza para dialogar com seu público, fazer com que asinformações sejam difundidas e criar um ambiente de trabalho agradável. Além disso,

6 Disponível em http://www.fenabrave.com.br/principal/home/?sistema=conteudos|conteudo&id_conteudo=1#conteudo, acessado

em 29/10/2010.



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pretende-se entender como a Comunicação Interna estimula a criação de identidade e osentimento de orgulho e pertencimento na relação entre empregado e empresa.

Para a análise empírica foi escolhido o lançamento do Projeto 327, conhecido como Novo Uno. Este foi o maior lançamento da Fiat neste ano e representa um dos maisexpressivos projetos da Comunicação Interna. Coube à área apresentar todos os carros eas versões que são lançadas pela montadora a seus empregados, tendo com o principalobjetivo transformar os empregados em “embaixadores da marca”. O conceito pode ser entendido como formar pessoas que estão habilitadas a falar sobre os carros com seusamigos e familiares, promovendo um tipo de publicidade espontânea em sua rede derelacionamentos.

Este projeto apresenta um plano de comunicação bem estruturado e utiliza váriasferramentas de comunicação e identificação. São catálogos, vídeos,test-drive , brindes personalizados e exclusivos, mídias interativas, games, além da utilização dos veículosinternos como revista,intranet , instrumentos de comunicação face a face, entre outros.

A questão do orgulho será analisada a partir do projeto Novo Uno, sua repercussão

interna e a recepção dos empregados, no que se refere ao material de divulgação produzido pela Comunicação Interna, entre os dias 10 a 21 de maio de 2010, período emque foi realizado o lançamento interno. Para melhor compreensão, serão analisadostambém o plano de comunicação do Novo Uno, produzido no mês anterior ao evento, por ser uma das principais ferramentas da área e correponder ao processo de estratégia e planejamento. A edição 261 da revista Expresso Fiat e os informativos Fala Fiat nº 72 eFiat News nº 29, merecem atenção, pois exercem o papel de repercussão, por serem

distribuídos para os empregados nas semanas que sucederam o lançamento.

Para a análise serão utilizadas as seguintes categorias: elaboração de um plano decomunicação, técnicas de elaboração de um plano de comunicação, aspectos relevantesque um plano de comunicação deve contemplar, estratégias e conceitos utilizados,recursos disponíveis, resultados esperados pela equipe, objetivos presentes no plano, suaexecução, mudanças ocorridas durante as ações, avaliação final dos resultados e

feedback do público.



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3.6 Plano de Comunicação Novo Uno

Um plano de comunicação serve para direcionar e encadear as ações realizadas pelaComunicação Interna sobre determinado projeto. No caso do Novo Uno, a área mapeoutodas as ferramentas de que dispõe e fez uso delas para cercar todos os públicos dafábrica.

Para a Comunicação Interna, essa é a etapa mais importante do processo, em que seespera prever todas as adversidades e possíveis soluções na execução dos projetos. Essavisão é compartilhada por Kunsch (1986), que define o planejamento como uma dasferramentas cruciais das organizações, uma vez que permite traçar um curso de açõesvisando a um objetivo preestabelecido.

A autora explica que, com ele, é possível conduzir os esforços utilizando a estratégiaadequada para cada fim esperado. Sem esse planejamento, as decisões seriam baseadasno improviso e em decisões aleatórias, sem controle e visão de perspectiva. (KUNSCH,1986, p.54) Assim, quando as ações são planejadas, é possível também antever alguns problemas que podem acontecer no decorrer de uma ação e torna possível a correção em

tempo hábil. Ele também substitui as atividades isoladas, incentivando o trabalho emequipe e decisões coletivas e mais conscientes.

O formato de plano de comunicação adotado pela área é composto por:

• Objetivo – são utilizadas frases que resumem o que se espera das ações.• Cenário – um retrato de como está a empresa sobre determinado assunto,

antecipando o que é preciso ser feito para atingir os objetivos.• Estratégia – apresenta de forma ampla qual será a estratégia utilizada. Exemplo:

“Utilizar os líderes como principal fonte de informação para os empregados”, ou“Envolver os empregados por meio de atividades lúdicas e informações viaveículos de comunicação”

• Análise de SWOT – nesta etapa, são avaliadas as circunstâncias em que a açãose insere e todos os possíveis impactos, tanto negativos quanto positivos.



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• Ações de comunicação – descrição das ações propriamente ditas, indicando osveículos que serão utilizados, o período em que a ação acontecerá, as possíveisações de repercussão e sustentação, quais recursos lúdicos serão utilizados(exemplo: teatro, games interativos, jogos, promoções etc.).

• Previsão de custos – uma prévia do orçamento necessário para a realização daação.

• Cronograma - mapeamento de toda a ação por datas, orientando o encadeamentodas atividades.

Em geral, todos os planos de comunicação possuem esses itens, mas, de acordo com anecessidade, outros podem ser acrescentados ou retirados. O plano de comunicação dolançamento do Novo Uno contempla as etapas citadas acima.

Mas, como essa é uma área dinâmica, no decorrer da execução, a equipe pode fazer alguns ajustes no que foi proposto inicialmente. Neste lançamento, não foramnecessários ajustes e todas as atividades, veículos e materiais gráficos utilizados abaixofazem parte do planejamento inicial.

3.7 Estratégias de lançamento – convite ao empregado e motivação das lideranças

3.7.1 Envolvimento das lideranças

A Comunicação Interna da Fiat responde diretamente à Diretoria de Recursos Humanos,entretanto, não está restrita somente à ela. Em ocasiões como o lançamento do NovoUno, todas as atividades são definidas e compartilhadas com as demais áreas de

comunicação (Comunicação Corporativa e Publicidade) para que tanto as açõesinternas, quanto as externas estejam alinhadas.

Enquanto a Comunicação Corporativa se preocupava com o lançamento do carro para aimprensa e a Publicidade estava com seus esforços voltados para a divulgação ao público, a Comunicação Interna realizou eventos com as lideranças para apresentar onovo carro, embasá-las com os conceitos-chave do projeto e antecipar as ações

propostas pela área.



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3.7.2 Catálogo

Em paralelo, foi elaborado um catálogo de 32 páginas, em que todas as versões,tecnologias, detalhes, cores, opcionais, desempenho e descrição do carro foramrepassadas para os empregados. A peça foi distribuída para todos os profissionais, juntocom um CD que continha um jogo em 3D, para que eles pudessem interagir com ocarro, brincar com a família e mostrar para os amigos.

Ao analisar o catálogo do ponto de vista comunicacional, alguns aspectos chamam aatenção. Em primeiro lugar, este não é um material simples, uma vez que se utiliza um papel de alta gramatura e arte visual sofisticada. Ao mesmo tempo que são utilizadascores fortes, o que poderia ser caracterizado como apelativo, o alinhamento com aidentidade visual do carro e de toda a campanha, além dos recursos gráficos complexos,demonstram uma preocupação da área em valorizar o lançamento.

O uso de tecnologias avançadas e a integração entre as mídias indica o apuro técnico e o padrão de qualidade utilizados pela Comunicação Interna. O catálogo em si carrega ascaracterísticas que se espera do consumidor deste produto: o conceito de único, presente

desde o nome do carro, aparece em várias páginas; o uso de imagens de pop art earquitetura moderna apontam para um consumidor atento às novidades e ao que está namoda, o uso da ilustração de um homem usando terno em uma posição confortável,direciona para um cliente ao mesmo tempo sério e despojado, formador de opinião.

Com esse veículo, a área buscou informar seu empregado, por meio de dados, símbolose estímulos visuais, o conceito do carro. É uma forma interessante pois foge das

formalidades da linguagem escrita e, ao mesmo tempo, interage com outras áreas doconhecimento.

3.8 Ações durante o lançamento, pesquisas de opinião e premiações

Entre os dias 9 e 21 de maio de 2010, mais de 8.500 pessoas visitaram o estande delançamento montado para realizar otest-drive . Essa atração por si só já garante a adesão

do público interno, uma vez que é tradição nos lançamentos. Mas, para garantir que as



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pessoas conheçam os detalhes técnicos dos carros e, ao mesmo tempo, agradar osdiversos perfis de publico, a Comunicação Interna agrega outras atividades ao evento.

Para a ação, três estandes foram montados, cada um com uma finalidade. O primeirorealizaou as inscrições para otest-drive , o segundo exibiu para os empregados peçascomercializadas pela marca “Fiat Fashion” e o último apresentou um jogo para os participantes concorrerem a prêmios personalizados, como bonés, canetas, blocos de papel, camisas e mochilas. Ao mesmo tempo em que as pessoas se divertiam eramrepassadas informações sobre o veículo.

Todas as pessoas que dirigiram o modelo preencheram uma pesquisa de opinião, que para Duarte (2003), é uma das principais ferramentas de que a Comunicação Interna pode fazer uso, visto que por meio das respostas é possível avaliar se a estratégia foi bem executada, se os objetivos foram esperados, além da possibilidade de receber sugestões que poderão ser utilizadas em uma próxima ação.

3.8.1 Premiações e pesquisas de opinião

Para esse evento foram programadas diversas premiações. Os 8.500 empregados que participaram das ações de lançamento concorreram a 20 viagens, com todas as despesas pagas, à primeira etapa do Racing Festival, competição automobilística que reúne duascategorias: Formula Future e Trofeo Linea.

Após o término das ações, foi também encaminhada aos participantes uma pesquisa deopinião, cujo objetivo foi analisar o evento, sua realização, estrutura, divulgação e

premiações. Para incentivar a adesão dos colaboradores, a equipe propôs comorecompensa o sorteio de cincokits contendo um DVD do filme “Ensaio sobre aCegueira” (patrocinado pela Fiat), um par de Havaianas e um boné do lançamento do Novo Doblò.

Outra forma de interação com o veículo proposta pela área foi o CD distribuído juntocom o catálogo de especificação técnicas já analisado. Na contra-capa, o encarte trouxe

uma promoção chamada “Meus Amigos”, cuja premiação era um jantar com o



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empregado e mais quatro amigos na churrascaria “Fogo de Chão”, localizada em BeloHorizonte. O objetivo dessa ação foi alinhar o poder da comunicação interna comoformadora de embaixadores da marca. A proposta feita aos profissionais era apresentar o veículo e as possibilidades de personalização para amigos e familiares.

Assim, percebe-se a preocupação da Comunicação Interna em estar integrada com asdemais áreas da empresa, uma vez que a divulgação para terceiros é umaresponsabilidade da Comunicação Corporativa. Com esse exemplo é possível identificar como a sinergia entre os diversos setores é fundamental para a Fiat, visto que a empresaé composta por um contingente grande de pessoas, com significativos fluxos de recursose informações. Segundo Kunsch (2002), uma comunicação alinhada e integrada, planejada com base nos objetivos globais da empresa, proporciona estratégias maiseficazes.

3.9 Veículos de repercussão

3.9.1 Expresso Fiat

A revista “Expresso Fiat” é produzida bimestralmente, com tiragem de 14.000exemplares e 48 páginas. Ela é distribuída para todos os empregados, com um alcancede 100% da fábrica e escritórios regionais. Cada edição é norteada por um tema, quedireciona suas principais seções: matéria de capa, entrevista, “Sou Fiat de Coração”,“Túnel do Tempo” e “Em foco”. As demais matérias buscam aprofundar oconhecimento dos empregados sobre áreas, ações e produtos da empresa.

Na edição 261, o tema foi o lançamento do Novo Uno. A capa é composta pelo selo darevista, que identifica o nome, a edição e os meses a que se refere, e uma foto produzidaque apresenta um Novo Uno e, aproximadamente, 300 empregados, dentre eles diretorese empregados de todos os níveis, à volta do automóvel, fazendo um gesto com a mãoque representa o número “1”. O título “Único! Novo Uno chega para ser mais um marcona história da Fiat” chama os leitores para a matéria de capa.



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Das 48 páginas da revista, 16 foram reservadas ao Novo Uno. Foram entrevistados 51empregados de diferentes áreas da empresa, desde diretores, passando por engenheiros,designers, gerentes e analistas, até os operadores. A matéria é ilustrada por 15 fotos eduas imagens de divulgação. Esses números representam a importância do assunto paraa empresa, uma vez que 33% de seu maior veículo de comunicação foi destinado a ele.

A matéria perpassa todas as etapas de produção, desde o projeto até a chegada dosveículos às concessionárias. Com um texto didático, a revista propõe-se a contextualizar seus empregados sobre o projeto, uma vez que cada área desempenha uma tarefaespecífica. A extensão da matéria e a linguagem utilizada deixam claro o papel daComunicação Interna de formar embaixadores da marca, pois, ao munir os empregadoscom informações técnicas, números relevantes e detalhes do projeto, é esperado que eleguarde algumas desses dados e os repassem a outras pessoas.

Ao colocar a fala do diretor ao lado da fala de um empregado, a área explicita os valoresde equipe propagados pela empresa e, ao mesmo tempo, passa a mensagem de que otrabalho de todos, independentemente do cargo que ocupa, foi importante para aconclusão do projeto. Assim como defendido por Kunsch (1997), ao deixar no mesmo

nível falas de hierarquias distintas, a área promove o sentimento de integração tãoalmejado pelas empresas. Nesse momento, é possível perceber também o intuito dereforçar a cultura organizacional de valorização das pessoas.

Além da matéria de capa, o lançamento do Novo Uno ganhou destaque com a produçãode um cartaz encartado na revista. De um lado, está a foto da versão Way do carro e dooutro, os 300 empregados da capa formam a palavra “UNO” em volta de três veículos.

Complementam a foto o logotipo do carro, o slogan “Novo Uno. Novo Tudo.” e asfrases “Único e inovador.” E “O Novo Uno é um desafio de desenvolvimentotecnológico que o mercado nunca viu. Um marco na história da Fiat construído pelasmãos de seus profissionais”. Com a criação do cartaz, a Comunicação Interna demonstrao papel de integrador dos diversos públicos da empresa.

Ao conjugar a foto com a segunda frase, a área deixa claro o objetivo de incentivar o

orgulho dos empregados, no momento em que valoriza o trabalho da equipe e passa a



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responsabilidade do alcance desse desafio para as mãos dos profissionais que, segundoJorge Duarte (2003), é um dos principais atributos da comunicação organizacional.

A diagramação da matéria demonstra a intenção de reforçar não só a marca Fiat, mas o projeto Novo Uno. O uso das cores vivas, disponíveis nos carros, a presença do“quadrado arredondado” e as diversas fotos em que as pessoas interagem de algumaforma com o veículo demonstram também um esforço em despertar o interesse doempregado e reforçar os conceitos do carro.

3.9.2 Fala Fiat e Fiat News

Assim como na “Expresso Fiat”, o Novo Uno foi destaque dos informativos “Fala Fiat”e “Fiat News”, na edição do mês de junho. O assunto foi capa dos dois veículos, mas aabordagem foi diferente em cada um. No “Fala Fiat”, o público atingido pertence à áreaIndustrial da fábrica, que representa mais de 90% dos empregados. O título da matéria“Uma conquista de todos” reforça a importância da participação dos operários nosucesso do lançamento. Boa parte deles precisou trabalhar em regime de horas extras eescalas que incluíam o final de semana. Uma das formas encontradas pela empresa de

compensar esse esforço foi valorizar a papel desses profissionais em todos os meios decomunicação. A matéria teve como foco os pontos positivos do carro, as ações delançamento e as promoções, além de apresentar uma fala de um dos empregados premiados.

Já no “Fiat News”, a matéria recebeu o nome “Coragem para inovar”. A abertura damatéria é expressivamente diferente do outro informativo. Ela começa descrevendo o

Novo Uno como uma vitória e um marco da Fiat, produzida pelos seus profissionais eaprovado pelas revistas especializadas. Em seguida, a matéria ressalta as ações preparadas para o lançamento interno, assim como as promoções.

Nas duas publicações, fotos dos estandes detest-drive servem de ilustração. No “FalaFiat”, o Novo Uno aparece em destaque, com a foto do empregado que participa damatéria. No “Fiat News”, a foto é ampla, em plano geral, com destaque para um



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empregado testando o carro. Neste informativo está presente também o uso de recursosgráficos alinhados à identidade visual de toda a campanha de divulgação do carro.

A adequação do tema e da linguagem das notícias aos diferentes públicos demonstra aatenção que a Comunicação Interna tem em fazer com que a principal mensagem sejaentendida: no caso do público operário, o foco na participação, e para o públicoadministrativo, destaque para a importância da realização para a empresa e para omercado como um todo.



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CONCLUSÃO

Ao analisar as formas de trabalho da Comunicação Interna da Fiat, é possível afirmar logo de início que o dialogar com públicos tão distintos e fazer com que a comunicação

seja efetiva e clara são os principais desafios da área. Muito além de divulgar o queacontece na fábrica, o trabalho dos profissionais constitui-se em entrar na vida dosempregados da fábrica, tornar a empresa essencial em suas vidas e promover umambiente de trabalho agradável, em que as pessoas sintam-se reconhecidas e felizes por fazer parte deste time. Esse discurso está presente em todas as ações do lançamento do Novo Uno. Desde a etapa de elaboração e planejamento, até as últimas repercussões.

A Comunicação Interna trabalha em convergência com as mais atuais teorias dacomunicação e do jornalismo organizacional. Ela entende que é preciso criar dispositivos diferentes para se comunicar com grupos de pessoas distintas. Além disso,a área reconhece o papel ativo de produtor de informações dos empregados e dá voz aeles.

Com o presente trabalho foi possível perceber o papel estratégico da comunicação para

a Fiat Automóveis. A estrutura criada pela empresa permite que cada área esteja focadaem diferentes macro públicos, que são divididos em externo, interno e consumidores.Ao mesmo tempo, a Comunicação Corporativa, Comunicação Interna e Publicidadetrabalham em sinergia, de forma integrada e coparticipativa.

Especificamente no lançamento do Novo Uno, foi possível identificar um trabalhocompleto de comunicação, uma vez que todos os objetivos do evento foram alcançados,com participação maciça dos empregados. A Comunicação Interna apresenta um planode comunicação bem estruturado, com diversas ferramentas de comunicação,trabalhadas para atingir públicos diferentes.

Os veículos internos, o catálogo, otest-drive , as ações de comunicação face a face e asmídias interativas demonstram o empenho da área em fazer a informação chegar aosempregados por todas as formas, sem que eles se sintam bombardeados. A utilização de brindes personalizados e exclusivos reforça o objetivo de promover um ambiente com



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clima agradável e, ao mesmo tempo, reforçam a marca Fiat, presente em todos osobjetos.

Para os objetivos esperados pela Comunicação Interna, acreditamos que as ações planejadas cumprem seu papel e em alguns momentos até superam. Em observaçõesdurante a realização dotest-drive, é claro o envolvimento dos empregados com a ação ecom a empresa.

Mesmo que existam fragilidades, como a pouca atuação daintranet, elas nãocomprometem o resultado final, pois outras ferramentas conseguem suprir a deficiência.Outro ponto positivo que foi possível perceber no planejamento é a flexibilidade. Comoos profissionais sabem que de acordo com as circunstâncias, uma ou outra estratégia pode não ser utilizada. Assim, uma ação não depende da outra para obter sucesso. Nolançamento do Novo Uno, não foram necessários reajustes no plano de comunicação,mas nele já estavam contidas diversas possibilidades de atuação.

Assim, após análise do lançamento do Novo Uno, concluímos que o trabalho daComunicação Interna é parte essencial na dinâmica da empresa, sendo realizado com

responsabilidade, planejamento e execução primorosos, com foco nos objetivos daempresa e da área.

Espera-se que essa pesquisa contribua para a reflexão de como deve ser o trabalhorealizado pelas assessorias de comunicação, pontos de atenção e de fragilidade, com base em uma tentativa bem-sucedida.



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ANEXOS

• Anexo 1 - Capa da revista Expresso Fiat, edição 261.



• Anexo 2 – Reportagem de capa da revista Expresso Fiat, edição 261.

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