Orientadora: Profa. Ângela da Rocha, PhD · Agradeço também a Kimberly (Kim) Cahill, que me...

VICTOR MANOEL CUNHA DE ALMEIDA

FATORES ANTECEDENTES DA ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM

MERCADOS EXTRA-REGIONAIS E CONSEQÜÊNCIAS NO DESEMPENHO: UM

MODELO CONTINGENCIAL DE EXPANSÃO EXTRA–REGIONAL DO VAREJO

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Administração, Instituto

COPPEAD de Administração, Universidade

Federal do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do título de

Doutor em Administração.

Orientadora: Profa. Ângela da Rocha, PhD

Rio de Janeiro Julho de 2005

iii

A447 Almeida, Victor Manoel Cunha de.

Fatores Antecedentes da Escolha do Modo de Entrada em Mercados Extra-Regionais e Conseqüências no Desempenho: um modelo contingencial de expansão extra-regional do varejo. / Victor Manoel Cunha de Almeida.- Rio de Janeiro, 2005.

xxiii;275 f.; 31 cm.

Tese (Doutorado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2005.

Orientadora: Angela da Rocha, PhD

1. Expansão do Varejo – Modo de Entrada em Mercados Extra-Regionais. 2. Varejo – Vestuário – Brasil. 3. Tese (Doutor. UFRJ/COPPEAD). I. Rocha, Angela da.(Orient.) II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

iv

AGRADECIMENTOS

“Quando a sabedoria penetrar em teu coração e o saber deleitar a

tua alma, a reflexão velará sobre ti, amparar-te-á a razão”

Provérbios, 2.10-11.

Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à professora Angela da Rocha, que

me incentivou a cursar o doutorado, generosamente me aceitou como

orientado e me guiou durante todo o processo de elaboração desta tese. Para

mim, professora Angela da Rocha têm servido de inspiração e exemplo do que

significa a pesquisa e docência.

Gostaria também de expressar os meus agradecimentos ao professor Massaki

(Mike) Kotabe, Washburn Chair Professor of International Business and

Marketing da Fox School of Business and Management at Temple University,

pela generosidade de ter me recebido como research scholar. Agradeço pelo

tempo que me dedicou e pela inestimável orientação que me proporcionou.

Agradeço também a Kimberly (Kim) Cahill, que me forneceu todo o suporte

logístico e sobretudo cultural no meu período na Temple University. A Mike e

Kim só posso retribuir com minha mais sincera amizade.

Sou também profundamente grato ao Instituto Coppead que me acolheu, mais

uma vez, para cinco anos de intenso aprendizado. Sou grato ao corpo de

professores dessa casa, por compartilharem seu conhecimento e experiência.

Faço minha homenagem ao corpo docente na pessoa do professor Eduardo

Saliby que de forma generosa e paciente me transmitiu o gosto pelos métodos

quantitativos e na pessoa do professor Everardo Rocha, que me abriu a

possibilidade de perceber o ambiente das organizações a partir de uma

perspectiva antropológica. Agradeço especialmente ao colega e amigo Otávio

Figueiredo pelo valioso suporte que me ofereceu na etapa de análise dos

dados desta pesquisa.

v

Gostaria de expressar a minha gratidão aos professores Jorge Ferreira da

Silva, Valdecy Faria Leite e Antônio Sérgio Peixoto Barreto, que participaram

da banca de tese e ao professor Sergio Fernando Loureiro Rezende que

gentilmente ofereceu expressiva contribuição ainda na etapa de projeto.

Gostaria de registrar meus agradecimentos ao professor e amigo Armando

Leite Ferreira pelas valiosas críticas e sugestões.

Faço os meus agradecimentos a toda a equipe do Instituto Coppead na pessoa

de Maria Aparecida (Cida) Portugal que, desde 1983 quando ingressei no

mestrado, tem sido a minha defensora nas questões burocráticas da UFRJ.

Gostaria de agradecer também à CAPES, por ter proporcionado o auxílio

financeiro para o período de estágio no exterior.

Devo muito às minhas assistentes de pesquisa. Miriam de Nigris Pessanha e

Tatiane Lopes de Mello realizaram um trabalho minucioso de montagem do

quadro amostral e agendamento de entrevistas e Luciana Lana me

acompanhou na maior parte das entrevistas. Gostaria de agradecer aos amigos

Luiz Antonio Secco e Gerson Elias que tiveram um papel fundamental como

facilitadores no processo de abordagem aos proprietários e diretores das redes

de varejo pesquisadas. Por fim, gostaria de expressar minha profunda gratidão

à Ana Cláudia Felipe da Silva que foi de uma ajuda inestimável em todas as

etapas dessa tese.

Meu agradecimento especial vai para o meu sócio e amigo Carlos Henrique

Schellenberger que, para proporcionar-me a oportunidade de realizar o

doutorado, ofereceu-me o maior exemplo de generosidade e amizade,

assumindo a responsabilidade integral pela gestão das empresas.

Finalmente, agradeço a enorme torcida dos meus pais, Victor e Horotildes, das

minhas irmãs, Aninda e Tidinha, e do meu irmão, Mário. Agradeço sobretudo o

carinho, paciência e suporte que sempre recebi de Ana, minha esposa, e dos

meus filhos Erick, Raphael e Alex. À minha família dedico esta tese.

vi

RESUMO DA TESE APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ COMO PARTE

DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

DOUTOR EM CIÊNCIAS (D.Sc.)

FATORES ANTECEDENTES DA ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM

MERCADOS EXTRA-REGIONAIS E CONSEQÜÊNCIAS NO DESEMPENHO: UM

MODELO CONTINGENCIAL DE EXPANSÃO EXTRA–REGIONAL DO VAREJO


JULHO DE 2005

Orientadora: Professora Angela da Rocha, PhD

Programa: Administração

O presente estudo analisou o processo de expansão extra-regional dos

varejistas brasileiros do ramo de vestuário utilizando o método de survey, mais

especificamente, (1) para identificar os fatores antecedentes que podem afetar

a escolha do modo de entrada em mercados extra-regionais e, (2) para

investigar a existência de relações entre o modo de entrada e seus fatores

antecedentes no desempenho das operações varejistas.

A abordagem eclética proposta por Hill, Hwang e Kim (1990) para o plano da

expansão internacional foi adaptada e estendida para o plano da expansão

extra-regional do varejo. O modelo proposto por este estudo incorporou ainda a

vii

perspectiva contingencial de Aulakh e Kotabe (1997), através da consideração

do fator relativo às competências organizacionais. A adequação geral do

modelo foi testada mediante a verificação da significância estatística do

ajustamento do modelo estimado pelas técnicas multivariadas de análise

discriminante e regressão logística, bem como através da análise da

significância estatística dos coeficientes das variáveis preditoras.

Os resultados do estudo suportam empiricamente a perspectiva contingencial

de que a decisão do modo de entrada em mercados extra-regionais é

influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentes ambientais,

específicos da transação, estratégicos e relativos às competências

organizacionais. Os resultados sugerem ainda que, apesar de não haver

influência direta do modo de entrada no desempenho do varejista, a

conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista para entrar no

mercado extra-regional às prescrições do modelo proposto é significativamente

relacionada ao desempenho do varejista no mercado extra-regional.

viii

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ IN PARTIAL

FULFILLMENT OF THE REQUERIMENTS FOR THE DEGREE OF

DOCTOR OF SCIENCE (D.Sc.)

ANTECEDENTS AND PERFORMANCE CONSEQUENCES OF EXTRA-

REGIONAL ENTRY MODE CHOICE: A CONTINGENCY MODEL OF RETAILERS

EXTRA-REGIONAL EXPANSION


JULY/2005

Advisor: Professor Angela da Rocha, PhD

Program: Business Administration

This study aimed at investigating the extra-regional expansion process of

Brazilian apparel retailers, specifically, (1) to identify antecedent factors that

may affect the extra-regional entry mode choice and, (2) to investigate the

existence of relationships between the entry mode and its antecedent factors in

retailers’ performance.

The eclectic approach to the international entry mode proposed by Hill, Hwang

and Kim (1990) was adapted and extended for a perspective in an extra-

regional entry mode. The model proposed by this study also incorporated the

contingencial view by Aulakh and Kotabe (1997), considering the organizational

ix

capabilities factor. The assessment of the model proposed was made by means

of a statistical significance analysis of the models estimated by the Discriminant

Analysis and Logistical Regression, as well as the statistical significance

analysis of independent variables coefficients.

The study’s results empirically support the contingencial perspective that the

entry mode decision on extra-regional markets is simultaneously influenced by

environmental, transaction-specific, strategic and organizational capabilities

factors. Results also suggest that, although the entry mode does not directly

influence retailers’ performance, the fit between the entry mode itself and the

prescriptions of the proposed model is significantly related to retailers’

performance in the extra-regional market.

x

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................... 001

1.1 ORIGEM E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ...................................................... 001

1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ................................ 008

1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................... 009

2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................. 010

2.1 PERSPECTIVAS TEÓRICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA .............. 010

2.1.1 TEORIAS ECONÔMICAS ............................................................... 011

2.1.1.1 Teoria dos Custos de Transação ............................. 012

2.1.1.2 Teoria da Internalização ........................................... 013

2.1.1.3 Paradigma Eclético da Produção Internacional ....... 014

2.1.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS ...................................................... 017

2.1.2.1 Teoria da Internacionalização de Uppsala ............... 017

2.1.2.2 Teoria de Networks ................................................... 019

2.1.3 TEORIAS ESTRATÉGICAS ............................................................. 020

2.1.3.1 Teoria do Comportamento Estratégico .................... 020

2.1.3.2 Resource-Based View (RBV) .................................... 022

2.2 MODOS DE ENTRADA ............................................................................. 023

2.2.1 TIPOLOGIA DOS MODOS DE ENTRADA ........................................... 023

2.2.1.1 Modo de Entrada por Exportação ............................. 024

2.2.1.2 Modo de Entrada Contratual ..................................... 026

xi

2.2.1.3 Modo de Entrada por Investimento ........................... 029

2.2.1.4 Modo de Entrada por Aliança Estratégica ................ 031

2.2.2 A ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA .............................................. 032

2.2.2.1 Regras de Decisão de Root ...................................... 032

2.2.2.2 Classificação de Kuada e Sørensen ......................... 035

2.2.2.3 Modelo Hierárquico de Pan e Tse ............................ 037

2.2.3 ANTECEDENTES E CONSEQÜÊNCIAS DO MODO DE ENTRADA .......... 039

2.3.3.1 Fatores Relacionados à Origem e Destino ............... 040

2.3.3.2 Outros Fatores Relacionados ao Modo de Entrada .. 042

2.3 DESEMPENHO E EXPANSÃO INTERNACIONAL ........................................... 042

2.3.1 FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO ................................ 043

2.3.2 INTERPRETAÇÃO AMBIENTAL DO DESEMPENHO .............................. 044

2.3.3 INTERNACIONALIZAÇÃO E DESEMPENHO ....................................... 044

2.3.4 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO .................................................. 046

2.3.5 MODO DE ENTRADA E DESEMPENHO ............................................ 047

2.4 EXPANSÃO INTERNACIONAL DO VAREJO ................................................. 048

2.4.1 MOTIVOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO .......................... 050

2.4.2. TIPOS DE VAREJISTAS E ESCOLHA DE MERCADOS INTERNACIONAIS 053

2.4.3. MODOS DE ENTRADA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO ......... 054

2.4.3.1 Licenciamento e Franchising .................................... 055

2.4.3.2 Joint Venture ............................................................. 056

2.4.3.3 Subsidiária ................................................................ 056

2.4.4. MODELO SIRE - EXPANSÃO INTERNACIONAL DO VAREJO .............. 056

xii

2.4.4.1 Paradigma Eclético Aplicado ao Varejo .................... 057

2.4.4.2 Global vs Multinacional e Estágios de Expansão ..... 059

2.4.4.3 Riscos e Benefícios Percebidos ............................... 060

2.5 BASES CONCEITUAIS DO ESTUDO .......................................................... 061

2.5.1. TEORIA ECLÉTICA DE HILL, HWANG E KIM ..................................... 061

2.5.1.1 Nível de Controle ...................................................... 062

2.5.1.2 Comprometimento de Recursos ............................... 063

2.5.1.3 Risco de Disseminação ............................................ 063

2.5.1.4 Modelo de Escolha do Modo de Entrada ................. 064

2.5.1.5 Variáveis Estratégicas .............................................. 065

2.5.1.6 Variáveis Ambientais ................................................ 067

2.5.1.7 Variáveis Relacionadas aos Custos de Transação . 068

2.5.2. TESTE EMPÍRICO DO MODELO ECLÉTICO ...................................... 070

2.5.2.1 Proposições do Modelo Eclético .............................. 070

2.5.2.2 Construtos Variáveis Estratégias Globais ................ 072

2.5.2.3 Construtos Variáveis Ambientais............................... 072

2.5.2.4 Construtos Variáveis Custos de Transação ….......... 073

2.5.2.5 Resultados dos Testes Empíricos do Modelo .......... 074

2.5.3. MODELO CONTINGENCIAL DE AULAKH E KOTABE ........................... 075

2.5.3.1 Fatores Específicos Transação ................................ 078

2.5.3.2 Fatores Competências Organizacionais ................... 078

2.5.3.3 Fatores Estratégias Globais ……...…....................... 079

2.5.3.4 Nível de Integração do Canal e Desempenho .......... 080

2.5.3.5 Resultados dos Testes Empíricos do Modelo ........... 081

xiii

3. METODOLOGIA ................................................................................. 083

3.1 MÉTODO ................................................................................................ 083

3.1.1. PERGUNTAS DO ESTUDO .............................................................. 083

3.1.2. UNIDADE DE ANÁLISE DO ESTUDO ................................................ 084

3.1.3. NATUREZA DO ESTUDO E MÉTODO DE PESQUISA ........................... 085

3.2 MODELO CONCEITUAL E HIPÓTESES ........................................................ 086

3.2.1. MODELO PROPOSTO .................................................................... 086

3.2.2. HIPÓTESES DO MODELO ............................................................... 087

3.2.2.1 Hipóteses Relativas aos Fatores Ambientais ........... 088

3.2.2.2 Hipóteses Relativas aos Fatores Específicos da

Transação ................................................................. 095

3.2.2.3 Hipóteses Relativas aos Fatores Estratégicos ......... 101

3.2.2.4 Hipóteses Relativas aos Fatores Relativos às

Competências Organizacionais ................................ 111

3.2.2.5 Hipótese Relativa ao Modo de Entrada .................... 115

3.2.2.6 Hipóteses Relativas ao Desempenho ....................... 116

3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS ..................................................... 119

3.3.1. CONSTRUTOS RELATIVOS AS HIPÓTESES H1A A H5 ....................... 120

3.3.1.1 Variáveis Relativas aos Fatores Ambientais ............ 121

3.3.1.2 Variáveis Relativas aos Fatores Específicos da

Transação ................................................................. 122

3.3.1.3 Variáveis Relativas aos Fatores Estratégicos .......... 123

3.3.1.4 Variáveis Relativas aos Fatores Relativos às

xiv

Competências Organizacionais ................................ 125

3.3.1.5 Variável Dependente ................................................ 126

3.3.2. CONSTRUTOS E VARIÁVEIS RELATIVOS ÀS HIPÓTESES H6A E H6B .. 127

3.3.2.1 Variáveis Relativas ao Desempenho ........................ 128

3.3.2.2 Variáveis Independentes .......................................... 128

3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................ 128

3.4.1. POPULAÇÃO ALVO ........................................................................ 129

3.4.2. QUADRO AMOSTRAL .................................................................... 130

3.4.3. AMOSTRA .................................................................................... 133

3.5 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA ................................... 135

3.5.1 MÉTODO DE COLETA DE DADOS .................................................... 135

3.5.2 A COLETA DE DADOS ................................................................... 137

3.5.3 QUESTIONÁRIO ............................................................................ 139

3.5.3.1 Pré-Teste do Questionário ........................................ 142

3.6 ANÁLISE DE DADOS ................................................................................ 143

3.6.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS ...................................... 143

3.6.2 TESTE DA HIPÓTESE H5 .............................................................. 144

3.6.3 TESTE DAS HIPÓTESES H1A A H4B ............................................... 145

3.6.4 TESTE DAS HIPÓTESES H6A E H6B ............................................... 145

3.7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ......................................................................... 147

xv

4. RESULTADOS ................................................................................... 149

4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS ................................................ 149

4.1.1 SELEÇÃO DO CONJUNTO DE VARIÁVEIS ......................................... 149

4.1.2 CRIAÇÃO DAS ESCALAS MÚLTIPLAS .............................................. 154

4.1.2.1 Dimensionalidade dos Construtos ............................ 154

4.1.2.2 Confiabilidade dos Construtos .................................. 157

4.1.2.3 Ortogonalidade dos Construtos ................................ 159

4.1.3 CONSTRUTOS NÃO OPERACIONALIZADOS ..................................... 161

4.1.3.1 Hipóteses não Testadas ........................................... 161

4.2 TESTE DAS HIPÓTESES ........................................................................... 162

4.2.1. RESULTADOS DO TESTE DA HIPÓTESE H5 ..................................... 162

4.2.1.1. Variável de Agrupamento e Variáveis Preditoras ..... 163

4.2.1.2. Tamanho da Amostra e dos Grupos ......................... 163

4.2.1.3. Pressupostos da Análise Discriminante ................... 164

4.2.1.4. Significância Estatística da Função Discriminante ... 166

4.2.1.5. Coeficientes da Função Discriminante ..................... 169

4.2.1.6. Centróides da Função Discriminante ....................... 170

4.2.1.7. Resumo do Teste da Hipótese H5 ........................... 170

4.2.2. RESULTADOS DO TESTE DAS HIPÓTESES H1A A H4B ....................... 171

4.2.2.1. Variável Dependente e Variáveis Independentes ..... 171

4.2.2.2. Estimação do Modelo ............................................... 171

4.2.2.3. Ajuste Geral do Modelo ............................................ 172

4.2.2.4. Matriz de Classificação do Modelo ........................... 176

xvi

4.2.2.5. Coeficientes da Função Logística ............................ 178

4.2.2.6. Consistência de Coeficientes dos Modelos RL e AD 179

4.2.2.7. Resumo dos Testes de Ajustamento do Modelo ...... 181

4.2.2.8. Teste das Hipóteses ................................................. 182

4.2.2.9. Teste da Hipótese Relativa ao Risco do País .......... 183

4.2.2.10. Teste da Hipótese Relativa à Imprevisibilidade da

Demanda .................................................................. 184

4.2.2.11. Teste da Hipótese Relativa à Intensidade da

Competição .............................................................. 185

4.2.2.12. Teste da Hipótese Relativa à Distância Cultural ...... 186

4.2.2.13. Teste da Hipótese Relativa ao Valor

do Know-how Específico .......................................... 187

4.2.2.14. Teste da Hipótese Relativa à Natureza

do Valor do Know-how Específico ............................ 188

4.2.2.15. Teste da Hipótese Relativa ao Potencial de

Sinergia .................................................................... 189

4.2.2.16. Teste da Hipótese Relativa à Motivação de

Posição de Mercado ................................................ 190


Diferenciação ............................................................ 191


Network ..................................................................... 192

4.2.2.19. Teste da Hipótese Relativa à Experiência

em Mercados Extra-Regionais ................................. 193

4.2.2.20. Teste da Hipótese Relativa ao Porte da

Organização ............................................................. 194

4.2.2.21. Resumo do Teste das Hipóteses H1a a H4b ............ 195

xvii

4.2.3. RESULTADOS DO TESTE DAS HIPÓTESES H6A E H6B ....................... 196

4.2.3.1. Operacionalização dos Construtos de Desempenho 196

4.2.3.2. Teste da Hipótese Relativa ao Desempenho em

Relação ao Mercado Local ....................................... 202

4.2.3.3. Teste da Hipótese Relativa ao Desempenho em

Relação ao Mercado Extra-Regional ........................ 204

4.2.3.4. Verificação do Teste da Hipótese H6b ...................... 206

4.2.4. SÍNTESE DOS RESULTADOS .......................................................... 207

5. CONCLUSÕES ................................................................................... 208

5.1 SUMÁRIO DO ESTUDO............................................................................. 208

5.2 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO................................................................... 211

5.2.1. IMPLICAÇÕES TEÓRICAS ............................................................... 211

5.2.1.1. Primeira Pergunta do Estudo .................................... 212

5.2.1.2. Segunda Pergunta do Estudo ................................... 225

5.2.2. IMPLICAÇÕES METODOLÓGICAS .................................................... 227

5.2.2.1. Perspectiva Extra-Regional ...................................... 228

5.2.2.2. Escalas para Expansão Extra-Regional ................... 228

5.2.3. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ............................................................ 229

5.3 RECOMENDAÇÕES E CAMPOS PARA PESQUISAS FUTURAS ........................ 230

xviii

6. REFERÊNCIAS ...................................................………………….….. 233

6.1 PUBLICAÇÕES SERIADAS......................................................................... 233

6.2 LIVROS, TESES , ARTIGOS PUBLICADOS EM

ANAIS DE CONGRESSOS E DOCUMENTOS ELETRÔNICOS .......................... 248

ANEXOS

Anexo A CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas .... 254

Anexo B Lista de Shopping Centers Investigados .................................. 255

Anexo C Lista de Cadeias de Varejo ....................................................... 256

Anexo D Relação de Questionários Válidos - Amostra ........................... 257

Anexo E Carta de Apresentação da Pesquisa ........................................ 258

Anexo F Modelo do Questionário ............................................................ 259

Anexo G Alinhamento das Variáveis para Análise Fatorial ..................... 270

Anexo H Geração das Escalas Múltiplas ................................................ 273

Anexo I Matriz de Comparação de Médias por

Grupos de Modo de Entrada .................................................... 274

Anexo J Matriz de Comparação de Médias por

Grupos de Modo de Entrada .................................................... 275

xix

LISTA DE TABELAS, GRÁFICOS E QUADROS

Lista de Tabelas:

Tabela 2.01 Modos de Entrada e Construtos ................................. 062

Lista de Gráficos:

Gráfico 2.01 Teoria dos Três Estágios da Expansão Internacional . 045

Gráfico 4.01 Diagramas de Dispersão das

Variáveis Correlacionadas ............................................ 159

Gráfico 4.02 Diagrama de Dispersão das Variáveis drml e drmer .... 200

Lista de Quadros:

Quadro 2.01 Classificação de Modos de Entrada ............................. 023

Quadro 2.02 Implementação da Regra da Decisão Estratégica ....... 034

Quadro 2.03 Modelo Hierárquico de Escolha de Modos de Entrada 038

Quadro 2.04 Fatores Antecedentes e Conseqüentes

do Modo de Entrada ...................................................... 040

Quadro 2.05a Fatores Relacionados à Origem e Destino .................. 041

Quadro 2.05b Fatores Relacionados ao Negócio,

às Condições Globais e Resultados ............................ 042

Quadro 2.06 Expansão Internacional do Varejo:

Quem expande onde? ................................................. 053

Quadro 2.07 Alternativas de Modos de Entrada na

Internacionalização do Varejo ...................................... 055

Quadro 2.08 SIRE – Modelo de Expansão Estratégica

xx

Internacional do Varejo ................................................ 057

Quadro 2.09 Modelo Eclético de Hill, Hwang e Kim ........................ 064

Quadro 2.10 Proposições do Modelo Eclético

de Hill, Hwang e Kim .................................................... 071

Quadro 2.11 Modelo Contingencial de Aulakh e Kotabe ................. 075

Quadro 2.12 Hipóteses do Modelo Contingencial

de Aulakh e Kotabe ...................................................... 077

Quadro 3.01 Modelo Contingencial da Expansão

Extra-Regional do Varejo .............................................. 087

Quadro 3.02a Hipóteses Relativas aos Fatores Ambientais ............... 095

Quadro 3.02b Hipóteses Relativas aos Fatores

Específicos da Transação ............................................ 100

Quadro 3.02c Hipóteses Relativas aos Fatores Estratégicos .............. 111

Quadro 3.02d Hipóteses Relativas aos Fatores

Competências Organizacionais .....................................115

Quadro 3.02e Hipóteses Relativas ao Modo

de Entrada e Desempenho .......................................... 119

Quadro 3.03 Construtos Relativos às Hipóteses H1a a H5 ............... 120

Quadro 3.03a Variáveis Relativas aos Fatores Ambientais ................. 122

Quadro 3.03b Variáveis Relativas aos Fatores


Quadro 3.03c Variáveis Relativas aos Fatores Estratégicos ............... 124

Quadro 3.03d Variáveis Relativas aos Fatores

Competências Organizacionais .................................... 126

Quadro 3.04 Construtos e Variáveis Relativos

às Hipóteses H6a e H6b ................................................ 127

Quadro 3.05 Exemplos de Ajustes no Questionário .......................... 142

xxi

Quadro 4.01 Testes KMO e Bartlett – Fatoriais

para Seleção de Variáveis ............................................ 150

Quadro 4.02 Scree Plot – Fatoriais para Seleção de Variáveis ........ 151

Quadro 4.03a Matriz de Componentes – Fatores Ambientais ............. 152

Quadro 4.03b Matriz de Componentes – Fatores


Quadro 4.03c Matriz de Componentes – Fatores Estratégicos ......... 153

Quadro 4.03d Matriz de Componentes – Fatores

Competências Organizacionais .................................... 154

Quadro 4.04 Matriz de Componentes – 12 Fatores ........................... 156

Quadro 4.05 Matriz de Correlação Inter-Item – Escala Network ....... 157

Quadro 4.06 Fatores Antecedentes, Construtos e Variáveis ............. 158

Quadro 4.07 Estatísticas Descritivas das Escalas Múltiplas ............. 160

Quadro 4.09 Forma Geral da Função Discriminante ......................... 162

Quadro 4.10 Variável de Agrupamento e Variáveis Preditoras ......... 163

Quadro 4.11 Número de Observações por Grupo ............................. 164

Quadro 4.12 Testes de Levene e Kolmogorov-Smirnov

para Variáveis Preditoras ............................................. 165

Quadro 4.13 Significância Estatística da Função Discriminante ....... 166

Quadro 4.14 Critério da Chance Proporcional ................................... 167

Quadro 4.15 Matriz de Classificação da Análise Discriminante ........ 168

Quadro 4.16 Estatística Q PRESS .................................................... 168

Quadro 4.17 Coeficientes da Função Discriminante ......................... 169

Quadro 4.18 Centróides da Função Discriminante ............................ 170

Quadro 4.19 Estatísticas de Avaliação do Ajuste Geral do Modelo .. 173

Quadro 4.20 Estatísticas Comparadas – Métodos

xxii

Stepwise vs Enter.......................................................... 174

Quadro 4.21 Estatística r2 logit .......................................................... 175

Quadro 4.22 Matriz de Classificação da Regressão Logística .......... 177

Quadro 4.23 Matriz de Conformidade dos Modelos AD e RL ............ 178

Quadro 4.24 Coeficientes da Função Logística ................................. 179

Quadro 4.25 Coeficientes Comparados – AD vs RL .......................... 180

Quadro 4.26 Testes KMO e Bartlett – Fatores de Desempenho ....... 197

Quadro 4.27 Scree Plot e Componentes no Espaço Rotacionado .... 198

Quadro 4.28 Matriz de Componentes – Fatores de Desempenho .... 198

Quadro 4.29 Teste de Normalidade – Fatores de Desempenho ....... 201

Quadro 4.30 Estatísticas Descritivas – drml ...................................... 203

Quadro 4.31 Teste t – drml ................................................................ 203

Quadro 4.32 Estatísticas Descritivas – drmer ................................... 205

Quadro 4.33 Teste t – drmer .............................................................. 205

Quadro 4.34 Teste Não-Paramétrico – drmer .................................... 206

Quadro 4.35 Quadro Resumo do Teste das Hipóteses ..................... 207

Quadro 5.01 Estratégias de Expansão do Varejo de Vestuário ........ 224

xxiii

LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

Lista de Abreviaturas:

AD : Análise Discriminante

FDI : Foreign Direct Investment

MANOVA : Multivariate Analysis of Variance

MDA : Multiple Discriminant Analysis

MER : Mercado Extra-Regional

ML : Mercado Local

MNC : Multinational Corporation

MNL : Multinomial Logit Analysis

Oa : Asset Ownership

Ot : Transaction Ownership

OL : Ordered Logit Model

OLI : Ownership, Location, Internalization

RBV : Resource-based View

RL : Regressão Logística

ROI : Return on Investment

RTD : Relative to Domestic Performance

RTFC : Relative to Competitors in Foreign Country Performance

SIRE : Strategic International Retail Expansion Model

1

1 INTRODUÇÃO

O presente estudo buscou analisar o processo de expansão extra-regional dos

varejistas brasileiros do ramo de vestuário, mais especificamente, (1) para

identificar os fatores antecedentes que podem afetar a escolha do modo de

entrada em mercados extra-regionais, dentro das fronteiras do mesmo país e,

(2) para investigar a existência de relações entre o modo de entrada e seus

fatores antecedentes no desempenho das operações varejistas.

1.1 ORIGEM E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

O crescimento é uma alternativa estratégica atraente para as empresas, tanto

industriais quanto de serviços, por proporcionar motivação e vitalidade às

organizações (AAKER, 2001). Uma das principais direções de crescimento é a

entrada em novos mercados, que traz consigo uma série de oportunidades e

desafios. Uma das características dos processos estratégicos de

desenvolvimento de novos mercados é que permite o crescimento sem que

sejam necessárias adaptações no portfolio de produtos e na tecnologia,

implicando mudanças possivelmente menos radicais para a empresa.

A expansão para novos mercados geográficos, um caso específico de

desenvolvimento de novos mercados, pode envolver a passagem de um

mercado local para um mercado regional, a expansão extra-regional (para

novas regiões de um mesmo país), ou a expansão internacional (para outros

países). Em qualquer caso, ampliam-se os horizontes geográficos da empresa,

mudando seu mapa de referência estratégico.

A teoria existente sobre processos de expansão, no caso de empresas

varejistas, é bastante fragmentada, cobrindo tipicamente apenas alguns dos

passos na ampliação das fronteiras geográficas em que opera a empresa, ou,

ainda, apenas decisões táticas de expansão, e não as decisões estratégicas.

Na verdade, o processo de expansão do varejo tem sido estudado sobre duas

perspectivas teóricas bastante distintas: de um lado, através das teorias de

2

localização do varejo; de outro, sob a perspectiva da internacionalização da

firma.

As teorias de localização no varejo buscam entender e prescrever aspectos

associados a tal decisão, independentemente de se a decisão de localização

decorre de desejo de expansão dentro ou fora das fronteiras de uma região ou

de um país. Essas teorias têm um cunho eminentemente tático. Partem do

pressuposto de que a localização de uma loja é uma decisão crítica para um

varejista, uma vez que, diferentemente de outras variáveis do composto de

marketing, que podem ser modificadas ao longo do tempo, a localização não

pode ser facilmente alterada (PARENTE, 2000; LUSCH; DUNNE, 1990;

BERMAN; EVANS,1998). Uma boa localização pode ser determinante no

sucesso de um varejista, mesmo a despeito de uma estratégia medíocre;

porém, uma localização errada pode fazer com que mesmo um varejista

competente não consiga superar as dificuldades decorrentes desta escolha.

(McGOLDRICK, 2002). Em negócios altamente competitivos, onde a oferta de

produtos e serviços é relativamente similar, as empresas varejistas podem

obter uma significativa vantagem competitiva através das decisões de

localização (GHOSH; CRAIG, 1991). Em decorrência disso, uma das causas

mais comuns de fracasso de uma nova operação varejista é a escolha errada

de uma localização (PINTEL; DIAMOND, 1991). Um erro na seleção de um

ponto significa enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo

esforços significativos de ajustamento no mix de produto, no preço e no mix

promocional, muitas vezes levando a sacrifícios de margem e a prejuízos

operacionais (LEWISON, 1997; PARENTE, 2000).

A busca de um bom local para instalar a operação varejista pode se

transformar em um grande problema. Entrar em determinado mercado, quando

as melhores localizações ainda estão disponíveis, torna-se absolutamente

importante, especialmente para os grandes formatos varejistas. Uma boa

localização é tão importante no varejo que pode se transformar no fator chave

que definirá a decisão de um varejista no sentido da expansão internacional.

Lusch e Dunne (1990, p. 249) resumem a importância da localização,

3

lembrando a frase tantas vezes repetida no ambiente varejista “... as três

maiores decisões em varejo são: localização, localização e localização.”.

As teorias de localização do varejo não lidam, porém, com o aspecto

estratégico envolvido nas decisões de expansão para outros mercados. A

escolha da localização, embora seja reconhecida como fator crítico de sucesso

no ambiente varejista, é tratada por essas teorias sob seus aspectos táticos e

operacionais, voltadas para um mercado específico, e, em muitos casos, para a

escolha de microlocalizações, não considerando se se trata da primeira

expansão de um pequeno varejista, ou de um movimento mais amplo, como a

internacionalização de uma grande rede.

Outra vertente teórica que se tem preocupado com o processo de crescimento

do varejo, em sua expansão para outros mercados, é formada pelas teorias de

internacionalização. Dada a expansão internacional tardia do varejo,

comparativamente às empresas industriais, considerável atenção tem sido

dedicada a investigar como tem ocorrido esse processo (WHITEHEAD, 1992;

STERNQUIST, 1997, 1998). De fato, a globalização do varejo é relativamente

recente, com exceção de algumas grandes empresas que foram pioneiras na

expansão internacional. Até a década de 90, a maior parte dos grandes

varejistas confinou suas operações ao mercado doméstico ou manteve suas

atividades internacionais em plano secundário, restringindo-se a mercados

próximos, geográfica e culturalmente. Este quadro se alterou a partir da década

de 90, tendo como pano de fundo mudanças ambientais, como integração

regional, expansão internacional das indústrias fornecedoras e emergência de

segmentos de consumidores globais.

A entrada em mercados internacionais envolve incerteza, riscos e

complexidade. A incerteza resulta da necessidade de operar em ambientes

distintos do mercado doméstico, o que pode envolver sistemas políticos,

sociais e econômicos e marco legal com características bastante diferenciadas,

costumes exóticos e práticas de negócios pouco familiares. Os riscos derivam

da própria incerteza ambiental e do fato de a empresa necessitar comprometer

recursos materiais, financeiros e gerenciais. A complexidade, por fim, decorre

4

do grande número de operações envolvidas na transposição de fronteiras

nacionais, gerando novas necessidades de controle. Os custos da entrada em

mercado internacionais podem ser compensados, porém, pelos benefícios

resultantes da expansão para o exterior, que vão desde o crescimento da firma,

a conquista de outros mercados, a obtenção de economias de escala e o

fortalecimento de sua posição competitiva, até o aumento da lucratividade, a

redução do risco de atuação em um único mercado e o acesso a mercados de

capitais de outros países.

Diversas teorias buscam explicar a internacionalização da firma

(WEISFELDER, 2001; DATTA; HERRMANN; RASHEED, 2002). A teoria

comportamental de internacionalização da firma sugere que as empresas, de

forma geral, seguem uma seqüência em seu processo de expansão, de local a

nacional e de nacional a internacional (JOHANSON; WIEDERSCHEIM-PAUL,

1975; JOHANSON; VAHLNE, 1977, 1990). A principal teoria comportamental,

conhecida como Modelo de Uppsala, propõe que a seqüência de entrada em

mercados encontra-se associada ao fenômeno da distância psicológica, ou

seja, as empresas tendem a escolher inicialmente mercados percebidos como

mais semelhantes a seu mercado doméstico, seguindo-se os mercados

percebidos como mais distantes. A questão específica dos modos de entrada

em outros mercados também foi estudada pelos teóricos da

internacionalização, abrangendo questões como tipologias de modos de

entrada, antecedentes e conseqüências do modo escolhido pela empresa para

ingressar em um novo mercado. Tem sido sugerido que as teorias

comportamentais se adequariam melhor às pequenas empresas e àquelas no

início de seu processo de internacionalização (JOHANSON; VAHLNE, 1990).

Já as teorias econômicas sugerem maior racionalidade das decisões de

internacionalização da firma. Por terem suas origens nos modelos de

organização industrial da Economia, as teorias econômicas de

internacionalização enfatizam as decisões ligadas à produção internacional.

Por exemplo, a teoria mais reconhecida entre essas, conhecida como

Paradigma Eclético da Produção Internacional (DUNNING, 1980, 1981, 1988),

5

procura explicar os motivos pelos quais uma empresa decide investir no

exterior, partindo do pressuposto de que as firmas que optam por se

transformar em empresas internacionais devem estar preparadas para competir

com empresas já estabelecidas nos mercados estrangeiros, e, para tanto,

devem deter vantagens suficientes para compensar os custos de operar em um

ambiente distante ou desconhecido. As teorias econômicas têm sido vistas

como mais adequadas a explicar processos avançados de internacionalização

do que o início da ação internacional (JOHANSON; VAHLNE, 1990).

Não foram identificadas, na literatura, teorias específicas que tratem das etapas

intermediárias do processo de expansão do varejo. Particularmente, não foram

identificados estudos que se voltassem para o entendimento do fenômeno de

expansão extra-regional do varejo. É essa a oportunidade de pesquisa

escolhida para a realização do presente estudo.

Assim sendo, admitiu-se que os modelos de internacionalização da firma

poderiam ser estendidos para o entendimento da etapa que antecede

normalmente a internacionalização da firma varejista, ou seja, a expansão

extra-regional, dentro das fronteiras geográficas de um mesmo país.

Esta suposição é apoiada pelos teóricos de Uppsala, que vêem a expansão da

firma, de regional para nacional, como etapa que antecede o movimento de

internacionalização, situando-o, claramente, como ponto de partida. Por

exemplo, Johanson e Wiederscheim-Paul (1975), no trabalho que serviu de

base ao desenvolvimento do Modelo de Uppsala, tomam como pressuposto “...

que a empresa se desenvolve primeiro no mercado doméstico e que a

internacionalização é conseqüência de uma série de decisões incrementais”

(p.305). O Modelo de Uppsala reconhece que a decisão de internacionalização

da firma, na passagem do mercado nacional para o internacional, envolve

maiores riscos e incerteza, devido às diferenças existentes entre países,

particularmente no que se refere aos aspectos relacionados a cultura

(JOHANSON; VAHLNE; 1977, p.26), afirmando que “...estas diferenças

constituem a principal razão para diferenciar as operações internacionais das

domésticas”. Welch e Wiederscheim-Paul (1980), em um trabalho instigante

6

baseado em firmas suecas, intitulado “Domestic expansion: internationalization

at home”, sugeriram que a expansão extra-regional antecederia a

internacionalização e que, após haver estabelecido amplamente suas bases no

mercado doméstico, a empresa partiria para o mercado internacional. No

entanto, Cavusgil (1984) não identificou uma relação entre grau de

envolvimento em exportação e amplitude de atuação no mercado doméstico de

exportadores norte-americanos, afirmando que praticamente todas as

empresas estudadas já vendiam seus produtos em todo o território norte-

americano. Naturalmente, os resultados obtidos por Cavusgil (1984) não

invalidam a colocação da Escola de Uppsala, uma vez que mostram todas as

empresas internacionalizadas, ainda que em nível preliminar, como tendo

atuação nacional em seu mercado doméstico.

Essas observações sugerem que o uso dos modelos de internacionalização da

firma para entender o processo de expansão extra-regional do varejo não fere

os princípios fundamentais que nortearam sua construção. Assim, a inserção

teórica desse estudo e sua contribuição consistem, especificamente, em aplicar

um conjunto de conhecimentos teóricos oriundo da área de Negócios

Internacionais ao entendimento do processo de desenvolvimento de mercado

da firma varejista em sua expansão extra-regional. Sob esta perspectiva, o uso

de modelos específicos de internacionalização, passíveis de teste empírico,

mostram-se uma boa alternativa para possibilitar um melhor entendimento

sobre os fatores antecedentes que determinam a escolha do modo de entrada

dos varejistas expandindo suas operações extra-regionalmente, para mercados

dentro de um mesmo país bem como, das conseqüentes implicações dessa

decisão de expansão no desempenho.

Cabe chamar a atenção para o fato de que as peculiaridades do mercado

brasileiro tornam particularmente adequado o lócus de pesquisa. Pela extensão

do território brasileiro e pelas diferenças regionais oriundas de zonas distintas

de imigração e influência cultural e étnica, a expansão extra-regional de

varejistas brasileiros pode aproximar-se bastante da expansão para outros

países, particularmente aqueles com baixa distância cultural.

7

A decisão que os varejistas globais enfrentam no sentido da padronização

versus adaptação dos produtos, serviços e formatos de operação aos diversos

mercados internacionais tem se constituido em objeto de interesse e discussão

na literatura de negócios internacionais nas últimas três décadas, seja como

‘padronização versus adaptação’ na década de 70, seja como ‘globalização

versus localização’ na década de 80, seja como ‘integração versus

responsividade local’ na década de 90 (KOTABE, 2001a). De acordo com o

autor, “os termos têm mudado, mas a quintessência do dilema estratégico que

as firmas multinacionais hoje enfrentam não mudou e, provavelmente, não

mudará nos anos que virão” (KOTABE, 2001a, p. 458).

Esta questão fundamental que permeia as decisões estratégicas de operadores

internacionais ou globais, influenciando a escolha do modo de entrada em

novos mercados e, em última análise, o desempenho de tais operações, pode

ser tomada como análoga à decisão que os varejistas domésticos têm de tomar

em relação à sua expansão extra-regional, para mercados eventualmente

percebidos como geográfica e culturalmente distantes, dentro do mesmo país.

Além disso, o movimento de expansão extra-regional de redes brasileiras de

varejo é recente, o que possibilita entender esse processo em seus primeiros

movimentos, e não quando tais movimentos já se consolidaram. Assim sendo,

a questão teórica de que se ocupou este estudo refere-se ao entendimento de

como se dão as etapas iniciais do processo de expansão de redes varejistas,

quando as empresas buscam novos mercados regionais, fora de sua região

específica de atuação.

Além do potencial de contribuição teórica, o presente estudo permitirá explorar

melhor o processo de expansão extra-regional de empresas varejistas

brasileiras, propiciando maior entendimento do tema e gerando resultados que

poderão ser úteis à melhoria de seus processos gerenciais e estratégicos.

A construção de um modelo adequado e a realização de testes empíricos,

portanto, possibilitam uma reflexão gerencial mais rica a respeito das

alternativas de modos de entrada em novos mercados, acarretando decisões

8

mais eficazes sob a ótica do desempenho, o que implica, em última análise em

progressão mais sólida destas redes varejistas em direção a mercados

regionais, nacionais e internacionais, ampliando desta maneira a sua

capacidade competitiva, seja nos novos mercados, seja nos próprios mercados

locais de origem, competindo com seus pares nacionais ou com operadores

globais.

1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO

Varejistas decidindo sobre a expansão extra-regional das suas operações,

dentro das fronteiras de um mesmo país, podem enfrentar questões similares

àquelas com que se defrontam os varejistas globais ao decidir sobre a entrada

em um novo mercado internacional. Tais questões não se limitam, tão

somente, à intensidade de padronização dos produtos, mas incluem outrossim,

uma série de outras considerações de ordem cultural, econômica, ou ainda

relativas às competências e recursos da organização e seus objetivos

estratégicos. É neste sentido que se coloca o estudo deste fenômeno através

da utilização de um modelo conceitual, amparado nas teorias de expansão

internacional da firma.

São dois os objetivos principais deste estudo:

Em primeiro lugar, a abordagem eclética1 para modos de entrada em mercados

estrangeiros proposta por Hill, Hwang e Kim (1990) foi adaptada e estendida

para analisar o processo de expansão extra-regional dos varejistas brasileiros

do ramo de vestuário, mais especificamente, para identificar os fatores

antecedentes que podem afetar a escolha do modo de entrada em mercados

percebidos como culturalmente distantes, dentro do mesmo país. Neste

particular foram investigados os fatores relativos ao ambiente, aos custos de

transação, às motivações estratégicas e às competências organizacionais,

1 A abordagem eclética mencionada neste estudo se refere aos modelos ecléticos de Hill, Hwang and Kim (1990) e Kim & Hwang (1992). Não deve ser, portanto, confundida com o Paradigma Eclético de Dunning (1988).

9

como sendo aqueles relevantes à decisão de escolha do modo de entrada para

a expansão das redes varejistas.

O segundo objetivo deste estudo é a investigação empírica das implicações do

modo de entrada e seus fatores antecedentes no desempenho das operações

varejistas.

1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O presente estudo está organizado conforme se segue.

No primeiro capítulo explicitam-se os objetivos e discute-se a inserção teórica

do estudo, justificando a utilização de contribuições provenientes de teorias da

internacionalização da firma para entender o processo de expansão extra-

regional do varejo. Indica-se, ainda, de que forma o estudo poderá contribuir

para a prática empresarial.

O segundo capítulo apresenta a revisão da literatura pertinente, abrangendo as

principais teorias que explicam o processo de internacionalização das

empresas e, em especial, a literatura existente sobre a escolha do modo de

entrada em novos mercados e o desempenho. Além disso, a literatura existente

sobre a internacionalização do varejo foi revisitada. Os fatores antecedentes

especificamente relevantes para o estudo do modo de entrada e desempenho

dos varejistas foram identificados.

Em sequência, no terceiro capítulo, detalha-se a metodologia adotada,

apresenta-se o modelo conceitual e as hipóteses, definem-se as características

da população e da amostra, assim como os procedimentos utilizados para

coleta e análise de dados.

No quarto capítulo do trabalho detalham-se os resultados obtidos a partir do

teste das hipóteses previamente apresentadas.

Por fim, no último capítulo, apresentam-se as conclusões obtidas, desvendado-

se, a partir das mesmas, novos campos para a realização de futuras pesquisas.

10

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo, apresenta-se uma revisão da literatura realizada com vistas a

obter subsídios para o entendimento do fenômeno em estudo. Em particular,

foram analisadas as principais contribuições relativas aos modelos de

internacionalização da firma, às teorias relacionadas à escolha de modos de

entrada em novos mercados, assim como as principais contribuições teóricas e

empíricas relativas a como a expansão pode afetar o desempenho das

empresas. Além disso, examinou-se, em particular, a literatura sobre

internacionalização da firma varejista.

Ao final desta revisão é apresentado o modelo conceitual do estudo,

denominado Modelo Contingencial da Expansão Extra-Regional do Varejo, que

encontra suporte teórico na Teoria Eclética de Hill, Hwang e Kim (1990) e no

Modelo Contingencial proposto por Aulakh e Kotabe (1997).

2.1 PERSPECTIVAS TEÓRICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA

Diversos autores procuraram organizar e classificar as teorias de

internacionalização da firma. Weisfelder (2001) considerou as seguintes

correntes teóricas no estudo da internacionalização da firma: teoria da

organização industrial, teoria da internacionalização da empresa multinacional,

paradigma eclético da produção internacional, teoria do custo de transação,

teorias da escola nórdica de negócios internacionais (teoria da

internacionalização da firma de Uppsala e teoria de networks). Já Datta,

Herrmann e Rasheed (2002), revisando 52 estudos relacionados com a

escolha do modo de entrada, identificaram o uso das seguintes perspectivas

teóricas: teoria da vantagem monopolística, teoria RBV - Resource-Based

View, teoria dos custos de transação, teoria da internalização, teoria da

internacionalização, teoria do poder de barganha, teoria do comportamento

estratégico e teoria eclética.

11

Na presente revisão, enfatizam-se a seguir sete contribuições teóricas, que

podem ser agrupadas sob três categorias: as teorias econômicas (incluindo a

teoria dos custos de transação, a teoria da internalização e o paradigma

eclético da produção internacional) e as teorias comportamentais (teoria da

internacionalização da firma de Uppsala e teoria de networks); e as teorias

estratégicas (teorias do comportamento estratégico e resource-based view). As

demais vertentes teóricas não serão abordadas nesta revisão, considerando-se

que não fornecem subsídios teóricos à elaboração do esquema conceitual em

que se apoiará o presente estudo.

2.1.1 TEORIAS ECONÔMICAS

As bases das teorias econômicas da internacionalização da firma provêm dos

modelos de organização industrial da Economia, que buscam entender os

movimentos das firmas em situações onde há barreiras à competição.

Enquanto as teorias tradicionais de localização da produção assumem

basicamente limitações de custos de transporte nas decisões locacionais das

firmas, ou de juros diferenciais, nas decisões internacionais, os modelos de

organização industrial propõem a existência de imperfeições de mercado que

afetam diretamente estas decisões. Decidir por produzir externamente

resultaria da possibilidade de uma empresa utilizar a seu favor as imperfeições

de mercado em outro país.

A Teoria de Custos de Transação, proposta no estudo The Nature of the Firm

de Ronald Coase (1937). Essa teoria foi posteriormente amplamente

desenvolvida por Oliver Williamson nas décadas de 70, 80 e 90. A teoria de

internalização foi originalmente apresentada por Peter Buckley e Mark Casson

em 1974 na Universidade de Reading e publicada em 1976, na obra The

Future of the Multinational Enterprise. A teoria da internalização foi estendida e

amplamente testada por Alan Rugman nas décadas de 80 e 90. As bases do

Paradigma Eclético da Produção Internacional foram apresentadas por John

Dunning em 1976 no estudo The International Allocation of Economic Activity.

Em 1980 o autor publicou Toward an Eclectic Theory of International

Production e, em 1988, The Eclectic Paradigm of International Production. De

12

acordo com Weisfelder (2001), tanto a Teoria da Internalização como o

Paradigma Eclético da Produção Internacional, apesar de terem sido

desenvolvidas ao final dos anos 70 na Universidade de Reading, podem ser

considerados desenvolvimentos independentes.

2.1.1.1 Teoria dos Custos de Transação

A teoria de custos de transação é originária da Economia Industrial, não tendo

sido desenvolvida para explicar unicamente a entrada de firmas no mercado

internacional. Baseando-se no trabalho de Coase (1937) e Williamson (1975),

Hennart (1982) é considerado o responsável pela aplicação da teoria dos

custos de transação aos negócios internacionais. Para Weisfelder (2001), a

ênfase da teoria de custos de transação estaria na escolha do uso de

contratação externa (mercados) versus o uso da própria firma (hierarquias)

para organizar a atividade econômica em novos mercados, e não nos motivos

pelos quais as empresas crescem ao explorar uma vantagem monopolística

em novos mercados. Esta teoria encontra-se ancorada na lógica da eficiência.

Sugere que uma estrutura adequada de governança para dada transação

seria aquela que minimizasse os custos totais de transação e produção

(WILLIAMSON, 1975, 1981; HENNART, 1991). A firma deveria realizar as

atividades que ela pudesse executar a custos mais baixos e confiar no

mercado para as atividades que outros fornecedores pudessem realizar de

forma mais competitiva, ou seja, deveria subcontratar externamente aquelas

atividades para as quais a firma não detivesse vantagem de custos. (KLEIN;

FRAZIER; ROTH, 1990; PAN; TSE, 2000). Quando a firma sub-contratasse

parte da sua operação a outras firmas, inevitavelmente incorreria em custos de

transação, que incluiriam os custos de monitorar, controlar e inspecionar o

desempenho e a qualidade dos produtos; estabelecer redes de fornecedores e

gerenciar relações industriais; promover o produto final e realizar atividades

pós-vendas; realizar movimentação de pessoal e material; gerenciar aquisição

e uso da informação; e gerenciar todos os tipos de riscos (PAN; TSE, 2000).

Em outras palavras, empresas confrontadas com transações envolvendo ativos

específicos de baixo valor e baixo nível de incerteza tenderiam a maximizar sua

13

eficiência operando através de agentes independentes ou distribuidores. E

escolheriam modos de entrada de alto nível de controle em situações

envolvendo ativos específicos de alto valor e alto nível de incerteza (DATTA;

HERRMANN; RASHEED, 2002).

2.1.1.2 Teoria da Internalização

A teoria da internalização pode ser vista como uma variante da teoria dos

custos de transação aplicada aos negócios internacionais (MADHOK, 1997;

HILL, HWANG, KIM, 1990). Está baseada na premissa de que quanto maior o

perigo de uma firma perder seu conhecimento específico, maior será o

incentivo para a internalização das transações (DATTA; HERRMANN;

RASHEED, 2002).

De acordo com Weisfelder (2001), uma das preocupações da teoria da

internalização seria os motivos que levam uma empresa multinacional a

crescer. Tais preocupações fizeram com que os principais autores

pertencentes a esta corrente, em particular Buckley e Casson, incorporassem

às contribuições de Hayek, Coase e Williamson aquelas provenientes dos

estudos de Penrose (1959) sobre o crescimento das empresas.

Um elemento importante das teorias de internalização seriam as falhas de

mercado. Quando elas ocorressem, em virtude de fatores como custos de

informação ou oportunismo, estariam criadas as condições para que uma

empresa optasse pelo investimento direto em lugar, por exemplo, de

licenciamento, como modo de entrada em um mercado externo.

Para Rugman (1982), a seqüência dos modos de entrada em mercados

internacionais seria: exportação, investimento direto e licenciamento. Como o

licenciamento poderia colocar em risco o know-how específico dominado pela

empresa licenciadora, seria o último modo de entrada, compatível com

mercados maduros onde as vantagens de proteger o know-how já não seriam

tão acentuadas. O investimento direto no exterior ocorreria quando os custos

14

da internalização fossem menores que os benefícios dela advindos para as

empresas (FINA; RUGMAN, 1996).

2.1.1.3 Paradigma Eclético da Produção Internacional

Dunning (1980, 1988, 1997) propôs as bases do Paradigma Eclético da

Produção Internacional. Para explicar o processo de decisão de

internacionalização, o Paradigma Eclético integra perspectivas de outras

teorias, daí o termo “eclético”. Entre as principais fontes teóricas do trabalho

de Dunning encontram-se a teoria da organização industrial, as teorias de

Coase e a teoria neoclássica do comércio internacional (WEISFELDER, 2001).

O Paradigma Eclético busca explicar os motivos pelos quais as empresas

produzem no exterior.

O ponto de partida da teoria eclética reside na própria firma nacional servindo

seu mercado doméstico. Essa firma teria diversas opções de crescimento

horizontal ou vertical, podendo adquirir outras firmas nacionais, ou expandindo-

se para explorar mercados estrangeiros. As firmas servindo mercados

estrangeiros são referidas por Dunning (1980) como sendo empresas

internacionais. As três principais formas de produção internacional seriam: (a)

busca de Mercado, substituição da importação; (b) busca de recursos,

orientação às fontes de suprimento; e (c) busca de eficiência, através da

racionalização dos investimentos (DUNNING, 1988, p. 13).

De acordo com Dunning (1980), as firmas que optam por se transformar em

empresas internacionais deveriam estar preparadas para competir com as

empresas já estabelecidas nos mercados estrangeiros. Para tanto, deveriam

possuir vantagens suficientes para compensar os custos de operar em um

ambiente distante ou desconhecido. Seriam três os fatores determinantes da

internacionalização (OLI)2: vantagens proprietárias, vantagens de localização e

vantagens de internalização.

2 No original, “OLI” de Ownership, Location, Internalization

15

As vantagens proprietárias adviriam de fatores que poderiam ser criados ou

desenvolvidos pela própria firma, ou até mesmo adquiridos de outras

instituições, na forma de propriedade de direitos de uso. Essas vantagens

proprietárias poderiam surgir de três formas distintas: a) direitos legalmente

protegidos, tais como patentes ou marcas; b) monopólios comerciais, como é o

caso do direito exclusivo de aquisição de matéria prima específica para

determinado produto ou o controle exclusivo sobre os pontos de venda em

determinado mercado; ou c) tamanho e características técnicas da firma, que

poderiam contribuir para economias de escala e ociosidade de capacidade de

produção. As vantagens proprietárias poderiam ser classificadas em dois

grupos distintos (Oa e Ot)3: vantagens proprietárias de ativos e vantagens

proprietárias de transação. As vantagens pertencentes ao primeiro grupo

seriam aquelas derivadas do fato de a firma possuir determinados ativos

específicos que outras firmas não deteriam, o que seria resultante de uma

situação de distorção estrutural de mercado, como é o caso de um monopólio,

uma diferenciação de produto ou uma intervenção governamental. As

vantagens pertencentes ao segundo grupo resultariam, ao contrário, de uma

imperfeição transacional de mercado, ou seja, a vantagem surgiria da

possibilidade de a firma se beneficiar de sua estrutura comum de governança

ou da rede de ativos localizados em diversos países para obter benefícios na

forma de redução dos custos de transação. As firmas multinacionais mais bem

sucedidas seriam aquelas capazes de desenvolver e explorar ambos os tipos

de vantagens proprietárias (DUNNING, 1988).

A posse de vantagens proprietárias determinaria que firmas estariam

propensas a operar com esse ou aquele mercado específico, enquanto que as

vantagens de localização poderiam determinar o modo de entrada em

determinado mercado, por exemplo, por exportação ou através de produção

local. Entretanto, as vantagens proprietárias e de localização, por si, não

poderiam explicar por que a firma decidiria explorar diretamente um mercado

estrangeiro ao invés de vender ou alugar suas vantagens, a uma firma já

3 No original, “Oa”, de asset Ownership e “Ot”, de transaction Ownership;

16

localizada no mercado estrangeiro, através de um licenciamento ou outros

tipos de arranjos contratuais. As vantagens de localização seriam derivadas de

fatores relacionados a uma localização específica, que tivessem que ser

utilizados especificamente naquela localização. Esses fatores estariam

disponíveis nos mesmos termos para todas as firmas, independentemente do

tamanho ou nacionalidade da firma. A internalização do capital, tecnologia e

competência gerencial para produzir os bens em vez da externalização do seu

uso através da parceria com terceiros decorreria basicamente de dois

mecanismos externos de alocação de recursos: as imperfeições do mercado e

o nível de intervenção governamental (DUNNING, 1980).

Desde a perspectiva do comprador, as imperfeições do mercado envolveriam

a incerteza sobre a disponibilidade e preço dos insumos essenciais e a

impossibilidade de controlar os prazos do recebimento de tais insumos. Desde

a perspectiva do vendedor, a preferência pela internalização ocorreria de

forma mais pronunciada quando o mercado não permitisse a discriminação de

preços, onde os custos para garantir os direitos de propriedade e o controle

dos fluxos de informações forem altos, ou nos casos de integração vertical,

quando o vendedor necessitasse proteger sua reputação, através de um

controle sobre a qualidade dos produtos e serviços ou procedimentos de pós-

venda. A intervenção pública na alocação dos recursos, por outro lado,

também poderia encorajar firmas a internalizar suas atividades. Tal ocorreria

principalmente em reação a políticas governamentais de controle da produção

e licenciamento de tecnologia, incluindo o sistema de patentes, e através das

políticas cambiais, que pudessem tornar o mercado estrangeiro mais ou

menos atrativo para a firma (DUNNING, 1980).

Em trabalho posterior, Dunning (1997) sugeriu a incorporação de novos

aspectos ao Paradigma Eclético, em particular a consideração de alianças

estratégicas e redes de relacionamento entre as vantagens proprietárias.

Sugeriu, também, que se desse maior peso às vantagens de localização

decorrentes de concentração geográfica de ativos imobilizados

17

interdependentes, à integração espacial de atividades econômicas e aos

impactos de alianças em termos de vantagens de localização.

2.1.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS

As chamadas teorias comportamentais da internacionalização da firma

originam-se na Escola de Uppsala, onde foram realizados diversos estudos que

se encontram na base dos desenvolvimentos teóricos que dão suporte a estas

teorias. A teoria da internacionalização da firma, baseia-se no trabalho seminal

de Johanson e Wiederscheim-Paul (1975) The Internationalization of the Firm,

Forsgren e Johanson (1975) Internationell Företagsekonomi e Johanson e

Vahlne (1977) The Internationalization Process of the Firm e (1990) The

Mechanisms of Internationalization. Os estudos originais de Uppsala tiveram a

influência dos trabalhos pioneiros de Edith Penrose (1959) The Theory of the

Growth of the Firm, Cyert e March (1963) The Behavioral Theory of the Firm, e

Aharoni (1966) The Foreign Investment Decision Process (HEMAIS; HILAL,

2002). Posteriormente, a contribuição dos teóricos de Uppsala foi incorporada e

ampliada por outros autores, passando o conjunto a ser conhecido como

Escola Nórdica de Negócios Internacionais (BJÖRKMAN; FORSGREN, 2000).

2.1.2.1. Teoria da Internacionalização de Uppsala

Para Weisfelder (2001), a preocupação dos teóricos de Uppsala dirigiu-se

mais a explicar não os motivos que levam as empresas a investir no exterior,

como no caso das teorias econômicas, em particular o paradigma eclético,

mas sim o processo de internacionalização da firma e as forças que atuam no

decorrer deste processo. A teoria de internacionalização da firma de Uppsala

propõe que o movimento na direção de mercados estrangeiros e a escolha do

modo de entrada se dariam como resultado de uma série de decisões

incrementais que resultariam em envolvimento crescente da empresa com as

operações internacionais (JOHANSON; VAHLNE, 1977). O acúmulo de

experiência internacional permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de

comprometimento de recursos, levando-a a escolher seqüencialmente modos

de entrada de maior nível de propriedade e controle.

18

Os diversos modos de entrada, por conseqüência, poderiam ser entendidos

como um continuum de níveis crescentes de comprometimento de recursos,

controle, exposição ao risco e potencial de lucros, desde o modo de exportação

até o modo de subsidiária (CHU; ANDERSON, 1992).

Um dos conceitos enunciados pelos teóricos de Uppsala, de relevância para o

presente trabalho, é o construto da distância psicológica (e sua variante, a

distância cultural), que se refere ao conjunto de fatores que afeta o fluxo de

informações entre a firma que parte para o exterior e seu mercado. Entre estes

encontrar-se-iam o nível de desenvolvimento, nível de educação, diferenças

culturais, sistemas políticos, linguagem, etc. A distância psicológica poderia ser

considerada como “uma medida da dificuldade que o vendedor tem em

perceber ou estimar as necessidades do comprador, ou a dificuldade

equivalente que o comprador experimenta para perceber a oferta do vendedor”

(HALLÉN; WIEDERSCHEIM-PAUL, 1993, p. 293). Os autores sugerem a

existência de três tipos de planos de distância psicológica: entre países, entre

empresas e intra empresas. Salientam a necessidade de se distinguir entre os

diferentes planos, uma vez que a percepção de distância psicológica entre

países pode ser distinta da percepção de distância entre empresas específicas

ou, até mesmo, da percepção de indivíduos que interagem nas organizações.

Os pesquisadores de Uppsala pressupunham que o nível de incerteza estava

relacionado com a distância psicológica, ou psíquica, ou seja, quanto maior a

diferença percebida entre o país de origem e o país de destino, maior seria o

nível de incerteza. Aceitavam a idéia de que uma unidade de negócios dentro

do mesmo país de origem, porém distante da matriz, também geraria um certo

nível de incerteza. Entretanto, defendiam a idéia de que se a mesma unidade

de negócios tivesse que ser implantada à mesma distância geográfica, porém

noutro país, geraria um maior nível de incerteza A entrada em mercados

estrangeiros aconteceria, portanto, de forma seqüencial, em mercados cada

vez mais psiquicamente distantes, na medida em que a firma aumentasse sua

experiência internacional, reduzindo desta forma o nível de incerteza em

relação aos mercados estrangeiros (HEMAIS; HILAL, 2002).

19

2.1.2.2. Teoria de Networks

Uma das principais contribuições teóricas no campo da internacionalização de

empresas é a teoria de networks (ou redes), que reúne a contribuição de vários

teóricos do norte da Europa, inclusive de Uppsala.

A principal contribuição desta teoria consiste em chamar a atenção para o fato

de que as empresas não operam isoladamente, mas associadas a outras

empresas, que podem ser fornecedoras, clientes, parceiras etc. As networks

empresariais resultariam, então, da construção, ao longo do tempo, de

relacionamentos entre empresas, estabelecendo vínculos de natureza variada:

financeiros, sociais, legais, logísticos etc (JOHANSON; HALLÉN, 1989).

A teoria de networks focaliza a questão das relações que se estabelecem entre

os diversos atores, empresas ou até mesmo pessoas, para explicar o processo

de internacionalização da firma (BJÖRKMAN; FORSGREN, 1997). propuseram

que a forma [estrutura] das networks dependeria mais das inter-relações

subjacentes entre os atores do que do processo formal de decisão estratégica

(JOHANSON; VAHLNE, 1992).

De acordo com Rezende (2001), uma subsidiária representa um nodo entre a

matriz, os atores externos e as demais subsidiárias, sofrendo, portanto,

influências de mudanças iniciadas por quaisquer desses atores, a qualquer

tempo, em diversos ambientes geográficos. Considerando-se, portanto, esses

relacionamentos multilaterais inseridos em diversos contextos temporais e

geográficos, verifica-se que determinada subsidiária se torna suscetível a

mudanças iniciadas por atores espalhados em diversas redes de negócios com

as quais está interligada. Essas mudanças podem gerar processos de

internacionalização graduais e contínuos, como propõe o modelo de Uppsala,

ou podem representar rupturas na seqüência do modo de operação, caso em

que a subsidiária passa a evoluir de maneira errática, onde as

descontinuidades constituem a regra (REZENDE, 2002, p. 47). As

descontinuidades no processo de uma determinada subsidiária podem

acontecer na medida em que o seu processo de internacionalização pode fazer

20

parte de outros processos de internacionalização, iniciados em momentos

distintos, em contextos geográficos distintos, por outros atores conectados a

mesma rede (REZENDE, 2003, p. 151).

De acordo com Hemais e Hilal (2002, p. 31) “a teoria de networks sugere que o

grau de internacionalização de uma firma reflete não somente os recursos

alocados no exterior, como também o grau de internacionalização da network

que ela está inserida”.

A partir da teoria de networks, o processo de internacionalização tem sido visto

no contexto de redes de empresas e não isoladamente. Inúmeras contribuições

posteriores mostram como as networks interferem na internacionalização das

empresas (por exemplo, BONACCORSI, 1992; WELCH; LUOSTARINEN,

1993; BELL, 1995; WELCH; WELCH, 1996; REZENDE, 2002, 2003).

2.1.3 TEORIAS ESTRATÉGICAS

As teorias estratégicas de internacionalização da firma, contrariamente às

teorias econômicas e comportamentais, receberam menos atenção na

literatura. Estas teorias partem do princípio de que a estratégia adotada pelas

empresas tem importante papel em seu processo de internacionalização.

Existem várias teorias estratégicas que buscam explicar a internacionalização.

As duas principais são apresentadas a seguir.

2.1.3.1. Teoria do Comportamento Estratégico

A teoria do comportamento estratégico tem como seus principais expoentes

Graham, Vernon e Knickerbocker, que realizaram os primeiros estudos

empíricos nas décadas de 70 e 80. Baseia-se na premissa de que o processo

competitivo consiste na busca contínua de vantagens pelas empresas. Uma

vantagem competitiva advém de recursos e capacidades que contribuem para

uma posição superior da firma em relação a outras firmas por um certo período

de tempo.

21

A decisão de internacionalização da firma estaria associada a movimentos

competitivos atuais ou esperados dos concorrentes. Estes movimentos

estariam voltados para a obtenção de vantagens e neutralização ou superação

daquelas obtidas pelos concorrentes. Isto ocorreria com mais freqüência em

indústrias oligopolizadas, uma vez que, nessas indústrias, as empresas seriam

afetadas pelos movimentos realizados pelas demais e poderiam conhecer e

identificar estes movimentos.

A escolha do modo de entrada estaria associada à natureza dos movimentos

competitivos. As empresas decidem internacionalizar-se utilizando o modo de

entrada que maximiza o desempenho, melhorando sua posição competitiva em

relação às demais. Estes movimentos poderiam ser de quatro tipos: evitar

conflito, trocar ameaças, seguir a líder e acompanhar posição no mercado

doméstico. Analisando as quatro estratégias anteriores, Hennart e Park (1993)

verificaram que o tamanho da parcela no mercado doméstico e os movimentos

de entrada de firmas japonesas rivais mostraram-se importantes para explicar a

entrada de firmas manufatureiras japonesas nos EUA.

As decisões estratégicas das empresas são vistas como freqüentemente

inspiradas pelos riscos percebidos por seus gerentes nos movimentos

competitivos a serem realizados. As decisões de internacionalização das

empresas obedeceriam a esta mesma lógica. O próprio processo de

internacionalização é visto como resultado de avaliação cuidadosa dos riscos

envolvidos nos movimentos internacionais (MILLER, 1992; O’FARELL, WOOD,

ZHENG, 1998; McDOUGALL, 2000). Modos de entrada que impliquem maior

risco tendem a ser relegados a segundo plano, favorecendo os modos

percebidos como de menor risco.

No caso das joint ventures, a teoria do comportamento estratégico considera

este modo de entrada como uma espécie de investimento defensivo em

situações de incerteza (VERNON, 1983). Os parceiros são escolhidos em

função de sua capacidade de fortalecer a posição competitiva da empresa. As

joint ventures podem ser motivadas, entre outros, pelo desejo de impedir o

acesso de concorrentes a matérias-primas essenciais ou à rede de

22

distribuidores, reduzir custos de P&D através de pesquisa compartilhada,

impedir a entrada de concorrentes ou prejudicar sua posição competitiva

(KOGUT, 1988).

2.1.3.2. Resource-Based View (RBV)

Os teóricos da RBV propõem que os condutores da estratégia de

internacionalização, inclusive da escolha dos modos de entrada, são os

recursos exclusivos da firma e a sua competência organizacional. Westhead,

Wright e Ucbasaran (2001) analisaram o processo de internacionalização de

empresas dirigidas pelo empreendedor inicial, usando a RBV. Os resultados

mostraram que a propensão a se internacionalizar via exportações era

significativamente maior em empresas onde os dirigentes detinham mais

recursos, informação e contatos em redes (networks).

Os modos de entrada que mais favorecessem o uso dos recursos e da

competência organizacional da firma seriam privilegiados. A teoria RBV

enfatiza que, para que os recursos e competências organizacionais possam se

constituir em vantagem competitiva, tais recursos e competências devem

permanecer exclusivos. Assim, o modo de entrada escolhido pode colocar em

risco ou não o domínio da empresa sobre recursos e competências.

Os modos de entrada que implicam em compartilhamento do controle com o

parceiro estrangeiro são tipicamente associados ao risco de disseminação do

conhecimento específico da firma, que está relacionado com a vantagem

competitiva. Desta forma, firmas com valiosos ativos de conhecimento

evitariam modalidade de entrada baseadas em associações e parcerias,

preferindo modos de entrada de maior controle (DATTA; HERRMANN;

RASHEED, 2002).

23

2.2 MODOS DE ENTRADA

Um modo de entrada em mercado internacional é um arranjo institucional que

possibilita a entrada dos produtos, tecnologia, administração, recursos

humanos, ou outros recursos de uma empresa em um país estrangeiro. As

empresas podem escolher um ou vários modos de entrada distintos, (ver

Quadro 2.01) dependendo do mercado onde estiverem operando.

Quadro 2.01

Classificação de Modos de Entrada

Fonte: Adaptado de Root (1994, p. 6).

2.2.1 TIPOLOGIA DOS MODOS DE ENTRADA

De uma perspectiva econômica, uma empresa pode entrar em um país

estrangeiro de duas maneiras. Primeira, ela pode exportar seus produtos para

o país de destino a partir de uma base de produção localizada fora desse país.

Segundo, ela pode transferir os seus recursos de tecnologia, capital,

administração e recursos humanos para o país estrangeiro, onde esses

recursos podem ser vendidos diretamente aos usuários ou combinados com

Exportação Contratual Investimento

Indireta

Direta – agente / distribuidor

Direta – filial /subsidiária

Licenciamento

Franchising

Acordos técnicos

Contratos de serviços

Contratos de administração

Contratos de construção / turnkeys

Contratos de fabricação

Acordos de co-produção

Sole venture: crescimento orgânico

Sole venture: aquisições

Joint venture: cresc. orgânico / aquisições

24

recursos locais (especialmente mão-de-obra) para fabricar produtos para venda

nos mercados locais. Empresas cujos produtos finais são serviços não podem

produzi-los na origem para venda no exterior e devem portanto utilizar esta

segunda via para entrar em um país estrangeiro. De uma perspectiva gerencial,

essas duas formas de modo de entrada podem ser subdivididas em diversos

modos de entrada distintos, os quais oferecem diferentes benefícios e custos

(ROOT, 1994).

2.2.1.1 Modo de Entrada por Exportação

A maioria das empresas começa a sua expansão internacional utilizando o

modo de exportação. Especialmente para as pequenas empresas, a

exportação muitas vezes é a única alternativa para a venda dos seus produtos

em mercados estrangeiros (KOTABE; HELSEN, 2001). Exportação está

geralmente relacionada a produtos físicos. O modo de entrada de exportação é

aquele no qual os produtos finais ou intermediários de uma empresa são

fabricados fora do país de destino e subseqüentemente transferidos para este.

A exportação indireta utiliza intermediários que estão localizados no mesmo

país da empresa para realizar a exportação. A exportação direta, ao contrário,

utiliza intermediários do país de destino. Quando a empresa utiliza o modo de

exportação via agentes ou distribuidores ela depende desses intermediários do

país de destino para comercializar os seus produtos. Ao contrário, quando a

empresa opta por utilizar o modo de exportação através de filiais ou

subsidiárias, dependerá exclusivamente de suas unidades próprias no país de

destino para comercializar seus produtos, o que exigirá investimentos de

capital (ROOT, 1994).

A firma internacional pode optar ainda por realizar uma exportação cooperativa,

nesse caso celebrando acordo com outra empresa (local ou estrangeira) para

utilizar a rede de distribuição dessa última para vender os bens exportados

(KOTABE; HELSEN, 2001).

a) Exportação Indireta

25

Na exportação indireta, o intermediário, que está localizado no país de origem

da firma internacional, pode ser uma companhia de gerenciamento de

exportações, uma trading, ou simplesmente um broker. As principais vantagens

desse modo de entrada residem no baixo risco e comprometimento de

recursos, além da possibilidade de ganho imediato de conhecimento do

mercado estrangeiro. As principais desvantagens estão relacionadas ao canal

de distribuição, uma vez que a firma terá pouco ou nenhum controle sobre a

forma como os produtos serão comercializados, o que inclui a falta de

adequado suporte de vendas, decisões erradas de marketing mix,

especialmente no que diz respeito a preços e canais de distribuição, levando a

vendas abaixo do esperado (KOTABE; HELSEN, 2001).

b) Exportação Cooperativa

O modo de exportação cooperativa permite à firma exportadora ter algum

controle sobre suas operações no exterior sem a necessidade de

comprometimento de recursos para o estabelecimento de distribuição própria.

A forma mais comum de exportação cooperativa é a chamada piggyback

exporting. Nessa modalidade, a firma exportadora utiliza a rede de distribuição

já existente de outra empresa, local ou estrangeira, para vender seus produtos

no mercado de destino. Os fatores de atratividade dessa modalidade incluem o

tamanho e qualidade da rede de distribuição, além da eventual sinergia do mix

de produtos, sobreposição ou complementaridade das categorias (KOTABE;

HELSEN, 2001).

c) Exportação Direta

Quanto mais substancial se torna o potencial de vendas internacionais, maior a

atratividade da exportação direta comparada à exportação indireta. De certa

forma trata-se de uma decisão entre “fazer ou comprar”, ou seja, a firma opta

entre desempenhar as tarefas envolvidas na exportação ou delegá-las a

terceiros. O modo de exportação direta implica na construção de rede própria

de distribuição no mercado estrangeiro, o que resultaria em melhor

conhecimento do mercado, maior controle sobre a operação e, como

26

decorrência, potencial maior de vendas e lucros. Por outro lado, a opção pela

exportação direta exige demanda maior por recursos humanos e financeiros,

além de responsabilidade maior na definição de todas as variáveis do

marketing mix, incluindo a escolha de mercados-alvo, identificação e seleção

de representantes no mercado estrangeiro e operações logísticas em geral

(KOTABE; HELSEN, 2001).

2.2.1.2 Modo de Entrada Contratual

Os modos de entrada contratuais se caracterizam por associações não

patrimoniais, de longo prazo, entre uma firma internacional e uma instituição

em um país estrangeiro, que envolve a transferência pelo primeiro para o

segundo de tecnologia ou capacitação de recursos humanos. Os modos de

entrada contratuais se distinguem dos modos de exportação por se

constituírem principalmente em veículos para a transferência de conhecimentos

e competências, e se distinguem dos modos de investimento porque a firma

internacional não faz investimentos patrimoniais (ROOT, 1994).

a) Licenciamento

O licenciamento é uma transação contratual que se dá entre uma empresa

internacional – a licenciadora – e uma empresa estrangeira – a licenciada: em

troca do pagamento de royalties, a primeira oferece ativos à segunda. Trata-se

de um modo de entrada que não demanda muitos recursos da empresa, o que

o torna atraente especialmente para aquelas empresas que não possuem

recursos ou possibilidade de investir em instalações no exterior. O

licenciamento permite ao licenciador contornar as barreiras às importações, ou

obter acesso a mercados fechados às importações. O licenciamento reduz a

exposição do licenciador às instabilidades políticas ou econômicas dos

mercados estrangeiros, pois a maior parte dos riscos é absorvida pelo

licenciado. Por outro lado, as receitas de royalties podem ser muito pequenas

se comparadas a outros modos de entrada. O eventual descompromisso do

licenciado com a marca, o produto ou a tecnologia do licenciador pode limitar

bastante o potencial de venda dos produtos ou prejudicar a imagem da

27

empresa. Um acordo de licenciamento pode ainda favorecer o surgimento de

um futuro concorrente, pois o licenciado pode alavancar a experiência obtida

durante o período de licenciamento, assim que o contrato expirar (KOTABE;

HELSEN, 2001).

b) Franchising

O franchising é um sistema por meio do qual a empresa possuidora de know-

how de produção ou distribuição de determinado produto ou serviço, sendo

também normalmente possuidora de marca conceituada, cede a terceiros,

possuidores de capital, o direito de distribuição de seus produtos ou serviços,

em determinado local ou região, por determinado período fixado, seguindo

seus padrões de operação (MAURO, 1999).

Através de um contrato de franquia, portanto, o franqueador cede ao

franqueado o direito de uso do conceito do negócio e marca registrada do

produto /serviço em troca do pagamento de royalties. Inúmeras empresas de

serviços utilizam a franquia como meio de captar as oportunidades oferecidas

pelos mercados estrangeiros. Através do franchising as empresas podem

capitalizar uma fórmula de negócio bem sucedida expandindo-se com

investimento mínimo. Em geral, os franqueados são motivados e

comprometidos com o resultado de suas operações e transferem conhecimento

importante do novo mercado para o franqueador. De forma similar ao que

ocorre com o licenciamento, o potencial de receitas do franqueador é apenas

uma fração do que poderia ser obtido se a empresa tomasse o risco de abrir

seus próprios negócios no exterior. Outro problema diz respeito à dificuldade

de controle sobre as operações do franqueado. Finalmente, dada a natureza

intangível da franquia, questões culturais podem representar outra fonte de

problemas (KOTABE; HELSEN, 2001).

28

c) Outras Formas Contratuais

Existem diversas modalidades contratuais além do licenciamento e do

franchising. Entre estas estão o contrato de fabricação, os contratos de

construção turnkey e os contratos de administração.

Os contratos de fabricação implicam numa relação entre uma firma

internacional e um fabricante independente no país estrangeiro. Este fabricante

produzirá os produtos que a firma internacional irá vender no mercado do país

estrangeiro ou em outro lugares. Geralmente, mediante um contrato de

transferência de tecnologia ou assistência técnica, a firma internacional irá

transferir para o fabricante independente o know-how necessário para a

fabricação do produto. A vantagem desse modo de entrada implica na

velocidade do processo de entrada e no nível baixo de comprometimento de

recursos. Geralmente é utilizado quando o mercado estrangeiro apresenta

restrições à modalidade de exportação e não oferece porte que justifique o

investimento numa planta industrial. A desvantagem mais evidente reside no

risco do uso oportunístico da tecnologia transferida (ROOT, 1994).

Através de um contrato de construção do tipo turnkey, uma firma construtora

local assume, de acordo com as especificações do projeto recebido de uma

firma internacional, a responsabilidade por todos os aspectos construtivos de

uma instalação fabril e, além disso, pela contratação e treinamento de toda a

equipe operacional que irá operar a instalação. É uma forma de exportação de

tecnologia para outros países (HILL, 2003).

Os contratos de administração outorgam a uma firma o direito de gerenciar as

operações diárias de uma empresa num país estrangeiro. Normalmente este

tipo de contrato não autoriza a firma a decidir sobre modificações na estrutura

de capital, realizar novos investimentos ou assumir débitos de longo prazo.

Trata-se de um modo de entrada de baixo risco, entretanto as receitas ficam

limitadas a um fee por um prazo determinado (ROOT, 1994).

29

2.2.1.3 Modo de Entrada por Investimento

O modo de entrada por investimento envolve a propriedade por uma firma

internacional de plantas industriais ou outras unidades de produção no país

estrangeiro. Essas subsidiárias podem variar desde uma simples montadora,

que depende inteiramente da importação de produtos semi-acabados da matriz

(nesse caso poderia ser considerado como uma extensão do modo de entrada

por exportação) até unidades fabris responsáveis pela industrialização total do

produto. Em termos de propriedade e controle gerencial, as unidade de

produção estrangeiras podem ser classificadas como (a) sole ventures, aquelas

com total propriedade e controle da matriz, resultantes de aquisição ou

crescimento orgânico (greenfield); ou (b) joint ventures, com propriedade e

controle compartilhados entre a matriz e um ou mais parceiros locais, os quais

normalmente representam a companhia no mercado estrangeiro (ROOT,

1994).

a) Sole Ventures

A empresa que se expande para o mercado internacional pode estabelecer

uma subsidiária de controle integral no exterior. Esta subsidiária pode resultar

de um investimento tipo greenfield (tipo de investimento também conhecido

como desenvolvimento interno ou crescimento orgânico) ou pode ser

constituída por aquisição (ou fusão) de empresa já existente no mercado

estrangeiro.

Subsidiárias de controle integral geralmente constituem a opção ideal para as

firmas internacionais que desejam ou necessitam exercer total controle das

operações no mercado estrangeiro. A opção por esta modalidade de entrada

também exerce um forte papel sinalizador de intenção de comprometimento da

firma internacional com o mercado estrangeiro, o que em alguns casos pode

ser um fator determinante em termos de relações com o governo local.

Quando a firma internacional opta por uma estratégia de crescimento orgânico

(greenfield), deve estar disposta a investir, além do capital, muito tempo.

30

Entretanto, esta modalidade oferece à empresa maior flexibilidade nas áreas

de recursos humanos, suprimentos, logística, layout de fábrica e tecnologia de

manufatura. Outra vantagem importante está relacionada com os pacotes de

benefícios fiscais que eventualmente podem ser oferecidos pelo governo como

forma de estímulo para a instalação de novas unidades fabris (KOTABE;

HELSEN, 2001).

A expansão através de aquisições ou fusões implica num processo mais rápido

do que o crescimento por greenfield, proporcionando um acesso mais imediato

ao mercado estrangeiro. Especialmente para os retardatários num determinado

mercado, esta modalidade significa a opção viável para obter marcas já

reconhecidas ou acesso imediato aos canais de distribuição. Entretanto, as

diferenças na cultura corporativa das empresas envolvidas no processo de

aquisição ou fusão podem constituir um problema de grande proporção. Além

disso, podem ocorrer grandes frustrações por força de uma avaliação mal feita

dos ativos da empresa adquirida. Muitas vezes, a reforma exigida nas

instalações da empresa a ser adquirida pode exigir mais investimentos do que

iniciar a operação a partir do alicerce. “Geralmente, as empresas com bom

potencial para serem adquiridas não estão dispostas a vender suas operações.

Quando estão, são muito caras” (KOTABE; HELSEN, 2001, p. 305).

b) Joint Ventures

A firma internacional, através de uma joint venture, compartilha capital e outros

recursos com sócios, tipicamente uma empresa já operando no mercado

visado, para estabelecer uma nova empresa no país de destino. Geralmente, a

sociedade é feita com empresas locais, mas pode também envolver

autoridades governamentais, outras empresas estrangeiras ou um conjunto de

participantes locais e estrangeiros. Dependendo da composição do capital, três

formas de associação podem ser levadas a efeito: (a) majoritária, quando a

firma detêm mais de 50% do capital; (b) igualitária, cada parceiro detêm 50%

do capital; ou (c) minoritária, quando a firma detêm menos do que 50% do

capital.

31

Comparada às formas de menor comprometimento de recursos, uma joint

venture oferece a vantagem de maior potencial de retorno, na forma de

participação nos lucros, e maior controle sobre as operações. A parceria

através de uma joint venture não significa apenas capital e risco

compartilhados. As possíveis contribuições sinérgicas obtidas através da

participação do sócio local constituem elemento relevante no processo de

decisão por esse modo de entrada. O sócio local pode aportar terreno,

matérias-primas, experiência do ambiente local (cultural, legal e política),

acesso a rede de distribuição, contatos pessoais com fornecedores,

funcionários públicos, entre outros, fatores que poderão ser combinados

sinergicamente com as habilidades e recursos da empresa internacional. Entre

as principais desvantagens podem ser listadas a impossibilidade de controle

total da operação, a falta de confiança entre os sócios e os conflitos mútuos

que podem aparecer em torno de decisões sobre a estratégia, alocação de

recursos, preços de transferência, propriedade de ativos críticos, tais como

tecnologia e marcas (KOTABE; HELSEN, 2001).

2.2.1.4 Modo de Entrada por Aliança Estratégica

As alianças estratégicas podem, ser descritas como a coalizão de duas ou

mais organizações para atingir metas significativas do ponto de vista

estratégico, e que sejam mutuamente benéficas (MURRAY; MAHON, 1993). As

corporações globais estão utilizando em escala crescente todo tipo de

relacionamentos cooperativos tais como licenciamento, joint ventures, parcerias

em P&D e acordos informais, tudo assumindo a forma de algum tipo de aliança.

Em um extremo, as alianças podem ter como base um simples acordo de

licenciamento entre dois parceiros. Em outro extremo, podem consistir em

complexa teia de vínculos envolvendo dezenas de empresas. As alianças

podem ser motivadas pela necessidade de troca de tecnologia, para possibilitar

o acesso aos ativos e recursos de marketing, tais como canais de distribuição

ou marcas registradas, ou para busca de economias de escala nas áreas de

produção e logística (KOTABE; HELSEN, 2001 p. 305-306).

32

2.2.2 A ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA

De acordo com Root (1994), a escolha do modo de entrada pode se dar de três

formas distintas, que se distinguem pelo nível de sofisticação do processo

decisório: (a) regra da ingenuidade, quando a empresa fizesse uso do mesmo

modo de entrada para todos os mercados estrangeiros; (b) regra do

pragmatismo, que consiste no uso do modo de entrada que funcionasse em

cada mercado alvo ou (c) regra de decisão estratégica, que privilegia o uso do

melhor modo de entrada para cada um dos mercados estrangeiros. Para

Kuada e Sørensen (2000) existiriam seis maneiras distintas de escolha do

modo de entrada: (a) escolha de acordo com a tradição da indústria; (b)

escolha reativa; (c) escolha predeterminada; (d) escolha contingencial; (e)

escolha evolucionária; e (e) escolha estratégica. Já Pan e Tse (2000)

propuseram um modelo hierárquico de escolha de modos de entrada

constituído de três camadas ou níveis, definindo para cada camada um

conjunto de critérios de avaliação.

2.2.2.1 Regras de Decisão de Root

A gerência seguiria a regra da ingenuidade quando só considerasse um tipo de

modo de entrada para todos os mercados estrangeiros, a despeito da

heterogeneidade desses mercados e das condições de entrada em cada país.

Agindo dessa forma, os gerentes poderiam incorrer em dois tipos de erros:

entrar em um mercado estrangeiro através de modo inadequado ou ignorar

mercados promissores por não poderem ser penetrados com o único modo de

entrada utilizado pela empresa. De maneira geral, a inflexibilidade implícita na

regra da ingenuidade impediria a empresa de explorar amplamente as

oportunidades de mercado, uma vez que a gerência selecionaria os mercados

não pelo potencial de vendas, mas pela adequação do mercado ao modo de

entrada utilizado pela organização.

Muitas empresas iniciam o seu processo de internacionalização utilizando um

modo de entrada de baixo risco, o que geralmente significa alguma forma de

33

exportação. Na prática a gerência dessas empresas só considera outros tipos

de modo de entrada se a exportação não é viável ou lucrativa para a empresa.

A regra do pragmatismo apresentaria a vantagem da economia de custos para

obtenção das informações necessárias para a decisão entre os diversos modos

alternativos de entrada. Por outro lado, a principal fraqueza dessa regra de

escolha residiria no fato de não direcionar a gerência para o modo de entrada

que melhor ajustasse as competências organizacionais às oportunidades do

mercado estrangeiro.

A multiplicidade dos modos de entrada e as inúmeras possibilidades de

combinações simultâneas desses modos faria o processo decisório pela regra

da decisão estratégica o de mais difícil aplicação. A escolha do modo de

entrada para um dado produto/mercado seria o resultado líquido de diversas

forças, que freqüentemente se mostrariam conflitantes. A gerência deveria

avaliar as vantagens e desvantagens de cada modo de entrada considerando

os objetivos múltiplos da firma em cada mercado-alvo. Um modo de entrada

que contribuísse positivamente para um objetivo, poderia contribuir

negativamente para outro. Outra dificuldade residiria no fato de que as

comparações deveriam ser feitas considerando os benefícios e custos

projetados para um período futuro, o que introduziria um elemento adicional de

incerteza no processo. Finalmente, modos de entrada distintos estariam

sujeitos a diferentes riscos políticos e de mercado, exigindo um ajuste dos

benefícios e custos esperados.

A primeira etapa do processo de escolha do modo de entrada utilizando a regra

da decisão estratégica (ver Quadro 2.02) consistiria na avaliação da viabilidade

de cada um dos modos de entrada, considerando os fatores internos, tais como

recursos e disposição de comprometimento da companhia, bem como os

fatores externos, que incluem as características do mercado/país estrangeiro.

Alguns modos de entrada poderiam ser eliminados, seja por razões internas ou

externas. Em seguida, os modos de entrada viáveis seriam comparados em

termos de contribuição de lucros, riscos, e outros objetivos não relacionados

34

ao lucro. Uma avaliação geral comparativa apontaria o modo de entrada mais

apropriado para o mercado em análise.

Quadro 2.02

Implementação da Regra da Decisão Estratégica

Fonte: Adaptado de Root (1994, p. 164)

Análise comparativa da contribuição de lucros

Análise comparativa de riscos

Análise comparativa de outros objetivos (nonprofit)

Ranking da avaliação geral

Fatores externos

Fatores internos

Modos de entrada rejeitados

Todos os Modos de Entrada

Modos de Entrada Viáveis

Modo de Entrada Correto

País Alvo

35

2.2.2.2 Classificação de Kuada e Sørensen

Para Kuada e Sørensen (2000), a escolha do modo de entrada e de

desenvolvimento de mercados por uma firma envolve três questões inter-

relacionadas: a escolha do modo de entrada para se estabelecer num mercado

novo; a mudança no modo de entrada à medida em que a firma se

internacionaliza; e a gerência do portfolio de modos de entrada e

desenvolvimento de mercados. A escolha dos modos de entrada se daria a

partir de seis perspectivas distintas.

a) Escolha de acordo com a Tradição da Indústria

Quando a firma decide entrar num mercado onde a indústria já atingiu certo

estágio de maturidade, pode se confrontar com um mercado fortemente

estruturado, com normas de negócios solidamente estabelecidas. A questão

que irá se impor, portanto, pode não ser a decisão de qual modo de entrada

utilizar e sim, obedecer ou não aos aspectos condicionantes daquele mercado,

uma vez que a trajetória da indústria naquele mercado praticamente já definiu o

modo de entrada a ser utilizado pelos novos competidores.

b) Escolha Reativa

Muitas vezes o processo de internacionalização da firma se inicia a partir do

recebimento de um pedido inesperado. Atendendo ao pedido, a firma implícita

ou explicitamente reconhece o seu parceiro de negócios como um importador,

definindo o seu modo de entrada. O mesmo pode ocorrer com uma rede de

varejo, por exemplo, que é estimulada por um candidato inesperado a

desenvolver uma franquia para um mercado estrangeiro. O que poderia

parecer uma decisão “irracional”, pode ser visualizado mais positivamente

como uma escolha diante de uma oportunidade imprevisível.

c) Escolha Predeterminada

A teoria dos estágios de internacionalização implica na idéia de que a firma irá

utilizar diferentes modos de entrada, em estágios seqüenciais, ampliando

36

sucessivamente o seu nível de controle das operações e de forma

concomitante o seu nível de comprometimento de recursos. Na medida em que

este padrão de comportamento seja válido para uma dada firma, a questão

crítica deixa de ser a escolha do modo de entrada a ser utilizado e passa a ser

a escolha de quando modificar o modo de entrada para ajustar-se ao próximo

estágio.

d) Escolha Contingencial

Muitos estudos tem defendido a tese de que a decisão do modo de entrada

depende simultaneamente da estratégia e dos recursos da firma, bem como

das características específicas do mercado. Em outras palavras, a decisão do

modo de entrada seria contingencial às circunstâncias peculiares de cada

evento. Os critérios mais utilizados para a decisão envolveriam os riscos

financeiros, o nível de controle, eficiência de custos, custos de saída ou

reversibilidade da decisão e efeitos de aprendizagem.

e) Escolha Evolucionária

Muitas vezes a decisão de entrar em determinado mercado, bem como o modo

de entrada no mercado se dá em função do pertencimento a uma network. A

firma pode ser abordada por outros membros da network ou, ao contrário, se

utiliza da network para identificar parceiros em mercados estrangeiros. A

escolha de parceiros dentro da própria network reduz as incertezas na decisão

do modo de entrada.

e) Escolha Estratégica

A escolha de modos de entrada de acordo com o modelo da escolha

estratégica envolve elementos do planejamento racional e minimização de

custos, típicos da abordagem contingencial, entretanto, vai mais além. A

escolha estratégica deve considerar e antecipar as reações dos rivais. Trata-se

de uma abordagem pragmática à tomada de decisões que considera tanto os

fatores internos quanto os fatores externos.

37

2.2.2.3 Modelo Hierárquico de Pan e Tse

De acordo com Pan e Tse (2000), os diversos tipos de modos de entrada têm

sido tipicamente modelados nos estudos de duas maneiras. Um conjunto de

estudos trata os modos de entrada como se estes integrassem um continuum

crescente de níveis de comprometimento de recursos, exposição ao risco,

controle e potencial de lucros, desde o modo de exportação até o modo de

subsidiária (CHU; ANDERSON, 1992). Outros estudos estabelecem um modo

de entrada específico como base e a este comparam todos os demais

(AGARWAL; RAMASWAMI, 1992; BUCKLEY; CASSON, 1998).

Ainda de acordo com Pan e Tse (2000), os estudos freqüentemente assumem

que os gerentes tomam decisões analíticas racionais e que consideram como

igualmente elegíveis no momento da escolha a quaisquer dos modos de

entrada ao invés de considerá-los seqüencialmente. Os estudos também

tipicamente consideram o impacto de todos os fatores em determinado

momento do tempo, ao invés de explorar o impacto de determinados conjuntos

de fatores em diferentes estágios do processo de escolha do modo de entrada

no mercado.

Os autores sugeriram que a escolha do modo de entrada poderia ser

examinada a partir de uma perspectiva hierárquica. Os gerentes primeiramente

deveriam estruturar os vários tipos de modos de entrada segundo uma

hierarquia de várias camadas, definindo para cada camada um conjunto de

critérios de avaliação. Procedendo desta forma, o processo de escolha ficaria

muito simplificado, uma vez que poderiam considerar apenas alguns poucos

fatores em cada camada da hierarquia de escolha do modo de entrada.

Pan e Tse (2000) propuseram um modelo hierárquico de escolha de modos de

entrada constituído de três camadas ou níveis (ver Quadro 2.03). No primeiro

nível de decisão, os gerentes decidiriam entre a utilização de um modo de

entrada patrimonial ou não patrimonial, considerando apenas um subconjunto

dos fatores determinantes da escolha.

38

Quadro 2.03

Modelo Hierárquico de Escolha de Modos de Entrada

Fonte: Adaptado de Pan; Tse (2000, p. 538)

Segundo os autores, uma firma escolhendo entre um modo patrimonial ou não

patrimonial deveria avaliar a localização, o risco e potencial de retorno do

investimento, a necessidade de adaptação ao ambiente estrangeiro, gerência

e nível de controle da operação. Os modos patrimoniais de entrada em

mercados estrangeiros exigiriam grande comprometimento de recursos

(ANDERSON; GATIGNON, 1986; VANHONACKER, 1997), por requererem

investimentos concretos para o estabelecimento da operação e demandarem

uma estrutura gerencial direta e interação constante com vários empresas

locais (CONTRACTOR, 1984; HENNART, 1988; HILL; HWANG; KIM, 1990).

De outra forma, modos de entrada não patrimoniais não exigiriam o

estabelecimento de uma organização independente e o relacionamento entre

os parceiros geralmente poderia ser formalizado em contratos (PAN; TSE,

2000, P. 539).

Escolha do Modo de Entrada

Modo Não Patrimonial

Modo Patrimonial

exportação contratual Joint Ventures subsidiárias

exportação direta exportação indireta outros

licenciamento contratos de R&D alianças outros

JV minoritária JV 50% JV majoritária

orgânico aquisição outros

39

Em seqüência à decisão principal, os gerentes escolheriam o modo de entrada

utilizando-se de outro conjunto de fatores, adequados ao nível específico da

decisão, por exemplo, para escolher entre o modo contratual ou de exportação

e, finalmente, utilizando-se de outro grupo de fatores, poderiam decidir pela

forma específica de modo de entrada, por exemplo, para escolher entre

licenciamento ou uma forma de aliança.

Os autores testaram o modelo utilizando como fatores a prioridade de

localização, o nível de risco do país, a orientação ao risco, a distância do poder

e o nível de interação entre os países anfitrião e de origem, tendo concluído

que “a decisão por um modo de entrada pode ser vista primeiramente como

uma escolha entre um modo patrimonial e um modo não patrimonial e que os

fatores a serem considerados neste nível decisório podem ser diferentes

daqueles empregados em um nível inferior da hierarquia de escolha do modo

de entrada” (PAN;TSE, 2000, p. 549).

2.2.3 ANTECEDENTES E CONSEQÜÊNCIAS DO MODO DE ENTRADA

Para sistematizar a análise da contribuição específica dos estudos

relacionados aos fatores antecedentes e conseqüentes da escolha do modo

de entrada, Datta, Herrmann e Rasheed (2002) propuseram um esquema

analítico (ver Quadro 2.04) que classifica os estudos empíricos em seis linhas

distintas de pesquisa: a) relação entre o modo de entrada e as características

da firma entrante, da indústria e do país de origem; b) relação entre o modo de

entrada e as características do parceiro estrangeiro, da indústria e do país de

destino; c) relação entre o modo de entrada e as diferenças entre os países de

origem e de destino; d) relação entre o modo de entrada e as características

do negócio; e) relação entre o modo de entrada e as condições globais; e f)

relação entre o modo de entrada e a forma de implementação e resultados do

negócio (DATTA; HERRMANN; RASHEED, 2002).

40

Quadro 2.04

Fatores Antecedentes e Conseqüentes do Modo de Entrada

Fonte: Adaptado de Datta; Herrmann; Rasheed (2002, p. 94)

2.2.3.1 Fatores Relacionados à Origem e Destino

Os fatores relacionados à origem podem ser classificados em três grandes

categorias: (a) fatores relacionando as características da firma entrante e o

modo de entrada; (b) fatores relacionando as características da indústria de

origem da firma e o modo de entrada; e (c) fatores relacionando as

características do país de origem da firma e o modo de entrada. Outro conjunto

de fatores refere-se ao mercado de destino, relacionando o modo de entrada

com: (a) as características da firma no mercado de destino; (b) as

características da indústria de destino; e (c) as características do país de

destino. Diversos autores, além disto, buscaram analisar as diferenças entre

países de origem e destino na escolha do modo de entrada adotado. O Quadro

2.05a apresenta os estudos que relacionam o modo de entrada com fatores

ligados aos mercados de origem e destino.

Diferenças dos países

Firma Entrante característicaIndústria de Origem características País de Origem características

Origem

Indústria Estrangeira características País Estrangeiro características

Destino

Licenciamento

Joint venture

Exportação

Subsidiária

Aquisições

Modo de Entrada

Firma Estrangeira características

Condições Globais

Características do Negócio

Implementação Resultados

41

Quadro 2.05a

Fatores Relacionados à Origem e Destino

Fonte: Extraído de Datta; Herrmann; Rasheed (2002)

FATORES RELACIONADOS À ORIGEM

Stopford e Wells (1972), Wilson (1980), Fagre e Wells (1982), Davidson e McFetridge (1985), Caves e Mehra (1986), Anderson e Coughlan (1987), Kobrin (1987), Gatignon e Anderson (1988), Kogut e Singh (1988b), Gomes-Casseres (1989), Singh e Kogut (1989), Erramilli e Rao (1990), Osborn e Baughn (1990), Baughn e Osborn (1990), Erramilli (1991), Hennart (1991), Agarwal e Ramaswami (1992), Kim e Hwang (1992), Erramilli e Rao (1993), Hennart e Park (1993), Chan (1995), Fladmoe-Lindquist e Jacque (1995), Kwon e Hu (1995), Erramilli (1996), Hennart e Reddy (1997), Aulakh e Kotabe (1997), Rhoades e Rechner (1997), Taylor, Zou e Osland (1998), Davis, Desai e Francis (2000), Domke-Damonte (2000), Shrader, Oviatt e McDougall (2000), Makino e Neupert (2000), Shrader (2001), Chang e Rosenzweig (2001).

Características da Firma Entrante

Fagre e Wells (1982), Caves e Mehra (1986), Gomes -Casseres (1989), Osborn e Baughn (1990), Baughn e Osborn (1990), Fladmoe-Lindquist e Jacque (1995), Shrader, Oviatt e McDougall (2000), Chang e Rosenzweig (2001).

Indústria de Origem

Erramilli (1996), Hennart e Larimo (1998). País de Origem

Kogut e Singh (1988b). Características

da Firma Estrangeira

DIFERENÇAS ENTRE PAÍSES DE ORIGEM E DESTINO

Caves e Mehra (1986), Kogut e Singh (1988a), Kogut e Singh (1988b), Singh e Kogut (1989), Hennart (1991), Kim e Hwang (1992), Agarwal e Ramaswami (1992), Erramilli e Rao (1993), Hennart e Park (1993), Kwon e Konopa (1993), Hennart e Reddy (1997), Taylor, Zou e Osland (1998), Makino e Neupert (2000), Chang e Rosenzweig (2001).

Indústria no Destino

Goodnow e Hanz (1972), Davidson e McFetridge (1985), Gatignon e Anderson (1988), Kogut e Singh (1988b), Erramilli (1991), Erramilli e Rao (1993), Kwon e Konopa (1993), Agarwal (1994), Fladmoe-Lindquist e Jacque (1995), Taylor, Zou e Osland (1998), Hennart e Larimo (1998), Chang e Rosenzweig (2001).

FATORES RELACIONADOS AO DESTINO

Goodnow e Hanz (1972), Davidson e McFetridge (1985), Brickley e Dark (1987), Kobrin (1987), Gatignon e Anderson (1988), Gomes-Casseres (1989), Gomes -Casseres (1990), Kim e Hwang (1992), Agarwal e Ramaswami (1992), Erramilli e Rao (1993), Hennart e Park (1993), Kwon e Konopa (1993), Agarwal (1994), Fladmoe-Lindquist e Jacque (1995), Erramilli (1996), Aulakh e Kotabe (1997), Shrader, Oviatt e McDougall (2000), Shrader (2001), Chang e Rosenzweig (2001).

País de Destino

42

2.2.3.2 Outros Fatores Relacionados ao Modo de Entrada

Os demais conjuntos de fatores referem-se (a) às características da própria

operação no exterior; e (b) a existência de fatores ambientais globais. Por

último, alguns estudos examinaram a relação entre modos de entrada,

implementação e resultados (ver Quadro 2.05b).

Quadro 2.05b

Fatores Relacionados ao Negócio, às Condições Globais e Resultados

Fonte: Extraído de Datta; Herrmann; Rasheed (2002)

2.3 DESEMPENHO E EXPANSÃO INTERNACIONAL

De acordo com a extensa revisão de literatura realizada por Kotabe (2001), a

literatura de marketing internacional focalizou dois conjuntos de temas relativos

ao desempenho: (a) fatores determinantes do desempenho e (b) interpretação

ambiental do desempenho. Contractor, Kundu e Hsu (2003) analisaram e

reconciliaram os resultados aparentemente conflitantes de 23 estudos

relacionando o grau de internacionalização com o desempenho, mediante a

proposição e teste de um modelo de três estágios para explicar o desempenho

a partir do grau de expansão internacional.

FATORES RELACIONADOS AO NEGÓCIO

Caves e Mehra (1986), Kobrin (1987), Gatignon e Anderson (1988), Kogut e Singh (1988a), Singh e Kogut (1989), Agarwal e Ramaswami (1992), Hennart e Park (1993), Erramilli (1996), Makino e Neupert (2000).

Kobrin (1987), Kim e Hwang (1992), Brouthers (1995).

FATORES RELACIONADOS À IMPLEMENTAÇÃO E RESULTADOS

FATORES RELACIONADOS ÀS CONDIÇÕES GLOBAIS

Dang (1977), Wilson (1980), Killing (1983), Beamish (1985), Gomes-Casseres (1987), Li e Guisinger (1991), Mathur e Waheed (1991), Chowdhury (1992), Woodcock, Beamish e Makino (1994), Chan (1995), Li (1995), Aulack e Kotabe (1997), Shaver (1998), Shrader (2001).

43

Datta, Herrmann e Rasheed (2002), analisando os estudos relacionando

desempenho e modos de entrada em mercados estrangeiros, relataram que

três tipos de medidas vinham sendo utilizadas pelos pesquisadores para avaliar

desempenho: (a) indicadores contábeis tradicionais, tais como retorno sobre

patrimônio ou vendas; (b) efeitos na riqueza dos acionistas, refletindo variações

no valor das ações em função da entrada em mercados estrangeiros; e (c)

estabilidade, avaliada a partir de índices de sobrevivência ou de mudanças de

propriedade. Tanto Aulakh e Kotabe (1997) quanto Datta, Herrmann e Rasheed

(2002) concluíram não haver sido determinada a existência de relação direta

entre o modo de entrada escolhido e o desempenho internacional.

2.3.1 FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO

O modo de propriedade utilizado (joint ventures ou subsidiárias de propriedade

integral) parece estar associado ao comportamento e desempenho das

subsidiárias no exterior (CHOWDHURY, 1992). O desempenho financeiro de

uma unidade multinacional estaria positivamente associado à congruência das

práticas gerenciais da unidade com a cultura nacional (NEWMAN; NOLLEN,

1996). A utilização de comunicação orçamentária entre subunidades de

empresas multinacionais estaria positivamente associado ao desempenho

quando o ambiente fosse dinâmico e houvesse confiança no controle

orçamentário (HASSEL; CUNNINGHAM, 1996). Fontes de vantagens

competitivas, tais como, tecnologia proprietária, marcas da empresa e nome da

companhia, e economias de escala em produção seriam estimadores

significativos do desempenho de uma empresa multinacional (GROSSE, 1992).

A necessidade de desenvolver melhores produtos internacionais e de melhorar

o desempenho internacional através de esforços de marketing internacional foi

mencionada por Wills, Samli, e Jacobs (1991). A interação entre inovação de

produto e inovação de processo seria um determinante crucial do desempenho

de mercado de empresas multinacionais européias e japonesas (KOTABE,

1990).

44

2.3.2 INTERPRETAÇÃO AMBIENTAL DO DESEMPENHO

De acordo com Epstein e Roy (1998), o desempenho ambiental corporativo

dependeria da decisão de adoção de padrões globais ou locais para responder

às exigências ambientais. As empresas que consideram as implicações

ambientais de todas as partes envolvidas com a organização, processos, e

produtos, bem como estabelecem estratégias visando a satisfação das

necessidades de todos os stakeholders, apresentariam desempenho superior

no futuro (GRENNO; ROBINSON, 1992).

2.3.3 INTERNACIONALIZAÇÃO E DESEMPENHO

A literatura de negócios internacionais tem dado suporte à idéia de que o

desempenho de uma firma multinacional, mensurado a partir de indicadores

tais como retorno sobre investimentos, retorno sobre patrimônio, retorno sobre

ativos, retorno sobre vendas ou margem de lucros, aumentaria com a

intensificação do grau de internacionalização (ERRUNZA; SENBET, 1981;

GRANT, 1987; GRANT; JAMMINE; THOMAS, 1988; HAN; LEE; SUK, 1998;

JUNG, 1991; KIM; LYN, 1987; VERNON, 1971). Por outro lado, há estudos que

mediram o desempenho por indicadores tais como retorno sobre ativos, retorno

sobre vendas, retorno de ações, crescimento de vendas, taxa de

endividamento, valor de mercado, risco e Beta, e constataram uma relação

negativa (BREWER, 1981; COLLINS, 1990; MICHEL; SHAKED, 1986;

SIDDHARTHAN; LALL, 1982) ou nula (BUCKLEY; DUNNING; PEARCE, 1977

e 1984; KUMAR, 1984; MORCK; YEUNG, 1991) entre desempenho e grau de

internacionalização. Existem também os estudos que identificaram uma relação

na forma de U entre desempenho e grau de internacionalização, utilizando

retorno sobre patrimônio ou retorno sobre ativos como indicador (QIAN, 1997;

RUIGROK; WAGNER, 2003) ou na forma de U invertido, utilizando indicadores

tais como retorno sobre ativos, retorno sobre vendas, custo de vendas sobre

vendas (AL-OBAIDAN; SCULLY, 1995; DANIELS; BRACKER, 1989;

GERINGER; BEAMISH; COSTA, 1989; GOMES; RAMASWAMY, 1999; HITT;

HOSKISSON; IRELAND, 1994; RAMASWAMY, 1995; SULLIVAN, 1994 a,b).

45

Contractor, Kundu e Hsu (2003) percebendo a aparente incongruência dos

resultados apresentados pelos estudos relacionando performance e grau de

internacionalização da firma, desenvolveram e testaram a teoria dos três

estágios da expansão internacional (ver Gráfico 2.01).

Gráfico 2.01

Teoria dos Três Estágios da Expansão Internacional

Firmas RecémInternacionalizadas

Estagio IntermediárioInternacionalização

Firmas AltamenteInternacionalizadas

Grau de Internacionalização

Performance

Estágio 1NEGATIVO

Estágio 2POSITIVO

Estágio 3NEGATIVO

Firmas RecémInternacionalizadas

Estagio IntermediárioInternacionalização

Firmas AltamenteInternacionalizadas

Grau de Internacionalização

Performance

Estágio 1NEGATIVO

Estágio 2POSITIVO

Estágio 3NEGATIVO

Fonte: Adaptado de Contractor, Kundu e Hsu (2003, p. 7).

De acordo com os autores, o pressuposto de que o aumento no grau de

internacionalização de uma firma melhora o seu desempenho (estágio 2), é

confirmado, porém: (a) no estágio inicial da internacionalização (estágio 1)

poderia ocorrer uma diminuição no desempenho em virtude dos custos iniciais

de aprendizagem, inexperiência cultural e desconhecimento do mercado

estrangeiro, inexistência de escala global de operação, e, geralmente, passivo

decorrente de ser estrangeiro (liability of foreignness) e (b) algumas firmas, em

determinados setores, poderiam internacionalizar-se excessivamente mediante

a expansão exagerada para muitos mercados (estágio 3) resultando em efeito

negativo no desempenho, uma vez que sua expansão final se daria em

mercados periféricos ou pequenos, fazendo com que os custos incrementais de

coordenação e governança crescessem mais rapidamente do que as receitas

incrementais de tais operações (CONTRACTOR; KUNDU; HSU, 2003).

46

2.3.4 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO

Datta, Herrmann e Rasheed (2002) observaram o uso de três tipos de medidas

para avaliar desempenho: (a) indicadores contábeis tradicionais; (b) efeitos na

riqueza dos acionistas; e (c) indicadores de estabilidade.

a) Indicadores Financeiros

Woodcock, Beamish e Makino (1994) concluíram haver uma relação entre

modo de entrada e desempenho, de tal forma que investimentos diretos em

subsidiárias tipo greenfield proporcionariam desempenho superior àquele

obtido através de joint ventures que, por sua vez, permitiriam desempenho

superior ao obtido através de aquisições. Chan (1995) concluiu não haver

diferenças significativas de desempenho entre subsidiárias tipo greenfield e

joint ventures. Dang (1977) concluiu pela não existência de relação entre o

grau de propriedade e o desempenho. Shrader (2001) determinou que o modo

de colaboração (licenciamento e joint ventures) encontrava-se positivamente

associado a desempenho em mercados estrangeiros quando fossem feitos

altos investimentos em propaganda e negativamente associado quando

ocorresse uso intenso de P&D.

b) Indicadores de Efeitos na Riqueza dos Acionistas

Mathur e Waheed (1991) compararam os ganhos dos acionistas em diferentes

modos de entrada e concluíram que os modos de exportação e investimento

tipo greenfield, em média, encontravam-se associados a criação de valor para

o acionista, o mesmo não podendo ser afirmado em relação aos modos de

licenciamento, joint venture e aquisição.

c) Indicadores de Estabilidade

Gomes-Casseres (1987) verificou que as subsidiárias próprias eram mais

estáveis do que as joint ventures. Já Chowdhury (1992) concluiu exatamente o

oposto, ou seja, que as joint ventures apresentavam taxas de desinvestimento

mais baixas e maior longevidade do que as subsidiárias próprias. Li e Guisinger

47

(1991) concluíram, utilizando falências, liquidações e saídas como indicadores

de desempenho, que as operações baseadas em aquisições eram mais

propensas a falhar do que aquelas do tipo greenfield. Os autores não

constataram, todavia, diferenças significativas entre joint ventures e

investimentos do tipo greenfield ou aquisições.

2.3.5 MODO DE ENTRADA E DESEMPENHO

O estabelecimento de uma conexão entre desempenho e modo de entrada

pode parecer a princípio muito intuitivo. Shrader (2001, p. 57) propôs que “a

escolha do modo de entrada pode influenciar profundamente o desempenho de

longo prazo de firmas multinacionais, uma vez que a modificação das decisões

iniciais é tarefa difícil e custosa”. Entretanto, apesar da existência de inúmeros

estudos, “a clara conclusão que emerge dos estudos tentando relacionar a

escolha do modo de entrada com desempenho é que nenhum modo de

entrada, per si, pode ser relacionado com desempenho superior. O

desempenho claramente depende de uma variedade de outros fatores”

(DATTA; HERRMANN; RASHEED, 2002, p. 137). Ainda de acordo com os

autores, “as empresas escolhem suas estratégias [de modo de entrada]

baseadas em suas competências e condições da indústria” (p. 143).

Aulakh e Kotabe (1997), analisando os efeitos da integração do canal de

distribuição no desempenho, constataram que, embora o grau de integração do

canal não apresentasse influência direta no desempenho do canal, um modelo

contingencial baseado na adequação entre os fatores contextuais (custos de

transação, competências organizacionais, e estratégia) e a escolha do grau de

integração do canal (distribuidores estrangeiros, agentes comissionados ou

joint ventures, e subsidiárias próprias) apresentava relação com o desempenho

em mercados estrangeiros. “Firmas que se apresentam em conformidade com

as prescrições do modelo conceitual eclético para a escolha do modo de

integração do canal em mercados estrangeiros apresentam desempenho

superior ao de firmas que se desviam das prescrições do modelo” (AULAKH;

KOTABE, 1997, p. 167).

48

2.4 EXPANSÃO INTERNACIONAL DO VAREJO

A internacionalização do varejo começa a ocupar espaço significativo na

literatura na década de 70, quando os pesquisadores mostraram interesse pela

internacionalização da distribuição. Na década de 80, os estudos focalizaram a

questão do locus da internacionalização e, na década de 90, os estudos se

voltaram para a identificação dos fatores críticos de sucesso no processo de

internacionalização dos varejistas (LESSASSY; JOLIBERT, 2001).

Na década de 70, a questão da internacionalização do varejo foi levantada por

Hollander (1968), que estava interessado na adoção por firmas estrangeiras

dos formatos varejistas desenvolvidos nos EUA. A teoria da roda do varejo foi

utilizada para explicar a evolução dos formatos varejistas, primeiramente dentro

de um país e depois ao nível internacional. O processo de transferência de

formatos varejistas também foi abordado por Goldman (1974, 1981), que

estudou especificamente a transferência de tecnologia no setor de

supermercados, entre os EUA e países em desenvolvimento. Arndt (1972)

analisou o relacionamento de dependência existente entre a parcela de

mercado do setor de supermercados e o nível de desenvolvimento do país.

A questão relativa ao locus da internacionalização emergiu nos anos 80. A

idéia que permeava os estudos era a de que se poderia utilizar o mesmo

formato varejista em países com proximidade geográfica ou cultural

(LESSASSY; JOLIBERT, 2001). Salmon e Tordjman (1989) estudaram a

diversificação geográfica de varejistas europeus, classificando suas estratégias

como globais ou multinacionais. Essa abordagem realçava a adaptação das

estratégias às características de mercado, enquanto outros pesquisadores,

como Treadgold (1990) buscavam explicar a entrada de varejistas em países

estrangeiros em função de suas vantagens competitivas.

Pellegrini (1994) sustentou que a internacionalização seria apenas um dos

aspectos da estratégia de crescimento da firma, inserido na dimensão de

diversificação geográfica e que deveria ser considerado em conjunto com as

49

possibilidades de diversificação dos formatos varejistas, o que resultaria em um

conjunto amplo de alternativas de estratégias de crescimento.

Burt (1993) analisou o modo de entrada e investimentos de varejistas britânicos

entre 1960 e 1990, buscando um entendimento sobre os riscos da

internacionalização. Concluiu que os varejistas deveriam utilizar modos de

entrada de baixo risco, joint venture ou franchise, antes de usar modos de

entrada de alto risco, aquisição ou investimento em subsidiárias.

Ainda na década de 90, o foco dos estudos da internacionalização do varejo se

voltou para a identificação dos fatores críticos de sucesso no processo de

internacionalização, como é o caso do trabalho de Lewis e Thomaz (1990), que

trata da importância dos grupos estratégicos e enfatiza o papel dos recursos

humanos como vantagem estratégica. Para os autores, qualquer estratégia

deveria ser baseada na qualidade gerencial, em políticas de desenvolvimento e

interação humana. Realçaram ainda o papel dos investimentos em propaganda

necessários para uma estratégia de penetração em mercado estrangeiro.

Goldman (2001) analisou a adaptação dos formatos varejistas e destacou a

importância do know-how para o gerenciamento das lojas. Brouthers (1995)

enfatizou a importância da utilização de pesquisas de mercado preliminares

para reduzir o risco dos varejistas. Pellegrini (1994) realçou a importância do

know-how proprietário em varejo, inovação em produto e processo, marcas

próprias e economias de escala em distribuição física, fontes de suprimentos,

marketing, R&D e produção conjunta como fatores estruturais determinantes da

escolha da estratégia de crescimento dos varejistas.

Akehurst e Alexander (1995) destacaram a importância do processo de

internacionalização para as principais redes varejistas. A internacionalização

das operações proporcionaria ao varejista oportunidades para o

desenvolvimento de novos conceitos, novas fontes de suprimento e novos

procedimentos operacionais, que não estariam acessíveis a um varejista

operando exclusivamente em seu mercado doméstico. Os mercados

internacionais ofereceriam uma oportunidade de crescimento e permitiriam

ainda a absorção de novas informações (AKEHURST; ALEXANDER 1995).

50

2.4.1 MOTIVOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO

Sternquist (1998, p. 10) relacionou sete razões para a internacionalização de

uma organização varejista: libertar-se de um mercado doméstico maduro com

potencial baixo de crescimento; diversificar os investimentos; evitar restrições

legais que bloqueiam o crescimento no mercado doméstico; explorar os

benefícios de um formato de varejo diferenciado antes que os competidores o

imitem; evitar um ambiente de intensa competição no mercado doméstico;

compensar um período de recessão econômica no mercado doméstico; e

capitalizar as vantagens de ser um first-mover.

Os formatos de varejo, similarmente ao que acontece com os produtos,

obedeceriam a um ciclo de vida de quatro estágios: introdução, crescimento,

maturidade e declínio. Quando o formato de varejo atingisse o estágio de

maturidade deixaria de apresentar taxas de crescimento em vendas, pois já

teria alcançado a aceitação nos mercados potenciais. A concorrência se

intensificaria, uma vez que o aumento das vendas se faria às custas de uma

batalha por parcela de mercado (PARENTE, 2000). Entretanto, formatos

maduros em um mercado doméstico poderiam ser considerados inovadores e

interessantes em mercados estrangeiros. Usualmente, os varejistas

perceberiam a expansão para mercados estrangeiros, usando seus formatos

típicos de varejo, como menos arriscado do que permanecer no mercado

doméstico e adaptar-se a um novo formato de varejo (STERNQUIST,1998).

O mercado doméstico, em relação à intensidade da competição varejista, pode

ser definido como saturado, com falta de lojas ou com excesso de lojas. Uma

área de comércio saturada exerce grande poder de atração junto aos

consumidores pois oferece boa seleção de mercadorias e serviços, permitindo

que os varejistas concorrentes obtenham lucros razoáveis. Os varejistas que

acreditam que podem oferecer aos consumidores um formato de varejo

superior podem considerar essas áreas atrativas para sua estratégia de

expansão. Outra estratégia é se estabelecer em áreas de comércio com falta

de lojas dedicadas a uma categoria de produtos ou serviços específicos para

satisfazer as necessidades dos consumidores (LEVY; WEITZ, 1998).

51

Alguns países, portanto, podem ser considerados mercados mais atrativos do

que outros. Os EUA podem ser percebidos como um mercado atraente em

razão da estabilidade econômica e política, além de baixo nível de intervenção

do estado nas operações privadas. Entretanto, trata-se de um dos mercados

com maior excesso de lojas, o que ocasiona intensa competição, levando a

canibalização, ou seja, as vendas de uma loja nova acontecem às expensas de

outras lojas já existentes (STERNQUIST,1998).

Muitos países têm ainda regras restritivas que limitam a expansão do varejo,

interferem nas relações trabalhistas e regulam horários de funcionamento. A

maior parte destas leis são promulgadas para favorecer ou proteger as lojas de

menor porte e os empregados do comércio em geral (STERNQUIST,1998). O

nível de intervenção do governo no mercado constitui, portanto, um fator

importante na decisão de internacionalização. Varejistas internacionais têm

claramente favorecido aqueles mercados onde os controles governamentais

são limitados (ALEXANDER, 1997).

O ambiente econômico também influencia significativamente nas decisões de

internacionalização do varejo. Formatos de varejo mais sofisticados requerem

que certos níveis de desenvolvimento econômico sejam atingidos nos

mercados de destino antes que possam se beneficiar da entrada nesses

mercados. Apesar do fato de os varejistas serem atraídos por mercados que

não apresentam estrutura de varejo tão complexa quanto a de seus mercados

de origem, só irão se expandir para tais mercados se houver uma perspectiva

de que ocorrerá uma mudança em direção a um nível de desenvolvimento

econômico com o qual o varejista esteja familiarizado ou que seja capaz de

suportar seus requisitos operacionais (ALEXANDER, 1997). Por outro lado, em

períodos de dificuldades econômicas no mercado doméstico, a expansão

internacional aparece como uma opção interessante ao varejo. Os varejistas

necessitam de pouco tempo para abrir novas operações. Se o cenário

econômico do mercado doméstico não é favorável, podem se deslocar

rapidamente para novas localizações. Quanto menor o varejista, mais rápido

poderá responder aos movimentos da economia (STERNQUIST,1998).

52

Entre as vantagens de ser um first-mover no varejo reside a possibilidade de

buscar as melhores localizações para as operações no novo mercado. Entrar

em determinado mercado, quando os melhores terrenos ainda estão

disponíveis, torna-se absolutamente importante, especialmente para os

grandes formatos varejistas. Uma boa localização é tão importante no varejo

que pode se transformar no fator chave que definirá a decisão de um varejista

no sentido da expansão internacional (STERNQUIST, 1998).

Entretanto, o processo de internacionalização do varejo envolve outras

variáveis que não pertencem ao domínio do macro ambiente de mercado e sim

ao domínio do micro ambiente, ao nível da organização.

A internacionalização é mais do que um processo de avanços estratégicos

orientados a um olhar para fora, e pode ser definido como um processo de

mudança, radical ou incremental, através do qual a organização muda,

externamente, o foco da sua operação e, internamente, a natureza do seu

processo de tomada de decisão gerencial, sistemas de valor, e modelo cognitivo,

em direção a uma estrutura mais orientada às questões internacionais

(WHITEHEAD, 1992, P. 78).

O autor realça que a literatura de internacionalização do varejo focaliza a

expansão geográfica dos principais varejistas e suas decisões a respeito da

escolha do modo de entrada. Argumenta que a maior parte dos estudos

oferece apenas uma explicação parcial do processo de internacionalização,

uma vez que tais estudos estariam mais orientados aos resultados em termos

estratégicos, na maioria das vezes desprezando as dimensões organizacionais

do processo. Questões como a natureza do processo decisório de empresas

operando em mercados estrangeiros, a estrutura organizacional de operadores

internacionais e as mudanças exigidas na estrutura organizacional da firma

para suportar a expansão internacional não estariam adequadamente cobertas

na literatura. Descrevendo-se os movimentos estratégicos dos varejistas poder-

se-ia entender melhor como decidem sua expansão internacional, ou seja,

como escolhem os modos de entrada e a lógica por trás destas escolhas, seja

uma joint venture, crescimento orgânico, franchise ou aquisição. Seria

53

necessário entender também o porquê: isto é, a natureza do processo de

tomada de decisão e o relacionamento entre comportamento organizacional e

estratégias de entrada (WHITEHEAD, 1992).

2.4.2. TIPOS DE VAREJISTAS E ESCOLHA DE MERCADOS INTERNACIONAIS

Sternquist (1998) sustentou que a escolha do mercado para expansão

internacional poderia ser prevista, baseando-se na categorização do tipo de

varejista, fosse ele forte, fraco, diferenciado ou padrão (ver Quadro 2.06).

Quadro 2.06

Expansão Internacional do Varejo: Quem expande onde?

Fonte: Adaptado de Sternquist4 (1998, p. 15)

Grandes companhias varejistas [fortes] poderiam escolher para onde se

expandir. Poderiam decidir também se iriam se expandir mantendo o seu

formato original ou se o modificariam para se ajustar ao mercado de destino.

Geralmente, o varejista forte buscaria um mercado internacional porque tal

movimento faria parte de uma estratégia ampla de distribuição global. Por outro

4 No original, a autora utiliza os termos strong, weak , unique e standard.

Forte

Fraco

Diferenciado

Padrão

Países Mais Desenvolvidos

Países Menos Desenvolvidos

54

lado, algumas companhias varejistas [fracos] seriam forçadas à expansão

internacional porque não conseguiriam manter sua participação no mercado

doméstico. Seu processo de internacionalização decorreria da busca de um

mercado com competição menos intensa (STERNQUIST,1998).

Companhias exclusivas [diferenciadas] teriam uma variedade de alternativas de

expansão. Usualmente, essas empresas se expandem utilizando uma réplica

fiel do seu formato varejista. Embora possam se expandir tanto para países

menos ou mais desenvolvidos, geralmente optam pelos países mais

desenvolvidos, onde um consumidor global pode ser encontrado. Varejistas

diferenciados são os fornecedores desses consumidores globais. Geralmente

operam no formato de loja de especialidades, focando em estilo de vida. As

companhias não diferenciadas [padrão] geralmente expandem para mercados

internacionais para capitalizar seu formato em larga escala. Esses varejistas

são focados no treinamento de seus empregados para vendas e alto nível de

serviços. Buscam áreas em mercados que oferecem terrenos e mão de obra

baratos. Geralmente o movimento desse tipo de varejista é na direção de

mercados de países menos desenvolvidos. (STERNQUIST,1998).

2.4.3 MODOS DE ENTRADA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO

Quando um fabricante decide se internacionalizar, sua escolha do modo de

entrada irá determinar o nível de exposição ao risco, envolvimento e

comprometimento financeiro (ver Quadro 2.07). O nível de comprometimento e

risco pode ser visualizado como um continuum, apresentando níveis

crescentes de comprometimento, tendo no extremo inferior o modo de

exportação, passando por licenciamento, joint venture e finalmente, no outro

extremo, o modo de subsidiária. Os varejistas, entretanto, dispõem de um

conjunto distinto de alternativas de expansão internacional, uma vez que o

modo de exportação não seria aplicável. O menor nível de comprometimento

para um varejista seria alcançado através do modo de licenciamento ou

franchising (STERNQUIST, 1998).

55

2.4.3.1 Licenciamento e Franchising

Em um contrato de licenciamento, o varejista autoriza a utilização do nome da

rede por uma firma estrangeira. O controle, neste tipo de acordo, é sacrificado,

tornando esta opção menos atrativa. Geralmente, os varejistas optam pelo

franchising. Através de contrato, o franqueador cede o direito de uso de sua

marca e oferece todo o suporte de formatação do negócio. Um contrato de

franquia envolve a transferência para o franqueado de especificidades do

formato varejista do franqueador, transferindo “segredos” comerciais. Embora o

franchising, em uma perspectiva de curto prazo, seja muito atrativo, a longo

prazo pode bloquear ou dificultar futuras oportunidades de expansão utilizando

a modalidade de subsidiárias próprias (STERNQUIST, 1998).

Quadro 2.07

Alternativas de Modos de Entrada na Internacionalização do Varejo

Fonte: Adaptado de Sternquist (1998, p. 9)

Alternativas de Internacionalização para Fabricantes

Comprometimento / Risco

Maior

Menor

exportação

licenciamento joint venture

subsidiária

Alternativas de Internacionalização para Varejistas

Comprometimento / Risco

Maior

Menor

franchising / licenciamento

joint venture subsidiária

56

2.4.3.2 Joint Venture

O segundo nível de envolvimento internacional para um varejista é a realização

de uma joint venture com uma empresa estrangeira. Similarmente ao que

acontece no franchising, um acordo de joint venture implica compartilhar

“segredos” da companhia. Se o parceiro local é um conhecedor do mercado de

destino, então a joint venture pode ser mutuamente benéfica. Varejistas que

podem modificar seu formato de varejo de país para país podem considerar

uma joint venture ainda mais atrativa (STERNQUIST, 1998).

2.4.3.3 Subsidiária

O segundo nível de envolvimento internacional para um varejista é o

estabelecimento de uma subsidiária no mercado estrangeiro. Este é o único

modo de entrada que não implica em compartilhar os “segredos” da empresa.

Quanto mais padronizada for a estratégia de expansão em termos de produtos

e formato varejista, mais interessante se torna a opção pela subsidiária

(STERNQUIST, 1998).

2.4.4 MODELO SIRE - EXPANSÃO INTERNACIONAL DO VAREJO

Sternquist (1997), buscando explicar os padrões de expansão internacional do

varejo, propôs a integração de quatro perspectivas teóricas já existentes num

modelo normativo, que denominou SIRE – Strategic International Retail

Expansion (ver Quadro 2.08). Partindo do paradigma eclético (DUNNING,

1981, 1988), a autora incorporou ainda ao modelo as estratégias de expansão

global e multinacional (SALMON; TORDJMAN, 1989), a teoria dos estágios de

expansão internacional (JOHANSON; VAHLNE, 1977), e a teoria dos riscos e

benefícios percebidos como determinantes da intenção de internacionalização

(EROGLU, 1992).

57

Quadro 2.08

SIRE – Modelo de Expansão Estratégica Internacional do Varejo

Fonte: Adaptado de Sternquist (1997, p. 263; 1998, p. 543)

2.4.4.1 Paradigma Eclético Aplicado ao Varejo

O paradigma eclético de Dunning (1981, 1988) focaliza vantagens

proprietárias, vantagens de localização e vantagens de internalização para

explicar o processo de internacionalização. Sternquist (1997) discute como isso

se aplica à internacionalização de empresas varejistas.

a) Vantagens de Propriedade

As vantagens de propriedade de uma firma se constróem a partir dos ativos da

companhia utilizados para obter poder de mercado. Existem dois tipos de

vantagens de propriedade: baseadas em ativos e baseadas em transações. No

varejo, as vantagens de propriedade baseadas em ativos se relacionam a

posse de uma reputação superior ou a possibilidade de comercializar produtos

exclusivos. As vantagens de propriedade baseada em transações se referem

Vantagens de Propriedade baseada em Ativos baseada em Transação

Internalização

Vantagens de Localização Proximidade cultural Tamanho do mercado Competição Proximidade geográfica Custos de terreno e mão de obra

Expansão Global

Expansão Multinacional

Baixa Aprendizagem

Alta Aprendizagem

Loja própria expansão rápida

Loja própria expansão em estágios

Franchising

Licenciamento

Lojas pequenas Muita experiência Orientação internacional Tolerância ao risco Vantagens de propriedade

Países com vantagens de localização Lojas grandes Países com baixa distância geográfica e cultural Expansão para uma região de cada vez (estágios)

Lojas pequenas Experiência limitada Orientação internacional limitada Baixa tolerância ao risco Poucas vantagens competitivas

Lojas grandes Experiência operacional limitada Orientação internacional limitada Baixa tolerância ao risco Poucas vantagens competitivas

Padrão de Expansão Previsto

Alternativa de Baixo Risco

Resultado da Atividade Internacional

58

ao modo de como as operações são realizadas. No varejo, esse tipo de

vantagem advém de ganhos de escala por volume de compras ou economias

geradas pela centralização da gestão (STERNQUIST, 1997).

b) Vantagens de Localização

Pessoas vivendo em países distintos podem apresentar padrões de vida

similares. Habitantes da região centro-oeste dos EUA se parecem mais com os

habitantes da região centro-oeste do Canadá do que com os residentes das

costas leste ou oeste dos EUA. A proximidade cultural é mais importante para

os varejistas de produtos de massa e menos significativa quando o formato de

varejo está dirigido para segmentos de mercados muito específicos e que

podem ser encontrados em vários países.

A expansão para mercados mais próximos do país de origem implica em

custos de trans ferências mais reduzidos, especialmente aqueles relativos a

transporte e comunicação corporativa. A proximidade geográfica é mais

importante no caso daqueles varejistas que operam com marcas próprias,

produzidas centralmente num único local. Para as companhias

descentralizadas, que operam como unidades independentes, com

fornecedores próprios em cada país, a proximidade geográfica não é tão

relevante.

O tamanho do mercado de origem também constitui variável relevante. Se uma

firma pretende expandir suas operações para alcançar economias de escala,

espaço amplo para expansão deve estar disponível no mercado. A saturação

do mercado de origem incentiva o varejista para uma estratégia de expansão

internacional. Como nas principais cidades, geralmente, existem poucos locais

privilegiados para o varejo, quanto maior o formato de varejo, mais importante

para o varejista ser um first-mover. Essa vantagem pode ser perdida se um

movimento da competição ocupar os melhores pontos comerciais, bloqueando

a entrada de outras firmas no mercado estrangeiro. Geralmente, os varejistas

que necessitam de espaços físicos pequenos para suas lojas não tem esse tipo

de problema.

59

Finalmente, os custos baixos de terrenos e da mão de obra no país de destino

podem influenciar na decisão internacionalização, especialmente para os

varejistas de produtos de massa. Os varejistas que operam em nichos de

mercado não seriam sensíveis a essa variável (STERNQUIST, 1997).

c) Vantagens de Internalização

Quanto mais valiosos os ativos que proporcionam uma vantagem de

propriedade para a firma, mais importante se torna proteger tais ativos,

garantindo os segredos da companhia. No varejo, quando se opta pelo modo

de franquia, a empresa vende ou aluga ativos para outras firmas, colocando em

risco suas vantagens proprietárias baseadas em ativos ou em transações.

Inovações no varejo são difíceis de serem protegidas contra imitadores. Desta

forma, para manter suas vantagens competitivas, uma firma necessita

internalizar suas inovações.

A melhor maneira de um varejista em processo de internacionalização proteger

seus segredos operacionais é a opção pela abertura de subsidiárias totalmente

controladas pela matriz. Para muitas companhias essa opção exige

investimentos demasiados e elas são forçadas a optar pela franquia para

ganhar agilidade no processo de expansão. Alternativamente, a opção pela

joint venture pode significar uma proteção intermediária para os segredos da

firma e é utilizada principalmente quando o país de destino possui restrições

governamentais à propriedade de operações multinacionais ou apresenta um

ambiente cultural muito diverso (STERNQUIST, 1997).

2.4.4.2 Global versus Multinacional e Estágios de Expansão

Os varejistas têm utilizado duas estratégias de expansão para o seu

desenvolvimento internacional. De um lado, a estratégia multinacional, que

envolve a implantação de unidades autônomas operando de forma comparável

a matriz, porém adaptadas ao mercado local e, de outro lado, a estratégia

global, que corresponde à reprodução no mercado estrangeiro de fórmula bem

sucedida no mercado de origem (SALMON; TORDJMAN, 1989).

60

De acordo com o modelo SIRE, companhias com vantagens proprietárias fortes

escolheriam um modelo de expansão global, mantendo uma gerencia

centralizada e reproduzindo em cada mercado novo seus formatos

padronizados de varejo. Buscariam um segmento específico de consumidores

que estão presentes em todos os mercados. Outro grupo de varejistas, os

multinacionais, com vantagens de localização, prefeririam utilizar um formato

descentralizado, modificando seus formatos varejistas para se adaptarem às

diferenças culturais de cada mercado. Realizariam a expansão em estágios,

dado que a entrada em um novo mercado exigiria uma etapa de aprendizagem

cultural para adaptação do formato varejista. (STERNQUIST, 1997).

2.4.4.3 Riscos e Benefícios Percebidos

A intenção da alta gerência de internacionalizar uma operação dependeria

fundamentalmente de duas forças simultâneas: benefícios e riscos percebidos.

Tanto os benefícios quanto os riscos seriam avaliados pelos tomadores da

decisão considerando-se a importância do benefício ou risco e sua

correspondente probabilidade de ocorrência. Essas percepções de benefícios e

riscos seriam influenciadas por uma série de variáveis organizacionais

(internas) e ambientais (externas). As variáveis organizacionais incluiriam o

tamanho da empresa, experiência, orientação internacional da alta gerência,

percepção pela alta gerência das vantagens competitivas da firma. As variáveis

ambientais incluiriam as pressões competitivas do mercado doméstico,

influência dos agentes externos de mudanças e a atratividade percebida em

relação ao ambiente externo. À medida que os benefícios percebidos para a

expansão internacional superassem os riscos percebidos, a alta gerência

estaria mais predisposta a internacionalizar a firma (EROGLU, 1992).

No modelo SIRE, as variáveis ambientais propostas por Eroglu foram

consideradas no escopo das vantagens de localização. Ainda de acordo com o

modelo, as variáveis organizacionais propostas por Eroglu iriam determinar se

o varejista optaria por internalizar (lojas próprias) ou externalizar (franquia ou

licenciamento) sua expansão internacional.

61

2.5 BASES CONCEITUAIS DO ESTUDO

A revisão da literatura sobre a expansão internacional da firma mostra que

várias correntes de pensamento se têm preocupado com a questão da

expansão das empresas varejistas para fora de seus mercados, em particular,

com os motivos e processos pelos quais as empresas se expandem para além

de seus mercados domésticos, sendo um ponto de partida interessante para

aplicação a firmas varejistas em processo de expansão extra-regional.

O modelo conceitual em que se baseia o presente estudo foi construído a partir

desta revisão e de duas contribuições teóricas específicas que, por sua

importância na sustentação teórica da pesquisa realizada, são revistas a

seguir: a teoria eclética proposta por Hill, Hwang e Kim (1990), testada por Kim

e Hwang (1992), e o modelo contingencial de Aulakh e Kotabe (1997).

2.5.1 TEORIA ECLÉTICA DE HILL, HWANG E KIM

Hill, Hwang e Kim (1990) sustentaram que a maior parte dos estudos sobre a

escolha do modo de entrada em mercados internacionais enfatizou cada modo

de entrada per si, tratando-os como uma decisão compartimentalizada, ou

falharam em identificar os construtos que apoiavam o processo de escolha. Os

autores propuseram então um framework que identifica três construtos

subjacentes que influenciam a decisão do modo de entrada: controle,

comprometimento de recursos e risco de disseminação. Propuseram, ainda,

que a decisão do modo de entrada dependeria da forma como a firma

visualizasse o relacionamento estratégico entre operações de diferentes

países, inviabilizando, portanto, a análise compartimentalizada de cada

entrada. Além disso, a teoria eclé tica destes autores sintetizou considerações

ambientais, de custos de transação e de objetivos estratégicos. Uma vez que

as diferentes variáveis que influenciam a decisão podem apontar para modos

de entrada distintos, a teoria eclética assume que a decisão implica na

aceitação de trade-offs para resolver os conflitos inerentes à simultaneidade

dos vários objetivos estratégicos da firma.

62

Cada modo de entrada estaria associado a um distinto nível de controle,

comprometimento de recursos e risco de disseminação (ver Tabela 2.01).

Tabela 2.01

Modos de Entrada e Construtos

Fonte: Adaptado de Hill, Hwang e Kim (1990, p. 120)

2.5.1.1 Nível de Controle

Modos de entrada distintos implicariam níveis de controle distintos sobre as

operações estrangeiras. Nível de controle significa o poder que a firma detém

sobre as decisões operacionais e estratégicas relativas a unidade em operação

no mercado estrangeiro. O nível de controle seria menor no caso de

licenciamento, quando a firma cedesse o direito de decisão ao licenciado, e

maior no caso de uma subsidiária própria, onde o poder decisório em última

análise residiria na matriz. No caso da joint venture, o nível de controle poderia

variar em função da quantidade de sócios e da participação da firma no capital,

ocupando uma posição intermediária em relação aos modos de licenciamento e

subsidiária.

Construtos

Risco de Disseminação

Baixo Alto Alto Subsidiária

Médio Médio Médio Joint venture

Alto Baixo Baixo Licenciamento

Nível de Controle

Comprometimento de Recursos

Modo de Entrada

63

2.5.1.2 Comprometimento de Recursos

Cada modo de entrada exigiria um nível diferente de comprometimento de

recursos. Comprometimento de recursos significa o nível exigido de

investimento em ativos que não podem ser reaproveitados para usos

alternativos sem perda de valor. Esses ativos podem ser tangíveis ou

intangíveis. O comprometimento de recursos seria menor no caso de

licenciamento, uma vez que o licenciado suporta a maior parte dos

investimentos em ativos, cabendo ao licenciador suportar os custos de

treinamento do licenciado e posterior controle do seu comportamento para

evitar a violação dos contratos de licenciamento. O comprometimento de

recursos seria maior no caso da subsidiária própria, quando a firma tem que

realizar todos os investimentos em ativos no mercado estrangeiro. No caso da

joint venture, o comprometimento de recursos poderia variar em função da

quantidade de sócios e da participação da firma no capital, ocupando uma

posição intermediária em relação aos modos de licenciamento e subsidiária.

2.5.1.3 Risco de Disseminação

Modos de entrada distintos implicariam em distintos níveis de risco de

disseminação de know-how, que pode ser definido como “o risco a que se

expõe uma firma de que suas vantagens baseadas em know-how específico da

firma sejam apropriadas por um licenciado ou sócio em uma joint venture”

(HILL; KIM, 1988). O risco de disseminação de know-how seria maior no caso

de licenciamento, uma vez que através deste modo de entrada a firma cede ao

licenciado o direito de usar o know-how específico da firma para produção ou

comercialização dos produtos. Nesse caso, a firma ficaria exposta ao risco de

disseminação pelo próprio licenciado ou através de seus funcionários. No caso

de joint ventures, o risco de disseminação também estaria presente, porém

com menor intensidade, devido ao maior nível de controle exercido pela firma.

O menor risco de disseminação estaria associado ao modo de subsidiária

própria, onde a firma exerce o maior nível de controle. Entretanto, mesmo

nessa situação, a disseminação poderia ocorrer, através, por exemplo, da

64

perda de um empregado importante com acesso ao know-how específico da

firma.

2.5.1.4 Modelo de Escolha do Modo de Entrada

O modelo proposto por Hill, Hwang e Kim (1990) integra três grupos de

variáveis que influenciariam a decisão do modo de entrada: variáveis

estratégicas, variáveis e ambientais e variáveis relacionadas aos custos de

transação (ver Quadro 2.09).

Quadro 2.09

Modelo Eclético de Hill, Hwang e Kim

Fonte: Adaptado de Hill, Hwang e Kim (1990, p. 120)

MODO DE ENTRADA

VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS

Diferenças Nacionais (Estratégia Multi-doméstica)

Economias de Escala (Estratégia Global)

Concentração Global (Mercados Oligopolizados)

VARIÁVEIS AMBIENTAIS

Risco do País Familiaridade com o Ambiente

Previsibilidade da Demanda Intensidade da Competição

VARIÁVEIS CUSTOS DE TRANSAÇÃO

Valor do know-how Específico Firma

Natureza Tácita do know-how

65

De acordo com os autores,

... as variáveis estratégicas influenciam a escolha do modo de entrada

principalmente através do nível de controle exigido, uma vez que estratégias

diferentes irão requerer níveis diferentes de controle sobre as decisões

operacionais e estratégicas da afiliada estrangeira, e portanto, modos de entrada

distintos. As variáveis ambientais influenciam a decisão do modo de entrada

principalmente porque demandam níveis distintos de comprometimento de

recursos. As variáveis relacionadas aos custos de transação influenciam a

decisão do modo de entrada através dos riscos de disseminação e da exigência

de um nível de controle apropriado. (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 120)

2.5.1.5 Variáveis Estratégicas

O Grupo de variáveis estratégicas inclui a consideração de três estratégias

competitivas: estratégia multi-doméstica, utilizada para adaptar a estratégia da

firma às diferenças nos mercados nacionais; estratégia global, utilizada para

explorar as economias da escala; e a estratégia competitiva em mercados

oligopolizados, utilizada para enfrentar a situação de concentração global.

a) Estratégia Multi-doméstica

A estratégia multi-doméstica implicaria em operar de forma distinta em cada

mercado nacional, adaptando a produção e o marketing às características

peculiares de cada mercado. Essa estratégia implicaria que as afiliadas teriam

suas próprias estruturas de marketing e de produção, uma vez que os produtos

variariam entre nações em função dos gostos e preferências dos

consumidores, logo, “firmas operando com estratégia multi-doméstica irão

favorecer os modos de licenciamento ou joint ventures, uma vez que esses

modos exigem um menor comprometimento de recursos e um nível menor de

controle” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 121).

66

b) Estratégia Global

A estratégia global, por outro lado, implicaria em operar de forma padronizada

em todos os mercados, explorando a convergência de gostos e preferências de

determinados segmentos homogêneos de consumidores no mercado global.

Essa estratégia privilegiaria as vantagens de custos obtidas através das

economias em escala global, através da padronização dos produtos, bem como

da centralização do marketing e produção. As afiliadas seriam responsáveis

pela produção de uma parte específica do produto e trocariam componentes ou

produtos com outras afiliadas do sistema global da firma. A coordenação de um

sistema interdependente de produção global exigiria necessariamente um alto

nível de controle da firma sobre as decisões de produção e preços de

transferência entre as diversas afiliadas. Licenciados ou sócios em joint

ventures relutam em aceitar tal nível de interferência, logo, “firmas operando

com estratégia global irão preferir um modo de entrada que permita um alto

nível de controle” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 121).

c) Estratégia em Mercados Oligopolizados

A estratégia de competição em mercados oligopolizados resultaria da

necessidade de ajustamento da estratégia competitiva da firma quando essa

compete num setor globalmente concentrado, isto é, que apresenta um número

limitado de competidores que se confrontam no mercado global. Nesse caso, a

estratégia da firma para um dado mercado nacional deveria estar subordinada

a estratégia competitiva global da firma, o que exigiria que as afiliadas

operassem estritamente de acordo com a orientação da matriz, o que poderia

significar inclusive uma decisão por operar com prejuízo em determinado

mercado. Naturalmente, licenciados e sócios em joint ventures podem não

estar dispostos a acatar tal nível de coordenação. Desta forma, “firmas

competindo em mercados oligopolizados irão preferir um modo de entrada que

permita um alto nível de controle” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 122)

67

2.5.1.6 Variáveis Ambientais

O Grupo de variáveis ambientais inclui a consideração de quatro variáveis

exógenas: risco do país, familiaridade com o ambiente, previsibilidade da

demanda e intensidade da competição. Essas variáveis exógenas

influenciariam a escolha do modo de entrada através do seu impacto no

comprometimento de recursos.

a) Risco do País

Uma operação num mercado estrangeiro implicaria na exposição a riscos

relacionados com o país de destino. Os riscos do país podem ser agrupados

por natureza: riscos políticos, ligados à instabilidade do sistema político, riscos

de controle da propriedade, que dizem respeito às possibilidades de

expropriação ou intervenção pelo governo; riscos operacionais, que incluem a

possibilidade de controle de preços e exigência de adaptação dos produtos; e

riscos de transferência, que englobam restrições à remessa de lucros e

restrições a conversão cambial. “A percepção de riscos altos produzirá como

conseqüência uma aversão ao comprometimento de recursos e, portanto, uma

opção por modos de entrada de baixo comprometimento de recursos” (HILL;

HWANG; KIM, p. 122).

b) Familiaridade com o Ambiente

A familiaridade com o ambiente diz respeito à distância percebida entre os

países de origem e destino em termos culturais, econômicos e de práticas de

negócios. A distância percebida seria função da distância psíquica e do nível

de experiência prévia da firma no país de destino. Quanto menor a distância

percebida, maior seria a familiaridade com o ambiente. “A incerteza que advém

da falta de familiaridade com o país de destino enseja a utilização de modos de

entrada que impliquem em menor comprometimento de recursos, facilitando a

saída da firma caso as expectativas em relação ao mercado estrangeiro não se

cumpram” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 123).

68

c) Previsibilidade da Demanda

A firma não estaria disposta a comprometer recursos num mercado estrangeiro

se a demanda para seus produtos fosse incerta. O comprometimento de

recursos poderia limitar as opções de redução de capacidade de produção para

ajustar o nível de produção da firma à demanda do mercado estrangeiro ou

dificultar a saída da firma em virtude dos custos afundados. A imprevisibilidade

da demanda estaria relacionada aos estágios embrionários e de declínio de

mercado. “Quando a firma se depara com mercados com baixa previsibilidade

de demanda optará por modos de entrada que impliquem em baixo

comprometimento de recursos” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 123).

d) Intensidade da Competição

O cenário competitivo no mercado estrangeiro pode exigir um certo nível de

flexibilidade estratégica da firma. A operação num mercado volátil,

caracterizado pela intensa mudança tecnológica, econômica, social,

demográfica e regulatória, exigiria da firma uma capacidade e agilidade para a

mudança. Na medida do comprometimento de recursos, a firma perderia

habilidade para se adaptar às mudanças do mercado sem incorrer em custos

significativos. Desta forma, “em mercados com alta intensidade de competição

a firma optará por modos de entrada que impliquem em baixo

comprometimento de recursos” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 124).

2.5.1.7 Variáveis Relacionadas aos Custos de Transação

Se a firma possui vantagens competitivas derivadas do uso de seu know-how

específico, deveria considerar o valor e a natureza do seu know-how quando

da escolha do modo de entrada em mercados estrangeiros. O valor do know-

how, bem como sua natureza, poderiam influenciar o nível de controle exigido

para o modo de entrada.

69

a) Valor do Know-how

Quando uma firma licencia seu know-how específico para uma empresa

estrangeira ou disponibiliza seu know-how para sócios em joint-ventures, pode

incorrer no risco de disseminação do know-how pela empresa estrangeira ou

seus funcionários, reduzindo desta forma o valor esperado dos lucros futuros

que seriam obtidos através das vantagens competitivas baseadas no know-how

específico. O risco de disseminação poderia ser reduzido através da

celebração de contratos de transferência de know-how que especificassem os

direitos e obrigações das partes. Entretanto, a redação, negociação,

monitoramento e execução de tais contratos implicariam em custos de

transação a serem suportados pela firma. Além disso, contratos só permitiriam

uma cobertura parcial dos riscos contra a incerteza e o oportunismo. Desta

forma, os modos de entrada contratuais implicariam em duas fontes de custos

de transação: custos de elaboração e acompanhamento dos contratos, e

perdas pelo uso oportunístico do know-how por condições não previstas nos

contratos. Segundo a teoria dos custos de transação, a firma reduz o risco de

disseminação através de modos de entrada de alto nível de controle, logo,

“quanto maior o risco percebido de expropriação de know-how, maior o nível de

controle requerido pela firma” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 124).

b) Natureza Tácita do Know-how

O know-how específico da firma pode ser de natureza tácita, ou seja, quando

não está formalmente registrado em plantas, manuais ou instruções

normativas. Sendo esse o caso, o processo de transferência do know-how para

a empresa estrangeira se tornaria mais difícil, podendo onerar a firma pelas

perdas que poderiam acontecer no futuro decorrentes das dificuldades que a

empresa estrangeira enfrentaria para utilizar o know-how específico da firma.

Essas perdas poderiam advir da utilização inadequada do know-how ou da

exploração limitada do know-how específico. Desta forma, “quando o know-how

específico da firma é predominantemente de natureza tácita, a firma optará por

um modo de entrada de alto nível de controle, como a subsidiária própria, caso

70

em que poderá transferir melhor o know-how tácito e rotinas informais, em

virtude da habilidade de usar o capital humano e memória organizacional,

reduzindo os custos de transação exigidos por uma transferência inter-

organizacional’ (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 125).

2.5.2 TESTE EMPÍRICO DO MODELO ECLÉTICO

O modelo Eclético proposto por Hill, Hwang e Kim (1990) foi testado

empiricamente por Kim e Hwang (1992), utilizando uma amostra de noventa e

seis multinacionais para validar o modelo conceitual em dois níveis distintos.

Primeiro, os autores testaram a validade geral do modelo, examinando o

impacto das variáveis operando conjuntamente na determinação da escolha

final do modo de entrada. De acordo com os autores, “é importante reconhecer

que apesar de cada variável influenciar a escolha do modo de entrada, é a

consideração coletiva e simultânea de todos os fatores que determina a

decisão final” (KIM; HWANG, 1992, p. 31). Segundo, os autores testaram a

importância relativa de cada grupo de variáveis na determinação da escolha do

modo de entrada. De acordo com os autores, “o objetivo [deste teste] foi a

obtenção de um melhor entendimento da importância relativa das variáveis

relacionadas à estratégia global vis-à-vis as demais variáveis determinantes da

escolha do modo de entrada” (KIM; HWANG, 1992, p. 31). Os autores

concluíram que existem diferenças significativas para os três distintos modos

de entrada analisados em relação as nove variáveis determinantes

preconizadas pelo modelo eclético de Hill, Hwang e Kim (1990), sugerindo que

o modelo apresenta uma capacidade razoável de explicar o processo de

decisão de escolha do modo de entrada.

2.5.2.1 Proposições do Modelo Eclético

Para testar empiricamente o modelo eclético de Hill, Hwang e Kim (1990), Kim

e Hwang (1992) modificaram as proposições relativas aos construtos

relacionados com as variáveis de estratégia global e mantiveram as

proposições formuladas originalmente para os construtos relacionados às

variáveis ambientais e às variáveis de custos de transação (ver Quadro 2.10).

71

Quadro 2.10

Proposições do Modelo Eclético de Hill, Hwang e Kim

Fonte: Adaptado de Kim e Hwang (1992)

VARIÁVEIS DE ESTRATÉGIAS GLOBAIS

Se os demais fatores permanecerem inalterados; quando a indústria global é altamente concentrada, as multinacionais irão favorecer os modos de entrada de alto controle.

Concentração Global

Se os demais fatores permanecerem inalterados, quando o potencial existente de sinergias globais entre a unidade estrangeira e as demais unidades de negócio da organização for alto, as multinacionais irão exigir um modo de entrada de alto controle.

Sinergias Globais

Se os demais fatores permanecerem inalterados, as multinacionais que perseguem motivações estratégicas globais irão favorecer modos de entrada de alto controle.

Motivações Estratégicas

Globais

Se os demais fatores permanecerem inalterados, quando o risco do país é alto, as multinacionais irão favorecer os modos de entrada que envolvem relativamente baixo comprometimento de recursos.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS

Risco do País

Se os demais fatores permanecerem inalterados, quando a distância percebida entre o país de origem e o país anfitrião é grande, as multinacionais irão favorecer os modos de entrada que envolvem relativamente baixo comprometimento de recursos.

Familiaridade com o Ambiente

Se os demais fatores permanecerem inalterados, quando a imprevisibilidade da demanda é alta, as multinacionais irão favorecer os modos de entrada que envolvem baixo comprometimento de recursos.

Imprevisibilidade da Demanda

VARIÁVEIS DE CUSTOS DE TRANSAÇÃO

Se os demais fatores permanecerem inalterados, quanto maior for a intensidade da competição no mercado anfitrião, mais as multinacionais irão favorecer os modos de entrada que envolvam baixo comprometimento de recursos.

Intensidade da Competição

Se os demais fatores permanecerem inalterados, quanto maior o quasi-rent gerado pelo know-how específico da multinacional, maior a probabilidade que a multinacional favoreça um modo de entrada de alto controle.

Valor do Know-how Específico

Se os demais fatores permanecerem inalterados, quanto maior for a componente tácita do know-how específico da firma, mais a multinacional irá favorecer um modo de entrada de alto controle.

Natureza Tácita do Know-how

Específico

72

2.5.2.2 Construtos Variáveis Estratégias Globais

O grupo de variáveis relacionadas à estratégia global da firma, para os efeitos

do teste empírico do modelo eclético, foi operacionalizado através dos

seguintes construtos: concentração global, sinergias globais e motivações

estratégicas globais.

O construto concentração global foi operacionalizado através do uso das

seguintes variáveis: número de competidores no setor, taxa de concentração

das quatro maiores firmas globais e proporção de competidores globais

exercendo forte coordenação entre unidades de negócios. O construto de

sinergias globais foi operacionalizado através do uso das seguintes variáveis:

nível de existência de economias de escala globais no setor, nível de

compartilhamento possível entre a unidade de negócios estrangeira e as

demais unidades de negócio da organização no que diz respeito a know-how

de fabricação, know-how de marketing, experiência gerencial, recursos de

R&D, pessoal de R&D, pessoal de produção, pessoal de marketing e sistema

de distribuição. O construto de motivações estratégicas globais foi

operacionalizado através do uso das seguintes variáveis: para atacar

competidores globais, para estabelecer uma posição estratégica para uma

futura expansão de mercado, para desenvolver uma fonte de fornecimento

global.

2.5.2.3 Construtos Variáveis Ambientais

O grupo de variáveis ambientais, para os efeitos do teste empírico do modelo

eclético, foi operacionalizado através dos seguintes construtos: risco do país,

familiaridade com o ambiente, imprevisibilidade da demanda e intensidade da

competição.

O Construto Risco do País foi operacionalizado através do uso das seguintes

variáveis: instabilidade política do país anfitrião, possibilidade de intervenção

governamental nos direitos de propriedade da firma, possibilidade de

intervenção governamental em políticas de controle de preços ou exigências de

73

ajustes locais, riscos de transferência com relação a remessa de capitais ou

limitações de conversão de moedas. O construto familiaridade com o ambiente

foi operacionalizado através do uso das seguintes variáveis: experiência

anterior da firma com o país, diferenças percebidas entre o país de origem e o

país anfitrião no que diz respeito a cultura, sistema político e condições

econômicas. O construto imprevisibilidade da demanda foi operacionalizado

através do uso das seguintes variáveis: taxa de crescimento do setor no

mercado anfitrião, estágio do ciclo de vida do setor no mercado anfitrião e

freqüência de mudanças tecnológicas no setor. O construto intensidade da

competição foi operacionalizado através do uso das seguintes variáveis:

instabilidade da parcela de mercado, número de competidores existentes e

potenciais, nível de custos fixos em relação ao valor adicionado, custos de

mudança para os compradores do setor.

2.5.2.4 Construtos Variáveis Custos de Transação

O grupo de variáveis relativas aos custos de transação, para os efeitos do teste

empírico do modelo eclético, foi operacionalizado através dos seguintes

construtos: valor do know-how específico da firma e natureza tácita do know-

how específico da firma.

O construto valor do know-how específico da firma foi operacionalizado através

do uso das seguintes variáveis: nível de reputação percebida em relação ao

design, qualidade e estilo do produto, reconhecimento internacional da marca e

nível de inovação tecnológica. O construto natureza tácita do know-how

específico da firma foi operacionalizado através do uso das seguintes variáveis:

dificuldade de avaliar o preço adequado do produto ou processo, dificuldade de

entender o know-how de fabricação ou marketing, dificuldade de transferir o

know-how de fabricação ou marketing, intensidade de R&D.

74

2.5.2.5 Resultados dos Testes Empíricos do Modelo

Os resultados da análise multivariada da variância (MANOVA) indicaram haver

diferenças significativas para os três distintos modos de entrada testados

(licenciamento, joint venture e subsidiária própria) em relação aos nove

construtos do modelo eclético.

Os resultados da análise discriminante múltipla (MDA) mostraram que as

funções discriminantes classificaram bem os três modos de entrada. A taxa de

acuracidade geral da classificação foi de 76,0%. As taxas para os grupos foram

de 68,8% para as subsidiárias, 81,6% para as joint ventures, e 76,9% para os

licenciamentos. Todos os grupos obtiveram taxas pelo menos 25% maiores do

que as esperadas ao acaso.

Os resultados da regressão logística multinomial (MNL) indicaram que todos os

construtos das variáveis de estratégias globais tiveram impacto significativo na

escolha do modo de entrada. Na presença de concentração global alta, as

firmas tendiam a favorecer a escolha da subsidiária em vez de licenciamento.

Quando a firma apresentava um escore alto em motivações estratégicas

globais ou sinergias globais, tendia a evitar o modo de licenciamento e buscava

um modo de alto controle, fosse subsidiária ou joint venture. Firmas que

apresentavam escore alto em risco do país e não familiaridade com o ambiente

tendiam a evitar os modos de subsidiária e joint venture e favorecer o

licenciamento, um modo de baixo comprometimento de recursos. Quanto maior

o componente tácito do know-how, maior a predisposição da firma de escolher

um modo de entrada por subsidiária ou por joint venture em detrimento do

modo de licenciamento.

Os resultados do teste Q mostraram que cada um dos grupos de variáveis

(estratégias globais, variáveis ambientais e variáveis relativas aos custos de

transação) exercia influência significativa na escolha entre os modos de

subsidiária e licenciamento.

75

2.5.3 MODELO CONTINGENCIAL DE AULAKH E KOTABE

Aulakh e Kotabe (1997) adaptaram o modelo eclético de Hill, Hwang e Kim

(1990), testado empiricamente por Kim e Hwang (1992), estendendo-o para

explicar os fatores antecedentes da decisão de integração do canal de

distribuição e as implicações no desempenho de empresas exportadoras (ver

Quadro 2.11).

Quadro 2.11

Modelo Contingencial de Aulakh e Kotabe

Fonte: Adaptado de Aulakh e Kotabe (1997, p. 150)

Os resultados empíricos do estudo de Aulakh e Kotabe (1997), baseados em

uma survey com 108 firmas exportadoras dos EUA, deram suporte ao poder de

explicação combinada dos fatores antecedentes (fatores estratégicos, fatores

específicos da transação e fatores relacionados às competências

organizacionais) para explicar o grau de integração do canal.

Grau de Integração do Canal

DESEMPENHO

Fatores Compet. Organizacionais

Experiência Internacional

Tamanho da Firma

Fatores Específicos Transação

Especificidade dos Ativos

Risco do País

Fatores Estratégicos

Posição de Mercado Global Integração Global

Diferenciação

76

Adicionalmente, o estudo examinou as conseqüências da integração do canal

no desempenho das empresas exportadoras, tendo os autores concluído que

apesar de não haver relação direta entre grau de integração do canal e

desempenho, “um modelo contingencial baseado no ajustamento entre os

fatores contextuais e o grau de integração real do canal pode explicar o

desempenho em mercados estrangeiros” (AULAKH; KOTABE, 1997, p. 145).

O estudo do modelo contingencial de Aulakh e Kotabe (1997) faz-se relevante

no contexto desta pesquisa porque, ao explicar o grau de integração do canal

de distribuição da firma exportadora, os autores operacionalizaram a variável

dependente na forma de categorias de modo de entrada, a saber: (1) modo de

mercado, quando a firma utili za distribuidores estrangeiros; (2) modo

intermediário, quando a firma utiliza agentes comissionados ou desenvolve

alianças, por exemplo, uma joint venture com parceiro local; e (3) modo

hierárquico, quando a firma estabelece uma subsidiária própria de vendas no

mercado estrangeiro.

Na medida em que esses distintos níveis de integração oferecem a firma

diferentes graus de controle, bem como exigem níveis de comprometimento de

recursos distintos, a escolha do nível adequado de integração se torna uma

decisão importante ... a diversidade das incertezas que as firmas enfrentam em

mercados estrangeiros exigem um equilíbrio de controle e flexibilidade nas

decisões de integração (AULAKH; KOTABE, 1997, p. 146).

Pode-se notar, portanto, que as premissas que dão suporte à escolha dos

construtos do modelo contingencial de Aulakh e Kotabe (1997) - nível de

controle e comprometimento de recursos - são as mesmas utilizadas por Hill,

Hwang e Kim (1990) para dar suporte às proposições do modelo eclético.

O Quadro 2.12 a seguir resume as hipóteses constituintes do modelo

contingencial de Aulakh e Kotabe (1997).

77

Quadro 2.12

Hipóteses do Modelo Contingencial de Aulakh e Kotabe

Fonte: Adaptado de Aulakh e Kotabe (1997)

VARIÁVEIS ESPECÍFICAS DA TRANSAÇÃO


H1: Quanto maior for a especificidade dos ativos, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.

Risco do País H2: Quanto maior for o risco do país estrangeiro, menor será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.

VARIÁVEIS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Experiência Internacional

H3: Quanto maior for a experiência internacional da firma, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.

Tamanho da Firma

H4: Quanto maior for o tamanho da firma, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.

VARIÁVEIS ESTRATÉGIAS GLOBAIS

Posicionamento de Mercado

H5: Quanto maior for a motivação da firma em seguir uma estratégia de posicionamento de mercado global, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.

Integração Global

H6: Quanto maior for a motivação da firma em seguir uma estratégia de integração global, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.

Diferenciação H7: Quanto maior for a motivação da firma em seguir uma estratégia de diferenciação global, maior será o grau de integração do canal em mercados estrangeiros.

DESEMPENHO

H8: A conformidade nas decisões de integração do canal de distribuição às prescrições teóricas baseadas nas variáveis antecedentes (específicas da transação, competências organizacionais e estratégias globais) é positivamente relacionada ao desempenho do canal em mercados estrangeiros.

78

2.5.3.1 Fatores Específicos de Transação

De acordo com a teoria dos custos de transação, parceiros numa transação

comercial podem exibir a tendência de se comportar oportunisticamente. Esse

tipo de comportamento elevaria os custos de transação para negociar com o

parceiro. Quando os custos da transação com um intermediário externo são

altos, as firmas podem melhorar a sua eficiência aumentando o nível de

controle sobre as atividade de distribuição, por exemplo, utilizando um canal de

distribuição integrado, logo, os fatores que dificultariam a realização de

contratos ideais, aumentando portanto os custos de transação, seriam: a

especificidade dos ativos e a incerteza representada pelo risco do país.

O construto especificidade dos ativos foi operacionalizado através das

seguintes variáveis: grau de customização dos investimentos às necessidades

do país estrangeiro, grau de customização dos produtos/tecnologias às

necessidades do país estrangeiro, custos de mudança da estrutura de canal

existente. O construto risco do país foi operacionalizado através de cinco

variáveis que mensuram a percepção de imprevisibilidade do ambiente

estrangeiro em relação à: regras de importação, barreiras tarifárias ou não

tarifárias, controle de câmbio, legislação e impostos de importação,

regulamentos de controle de repatriação e remessas.

2.5.3.2 Fatores Competências Organizacionais

De acordo com a perspectiva das competências organizacionais, a habilidade e

o desejo de investir recursos para realizar uma integração vertical para frente

ou para trás seriam influenciados pelas competências da firma. Ainda de

acordo com esta perspectiva, a natureza específica dos ativos e a experiência

da firma seriam fatores determinantes da decisão do que poderia ser feito pela

firma em cada mercado e, portanto, a decisão de integração estaria

condicionada à estrutura e experiência da firma para realizar per si todas as

operações em diferentes mercados.

79

Os autores realçam que a principal distinção entre as perspectivas de

competências organizacionais e custos de transação reside no fato de que

essa última foca nas características da transação para minimizar os custos

totais de transação e produção, enquanto a primeira foca nas competências da

firma que possibilitariam gerenciar melhor sua experiência e recursos. De

acordo com os autores, os fatores que capturariam melhor as dimensões das

competências organizacionais em decisões de integração do canal de

distribuição seriam o tamanho e a experiência internacional da firma.

O construto tamanho da firma foi operacionalizado através das seguintes

variáveis: vendas globais, número de empregados nos EUA e globalmente. O

construto experiência internacional foi operacionalizado a partir de uma única

variável: proporção das vendas nos mercados estrangeiros em relação às

vendas globais da firma.

2.5.3.3 Fatores Associados a Estratégias Globais

A perspectiva estratégica possibilitaria abordar a questão de como a integração

poderia afetar o posicionamento competitivo da firma em mercados distintos. A

estratégia global da firma diz respeito a forma como uma firma irá competir no

mercado, ou seja, como vai se posicionar relativamente aos seus

competidores. Firmas perseguindo estratégias globais buscariam melhorar seu

posicionamento competitivo através da coordenação de suas operações

internacionais. Além dos objetivos de eficiência propostos pela análise dos

custos de transação, a perspectiva estratégica também abrangeria a eficácia

da integração, ou seja, uma firma poderia decidir por um modelo de integração

que exige maiores investimentos em determinado mercado desde que esta

decisão proporcionasse um resultado mais eficiente para as atividades

interdependentes no âmbito global. Baseados na literatura de estratégia e

organização industrial, os autores identificaram três dimensões da estratégia

global que seriam relevantes para a decisão de integração do canal de

distribuição: estratégia de posicionamento de mercado, estratégia de

integração global e estratégia de diferenciação.

80

O construto posicionamento de mercado se refere ao objetivo de estabelecer

uma presença forte no mercado estrangeiro para dificultar a entrada de outros

competidores. Foi operacionalizado através de três variáveis que mensuram a

motivação da firma para entrar no mercado estrangeiro: aumentar as vendas

globais, aumentar a parcela de mercado global e ocupar o mercado antes que

outros competidores o façam. A operacionalização do construto integração

global foi feita através de quatro variáveis que mensuram a motivação da firma

para entrar no mercado estrangeiro: competir em igualdade de condições com

os demais competidores globais, estabelecer uma posição estratégica para

futura expansão de mercado, desenvolver nova fonte global de suprimentos e

adquirir experiência internacional. O construto diferenciação se refere ao

objetivo de criar um valor exclusivo para os produtos e serviços da firma. Foi

operacionalizado através de três variáveis que incorporam as dimensões da

criação desta imagem de exclusividade: manter uma vantagem tecnológica

sobre os demais competidores, manter padrões de alta qualidade para os

produtos, e manter uma imagem de exclusividade para os produtos da firma.

2.5.3.4 Nível de Integração do Canal e Desempenho

Na medida em que um fabricante pode decidir integrar para frente e realizar as

funções do canal de distribuição, torna-se relevante considerar para esta

tomada de decisão o desempenho da estrutura de canal. O desempenho de

um canal de distribuição pode ser definido como a capacidade do canal de

possibilitar o aumento das vendas ou da parcela de mercado dos produtos de

um fabricante, bem como possibilitar a prestação de níveis adequados de

serviços de assistência aos consumidores.

Os autores, entretanto, alegaram que não poderia existir uma relação direta

(positiva ou negativa) entre o desempenho do cana l e o nível de integração do

canal, pois se tal relação fosse verdadeira, existiria um nível de integração

ideal, que resultaria sempre no melhor desempenho e que, portanto, se

transformaria em norma na indústria. Propuseram então que o nível de

integração ideal do canal para uma dada firma [que possibilitaria o melhor

desempenho] deveria ser aquele que melhor se conformasse ao fatores

81

antecedentes da decisão (estratégicos, específicos da transação e relativos às

competências organizacionais) de escolha do nível de integração do canal. A

associação condicional dos fatores antecedentes com a variável de

desempenho configura, portanto, um modelo contingencial.

O construto nível de integração do canal foi operacionalizado através de uma

variável categórica, que poderia assumir três possibilidades distintas: (a) opção

de mercado, através do uso de um distribuidor estrangeiro; (b) opção

intermediária, através do uso de um operador ou agente comissionado ou

ainda através de uma joint venture com parceiro local; e (c) opção hierárquica,

através de subsidiária de controle integral.

A variável dependente desempenho foi operacionalizada a partir de dois

construtos: (a) RTD, desempenho relativo do canal estrangeiro em relação ao

canal no mercado doméstico; e (b) RTFC, desempenho relativo do canal

estrangeiro em relação aos competidores no país estrangeiro.

2.5.3.5 Resultados dos Testes Empíricos do Modelo

Os resultados da análise discriminante múltipla (MDA) indicaram que o modelo

foi capaz de classificar razoavelmente bem as firmas por nível de integração do

canal. A taxa de acuracidade da classificação foi de 63%. A análise da posição

dos centróides dos grupos classificados no mapa territorial sugere que as

firmas com maior experiência internacional, utilizando estratégia de

diferenciação em países percebidos como de risco baixo tendem a preferir

integração hierárquica.

Os autores testaram as hipóteses H1 a H7 (ver Quadro 2.15 supra), utilizando

uma regressão do tipo ordered logit (OL). Quatro das sete hipóteses foram

suportadas: (H2) risco do país é negativamente relacionado com integração do

canal; (H3) experiência internacional, (H6) estratégia de integração global e

(H7) estratégia de diferenciação são positivamente relacionadas com o nível de

integração do canal.

82

Os resultados de classificação da regressão logística multinomial (MNL) foram

compatíveis com aqueles obtidos com a MDA, sendo que 65% dos casos foram

classificados corretamente. De forma consistente com os resultados obtidos

através da OL, as hipóteses H1, H4 e H5 não obtiveram suporte empírico; as

hipóteses H2 e H6 obtiveram suporte e as hipóteses H3 e H7 obtiveram apenas

suporte parcial. Os resultados da MNL sugeriram ainda que o conjunto das sete

variáveis apresentava poder preditivo maior para a escolha entre os modos de

mercado e hierárquico do que entre os modos de mercado e intermediário.

Os resultados da análise multivariada da variância (MANOVA) mostraram não

haver diferenças significativas por nível de integração do canal no desempenho

das firmas, dando suporte à hipótese de que não haveria relação direta entre

desempenho e nível de integração do canal.

Subseqüentemente, baseados nos resultados da classificação por MNL, os

autores constataram por MANOVA que as firmas classificadas corretamente

pela MNL apresentaram desempenho superior, obtendo suporte empírico para

H8. “Firmas que se apresentam em conformidade com as prescrições do

modelo contingencial para a escolha do modo de integração do canal em

mercados estrangeiros apresentam desempenho superior ao de firmas que se

desviam das prescrições do modelo” (AULAKH; KOTABE, 1997, p. 166).

83

3 METODOLOGIA

A pesquisa científica é a investigação sistemática, controlada, empírica, e

crítica das proposições hipotéticas sobre as relações presumidas entre

fenômenos naturais (KERLINGER, 1973, p. 11).

Este capítulo descreve a metodologia adotada neste estudo. Inicialmente,

apresenta-se o método de pesquisa adotado. Em seguida, desenvolvem-se as

hipóteses a partir do modelo conceitual adotado. As escolhas metodológicas

relativas a população e amostra e métodos de coleta e análise de dados são

então descritas, assim como as limitações decorrentes de tais escolhas.

3.1 MÉTODO

3.1.1. PERGUNTAS DO ESTUDO

A proposta do presente estudo foi investigar os fatores antecedentes que

determinam a escolha do modo de entrada dos varejistas brasileiros do setor

de vestuário expandindo suas operações para mercados extra-regionais, bem

como as conseqüentes implicações dessa decisão no seu desempenho. São

duas, portanto, as perguntas principais desse estudo:

a) Em que medida os fatores antecedentes (ambientais, específicos da

transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais) podem

determinar a escolha do modo de entrada dos varejistas brasileiros do setor de

vestuário expandindo suas operações para mercados extra-regionais?

b) Em que medida a conformidade às prescrições teóricas, baseadas nos

fatores antecedentes das decisões do modo de entrada dos varejistas

brasileiros do setor de vestuário em mercados extra-regionais, pode afetar o

desempenho desses varejistas em mercados extra-regionais?

84

3.1.2. UNIDADE DE ANÁLISE DO ESTUDO

A unidade de análise desse estudo pode ser definida como sendo a decisão

mais recente de um varejista brasileiro do setor de vestuário relati va ao modo

de entrada utilizado para a implantação de uma operação em um mercado

extra-regional.

O termo ‘extra-regional’ têm sido utilizado na literatura com diferentes

significados, que são atribuídos pelos pesquisadores em função da definição

do conceito região. O conceito região têm sido definido nos estudos como um

continente, um bloco de países, um país ou parte deste, uma unidade

federativa ou parte desta, uma cidade ou município ou até mesmo parte de um

município. A palavra ‘região’ [do latim, regio, regionis] é definida como grande

extensão territorial; ou, território caracterizado por condições especiais de

clima, aspecto físico, população, produção, posição geográfica, etc.; ou ainda,

circunscrição administrativa bastante extensa, que não constitui uma

coletividade de âmbito local. (LAROUSSE, 1992). Neste estudo, definiu-se

mercado extra-regional, por constituição, como sendo qualquer mercado

localizado fora dos limites geográficos da unidade da federação onde está

sediada a matriz da organização varejista.

Considerando a primeira pergunta do estudo, a variável dependente é,

portanto, o modo de entrada em mercados extra-regionais e as variáveis

independentes são os construtos relativos aos fatores antecedentes

(ambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às competências

organizacionais) da decisão de escolha do modo de entrada.

Considerando a segunda pergunta do estudo, as variáveis dependentes do

estudo são os construtos representativos do desempenho da unidade do

varejista operando no mercado extra-regional e a variável independente é a

conformidade às prescrições teóricas do modelo, baseada no ajustamento do

modo de entrada no mercado extra-regional aos fatores antecedentes das

decisões de modo de entrada em mercados extra-regionais.

85

3.1.3. NATUREZA DO ESTUDO E MÉTODO DE PESQUISA

Por se configurar o presente estudo como um trabalho de natureza explicativa

e tendo em vista ainda a inexistência de dados publicados sobre as decisões

de modo de entrada em mercados extra-regionais para os varejistas brasileiros,

o método considerado mais adequado para a coleta de dados foi a técnica

survey (AULAKH; KOTABE, 1997; KIM; HWANG, 1992).

A survey é adequada para estudar grandes ou pequenas populações

[universos amostrais] através da seleção e estudo de amostras para descobrir

a incidência relativa, distribuição, e relações entre variáveis. Essa técnica de

pesquisa oferece a vantagem de escopo, ou seja, podem-se obter informações

sobre uma grande população, com um adequado nível de acuracidade, limitado

pelo erro amostral. Por outro lado, geralmente essa técnica não é a mais

adequada quando se pretende obter profundidade na pesquisa, além de exigir

um alto investimento de tempo e recursos financeiros (KERLINGER, 1973).

Uma vantagem importante da técnica survey é que ela proporciona a

oportunidade de realizar mensurações diretas em vez de usar variáveis proxy.

As mensurações diretas podem ser obtidas através da avaliação da percepção

gerencial sobre o mercado de destino (AGARWAL; RAMASWAMI, 1992).

Apesar do fato de que as percepções gerenciais podem estar enviesadas em

função de experiência passada dos gerentes naquele ou em outros mercados,

pelo nível de conhecimento do gerente sobre o mercado ou por outras

características específicas de cada gerente, “existe extenso suporte na

literatura de comportamento organizacional para o uso da percepção gerencial

em processos de tomada de decisão” (CYERT; MARCH, 1963 apud

AGARWAL; RAMASWAMI, 1992, p. 3).

86

3.2 MODELO CONCEITUAL E HIPÓTESES

Uma teoria é “um conjunto de construtos interrelacionados, definições, e

proposições que apresentam uma perspectiva sistemática do fenômeno

através da especificação de relações entre variáveis, com o propósito de

explicar e prever o fenômeno” (KERLINGER, 1973, p. 9). Uma das principais

funções de uma pesquisa empírica é testar as proposições de modelos

teóricos. Se o modelo retrata adequadamente o mundo observável que ele se

propõe a modelar, então os estados do modelo teórico e os valores previstos

para as unidades devem apresentar uma correspondência nos estados do

mundo observável que o modelo retrata. A tarefa da pesquisa empírica é

determinar se tal correspondência pode ser demonstrada ou, alternativamente,

mostrar que as condições do mundo observável diferem daquelas previstas

pelo modelo teórico (DUBIN, 1978).

3.2.1. MODELO PROPOSTO

Para abordar a questão principal deste estudo, ou seja, em que medida os

fatores antecedentes podem determinar a escolha do modo de entrada dos

varejistas brasileiros do setor de vestuário expandindo suas operações para

mercados extra-regionais, foi proposto um modelo (ver Quadro 3.01),

elaborado a partir da abordagem eclética para modos de entrada em mercados

estrangeiros proposta por Hill, Hwang e Kim (1990). A abordagem eclética

proposta pelos autores foi adaptada e estendida para o plano da expansão

extra-regional do varejo, mais especificamente no que diz respeito aos fatores

específicos da transação, fatores ambientais e fatores estratégicos.

O modelo abrange ainda a perspectiva de Aulakh e Kotabe (1997), através da

incorporação do fator competências organizacionais. Os quatro fatores

mencionados constituem a base para a explicação da escolha do modo de

entrada em mercados extra-regionais.

Para abordar a segunda questão deste estudo - em que medida a

conformidade às prescrições teóricas, baseada nos fatores antecedentes das

87

decisões de modo de entrada, pode afetar o desempenho dos varejistas em

mercados extra-regionais - o modelo proposto incorpora a perspectiva

contingencial, também presente no estudo de Aulakh e Kotabe (1997).

Quadro 3.01

Modelo Contingencial da Expansão Extra-Regional do Varejo

3.2.2. HIPÓTESES DO MODELO

O estágio final no processo de formulação de um modelo teórico é a definição e

teste das hipóteses. É nesse estágio que se verifica se a teoria faz sentido, e,

portanto, se é capaz de oferecer um conhecimento sobre o objeto em estudo. É

através do teste de hipóteses que o estudo irá relacionar os fatos observáveis

no mundo empírico com as predições teóricas do modelo proposto (DUBIN,

1978).

Modo de Entrada Extra-Regional

DESEMPENHO

Fatores Competências Organizacionais

Fatores Ambientais

Fatores Específicos Transação


88

É o conjunto de hipóteses que espelha as proposições de um dado modelo

teórico que estabelece a ligação entre o mundo empírico e a teoria insculpida

no modelo. Embora cada proposição possa ser convertida em um grande

número de hipóteses, a regra geral é a de que será gerada uma hipótese para

cada indicador empírico utilizado para representar as unidades presentes nas

proposições (DUBIN, 1978).

Neste estudo, serão testadas dezessete hipóteses. Destas, quinze relacionam

cada um dos construtos relativos aos fatores antecedentes da decisão com a

variável dependente modo de entrada em mercados extra-regionais. As duas

hipóteses restantes tratam de relacionar (a) o efeito simultâneo de todos os

fatores na determinação da escolha do modo de entrada em mercados extra-

regionais e (b) o efeito da conformidade às prescrições do modelo

contingencial no desempenho do varejista em mercados extra-regionais.

3.2.2.1 Hipóteses Relativas aos Fatores Ambientais

De acordo com Porter (1980, p. 3) “a essência da formulação de uma

estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. A

escolha do modo de entrada no mercado extra-regional é uma decisão de

caráter estratégico da firma, que implica a consideração de aspectos

ambientais, sejam de natureza macroambiental ou setorial.

De forma análoga ao que acontece no processo de internacionalização da

firma, empresas decidindo o modo de entrada em mercados extra-regionais

podem ter sua decisão influenciada por aspectos macroambientais, como é o

caso da percepção da estabilidade institucional, política e econômica do país,

bem como da estabilidade social, legal e tributária do mercado extra-regional; e

aspectos setoriais, como é o caso da intensidade da competição no setor e a

imprevisibilidade da demanda.

Outro aspecto ambiental considerado no processo de internacionalização da

firma é a distância cultural ou psíquica entre os países de origem e destino.

Mais uma vez, de forma similar, empresas decidindo o modo de entrada em

89

mercados extra-regionais podem ter sua decisão influenciada pela percepção

de distância cultural existente entre o mercado de origem da empresa e o

mercado extra-regional onde pretende operar.

Espera-se, portanto, que a decisão do modo de entrada em mercados extra-

regionais seja influenciada pela percepção do tomador de decisão em relação:

a) ao risco do país; b) ao risco do mercado extra-regional; c) a imprevisibilidade

da demanda; d) a intensidade da competição; e e) a distância cultural.

Risco do País

Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que a

incerteza a respeito do ambiente do país de destino constitui uma força

relevante no processo de decisão do modo de entrada da firma. As fontes de

incerteza identificadas em tais estudos incluem principalmente a instabilidade

política e as flutuações da economia do país estrangeiro (AGARWAL;

RAMASWAMI, 1992; GATIGNON; ANDERSON, 1988; KIM; HWANG, 1992).

Root (1987) identificou quatro tipos de risco: risco de instabilidade do sistema

político; riscos de expropriação e perda do controle; riscos de operação, que

inclui a possibilidade de controle de preços e exigências locais; e riscos de

transferência, que inclui os riscos de controle de remessa de capital e de

conversão de moeda.

A literatura propõe ainda que quando o risco do país de destino é percebido

como alto, as empresas procuram blindar o risco através do uso de um modo

de entrada que implique baixo comprometimento de recursos (BRADLEY,

1977; GATIGNON; ANDERSON, 1988; KOBRIN, 1983; VERNON, 1983).

Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do construto risco do

país para explicar a escolha do modo de entrada, confirmando a hipótese de

existência de relação positiva entre risco do país e escolha de modo de entrada

de baixo comprometimento de recursos. Os autores operacionalizaram o

construto através das seguintes variáveis: instabilidade do sistema político;

propensão do governo a adoção de ações no sentido de limitar a propriedade

90

da firma; propensão do governo a intervir nas políticas de preço da firma;

propensão do governo a realizar exigências de ajustamento da firma; riscos de

interferência do governo na remessa de capitais para o país de origem e

impossibilidade de livre conversão de moeda.

Aulakh e Kotabe (1997) desenvolveram uma escala para medir a percepção de

imprevisibilidade do ambiente do país estrangeiro a partir das escalas originais

de Gencturk e Aulakh (1995) e Kim e Hwang (1992). Os autores

operacionalizaram o construto através de cinco variáveis, todas relativas ao

grau de previsibilidade do(a)s: regulamentos de importação; barreiras tarifárias

ou não tarifárias; políticas de controle cambial; legislação tributária relativa ao

comércio internacional; e normas relativas as remessas e repatriação de

capital. Os autores obtiveram suporte empírico para a hipótese de que o risco

do país está negativamente relacionado com o nível de integração do canal, ou

seja, quanto maior o risco percebido do país, menor a integração do canal, o

que significa um modo de entrada com menor comprometimento de recursos.

Em conformidade com os argumentos aqui expostos, foi formulada a seguinte

hipótese:

H1a: Quanto maior for o risco percebido do país, mais o varejista irá

favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo

comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.

Risco do Mercado Extra-Regional

A relação verificada nos estudos do processo de internacionalização da firma

entre a escolha do modo de entrada e o ambiente do mercado estrangeiro

sugere, no plano da expansão para mercados extra-regionais, a existência de

uma relação entre a escolha do modo de entrada e o ambiente do mercado

extra-regional. Analogamente, quando o risco do mercado extra-regional é

percebido como alto, as empresas procurariam blindar o risco através do uso

de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimento de recursos,

91

reduzindo desta forma os custos de desinvestimento no caso de desistência de

operar no mercado extra-regional.

No presente estudo, o construto Risco do Mercado Extra-Regional, em virtude

da inexistência de uma proposição teórica ou empírica de uma escala, foi

operacionalizado a partir da escala proposta originalmente por Kim e Hwang

(1992) para mensurar o risco do país. A escala original foi adaptada para

ajustar-se à instância estadual que tipifica, no presente estudo, o mercado

extra-regional.

Estendendo, portanto, a relação verificada na literatura entre risco do país e

modo de entrada para a instância estadual, poder-se-ia esperar que:

H1b: Quanto maior for o risco percebido do mercado extra-regional, mais o

varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente

baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.



imprevisibilidade da demanda no país de destino constitui força relevante no

processo de decisão do modo de entrada da firma. As empresas não estariam

dispostas a investir volumes significativos de recursos em mercados cuja

demanda não pudesse ser antecipada com relativa precisão, pois o

comprometimento de recursos significaria assumir custos afundados

substanciais em uma eventual decisão de desistência do mercado estrangeiro

(HARRIGAN, 1983; HILL; HWANG; KIM, 1990).

Analogamente, quando a imprevisibilidade da demanda no mercado extra-

regional é percebida como alta, as empresas procurariam blindar o risco

através do uso de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimento

de recursos, reduzindo desta forma os custos de desinvestimento no caso de

desistência de operar no mercado extra-regional.

92

Kim e Hwang (1992), entretanto, não constataram a relevância do impacto do

construto imprevisibilidade da demanda no país estrangeiro para explicar a

escolha do modo de entrada. Os autores operacionalizaram o construto através

das seguintes variáveis: taxa de crescimento do setor no país estrangeiro;

estágio do ciclo de vida do setor; freqüência de modificações tecnológicas no

setor.

Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a seguinte

hipótese:

H1c: Quanto maior for a imprevisibilidade da demanda percebida no

mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de

entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de

recursos em mercados extra-regionais.



intensidade da competição no país de destino constitui força relevante no

processo de decisão do modo de entrada da firma. Um mercado sob intensa

competição exigiria das empresas grande flexibilidade para rápida adaptação

de preços, gastos de marketing e investimentos em geral. As empresas não

estariam dispostas a investir volumes significativos de recursos em tais

mercados, pois o comprometimento de recursos significaria assumir custos

afundados substanciais em uma eventual decisão de desistência do mercado

estrangeiro (HARRIGAN, 1985; HILL; HWANG; KIM, 1990).

Analogamente, quando a intensidade da competição no mercado extra-regional

é percebida como alta, as empresas procurariam blindar o risco através do uso

de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimento de recursos,

reduzindo desta forma os custos de desinvestimento no caso de desistência de

operar no mercado extra-regional.

Porter (1980) propôs que a rivalidade entre os concorrentes de determinado

setor seria intensificada na presença de oito fatores: quantidade grande de

93

concorrentes ou equilíbrio entre os concorrentes; crescimento lento do setor;

custos fixos altos; ausência de diferenciação ou custos de mudança altos;

ampliação da capacidade em grandes incrementos; competidores com

estratégias divergentes; competidores com interesses estratégicos mais altos;

e barreiras de saída elevadas.

Kim e Hwang (1992), entretanto, não comprovaram a relevância do impacto do

construto intensidade da competição no país estrangeiro para explicar a

escolha do modo de entrada. Os autores operacionalizaram o construto através

das seguintes variáveis: instabilidade do market share; número de

competidores atuais e potenciais; nível relativo dos custos fixos no valor

agregado; e existência de custos de mudança.


hipótese:

H1d: Quanto maior for a intensidade da competição percebida no mercado

extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que

envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em

mercados extra-regionais.

Distância Cultural


distância cultural ou psicológica percebida entre o país de origem e o país de

destino constitui força relevante no processo de decisão do modo de entrada

da firma (JOHANSON; WAHLNE, 1977, 1990). A distância psicológica seria

uma “medida da dificuldade que o vendedor tem de perceber ou estimar as

necessidades do comprador, ou a dificuldade equivalente que o comprador

experimenta para perceber a oferta do vendedor” (HALLÉN; WIEDERSCHEIM-

PAUL, 1993, p. 293). Quanto maior a distância percebida entre os países de

origem e destino, menor seria a propensão das empresas em investir volumes

significativos de recursos, pois o comprometimento de recursos significaria

assumir custos afundados substanciais em uma eventual decisão de

94

desistência do mercado estrangeiro (ANDERSON; COUGHLAN, 1987;

DAVIDSON, 1980; GREEN; CUNNINGHAN, 1975; JOHANSON; WAHLNE,

1977; KOBRIN, 1983; STOPFORD; WELLS, 1972; HILL; HWANG; KIM, 1990).

Analogamente, quando a distância cultural entre o mercado extra-regional e o

mercado local é percebida como alta, as empresas procurariam blindar o risco

através do uso de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimento

de recursos, reduzindo desta forma os custos de desinvestimento no caso de

desistência de operar no mercado extra-regional.

Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do construto

desconhecimento5 do país estrangeiro para explicar a escolha do modo de

entrada, suportando empiricamente a hipótese de existência de relação positiva

entre desconhecimento do país e escolha de modo de entrada de baixo

comprometimento de recursos. Os autores operacionalizaram o construto

através das seguintes variáveis: diferença percebida entre os países de origem

e destino em relação aos aspectos culturais, sistemas políticos e condições

econômicas; e grau de experiência anterior da firma com o país de destino.


hipótese:

H1e: Quanto maior for a distância cultural percebida pelo varejista entre o

mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejista irá



O Quadro 3.02a, a seguir, resume as 5 hipóteses que relacionam o modo de

entrada em mercados extra-regionais aos fatores ambientais.

5 No original, “location unfamiliarity”. Os autores se referem especificamente à distância percebida entre o país se origem e o país de destino em termos culturais, econômicos e práticas de negócios.

95

Quadro 3.02a

Hipóteses Relativas aos Fatores Ambientais

3.2.2.2 Hipóteses Relativas aos Fatores Específicos da Transação

De acordo com Dunning (1980), as firmas que optam por se transformar em

empresas internacionais deveriam estar preparadas para competir com as

empresas já estabelecidas nos mercados estrangeiros. Para tanto, deveriam

possuir vantagens suficientes para compensar os custos de operar em um

ambiente distante ou desconhecido. Seriam três os fatores determinantes da

internacionalização: vantagens proprietárias, vantagens de localização e

vantagens de internalização.

Sternquist (1997) explicou que, no varejo, as vantagens de propriedade

baseadas em ativos se relacionam a posse de uma reputação superior ou a

possibilidade de comercializar produtos exclusivos. As vantagens de

FATORES AMBIENTAIS

Risco do País H1a: Quanto maior for o risco percebido do país, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.


H1c: Quanto maior for a imprevisibilidade da demanda percebida, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.


H1d: Quanto maior for a intensidade da competição percebida no mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.

Distância Cultural

H1e: Quanto maior for a distância cultural percebida pelo varejista, entre o mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.


H1b: Quanto maior for o risco percebido do mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.

96

propriedade baseada em transações se referem ao modo pelo qual as

operações são realizadas. Quanto mais valiosos os ativos que proporcionam

uma vantagem de propriedade para a firma, mais importante se torna proteger

tais ativos, garantindo os segredos da companhia. No varejo, quando se opta

pelo modo de franquia, a empresa coloca em risco suas vantagens

proprietárias baseadas em ativos ou em transações. Inovações no varejo são

difíceis de serem protegidas contra imitadores. Desta forma, para manter suas

vantagens competitivas, uma firma necessita internalizar suas inovações.

A melhor maneira de um varejista em processo de internacionalização proteger

seus segredos operacionais é a opção pela abertura de subsidiárias totalmente

controladas pela matriz. Para muitas companhias essa opção exige

investimentos demasiados e elas são forçadas a optar pela franquia para

ganhar agilidade no processo de expansão (STERNQUIST, 1997).

Se a firma possui vantagens competitivas derivadas do uso de seu know-how

específico, deveria considerar o valor e a natureza do seu know-how quando

da escolha do modo de entrada em mercados estrangeiros. O valor do know-

how, bem como sua natureza, poderiam influenciar o nível de controle exigido

para o modo de entrada (HILL; HWANG; KIM, 1990).

De acordo com a teoria dos custos de transação, parceiros em uma transação

comercial podem exibir a tendência de se comportar oportunisticamente. Esse

tipo de comportamento elevaria os custos de transação para negociar com o

parceiro. Quando os custos da transação com um intermediário externo são

altos, as firmas podem melhorar a sua eficiência aumentando o nível de

controle sobre as suas atividades (AULAKH; KOTABE, 1997).



a) ao valor do know-how específico da firma; b) à natureza do know-how

específico; e c) à especificidade dos ativos.

97


Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que,

quando uma firma licencia seu know-how específico para uma empresa

estrangeira ou disponibiliza seu know-how para sócios em joint-ventures, pode

incorrer no risco de disseminação do know-how pela empresa estrangeira ou

seus funcionários, reduzindo desta forma o valor esperado dos lucros futuros

que seriam obtidos através das vantagens competitivas baseadas no know-how

específico.

O risco de disseminação poderia ser reduzido através da celebração de

contratos de transferência de know-how que especificassem os direitos e

obrigações das partes. Entretanto, a redação, negociação, monitoramento e

execução de tais contratos implicariam custos de transação a serem

suportados pela firma. Além disso, os contratos só permitiriam uma cobertura

parcial dos riscos contra a incerteza e o oportunismo. Desta forma, os modos

de entrada contratuais implicariam em duas fontes de custos de transação:

custos de elaboração e acompanhamento dos contratos, e perdas pelo uso

oportunístico do know-how por condições não previstas nos contratos (HILL;

HWANG; KIM, 1990).

Kim e Hwang (1992), entretanto, não comprovaram a relevância do impacto do

construto valor do know-how específico para explicar a escolha do modo de

entrada. Os autores operacionalizaram o construto através das seguintes

variáveis: nível de reputação dos produtos ou processos da empresa em

relação à design, qualidade, estilo e inovação; e reconhecimento internacional

da marca.

Segundo a teoria dos custos de transação, a utilização de um modo de entrada

de alto controle seria uma forma de proteção da firma contra o risco de

disseminação oportunística do seu know-how específico. Analogamente,

quando o valor do know-how específico da rede é percebido como alto, os

varejistas procurariam blindar o risco através do uso de um modo de entrada

98

no mercado extra-regional que implicasse alto nível de controle, reduzindo

desta forma os riscos de uso oportunístico do seu know-how.


hipótese:

H2a: Quanto maior for o valor gerado pelo know-how específico da

organização, maior a probabilidade que o varejista favoreça um modo

de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

Natureza Tácita do Know-how Específico

Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que,

quando o know-how específico da firma é de natureza tácita, o processo de

transferência do know-how para a empresa parceira se tornaria mais difícil,

podendo onerar a firma pelas perdas que poderiam acontecer no futuro

decorrentes das dificuldades que a empresa parceira enfrentaria para utilizar o

know-how específico da firma.

Essas perdas poderiam advir da utilização inadequada do know-how ou da

exploração limitada do know-how específico. Desta forma, “quando o know-how

específico da firma é predominantemente de natureza tácita, a firma optará por

um modo de entrada de alto nível de controle, como a subsidiária própria, caso

em que poderá transferir melhor o know-how tácito e rotinas informais, em

virtude da habilidade de usar o capital humano e memória organizacional,

reduzindo os custos de transação exigidos por uma transferência inter-

organizacional” (HILL; HWANG; KIM, 1990, p. 125).

Kim e Hwang (1992) comprovaram a relevância do impacto do construto

natureza tácita do know-how específico para explicar a escolha do modo de

entrada, obtendo suporte empírico para a hipótese de existência de relação

positiva entre natureza tácita do know-how específico e escolha do modo de

entrada de alto nível de controle. Os autores operacionalizaram o construto

através das seguintes variáveis: dificuldade de avaliar o preço; dificuldade de

99

entender os processos de fabricação e marketing; dificuldade de transferir o

know-how de fabricação e marketing; e intensidade de P&D.


hipótese:

H2b: Quanto maior for a componente tácita do know-how específico da

organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de

alto controle em mercados extra-regionais.


Os estudos do processo de internacionalização da firma sustentam que, quanto

mais específicos forem os investimentos, físicos ou intangíveis, realizados pela

firma para suportar uma transação, menor será o seu poder de barganha,

aumentando as chances de ocorrência de comportamento oportunístico pelos

parceiros (KLEIN et al, 1990).

Erramilli e Rao (1993), estudando 381 decisões de entrada em mercados

estrangeiros de 114 empresas norte-americanas do setor de serviços,

constataram que modos de entrada de baixo controle são favorecidos quando o

nível de especificidade dos ativos é baixo, os serviços são inseparáveis e as

firmas são pequenas.

Aulakh e Kotabe (1997) comprovaram parcialmente a relevância do impacto do

construto especificidade dos ativos para explicar a escolha do modo de

entrada. Os autores encontraram uma relação positiva e significativa entre o

nível de especificidade e a escolha do modo de entrada de menor nível de

controle, contrariando a literatura de custos de transação. Os autores

propuseram que o resultado divergente em relação à literatura poderia ser

atribuído em parte à operacionalização do construto. Alegaram que os estudos

anteriores operacionalizaram o construto em nível tático e não em nível

estratégico. Os autores operacionalizaram o construto através das seguintes

variáveis: grau de realização de investimentos específicos às necessidades do

país estrangeiro; grau de adaptação dos produtos e tecnologias para atender

100

às necessidades do país estrangeiro; e custos de mudança do sistema de

distribuição.

Considerando a literatura de custos de transação, a exigência de adaptação

dos produtos e formatos de varejo ao mercado extra-regional exigiriam dos

varejistas investimentos de difícil recuperação no caso de serem mal

sucedidos. Os varejistas, portanto, procurariam reduzir esse risco minimizando

a sua dependência de parceiros locais, através da escolha de um modo de

entrada no mercado extra-regional que proporcionasse alto nível de controle.


hipótese:

H2c: Quanto maior for a exigência de especificidade dos ativos da

organização para operar no mercado extra-regional, mais o varejista

irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-

regionais.

O Quadro 3.02b, a seguir, resume as 3 hipóteses que relacionam o modo de

entrada em mercados extra-regionais aos fatores específicos da transação.

Quadro 3.02b

Hipóteses Relativas aos Fatores Específicos da Transação

FATORES ESPECÍFICOS DA TRANSAÇÃO

Valor do Know-how

H2a: Quanto maior for o valor gerado pelo know-how específico da organização, maior a probabilidade que o varejista favoreça um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.


H2b: Quanto maior for a componente tácita do know-how específico da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.


H2c: Quanto maior for a exigência de especificidade dos ativos da organização para operar no mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

101

3.2.2.3 Hipóteses Relativas aos Fatores Estratégicos

De acordo com Kim e Hwang (1992), os estudos relativos à decisão do modo

de entrada em mercados internacionais tem contemplado um elenco de

variáveis que, essencialmente, poderiam ser classificadas em dois grandes

grupos: variáveis ambientais e fatores específicos da transação. Os autores

propuseram que um terceiro grupo de variáveis - fatores estratégicos - deveria

ser adicionado aos modelos que explicam o modo de entrada.

A relevância da inclusão dos fatores estratégicos residiria no fato de permitir

que a análise dos motivos para a entrada em determinado mercado não ficasse

restrita à perspectiva isolada de uma transação, representada pela entrada de

uma unidade subsidiária específica em um mercado específico, mas, ao

contrário, permitiria explorar as motivações estratégicas globais da firma, a

partir de uma visão ampla que incluiria o entendimento do papel de cada

unidade no relacionamento estratégico entre as diversas operações

internacionais. Em outras palavras, a entrada de uma unidade em determinado

mercado específico não poderia ser explicada completamente sem a

consideração da importância desse movimento na estratégia da firma como um

todo.

A perspectiva de administrar as unidades subsidiárias não como um portifólio

de unidades independentes e sim como uma network de operações

interdependentes remonta ao trabalho pioneiro de Perlmutter (1969). De acordo

com a autor, “as subsidiárias da firma não são nem satélites nem cidades

independentes, ao contrário, fazem parte de um todo cujo foco são os objetivos

globais e os objetivos locais, cada parte contribuindo com sua competência”

(PERLMUTTER, 1969, p. 13).

A extensa literatura de estratégia global converge em pelo menos duas

prescrições: a) o objetivo final da firma é o sucesso corporativo como um todo e

não a maximização da eficiência de cada unidade subsidiária; e b) para atingir

esse objetivo, a interdependência entre as unidades subsidiárias deverá ser

102

ativamente administrada (HOUT, PORTER e RUDEN, 1982; HAMEL e

PRAHALAD, 1985; KOGUT, 1985; KIM e MAUBORGNE, 1988; YIP, 1989).

A literatura de internacionalização de empresas também chama a atenção para

o fato de que as empresas não operam isoladamente, mas associadas a outras

empresas, que podem ser fornecedoras, clientes, parceiras etc. As networks

empresariais resultariam, então, da construção, ao longo do tempo, de

relacionamentos entre empresas, estabelecendo vínculos de natureza variada:

financeiros, sociais, legais, logísticos etc (JOHANSON; HALLÉN, 1989). A

partir da teoria de networks, o processo de internacionalização tem sido visto

no contexto de redes de empresas e não isoladamente. Inúmeras contribuições

posteriores mostram como as networks interferem na internacionalização das

empresas (BONACCORSI, 1992; WELCH; LUOSTARINEN, 1993; BELL, 1995;

WELCH; WELCH, 1996; REZENDE, 2002, 2003).



a) ao nível de concentração do setor no mercado extra-regional; b) a existência

de sinergias entre a unidade do mercado extra-regional e as demais unidades

da rede; c) as motivações de integração; d) as motivações de posição de

mercado; e) as motivações de diferenciação; e f) as motivações de network.

Concentração

O mercado global freqüentemente se apresenta na forma de um palco de

competição oligopolística, ocupado por um número pequeno de grandes

empresas multinacionais, que se enfrentam globalmente a despeito das

fronteiras nacionais. Nesses setores globais, a competição acontece de forma

altamente concentrada, ocasionando o desenvolvimento de relações de

interdependência entre players globais (KIM e HWANG, 1992). Nesse cenário

de concentração, as ações de um competidor global em um determinado

mercado, freqüentemente desencadeia ações em outros mercados nacionais,

afetando direta ou indiretamente os demais competidores (WATSON, 1982;

KIM e MAUBORGNE, 1988). Desta forma, firmas competindo em mercados

103

concentrados, na presença dos principais competidores, privilegiariam um

modo de entrada de alto controle para se assegurarem de que suas

subsidiárias não viessem a adotar uma agenda estratégica desalinhada em

relação aos objetivos mais amplos da organização como um todo.

Chang e Rosenzweig (2001), examinando 950 entradas de 119 firmas

japonesas e européias dos setores químico e eletrônico, constataram a

existência de uma relação positiva entre concentração e a preferência por

subsidiárias próprias em detrimento de aquisições ou joint ventures. Entretanto,

muitos estudos não encontraram relação significativa entre concentração e

modo de entrada (KOGUT e SINGH, 1988; HENNART, 1991; HENNART e

PARK, 1993).


concentração para explicar a escolha do modo de entrada, confirmando a

hipótese de existência de relação positiva entre concentração e escolha de

modo de entrada de alto nível de controle. Os autores operacionalizaram o

construto através das seguintes variáveis: número de competidores no

mercado; taxa de concentração dos quatro principais competidores globais; e

proporção de competidores globais exercendo forte coordenação entre

unidades de negócios.

Analogamente, para os varejistas, quanto maior a concentração no mercado

extra-regional, representada pela presença de competidores de redes

nacionais ou internacionais, maior a necessidade de coordenar a estratégia das

operações no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, privilegiariam um

modo de entrada no mercado extra-regional de alto nível de controle.


hipótese:

H3a: Quanto maior for o nível de concentração do setor, mais o varejista irá

favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-

regionais.

104

Sinergia

Sinergia global acontece quando unidades de uma firma multinacional

compartilham suas competências essenciais, tais como marketing, produção ou

pesquisa e desenvolvimento, como forma de explorar oportunidades globais

(KIM e HWANG, 1992).

Vantagens competitivas no plano global podem ser construídas por firmas

multinacionais a partir do uso extensivo de sinergias globais, com impacto

direto na lucratividade corporativa (HAMEL e PRAHALAD, 1985; GHOSHAL,

1987; KIM, HWANG e BURGERS, 1989). O impacto nos resultados

corporativos advém tipicamente de avanços nas competências de inovação da

firma ou de alguma forma de redução de custos (BAUMOL, PANZER e

WILLIG, 1982).

Estudos mostram que as sinergias globais, inclusive economias de escala,

podem ser melhor exploradas mediante a utilização de um modo hierárquico de

controle, para garantir a realização dos objetivos corporativos a despeito dos

eventuais desalinhamentos dos objetivos específicos de cada uma das

unidades envolvidas (JONES e HILL, 1988; HARRIGAN, 1985; PORTER,

1980). A utilização de um modo de baixo controle poderia resultar em

comportamentos oportunísticos, sempre que os objetivos particulares de uma

unidade contrariassem os objetivos corporativos. Outra dificuldade residiria no

fato de que o compartilhamento de recursos entre distintas unidades poderia

mascarar o desempenho real de cada unidade, criando um problema de

controle e incentivando a redução das atividades conjuntas.

Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do construto sinergia

global para explicar a escolha do modo de entrada, obtendo apoio empírico

para a hipótese de existência de relação positiva entre sinergia e escolha de

modo de entrada de alto nível de controle. Os autores operacionalizaram o

construto através das seguintes variáveis: grau de economia de escala global;

nível potencial de compartilhamento entre a unidade estrangeira e as demais

unidades da firma em relação a: know-how de fabricação, know-how de

105

marketing, experiência gerencial, recursos de P&D, pessoal de P&D, pessoal

de produção, pessoal de marketing e sistema de distribuição.

Analogamente, para os varejistas, quanto maior a sinergia proporcionada pelas

operações no mercado extra-regional, maior o interesse de coordenar a

estratégia das operações no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto,

privilegiariam um modo de entrada no mercado extra-regional de alto nível de

controle.


hipótese:

H3b: Quanto maior for o potencial existente de sinergias entre a unidade no

mercado extra-regional e as demais unidades de negócio da



Motivação Estratégica de Integração

A perspectiva estratégica proporciona um olhar que transcende os objetivos de

eficiência propostos pela análise dos custos de transação, alcançando também

a eficácia da integração, ou seja, uma firma poderia decidir por um modelo de

integração que exigisse maiores investimentos em determinado mercado,

desde que esta decisão proporcionasse um resultado mais eficiente para as

atividades interdependentes no âmbito global (EDWARDS, 1971; WATSON,

1982; HOUT, PORTER e RUDDEN, 1982; HAMEL e PRAHALAD, 1985, KIM e

MAUBORGNE, 1988).

Uma estratégia de integração exige que a firma coordene efetivamente as

atividades ao longo da cadeia de valor, não apenas entre suas unidades

funcionais, mas também entre unidades de negócios localizadas em diferentes

países (KOGUT, 1985; KOTABE, 1992). Essa exigência de coordenação que

resulta da necessidade de resolver questões de interdependências entre

distintas unidades só poderia ser resolvida mediante um processo de tomada

de decisão centralizada (ROTH, CHWEIGER e MORRISON, 1991).

106

De acordo com Porter (1986, p. 6), “a coordenação das cada vez mais

complexas redes de atividades dispersas globalmente está se tornando a

principal fonte de vantagem competitiva” e ainda, “estratégias globais

freqüentemente envolvem coordenação com parceiros de coalizões, bem como

entre as subsidiárias próprias da firma”. O autor explica que firmas que tentam

implementar acordos de coalizão com empresas estrangeiras geralmente têm

enfrentado dificuldades para conciliar seus interesses de coordenação global.


motivações estratégicas globais (integração) para explicar a escolha do modo

de entrada, confirmando a hipótese de existência de relação positiva entre

motivações estratégicas globais e escolha de modo de entrada de alto nível de

controle. Os autores operacionalizaram o construto através das seguintes

variáveis: para enfrentar competidores globais; para garantir uma futura

expansão de mercado; para desenvolver uma fonte global de suprimentos.

Aulakh e Kotabe (1997) comprovaram a relevância do impacto do construto

motivação estratégica de integração para explicar a escolha do modo de

entrada, obtendo suporte empírico para a hipótese de que a motivação

estratégica de integração encontra-se positivamente relacionada a modos de

entrada de alto nível de controle. Os autores operacionalizaram o construto

através de quatro variáveis que mensuram a motivação da firma para entrar no

mercado estrangeiro: competir em igualdade de condições com os demais

competidores globais, estabelecer uma posição estratégica para futura

expansão de mercado, desenvolver nova fonte global de suprimentos e adquirir

experiência internacional.

Analogamente, para os varejistas, quanto maior a importância da motivação

estratégica de integração, representada pelo interesse de ocupar mercados

para futuras expansões ou para adquirir experiência nacional, maior a

necessidade de coordenar os objetivos estratégicos das operações no mercado

extra-regional. Os varejistas, portanto, privilegiariam um modo de entrada no

mercado extra-regional de alto nível de controle.

107


hipótese:

H3c: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às

motivações estratégicas para integração, mais o varejista irá favorecer

um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

Motivação Estratégica de Posição de Mercado

A estratégia global de posição de mercado da firma diz respeito à forma como

uma firma irá competir no mercado, ou seja, como se posicionará relativamente

aos seus competidores. Firmas perseguindo estratégias globais buscariam

melhorar sua posição de mercado através da coordenação de suas operações

internacionais, buscando estabelecer uma presença forte no mercado

estrangeiro para dificultar a entrada de outros competidores (KOTABE, 1992).

Essa perspectiva está baseada no trabalho de Caves (1982) e Hymer (1992),

que interpretam os investimentos realizados por empresas multinacionais como

tentativas de criar imperfeições de mercado capazes de proporcionar poder

monopolístico e levantar barreiras de entrada para outros competidores.

De acordo com Hout, Porter e Rudden (1982), uma estratégia global vencedora

exigiria, além de uma eficácia superior e vantagens de custos, habilidades em

duas outras dimensões: a) timing - o competidor global bem sucedido poderia

usar os custos de produção ou vantagens de distribuição para dificultar ou

encarecer as ações de resposta dos competidores; e b) aspectos financeiros –

o inovador global comprometeria mais recursos em investimentos (instalações,

tecnologia, canais de distribuição) do que qualquer outro. Ainda de acordo com

os autores (1982, p. 104): “Quanto mais tempo os competidores levam para

responder, maior o retorno do inovador. A companhia global pode então

empregar os recursos seja para aumentar os investimentos, seja para baixar os

preços, criando barreiras de entrada para os novos competidores”.

Aulakh e Kotabe (1997) não comprovaram a relevância do impacto do

construto motivação de posição de mercado para explicar a escolha do modo

108

de entrada. Os autores operacionalizaram o construto através de três variáveis

que mensuram a motivação da firma para entrar no mercado estrangeiro:

aumentar as vendas globais, aumentar a parcela de mercado global e ocupar o

mercado antes que outros competidores o façam.


estratégica de posição de mercado, maior a necessidade de coordenação das

operações no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, privilegiariam um

modo de entrada no mercado extra-regional de alto nível de controle.


hipótese:

H3d: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às

motivações estratégicas para a conquista de uma posição nacional de

mercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto

controle em mercados extra-regionais.

Motivação Estratégica de Diferenciação

Empresas podem construir uma vantagem competitiva em mercados globais

através da diferenciação, oferecendo valor superior para os clientes através de

oferta de produtos e serviços diferenciados. A diferenciação pode tomar muitas

formas, tais como: design, imagem da marca, tecnologia, serviços ao cliente,

rede de distribuidores, entre outras formas. A estratégia de diferenciação

proporciona isolamento contra a rivalidade da competição em função da

lealdade à marca pelos consumidores (PORTER, 1980).

Conseqüentemente, quanto mais importante for a motivação de criar um valor

exclusivo para os produtos e serviços da firma, mais a firma buscará um modo

de entrada de alto controle para evitar a perda dos diferenciais competitivos em

função de comportamento oportunístico dos parceiros de negócios.

Entretanto, Agarwal e Ramaswami (1992), estudando 285 decisões de entrada

de 95 firmas de aluguel de equipamentos, constataram que firmas com a

109

habilidade de criar produtos diferenciados preferem modos de entrada que não

impliquem investimentos (exportação e licenciamento).


motivação estratégica de diferenciação para explicar a escolha do modo de

entrada, obtendo evidências empíricas em apoio à hipótese de que a

motivação estratégica de diferenciação encontra-se positivamente relacionada

a modos de entrada de alto nível de controle. Os autores mensuraram

motivação estratégica de diferenciação através de três variáveis que

incorporam as dimensões da criação desta imagem de exclusividade: manter

uma vantagem tecnológica sobre os demais competidores, manter padrões de

alta qualidade para os produtos, e manter uma imagem de exclusividade para

os produtos da firma.


estratégica de diferenciação, maior a necessidade de proteger suas vantagens

comparativas. Os varejistas, portanto, privilegiariam um modo de entrada no

mercado extra-regional de alto nível de controle.


hipótese:

H3e: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às

motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista irá


regionais.

Motivação Estratégica de Network

De acordo com Hemais e Hilal (2002, p. 31) “a teoria de networks sugere que o

grau de internacionalização de uma firma reflete não somente os recursos

alocados no exterior, como também o grau de internacionalização da network

que ela está inserida”.

110

De acordo com Rezende (2001), uma subsidiária representa um nodo entre a

matriz, os atores externos e as demais subsidiárias, sofrendo, portanto,

influências de mudanças iniciadas por quaisquer desses atores, a qualquer

tempo, em diversos ambientes geográficos. Considerando-se, portanto, esses

relacionamentos multilaterais inseridos em diversos contextos temporais e

geográficos, verifica-se que determinada subsidiária se torna suscetível a

mudanças iniciadas por atores espalhados em diversas redes de negócios com

as quais está interligada.

As descontinuidades no processo de uma determinada subsidiária podem

acontecer na medida em que seu processo de internacionalização pode fazer

parte de outros processos de internacionalização, iniciados em momentos

distintos, em contextos geográficos distintos, por outros atores conectados à

mesma rede (REZENDE, 2003).

De forma análoga, a estratégia de expansão dos varejistas está sujeita à

influência dos interesses estratégicos de parceiros de negócios, como é o caso

dos empreendedores ou administradores de shopping centers. Desta forma,

buscando capitalizar as oportunidades proporcionadas pelo efeito de rede, os

varejistas privilegiariam um modo de entrada de alto controle em mercados

extra-regionais.


hipótese:

H3f: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às

motivações estratégicas de network, mais o varejista irá favorecer um

modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

O Quadro 3.02c, a seguir, resume as 6 hipóteses que relacionam o modo de

entrada em mercados extra-regionais aos fatores estratégicos.

111

Quadro 3.02c

Hipóteses Relativas aos Fatores Estratégicos

3.2.2.4 Hipóteses Relativas aos Fatores Competências Organizacionais

De acordo com a perspectiva das competências organizacionais, se a firma

constitui a unidade de análise, em vez da transação, então a natureza

específica dos ativos e as competências da firma constituem os fatores mais

importantes na determinação do que será realizado com os recursos da firma

(internalização) ou com os recursos do mercado (CHANDLER, 1992).

Ainda de acordo com Chandler (1992, p. 98), “... a competência essencial de

uma firma ajuda a determinar os caminhos de sucesso, bem como os limites

para o crescimento da firma”. O conhecimento que forma a competência

essencial da firma seria adquirido através dos processos relacionados de

FATORES ESTRATÉGICOS

Concentração H3a: Quanto maior for o nível de concentração do setor, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

Sinergia

H3b: Quanto maior for o potencial existente de sinergias entre a unidade no mercado extra-regional e as demais unidades de negócio da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

Motivação Estratégica

Diferenciação

H3e: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

Motivação Estratégica Integração

H3c: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às motivações estratégicas para integração, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.


Posição de Mercado

H3d: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às motivações estratégicas para a conquista de uma posição nacional de mercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

H3f: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às motivações estratégicas de network, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.


Network

112

alguma forma a comercialização dos produtos em mercados nacionais e

internacionais. O autor propõe que a capacidade de aprendizado da firma é um

elemento essencial da criação e manutenção das competências que

promoverão a competitividade da firma. Nesse sentido, o porte da organização

seria uma proxy para a capacidade de investimento da firma nos seus ativos

físicos e nas pessoas.


regionais seja influenciada pela experiência de operação em mercados extra-

regionais e pelo porte da organização.

Experiência em Mercados Extra-Regionais

Os estudos do processo de internacionalização da firma oferecem duas

perspectivas distintas e divergentes para analisar a influência da experiência

internacional da firma no modo de entrada.

Para a teoria dos custos de transação, a falta de experiência internacional da

firma representaria um elemento adicional de incerteza na relação com o

parceiro local, o que levaria à internalização da transação, através da escolha

de um modo de entrada de maior nível de controle (ANDERSON e GATIGNON,

1986).

Fladmoe-Lindquist e Jaque (1995), estudando 10.302 unidades internacionais

de serviços de 12 firmas norte-americanas, constataram que a experiência

internacional é positivamente relacionada com a propensão a escolha do modo

de franquia em detrimento de subsidiárias. Entretanto, tipicamente, os estudos

empíricos têm demonstrado o contrário, ou seja, que a experiência

internacional leva as empresas a escolher um modo de entrada de alto controle

(KOBRIN, 1987; GATIGNON e ANDERSON, 1988; HENNART, 1991;

SHRADER, OVIATT e McDOUGALL, 2000).

A teoria de internacionalização da firma de Uppsala fornece uma explicação

para essa segunda vertente de pensamento. Propõe que o movimento na

direção de mercados estrangeiros e a escolha do modo de entrada se dariam

113

como resultado de uma série de decisões incrementais que resultariam em

envolvimento crescente da empresa com as operações internacionais

(JOHANSON; VAHLNE, 1977). O acúmulo de experiência internacional

permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de comprometimento de

recursos, levando-a a escolher seqüencialmente modos de entrada de maior

nível de propriedade e controle.


experiência internacional da firma para explicar a escolha do modo de entrada,

confirmando a hipótese de que a experiência internacional da firma está

positivamente relacionada com modos de entrada de alto nível de controle. Os

autores mensuraram experiência internacional através de uma única variável:

proporção das vendas internacionais em relação ao total de vendas da firma.

Analogamente, para os varejistas, quanto maior a experiência prévia de

operação em mercados extra-regionais, maior a disposição para comprometer

recursos no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, à medida em que

se afastassem dos riscos proporcionados pela inexperiência no mercado extra-

regional, procurariam maximizar os resultados da operação no mercado extra-

regional fazendo uso de um modo de entrada de alto nível de controle.


hipótese:

H4a: Quanto maior for a experiência extra-regional da organização, mais o

varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em


Porte da Organização

Os estudos do processo de internacionalização da firma, em sua maioria,

sugerem que quanto maior o porte da organização, mais predisposta a firma

estaria a adotar um modo de entrada de alto nível de controle (KOBRIN, 1987;

KOGUT e SINGH, 1988; ERRAMILLI, 1991, 1996; AGARWAL e RAMASWAMI,

1992; ERRAMILLI e RAO, 1993; TAYLOR, ZOU e OSLAND, 1998).

114

Erramilli (1996), estudando mais de 300 subsidiárias de agências de

propaganda, constatou que o tamanho da firma é positivamente associado com

a condição de maioria do capital da firma (nível de controle alto). Constatou

ainda que essa relação enfraquece quando o mercado local é muito grande.

A literatura, entretanto, oferece resultados contraditórios para explicar o papel

que o porte da organização exerce na escolha do modo de entrada. Chan

(1995), estudando 50 multinacionais envolvidas em joint ventures e 50

multinacionais envolvidas em subsidiárias próprias, constatou que as firmas

envolvidas em joint ventures são maiores que aquelas envolvidas com

subsidiárias próprias. Chang e Rosenweig (2001), estudando 950 entradas de

119 firmas japonesas e européias, não comprovaram a existência de uma

relação significativa entre tamanho da firma e modo de entrada.

Aulakh e Kotabe (1997) não constaram a existência de uma relação

significativa entre o tamanho da firma e o modo de entrada, rejeitando a

hipótese de que o tamanho da firma estivesse positivamente relacionado a

modos de entrada de alto nível de controle. Os autores atribuíram esse

resultado ao fato de que todas as empresas da amostra eram tão grandes, que

eventualmente poderiam não ser sensíveis a problemas de comprometimento

de recursos. Os autores mensuraram o construto tamanho da firma através de

três variáveis: número de empregados da firma nos EUA; número global de

empregados da firma; valor aproximado das vendas globais da firma.

De acordo com a literatura, portanto, os varejistas de grande porte, com maior

disponibilidade de recursos para investir, procurariam maximizar os resultados

da operação no mercado extra-regional fazendo uso de um modo de entrada

de alto nível de controle.


hipótese:

H4b: Quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá favorecer


115

O Quadro 3.02d, a seguir, resume as 2 hipóteses que relacionam o modo de

entrada em mercados extra-regionais aos fatores relativos às competências

organizacionais.

Quadro 3.02d

Hipóteses Relativas aos Fatores Competências Organizacionais

3.2.2.5 Hipótese Relativa ao Modo de Entrada

A escolha do modo de entrada em mercados estrangeiros representa uma das

mais importantes decisões estratégicas para uma firma que pretende

internacionalizar suas operações. São inúmeros, portanto, os estudos que

buscam estabelecer relações entre fatores antecedentes e a decisão do modo

de entrada. Para Kuada e Sørensen (2000), muitos estudos têm defendido a

tese de que a decisão do modo de entrada seria contingencial às

circunstâncias peculiares de cada evento. Em outras palavras, a decisão do

modo de entrada dependeria simultaneamente da estratégia e dos recursos da

firma, bem como das características específicas do mercado.

Kim e Hwang (1992) estudaram empiricamente o modelo conceitual eclético

dos fatores antecedentes da decisão do modo de entrada, proposto por Hill,

Hwang e Kim (1990), mostrando que a decisão do modo de entrada seria

afetada simultaneamente por três grupos de fatores (ambientais, específicos da

transação e estratégicos). De acordo com os autores (1992, p. 31), “...cada

variável per si influencia a escolha do modo de entrada, mas é a consideração

simultânea coletiva de todos os fatores que determina a decisão final”.

FATORES COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Experiência Extra-Regional

H4a: Quanto maior for a experiência extra-regional da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.


H4b: Quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

116

Aulakh e Kotabe (1997) estenderam o modelo proposto por Hill, Hwang e Kim

(1990) para incluir mais um grupo de fatores relacionados às competências

organizacionais. O modelo contingencial de Aulakh e Kotabe (1997) estabelece

que a decisão sobre o nível de integração do canal de distribuição seria afetada

simultaneamente por três grupos de fatores (estratégicos, específicos da

transação e relativos às competências organizacionais).


hipótese:

H5: A decisão do varejista sobre o modo de entrada em mercados extra-

regionais é influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentes

ambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às

competências organizacionais.

3.2.2.6 Hipóteses Relativas ao Desempenho

A literatura de internacionalização oferece um conjunto amplo de estudos

relacionando o desempenho da firma com o modo de entrada (DANG,1977;

GOMES-CASSERES, 1987; LI e GUISINGER, 1991; MATHUR e WAHEED,

1991; CHOWDHURY, 1992; WOODCOCK, BEAMISH e MAKINO, 1994;

CHAN, 1995; SHRADER, 2001)

Shrader (2001, p. 57) propôs que “a escolha do modo de entrada pode

influenciar profundamente o desempenho de longo prazo de firmas

multinacionais, uma vez que a modificação das decisões iniciais é tarefa difícil

e custosa”. Entretanto, apesar da existência de inúmeros estudos, “a clara

conclusão que emerge dos estudos tentando relacionar a escolha do modo de

entrada com desempenho é que nenhum modo de entrada, per si, pode ser

relacionado com desempenho superior.

O desempenho claramente depende de uma variedade de outros fatores”

(DATTA; HERRMANN; RASHEED, 2002, p. 137). Ainda de acordo com os

autores, “as empresas escolhem suas estratégias [de modo de entrada]

baseadas em suas competências e condições da indústria” (p. 143).

117

Aulakh e Kotabe (1997), analisando os efeitos da integração do canal de

distribuição no desempenho, constataram que, embora o grau de integração do

canal não apresentasse influência direta no desempenho, a adequação entre

os fatores contextuais (custos de transação, competências organizacionais, e

estratégia) e a escolha do grau de integração do canal (distribuidores

estrangeiros, agentes comissionados ou joint ventures, e subsidiárias próprias)

apresentava relação com o desempenho. “Firmas que se apresentam em

conformidade com as prescrições do modelo conceitual eclético para a escolha

do modo de integração do canal em mercados estrangeiros apresentam

desempenho superior ao de firmas que se desviam das prescrições do modelo”

(AULAKH; KOTABE, 1997, p. 167).

Assumindo-se que cada modo de entrada pode representar uma opção

adequada para atingir os objetivos específicos de uma firma, o uso de um dos

modos de entrada, por si só, não poderia explicar diretamente o desempenho

da firma.

Ou seja, não se pode esperar que exista uma relação direta entre o modo de

entrada escolhido pelo varejista para entrar em dado mercado extra-regional e

o desempenho de suas operações naquele mercado. Se houvesse uma

relação direta, então o modo de entrada relacionado ao maior desempenho

rapidamente transformar-se-ia em padrão para o setor.

De acordo com o modelo de Aulakh e Kotabe (1998), a percepção de

desempenho poderia ser investigada utilizando-se duas perspectivas.

Uma possibilidade de investigação, poderia ser operacionalizada através da

comparação do desempenho percebido das operações do mercado extra-

regional com o desempenho percebido das operações da mesma rede no

mercado local. Neste caso, em conformidade com os argumentos da literatura,

foi formulada a seguinte hipótese:

H6a: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-

regional às prescrições do modelo proposto é positivamente

relacionada com o desempenho percebido como superior das

118

operações do varejista no mercado extra-regional em relação às

operações do varejista no mercado local.

Outra possibilidade de investigação, poderia ser operacionalizada através da

comparação do desempenho percebido das operações do mercado extra-

regional com o desempenho percebido das operações dos competidores no

mercado extra-regional.

Neste caso, em conformidade com os argumentos da literatura, foi formulada a

seguinte hipótese:

H6b: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-




operações dos competidores no mercado extra-regional.

O Quadro 3.02e resume as hipóteses que relacionam: a) os fatores

antecedentes ao modo de entrada em mercados extra-regionais; e b) o

desempenho das operações no mercado extra-regional à conformidade às

prescrições do modelo.

119

Quadro 3.02e

Hipóteses Relativas ao Modo de Entrada e Desempenho

3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS

Operacionalização de uma variável diz respeito à clara especificação dos

indicadores empíricos que produzirão os valores das unidades empregadas no

modelo teórico. A mensuração das unidades será realizada através dos

indicadores empíricos. “Na medida que distintos indicadores empíricos

poderiam ser escolhidos pelo observador para representar uma dada unidade,

faz-se necessário explicitar que indicadores empíricos serão utilizados para

mensurar cada uma das unidades” (DUBIN, 1978, p. 185).

A definição operacional das variáveis requer o estabelecimento da clara

distinção entre os termos ‘conceito’, ‘construto’ e ‘variável’. Um conceito

expressa uma abstração formada a partir da generalização de casos

particulares. Um construto também é um conceito, entretanto, impregnado com

um significado adicional: foi deliberadamente inventado ou adotado com um

propósito científico específico. Uma variável é um símbolo para o qual números

ou valores são assinalados. A importância da definição operacional das

variáveis é crítica uma vez que possibilita ao pesquisador a correta

mensuração das variáveis. “Não existe pesquisa científica sem observações, e

DESEMPENHO

H6a: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do modelo proposto é positivamente relacionada com o desempenho percebido como superior das operações do varejista no mercado extra-regional em relação às operações do varejista no mercado local.

MODO DE ENTRADA EM MERCADOS EXTRA-REGIONAIS

H5: A decisão do varejista sobre o modo de entrada em mercados extra-regionais é influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentes ambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais.

H6b: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do modelo proposto é positivamente relacionada com o desempenho percebido como superior das operações do varejista no mercado extra-regional em relação às operações dos competidores no mercado extra-regional .

120

observações são impossíveis sem instruções claras e específicas sobre o quê

e como observar” (KERLINGER, 1973, p. 32).

3.3.1. CONSTRUTOS RELATIVOS ÀS HIPÓTESES H1A A H5

Para responder a primeira pergunta desse estudo (hipóteses H1a a H5) - Em

que medida os fatores antecedentes (ambientais, específicos da transação,

estratégicos e relativos às competências organizacionais) podem determinar a

escolha do modo de entrada dos varejistas brasileiros do setor de vestuário

expandindo suas operações para mercados extra-regionais? – foram

operacionalizados dezesseis construtos considerados a partir da literatura, e

uma variável dependente (ver Quadro 3.03).

Quadro 3.03

Construtos Relativos às Hipóteses H1a a H5

VARIÁVEL DEPENDENTE

CONSTRUTOS (VARIÁVEIS INDEPENDENTES)

Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional

modo hierárquico (loja própria) ou modo de mercado (franquia ou sociedade com sócio local)

Risco do País Risco do Mercado Extra-Regional Imprevisibilidade da Demanda Intensidade da Competição Distância Cultural

Fatores Ambientais

Valor do Know-how Específico Natureza Tácita do Know-how Específico Especificidade dos Ativos

Fatores Específicos da Transação

Concentração do Setor Potencial de Sinergia Motivação Estratégica de Integração Motivação Estratégica de Posição de Mercado Motivação Estratégica de Diferenciação Motivação Estratégica de Network


Experiência em Mercados Extra-Regionais Porte da Organização

Fatores Competências

Organizacionais

121

Neste estudo, os construtos relati vos aos fatores antecedentes das decisões do

modo de entrada no mercado extra-regional foram operacionalizados através

de escalas múltiplas, que foram obtidas calculando-se a média dos valores das

variáveis eleitas, por análise fatorial, para a constituição de cada um dos

construtos. De acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998), quando a

operacionalização dos construtos exige a redução dos dados obtidos através

de variáveis originais, pode-se utilizar dois métodos para a redução: a)

utilização dos escores fatoriais; e b) escalas múltiplas. Ainda de acordo com os

autores, o uso de escalas múltiplas é recomendado para os casos em que se

deseja repetir o uso dos construtos em outros estudos.

Para operacionalizar os construtos, foram mensuradas 102 variáveis. As

variáveis relacionadas aos três primeiros grupos de fatores (fatores ambientais,

específicos da transação e estratégicos), por sua natureza basicamente

perceptual e portanto subjetiva, foram operacionalizadas através de escalas

intervalares de cinco pontos, do tipo Likert ou ancoradas por diferencial

semântico. As variáveis relacionadas ao quarto grupo de fatores (relativas às

competências organizacionais), que mensuram dados objetivos, foram

operacionalizadas através de escalas de razão. No caso específico do

construto porte da organização, as variáveis originais foram padronizadas

antes da construção da escala múltipla.

3.3.1.1 Variáveis Relativas aos Fatores Ambientais

Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores ambientais

(risco do país, risco do mercado extra-regional, imprevisibilidade da demanda,

intensidade da competição e distância cultural), foram mensuradas 28 variáveis

(ver Quadro 3.03a). Todas as variáveis foram operacionalizadas utilizando-se

escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico.

122

Quadro 3.03a

Variáveis Relativas aos Fatores Ambientais

3.3.1.2. Variáveis Relativas aos Fatores Específicos da Transação

Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores específicos

da transação (valor do know-how específico, natureza tácita do know-how

específico e especificidade dos ativos), foram mensuradas 20 variáveis (ver

Quadro 3.03b). As variáveis foram operacionalizadas utilizando-se escalas

FATORES AMBIENTAIS

Risco do País


Taxa de crescimento do varejo de vestuário; Freqüência de introdução de inovações no varejo de vestuário; Previsibilidade do valor das vendas projetadas


Número de lojas competindo no varejo de vestuário; Freqüência de novas lojas inaugurando no varejo de vestuário; Número de varejistas que podem ser considerados concorrentes diretos com a sua operação no mercado extra-regional; Estabilidade da participação de mercado dos varejistas competindo no varejo de vestuário; Fidelidade do consumidor à marca da sua rede;

Distância Cultural

Estabilidade do sistema político; Estabilidade da economia; Probabilidade do governo desapropriar propriedades da firma; Probabilidade do governo interferir na política de preços da firma (controle de preços); Probabilidade do governo modificar impostos no âmbito federal; Probabilidade do governo interferir na decisão de localização da firma; Previsibilidade do crescimento econômico Previsibilidade das taxas de inflação; Previsibilidade das taxas de câmbio


Probabilidade do governo modificar impostos no âmbito estadual; Probabilidade do governo exigir ajustes nos projetos e instalações da loja; Violência urbana; Taxa de desemprego; Existência de comércio informal; Tolerância governamental ao comércio informal; Expectativa de inadimplência; Lentidão do poder judiciário

Grau de diferença percebida entre o ambiente local e o ambiente extra-regional em aspectos sócio culturais; Grau de diferença percebida entre o ambiente local e o ambiente extra-regional em aspectos econômicos; Grau de diferença percebida entre o mercado local e o mercado extra-regional; Grau de conhecimento prévio que os sócios ou executivos da firma tinham do mercado extra-regional no momento da decisão de expansão

123

intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico, ou escalas

Likert de cinco pontos.

Quadro 3.03b

Variáveis Relativas aos Fatores Específicos da Transação

3.3.1.3. Variáveis Relativas aos Fatores Estratégicos

Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores

estratégicos (concentração, sinergia, motivação estratégica de integração,

motivação estratégica de posição de mercado, motivação estratégica de

diferenciação e motivação estratégica de network), foram mensuradas 34

variáveis (ver Quadro 3.03c). As variáveis foram operacionalizadas utilizando-

se escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico

ou escalas Likert de cinco pontos.

FATORES ESPECÍFICOS DA TRANSAÇÃO

Valor do Know-how

Como o nível de reputação da sua rede de varejo é percebido no mercado extra-regional em relação a ...: estilo (design) dos produtos; qualidade dos produtos; inovação dos produtos; marca dos produtos; marca da loja; estilo da loja; qualidade dos serviços; inovação dos serviços;


Na sua rede de varejo, qual o grau de formalização dos ...: processos de operação de loja; processos administrativos; processos de marketing (comunicação); processos de merchandising (ex. vitrine); processos de logística; processos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (ex. tendências de moda)


Nossa rede varejista realizou investimentos no mercado extra-regional, que não poderão ser aproveitados para outros mercados; Nossos produtos foram personalizados (adaptados) para o mercado extra-regional e dificilmente poderiam ser vendidos em outros mercados; O formato varejista que utilizamos no mercado extra-regional é diferente do formato que a nossa rede utiliza em outros mercados; A desistência de operar (fechamento de todas as lojas) no mercado extra-regional implicaria em prejuízos financeiros muito altos para a nossa rede varejista; A desistência de operar (fechamento de todas as lojas) no mercado extra-regional comprometeria a imagem da nossa rede varejista

124

Quadro 3.03c

Variáveis Relativas aos Fatores Estratégicos

FATORES ESTRATÉGICOS

Concentração

Sinergia Contribuição das lojas do mercado extra-regional para a sua rede de varejo ...: Atingir escala para redução no custo das compras; Atingir escala para otimização dos custos de gerenciamento da rede; Atingir escala para otimização dos custos de marketing da rede como um todo; Atingir escala para otimização dos custos de estoques, armazenagem e transporte (logística) da rede como um todo Em que medida os recursos já existentes na sua rede de varejo puderam ser aproveitados pelas lojas do mercado extra-regional, no que se refere a ...: processos de operação de loja; pessoal de operação de loja; processos administrativos; pessoal de administração; processos de marketing; pessoal de marketing; processos de merchandising; pessoal de merchandising; processos de logística; pessoal de logística; pesquisas; desenvolvimento de novos produtos


Diferenciação

Motivação para entrar neste mercado extra-regional: para consolidar nossa vantagem tecnológica sobre nossos principais concorrentes; para consolidar nossa excelência em qualidade de produto; para consolidar nossa imagem de marca exclusiva

Motivação para entrar neste mercado extra-regional: para que a nossa rede varejista possa competir em igualdade de condições com varejistas regionais, nacionais ou internacionais; para garantir a possibilidade de expansão futura da nossa rede varejista neste mercado ou para mercados próximos; para aproveitar ou desenvolver um novo conjunto de fornecedores de mercadorias ou serviços para a nossa rede varejista como um todo; para adquirir ou ampliar nossa experiência de operação varejista em nível regional ou nacional

Motivação Estratégica Integração


Posição de Mercado

Motivação para entrar neste mercado extra-regional: para obter receitas adicionais através da venda de produtos já comercializados pela nossa rede varejista; para obter receitas adicionais através da exploração de nossa experiência com os formatos de varejo já utilizados pela nossa rede varejista; para aumentar o volume de vendas da nossa rede varejista; para aumentar a participação de mercado da nossa rede varejista; para nos estabelecermos neste mercado antes de outros concorrentes; para compensar (amortizar) os nossos custos de pesquisa em desenvolvimento de novos produtos, serviços e formatos de operação varejista

Número de lojas da sua rede de varejo comparado com o número de lojas dos principais concorrentes no mercado extra-regional; Concorrência de varejistas de redes nacionais no mercado extra-regional; Concorrência de varejistas de redes internacionais no mercado extra-regional


Network

Motivação para entrar neste mercado extra-regional: para aproveitar uma oportunidade de expansão não planejada; para acompanhar a expansão de um parceiro de negócios

125

3.3.1.4. Variáveis Relativas aos Fatores Competências Organizacionais

Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores

relacionados às competências organizacionais (experiência em mercados

extra-regionais e porte da organização), foram mensuradas 20 variáveis (ver

Quadro 3.03d). Todas as variáveis originais foram operacionalizadas através

de escalas de razão.

As variáveis originais relativas à datas de instalação de lojas foram convertidas

para número de anos de operação. Foram criadas ainda cinco variáveis

adicionais a partir das variáveis originais:

a) número de empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais

(número de empregados em todas as lojas da rede - número de empregados

em lojas do mercado local);

b) proporção de empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais

em relação ao número de empregados na rede como um todo (número de

empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais / número de

empregados em todas as lojas da rede);

c) número de lojas em todos os mercados extra-regionais (número de lojas na

rede como um todo - número de lojas no mercado local);

d) proporção de lojas em todos os mercados extra-regionais em relação ao

número de lojas na rede como um todo (número de lojas em todos os

mercados extra-regionais / número de lojas na rede como um todo);

e) proporção do valor anual das vendas das lojas de todos os mercados extra-

regionais em relação às vendas de todas as lojas da rede (100 - proporção do

valor anual das vendas das lojas do mercado local em relação às vendas de

todas as lojas da rede).

126

Quadro 3.03d

Variáveis Relativas aos Fatores Competências Organizacionais

3.3.1.5. Variável Dependente

Nesse estudo, a variável modo de entrada no mercado extra-regional foi

operacionalizada numa escala nominal, com duas categorias: ‘0’ – modo de

mercado, representando a opção do varejista por um modo de entrada por

franquia ou através de um sócio local; e ‘1’ – modo hierárquico, representando

a opção do varejista por um modo de entrada por loja própria.

FATORES COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Experiência Extra-Regional

Proporção do valor anual das vendas das lojas de todos os mercados extra-regionais em relação às vendas de todas as lojas da rede; Proporção de lojas em todos os mercados extra-regionais em relação ao número de lojas na rede como um todo; Proporção de empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais em relação ao número de empregados na rede como um todo; Ano de instalação da primeira loja da rede no mercado extra-regional (número de anos); Ano de instalação da primeira loja da rede no Brasil, fora do mercado local (número de anos); Ano de instalação da primeira loja da rede no mercado internacional (número de anos); Número de estados nos quais a rede possui ou já possuiu lojas (mesmo que já tenham sido fechadas); Proporção do valor anual das vendas das lojas do mercado local em relação às vendas de todas as lojas da rede; Número de países estrangeiros nos quais a rede possui ou já possuiu lojas (mesmo que já tenham sido fechadas); Número de estados para os quais a rede distribui ou já distribuiu produtos através de feiras ou lojas multi-marca no Brasil, fora do mercado local


Número de lojas da rede no mercado local; Número de lojas em todos os mercados extra-regionais; Número de empregados nos escritórios (fora a fábrica e lojas) da rede no mercado local; Número de empregados nas lojas da rede no mercado local; Número de empregados nas lojas da rede no mercado extra-regional; Número de empregados em todas as lojas da rede no Brasil; Número de lojas da rede no mercado extra-regional; Número de lojas da rede no Brasil; Número de lojas da rede no mercado internacional; Número de empregados em lojas de todos os mercados extra-regionais

127

3.3.2. CONSTRUTOS E VARIÁVEIS RELATIVOS ÀS HIPÓTESES H6A E H6B

Para responder a segunda pergunta desse estudo (hipóteses H6a e H6b) - Em

que medida a conformidade às prescrições teóricas, baseadas nos fatores

antecedentes das decisões do modo de entrada dos varejistas brasileiros do

setor de vestuário em mercados extra-regionais, pode afetar o desempenho

desses varejistas em mercados extra-regionais? – foram operacionalizados

dois construtos relativos ao desempenho, e duas variáveis independentes,

conforme pode ser observado no Quadro 3.04.

Quadro 3.04

Construtos e Variáveis Relativos às Hipóteses H6a e H6b

DESEMPENHO (VARIÁVEIS DEPENDENTES)

VARIÁVEIS INDEPENDENTES

Ajustamento (conformidade) do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do modelo, operacionalizado através de análise discriminante.

Ajustamento (conformidade) do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do modelo, operacionalizado através de regressão logística.

Fit DIS

Fit PGR

Desempenho Relativo aos

Competidores no Mercado

Extra-Regional

Desempenho Relativo ao

Mercado Local

Desempenho das lojas da rede no mercado extra-regional em relação ao desempenho das lojas da rede no mercado local: Produtividade de vendas (vendas / m2) típica das lojas da rede operando no mercado extra-regional em relação ao mercado local; Margem de lucro (lucro / vendas) típica das lojas da rede operando no mercado extra-regional em relação ao mercado local

Desempenho das lojas da rede no mercado extra-regional em relação ao desempenho dos concorrentes no mercado extra-regional: Crescimento de vendas das lojas da rede operando no mercado extra-regional em relação à concorrência no mercado extra-regional; Parcela de mercado conquistada pelas lojas da rede operando no mercado extra-regional em relação à concorrência no mercado extra-regional

128

3.3.2.1. Variáveis Relativas ao Desempenho

Para obter as escalas múltiplas dos construtos relativos aos fatores de

desempenho (Desempenho Relativo ao Mercado Local e Desempenho Relativo

aos Competidores no Mercado Extra-Regional), foram mensuradas 4 variáveis

(ver Quadro 3.04). Em virtude das restrições para obtenção de dados objetivos

confiáveis para mensurar o desempenho das redes varejistas, neste estudo

optou-se por operacionalizar as variáveis relativas ao desempenho também

através de escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial

semântico.

3.3.2.2. Variáveis Independentes

Nesse estudo, as variáveis independentes que explicam o desempenho do

varejista no mercado extra-regional foram operacionalizadas como variáveis

categóricas binárias.

A variável fit_dis toma o valor ‘1’, se existe conformidade do modo de entrada

no mercado extra-regional às prescrições do modelo, operacionalizado através

de análise discriminante. A variável fit_pgr toma o valor ‘1’, se existe

conformidade do modo de entrada no mercado extra-regional às prescrições do

modelo, operacionalizado através de regressão logística. Para ambas as

variáveis, a categoria ‘0’ indica que o modo de entrada efetivamente utilizado

pelo varejista não mostra conformidade com a predição do modelo proposto no

estudo.

3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA

População pode ser definida como um conjunto de todos os objetos que

possuem um conjunto de características comuns em relação ao problema da

pesquisa (KUMAR; AAKER; DAY, 1999). Ou, ainda, população alvo pode ser

definida como a totalidade dos casos que mostram conformidade com

determinadas especificações. Tais especificações definem os elementos que

pertencem ao grupo alvo e aqueles que devem ser excluídos (CHURCHILL JR;

129

IACOBUCCI, 2002). A clara identificação da população é crítica. Se a

população é definida de forma vaga, os resultados também serão vagos. Se a

população é definida impropriamente, a pesquisa provavelmente irá responder

uma questão errada.

3.4.1 POPULAÇÃO ALVO

A população alvo deste estudo é constituída pelos varejistas brasileiros do

setor de vestuário, com sede da cadeia de varejo nas unidades federativas do

Rio Grande do Sul, São Paulo ou Rio de Janeiro, que já expandiram suas

operações para mercados extra-regionais.

As instituições varejistas podem ser classificadas, pelo tipo de propriedade, em:

a) varejistas independentes; b) cadeias de varejo; c) franquias; d) operações

alugadas; e) sistemas verticais e f) cooperativas de consumo. Outra forma

típica de classificação das instituições varejistas é a que agrupa as operações

em função do formato: as operações baseadas em lojas físicas e as operações

sem lojas físicas. O primeiro grupo inclui o varejo alimentar, o varejo não

alimentar e as operações de serviço. O segundo grupo inclui as operações de

marketing direto, venda direta, máquinas de vendas e o varejo virtual

(BERMAN; EVANS, 1998). Na classificação desses autores, o varejo de

vestuário seria portanto uma subcategoria setorial do varejo não alimentar.

A palavra ‘vestuário’ [do latim, vestuarium] é definida como traje ou estilo de

roupa utilizado em diferentes épocas, culturas e lugares. De mesma origem

etimológica é a palavra ‘vestir’ [do latim, vestire] que é definida como cobrir

com roupa ou veste; ou, pôr sobre si uma peça de vestuário, roupa; ou, calçar

luvas ou sapatos; ou ainda, adornar, enfeitar (LAROUSSE, 1992). Neste

estudo, definir-se-á o varejo do vestuário, por constituição, como sendo aquele

ramo do comércio varejista que engloba a venda de roupas, complementos de

moda, calçados e acessórios. Essa definição de varejo de vestuário encontra

respaldo nos critérios de enquadramento utilizados pelos diversos órgãos da

Administração Tributária do país, explicitados na tabela de códigos e

130

denominações CNAE-Fiscal6, que é o instrumento de padronização nacional

dos códigos de atividade econômica para fins tributários. Assim, constituirão

elementos da população alvo aqueles varejistas especializados classificados

na seção ‘G’, divisão ‘52’, grupo ‘523’, classes / subclasses 5232-9/00 –

comércio varejista de artigos do vestuário e complementos, 5233-7/01 –

comércio varejista de calçados e 5233-7/02 – comércio varejista de artigos de

couro e de viagem (ver Anexo A).

Quando se estuda o varejo, uma questão importante que se impõe é se a

atividade de varejo deve ensejar uma abordagem funcional, ou seja, como uma

função posicionada no canal de distribuição ou cadeia de suprimentos entre o

fabricante e o consumidor (abordagem ampla), ou se uma abordagem setorial

deve ser adotada (abordagem restrita), por exemplo, setor alimentício, setor de

vestuário, setor de eletrônicos (WHITEHEAD, 1992). A decisão de focar esse

estudo no setor varejista de vestuário, ou seja, uma decisão por abordagem

restrita, deve ser entendida, portanto, como forma de limitar as fronteiras da

pesquisa, buscando certa homogeneidade do objeto focal.

3.4.2 QUADRO AMOSTRAL

Faz-se necessário distinguir entre a população alvo e o quadro amostral7. O

quadro amostral é uma lista dos membros da população (unidades de listagem)

utilizada para obter a amostra. O quadro amostral não tem que enumerar

necessariamente todos os membros da população. A especificação detalhada

de como cada unidade da amostra será escolhida é suficiente. Naturalmente, a

dificuldade maior da montagem do quadro amostral reside na obtenção de uma

lista adequada. Quando a lista não inclui todos os membros da população, um

viés é introduzido no estudo. Algumas vezes, muitas listas são combinadas

para que se obtenha uma representação mais completa da população. 6 Trata-se de um detalhamento da CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas, aplicada a todos os agentes econômicos que estão engajados na produção de bens e serviços. A tabela de códigos e denominações da CNAE-Fiscal foi oficializada mediante publicação no DOU - Resolução IBGE/CONCLA 01 de 25/06/98 e atualizada mediante a Resolução CONCLA 07, de 16/12/2002. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/CNAEFiscal/txtcnae.htm>. Acesso em: 11 de junho de 2004. 7 O autor utiliza a palavra ‘sampling frame’ no original.

131

Entretanto, essa estratégia deve ser utilizada com cuidado pois faz-se

necessário analisar a lista resultante em busca de duplicidades que devem ser

eliminadas. Outra dificuldade com as listas diz respeito a sua atualidade e

sincronização, o que também pode introduzir um viés no estudo (KUMAR;

AAKER; DAY, 1999).

Tendo em vista a inexistência de uma lista única contemplando todos os casos

da população - varejistas do ramo de vestuário das unidades federativas do Rio

Grande do Sul, São Paulo e Rio de Janeiro - o quadro amostral desse estudo

foi montado a partir de listas e cadastros que foram obtidos em cada um dos

estados.

A primeira fonte pesquisada para a obtenção das listas foram as Juntas

Comerciais de cada estado: JUCESP – Junta Comercial do Estado de São

Paulo; JUCERGS – Junta Comercial do Rio Grande do Sul; e JUCERJA –

Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro. Foi uma tentativa infrutífera, uma

vez que as juntas comerciais operam com cadastros que registram centenas de

milhares de razões sociais.

A título de exemplo, considere-se o caso da JUCERJA8 que, no período de

janeiro a maio de 2005, registrou a constituição de 10.641 empresas. No

decorrer do ano de 2004 foram 25.276 registros. O mesmo ocorreu com a

JUCERGS9 que, no período de janeiro a junho de 2003, estatística disponível

mais recente no site da instituição, registrou a constituição de 22.420 empresas

de comércio varejista. No ano de 2002 foram 49.585 registros. Naturalmente, a

quase totalidade desses registros não constitui objeto de interesse para esse

estudo, entretanto, a estrutura dos cadastros das juntas comerciais não permite

a seleção automática dos casos relevantes para a pesquisa, inviabilizando a

consulta a essa fonte de dados.

Outra dificuldade relacionada aos cadastros das juntas comerciais diz respeito

ao nível de agregação da informação. Nesse estudo, o objeto de interesse para 8 Informação disponível no site da JUCERJA: http://www.jucerja.rj.gov.br/servicos.html 9 Informação disponível no site da JUCERGS: http://www.jucergs.rs.gov.br/sitejucergs/estatistica/2003/constativ2003.htm

132

a formação das listas é a cadeia de varejo, entretanto, nos cadastros da junta

comercial, a cada registro corresponde um único CNPJ – Cadastro Nacional da

Pessoa Jurídica. Em tese isso não deveria constituir uma dificuldade, dado que

cada cadeia de varejo deveria operar sob um CNPJ único, entretanto, por

razões fiscais de enquadramento no SIMPLES - Sistema Integrado de

Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas

de Pequeno Porte, a utilização de um CNPJ distinto para cada loja constitui a

prática consagrada de grande parte das cadeias de varejo.

Listas parciais foram então obtidas junto ao SINDILOJAS/RJ - Sindicato dos

Lojistas do Comércio do Município do Rio de Janeiro; ACSP - Associação

Comercial de São Paulo; SEBRAE/RS - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas no Rio Grande do Sul; SEBRAE/RJ - Serviço de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas no Estado do Rio de Janeiro; ABF – Associação Brasileira

de Franchising; ALSHOP – Associação Brasileira de Lojistas de Shopping; e

ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping Centers.

Em paralelo ao trabalho de obtenção das listas junto as instituições pré

mencionadas, realizou-se um processo de investigação adicional através dos

sites dos principais shopping centers dos três estados (ver Anexo B). Em cada

um dos 81 sites visitados foi obtida uma relação de lojas do ramo de vestuário.

As informações que foram obtidas das diversas instituições a partir da

investigação nos sites dos shopping centers foram digitadas. O cadastro foi

então ordenado com a propósito de eliminar as duplicidades de casos, dando

origem a um banco de dados com 3.629 registros. Em seguida, o banco de

dados foi separado em três cadastros, um para cada unidade da federação.

Uma equipe de três pesquisadores foi treinada para depurar os cadastros.

Foram realizadas ligações telefônicas para todas as empresas relacionadas.

Das 3.629 empresas, 1.047 (28,9%) não foram contatadas em virtude de

problemas com desatualização dos números de telefone. A maior parte das

2.582 empresas restantes foi descartada do quadro amostral em razão dos

seguintes motivos: a) não era uma empresa do setor de varejo de vestuário; b)

133

não possuía sede em uma das três unidades da federação; c) a empresa ainda

não havia iniciado o seu processo de expansão extra-regional; e d) a empresa

era uma “filial” de uma cadeia que já fazia parte do quadro amostral.

Outro recurso utilizado para validar e ampliar o quadro amostral foi a realização

de entrevistas com consultores especializados no setor de varejo de vestuário -

Sr. Luiz Antonio Secco (AZOV) e Sr. Luiz Carlos Galvão (TOP) que

contribuíram significativamente para qualificar o quadro amostral.

Ao final do processo de depuração, o quadro amostral totalizava 187 (7,2% das

empresas contatadas) redes de varejo de vestuário que já haviam iniciado seu

processo de expansão extra-regional, 103 com sede em São Paulo, 63 com

sede no Rio de Janeiro e 21 com sede no Rio Grande do Sul (ver Anexo C). De

cada uma dessas empresas, por telefone ou e-mail, foram obtidos o nome,

telefone e endereço eletrônico do sócio principal ou do diretor de expansão da

rede, bem como o endereço completo da rede de varejo, para visita e para

correspondência.

3.4.3 AMOSTRA

No presente estudo foi utilizada uma amostra não-probabilística por

conveniência.

Hair,Jr, Babin, Money e Samouel (2005, p. 247) explicam que “a amostra por

conveniência envolve a seleção de elementos da amostra que estejam mais

disponíveis para tomar parte no estudo e que podem oferecer as informações

necessárias”. Essas foram exatamente as razões que, neste estudo, levaram à

seleção desse método de amostragem.

A natureza das questões desse estudo, ligadas às motivações estratégicas e

percepções da alta gerência sobre fatores externos do ambiente competitivo e

fatores internos da firma, exigiam que o informante tivesse uma visão de topo

da organização, limitando dessa forma as alternativas de informantes com a

informação necessária. No caso específico, o informante deveria ser um diretor

134

de expansão ou um dos sócios da rede de varejo, justamente aquelas pessoas

mais inacessíveis para pesquisas em qualquer organização varejista.

O conhecimento prévio do tamanho limitado do quadro amostral e a

expectativa de grandes dificuldades para acessar a alta administração das

redes varejistas foram os fatores que determinaram a rejeição de um método

de amostragem probabilística, que teria alta chance de resultar em uma

amostra final de tamanho inadequado.

As expectativas negativas em relação à provável resistência dos informantes à

pesquisa foram confirmadas, especialmente em São Paulo, onde apenas 14

das 103 empresas abordadas concederam entrevistas, o que representou uma

taxa de rejeição de 86,4%. No Rio de Janeiro e no Rio Grande do Sul as taxas

de rejeição da pesquisa foram bem menores, respectivamente 31,7% e 47,6%.

Faz-se relevante registrar entretanto que, nos estados do Rio de Janeiro e do

Rio Grande do Sul, de forma distinta ao de São Paulo, utilizou-se uma forma

derivada do método de amostragem por bola-de-neve para potencializar a

qualidade da amostra.

Hair,Jr, Babin, Money e Samouel (2005) explicam que a amostra por bola-de-

neve, também chamada de amostra por referência, é aquela em que o

pesquisador utiliza os respondentes iniciais para identificar os demais

informantes na população alvo.

No caso desse estudo, os informantes já tinham sido previamente identificados

na etapa de montagem do quadro amostral, entretanto, utilizou-se o

conhecimento (relações pessoais) dos entrevistados como um instrumento

facilitador para acesso aos demais informantes.

Ao final de cada entrevista, o pesquisador exibia uma relação com os nomes

dos informantes que ainda não haviam sido entrevistados e solicitava o auxílio

do entrevistado para facilitar o contato com aquelas pessoas que o entrevistado

conhecia pessoalmente. Principalmente na etapa inicial da pesquisa, esse

processo se mostrou muito produtivo. Os entrevistados, ao final da entrevista,

135

ligavam ou enviavam um e-mail para conhecidos relacionados no quadro

amostral. O processo de marcação da entrevista, nestes casos, era muito

facilitado pela “referência” prévia e direta de um empresário ou alto executivo.

Naturalmente, com o passar do tempo esse recurso se esgotou, ou seja, a

cada nova entrevista, muito poucas ou nenhuma referência acontecia, pois os

principais players do mercado já haviam sido entrevistados ou já haviam

declinado de participar da pesquisa. Desta forma, um benefício adicional desse

processo foi a qualificação da amostra, através do julgamento dos próprios

pares, ou seja, daqueles que constituíam a população alvo do estudo.

3.5 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA

3.5.1 MÉTODO DE COLETA DE DADOS

Nesse estudo, os dados foram obtidos através de survey, mediante a

administração com assistência do entrevistador, de questionário estruturado

para preenchimento pelo próprio informante.

Hair,Jr, Babin, Money e Samouel (2005) explicam que, se o estudo for de

natureza descritiva ou causal, baseado em modelos teóricos e problemas de

pesquisa bem definidos, a validação dos conceitos e modelos exigirá o uso de

dados quantitativos, geralmente obtidos de surveys de questionários de grande

abrangência. Os autores explicam ainda que uma survey pode ser realizada

mediante auto administração (por correio, ou meio eletrônico) ou administrada

por entrevistador, de forma pessoal, por telefone ou por computador.

Churchill, Jr e Iacobucci (2002, p. 281) explicam que “questionários auto

administrados podem ser utilizados em entrevistas pessoais, na presença do

entrevistador, para garantir ao respondente uma oportunidade para esclarecer

dúvidas”. Esse foi justamente um dos principais motivos da escolha desse

método de coleta de dados.

Esperava-se que, apesar de o público alvo do estudo se constituir de sócios e

executivos de empresas, uma parcela pequena, porém não desprezível, dos

136

respondentes fosse constituída por indivíduos que, apesar da experiência e

eventualmente sucesso nos negócios ou na vida profissional, não tivessem tido

a chance de uma formação acadêmica formal, o que poderia afetar o

entendimento e interpretação das questões formuladas.

A prática, no entanto, revelou que poucas foram as dúvidas relativas ao

entendimento das questões. Os problemas de interpretação afloraram nas

primeiras seis entrevistas de teste do instrumento e o questionário foi

modificado para facilitar o entendimento das questões.

No entanto, a decisão por acompanhar o auto preenchimento do questionário

se mostrou particularmente importante por outra razão. Apesar de o auto

preenchimento exigir tipicamente não mais do que 30 minutos, a apresentação

do questionário, em 10 páginas (5 folhas), era altamente desencorajadora.

Desta forma, a presença do entrevistador se mostrou definitivamente

importante para a obtenção da colaboração do respondente.

Das empresas que concordaram em realizar a entrevista, apenas três

interromperam a entrevista com a promessa de que remeteriam o questionário

posteriormente pelo correio. Uma empresa o fez. Apesar da cobrança através

de ligações telefônicas posteriores, as outras duas empresas não devolveram o

questionário preenchido. Outras duas empresas entrevistadas concluíram a

entrevista sem preencher completamente o questionário (parte relativa aos

fatores relativos às competências organizacionais – seção operacionalizada

através de variáveis objetivas). Apesar da promessa de envio dos dados por e-

mail, as tentativas para obtenção dos dados faltantes foi infrutífera. Os

questionários de quatro empresas não puderam ser aproveitados em função de

viés de preenchimento. Os respondentes, apesar de devidamente instruídos

pelo entrevistador, utilizaram algum tipo de resposta sistemática, por exemplo,

utilizando apenas as opções extremas das escalas. Os questionários de outras

cinco empresas não puderam ser aproveitados em função de inconsistências

de preenchimento, verificadas através de perguntas de validação cruzada de

informações. No total, foram descartados os questionários de treze empresas

entrevistadas, pertencentes ao quadro amostral, pelas razões expostas.

137

Oito empresas que não pertenciam ao público alvo foram entrevistadas. Seis

empresas pertenciam ao setor de varejo de vestuário, mas ainda não haviam

iniciado sua expansão para mercados extra-regionais. Duas empresas eram

confecções e não operavam no varejo.

3.5.2 A COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados no período compreendido entre 26 de outubro de

2004 a 15 de abril de 2005. Das 187 empresas listadas no quadro amostral, 81

(43,3%) foram entrevistadas, resultando em 68 (36,3%) questionários

aproveitados (ver Anexo D). Dos questionários utilizados, 43 (63,2%) são

relativos a empresas com sede no Rio de Janeiro, 14 (20,6%) são relativos a

empresas com sede em São Paulo e 11 (16,2%) são relativos a empresas com

sede no Rio Grande do Sul.

A coleta de dados ocorreu em duas etapas distintas. No primeira etapa,

identificou-se em cada empresa, através de telefone ou acesso ao site da

firma, o sócio ou diretor de expansão, para o qual foi remetida uma carta

convite para participação na pesquisa (ver Anexo E). Na carta convite o

propósito do estudo foi apresentado e foi explicitada a intenção de compartilhar

os resultados da pesquisa, mediante o envio para cada empresa de um

documento com os resultados finais do estudo, bem como através da

realização de um seminário para discussão com os participantes da pesquisa.

Na segunda etapa, uma entrevista pessoal foi agendada por telefone. Durante

o agendamento, o propósito, a importância e os benefícios de participar da

pesquisa foram reafirmados. O executivo ou sua secretária foram informados

de que a entrevista tomaria cerca de 60 minutos. Também foi realçado o

aspecto de que todas as informações prestadas pelos entrevistados seriam

consideradas estritamente confidenciais e que os resultados seriam

apresentados de forma agregada, de forma a tornar impossível a identificação

de respostas individuais. Informou-se também que as perguntas da pesquisa

seriam direcionadas para fatores ambientais e não envolveriam valores de

138

vendas, lucros ou outros indicadores financeiros objetivos. As entrevistas foram

marcadas para os horários e locais de conveniência dos informantes.

Duas entrevistas foram realizadas na sede do Instituto COPPEAD. Todas as

demais entrevistas aconteceram nos escritórios ou nas lojas dos informantes.

Em muitas oportunidades a duração total da visita de entrevista se estendeu

por mais 60 minutos, geralmente nos casos em que o informante fazia questão

de apresentar as instalações da firma para o pesquisador ou decidia, ao final

do preenchimento do questionário, aproveitar a visita do pesquisador para

discutir aspectos relacionados ao varejo. Não foram raras as oportunidades em

que a visita se prolongou por mais de três horas.

Para reduzir o viés ocasionado pela presença do pesquisador, alguns cuidados

foram observados durante a entrevista. A primeira medida foi a separação do

tempo dedicado à entrevista pessoal, do tempo utilizado para o auto

preenchimento do questionário. A segunda medida, também relacionada ao

mesmo problema, foi a ordenação do processo de entrevista, de tal forma que

o auto preenchimento do questionário sempre ocorresse antes da entrevista

pessoal. Durante o auto preenchimento do questionário não houve

intervenções espontâneas de parte do pesquisador. As intervenções ocorreram

somente quando solicitadas pelo informante e ficaram restritas a

esclarecimentos objetivos sobre o preenchimento do questionário.

Durante as entrevistas que se seguiram ao auto preenchimento dos

questionários foram recolhidas informações adicionais qualitativas a respeito do

processo de expansão para mercados extra-regionais. O método utilizado foi o

de entrevista não estruturada, ou seja, não foi utilizada uma seqüência pré

estabelecida de perguntas. Essa modalidade foi escolhida para proporcionar

uma chance de discussão livre e aberta com o informante de forma a

aprofundar as questões tratadas no questionário ou até mesmo para captar

aspectos não investigados através das questões formuladas no questionário

estruturado. O material recolhido nas entrevistas é de utilidade não só para a

interpretação dos resultados, como também para a formulação de novas

hipóteses para futuras pesquisas.

139

3.5.3 QUESTIONÁRIO

Nesse estudo, utilizou-se um questionário estruturado, para auto

preenchimento, com assistência pessoal do entrevistador.

O questionário, cuja cópia apresenta-se no Anexo F, está dividido em seis

partes: orientações gerais; fatores ambientais; fatores específicos da

transação; fatores estratégicos; fatores relativos às competências

organizacionais; e desempenho da rede varejista no mercado extra-regional.

Orientações Gerais

A primeira página do questionário fornece instruções ao respondente sobre os

conceitos utilizados ao longo do instrumento e sobre a importância de se

responder a todas as perguntas. É nessa parte do questionário que o

respondente informa o nome da rede de varejo e o mercado extra-regional para

onde expandiu sua operação. Informa também o modo de entrada no mercado

extra-regional.

Fatores Ambientais

Esta parte do questionário contempla quatro sessões: ambiente de negócios no

Brasil no momento da decisão; ambiente de negócios no mercado extra-

regional no momento da decisão; ambiente competitivo no mercado extra-

regional no momento da decisão de expansão; e grau de diferença percebida

entre o ambiente de mercado do estado de origem da rede e o ambiente do

mercado extra-regional. As perguntas desta parte do questionário foram

utilizadas para operacionalizar os cinco construtos relativos aos fatores

antecedentes ambientais: risco do país, risco do mercado extra-regional,

imprevisibilidade da demanda, intensidade da competição e distância cultural.

As respostas às perguntas desta parte do questionário se apresentam na forma

de escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico.

As escalas foram apresentadas de forma que as âncoras com significado

relacionado a pequenas grandezas ficassem alinhadas à esquerda da escala:

140

muito baixo versus muito alto; muito instável versus muito estável; imprevisível

versus previsível; desprezível versus substancial; muito lento versus muito

veloz; e poucas versus muitas.


Esta parte do questionário contempla três sessões: percepção do nível de

reputação da rede de varejo no mercado extra-regional; grau de formalização

dos processos utilizados pela rede de varejo; e natureza dos investimentos

realizados no mercado extra-regional. As perguntas desta parte do questionário

foram utilizadas para operacionalizar os três construtos relativos aos fatores

antecedentes específicos da transação: valor do know-how específico;

natureza tácita do know-how específico; e especificidade dos ativos.

As respostas às perguntas das duas primeiras sessões desta parte do

questionário se apresentam na forma de escalas intervalares de cinco pontos,

ancoradas por diferencial semântico. As escalas foram apresentadas de forma

que as âncoras com significado relacionado a pequenas grandezas ficassem

alinhadas à esquerda da escala: muito baixo versus muito alto; muito fácil

versus muito difícil. As respostas às perguntas da terceira seção desta parte do

questionário se apresentam na forma de escala Likert de cinco pontos,

ancoradas por: discordo totalmente versus concordo totalmente.


Esta parte do questionário contempla quatro sessões: concorrência no setor de

varejo de vestuário no mercado extra-regional; contribuição das lojas do

mercado extra-regional para a rede de varejo; possibilidades de

aproveitamento de recursos na rede de varejo; e motivações estratégicas para

entrar no mercado extra-regional. As perguntas desta parte do questionário

foram utilizadas para operacionalizar os seis construtos relativos aos fatores

antecedentes estratégicos: concentração; sinergia; motivação estratégica de

integração; motivação estratégica de posição de mercado; motivação

estratégica de diferenciação; e motivação estratégica de network.

141

As respostas às perguntas das três primeiras sessões desta parte do

questionário se apresentam na forma de escalas intervalares de cinco pontos,

ancoradas por diferencial semântico. As escalas foram apresentadas de forma

que as âncoras com significado relacionado a pequenas grandezas ficassem

alinhadas à esquerda da escala: poucos versus muitos; muito pequeno versus

muito grande; inexistente versus intensa; desprezível versus substancial; e

pouco aproveitados versus muito aproveitados.. As respostas às perguntas da

quarta seção desta parte do questionário se apresentam na forma de escala

Likert de cinco pontos, ancoradas por: discordo totalmente versus concordo

totalmente.

Fatores Relativos às Competências Organizacionais

Esta parte do questionário contempla duas sessões: experiência da rede de

varejo em mercados extra-regionais; e porte da rede varejista. As perguntas

desta parte do questionário foram utilizadas para operacionalizar os seis

construtos relativos aos fatores antecedentes relativos às competências

organizacionais: experiência extra-regional; e porte da organização. Todas as

perguntas foram operacionalizadas através de escalas de razão.

Fatores de Desempenho

Esta parte do questionário contempla duas sessões: desempenho das lojas no

mercado extra-regional em relação ao desempenho das lojas no mercado local;

e desempenho das lojas no mercado extra-regional em relação ao

desempenho dos concorrentes no mercado extra-regional. As perguntas desta

parte do questionário foram utilizadas para operacionalizar os dois construtos

relativos aos fatores de desempenho: desempenho relativo ao mercado local; e

desempenho relativo aos competidores no mercado extra-regional.

As respostas às perguntas desta parte do questionário se apresentam na forma

de escalas intervalares de cinco pontos, ancoradas por diferencial semântico.

As escalas foram apresentadas de forma que as âncoras com significado

142

relacionado a pequenas grandezas ficassem alinhadas à esquerda da escala:

muito menor versus muito maior.

3.5.3.1. Pré-Teste do Questionário

Nos meses de outubro e novembro de 2004 foram realizadas seis entrevistas

com a finalidade de ajustar o instrumento de pesquisa.

As principais preocupações nesta etapa do estudo estavam relacionadas ao

grau em que as questões do questionário seriam entendidas corretamente e

respondidas adequadamente pelos informantes.

Hair,Jr, Babin, Money e Samouel (2005) ensinam que as capacidades do

respondente devem ser tomadas em conta pelo pesquisador na formulação das

questões do questionário. Fatores como a escolaridade, as habilidades

lingüisticas, tais como nível de vocabulário, a experiência anterior com

questionários, a idade dos respondentes e questões culturais relativas às

respostas podem constituir limitadores importantes.

Desde o projeto do instrumento, dominou a preocupação constante com o uso

de uma linguagem simples, de modo a evitar-se, sempre que possível, a

utilização de jargões e termos técnicos. Durante as entrevistas de testes,

todavia, evidenciou-se a necessidade de substituição de termos e, as vezes, de

frases inteiras. O Quadro 3.05 exemplifica algumas das mudanças.

Quadro 3.05

Exemplos de Ajustes no Questionário

Probabilidade do governo desapropriar propriedades da firma ...

Probabilidade do governo interferir nos direitos de propriedade da firma ...

Nossos produtos foram personalizados (adaptados) ...

Nossos produtos foram customizados ...

Possibilidades de aproveitamento de recursos já existentes ...

Possibilidades de contribuição sinérgica ...

Atingir um volume tal de operação que proporcione redução no custo de compras ...

Atingir economia de escalas para compras ...

Depois do Teste Antes do Teste

143

3.6 ANÁLISE DE DADOS

Os dados obtidos através dos questionários estruturados foram transcritos para

processamento estatístico. Utilizou-se o software SPSS, versão 13.0, para

realizar as estatísticas uni e multivariadas. A primeira análise empírica dos

dados foi realizada com base em medidas da estatística descritiva, utilizando-

se para tal, a média das variáveis, relação do desvio-padrão sobre a média,

intervalos de classe com a freqüência absoluta, relativa e percentual.

3.6.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS

Para operacionalizar os construtos do modelo proposto, as escalas das

variáveis originais foram realinhadas, de tal forma que a contribuição individual

de cada uma das variáveis componentes de um construto mantivesse uma

coerência de escala, umas variáveis com as outras. Por exemplo, todas as

nove variáveis relativas ao construto risco do país tiveram suas escalas

alinhadas de forma tal que as respostas significando maior risco foram

alinhadas à direita da escala. O Anexo G apresenta a relação de comandos do

SPSS utilizados para realinhar as variáveis do questionário.

A operacionalização dos fatores foi realizada em duas etapas. Na primeira

etapa, cada conjunto de variáveis relacionadas teoricamente com um dos

quatro grupos de fatores antecedentes do modo de entrada (ambientais,

específicos da transação, estratégicos e relativos às competências

organizacionais) foi submetido a uma análise fatorial. Foram realizados,

portanto, quatro procedimentos de análise fatorial, um para cada grupo de

fatores antecedentes. O método de análise de componentes principais, com

rotação Varimax, foi utilizado para selecionar as variáveis representativas de

cada um dos construtos de cada grupo de fatores antecedentes.

Na segunda etapa, as variáveis pré selecionadas de todos os grupos de fatores

antecedentes foram submetidas conjuntamente a uma análise fatorial, obtendo-

se então os fatores unidimensionais definitivos.

144

Os construtos relativos aos fatores antecedentes das decisões do modo de

entrada no mercado extra-regional foram então operacionalizados através de

escalas múltiplas, que foram obtidas calculando-se a média dos valores das

variáveis selecionadas. De acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998),

quando a operacionalização dos construtos exige a redução dos dados obtidos

através de variáveis originais, podem-se utilizar dois métodos para a redução:

a) utilização dos escores fatoriais; e b) escalas múltiplas. Ainda de acordo com

os autores, o uso de escalas múltiplas é recomendado para os casos em que

se deseja repetir o uso dos construtos em outros estudos. O Anexo H

apresenta a relação de comandos do SPSS utilizados para operacionalizar as

variáveis de escala múltipla.

A avaliação empírica da unidimensionalidade dos fatores foi testada através de

análise fatorial. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 117), explicam que o

teste de unidimensionalidade consiste em verificar se que cada escala múltipla

deve consistir de itens com carga alta em um único. A confiabilidade dos

construtos foi testada através do coeficiente Alfa de Cronbach, que avalia a

consistência da escala.

3.6.2 TESTE DA HIPÓTESE H5

A adequação geral do modelo (H5) foi testada para avaliar em que medida o

conjunto de fatores antecedentes seria capaz de discriminar os diferentes

modos de entrada. Para tanto, utili zou-se duas análises distintas. Primeiro, uma

análise discriminante (AD) foi utilizada, considerando o modo de entrada no

mercado extra-regional como variável de agrupamento e as variáveis

representativas dos construtos obtidos a partir da análise fatorial como

variáveis preditoras. Segundo, uma análise de regressão logística (RL) foi

aplicada, utilizando-se as mesmas variáveis. “A análise discriminante e a

regressão logística constituem as técnicas estatísticas apropriadas quando a

variável dependente é categórica e as variáveis independentes são métricas”

(HAIR; ANDERSON; TATHAM; BLACK, 1998, p. 244).

145

3.6.3 TESTE DAS HIPÓTESES H1A A H4B

As hipóteses que relacionam respectivamente cada um dos construtos

constituintes dos fatores antecedentes ao modo de entrada nos mercados

extra-regionais (H1a a H4b ) foram testadas mediante a análise dos coeficientes

das variáveis preditoras, que indicam em que medida cada um dos construtos

constituintes dos fatores antecedentes pode ou não influenciar

significativamente a escolha do modo de entrada.

A decisão pelo uso da técnica de regressão logística se explica pela alta

robustez que este método apresenta, apresentando vantagens substantivas em

relação à análise discriminante quando as suposições básicas, particularmente

a normalidade das variáveis, não são satisfeitas. Mesmo na presença dos

pressupostos, o uso da técnica de regressão logística pode ser vantajosa em

virtude da habilidade de incorporar efeitos não lineares, de possibilitar testes

estatísticos diretos, e uma vasta gama de diagnósticos (HAIR; ANDERSON;

TATHAM; BLACK, 1998).

3.6.4 TESTE DAS HIPÓTESES H6A E H6B

Finalmente, o modelo contingencial de expansão extra-regional do varejo foi

testado no que diz respeito a existência de implicações na performance das

operações varejistas, em função da conformidade do modo de entrada utilizado

pela firma para entrar no mercado extra-regional às prescrições do modelo

proposto (H6a e H6b).

Estas hipóteses foram verificadas através do teste t, que permite inferir a

existência de diferenças significativas de médias entre duas amostras

independentes.

De acordo com McClave, Benson e Sincich (1998) para comparação de

médias, no caso de grandes amostras, pode-se usar a estatística z. Explicam,

entretanto, que na comparação de médias de duas populações com amostras

pequenas (por exemplo, n1 < 30 e n2 < 30, onde n = tamanho da amostra), as

estimativas das variâncias não são confiáveis e o teorema central do limite (que

146

garante que a estatística z é normal) não pode ser aplicado. Os autores (p.

372) recomendam então a utilização da distribuição t de Student e alertam para

os pressupostos de utilização da estatística t: que as populações sejam

aproximadamente normalmente distribuídas; que apresentem variâncias iguais;

e que as amostras sejam independentes.

O teste foi operacionalizado em duas etapas.

Primeiro, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado local

(variável drml), do grupo corretamente classificado pela análise discriminante,

com a média do desempenho do grupo com classificação errônea. Utilizou-se a

variável binária fit_dis (0=classificação errônea; 1=classificação correta) –

conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista à prescrição do

modelo – como variável de agrupamento.

Em seguida, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado local

(variável drml), do grupo corretamente classificado pela regressão logística,


variável binária fit_pgr (0=classificação errônea; 1=classificação correta) –


modelo – como variável de agrupamento.

Os resultados da comparação de médias (estatística t) foram utilizados para

examinar se as firmas que decidiram pelo modo de entrada em mercado extra-

regional de acordo com o resultado prescrito pelo modelo proposto

apresentaram um desempenho superior ao das firmas que decidiram o modo

de entrada de maneira distinta daquela proposta pelo modelo.

147

3.7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Este estudo está sujeito a um certo número de limitações de ordem conceitual

e metodológica. Uma das limitações conceituais deste estudo diz respeito à

presumida independência das variáveis exógenas. As variáveis representativas

dos fatores antecedentes à decisão do modo de entrada em mercados extra-

regionais foram modeladas como determinantes independentes do modo de

entrada. Conseqüentemente, os efeitos foram estimados sem tomar em

consideração a interação potencial entre as variáveis representativas dos

fatores antecedentes ou os efeitos entre estas e outras variáveis exógenas não

consideradas neste estudo.

Um segunda limitação conceitual deste estudo diz respeito à suposição de

unidirecionalidade para a natureza das relações que foram testadas pelo

modelo. Por exemplo, a utilização de um modo de entrada específico em um

mercado extra-regional pode vir a afetar a percepção gerencial sobre a

distância cultural ou sobre o risco do mercado extra-regional. Apesar do

reconhecimento sobre a importância dos possíveis efeitos de feedback nos

relacionamentos entre as variáveis, tais efeitos não foram considerados neste

estudo.

Uma limitação importante em termos metodológicos diz respeito ao fato de que

a quase totalidade dos dados que foram coletados neste estudo está baseada

nas percepções dos informantes. Apesar de a maior parte das decisões

gerenciais se basearem na percepção dos tomadores de decisão, a opção pelo

uso de respostas perceptuais acarreta um efeito inerente de viés,

especialmente para as mensurações associadas ao desempenho.

A delimitação do universo amostral deste estudo também implica em

limitações. A adoção da abordagem setorial para delimitação da amostra,

varejista nacional do ramo de vestuário, embora proporcione certa

homogeneidade do objeto focal, não garante por si só que não ocorrerão

problemas. As limitações incluem, por exemplo, as dificuldades de clara

148

delimitação da fronteira entre setores, uma vez que operações de formatos

distintos podem operar em um mesmo setor e, por vezes, varejistas podem

operar com um mix de produto que não permite categorização exclusiva em um

setor.

A estratégia de escolha da amostra limita, portanto, a extensão do resultado do

estudo às empresas brasileiras varejistas do setor de vestuário, com sede nas

unidades da federação do RS, SP e RJ, que se expandiram para mercados

extra-regionais. Desse modo não é possível afirmar que os resultados obtidos

pelo estudo possam se aplicar a empresas varejistas brasileiras ou de outros

países, ou varejistas de outros setores que não o de vestuário.

A representatividade da amostra, mesmo no que se refere ao varejo de

vestuário, pode ter sido prejudicada pelo uso de amostragem de conveniência,

pelo tamanho da amostra nas diferentes unidades da federação estudadas e

pela baixa taxa de adesão às entrevistas, particularmente em São Paulo.

Observe-se, porém, que tais limitações não poderiam ser contornadas,

considerando-se as dificuldades descritas na seção específica.

Destacam-se, ainda, como limitações do estudo, as diferentes percepções por

parte do entrevistador durante as entrevistas, sua capacidade de participação e

de seletividade no processo, a despeito das preocupações para dar

objetividade e controlabilidade ao processo de observação e coleta.

149

4 RESULTADOS

O esforço constante para replicar e verificar as constatações, para corrigir a

teoria em base de evidências empíricas, e para encontrar melhores explicações

para os fenômenos naturais, constituem parte essencial da pesquisa científica

(KERLINGER, 1973, p. 14).

O propósito desse capítulo é apresentar os resultados empíricos obtidos no

estudo. Inicialmente apresenta-se a operacionalização dos construtos, seguido

pelo teste das hipóteses de pesquisa

4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS

Para responder a primeira pergunta desse estudo (hipóteses H1a a H5) foram

operacionalizados doze construtos.

A operacionalização dos construtos foi realizada em duas etapas.

Na primeira etapa, cada conjunto de indicadores relacionados teoricamente

com um dos quatro grupos de fatores antecedentes do modo de entrada foi

submetido a uma análise fatorial para seleção do conjunto de variáveis

relevantes para a operacionalização dos construtos. Na segunda etapa,

procedeu-se a redução da dimensionalidade dos dados. As variáveis pré

selecionadas dos quatro grupos de fatores antecedentes foram submetidas

conjuntamente a uma análise fatorial, obtendo-se então os construtos

definitivos, que foram operacionalizados através de variáveis de escala

múltipla.

4.1.1. SELEÇÃO DO CONJUNTO DE VARIÁVEIS

Nessa etapa, foram realizados quatro procedimentos de análise fatorial, um

para cada grupo de fatores antecedentes. O método de análise de

componentes principais foi utilizado para selecionar as variáveis

representativas de cada um dos construtos de cada grupo de fatores

antecedentes.

150

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 102) explicam que o modelo fatorial

de componentes é apropriado quando a preocupação principal é a previsão ou

a redução a um número mínimo de fatores necessários para explicar a parte

máxima da variância representada no conjunto original de variáveis.

A matriz de componentes foi então rotacionada pelo método Varimax. O

principal objetivo da rotação Varimax é obter uma estrutura de fatores, na qual

cada variável apresente uma carga fatorial alta em um único fator. Este tipo de

estrutura fatorial conduz a que cada fator represente um único construto

(SHARMA, 1996, P. 119).

Todos os quatro procedimentos apresentaram p valor < 0,01 para o teste de

esfericidade de Bartlett (ver Quadro 4.01), indicando a adequação da análise

fatorial. Sharma (1996, p. 123) explica que o teste de Bartlett examina em que

medida a matriz de correlação se aproxima da ortogonalidade. Se o p valor da

estatística de teste for < 0,05 a matriz de correlação é não ortogonal, ou seja,

as variáveis são correlacionadas, o que mostra que a fatorial é apropriada.

Nos quatro procedimentos de análise fatorial, a estatística KMO (Kaiser-Meyer-

Olkin) foi superior a 0,50 (ver Quadro 4.01). O KMO mensura a adequação

amostral. Provê um meio de avaliar em que medida os indicadores fazem parte

de um construto, ou seja, é a medida da homogeneidade das variáveis. De

acordo com Kaiser e Rice (1974), não existem testes estatísticos para o KMO,

entretanto, os autores sugerem que um KMO < 0,50 seria inaceitável.

Quadro 4.01

Testes KMO e Bartlett – Fatoriais para Seleção de Variáveis

Teste de Esfericidade de Bartlett Grupos de Fatores Antecedentes KMO

?2 gl Sig. % Variância Explicada

Ambientais 0,604 212,473 45 0,000 75,14

Específicos da Transação 0,776 401,604 45 0,000 68,27

Estratégicos 0,701 340,066 55 0,000 77,36

Competências Organizacionais 0,748 195,125 10 0,000 83,49

151

O critério básico utilizado para determinar o número de fatores em cada análise

fatorial foi o do autovalor maior que 1. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.

103) explicam que a técnica mais usada é o critério da raiz latente. Qualquer

fator individual deve explicar a variância de pelo menos uma variável se o fator

há de ser mantido para interpretação. Cada variável contribui com um valor 1

do autovalor total. Logo, apenas os fatores que têm autovalores maiores que 1

são considerados significativos.

Observou-se também a variância total explicada (ver Quadro 4.01 supra). Hair,

Anderson, Tathan e Black (1998, p. 104), informam que, nas ciências sociais,

não é raro considerar como satisfatória, uma solução que explique 60% da

variância, ou até menos. Finalmente, utilizou-se o scree plot para validar

visualmente o critério utilizado (ver Quadro 4.02).

Quadro 4.02

Scree Plot – Fatoriais para Seleção de Variáveis

10987654321

Component Number

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Eig

enva

lue

Scree Plot - Fatores Ambientais

10987654321

Component Number

4

3

2

1

0

Eig

enva

lue

Scree Plot - Fatores Específicos da Transação

1110987654321

Component Number

4

3

2

1

0

Eig

enva

lue

Scree Plot - Fatores Estratégicos

54321

Component Number

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Eig

enva

lue

Scree Plot - Fatores Competências Organizacionais

152

A significância das cargas fatoriais foi o critério utilizado para selecionar, dentre

as variáveis isoladas em cada fator, aquelas que iriam compor os respectivos

construtos. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 111-112) ensinam que

quanto maior o tamanho da amostra, menor a carga a ser considerada

significante e quanto maior o número de variáveis a serem analisadas,

menores as cargas a serem consideradas significantes para interpretação. Os

autores sugerem que o pesquisador utilize o conceito de poder do teste de

inferência estatística para especificar cargas significantes para diferentes

tamanhos de amostras. Ainda de acordo com os autores, considerando-se um

nível de poder de 80% e um nível de significância de 0,05, para uma amostra

de tamanho igual a 70, o ponto de corte da carga fatorial deveria ser de 0,60.

Para uma amostra de tamanho igual a 60, o ponto de corte deveria ser de 0,70.

Tendo em vista o tamanho da amostra deste estudo (68 casos) utilizou-se,

nesta etapa, um ponto de corte de 0,70 para eliminação de variáveis (ver

Quadros 4.03a a 4.03d).

Fatores Ambientais

A primeira análise fatorial resultou em quatro componentes, relativos

respectivamente aos seguintes construtos: (1) intensidade da competição; (2)

distância cultural; (3) risco do país; e (4) imprevisibilidade da demanda.

Quadro 4.03a

Matriz de Componentes – Fatores Ambientais

Componentes Matriz de Componentes Rotacionada (1) (2) (3) (4)

Estabilidade do sistema político 0,027 0,003 0,952 -0,014

Estabilidade da economia -0,217 -0,131 0,902 -0,087

Taxa de crescimento do setor 0,251 0,007 -0,091 0,864

Freqüência de introdução de inovações no setor -0,302 -0,138 -0,007 0,814

Número de competidores no setor 0,896 -0,076 -0,135 0,031

Freqüência de abertura de novas lojas no setor 0,835 0,063 -0,058 -0,031

Número de competidores diretos no mer 0,761 -0,109 -0,007 -0,010

Diferença sócio cultural entre ml e mer 0,003 0,842 -0,104 0,060

Diferença econômica entre ml e mer -0,104 0,753 -0,065 -0,159

Diferença mercado entre ml e mer -0,012 0,819 0,039 -0,035

153


A segunda análise fatorial resultou em dois componentes, relativos

respectivamente aos seguintes construtos: (1) valor do know-how específico; e

(2) natureza tácita do know-how.

Quadro 4.03b

Matriz de Componentes – Fatores Específicos da Transação

Componentes Matriz de Componentes Rotacionada 1 2

Reputação do estilo dos produtos 0,829 0,202

Reputação da qualidade dos produtos 0,757 0,013

Reputação em inovação dos produtos 0,724 -0,026

Reputação da marca dos produtos 0,827 -0,163

Reputação da marca da loja 0,848 -0,077

Reputação do estilo da loja 0,851 -0,001

Formalização dos proc essos de operação de loja 0,128 0,866

Formalização dos processos administrativos 0,100 0,818

Formalização dos processos de marketing -0,097 0,842

Formalização dos processos de merchandising -0,184 0,802


A terceira análise fatorial resultou em quatro componentes, relativos

respectivamente aos seguintes construtos: (1) sinergia; (2) diferenciação; (3)

posição de mercado; e (4) network.

Quadro 4.03c

Matriz de Componentes – Fatores Estratégicos

Componentes Matriz de Componentes Rotacionada 1 2 3 4

Sinergia - para atingir escala de compras 0,841 -0,055 -0,086 0,042

Sinergia - para atingir escala no gerenciam. da rede 0,917 0,047 -0,010 0,127

Sinergia - para atingir escala em marketing 0,907 0,144 -0,071 -0,020

Sinergia - para atingir escala em logística 0,866 0,224 -0,131 0,036

Posição - obter receitas - produtos já existentes -0,143 -0,097 0,825 0,044

Posição - obter receitas - formatos já existentes -0,063 0,044 0,892 0,010

Diferenciação - consolidar vantagem. tecnológica 0,295 0,817 0,066 0,083

Diferenciação - consolidar qualidade de produto -0,042 0,910 0,087 -0,020

Diferenciação - consolidar imagem de marca 0,063 0,804 -0,234 -0,032

Network - oportunidade de expansão não planejada 0,115 -0,023 0,295 0,765

Network – para acompanhar a expansão de parceiros 0,014 0,036 -0,181 0,849

154


A quarta análise fatorial resultou em dois componentes, relativos

respectivamente aos seguintes construtos: (1) experiência em mercados extra-

regionais; e (2) porte da organização.

Quadro 4.03d

Matriz de Componentes – Fatores Competências Organizacionais

Componentes Matriz de Componentes Rotacionada 1 2

Vendas extra-regionais / vendas total da rede 0,928 0,076

Lojas extra-regionais / total de lojas da rede 0,928 0,215

Empregados extra-regionais / total de empregados da rede 0,909 0,220

Número de empregados da rede - padronizada 0,122 0,867

Número de lojas da rede - padronizada 0,186 0,851

4.1.2. CRIAÇÃO DAS ESCALAS MÚLTIPLAS

A operacionalização dos 12 construtos foi realizada através da criação

respectiva de 12 variáveis compostas (escalas múltiplas), utilizando-se o

escore médio das variáveis originais.

Um pressuposto essencial da criação de uma escala múltipla diz respeito à

exigência de que os itens da escala sejam unidimensionais, o que significa que

as variáveis eleitas para compor o construto devem estar fortemente

associadas e representem um mesmo conceito.

4.1.2.1. Dimensionalidade dos Construtos

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 117), ensinam que “a análise fatorial

realiza um papel essencial na avaliação empírica da dimensionalidade de um

conjunto de itens, pela determinação do número de fatores e das cargas de

cada variável nos mesmos”. A unidimensionalidade de uma escala múltipla

pode ser constatada quando todos os itens apresentam cargas altas em um

único fator.

155

O conjunto das 36 variáveis preliminarmente selecionadas em cada um dos

quatro procedimentos de análise fatorial, foi submetido a uma quinta análise

fatorial. Esse procedimento foi realizado para verificar se a unidimensionalidade

dos fatores identificados em cada análise fatorial seria mantida ou afetada na

presença de todos os fatores. As 36 variáveis foram separadas nos mesmos 12

fatores identificados anteriormente e os fatores de carga das 36 variáveis foram

superiores a 0,60 (34 variáveis com fator de carga > 0,70), oferecendo forte

suporte à suposição de unidimensionalidade dos construtos (ver Quadro 4.04).

O critério utilizado para determinar o número de fatores na análise fatorial foi o

do autovalor maior que 1. A variância total explicada foi de 80,23%, bastante

superior ao valor de 60%, considerado satisfatório pelos autores citados.

O teste de esfericidade de Bartlett apresentou um p valor < 0,01 (menor,

portanto, do que o nível de significância de 0,05 adotado neste estudo),

indicando que a matriz de correlação é não ortogonal, ou seja, as variáveis são

correlacionadas, o que é um indicador de que a análise fatorial é apropriada. A

estatística KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) foi igual a 0,605 (superior ao critério

sugerido na literatura de 0,50), indicando a adequação amostral.

Neste quinto procedimento de análise fatorial, o número de observações por

variável foi de apenas 1,9 observações para cada variável, ou seja, uma razão

inferior ao limite sugerido pela literatura. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998,

p. 98-99) ensinam que idealmente deveria existir uma razão de 10 observações

para cada variável ou, pelo menos, 5 observações para cada variável. No

entanto, os resultados obtidos através da análise fatorial mostram-se bastante

consistentes, apesar da proporção baixa de observações por variável.

Foi por esta razão que, neste estudo, optou-se pela realização preliminar dos

quatro procedimentos de análise fatorial para cada um dos grupos de fatores

antecedentes. A razão de observações por variável em cada um dos

procedimentos preliminares de análise fatorial foi superior a 5, respectivamente

6,8 (68:10); 6,8 (68:10); 6,2 (68:11); e 13,6 (68:5).

156

Quadro 4.04

Matriz de Componentes – 12 Fatores

Componentes Matriz de Componentes Rotacionada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Risco do País - Estabilidade do sistema político -0,010 0,122 0,106 0,059 0,005 0,067 -0,027 0,920 -0,026 -0,027 0,032 0,147 Risco do País - Estabilidade da economia 0,009 0,069 0,139 0,074 -0,209 0,133 -0,155 0,859 0,052 -0,074 -0,041 -0,072 Imprevisibilidade - Taxa de crescimento do setor -0,136 0,152 -0,029 -0,120 0,171 -0,165 0,006 -0,104 0,003 0,808 0,048 0,016 Imprevisibilidade – Freq. introd. inovações no setor -0,130 0,005 0,074 -0,150 -0,372 -0,132 -0,132 -0,007 -0,137 0,660 0,187 -0,150 Competição - Número de competidores no setor -0,126 0,171 0,006 0,040 0,831 -0,086 -0,120 -0,180 0,016 0,029 0,148 0,112 Competição – Freq. abertura de novas lojas no setor 0,149 -0,058 -0,190 -0,006 0,852 -0,189 0,067 0,025 -0,117 0,004 0,108 -0,055 Competição - Número de compet. diretos no mer -0,272 0,099 0,037 -0,049 0,697 -0,048 -0,094 -0,067 0,192 -0,032 -0,118 0,061 Dif. Cultural - Diferença sócio cultural entre ml e mer 0,090 0,012 -0,030 0,100 -0,027 -0,116 0,836 -0,084 0,057 0,114 -0,114 0,103 Dif. Cultural - Diferença econômica entre ml e mer 0,181 0,008 0,309 0,109 -0,033 0,187 0,695 -0,144 -0,049 -0,072 0,080 -0,037 Dif. Cultural - Diferença mercado entre ml e mer 0,008 0,209 -0,117 0,125 -0,058 0,046 0,798 0,024 -0,006 -0,145 0,122 0,010 Know-how - Reputação do estilo dos produtos 0,726 -0,067 0,149 -0,060 -0,374 0,104 0,003 0,004 -0,149 -0,329 -0,074 -0,093 Know-how - Reputação da qualidade dos produtos 0,744 0,044 -0,011 -0,097 0,015 0,124 0,039 0,095 0,144 -0,128 -0,069 -0,112 Know-how - Reputação em inovação dos produtos 0,607 0,300 0,073 0,060 -0,352 -0,012 -0,048 -0,230 -0,007 -0,328 0,161 -0,081 Know-how - Reputação da marca dos produtos 0,886 -0,100 -0,119 0,135 0,131 0,043 0,040 -0,080 -0,055 0,131 -0,012 -0,083 Know-how - Reputação da marca da loja 0,899 -0,036 -0,043 0,012 0,029 0,024 0,057 -0,036 0,007 0,096 -0,008 0,085 Know-how - Reputação do estilo da loja 0,830 0,021 0,020 0,045 -0,143 -0,064 0,137 0,077 -0,050 -0,120 0,058 0,067 Nat. Tácita - Formalização proc. de operação de loja 0,097 -0,087 0,878 -0,079 -0,089 -0,006 -0,052 0,007 -0,010 0,060 -0,080 -0,086 Nat. Tácita - Formalização proc. administrativos 0,056 -0,049 0,810 -0,082 -0,298 0,023 0,006 0,093 0,042 -0,006 -0,056 0,143 Nat. Tácita - Formalização proc. de marketing -0,108 -0,319 0,748 -0,066 0,064 -0,129 0,152 0,050 0,031 -0,044 -0,100 -0,168 Nat. Tácita - Formalização proc. de merchandising -0,166 -0,241 0,720 -0,157 0,160 -0,091 -0,013 0,162 -0,043 -0,030 -0,076 0,069 Sinergia - para atingir escala de compras 0,008 0,862 -0,079 0,094 0,003 -0,077 -0,007 -0,005 -0,055 -0,047 0,079 0,029 Sinergia - para atingir escala no gerenc. da rede -0,121 0,883 -0,211 0,062 0,070 0,056 0,035 -0,001 -0,005 0,080 0,011 0,100 Sinergia - para atingir escala em marketing 0,021 0,872 -0,066 0,117 0,096 0,132 0,124 0,074 -0,059 0,019 -0,131 -0,039 Sinergia - para atingir escala em logística 0,071 0,797 -0,249 0,043 0,041 0,211 0,120 0,208 -0,149 0,139 -0,021 0,032 Posição - obter receitas - produtos já existentes 0,025 -0,117 0,017 -0,188 0,089 -0,072 -0,015 0,036 0,804 0,005 0,164 0,079 Posição - obter receitas - formatos já existentes -0,041 -0,080 -0,001 0,070 -0,013 0,027 0,028 -0,015 0,904 -0,063 -0,008 -0,003 Diferenciação - consolidar vantagem. tecnológica -0,001 0,269 -0,113 0,268 -0,053 0,745 0,000 0,190 0,053 -0,047 0,103 0,073 Diferenciação - consolidar qualidade de produto 0,040 -0,061 -0,077 0,064 -0,118 0,886 0,142 0,040 0,105 -0,113 -0,140 -0,025 Diferenciação - consolidar imagem de marca 0,119 0,113 0,022 0,122 -0,128 0,779 -0,084 0,027 -0,213 -0,111 0,056 -0,034 Network - oport. de expansão não planejada 0,060 0,040 -0,101 0,250 0,075 -0,076 0,016 0,100 0,237 0,116 -0,117 0,820 Network – acomp. a expansão de parceiros -0,233 0,096 0,087 -0,225 0,069 0,088 0,112 0,005 -0,166 -0,270 0,162 0,733 Experiência - Vendas extra-regionais / total 0,032 0,137 -0,149 0,882 0,040 0,068 0,142 -0,038 -0,008 -0,090 0,029 0,063 Experiência - Lojas extra-regionais / total -0,029 0,130 -0,016 0,884 0,000 0,180 0,101 0,121 -0,047 -0,100 0,217 -0,007 Experiência - Empregados extra-regionais / total 0,053 0,057 -0,160 0,882 -0,036 0,152 0,090 0,066 -0,066 -0,033 0,154 0,001 Porte – Nro de empregados da rede - padronizada -0,154 -0,113 -0,307 0,210 -0,071 -0,114 0,089 0,016 0,152 0,052 0,730 -0,172 Porte - Nro de lojas da rede - padronizada 0,106 0,043 -0,073 0,239 0,181 0,080 -0,005 -0,021 0,055 0,120 0,810 0,138

157

4.1.2.2. Confiabilidade dos Construtos

Definida a composição dos construtos, procedeu-se à avaliação do grau de

consistência interna dos construtos, ou seja, o grau de consistência entre as

variáveis de cada escala múltipla. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.

118), explicam que o alfa de Cronbah é a medida de diagnóstico mais utilizada

para avaliar a consistência da escala. Os autores informam ainda que 0,70 é o

limite inferior geralmente aceito para o alfa, podendo-se considerar um limite de

0,60 no caso de pesquisas exploratórias.

Neste estudo, as escalas múltiplas apresentaram uma consistência interna

razoável. Dos 12 construtos, apenas 3 (porte da organização, imprevisibilidade

da demanda e motivação estratégica de network) apresentaram um alfa de

Cronbach inferior a 0,70 (ver Quadro 4.06).

A escala múltipla com o menor coeficiente alfa foi a escala relativa ao construto

motivação estratégica de network (alfa = 0,489). Observou-se, entretanto, que

a correlação inter-item da escala excedeu o limite inferior de 0,30 proposto pela

literatura (HAIR, ANDERSON, TATHAN e BLACK, 1998). A correlação entre os

itens da escala foi de 0,324 (p valor < 0,01). O quadro 4.05 apresenta as

estatísticas descritivas e a matriz de correlação inter-item da escala.

Quadro 4.05

Matriz de Correlação Inter-Item – Escala Network

Correlação (Pearson)

Item Variável Média D.P.

1 2

1 Network - para aproveitar oportunidade de expansão não planejada 2,96 1,697 1,000

2 Network - para acompanhar a expansão de parceiros de negócios 2,51 1,588 0,324 a 1,000

(a) p valor < 0,01

158

Quadro 4.06

Fatores Antecedentes, Construtos e Variáveis

Fatores Antecedentes Construto Alfa de Cronbach

Variável Composta Variáveis Originais Fator de

Carga

Estabilidade do sistema político 0,920 Risco do País 0,855 rdp Estabilidade da economia 0,859 Taxa de crescimento do setor 0,808 Imprevisibilidade da Demanda 0,604 idd Frequência de introd. de inovações no setor 0,660 Número de competidores no setor 0,831 Frequência de abertura de novas lojas no setor 0,852 Intensidade da Competição 0,793 idc Número de competidores diretos no mer 0,697 Diferença sócio cultural entre ml e mer 0,836 Diferença econômica entre ml e mer 0,695

Fatores Ambientais

Distância Cultural 0,739 dc Diferença mercado entre ml e mer 0,798 Nível de reputação do estilo dos produtos 0,726 Nível de reputação da qualidade dos produtos 0,744 Nível de reputação em inovação dos produtos 0,607 Nível de reputação da marca dos produtos 0,886 Nível de reputação da marca da loja 0,899

Valor do Know-how Específico 0,890 vdke

Nível de reputação do estilo da loja 0,830 Formalização processos de operação de loja 0,878 Formalização processos administrativos 0,810 Formalização processos de marketing 0,748


Natureza Tácita do Know-how Específico 0,850 ntdke

Formalização processos de merchandising 0,720 Contrib. para atingir escala de compras 0,862 Contrib. para atingir escala no gerenc. da rede 0,883 Contrib. para atingir escala em marketing 0,872

Potencial de Sinergia 0,915 pds

Contrib. para atingir escala em logística 0,797 Posição - obter receitas - produtos já existentes 0,804 Motivação Estratégica de Posição

de Mercado 0,728 mep

Posição - obter receitas - formatos já existentes 0,904 Diferenciação - consolidar vant. tecnológica 0,745 Diferenciação - consolidar qualidade de produto 0,886

Motivação Estratégica de Diferenciação 0,811 med

Diferenciação - consolidar imagem de marca 0,779 Network - oport. de expansão não planejada 0,820


Motivação Estratégica de Network 0,489 men Network - acompanhar a expansão de parceiros 0,733 Vendas dos mercados extra-regionais / total 0,882 Lojas dos mercados extra-regionais / total 0,884

Experiência em Mercados Extra-Regionais 0,931 emer

Empregados mercados extra-regionais / total 0,882 Nro total de empregados da rede - padronizada 0,730


Porte da Organização 0,689 pdo Nro total de lojas da rede - padronizada 0,810

159

4.1.2.3. Ortogonalidade dos Construtos

Nesse estudo, optou-se pela utilização de variáveis compostas (escalas múltiplas)

para operacionalizar os construtos. Esta decisão implicou em abrir mão da garantia

de ortogonalidade dos construtos, que a alternativa de utilização de escores fatoriais

teria assegurado.

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 119) ponderam que a opção por escores

fatoriais facilita o trabalho do pesquisador quando se necessita usar outras técnicas

multivariadas, por proporcionar uma garantia de ortogonalidade, ou seja não-

correlação entre os fatores. Os autores, entretanto, lembram que as escalas

múltiplas não são obrigatoriamente correlacionadas.

Esse foi o caso nesse estudo. O Quadro 4.07 apresenta as estatísticas descritivas

das doze variáveis compostas (média e desvio padrão) e a matriz de correlação

produto-momento de Pearson. Observa-se que todas as correlações entre os pares

de variáveis compostas podem ser consideradas baixas ( < 0,36 em módulo). Das

66 possibilidades de correlações na matriz, apenas 7 correlações são

estatisticamente diferentes de zero (p valor < 0,05). O gráfico 4.01 apresenta os

diagramas de dispersão dos dois pares de variáveis de maior correlação. Como se

pode constatar, a relação entre os construtos é, na prática, desprezível.

Gráfico 4.01

Diagramas de Dispersão das Variáveis Correlacionadas

5,004,003,002,001,00


5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

Po

ten

cial

de

Sin

erg

ia

43210-1


100

80

60

40

20

0

Exp

eriê

nci

a E

xtra

-Reg

ion

al

160

Quadro 4.07

Estatísticas Descritivas das Escalas Múltiplas

Correlação Produto-Momento (Pearson) Variável

Composta Construto Nro. de

Itens Média D.P.

rdp idd idc dc vdke ntdke pds mep med men emer pdo

rdp Risco do País 2 2,96 0,95 1,00

idd Imprevisibilidade da Demanda 2 2,76 0,84 -0,10 1,00

idc Intensidade da Competição 3 3,64 1,01 -0,17 -0,02 1,00

dc Distância Cultural 3 3,44 0,93 -0,11 -0,12 -0,08 1,00

vdke Valor do Know-how Específico 6 4,11 0,68 -0,02 -0,23 -0,23 0,18 1,00

ntdke Natureza Tácita do Know-how 4 2,34 0,91 0,15 0,01 -0,11 0,02 -0,05 1,00

pds Potencial de Sinergia 4 3,21 1,20 0,14 0,05 0,10 0,14 0,01 -0,36c 1,00

mep Posição de Mercado 2 4,27 0,88 0,01 -0,08 0,07 -0,01 -0,04 0,03 -0,19 1,00

med Diferenciação 3 3,22 1,19 0,22 -0,26b -0,22 0,10 0,14 -0,16 0,23 -0,07 1,00

men Network 2 2,74 1,34 0,10 -0,12 0,15 0,09 -0,13 -0,03 0,12 0,09 0,02 1,00

emer Experiência Extra-Regional 3 38,01 23,17 0,12 -0,20 -0,02 0,25b 0,07 -0,26b 0,23 -0,08 0,34c 0,08 1,00

pdo Porte da Organização 2 0,01 0,90 -0,05 0,09 0,09 0,07 -0,04 -0,29b 0,03 0,13 0,01 0,02 0,35c 1,00

(a) p valor < 0,1; (b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01

161

4.1.3. CONSTRUTOS NÃO OPERACIONALIZADOS

Os construtos risco do mercado extra-regional, especificidade dos ativos,

concentração do setor e motivação estratégica de integração não foram

operacionalizados.

Os motivos para a não operacionalização desses construtos foram dois: as

variáveis originais relacionadas à esses construtos pela literatura não foram

separadas em fatores unidimensionais pela análise fatorial; ou as variáveis

originais não apresentaram carga fatorial superior a 0,60. Utilizou-se para esta

decisão o critério de avaliação da significância estatística (HAIR, ANDERSON,

TATHAN e BLACK, 1998), de forma conservadora, ou seja, como se o

tamanho da amostra fosse de 65 casos. Sharma (1996, p. 118) explica que não

existe um critério único e inquestionável para o estabelecimento de um ponto

de corte e sugere que as cargas fatoriais sejam pelo menos superiores a 0,60.

4.1.3.1. Hipóteses Não Testadas

Em virtude da não operacionalização desses construtos, não foram testadas as

seguintes hipóteses: H1b, relacionando o risco do mercado extra-regional com

modo de entrada de baixo comprometimento de recursos; H2c, relacionando a

especificidade dos ativos com modo de entrada de alto controle; H3a,

relacionando concentração do setor com modo de entrada de alto controle; e

H3c, relacionando motivação estratégica de integração com modo de entrada

de alto controle.

162

4.2 TESTE DAS HIPÓTESES

4.2.1. RESULTADOS DO TESTE DA HIPÓTESE H5

H5: A decisão do varejista sobre o modo de entrada em mercados extra-

regionais é influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentes

ambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às

competências organizacionais.

Para testar a capacidade geral do modelo (H5) em discriminar os modos de

entrada em mercados extra-regionais a partir do conjunto de fatores

antecedentes, utilizou-se a técnica estatística multivariada de análise

discriminante (AD). Esta análise, da mesma forma que a regressão logística, é

adequada quando se trabalha com variável dependente categórica e variáveis

independentes métricas.

A análise discriminante determina uma variável estatística, que resulta da

combinação linear (função discriminante) das variáveis preditoras que

discriminarão melhor entre grupos definidos a priori. A discriminação é obtida

estabelecendo-se os pesos da variável estatística para cada variável de forma

a maximizar a variância entre os grupos em relação à variância dentro dos

grupos. O Quadro 4.09 a seguir, exibe a forma geral da função discriminante.

Quadro 4.09

Forma Geral da Função Discriminante

Zjk = a + W1 X1k + W2 X2k + ... + Wq Xqk

onde: Zjk escore Z discriminante da função discriminante j para o objeto k

a intercepto

Wi peso discriminante para a variável independente i

Xik variável independente i p/ o objeto k

163

4.2.1.1. Variável de Agrupamento e Variáveis Preditoras

Neste estudo, a análise discriminante foi operacionalizada considerando-se o

modo de entrada no mercado extra-regional (variável categórica binária) como

variável de agrupamento e as doze variáveis compostas representativas dos

construtos obtidos a partir da análise fatorial como variáveis preditoras (ver

Quadro 4.10).

Quadro 4.10

Variável de Agrupamento e Variáveis Preditoras

memer = ƒ ( rdp, idd, idc, dc, vdke, ntdke, pds, mep, med, men, emer, pdo )

onde: memer Modo de Entrada ( 0 - mercado; 1 - hierárquico ) rdp Risco do País idd Imprevisibilidade da Demanda idc Intensidade da Competição dc Distância Cultural vdke Valor do Know-how Específico ntdke Natureza Tácita do Know-how pds Potencial de Sinergia mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado med Motivação Estratégica de Diferenciação men Motivação Estratégica de Network emer Experiência Mercado Extra-Regional pdo Porte da Organização

4.2.1.2. Tamanho da Amostra e dos Grupos

A análise discriminante é uma técnica sensível à proporção existente entre o

tamanho da amostra e o número de variáveis preditoras. Hair, Anderson,

Tathan e Black (1998, p. 258) sugerem que a relação ideal de 20 observações

por variável preditora é muito difícil de ser obtida na prática de pesquisa e

recomendam que seja observado um limite de pelo menos 5 observações por

variável independente.

164

Neste estudo, foram utilizadas 12 variáveis preditoras para uma amostra de 68

observações, perfazendo uma relação de 5,7 casos por variável independente.

Outro aspecto a ser considerado é o tamanho da amostra em cada grupo. De

acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 258), o tamanho do

menor grupo deve exceder o número de variáveis independentes e, como regra

prática, cada grupo deveria ter, no mínimo, 20 observações. O pesquisador

deve considerar os tamanhos relativos dos grupos, uma vez que a existência

de uma diferença muito grande de tamanho entre as amostras dos grupos

poderia causar impacto na estimação da função discriminante.

Neste estudo, a menor amostra (modo de entrada por hierarquia) possui 28

observações, excedendo, portanto, o número de variáveis preditoras, bem

como o limite prático de 20 observações. A diferença relativa de tamanho entre

os grupos não é excessiva, como pode ser verificado no Quadro 4.11.

Quadro 4.11

Número de Observações por Grupo

Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional

Observações por Grupo

Probabilidade a priori

Mercado 40 0,588 Hierarquia 28 0,412 Total 68 1

4.2.1.3. Pressupostos da Análise Discriminante

A aplicação apropriada da análise discriminante exige, ainda, a normalidade

multivariada das variáveis independentes e estruturas (matrizes) de variância e

covariância desconhecidas (porém iguais) para os grupos definidos através da

variável dependente. Dados que não atendem à suposição de normalidade

multivariada podem causar problemas na significância da função discriminante.

165

Neste estudo, das doze variáveis independentes, apenas três (motivação

estratégica de posição de mercado, motivação estratégica de network e porte

da organização) podem ser consideradas como não apresentando uma

distribuição normal (ver Quadro 4.12). Como as variáveis são independentes

entre si, a distribuição conjunta será necessariamente multinormal. Com

relação à variância, apenas duas das variáveis independentes (valor do know-

how específico e motivação estratégica de diferenciação) não apresentam

igualdade de variâncias entre os grupos (ver Quadro 4.12). Hair, Babin, Money

e Samouel (2005, p. 414) explicam que “essa suposição é freqüentemente

violada, e felizmente, como a técnica é consistente, isso não cria muitos

problemas”.

Quadro 4.12

Testes de Levene e Kolmogorov-Smirnov para Variáveis Preditoras

Kolmogorov-Smirnov Levene

Variáveis Preditoras Z

Sig. (bilateral) F

Sig. (bilateral)

rdp Risco do País 0,219 0,123 1,180 0,641

idd Imprevisibilidade da Demanda 0,088 0,137 1,157 0,767

idc Intensidade da Competição 3,838 0,129 1,171 0,054

dc Distância Cultural 0,040 0,185 1,091 0,842

vdke Valor do Know -how Específico 16,687 0,131 1,168 0,000 c

ntdke Natureza Tácita do Know-how 2,753 0,167 1,115 0,102

pds Potencial de Sinergia 0,074 0,070 1,294 0,787

mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado 2,091 0,000 c 2,192 0,153

med Motivação Estratégica de Diferenciação 4,112 0,127 1,175 0,047 b

men Motivação Estratégica de Network 0,856 0,044 b 1,382 0,358

emer Experiência Mercado Extra-Regional 0,023 0,372 0,915 0,879

pdo Porte da Organização 0,501 0,000 c 2,154 0,482

(b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01

Finalmente, o pressuposto de inexistência de multicolinearidade das variáveis

preditoras também foi observado neste estudo (ver discussão a este respeito

no item 4.1.2.3 – Quadro 4.08).

166

4.2.1.4. Significância Estatística da Função Discriminante

Optou-se pelo método de estimação simultânea da função discriminante.

Nesse modo, a função discriminante é calculada com base no conjunto integral

de variáveis independentes, sem consideração do poder discriminatório de

cada variável.

A estatística de Wilks testa a existência de diferença significativa entre os

grupos para todas as variáveis independentes simultaneamente. A hipótese de

igualdade das médias entre os grupos poderá ser rejeitada se o p valor do teste

de Wilks for inferior a 0,05 (SHARMA, 1996, p. 252).

Nesse estudo (ver Quadro 4.13), o p valor da estatística Wilks foi de 0,002

(menor, portanto, do que 0,05), indicando que os dois grupos diferem

significativamente quando consideradas todas as variáveis simultaneamente.

Quadro 4.13

Significância Estatística da Função Discriminante

Autovalor 0,660

% da variância explicada 100%

Correlação canônica 0,631

Lambda de Wilks 0,602

Chi-square 30,418

Graus de liberdade 12

Significância 0,002 c

(a) p valor < 0,1; (a) p valor < 0,05; (b) p valor < 0,01

A avaliação da precisão preditiva de pertinência aos grupos foi realizada

através de uma matriz de classificação. Uma razão de sucesso (hit ratio) é

considerada aceitável quando supera as chances de classificação ao acaso.

Vários critérios podem ser utilizados para comparar a razão de sucesso obtida

com as chances de classificação ao acaso, quando o tamanho dos grupos é

desigual.

167

De acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.269), o critério mais

utilizado é o critério de chance proporcional (ver Quadro 4.14). Utilizando-se o

critério de chance proporcional, a percentagem obtida é de 51,6%.

Quadro 4.14

Critério da Chance Proporcional

Cpro = p2 + ( 1 - p )2

onde: p proporção de casos no grupo 1

( 1 - p ) proporção de casos no grupo 2

Outro critério que pode ser utilizado quando se trabalha com grupos de

tamanhos diferentes é o critério de chance máxima, que consiste em utilizar a

proporção de casos no maior grupo. Empregando-se este critério, ter-se-ia um

percentual de 58,8%.

Neste estudo, o percentual de observações corretamente classificadas foi de

76,5% (ver Quadro 4.15). Dos 40 casos relativos ao modo de entrada de

mercado, 32 (80%) foram classificados corretamente. Dos 28 casos relativos

ao modo de entrada de hierarquia, 20 (71,4%) foram classificados

corretamente. Portanto, a razão de sucesso neste estudo superou o critério de

chance proporcional (51,6%), implicando uma melhoria de 48,3%, e o critério

de chance máxima (58,8%), implicando uma melhoria de 30,1%.

Neste estudo, o cálculo da percentagem de casos corretamente classificados

foi feito utilizando-se a amostra total. Entretanto, se os indivíduos usados no

cálculo da função discriminante são os mesmos utilizados na classificação, o

resultado pode apresentar um viés ascendente na precisão preditiva. O

procedimento ideal seria a divisão da amostra (split-sample), em que uma parte

da amostra é utilizada para gerar a equação discriminante, enquanto a outra

parte é utilizada para a matriz de classificação.

168

Infelizmente, esse procedimento não pôde ser utilizado, uma vez que o

tamanho da amostra, para o grupo menor (hierarquia), seria inferior ao limite

recomendado de 20 casos. Com relação ao presente estudo, dada a

substancial melhoria obtida com o modelo, é razoável esperar que o viés

ascendente não tenha invalidado os resultados, apesar de não ter sido utilizado

o procedimento de divisão da amostra.

Quadro 4.15

Matriz de Classificação da Análise Discriminante

Grupo Previsto Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional

Mercado Hierarquia

Total

Mercado 32 8 40 Casos Hierarquia 8 20 28

Mercado 80,0 20,0 100

Hierarquia 28,6 71,4 100

Grupo Original

%

76,5% dos casos foram classificados corretamente.

Utilizou-se também, neste estudo, uma medida com base estatística para

avaliar a precisão da classificação. Trata-se da estatística Q PRESS (ver

Quadro 4.16). Esta medida compara o número de classificações corretas com o

tamanho da amostra total e o número de grupos.

Quadro 4.16

Estatística Q PRESS

Q de Press = [ N - (nK) ]2 / N (K-1)

onde: N tamanho da amostra total

n número de observações corretamente classificadas

K número de grupos

169

O valor calculado da estatística Q PRESS, neste estudo, foi de 19,06, que é

superior ao valor crítico de 3,84 - o valor ?2 com 1 grau de liberdade para um

nível de significância de 0,05 (McCLAVE, BENSON, SINCICH, 1998, p. 1031),

mostrando que as previsões foram significativamente melhores do que as

obtidas ao acaso.

4.2.1.5. Coeficientes da Função Discriminante

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 272) explicam que a abordagem típica

para interpretar a função discriminante examina a magnitude do coeficiente

discriminante padronizado designado para cada variável. Quando o sinal é

ignorado, cada coeficiente representa a contribuição relativa de sua variável

associada àquela função. As variáveis independentes com peso relativamente

maiores contribuem mais para o poder discriminatório da função do que as

variáveis com pesos menores.

Neste estudo, das doze variáveis independentes, oito apresentam coeficientes

superiores a 0,30 (HAIR, BABIN, MONEY e SAMOUEL, 2005, p. 416). As

variáveis ntdke, pds, mep e pdo, não contribuem de forma relevante para o

poder discriminatório da função (ver Quadro 4. 17).

Quadro 4.17

Coeficientes da Função Discriminante

Variáveis Preditoras Coeficientes Padronizados

rdp Risco do País -0,314

idd Imprevisibilidade da Demanda 0,381

idc Intensidade da Competição 0,433

dc Distância Cultural -0,305

vdke Valor do Know -how Específico 0,566

ntdke Natureza Tácita do Know -how 0,221

pds Potencial de Sinergia 0,170

mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado -0,062

med Motivação Estratégica de Diferenciação 0,819

men Motivação Estratégica de Network 0,608

emer Experiência Mercado Extra-Regional 0,310

pdo Porte da Organização 0,098

170

4.2.1.6. Centróides da Função Discriminante

Em uma análise discriminante, um escore Z é calculado para cada

respondente. O centróide é a média de todos os escores Z em um determinado

grupo. Neste estudo, que contempla dois grupos, os centróides foram

respectivamente -0,96, para o grupo hierarquia e 0,67, para o grupo mercado

(ver Quadro 4.18). Desta forma, as variáveis com coeficientes positivos

contribuem para a classificação da observação como mercado e vice-versa.

Quadro 4.18

Centróides da Função Discriminante

Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional Centróides

Mercado 0,67 Hierarquia -0,96

4.2.1.7. Resumo do Teste da Hipótese H5

Em síntese, foi possível rejeitar a hipótese nula. Assim sendo, obteve-se

suporte empírico para a hipótese substantiva H5, de que a decisão do varejista

sobre o modo de entrada em mercados extra-regionais seria influenciada

simultaneamente pelos fatores antecedentes ambientais, específicos da

transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais.

O p valor da estatística Wilks obtido foi inferior ao nível de significância adotado

de 0,05 (ver Quadro 4.13), indicando que os dois grupos diferem

significativamente em relação a todas as variáveis, quando consideradas

simultaneamente.


através de uma matriz de classificação. A razão de sucesso (hit ratio) foi de

76,5% (ver Quadro 4.15), superando o critério de chance máxima (58,8%) em

30,1%, e o critério de chance proporcional (51,6%) em 48,3%. Embora não se

tenha utilizado o procedimento de divisão da amostra (split-sample), devido a

171

limitações no tamanho da amostra do grupo menor (hierarquia), a razão de

sucesso obtida é bastante superior ao que se obteria ao acaso, mesmo quando

descontado um possível viés ascendente.

O valor calculado da estatística Q PRESS, foi de 19,06, que é superior ao valor

crítico de 3,84, mostrando que as previsões foram significativamente melhores

do que o que seria obtido ao acaso.

Oito das variáveis independentes, representativas dos quatros grupos de

fatores antecedentes (ver Quadro 4.17), contribuíram de forma relevante para o

poder discriminatório da função.

4.2.2. RESULTADOS DO TESTE DAS HIPÓTESES H1A A H4B

As hipóteses H1a a H4b, respectivamente, propõem a existência de relação

entre cada um dos construtos relativos aos grupos de fatores antecedentes e o

modo de entrada em mercados extra-regionais. Para testar estas hipóteses,

utilizou-se a técnica estatística multivariada de regressão logística (RL).

4.2.2.1. Variável Dependente e Variáveis Independentes

Neste estudo, o mesmo conjunto de variáveis utilizado para operacionalizar o

modelo com a técnica de análise discriminante (ver Quadro 4.09, supra) foi

submetido à uma regressão logística, que foi operacionalizada considerando-se

o modo de entrada no mercado extra-regional (variável categórica binária)

como variável dependente e as doze variáveis representativas dos construtos

obtidos a partir da análise fatorial como variáveis independentes.

4.2.2.2. Estimação do Modelo

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 315), explicam que a regressão

logística é estimada de maneira análoga à regressão múltipla, no sentido de

que um modelo base é primeiramente estimado para fornecer um padrão para

comparação. A média é utilizada para estabelecer o valor do logaritmo da

verosimilhança. A partir desse modelo, podem ser estabelecidas as correlações

172

parciais para cada variável e a variável mais discriminante pode ser escolhida

de acordo com os critérios de seleção, que incluem: maior redução no valor do

logaritmo da verosimilhança (-2LL); maior coeficiente de Wald; ou maior

probabilidade condicional.

De forma similar ao que acontece na análise discriminante, a estimação do

modelo pode ser feita passo a passo (stepwise), incluindo (forward) ou

retirando (backward) uma variável a cada passo, ou pode ser feito em uma

única etapa, modelo completo (enter), considerando-se todas as variáveis

simultaneamente.

Neste estudo, o modelo foi estimado para avaliar se e, em que medida, cada

uma das variáveis independentes contribui para a decisão relativa ao modo de

entrada em mercados extra-regionais. Consequentemente, para garantir a

inclusão de todas as variáveis no modelo, o método enter foi utilizado.

4.2.2.3. Ajuste Geral do Modelo

O ajuste geral do modelo pode ser testado através da seguinte hipótese:

H0: O modelo hipotetizado apresenta ajustamento aos dados. Ha: O modelo hipotetizado não apresenta ajustamento aos dados.

A estatística usada para testar a hipótese de ajustamento do modelo estimado

é baseada na função de verosimilhança. A verosimilhança (L) do modelo pode

ser definida como a probabilidade de que o modelo estimado representa os

dados. Para testar as hipóteses nula e alternativa, L é transformado em -2 Ln L

(-2LL). A estatística -2LL tem uma distribuição ?2, com n - q graus de liberdade,

onde q é o número de parâmetros no modelo (SHARMA, 1996, p. 323).

Neste estudo (ver Quadro 4.19), para o modelo com a constante e as doze

variáveis independentes, o valor -2LL de 54,048, com distribuição ?2 com 55

graus de liberdade (i.e., 68 – 13) não é significativo a um alfa de 0,05. O p valor

correspondente foi de 0,511, sugerindo que a hipótese nula não pode ser

rejeitada, ou seja, o modelo apresenta ajustamento aos dados.

173

Quadro 4.19

Estatísticas de Avaliação do Ajuste Geral do Modelo

Pseudo r2 Teste dos Coeficientes

do Modelo Hosmer & Lemeshow -2 Log

Verosimilhança Cox & Snell Nagelkerke ?2 gl Sig. ?2 gl Sig.

54,048 0,429 0,578 38,092 12 0,000 6,824 8 0,556

O ajuste do modelo pode ser aferido ainda de outras maneiras: pela variação

no valor do logaritmo da verosimilhança (-2LL); pelas estatísticas Pseudo r2;

pela estatística de Hosmer & Lemeshow, e pelo teste ?2 do ajustamento dos

coeficientes das variáveis.

Com a finalidade específica de avaliar o ajustamento do modelo, três

regressões logísticas alternativas foram realizadas. Todas utilizando o conjunto

de variáveis da regressão logística original. O método stepwise (forward) foi

utilizado para a seleção das variáveis. Cada uma das regressões utilizou um

critério distinto para a seleção de variáveis (maior redução no valor do

logaritmo da verosimilhança (-2LL); maior coeficiente de Wald; ou maior

probabilidade condicional). As três alternativas resultaram na seleção de duas

variáveis: motivação estratégica de diferenciação e motivação estratégica de

network. O Quadro 4.20 apresenta a comparação das estatísticas relativas aos

steps 1 e 2 do modelo obtido através do método stepwise, e as estatísticas

relativas ao modelo obtido através do método enter, para as doze variáveis.

Variação do Valor do -2LL

Neste estudo (ver Quadro 4.20), a estimação do modelo pelo método stepwise,

em dois passos, reduziu o valor inicial do logaritmo da verosimilhança (-2LL),

de 90,139 para respectivamente 80,904 e, finalmente, para 74,708. A

comparação, todavia, com o resultado obtido através do método enter (-2LL =

54,048), demonstra o incremento conseguido no ajustamento do modelo,

através da utilização das doze variáveis simultaneamente.

174

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 318), informam que não existem

limites inferiores para o valor do -2LL e explicam que quanto menor o valor do -

2LL, melhor o ajustamento do modelo.

Quadro 4.20

Estatísticas Comparadas – Métodos Stepwise vs Enter

Seleção de Variáveis

Stepwise Enter Estatísticas de Avaliação do

Ajuste do Modelo

step 1 step 2 step 1

Número de Variáveis 1 2 12

-2 Log Verosimilhança 80,904 74,708 54,048

Cox & Snell 0,152 0,226 0,429 Pseudo r2

Nagelkerke 0,205 0,305 0,578

?2 17,006 5,158 6,824

gl 7 8 8 Hosmer & Lemeshow

Sig. 0,017 0,741 0,556

?2 11,235 17,432 38,092

gl 1 2 12 Teste dos

Coeficientes do Modelo

Sig. 0,001 0,000 0,000

Taxa de Classificação Correta 67,6 70,6 79,4

Estatísticas Pseudo r2

A estatística r2, que mensura a variabilidade da variável explicada num modelo

de regressão linear, não pode ser calculada para modelos de regressão

logística. O ajustamento do modelo operacionalizado através de uma regressão

logística pode ser verificado através da análise das estatísticas Pseudo r2, que

apresentam propriedades similares às da estatística r2 original. As estatísticas

Pseudo r2 são baseadas na comparação de verosimilhança do modelo

estimado com o modelo “nulo”, ou seja, sem quaisquer variáveis preditoras.

175

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 319), propõem que o modelo

estimado seja avaliado pela estatística r2 logit, calculada na forma que segue:

Quadro 4.21

Estatística r2 logit

r2 logit = [ -2LL nulo - ( -2LL modelo ) ] / -2LL nulo

onde: -2LL nulo -2LL do modelo apenas com a constante

-2LL modelo -2LL do modelo estimado com as variáveis

Neste estudo (ver Quadro 4.20, supra), a estimação do modelo pelo método

stepwise, produziu uma estatística r2 logit relativamente fraca, de 0,233 para um

-2LL inicial de 90,139 (somente com a constante) e um -2LL do modelo

estimado de 74,708. A estimação do modelo pelo método enter, todavia,

produziu uma estatística r2 logit muito forte, de 0,705 para um -2LL inicial de

90,139 e um -2LL do modelo estimado de 54,048, confirmando o ajustamento

do modelo.

As estatísticas Cox & Snell e Nagelkerke também constituem medidas

consideradas no grupo das estatísticas Pseudo r2. A estatística Cox & Snell

pode assumir valores entre 0 e quase 1 e a estatística Nagelkerke (trata-se de

uma correção da estatística Cox & Snell) pode assumir valores entre 0 e 1.

Neste estudo (ver Quadro 4.20, supra), a estimação do modelo pelo método

stepwise, produziu estatísticas de Cox & Snell e Nagelkerke, respectivamente

de 0,226 e 0,305. Estas estatísticas são bem inferiores às estatísticas obtidas

pelo método enter, de respectivamente, 0,429 e 0,578. Quanto maior o valor

das estatísticas Pseudo r2 , maior a variação explicada pelo modelo, logo,

novamente, o modelo estimado pelo método enter se mostrou mais adequado

do que o modelo estimado pelo método stepwise.

176

Estatística de Hosmer & Lemeshow

A estatística de Hosmer & Lemeshow mensura a correspondência entre os

valores reais e previstos da variável dependente. Nesse caso, um melhor

ajuste de modelo é apontado por uma menor diferença entre a classificação

observada e a prevista. Um bom ajuste de modelo é indicado por um valor ?2

não-significante. Neste estudo (ver Quadro 4.20, supra), a estimação do

modelo pelo método stepwise, produziu uma estatística ?2 igual a 5,158 com 8

graus de liberdade e p valor = 0,741, resultado ligeiramente superior ao

encontrado utilizando-se o método enter, quando o ?2 foi igual a 6,824, com 8

graus de liberdade e p valor = 0,556. Em ambos os casos, o p valor é não

significante (maior do que 0,05), indicando o adequado ajustamento do modelo.

Estatística ?2 do Ajustamento dos Coeficientes do Modelo

Sharma (1996, p. 324) sugere que seja testada a hipótese de que os

coeficientes do modelo são significativamente diferentes de zero, usando a

estatística ?2, que apresenta uma distribuição ?2 assintótica com p graus de

liberdade, onde p é o número de variáveis independentes. Neste estudo (ver

Quadro 4.20, supra), tanto para o modelo estimado pelo método stepwise,

quanto para o modelo estimado pelo método enter, os coeficientes das

variáveis independentes são estatisticamente diferentes de zero a um nível de

significância de 0,05. Para o modelo estimado pelo método enter, a estatística

?2 (38,092) com 12 graus de liberdade, apresentou um p valor < 0,001,

confirmando o ajustamento do modelo.

4.2.2.4. Matriz de Classificação do Modelo

Neste estudo, o percentual de observações corretamente classificadas pelo

modelo completo (enter) foi de 79,4% (ver Quadro 4.22). Dos 40 casos

relativos ao modo de entrada de mercado, 33 (82,5%) foram classificados

corretamente. Dos 28 casos relativos ao modo de entrada de hierarquia, 21

(75%) foram classificados corretamente. Portanto, a razão de sucesso neste

177

estudo superou o critério de chance proporcional (51,6%), implicando uma

melhoria de 53,9%, e o critério de chance máxima (58,8%), implicando uma

melhoria de 35%.

Quadro 4.22

Matriz de Classificação da Regressão Logística

Grupo Previsto Modo de Entrada no Mercado Extra-Regional

Mercado Hierarquia

Total

Mercado 33 7 40 Casos Hierarquia 7 21 28

Mercado 82,5 17,5 100

Hierarquia 25,0 75,0 100

Grupo Original

%

79,4% dos casos foram classificados corretamente.

De acordo com Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 320), a análise das

observações individuais mal classificadas poderia fornecer uma melhor visão

sobre possíveis melhorias no modelo. Para esse tipo de avaliação poder-se-ia

utilizar diagnósticos caso a caso, tais como resíduos e medidas de influência.

Entretanto, no caso deste estudo, o número de casos mal classificados é muito

pequeno, fazendo com que esse tipo de análise seja de pouca utilidade. Logo,

dado os baixos níveis de má classificação, nenhuma análise de mal

classificação foi realizada.

Quando comparamos os resultados da classificação obtidos através do modelo

estimado pela regressão logística (hit ratio = 79,4%) com os resultados obtidos

através do modelo estimado com a análise discriminante (hit ratio = 76,5%),

constatamos uma leve superioridade na razão de sucesso do modelo estimado

pela regressão logística, mas, sobretudo, evidencia-se a consistência dos

modelos (ver Quadro 4.23).

178

Das 68 observações da amostra, 64 (94,1%) foram classificadas de forma

idêntica pelos modelos, ou seja, os modelos divergiram entre si na

classificação de apenas 4 (5,9%) casos da amostra.

Quadro 4.23

Matriz de Conformidade dos Modelos AD e RL

Fit (conformidade) com Regressão

Logística Número de Observações

Não Sim

Total

Não 13 3 16 Fit (conformidade)

com Análise Discriminante Sim 1 51 52

Total Conformidade 13 51 64

Total Não Conformidade 1 3 4

% Conformidade 19,1% 75,0% 94,1%

% Não Conformidade 1,5% 4,4% 5,9%

4.2.2.5. Coeficientes da Função Logística

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 281) explicam que na regressão

logística, a significância dos coeficientes das variáveis independentes pode ser

testada utilizando-se para tal a estatística Wald. Esta estatística é a razão do

coeficiente (B) e o erro padrão. A hipótese a ser testada é a de que o

coeficiente é diferente de zero. Neste estudo, quando o nível de significância

da estatística Wald é menor que 0,10, o coeficiente é útil para o modelo.

Neste estudo, das doze variáveis independentes, sete apresentam coeficientes

com p valor menor que 0,10 (ver Quadro 4.24). As variáveis risco do país,

intensidade da competição, imprevisibilidade da demanda, distância cultural,

valor do know-how específico, motivação estratégica de diferenciação e

motivação estratégica de network contribuem de forma relevante para o poder

discriminatório da função.

179

Quadro 4.24

Coeficientes da Função Logística

Variáveis Independentes Coeficientes Estatística Wald Sig.

rdp Risco do País 0,916 3,871 0,049 b

idd Imprevisibilidade da Demanda -1,187 4,917 0,027 b

idc Intensidade da Competição -0,760 3,479 0,062 a

dc Distância Cultural 1,006 4,175 0,041 b

vdke Valor do Know-how Específico -1,986 7,900 0,005 c

ntdke Natureza Tácita do Know-how -0,685 2,052 0,152

pds Potencial de Sinergia -0,567 2,410 0,121

mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado 0,056 0,020 0,887

med Motivação Estratégica de Diferenciação -1,689 10,529 0,001 c

men Motivação Estratégica de Network -1,079 8,389 0,004 c

emer Experiência Mercado Extra-Regional -0,021 1,249 0,264

pdo Porte da Organização -0,643 1,547 0,214

constante 19,722 9,211 0,002 c


4.2.2.6. Consistência de Coeficientes dos Modelos RL e AD

Quando comparamos os coeficientes obtidos através do modelo estimado pela

regressão logística com os coeficientes padronizados obtidos através do

modelo estimado com a análise discriminante (ver Quadro 4.25), constatamos

um bom nível de consistência entre os dois modelos.

As variáveis risco do país, intensidade da competição, imprevisibilidade da

demanda, distância cultural, valor do know-how específico, motivação

estratégica de diferenciação e motivação estratégica de network, todas com

coeficientes significativos na regressão logística, também apresentaram

coeficientes padronizados superiores a 0,30 (em módulo) no modelo estimado

pela análise discriminante.

As variáveis natureza tácita do know-how específico, potencial de sinergia,

motivação estratégica de posição de mercado, e porte da organização, com

coeficientes padronizados menores que 0,30 na análise discriminante, também

não apresentaram coeficientes com significância estatística na regressão

logística.

180

Apenas uma variável, experiência em mercados extra-regionais, que na análise

discriminante apresenta coeficiente padronizado acima de 0,30, não

apresentou coeficiente significante na regressão logística. Os modelos

concordam, portanto, em onze das doze variáveis independentes.

Existe ainda uma concordância de 100% nos dois modelos em relação ao sinal

dos coeficientes (que neste caso devem ser comparados invertendo-se um

deles). Sinais positivos na regressão logística significam contribuição para a

classificação como modo de hierarquia, enquanto sinais positivos na análise

discriminante significam contribuição para a classificação como modo de

mercado (ver posição relativa dos centróides no Quadro 4.18, supra).

Quadro 4.25

Coeficientes Comparados – AD vs RL

Análise Discriminante

Regressão Logística

Variáveis Independentes Coeficientes

Padronizados B Wald Sig.

rdp Risco do País -0,314 0,916 3,871 0,049 b

idd Imprevisibilidade da Demanda 0,381 -1,187 4,917 0,027 b

idc Intensidade da Competição 0,433 -0,760 3,479 0,062 a

dc Distância Cultural -0,305 1,006 4,175 0,041 b

vdke Valor do Know -how Específico 0,566 -1,986 7,900 0,005 c

ntdke Natureza Tácita do Know -how 0,221 -0,685 2,052 0,152

pds Potencial de Sinergia 0,170 -0,567 2,410 0,121

mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado -0,062 0,056 0,020 0,887

med Motivação Estratégica de Diferenciação 0,819 -1,689 10,529 0,001 c

men Motivação Estratégica de Network 0,608 -1,079 8,389 0,004 c

emer Experiência Mercado Extra-Regional 0,310 -0,021 1,249 0,264

pdo Porte da Organização 0,098 -0,643 1,547 0,214

constante 19,722 9,211 0,002 c


181

4.2.2.7. Resumo dos Testes de Ajustamento do Modelo

Neste estudo (ver Quadro 4.19), para o modelo com a constante e as doze

variáveis independentes, o valor -2LL de 54,048, com distribuição ?2 com 55

graus de liberdade (i.e., 68 – 13) não é significativo a um alfa de 0,05. O p valor

correspondente foi de 0,511, sugerindo que a hipótese nula não pode ser

rejeitada, ou seja, o modelo apresenta ajustamento aos dados.

Com a finalidade de comparação de estatísticas de ajustamento do modelo,

procedeu-se a estimação de modelo alternativo pelo método stepwise, que

reduziu o valor inicial do logaritmo da verosimilhança (-2LL), de 90,139 para

74,708. A comparação com o resultado obtido através do método enter (-2LL =

54,048), demonstra o incremento conseguido no ajustamento do modelo,

através da utilização das doze variáveis simultaneamente (ver Quadro 4.20).

Foram calculadas também as estatísticas Pseudo r2 relativas ao modelo

estimado. O modelo produziu uma estatística r2 logit muito forte, de 0,705 para

um -2LL inicial de 90,139 e um -2LL do modelo estimado de 54,048,

confirmando o ajustamento do modelo. As estatísticas Cox & Snell e

Nagelkerke, respectivamente de 0,429 e 0,578, também mostraram-se

bastante expressivas.

O ajustamento do modelo foi ainda avaliado através do teste de Hosmer &

Lemeshow, que produziu uma estatística ?2 igual a 6,824 com 8 graus de

liberdade e p valor = 0,556, não significante (maior do que 0,05), indicando o

adequado ajustamento do modelo.

Realizou-se ainda o teste da hipótese de que os coeficientes do modelo são

significativamente diferentes de zero, usando a estatística ?2. Para o modelo

estimado, a estatística ?2 (38,092) com 12 graus de liberdade, apresentou um p

valor < 0,001, confirmando que os coeficientes das variáveis independentes do

modelo são estatisticamente diferentes de zero a um nível de significância de

0,05.

182


através de uma matriz de classificação. A razão de sucesso (hit ratio) foi de

79,4% (ver Quadro 4.22), superando o critério de chance máxima (58,8%) em

35%, e o critério de chance proporcional (51,6%) em 53,9%. A razão de

sucesso obtida é, portanto, bastante superior ao que se obteria ao acaso.

Comparou-se, então, os resultados da classificação do modelo estimado pela

regressão logística (hit ratio = 79,4%) com os resultados obtidos através do

modelo estimado com a análise discriminante (hit ratio = 76,5%), evidenciando-

se a consistência dos modelos (ver Quadro 4.23). Das 68 observações da

amostra, 64 (94,1%) foram classificadas de forma idêntica pelos modelos.

Finalmente, a significância dos coeficientes da função logística foram

analisados. Seis das doze variáveis independentes (ver Quadro 4.24),

contribuíram de forma relevante para o poder discriminatório da função. Os

coeficientes significativos da regressão logística encontram correspondência

nos coeficientes padronizados do modelo estimado pela análise discriminante

(ver Quadro 4.25). Existe concordância sobre os sinais dos coeficientes de

todas as doze variáveis.

Assim sendo, ratificou-se o suporte empírico para a hipótese H5, já oferecido

neste estudo através do modelo estimado pela análise discriminante.

4.2.2.8. Teste das Hipóteses

As hipóteses H1a a H4b foram testadas mediante a análise da significância

estatística do coeficiente das variáveis independentes do modelo estimado pela

regressão logística. A significância do coeficiente foi testada utilizando-se para

tal a estatística Wald. A hipótese testada é a de que o coeficiente é diferente de

zero. Portanto, quando o p valor da estatística Wald é menor que 0,10, não se

pode rejeitar a hipótese nula, o que significa que o coeficiente é relevante para

o modelo. Os coeficientes da regressão logística foram ainda comparados com

os coeficientes do modelo estimado pela análise discriminante como uma

forma de oferecer robustez às constatações do estudo.

183

4.2.2.9. Teste da Hipótese Relativa ao Risco do País

H1a: Quanto maior for o risco percebido do país, mais o varejista irá



No modelo estimado pela regressão logística, a variável risco do país

apresentou um coeficiente com p valor < 0,05, o que suporta empiricamente à

relação existente entre a percepção do risco do país e a decisão do modo de

entrada escolhido pelo varejista para expandir suas operações para o mercado

extra-regional

No modelo estimado pela análise discriminante, a variável risco do país

apresentou um coeficiente padronizado de -0,314 (superior a 0,30 em módulo),

o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a percepção do risco

do país e a decisão do modo de entrada.

A análise do sinal do coeficiente da variável risco do país (positivo no modelo

estimado pela regressão logística e negativo no modelo estimado pela análise

discriminante), no entanto, revela que, distintamente do hipotetizado neste

estudo, quanto maior for a percepção de risco do país, mais o varejista irá

favorecer um modo de entrada hierárquico, portanto, de alto comprometimento

de recursos.

Logo, a hipótese nula foi parcialmente rejeitada.

Assim sendo, foi obtido suporte empírico parcial para a hipótese substantiva

H1a, de que quanto maior fosse o risco percebido do país, mais o varejista

favoreceria um modo de entrada que envolvesse relativamente baixo


184

4.2.2.10. Teste da Hipótese Relativa à Imprevisibilidade da Demanda

H1c: Quanto maior for a imprevisibilidade da demanda percebida no

mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de

entrada que envolva relativamente baixo comprometimento de


No modelo estimado pela regressão logística, a variável imprevisibilidade da

demanda apresentou um coeficiente com p valor < 0,05, o que suporta

empiricamente à relação existente entre a percepção de imprevisibilidade da

demanda e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para

expandir suas operações para o mercado extra-regional.

No modelo estimado pela análise discriminante, a variável imprevisibilidade da

demanda apresentou um coeficiente padronizado de 0,381 (superior a 0,30 em

módulo), o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a

percepção de imprevisibilidade da demanda e a decisão do modo de entrada.

A análise do sinal do coeficiente da variável imprevisibilidade da demanda

(negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo

estimado pela análise discriminante), suporta empiricamente que a percepção

de imprevisibilidade da demanda e o favorecimento de um modo de entrada de

mercado, portanto de baixo comprometimento de recursos, estão positivamente

relacionados, conforme o que foi hipotetizado neste estudo.

Logo, a hipótese nula foi rejeitada.

Assim sendo, foi obtido suporte empírico para a hipótese substantiva H1c, de

que quanto maior fosse a imprevisibilidade da demanda percebida no mercado

extra-regional, mais o varejista favoreceria um modo de entrada que

envolvesse relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados

extra-regionais.

185

4.2.2.11. Teste da Hipótese Relativa à Intensidade da Competição

H1d: Quanto maior for a intensidade da competição percebida no mercado

extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que

envolva relativamente baixo comprometimento de recursos em


No modelo estimado pela regressão logística, a variável intensidade da

competição apresentou um coeficiente com p valor < 0,10, o que suporta

empiricamente à relação existente entre a percepção de imprevisibilidade da

demanda e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para


No modelo estimado pela análise discriminante, a variável intensidade da

competição apresentou um coeficiente padronizado de 0,433 (superior a 0,30

em módulo), o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a

percepção de intensidade da competição e a decisão do modo de entrada.

A análise do sinal do coeficiente da variável intensidade da competição


estimado pela análise discriminante), suporta empiricamente que a percepção

de intensidade da competição e o favorecimento de um modo de entrada de

mercado, portanto de baixo comprometimento de recursos, estão positivamente

relacionados, conforme o que foi hipotetizado neste estudo.

Logo, a hipótese nula foi rejeitada.

Assim sendo, foi obtido suporte empírico para a hipótese substantiva H1d, de

que quanto maior fosse a intensidade da competição percebida no mercado

extra-regional, mais o varejista favoreceria um modo de entrada que

envolvesse relativamente baixo comprometimento de recursos em mercados

extra-regionais.

186

4.2.2.12. Teste da Hipótese Relativa à Distância Cultural

H1e: Quanto maior for a distância cultural percebida pelo varejista entre o

mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejista irá



No modelo estimado pela regressão logística, a variável distância cultural

apresentou um coeficiente com p valor < 0,05, o que suporta empiricamente à

relação existente entre a percepção da distância cultural e a decisão do modo

de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas operações para o

mercado extra-regional.

No modelo estimado pela análise discriminante, a variável distância cultural

apresentou um coeficiente padronizado de -0,305 (superior a 0,30 em módulo),

o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a percepção da

distância cultural e a decisão do modo de entrada.

A análise do sinal do coeficiente da variável distância cultural (positivo no

modelo estimado pela regressão logística e negativo no modelo estimado pela

análise discriminante), no entanto, revela que, distintamente do hipotetizado

neste estudo, quanto maior for a percepção de distância cultural, mais o

varejista irá favorecer um modo de entrada hierárquico, portanto de alto




H1e, de que quanto maior fosse a distância cultural percebida pelo varejista

entre o mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejista favoreceria

um modo de entrada que envolvesse relativamente baixo comprometimento de


187

4.2.2.13. Teste da Hipótese Relativa ao Valor do Know-How Específico

H2a: Quanto maior for o valor gerado pelo know-how específico da

organização, maior a probabilidade que o varejista favoreça um modo


No modelo estimado pela regressão logística, a variável valor do know-how

específico apresentou um coeficiente com p valor < 0,01, o que suporta

empiricamente à relação existente entre a percepção do valor do know-how

específico e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para


No modelo estimado pela análise discriminante, a variável valor do know-how

específico apresentou um coeficiente padronizado de 0,566 (superior a 0,30 em

módulo), o que reforça o suporte empírico à relação existente entre a

percepção do valor do know-how específico e a decisão do modo de entrada.

A análise do sinal do coeficiente da variável valor do know-how específico


estimado pela análise discriminante), no entanto, revela que, distintamente do

hipotetizado neste estudo, quanto maior for a percepção do valor do know-how

específico, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de mercado,

portanto de baixo controle.



H2a, de que quanto maior fosse o valor gerado pelo know-how específico da

organização, maior seria a predisposição do varejista para favoreçer um modo


188

4.2.2.14. Teste da Hipótese Relativa à Natureza Tácita do Know-how

H2b: Quanto maior for a componente tácita do know-how específico da



No modelo estimado pela regressão logística, a variável natureza tácita do

know-how específico apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a

relação existente entre a percepção de natureza tácita do know-how específico

e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas

operações para o mercado extra-regional não pode ser suportada

empiricamente.

No modelo estimado pela análise discriminante, de forma consistente, a

variável natureza tácita do know-how específico apresentou um coeficiente

padronizado de 0,221 (inferior a 0,30 em módulo).

A análise do sinal do coeficiente da variável natureza tácita do know-how

específico (negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no

modelo estimado pela análise discriminante), revela que, distintamente do

hipotetizado neste estudo, quanto maior for a percepção da natureza tácita do

know-how específico, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de

mercado, portanto de baixo controle. No caso desta hipótese, todavia, a análise

do sinal do coeficiente da variável natureza tácita do know-how específico fica

prejudicada pelo nível de significância do coeficiente (p valor > 0,10).

Logo, não foi possível rejeitar a hipótese nula.

Assim sendo, não se obteve suporte empírico para a hipótese substantiva H2b,

de que quanto maior fosse a componente tácita do know-how específico da

organização, mais o varejista favoreceria um modo de entrada de alto controle

em mercados extra-regionais.

189

4.2.2.15. Teste da Hipótese Relativa ao Potencial de Sinergia

H3b: Quanto maior for o potencial existente de sinergias entre a unidade no

mercado extra-regional e as demais unidades de negócio da



No modelo estimado pela regressão logística, a variável potencial de sinergia

apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a relação existente entre a

percepção de potencial de sinergia e a decisão do modo de entrada escolhido

pelo varejista para expandir suas operações para o mercado extra-regional não

pode ser suportada empiricamente.


variável potencial de sinergia apresentou um coeficiente padronizado de 0,170

(inferior a 0,30 em módulo).

A análise do sinal do coeficiente da variável potencial de sinergia (negativo no

modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo estimado pela

análise discriminante), revela que, distintamente do hipotetizado neste estudo,

quanto maior for a percepção do potencial de sinergia, mais o varejista irá

favorecer um modo de entrada de mercado, portanto de baixo controle.

No caso desta hipótese, todavia, a análise do sinal do coeficiente da variável

potencial de sinergia fica prejudicada pelo nível de significância do coeficiente

(p valor > 0,10).



de que quanto maior fosse o potencial existente de sinergias entre a unidade

no mercado extra-regional e as demais unidades de negócio da organização,

mais o varejista favoreceria um modo de entrada de alto controle em mercados

extra-regionais

190

4.2.2.16. Teste da Hipótese Relativa à Posição de Mercado

H3d: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às


mercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto

controle em mercados extra-regionais.

No modelo estimado pela regressão logística, a variável motivação estratégica

de posição de mercado apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a

relação existente entre a motivação estratégica de posição de mercado e a

decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas

operações para o mercado extra-regional não pode ser suportada

empiricamente.


variável motivação estratégica de posição de mercado apresentou um

coeficiente padronizado de -0,062 (inferior a 0,30 em módulo).

A análise do sinal do coeficiente da variável motivação estratégica de posição

de mercado (positivo no modelo estimado pela regressão logística e negativo

no modelo estimado pela análise discriminante), revela que, de forma

consistente com o que foi hipotetizado neste estudo, quanto maior for a

motivação estratégica de posição de mercado, mais o varejista irá favorecer um

modo de entrada hierárquico, portanto de alto controle. No caso desta hipótese,

todavia, a análise do sinal do coeficiente da variável motivação estratégica de

posição de mercado fica prejudicada pelo nível de significância do coeficiente

(p valor > 0,10).


Assim sendo, não se obteve suporte empírico para a hipótese substantiva H3d,

de que quanto maior for a importância atribuída pela organização às


mercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle

em mercados extra-regionais.

191

4.2.2.17. Teste da Hipótese Relativa à Motivação de Diferenciação

H3e: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às

motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista irá


regionais.


de diferenciação apresentou um coeficiente com p valor < 0,01, o que suporta

empiricamente à relação existente entre a motivação estratégica de

diferenciação e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para


No modelo estimado pela análise discriminante, a variável motivação

estratégica de diferenciação apresentou um coeficiente padronizado de 0,819

(superior a 0,30 em módulo), o que reforça o suporte empírico à relação

existente entre a motivação estratégica de diferenciação e a decisão do modo

de entrada.

A análise do sinal do coeficiente da variável motivação estratégica de

diferenciação (negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo

no modelo estimado pela análise discriminante), no entanto, revela que,

distintamente do hipotetizado neste estudo, quanto maior for a motivação

estratégica de diferenciação, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada

de mercado, portanto de baixo controle.



H3e, de que quanto maior fosse a importância atribuída pela organização às

motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista favoreceria um


192

4.2.2.18. Teste da Hipótese Relativa à Motivação de Network

H3f: Quanto maior for a importância atribuída pela organização às

motivações estratégicas de network, mais o varejista irá favorecer um



de network apresentou um coeficiente com p valor < 0,01, o que suporta

empiricamente à relação existente entre a motivação estratégica de network e

a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas

operações para o mercado extra-regional.

No modelo estimado pela análise discriminante, a variável motivação

estratégica de network apresentou um coeficiente padronizado de 0,608

(superior a 0,30 em módulo), o que reforça o suporte empírico à relação

existente entre a motivação estratégica de network e a decisão do modo de

entrada.

A análise do sinal do coeficiente da variável motivação estratégica de network


estimado pela análise discriminante), no entanto, revela que, distintamente do

hipotetizado neste estudo, quanto maior for a motivação estratégica de

network, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de mercado,

portanto, de baixo controle.



H3f, de que quanto maior fosse a importância atribuída pela organização às

motivações estratégicas de network, mais o varejista favoreceria um modo de

entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

193

4.2.2.19. Teste da Hipótese Relativa à Experiência em Mercados Extra-

Regionais

H4a: Quanto maior for a experiência extra-regional da organização, mais o

varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em


No modelo estimado pela regressão logística, a variável experiência em

mercados extra-regionais apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a

relação existente entre a experiência em mercados extra-regionais e a decisão

do modo de entrada escolhido pelo varejista para expandir suas operações

para o mercado extra-regional não pode ser suportada empiricamente.

No modelo estimado pela análise discriminante, todavia, a variável experiência

em mercados extra-regionais apresentou um coeficiente padronizado de 0,310

(superior a 0,30 em módulo).

A análise do sinal do coeficiente da variável experiência em mercados extra-

regionais (negativo no modelo estimado pela regressão logística e positivo no

modelo estimado pela análise discriminante), no entanto, revela que,

distintamente do hipotetizado neste estudo, quanto maior for a experiência em

mercados extra-regionais, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada

de mercado, portanto, de baixo controle. No caso desta hipótese, todavia, a

análise do sinal do coeficiente da variável experiência em mercados extra-

regionais fica prejudicada pelo nível de significância do coeficiente (p valor >

0,10).


Assim sendo, não se obteve suporte empírico para a hipótese substantiva H4a,

de que quanto maior fosse a experiência extra-regional da organização, mais o

varejista favoreceria um modo de entrada de alto controle em mercados extra-

regionais.

194

4.2.2.20. Teste da Hipótese Relativa ao Porte da Organização

H4b: Quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá favorecer


No modelo estimado pela regressão logística, a variável porte da organização

apresentou um coeficiente com p valor > 0,10, logo, a relação existente entre o

porte da organização e a decisão do modo de entrada escolhido pelo varejista

para expandir suas operações para o mercado extra-regional não pode ser

suportada empiricamente.


variável porte da organização apresentou um coeficiente padronizado de 0,098

(inferior a 0,30 em módulo).

A análise do sinal do coeficiente da variável porte da organização (negativo no

modelo estimado pela regressão logística e positivo no modelo estimado pela

análise discriminante), no entanto, revela que, distintamente do hipotetizado

neste estudo, quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá

favorecer um modo de entrada de mercado, portanto, de baixo controle. No

caso desta hipótese, todavia, a análise do sinal do coeficiente da variável porte

da organização fica prejudicada pelo nível de significância do coeficiente (p

valor > 0,10).



de que quanto maior for o porte da organização, mais o varejista irá favorecer


195

4.2.2.21. Resumo do Teste das Hipóteses H1a a H4b

Neste estudo, as hipóteses H1a a H4b foram testadas mediante a análise da

significância estatística do coeficiente das variáveis independentes do modelo

estimado pela regressão logística. A significância do coeficiente foi testada

utilizando-se para tal a estatística Wald. Os testes realizados ofereceram

suporte empírico para sete relacionamentos.

A percepção da imprevisibilidade da demanda e a percepção da intensidade da

competição estão positivamente relacionadas ao uso de um modo de entrada

de baixo comprometimento de recursos, suportando respectivamente as

hipóteses substantivas H1c e H1d.

A percepção do risco do país e a percepção de distância cultural estão

negativamente relacionadas ao uso de um modo de entrada de baixo

comprometimento de recursos, oferecendo suporte empírico parcial

respectivamente às hipóteses substantivas H1a.e H1e. Neste estudo, foi

hipotetizado que essas variáveis estariam relacionadas positivamente ao uso

de um modo de entrada de baixo comprometimento de recursos.

A percepção do valor do know-how específico, a motivação estratégica de

diferenciação e a motivação estratégica de network estão negativamente

relacionadas ao uso de um modo de entrada de alto controle, oferecendo

suporte empírico parcial respectivamente às hipóteses substantivas H2a, H3e, e

H3f. Neste estudo, foi hipotetizado que essas variáveis estariam relacionadas

positivamente ao uso de um modo de entrada de alto controle.

Os coeficientes não significativos das variáveis natureza tácita do know-how

específico, potencial de sinergia, motivação estratégica de posição de

mercado, experiência em mercados extra-regionais e porte da organização não

oferecem suporte à comprovação empírica de existência de relação entre

essas variáveis e o modo de entrada em mercados extra-regionais,

respectivamente, as hipóteses substantivas H2b, H3b, H3d, H4a e H4b.

196

Por fim, faz-se necessário registrar que as hipóteses H1b, H2c, H3a e H3c,

respectivamente relativas aos construtos risco do mercado extra-regional,

especificidades dos ativos, concentração do setor e motivação estratégica de

integração não foram testadas, dado que os construtos não foram

operacionalizados.

4.2.3. RESULTADOS DO TESTE DAS HIPÓTESES H6A E H6B

As hipóteses H6a e H6b, propõem a existência de relação positiva entre a

conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-regional às

prescrições do modelo proposto e o desempenho percebido como superior das

operações do varejista no mercado extra-regional.

Para testar estas hipóteses, utilizou-se primeiramente a técnica de análise

fatorial para derivar os fatores de desempenho e, em seguida, a hipótese de

igualdade de médias (de desempenho) entre os grupos corretamente e

erroneamente classificados pelo modelo foi testada utilizando-se a estatística t.

O procedimento de teste das hipóteses foi realizado duas vezes. Primeiro,

utilizando-se os resultados da classificação do modelo estimado pela análise

discriminante e, em seguida, utilizando-se os resultados da classificação do

modelo estimado pela regressão logística.

4.2.3.1. Operacionalização dos Construtos de Desempenho

O conjunto de indicadores relacionados teoricamente com o desempenho das

operações foi submetido a uma análise fatorial para a operacionalização dos

construtos. O método de análise de componentes principais foi utilizado para

selecionar as variáveis representativas de cada um dos construtos, que foram

operacionalizados através de variáveis de escala múltipla.

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 102) explicam que o modelo fatorial

de componentes é apropriado quando a preocupação principal é a previsão ou

a redução a um número mínimo de fatores necessários para explicar a parte

máxima da variância representada no conjunto original de variáveis.

197

A matriz de componentes foi então rotacionada pelo método Varimax, para a

obtenção de uma estrutura de fatores, onde cada variável apresentasse uma

carga fatorial alta em um único fator.

O teste de esfericidade de Bartlett (ver Quadro 4.26), apresentou p valor <

0,001 indicando a adequação da análise fatorial e a estatística KMO (Kaiser-

Meyer-Olkin) foi superior a 0,50 (ver Quadro 4.26). De acordo com Kaiser e

Rice (1974), não existem testes estatísticos para o KMO, entretanto, os autores

sugerem que um KMO < 0,50 seria inaceitável.

Quadro 4.26

Testes KMO e Bartlett – Fatores de Desempenho

Teste de Esfericidade de Bartlett KMO

?2 gl sig.

% Variância Explicada

0,551 57,338 6 0,000 78,74

O critério básico utilizado para determinar o número de fatores na análise

fatorial foi o do autovalor maior que 1. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.

103) explicam que a técnica mais usada é o critério da raiz latente. Nesse

critério, apenas os fatores que têm autovalores maiores que 1 são

considerados significativos.

Observou-se também a variância total explicada (ver Quadro 4.26, supra). Hair,

Anderson, Tathan e Black (1998, p. 104), informam que, nas ciências sociais,

não é raro considerar como satisfatória, uma solução que explique 60% da

variância, ou até menos. Neste estudo, a variância explicada foi de 78,7%.

Finalmente, utilizou-se o scree plot e o gráfico de componentes no espaço

rotacionado para validar visualmente o critério utilizado (ver Quadro 4.27).

Neste procedimento de análise fatorial todas as quatro variáveis obtiveram

cargas fatoriais muito altas (ver Quadro 4.28). A menor carga fatorial foi 0,837,

bem acima dos limites de corte normalmente utilizados em pesquisa.

198

Quadro 4.27

Scree Plot e Componentes no Espaço Rotacionado

A análise fatorial resultou em dois componentes (ver Quadro 4.28), relativos

respectivamente aos seguintes construtos: (1) desempenho das lojas no

mercado extra-regional em relação ao desempenho dos competidores no

mercado extra-regional; e (2) desempenho das lojas do mercado extra-regional

em relação ao desempenho das lojas da rede no mercado local. A

operacionalização dos 2 construtos foi realizada através da criação respectiva

de 2 variáveis compostas (escalas múltiplas), utilizando-se o escore médio das

variáveis originais.

Quadro 4.28

Matriz de Componentes – Fatores de Desempenho

Componentes Matriz de Componentes Rotacionada

( 1 ) ( 2 )

DRML - vendas/m2 em relação ao mercado local 0,008 0,878

DRML - margem de lucro em relação ao mercado local 0,193 0,837

DRMER - crescimento de vendas / competidores 0,894 0,137

DRMER - market-share / competidores 0,904 0,062

199

Criação das Escalas Múltiplas de Desempenho

Um pressuposto essencial da criação de uma escala múltipla diz respeito à

exigência de que os itens da escala sejam unidimensionais, o que significa que

as variáveis eleitas para compor o construto devem estar fortemente

associadas e representem um mesmo conceito. A unidimensionalidade de uma

escala múltipla pode ser constatada quando todos os itens apresentam cargas

altas em um único fator, o que é o caso neste estudo.

O número de observações por variável nesse procedimento de análise fatorial

foi de 17 observações para cada variável, ou seja, uma razão bem superior ao

limite sugerido pela literatura. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 98-99)

ensinam que idealmente deveria existir uma razão de 10 observações para

cada variável.

Definida a composição dos construtos, procedeu-se à avaliação do grau de

consistência interna dos construtos, ou seja, o grau de consistência entre as

variáveis de cada escala múltipla. Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p.

118), explicam que o alfa de Cronbah é a medida de diagnóstico mais utilizada

para avaliar a consistência da escala. Os autores informam ainda que 0,70 é o

limite inferior geralmente aceito para o alfa, podendo-se considerar um limite de

0,60 no caso de pesquisas exploratórias.

Neste estudo, as escalas múltiplas apresentaram uma consistência interna

razoável. Os construtos desempenho relativo ao mercado local e desempenho

relativo ao mercado extra-regional apresentaram, respectivamente, alfa de

Cronbach igual a 0,659 e 0,778. A correlação inter-item dos dois construtos, foi

respectivamente de 0,492 e 0,643, excedendo o limite inferior de 0,30 proposto

pela literatura (HAIR, ANDERSON, TATHAN e BLACK, 1998).

Nesse estudo, optou-se pela utilização de variáveis compostas (escalas

múltiplas) para operacionalizar os construtos. Esta decisão implicou em abrir

mão da garantia de ortogonalidade dos construtos, que a alternativa de

utilização de escores fatoriais teria assegurado.

200

Hair, Anderson, Tathan e Black (1998, p. 119) ponderam que a opção por

escores fatoriais facilita o trabalho do pesquisador quando se necessita usar

outras técnicas multivariadas, por proporcionar uma garantia de

ortogonalidade, ou seja não-correlação entre os fatores. Os autores, entretanto,

lembram que as escalas múltiplas não são obrigatoriamente correlacionadas.

Esse foi o caso nesse estudo. A correlação de 0,219 entre as variáveis drml e

drmer pode ser considerada muito baixa, além de não ser significativa (p valor

> 0,05). O gráfico 4.02 apresenta o diagrama de dispersão do par de variáveis.

Como se pode constatar, a relação entre os construtos é, na prática,

desprezível.

Gráfico 4.02

Diagrama de Dispersão das Variáveis drml e drmer

5,004,003,002,001,00

Desempenho Relativo ao Mercado Extra-Regional

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

Des

emp

enh

o R

elat

ivo

ao

Mer

cad

o L

oca

l

201

Pressuposto de Normalidade para Teste t

O teste t utilizado para testar as hipóteses H6A e H6B implica no pressuposto de

normalidade da distribuição das variáveis compostas drml – desempenho

relativo ao mercado local e drmer – desempenho relativo ao mercado extra-

regional para cada um dos dois grupos (classificados corretamente pelo

modelo ou com classificação errônea). Como poderá ser verificado adiante,

utilizou-se o teste t duas vezes, considerando-se primeiramente os resultados

de classificação do modelo estimado pela análise discriminante e, em seguida,

considerando-se os resultados do modelo estimado pela regressão logística.

Desta forma, realizou-se o teste Kolmogorov-Smirnov para as variáveis drml e

drmer para os quatro grupos resultantes. O resultado pode ser verificado no

Quadro 4.29 a seguir.

Quadro 4.29

Teste de Normalidade – Fatores de Desempenho

Fit com Discriminante Fit com Reg. Logística

sim não sim não Kolmogorov-Smirnov

Sig. (bilateral)

Sig. (bilateral)

Sig. (bilateral)

Sig. (bilateral)

drml: desempenho relativo ao mercado local 0,305 0,698 0,166 0,943

drmer: desempenho relativo ao mercado extra-regional 0,142 0,008 c 0,072 0,035 b

(b) p valor < 0,05; (c) p valor < 0,01

Nota-se que a premissa de normalidade só não foi satisfeita no caso da

variável drmer – desempenho relativo ao mercado extra-regional, para os

grupos erroneamente classificados, seja no modelo estimado pela análise

discriminante, seja no modelo estimado pela regressão logística.

Decidiu-se, portanto, prosseguir com a análise de diferença de médias, através

do teste t.

202

4.2.3.2. Teste da Hipótese Relativa ao Desempenho em Relação ao

Mercado Local

H6a: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-




operações do varejista no mercado local.

O teste da hipótese H6a foi realizado em duas etapas.

Primeiro, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado local

(variável drml), do grupo corretamente classificado pela análise discriminante,


variável binária fit_dis (0=classificação errônea; 1=classificação correta) –


modelo – como variável de agrupamento. Embora a média da variável

desempenho relativo ao mercado local do grupo corretamente classificado

tenha sido maior do que a média do grupo com classificação errônea,

respectivamente de 2,73 e 2,59 (ver Quadros 4.30 e 4.31), a hipótese de

igualdade de médias não foi rejeitada pelo teste t ( t = -0,489; p valor = 0,626).

Em seguida, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado local

(variável drml), do grupo corretamente classificado pela regressão logística,


variável binária fit_pgr (0=classificação errônea; 1=classificação correta) –


modelo – como variável de agrupamento. Novamente, embora a média da

variável desempenho relativo ao mercado local do grupo corretamente

classificado tenha sido maior do que a média do grupo com classificação

errônea, respectivamente de 2,71 e 2,64 (ver Quadros 4.30 e 4.31), a hipótese

de igualdade de médias não foi rejeitada pelo teste t ( t = -0,238; p valor =

0,812).

203

Quadro 4.30

Estatísticas Descritivas - drml

Desempenho Relativo ao Mercado Local

Fit com Reg. Logística

Não Sim

N 14 54 Média 2,6429 2,7130

Desvio Padrão 1,27745 ,89338

Erro Padrão ,34141 ,12157

Quadro 4.31

Teste t - drml

A hipótese de igualdade de médias entre os dois grupos (classificados de

forma correta e de forma errônea) não pode ser rejeitada nos dois testes t, seja

utilizando-se os resultados classificatórios da análise discriminante (p valor =

0,626), seja utilizando-se os resultados da regressão logística (p valor = 0,812).

Logo, a hipótese H6a não pode ser suportada empiricamente. Em outras

palavras, não existem evidências estatísticas ao nível de 5% de significância de

que o desempenho tenha sido percebido como superior no grupo classificado

corretamente em relação ao grupo classificado erroneamente pelo modelo.


Fit com Discriminante

Não Sim

N 16 52 Média 2,5938 2,7308

Desvio Padrão 1,17216 ,91535


,812 66 -,238 ,073 3,329 DRML – Regressão Logística

,626 66 -,489 ,427 ,638 DRML - Discriminante

Sig. (bilateral) gl t Sig. F

Teste t para Igualdade de Médias (variâncias iguais)

Teste de Levene para Igualdade de

Variâncias

204

4.2.3.3. Teste da Hipótese Relativa ao Desempenho em Relação ao

Mercado Extra-Regional

H6b: A conformidade na decisão do modo de entrada no mercado extra-




operações dos competidores no mercado extra-regional.

O teste da hipótese H6b foi realizado em duas etapas.

Primeiro, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado extra-

regional (variável drmer), do grupo corretamente classificado pela análise

discriminante, com a média do desempenho do grupo com classificação

errônea. Utilizou-se a variável binária fit_dis (0=classificação errônea;

1=classificação correta) – conformidade do modo de entrada utilizado pelo

varejista à prescrição do modelo – como variável de agrupamento. A média da

variável desempenho relativo ao mercado extra-regional do grupo corretamente

classificado é maior do que a média do grupo com classificação errônea,

respectivamente 3,29 e 2,59 (ver Quadros 4.32 e 4.33). A hipótese de

igualdade de médias foi rejeitada pelo teste t ( t= -2,918; p valor = 0,005).

Em seguida, comparou-se a média do desempenho relativo ao mercado extra-

regional (variável drmer), do grupo corretamente classificado pela regressão

logística, com a média do desempenho do grupo com classificação errônea.

Utilizou-se a variável binária fit_pgr (0=classificação errônea; 1=classificação

correta) – conformidade do modo de entrada utilizado pelo varejista à

prescrição do modelo – como variável de agrupamento. Novamente, a média

da variável desempenho relativo ao mercado extra-regional do grupo

corretamente classificado é maior do que a média do grupo com classificação

errônea, respectivamente 3,27 e 2,57 (ver Quadros 4.32 e 4.33). A hipótese de

igualdade de médias foi rejeitada pelo teste t ( t = -2,776; p valor = 0,007).

205

Quadro 4.32

Estatísticas Descritivas - drmer



Não Sim

N 14 54 Média 2,5714 3,2685

Desvio Padrão ,67531 ,87261


Quadro 4.33

Teste t - drmer

A hipótese de igualdade de médias entre os dois grupos (classificados de

forma correta e de forma errônea) foi rejeitada nos dois testes t, seja utilizando-

se os resultados classificatórios da análise discriminante (p valor < 0,05), seja

utilizando-se os resultados da regressão logística (p valor < 0,05). A hipótese

de igualdade de variâncias, pressuposto para o teste t, não foi rejeitada nos

dois testes. Logo, a hipótese H6b foi suportada empiricamente. Em outras

palavras, existem evidências estatísticas ao nível de 5% de significância de que

o desempenho tenha sido percebido como superior no grupo classificado




Não Sim

N 16 52 Média 2,5938 3,2885

Desvio Padrão ,66380 ,87641


,007 66 -2,776 ,335 ,944 DRMER – Regressão Logística

,005 66 -2,918 ,306 1,064 DRMER - Discriminante

Sig. (bilateral) gl t Sig. F

Teste t para Igualdade de Médias (variâncias iguais)

Teste de Levene para Igualdade de

Variâncias

206

4.2.3.4. Verificação do Teste da Hipótese H6b

Tendo em vista que a premissa de normalidade não foi totalmente satisfeita

para a variável drmer – desempenho relativo ao mercado extra-regional,

decidiu-se verificar a existência de diferença significativa entre os grupos

através do teste não paramétrico de Mann-Whitney, que é utilizado para testar

a hipótese nula de que duas amostras independentes provêem de populações

idênticas (SIEGEL, 1977, p. 131).

Como pode ser observado no Quadro 4.34 a seguir, a hipótese nula foi

rejeitada nos dois testes U relativos a variável drmer, seja utilizando-se os

resultados classificatórios da análise discriminante (p valor < 0,05), seja

utilizando-se os resultados da regressão logística (p valor < 0,05), ou seja,

resultado idêntico ao obtido no teste paramétrico (teste t) equivalente.

Quadro 4.34

Teste Não Paramétrico – drmer



Mann-Whitney

U Sig. (bilateral) U Sig.

(bilateral)

drmer: desempenho relativo ao mercado extra-regional 215,000 0,003 193,500 0,004

Logo, a hipótese H6b foi novamente suportada empiricamente. Em outras

palavras, existem evidências estatísticas ao nível de 5% de significância de que

o desempenho tenha sido percebido como superior no grupo classificado


207

4.2.4. SÍNTESE DOS RESULTADOS

Quadro 4.35

Quadro Resumo do Teste das Hipóteses

Hipótese Construto Variável

Dependente Variável (eis)

Independente(s) Modo de Entrada

Hipotetizado Modo de

Entrada Previsto Suporte Empírico

H1a Risco do País memer rdp mercado hierarquia parcial

H1b Risco do Mercado Extra-Regional - - - - não foi testado

H1c Imprevisibilidade da Demanda memer idd mercado mercado sim

H1d Intensidade da Competição memer idc mercado mercado sim

H1e Distância Cultural memer dc mercado hierarquia parcial

H2a Valor do Know-how Específico memer vdke hierarquia mercado parcial

H2b Natureza Tácita do Know-how memer ntdke hierarquia mercado não

H2c Especificidade dos Ativos - - - - não foi testado

H3a Concentração do Setor - - - - não foi testado

H3b Potencial de Sinergia memer pds hierarquia mercado não

H3c Integração - - - - não foi testado

H3d Posição de Mercado memer mep hierarquia hierarquia não

H3e Diferenciação memer med hierarquia mercado parcial

H3f Network memer men hierarquia mercado parcial

H4a Experiência Extra-Regional memer emer hierarquia mercado não

H4b Porte da Organização memer pdo hierarquia mercado não

Hipótese Construto / Modelo Variável

Dependente Variável (eis)

Independente(s) Relação Hipotetizada Suporte Empírico

H5 Modelo memer

rdp, idd, idc, dc, vdke, ntdke, pds, mep, med, men,

emer, pdo

contingencial aos fatores antecedentes sim

H6a Desempenho em Relação ao ML drml fit_dis / fit_pgr não

H6b Desempenho em Relação ao MER drmer fit_dis / fit_pgr conformidade às prescrições do modelo

sim

208

5. CONCLUSÕES

O propósito desse capítulo é apresentar uma visão geral do estudo e das suas

contribuições. Ao final, recomendações e campos para pesquisas futuras são

sugeridos.

5.1 SUMÁRIO DO ESTUDO

O presente estudo objetivou analisar o processo de expansão extra-regional

dos varejistas brasileiros do ramo de vestuário, mais especificamente, (1) para

identificar os fatores antecedentes que podem afetar a escolha do modo de

entrada em mercados extra-regionais e, (2) para investigar a existência de

relações entre o modo de entrada e seus fatores antecedentes no desempenho

das operações varejistas. São duas, portanto, as perguntas principais desse

estudo:

a) Em que medida os fatores antecedentes (ambientais, específicos da

transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais) podem

determinar a escolha do modo de entrada dos varejistas brasileiros do setor de

vestuário expandindo suas operações para mercados extra-regionais?

b) Em que medida a conformidade às prescrições teóricas, baseadas nos

fatores antecedentes das decisões do modo de entrada dos varejistas

brasileiros do setor de vestuário em mercados extra-regionais, pode afetar o

desempenho desses varejistas em mercados extra-regionais?

Com vistas a obter subsídios para o entendimento do fenômeno em estudo,

foram analisadas as principais contribuições da literatura relativas aos modelos

de internacionalização da firma, às teorias relacionadas à escolha de modos de

entrada em novos mercados, assim como as principais contribuições teóricas e

empíricas relativas a como a expansão pode afetar o desempenho das

empresas. Além disso, examinou-se, em particular, a literatura sobre

internacionalização da firma varejista.

209

O modelo conceitual proposto por este estudo, o Modelo Contingencial da

Expansão Extra-Regional do Varejo, encontra suporte normativo na Teoria

Eclética de Hill, Hwang e Kim (1990), testada empiricamente por Kim e Hwang

(1992) e no modelo contingencial proposto e testado empiricamente por Aulakh

e Kotabe (1997).

A abordagem eclética proposta Hill, Hwang e Kim (1990) para o plano da

expansão internacional foi adaptada e estendida para o plano da expansão

extra-regional do varejo, mais especificamente no que diz respeito aos fatores

específicos da transação, fatores ambientais e fatores estratégicos. O modelo

incorpora ainda a perspectiva de Aulakh e Kotabe (1997), através da

consideração do fator relativo às competências organizacionais. Os quatro

fatores mencionados constituem a base conceitual do modelo proposto para a

explicação da escolha do modo de entrada em mercados extra-regionais.

A população alvo deste estudo constituiu-se dos varejistas brasileiros do setor

de vestuário, com sede da cadeia de varejo nas unidades federativas do Rio

Grande do Sul, São Paulo ou Rio de Janeiro, que já expandiram suas

operações para mercados extra-regionais. Em virtude da indisponibilidade de

cadastros ou informações sistematicamente organizadas sobre a população

alvo, neste estudo, foi utilizada uma amostra não-probabilística por

conveniência.

Os dados foram obtidos através de survey, mediante a administração com

assistência do entrevistador, de questionário estruturado para preenchimento

pelo próprio informante. Foram entrevistadas 81 empresas, resultando em 68

questionários aproveitados. Dos questionários utilizados, 43 (63,2%) são

relativos a empresas com sede no Rio de Janeiro, 14 (20,6%) são relativos a

empresas com sede em São Paulo e 11 (16,2%) são relativos a empresas com

sede no Rio Grande do Sul. Os dados obtidos através dos questionários

estruturados foram transcritos para processamento estatístico. Utilizou-se o

software SPSS, versão 13.0, para realizar as estatísticas uni e multivariadas.

210

A operacionalização dos construtos do modelo proposto foi realizada em duas

etapas. Na primeira etapa, cada conjunto de variáveis relacionadas

teoricamente com cada um dos quatro grupos de fatores antecedentes do

modo de entrada foi submetido a uma análise fatorial. Foram realizados,

portanto, quatro procedimentos de análise fatorial, um para cada grupo de

fatores antecedentes. O método de análise de componentes principais, com

rotação Varimax, foi utilizado para selecionar as variáveis representativas de

cada um dos construtos de cada grupo de fatores antecedentes.

Na segunda etapa, as variáveis pré selecionadas dos quatro grupos de fatores

antecedentes foram submetidas conjuntamente a uma análise fatorial, obtendo-

se então os fatores unidimensionais definitivos, que foram, então,

operacionalizados através de variáveis compostas (escalas múltiplas), que

foram obtidas calculando-se a média dos valores das variáveis originais.

A adequação geral do modelo (H5) foi testada para avaliar em que medida o

conjunto de fatores antecedentes seria capaz de discriminar os diferentes

modos de entrada. Para tanto, utilizou-se duas análises distintas. Primeiro, uma

análise discriminante foi utilizada, considerando o modo de entrada no mercado

extra-regional como variável de agrupamento e as variáveis representativas

dos construtos obtidos a partir da análise fatorial como variáveis preditoras.

Segundo, uma análise de regressão logística foi aplicada, utilizando-se as

mesmas variáveis. A hipótese foi testada mediante a verificação da

significância estatística do ajustamento do modelo estimado pelas técnicas

multivariadas.

As hipóteses que relacionam respectivamente cada um dos construtos

constituintes dos fatores antecedentes ao modo de entrada nos mercados

extra-regionais (H1a a H4b ) foram testadas mediante a análise da significância

estatística dos coeficientes das variáveis preditoras, que indicam em que

medida cada um dos construtos constituintes dos fatores antecedentes pode ou

não influenciar significativamente a escolha do modo de entrada.

211

Finalmente, o modelo foi testado no que diz respeito à existência de

implicações na performance das operações varejistas, em função da

conformidade do modo de entrada utilizado pela firma para entrar no mercado

extra-regional às prescrições do modelo proposto (H6a e H6b). Estas hipóteses

foram verificadas através do teste t, que permite inferir a existência de

diferenças significativas de médias entre duas amostras independentes.

O teste foi operacionalizado em duas etapas. Primeiro, comparou-se a média

do desempenho relativo ao mercado local, do grupo corretamente classificado

pela análise discriminante, com a média do desempenho do grupo com

classificação errônea. Em seguida, comparou-se a média do desempenho

relativo ao mercado local, do grupo corretamente classificado pela regressão

logística, com a média do desempenho do grupo com classificação errônea.

Os resultados da comparação de médias (estatística t) foram utilizados para

examinar se as firmas que decidiram pelo modo de entrada em mercado extra-

regional, de acordo com o resultado prescrito pelo modelo proposto,

apresentaram um desempenho superior ao das firmas que decidiram o modo

de entrada de maneira distinta daquela proposta pelo modelo.

5.2 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO

Os resultados obtidos através deste estudo apresentam relevantes implicações

teóricas, metodológicas e gerenciais. As contribuições deste estudo para cada

uma destas áreas são discutidas a seguir.

5.2.1 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS

Desde uma perspectiva teórica, os resultados deste estudo objetivaram

responder a duas perguntas de pesquisa. As respostas às perguntas estão

detalhadas a seguir.

212

5.2.1.1. Primeira Pergunta do Estudo

Em que medida os fatores antecedentes (ambientais, específicos da

transação, estratégicos e relativos às competências organizacionais)

podem determinar a escolha do modo de entrada dos varejistas

brasileiros do setor de vestuário expandindo suas operações para

mercados extra-regionais?

Os resultados dos dois níveis de análise que foram realizadas neste estudo

(i.e., através dos modelos estimados por análise discriminante e por regressão

logística) dão suporte à idéia da importância conjunta destes fatores

antecedentes na explicação do modo de entrada em mercados extra-regionais.

Reafirma-se, desta forma, a adequação da abordagem eclética (HILL, HWANG

e KIM, 1990), ou seja, a decisão do modo de entrada não pode ser explicada a

partir de uma única perspectiva teórica. O modelo conceitual proposto neste

estudo incorpora contribuições teóricas de três vertentes, que podem ser

agrupadas sob três categorias: as teorias econômicas; as teorias estratégicas;

e as teorias comportamentais.

Especificamente, os resultados deste estudo atestam que os fatores

ambientais, incluindo risco do país, imprevisibilidade da demanda, intensidade

da competição e distância cultural; os fatores específicos da transação,

incluindo valor do know-how específico e natureza tácita do know-how

específico; os fatores estratégicos, incluindo potencial de sinergia, motivação

estratégica de posição de mercado, motivação estratégica de diferenciação e

motivação estratégica de network; e os fatores relativos às competências

organizacionais, incluindo experiência extra-regional e porte da organização,

desempenham um papel relevante na decisão do modo de entrada em


213

No que diz respeito as relações encontradas entre cada um dos fatores

antecedentes e o modo de entrada em mercados extra-regionais pode-se

afirmar que:

Risco do País

Quanto maior a percepção do risco do país, mais o varejista se inclina

para a opção de expansão através do modo hierárquico, o que implica

num maior controle da operação e um maior comprometimento de

recursos.

A incerteza a respeito do ambiente do país de destino constitui uma força

relevante no processo de decisão do modo de entrada da firma. As fontes de

incerteza identificadas em tais estudos incluem principalmente a instabilidade

política e as flutuações da economia do país estrangeiro (AGARWAL;

RAMASWAMI, 1992; GATIGNON; ANDERSON, 1988; KIM; HWANG, 1992).

Quando o risco do país de destino é percebido como alto, as empresas

procuram blindar o risco através do uso de um modo de entrada que implique

baixo comprometimento de recursos (BRADLEY, 1977; GATIGNON;

ANDERSON, 1988; KOBRIN, 1983; VERNON, 1983; KIM; HWANG, 1992;

AULAKH e KOTABE,1997).

Os resultados deste estudo acompanham a literatura no que se refere à

importância da percepção do risco do país na decisão do modo de entrada,

entretanto, não estão alinhados com a literatura no que diz respeito ao modo

privilegiado na presença da percepção do risco.

Uma possível explicação para essa inversão poderia emergir da análise da

lógica supostamente dicotômica, inerente ao processo de expansão dos

varejistas do setor de vestuário.

De acordo com muitos dos entrevistados, o processo de expansão da maioria

das redes que privilegiam o modo de mercado, notadamente o modo de

franquia, se caracteriza por um processo puxado (passivo), ou seja, a

expansão responde à demanda dos franqueados, enquanto nas redes que se

214

expandem tipicamente por modo hierárquico, o processo é empurrado (ativo),

ou seja, a rede planeja, decide e implementa a abertura de novas lojas, sem o

“estímulo” externo de uma lista de candidatos à franquia. Relataram ainda que,

quando o comércio está em alta, abundam propostas de candidatos a franquia.

Assim sendo, diante de condições de instabilidade econômica e política no

país, seria de se esperar que a demanda por franquias diminuísse

consideravelmente, ou seja, a inversão não se daria por força de uma decisão

da rede de varejo que se expande através de um modo distinto e sim, por força

da redução no ritmo de expansão das redes que tipicamente utilizam o modo

de franquia. Logo, quanto maior a percepção de risco do país (no caso, o

Brasil), menor a demanda por franquias, mais os varejistas tendem a se

expandir através de lojas próprias.


Quanto maior a percepção de imprevisibilidade da demanda, mais o

varejista se inclina para a opção de expansão através de um modo de

mercado, o que implica num menor controle da operação e um menor


Quando a imprevisibilidade da demanda no mercado extra-regional é percebida

como alta, os varejistas procuram blindar o risco através do uso de um modo

de entrada que implique baixo comprometimento de recursos, reduzindo desta

forma os custos de desinvestimento no caso de desistência de operar no

mercado extra-regional. Em outras palavras, o risco é transferido para o

franqueado ou sócio local.

Esse comportamento faz sentido na medida em que o franqueado ou sócio

local, supostamente, tem ou deveria ter um conhecimento do mercado extra-

regional que lhe permitiria avaliar o mercado de forma distinta da rede de

varejo. Essa assimetria de informação possibilitaria engendrar uma solução

ótima para essa questão, ou seja, por um lado, a rede de varejo que percebe o

risco decorrente da imprevisibilidade da demanda como alto, busca a sua

proteção através do não investimento em lojas próprias, por outro lado, o

215

franqueado ou sócio local que não percebe tal risco como alto, assume os

investimentos necessários para introduzir a rede no mercado extra-regional.

Essa constatação está alinhada com a literatura (HARRIGAN, 1983; HILL;

HWANG; KIM, 1990).


Quanto maior a percepção de intensidade da competição, mais o varejista

se inclina para a opção de expansão através de um modo de mercado, o

que implica num menor controle da operação e um menor


Um mercado sob intensa competição exigiria dos varejistas grande flexibilidade

para rápida adaptação de preços, gastos de marketing e investimentos em

geral. Os varejistas não estariam dispostos a investir volumes significativos de

recursos em tais mercados, pois o comprometimento de recursos significaria

assumir custos afundados substanciais em uma eventual decisão de

desistência do mercado extra-regional. Em outras palavras, o risco é

transferido para o franqueado ou sócio local.

Novamente, esse comportamento faz sentido, dado que o franqueado ou sócio

local, supostamente, tem ou deveria ter um conhecimento do mercado extra-

regional que lhe permitiria avaliar o mercado de forma distinta da rede de

varejo. Essa assimetria de informação possibilitaria engendrar uma solução

ótima para essa questão, ou seja, a rede de varejo que percebe o risco

decorrente da intensidade da competição como alto, busca a sua proteção

através do não investimento em lojas próprias, por outro lado, o franqueado ou

sócio local que não percebe tal risco como alto, assume os investimentos

necessários para introduzir a rede no mercado extra-regional.

Essa constatação está alinhada com a literatura (HARRIGAN, 1985; HILL;

HWANG; KIM, 1990).

216

Distância Cultural

Quanto maior a percepção de distância cultural, mais o varejista se

inclina para a opção de expansão através do modo hierárquico, o que

implica num maior controle da operação e um maior comprometimento de

recursos.

A distância cultural (ou psicológica) percebida entre o país de origem e o país

de destino constitui força relevante no processo de decisão do modo de

entrada da firma (JOHANSON; WAHLNE, 1977, 1990). Quanto maior a

distância cultural percebida entre os países de origem e destino, menor seria a

propensão das empresas em investir volumes significativos de recursos, pois o

comprometimento de recursos significaria assumir custos afundados

substanciais em uma eventual decisão de desistência do mercado estrangeiro

(ANDERSON; COUGHLAN, 1987; DAVIDSON, 1980; GREEN; CUNNINGHAN,

1975; JOHANSON; WAHLNE, 1977; KOBRIN, 1983; STOPFORD; WELLS,

1972; HILL; HWANG; KIM, 1990).


importância da percepção de distância cultural na decisão do modo de entrada.

Entretanto, não estão alinhados com a hipótese dominante da literatura no que

diz respeito ao modo privilegiado na presença da percepção da distância

cultural, que seria o modo de mercado. Em outras palavras, de acordo com a

grande maioria dos autores (KOGUT; SINGH, 1988; KIM; HWANG, 1992), a

percepção de maior distância cultural levaria a uma percepção de maior risco

no ambiente e de custos de transação mais elevados, resultando na escolha de

modos de entrada de menor controle.

No presente estudo, o modo de entrada hierárquico, e não o de mercado,

mostrou-se associado à percepção de maior distância psicológica.

Uma possível explicação poderia emergir da lógica dicotômica do processo

(ativo / passivo) de expansão dos varejistas, de acordo com o que já foi

argumentado. Dado que a distância cultural ou psicológica pode ser entendida

217

como uma “medida da dificuldade que o vendedor tem de perceber ou estimar

as necessidades do comprador, ou a dificuldade equivalente que o comprador

experimenta para perceber a oferta do vendedor” (HALLÉN; WIEDERSCHEIM-

PAUL, 1993, p. 293), é possível que a demanda por franquias apresente uma

relação negativa com a percepção de distância cultural. Assim sendo, diante de

uma percepção de grande diferença cultural, é possível que a demanda por

franquias diminua consideravelmente, ou seja, novamente, a inversão não se

daria por força de uma decisão da rede de varejo que se expandisse através de

um modo distinto e sim, por força da redução no ritmo de expansão das redes

que tipicamente utilizam o modo de franquia. Logo, quanto maior a percepção

de distância cultural entre o mercado local e o mercado extra-regional, menor

seria a demanda por franquias, e mais os varejistas se expandiriam através de

lojas próprias.

Outra explicação pode ser obtida em alguns estudos de distância cultural

(ERRAMILLI; RAO, 1993; PAN, 1996; BOYACIGILLER, 1990), que propõem a

existência de uma relação inversa entre percepção de distância psicológica e

escolha do modo de mercado. Como observou Shenkar (2001, p.521), “a teoria

pode acomodar predições opostas da relação entre distância cultural e modo

de controle”. Shenkar (2001) sugeriu que a diferença nos resultados dos

estudos poderia ser parcialmente explicada pelo tipo de setor estudado nos

estudos que divergem da corrente predominante, já que a maioria deles foi

realizada com empresas de serviços, o que também é o caso do presente

estudo. Prevalecendo esta segunda explicação, a hipótese adequada a

empresas varejistas seria a de uma relação positiva entre modo de entrada e

distância cultural: a maior distância cultural, os varejistas escolheriam o modo

de entrada de maior controle (ou seja, o modo hierárquico).

Ainda uma terceira explicação pode estar associada a peculiaridades da cultura

brasileira. Barretto e Rocha (2003) levantaram a hipótese de que a preferência

de empresas brasileiras por modos de entrada de maior controle estaria

associada ao caráter relacional da cultura brasileira, dado que, em culturas

com essas características, controle não seria facilmente partilhado com

218

estranhos. Sugeriram, além disso, que isto ocorreria também em função da

necessidade de se estabelecer confiança com os parceiros, que seria mais

difícil quanto maior fosse a distância cultural.


Quanto maior a percepção de valor do know-how específico, mais o

varejista se inclina para a opção de expansão através de um modo de

mercado, o que implica num menor controle da operação e um menor


A teoria dos custos de transação e a teoria da internalização abordam

exaustivamente a importância da preservação das vantagens específicas da

firma multinacional em relação aos competidores no mercado anfitrião

(DUNNING, 1981; RUGMAN, 1981; HENNART, 1982; HILL e KIM, 1988;

TEECE, 1977, 1981, 1983; BUCKLEY e CASSON, 1976). A teoria sugere que

quanto maior for o valor proporcionado pelo uso do know-how específico da

firma, maior a propensão dos parceiros no negócio a disseminar o know-how

ou a se apropriarem oportunisticamente do know-how para seu próprio

benefício. Logo, quanto maior o know-how da firma, maior a propensão ao uso

de um modo de entrada que permita alto controle. No varejo, quando opta pelo

modo de franquia, a empresa coloca em risco suas vantagens proprietárias

baseadas em ativos ou em transações. Inovações no varejo são difíceis de

serem protegidas contra imitadores. Desta forma, para manter suas vantagens

competitivas, uma firma necessitaria internalizar suas inovações

(STERNQUIST, 1997).


importância da percepção do valor do know-how específico na decisão do

modo de entrada, entretanto, não estão alinhados com a literatura no que diz

respeito ao modo privilegiado na presença desta motivação.

Mais uma vez, a possível explicação poderia emergir da lógica dicotômica do

processo (ativo / passivo) de expansão dos varejistas, de acordo com o que já

foi argumentado.

219

Não existe possibilidade de franquia na ausência de um know-how proprietário.

As redes de varejo que não inovam estão condenadas a se expandir por lojas

próprias. Assim sendo, diante da ausência de um know-how específico, seria

de se esperar que não houvesse demanda por franquias, ou seja, novamente,

a inversão não se daria por força de uma decisão da rede de varejo que se

expande através de um modo distinto e sim, por força da impossibilidade de

expansão através do modo de franquias para aquelas redes que tipicamente

não são inovadoras. Logo, quanto maior o valor do know-how específico da

rede de varejo, maior a demanda por franquias, mais os varejistas tenderiam a

se expandir através de franquias.

Motivação Estratégica de Diferenciação

Quanto maior a motivação estratégica de diferenciação, mais o varejista

se inclina para a opção de expansão através de um modo de mercado, o

que implica num menor controle da operação e um menor


Empresas podem construir uma vantagem competitiva em mercados globais

através da diferenciação, oferecendo valor superior para os clientes através de

oferta de produtos e serviços diferenciados. A estratégia de diferenciação

proporciona isolamento contra a rivalidade da competição em função da

lealdade à marca pelos consumidores (PORTER, 1980). Conseqüentemente,

quanto mais importante for a motivação de criar um valor exclusivo para os

produtos e serviços da firma, mais a firma buscará um modo de entrada de alto

controle para evitar a perda dos diferenciais competitivos em função de

comportamento oportunístico dos parceiros de negócios (AULAKH e

KOTABE,1997).


importância da motivação estratégica de diferenciação na decisão do modo de

entrada, entretanto, não estão alinhados com a literatura no que diz respeito ao

modo privilegiado na presença desta motivação, que preconiza a escolha do

modo de alto controle (hierárquico). O presente estudo mostrou que as

220

empresas varejistas com motivação estratégica de diferenciação escolhem o

modo de mercado.

Mais uma vez, a possível explicação poderia emergir da lógica dicotômica do

processo (ativo/passivo) de expansão dos varejistas, de acordo com o que já

foi argumentado.

Não existe franquia sem a presença de um produto, serviço ou processo

diferenciado. As redes de varejo que vendem produtos não diferenciados,

através de formatos de varejo não diferenciados, estão limitadas a se expandir

por lojas próprias. Não existe demanda de franqueados para produtos ou

formatos comoditizados.

De fato, neste estudo, a motivação estratégica de diferenciação é a variável

que mais discrimina entre os dois modos de entrada em mercados extra-

regionais.

Assim sendo, diante da ausência de diferenciação, seria de se esperar que não

houvesse demanda por franquias, ou seja, novamente, a inversão não se daria

por força de uma decisão da rede de varejo que se expande através de um

modo distinto e sim, por força da impossibilidade de expansão através do modo

de franquias para aquelas redes que tipicamente vendem produtos

comoditizados em formatos de varejo indiferenciados. Logo, quanto maior a

motivação estratégica de diferenciação, maior a demanda por franquias, mais

os varejistas se expandem através de franquias.

Motivação Estratégica de Network

Quanto maior a motivação estratégica de network, mais o varejista se

inclina para a opção de expansão através de um modo de mercado, o que

implica num menor controle da operação e um menor comprometimento

de recursos.

A teoria de networks sugere que o grau de internacionalização de uma firma

reflete não somente os recursos alocados no exterior, como também o grau de

internacionalização da network em que ela está inserida (HEMAIS e HILAL

221

2002). Uma subsidiária representa um nodo entre a matriz, os atores externos

e as demais subsidiárias, tornando-se suscetível a mudanças iniciadas por

atores espalhados em diversas redes de negócios com as quais está

interligada, a qualquer tempo, em diversos ambientes geográficos (REZENDE,

2001). As descontinuidades no processo de determinada subsidiária podem

acontecer, uma vez que seu processo de internacionalização pode fazer parte

de outros processos de internacionalização, iniciados em momentos distintos,

em contextos geográficos distintos, por outros atores conectados à mesma

rede (REZENDE, 2003). Desta forma, buscando capitalizar as oportunidades

proporcionadas pelo efeito de rede, os varejistas privilegiariam um modo de

entrada de alto controle em mercados extra-regionais.


importância das motivações estratégicas na decisão do modo de entrada,

entretanto, não estão alinhados com a literatura no que diz respeito ao modo

privilegiado na presença da motivação estratégica de network.

Uma possível explicação seria o papel moderador desempenhado por

parceiros de negócio envolvidos diretamente no processo de expansão das

redes varejistas. Alguns entrevistados relataram que, muitas vezes, entram em

um mercado extra-regional por força da insistência dos seus franqueados, que

já operam lojas de outras marcas no mercado extra-regional e necessitam

aumentar sua escala de operação naquele dado mercado.

Ainda de acordo com muitos entrevistados, o corretor especializado em

intermediação de pontos comerciais desempenha um papel relevante no

processo de identificação de oportunidades de expansão. Quando o corretor

“de confiança” de uma rede varejista apresenta um ponto comercial à rede e a

indicação é rechaçada em virtude, por exemplo, da distância do mercado,

muitas vezes o corretor faz uma nova tentativa, apresentando candidatos

dispostos a operar uma franquia da rede naquele mercado. Usualmente esses

candidatos já foram clientes do corretor em outras redes de varejo.

222

Ainda de acordo com os entrevistados, este tipo de comportamento é muito

praticado pelos corretores e administradores de redes de shopping centers. A

pressão pela ocupação dos espaços comerciais do shopping center com

marcas reconhecidas, faz com que os corretores e administradores de

shopping centers busquem incorporar marcas ao tenant mix10 do shopping, à

despeito do modo de operação. Em outras palavras, para o shopping center, na

maioria das vezes, assume importância secundária se a marca será operada

pelo proprietário da marca ou por um sócio ou franqueado.

Quando os shopping centers são comercializados (antes da inauguração) ou se

expandem, geralmente a administração monta uma central de captação de

interessados em operar franquias. Os candidatos são conduzidos pelos

corretores às marcas com um posicionamento que interesse ao shopping

center.

Assim sendo, diante da ausência de diferenciação, seria de se esperar que não

houvesse estímulo dos parceiros de network à formação de demanda por

franquias, ou seja, novamente, a inversão não se daria por força de uma

decisão da rede de varejo que se expande através de um modo distinto e sim,

por força da impossibilidade de expansão através do modo de franquias para

aquelas redes que tipicamente vendem produtos comoditizados em formatos

de varejo indiferenciados. Logo, quanto maior a motivação estratégica de

network, maior a demanda por franquias, mais os varejistas se expandem

através de franquias.

Ausência de Evidências Empíricas

Sobre os fatores natureza tácita do know-how específico, potencial de sinergia,

motivação estratégica de posição de mercado, experiência em mercados extra-

regionais e porte da organização, nada se pode afirmar em termos da sua

importância específica em relação à decisão do modo de entrada em mercados

extra-regionais.

10 Distribuição de ramos de atividades ou conjunto de lojas de um shopping center.

223

Os principais motivos que podem ter levado a este resultado seriam

inadequação das escalas utilizadas para mensurar esses construtos; erro

amostral; ou tais construtos de fato não contribuírem para discriminar entre os

modos de entrada hierárquico e de mercado no contexto da expansão de

varejistas do setor de vestuário para mercados extra-regionais.

Relações Não Testadas

Neste estudo, não foi possível testar a importância dos fatores risco do

mercado extra-regional, especificidade dos ativos, concentração do setor e

motivação estratégica de integração. As variáveis mensuradas neste estudo

não se mostraram adequadas à composição de escalas múltiplas para

operacionalizar esses construtos.

Um Olhar Através das Respostas à Primeira Pergunta

O que parece emergir fortemente das constatações deste estudo é o caráter

dicotômico das estratégias de expansão utilizadas pelas redes brasileiras do

varejo de vestuário.

Dois formatos parecem se impor. De um lado, existem as redes de varejo que

adotam um processo de expansão ativo (por iniciativa da própria empresa). De

outro lado, existem as redes de varejo que adotam um processo de expansão

passivo (que reagem às iniciativas de terceiros).

Quando articulamos esta dimensão do processo de expansão (ativo / passivo)

com a motivação estratégica de diferenciação e sua contra-parte, a motivação

estratégica de liderança de custos, podem-se obter quatro possibilidades de

movimento estratégico em relação ao modo de entrada em mercados extra-

regionais.

224

Quadro 5.01

Estratégias de Expansão do Varejo de Vestuário


Liderança de Custos Diferenciação

Ativa Hierarquia Híbrida

Estratégia de

Expansão Passiva Estagnação Mercado

No primeiro quadrante, estratégia de expansão ativa e motivação estratégica

de liderança de custos, a rede de varejo optaria pela única alternativa possível,

ou seja, o modo hierárquico, que significa crescer de forma orgânica, através

de lojas próprias. Não existe demanda por parte de sócios locais ou candidatos

a franquia e não existe possibilidade de dividir margens com um parceiro de

negócio. O nível de controle exercido sobre a rede é o mais alto, assim como o

comprometimento de recursos. A principal debilidade deste quadrante seria a

alta demanda por investimentos para sustentar o processo de crescimento

orgânico da rede.

No segundo quadrante, estratégia de expansão passiva e motivação

estratégica de liderança de custos, a rede de varejo corre o risco de estagnar o

seu crescimento. Não existe iniciativa da empresa no sentido do crescimento e

não haverá candidatos a sócio local ou franquia. Essa posição não parece ser

sustentável, uma vez que não proporcionará oportunidades de ganhos de

escala, necessários para sustentar a estratégia de liderança de custos.

No terceiro quadrante, estratégia de expansão passiva e motivação estratégica

de diferenciação, a rede de varejo se expande de acordo com a demanda de

candidatos a sócio local ou franquia. Essa é a posição que demanda o menor

comprometimento de recursos. A principal debilidade deste quadrante é o baixo

225

nível de controle que o proprietário da marca vai poder exercer sobre a rede.

Entretanto, a diferenciação da rede de varejo precisa ser conservada. Os riscos

de comportamento oportunístico dos parceiros de negócios terão que ser

antecipados e controlados, o que levará a altos custos de transação.

No quarto quadrante, estratégia de expansão ativa e motivação estratégica de

diferenciação, a rede de varejo se expande, por iniciativa da empresa, de forma

híbrida (utilizando tanto o modo de entrada hierárquico, quanto o modo de

mercado), de acordo com as contingências do ambiente, dos custos de

transação, das motivações estratégicas e das competências organizacionais.

Esse é o quadrante onde o Modelo Contingencial de Expansão Extra-Regional

do Varejo pode realizar plenamente o seu propósito preditivo.

5.2.1.2. Segunda Pergunta do Estudo

Em que medida a conformidade às prescrições teóricas, baseadas nos fatores

antecedentes das decisões do modo de entrada dos varejistas brasileiros do

setor de vestuário em mercados extra-regionais, pode afetar o desempenho

desses varejistas em mercados extra-regionais?

Os resultados das análises que foram realizadas neste estudo oferecem

suporte parcial à idéia da importância da conformidade às prescrições do

modelo na explicação do desempenho das operações dos mercados extra-

regionais.

Reafirma-se, desta forma, a adequação da abordagem contingencial utilizada

por Aulakh e Kotabe (1997) para testar a existência de relação entre

desempenho e conformidade do nível de integração do canal (modo de

entrada) às prescrições teóricas baseadas em objetivos estratégicos,

competências organizacionais e fatores específicos da transação. Kuada e

Sørensen (2000) explicam que a perspectiva contingencial propõe que o modo

de entrada depende simultaneamente da estratégia e dos recursos da firma,

bem como das características do mercado. Em outras palavras, a decisão do

226

modo de entrada seria contingencial às circunstâncias peculiares de cada

evento.

Neste estudo, foi constatado que o desempenho não pode ser explicado

diretamente pelo modo de entrada utilizado pelo varejista na expansão para

mercados extra-regionais. Essa constatação reproduz igual achado no estudo

conduzido, no plano da expansão internacional, por Aulakh e Kotabe (1997).

Desempenho Relativo ao Mercado Extra-Regional

O uso de um modo de entrada no mercado extra-regional que

corresponde às prescrições do modelo proposto conduz a uma

percepção de desempenho superior em relação às operações dos

competidores no mercado extra-regional

Os resultados deste estudo atestam que o modo de entrada em mercados

extra-regionais, por si só, não garante desempenho superior. Entretanto, o uso

de um modo de entrada que ofereça uma resposta adequada, em termos de

nível de controle e comprometimento de recursos, às contingências dos fatores

ambientais, fatores específicos da transação, fatores estratégicos e fatores

relativos às competências organizacionais, está relacionado positivamente a

uma percepção de desempenho superior.

Essa constatação está de acordo com achado similar no estudo conduzido, no

plano da expansão internacional, por Aulakh e Kotabe (1997).


Sobre a relação existente entre conformidade às prescrições do modelo e o

desempenho relativo às lojas da rede de varejo operando no mercado local,

nada se pode afirmar. Possíveis motivos para este resultado poderiam ser a

inadequação das escalas utilizadas para mensurar o construto; erro amostral;

ou o desempenho relativo ao mercado local não ser afetado significativamente

em função do modo de entrada utilizado.

Essa última explicação parece ser o motivo neste estudo.

227

Durante as entrevistas realizadas, muitos foram os varejistas que relataram

sobre as dificuldades de se operar fora do mercado local. Entre os principais

motivos citados estão a dificuldade e o custo alto de treinamento, supervisão e

controle das operações, os custos de comunicação da marca, a dificuldade de

remanejamento ágil de estoques entre as lojas, o que levaria à necessidade de

carregar um estoque mais alto em cada loja, e o desconhecimento dos

consumidores e concorrentes. Todos esses fatores contribuiriam para o

aumento dos custos ou a perda de vendas. Ainda de acordo com os

entrevistados, muitas vezes essa diferença de custos e perda de vendas não

podem ser compensadas por uma política de preços que contemple uma

margem maior para as operações no mercado extra-regional em virtude da

situação competitiva de mercado. Outros entrevistados adicionaram que a

opção de expansão pelo modo de franquia implicaria na automática divisão da

margem de lucro com o parceiro franqueado.

Assim sendo, na impossibilidade de repassar no mercado extra-regional as

desvantagens de custo, perdas de vendas e margem dos parceiros para o

preço final ao consumidor, o varejista teria que abrir mão de parte de sua

margem típica em uma operação em mercado local. Esse pode ser o motivo

pelo qual o desempenho das operações no mercado extra-regional não foi

percebido como superior em relação ao desempenho típico das operações do

varejista no mercado local.

5.2.2 IMPLICAÇÕES METODOLÓGICAS

Este estudo traz duas contribuições metodológicas. A primeira contribuição diz

respeito ao uso de uma perspectiva extra-regional para análise do processo de

expansão da firma. A segunda contribuição relevante deste estudo foi a

geração de escalas para mensurar os fatores antecedentes e conseqüentes do

modo de entrada em mercados extra-regionais.

228

5.2.2.1. Perspectiva Extra-Regional

A literatura é farta em estudos que abordam a expansão da firma de forma

ampla, por exemplo, sob a ótica do crescimento ou da localização. Existe

também farta literatura relativa ao processo de expansão da firma no contexto

da internacionalização. Entretanto, não existem estudos que focalizem o

caráter extra-regional da expansão das firmas.

No varejo de vestuário brasileiro, a despeito das milhares e às vezes dezenas

de milhares de operações varejistas presentes em cada unidade da federação,

são raras as redes que conseguem ultrapassar com sucesso as fronteiras do

seu estado de origem. O recorte da perspectiva de expansão extra-regional,

portanto, permite uma nova categorização para as empresas, separando

aquelas que venceram as barreiras relativas às fronteiras do seu estado de

origem de todas as demais, abrindo caminhos para novas pesquisas.

5.2.2.2. Escalas para Expansão Extra-Regional

As escalas originalmente propostas por Kim e Hwang (1992) e Aulakh e Kotabe

(1997) para mensurar os fatores no contexto de internacionalização da firma

foram adaptadas para o contexto da expansão para mercados extra-regionais.

Neste estudo, os construtos risco do país (a=0,855), imprevisibilidade da

demanda (a=0,604), intensidade da competição (a=0,793), distância cultural

(a=0,739), valor do know-how específico (a=0,890), natureza tácita do know-

how específico(a=0,850) e potencial de sinergia (a=0,915), foram adaptados

para o contexto da expansão para mercados extra-regionais a partir das

escalas de Kim e Hwang (1992).

Os construtos motivação estratégica de posição de mercado (a=0,728),

motivação estratégica de diferenciação (a=0,811), experiência em mercados

extra-regionais (a=0,931), porte da organização (a=0,689), desempenho

relativo ao mercado local (a=0,931) e desempenho relativo ao mercado extra-

229

regional (a=0,689), foram adaptados para o contexto da expansão para

mercados extra-regionais a partir das escalas de Aulakh e Kotabe (1997).

O construto motivação estratégica de network (a=0,489), neste estudo, foi

operacionalizado com base na teoria de networks da escola nórdica, como uma

escala composta por duas variáveis: para aproveitar oportunidade de expansão

não planejada (fator de carga=0,820) e para acompanhar a expansão de

parceiros de negócios (fator de carga=0,733).

As escalas utilizadas neste estudo mostraram alta consistência interna,

podendo ser utilizadas em futuras pesquisas.

5.2.3 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

Em termos de implicações gerenciais, os resultados deste estudo podem servir

como guias de ação para auxiliar a alta gerência no processo de decisão sobre

os modos de entrada no contexto da expansão para mercados extra-regionais.

De forma análoga ao que acontece no contexto da internacionalização, uma

decisão de expansão para mercados extra-regionais pode implicar em redução

significativa no nível de controle das novas operações ou na necessidade de

comprometimento adicional significativo de recursos, o que promove esta

decisão a um nível estratégico da organização.

A possibilidade de reconhecer, portanto, quais são os fatores antecedentes à

decisão do modo de entrada em mercados extra-regionais e suas respectivas

importâncias, pode trazer luz a uma decisão considerada fundamental pela alta

gerência.

Considerando-se que o Modelo de Expansão Extra-Regional do Varejo ajuda a

explicar o impacto de cada um dos fatores antecedentes no modo de entrada, e

além disso, clarifica a relação existente entre o desempenho das operações e o

alinhamento contingencial da decisão do modo de entrada aos fatores

antecedentes, trata-se de um instrumento útil no repertório à disposição da alta

gerência.

230

Especificamente, os resultados deste estudo mostram que, a exemplo do que

ocorre no processo de internacionalização, não existe um modo de entrada

“correto”, que garanta por si só um melhor desempenho. O desempenho é

contingente ao alinhamento da decisão do modo de entrada com o contexto

revelado pelos fatores antecedentes. Cada fator antecedente contribuirá mais

para a escolha de um ou outro modo de entrada. Entretanto, é o efeito conjunto

dos fatores antecedentes como um todo que configura o contexto favorável à

expansão por lojas próprias (modo hierárquico) ou por franquias e sócios locais

(modo de mercado).

5.3 RECOMENDAÇÕES E CAMPOS PARA PESQUISAS FUTURAS

Muito pode ainda ser pesquisado seguindo os caminhos abertos por este

estudo, que abordou o processo de decisão do modo de entrada na expansão

de varejistas brasileiros do setor de vestuário para mercados extra-regionais.

Uma possibilidade imediata seria a validação do modelo proposto, mediante a

ampliação das amostras utilizadas neste estudo, especialmente no estado de

São Paulo, maior concentração de redes de varejo que já se expandiram para

mercados extra-regionais, onde paradoxalmente se obteve a menor taxa de

resposta dos questionários. Na mesma linha, o modelo poderia ser validado

utilizando-se amostras de outros estados brasileiros que não foram incluídos na

população alvo deste estudo.

Outra possibilidade interessante seria a replicação deste estudo em outros

países com características semelhantes no que diz respeito a amplitude

geográfica e existência de diferenças regionais marcantes. China e Índia

poderiam constituir bons exemplos de locus para a replicação da pesquisa. Na

mesma linha, poder-se-ia replicar o estudo em países com menor amplitude

geográfica, porém que apresentem diferenças de mercado significativas.

Argentina e Peru também poderiam constituir bons exemplos para locus, dado

a importância relativa do mercado da capital em relação às províncias.

231

Uma terceira possibilidade seria pesquisar outros setores do varejo. O setor

supermercadista poderia constituir uma oportunidade interessante de estudo

face ao enorme abismo que separa os grandes operadores, dos médios e

pequenos. De acordo com a ABRAS – Associação Brasileira de

Supermercados, em 2004, o setor era composto por 31.368 lojas (com 2 ou +

check-outs) com faturamento anual de 87,8 bilhões de reais. As vinte maiores

redes do setor participaram com 51% do total do faturamento do setor11. Na

mesma linha, poder-se-ia pensar no setor de farmácias e drogarias, que

segundo a ABRAFARMA – Associação Brasileira de Redes de Farmácias e

Drogarias, em 2004, o setor era composto por mais de 55.000 lojas com

faturamento anual de 22,16 bilhões de reais, onde grandes redes já exibem um

crescimento significativo, como é o caso da rede Pague Menos (CE), com 260

lojas ou Pacheco (RJ), com 237 unidades12.

Uma quarta possibilidade seria limitar o universo da pesquisa àquelas redes

que optaram pelo modo de entrada de mercado (franquias) e investigar a

percepção dos franqueados em respeito aos fatores antecedentes da decisão.

Neste caso, poder-se-ia investigar em que medida a decisão de expansão da

rede foi ativa (planejada e iniciada pelo franqueador) ou passiva (iniciada pelo

franqueado) e, ainda, avaliar a importância relativa de cada um dos fatores que

antecederam a decisão de acordo com a perspectiva do franqueado.

Uma quinta possibilidade seria investigar a importância moderadora do papel

que os parceiros de negócio desempenham no processo de decisão do modo

de entrada em mercados extra-regionais. Neste caso, poder-se-ia investigar

que efeitos moderadores poderiam ser incluídos no processo decisório quando

a expansão da rede é estimulada pela expansão de uma rede de shopping

centers, na qual o varejista já possui lojas. Na mesma linha, poder-se-ia

investigar o papel moderador que um corretor de confiança da rede de varejo

poderia exercer na decisão do modo de entrada.

11 Os Bons Resultados do Setor. SuperHiper, a. 31, n. 53, maio de 2005. 12 Dados consultados no site da ABRAFARMA, em julho de 2005, em http:\\www.abrafarma.com.br.

232

Uma sexta possibilidade seria ampliar o escopo do universo do estudo para

incluir um terceiro modo de entrada no mercado extra-regional. A venda dos

produtos para lojas multimarcas. Seria um modo de entrada comparável a

exportação na internacionalização, uma vez que representaria um nível de

controle e comprometimento de recursos ainda menor. Em termos de

metodologia, neste caso, o teste do modelo poderia ser realizado utilizando-se

as técnicas de análise multivariada de análise de regressão múltipla e

regressão multinomial, que são adequadas para operar com uma variável

dependente categórica com mais de duas categorias.

Outras inquietações que mereceriam investigação incluem analisar o processo

de expansão para mercados extra-regionais quando a) o varejista utiliza um

modo de entrada e em seguida passa a operar de uma forma distinta (por

exemplo, entra com loja própria e depois muda para franquia, ou vice-versa);

ou b) quando o varejista opera simultaneamente com mais de um modo (possui

lojas próprias competindo com lojas de franqueado).

Finalmente, deveria ser investigado o papel moderador que o sistema de

tributação (Simples) desempenha no processo de decisão do modo de entrada,

uma vez que os baixos limites de faturamento previstos na legislação poderiam

induzir os varejistas a criar diversas empresas em lugar de filiais, o que exigiria

um sistema de controle mais complexo que, hipoteticamente, poderia estar

limitando as possibilidades de expansão da rede ou, de outra forma, poderia

estar conduzindo a uma decisão pela utilização de modo de mercado.

Concluindo, este estudo significou mais um passo na direção do entendimento

do processo de expansão das redes brasileiras de varejo de vestuário,

especificamente no que diz respeito aos fatores antecedentes da decisão do

modo de entrada para mercados extra-regionais e conseqüências no

desempenho. Espera-se que este estudo possa contribuir para uma linha de

pesquisa que amplie o entendimento do complexo processo de expansão das

empresas varejistas.

233

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254

ANEXO A

CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas

Divisão 52 – Comércio Varejista e Reparação de Objetos Pessoais e Domésticos

ESTRUTURA DETALHADA DA CNAE e SUBCLASSES DA CNAE-Fiscal 1.1: CÓDIGOS E DENOMINAÇÕES

SEÇÃO DIV GRUPO CLASSE SUB

CLASSE DENOMINAÇÃO

G COMÉRCIO; REPARAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES, OBJETOS PESSOAIS E DOMÉSTICOS

52 COMÉRCIO VAREJISTA E REPARAÇÃO DE OBJETOS PESSOAIS E DOMÉSTICOS

523 COMÉRCIO VAREJISTA DE TECIDOS, ARTIGOS DE ARMARINHO, VESTUÁRIO E CALÇADOS

5231-0 Comércio varejista de tecidos e artigos de armarinho

5231-0/01 Comércio varejista de tecidos

5231-0/02 Comercio varejista de artigos de armarinho

5231-0/03 Comercio varejista de artigos de cama, mesa e banho

5232-9 Comércio varejista de artigos do vestuário e complementos

5232-9/00 Comércio varejista de artigos do vestuário e complementos

5233-7 Comercio varejista de calçados, artigos de couro e de viagem

5233-7/01 Comercio varejista de calçados

5233-7/02 Comércio varejista de artigos de couro e de viagem

Fonte: http://www1.ibge.gov.br/concla/download/estrutura_cnae_fiscal1_1.zip

255

ANEXO B

Lista de Shopping Centers Investigados

São Paulo Rio de Janeiro Rio Grande do Sul

ABC Plaza Barra Garden Bella Citá

Americanas Osasco Barra Point Bela Vista Plaza Auto Shopping Global Barra Shopping Canoas Bebedouro Shopping Barra World DC Navegantes

Butantã Shopping Bauhaus Iguatemi Porto Alegre Campinas Shopping By Market L'América

Center Norte Botafogo Praia Shopping Lindóia Centervale Carioca Shopping Moinhos

Central Plaza Center Shopping Rio Novo Shopping Centro Têxtil Grande Rio Praia de Belas

Continental Shopping Iguatemi Rio Pratavieira D & D Shopping Ilha Plaza Rua da Praia

Eldorado Leopoldina Shopping Santa Maria Esplanada Shopping Madureira Shopping Shopping do Vale

Fiesta Niterói Shopping Total Porto Alegre Frei Caneca NorteShopping Unishopping Ibirapuera Nova América Interlagos Passeio Shopping

Aricanduva Penha Shopping Internacional Guarulhos Plaza Shopping Niterói

Jardim Sul Recreio Shopping Shopping Light Resende Shopping Market Place Rio Design Barra

Metrô Santa Cruz Rio Sul Metrô Tatuapé São Conrado Fashion Mall

Morumbi Shopping Tijuca Plaza Paulista Top Shopping

Pátio Higienópolis Via Parque Plaza Sul West Shopping

Raposo Shopping Iguatemi São Paulo

Shopping Center Penha Shopping D

Shopping Villa Lobos SP Market West Plaza

Total: 81 S Centers

256

ANEXO C

Lista de Cadeias de Varejo

Kandy's VR Nova Shelter São Paulo

Le Postiche Vuarnet Opção Adidas Lee / Wrangler World Tennis Osklen Adji Man Le Lis Blanc Wrangler Philippe Martin Aleatory/ Lenny & Cia Yachtsman Portrait Annatomy Levi's Zapping Rabo de Saia Any Any Lacoste Zoomp Redley / Cantão Aramis Lojas Marisa Richard's Arezzo Lojas Riachuelo

Rio de Janeiro Rygy

Authentic Feet Luigi Bertoli AD Sacada / Ho Boy Benetton Lupo Amor Perfeito Salinas Birello Marie Claire Animale SandPiper Bob Store M. Officer Andarella Sonho dos Pés Brooksfield Meia de Seda Andrea Salleto Taco Bunny´s Mercearia Antonella Totem Praia Bureaux Paulista Mixed Apnéia Toulon By Sure Morana Aqualung Tutto Bianco Centauro / By Tenis Mr. Kitsch Armadda / Again Uncle K C & A Modas Nuskin Avelã Sleepwear Victor Hugo Calçados Samello Yachtsman Babies Wollner Outdoor Camic. Romanato Ópera Rock Bicho Comeu XPTO Carmen Steffens Osklen Blue Man Yep Carmim Pernambucanas Bumbum Yes Brazil Cavalera Petistil City Shoes Chicletaria Polo By Km Citycol

Rio Grande do Sul

Chicco Polo Play Claudia Simões Barriga Verde CNS Puc Clube Chocolate Brasil Sul Activewear Corello Reebok Constança Basto B+D Buch+Deichmann Cori Samello Corpo & Alma Casa Lú By Lolita Costume Santa Marinella Cristal Graffiti Cristófoli / Crislli Crawford / Siberian Scene Dimpus Datelli Elite Siberian Elle et Lui Franco Giorgi Ella Modas Side Walk Farm Gang Ellus Spezzato Feranda Gasoline Blue Jeans Fascar Strutura Folic / Checklist Lojas Renner Fórum TKTS Joana João Liss Fruit de la Passion TNG Kitanga Maria Guria Germon´s Tommy Hillfiger Lápis de Cor Naturalize Couros Green Track&Field Leader Magazine Paradoxo Gregory Tribo dos Pés Lenny Paquetá Gripon Triton Madame MS Pararaio Hamuche Tutti Sposa Mara Mac - Mariazinha Rabusch Hering Store Tyrol Baby e Kid Maria Bonita Tactile Inovathi Via Pink Maria Filó Tevah Iódice Via Veneto Mary Zaide Tok Jackie Usava Vila Romana Mercado Infantil World Shoes Jogê Viva Vida Modamania Julian Marcuir Vivace Lining Mr. Cat Total: 187 Cadeias Kalu Ache VL Nascimento New Order

257

ANEXO D

Relação de Questionários Válidos - Amostra

Rio de Janeiro São Paulo Rio Grande do Sul

Richards Lee / Wrangler B+D Buch+Deichmann Andréa Salleto / Permanente Mr. Kitsch Paradoxo Folic Centauro / ByTennis Renner Wollner Cori Tevah Mr Cat Fruit de la Passion Liss Avelã Sleepwear Arezzo Barriga Verde Maria Bonita Inovathi Cristófoli Nova Shelter Strutura Brasil Sul Uncle K Ellus Datelli Farm Hering Store Maria Guria Maria Filó Lupo Paquetá Mara Mac - Mariazinha Osklen Citycol Bunny's Modamania Tribo dos Pés Sandpiper Lápis de Cor City Shoes Salinas Leader Mercado Infantil Tutto Bianco Amor Perfeito Bumbum Joana João Corpo & Alma Babies Taco Cláudia Simões Animale Apnéia Constança Basto Elle et Lui AD Rabo de Saia Kitanga Cristal Graffiti New Order Aqualung Dimpus Armadda / Again Portrait Clube Chocolate Total: 68 Questionários Madame MS

258

ANEXO E

Carta de Apresentação da Pesquisa

Rio de Janeiro, 20 de outubro de 2004

O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro está desenvolvendo um amplo estudo sobre a expansão das empresas do setor de vestuário (roupas, calçados e complementos de moda). Esta pesquisa será útil na orientação das políticas de expansão dos varejistas do setor. Neste sentido, solicitamos a colaboração de V.S.a para realização dessa pesquisa, concedendo-nos entrevista pessoal. Nosso pesquisador entrará em contato para confirmar data e horário de que dispõem para nos atender. Todas as informações prestadas pelos entrevistados serão consideradas estritamente confidenciais e os resultados apresentados de forma agregada, de forma a tornar impossível a identificação de respostas individuais. As perguntas da pesquisa estão direcionadas para fatores ambientais e não envolvem valores de vendas, lucros ou quaisquer outros indicadores financeiros. Serão entrevistados proprietários, sócios ou diretores de expansão das principais redes de varejo de vestuário do Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul. Os entrevistados receberão um relatório exclusivo dos resultados da pesquisa e serão convidados para participar de um seminário fechado sobre o tema Expansão Extra-Regional do Varejo. Agradecemos desde já a sua colaboração e nos colocamos à disposição para quaisquer outros esclarecimentos. Atenciosamente Dr. Angela da Rocha, PhD Coordenador da Pesquisa Instituto COPPEAD de Administração

259

ANEXO F

Modelo do Questionário

260

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO

EXPANSÃO EXTRA-REGIONAL DO VAREJO

Rio de Janeiro

Prof. Victor Almeida [email protected]

Departamento de Marketing e Negócios Internacionais

Instituto Coppead de Administração Caixa Postal 68514

Telefone (21) 2598-9800

Versão RJ

261

ORIENTAÇÕES GERAIS A maior parte das perguntas das páginas seguintes deste questionário são relativas à expansão da sua firma para um mercado extra-regional específico, ou seja, se referem a todas as lojas em operação no estado para onde a sua firma se expandiu mais recentemente. Em outras palavras, queremos saber a respeito das lojas em operação no último estado para o qual a sua rede de varejo se expandiu. A expansão para o mercado extra-regional pode ter acontecido através de várias formas. Por exemplo, através de lojas próprias, associação ou sociedade com outras empresas ou através de franqueados. Uma vez que a matriz da sua rede de varejo tem sede no Rio de Janeiro, quaisquer outras unidades da federação (estados) onde a sua rede esteja presente podem ser consideradas como mercados extra-regionais (por exemplo, RS, SC, PR, SP, ES, MG, etc.). Por favor, preencha agora o nome de fantasia da sua rede de varejo, e a sigla e nome da unidade da federação do mercado extra-regional (último estado para o qual a rede se expandiu).

NOME DA SUA REDE DE VAREJO : _____________________________________

MERCADO EXTRA-REGIONAL : UF : (____) _

Indique agora com um “X”, por favor, a opção que melhor representa a forma escolhida pela sua empresa para se estabelecer no mercado extra-regional escolhido:

¨ Lojas próprias

¨ Lojas em sociedade com terceiros (que não são sócios da rede como um todo)

¨ Lojas em associação com outras empresas

¨ Lojas de franqueados

¨ Outra forma, especifique: ______________________________________________________

Solicitamos que você responda as perguntas do questionário observando o seguinte: (a) Quando a pergunta se referir especificamente ao mercado local, considere o mercado total do Rio de Janeiro; (b) Quando a pergunta se referir especificamente ao mercado extra-regional, considere o mercado total da unidade da federação que você informou no quadro acima; (c) Quando a pergunta se referir especificamente ao mercado total da firma, considere o mercado local mais todos os mercados extra-regionais. Por favor, responda a todas as perguntas. É perfeitamente compreensível que em alguns casos você não disponha de números exatos. Nestes casos, estime as respostas de acordo com a sua experiência. Se você desejar comentar quaisquer das perguntas ou detalhar as suas respostas, por favor, sinta-se à vontade para utilizar o espaço livre nas margens do questionário ou, se assim preferir, utilize uma folha adicional e a grampeie ao presente questionário.

AS INFORMAÇÕES QUE VOCÊ ESTÁ FORNECENDO ATRAVÉS DESTE QUESTIONÁRIO SERÃO MANTIDAS EM CONFIDENCIALIDADE E SERÃO TRATADAS NESTA PESQUISA DE FORMA AGREGADA, OU SEJA, VOCË OU SUA FIRMA NÃO SERÃO CITADOS INDIVIDUALMENTE.

262

PARTE 1 - FATORES AMBIENTAIS I. Os próximos itens são relativos às características do ambiente de negócios no Brasil, no momento em que foi tomada a decisão de expansão para o mercado extra-regional. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Ambiente de negócios no Brasil no momento da decisão de expansão

1. Estabilidade do sistema político Muito Instável ___:___:___:___:___ Muito Estável

2. Estabilidade da economia Muito Instável ___:___:___:___:___ Muito Estável

3. Probabilidade do governo desapropriar propriedades da firma Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

4. Probabilidade do governo interferir na política de preços da firma (controle de preços)

Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

5. Probabilidade do governo modificar impostos no âmbito federal Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

6. Probabilidade do governo interferir na decisão de localização da firma Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

7. Previsibilidade do crescimento econômico Imprevisível ___:___:___:___:___ Previsível

8. Previsibilidade das taxas de inflação Imprevisível ___:___:___:___:___ Previsível

9. Previsibilidade das taxas de câmbio Imprevisível ___:___:___:___:___ Previsível II. Os próximos itens são relativos às condições do ambiente de negócios que a sua empresa esperava encontrar no mercado extra-regional, no momento da decisão de expansão. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Ambiente de negócios no mercado extra-regional no momento da decisão de expansão

1. Probabilidade do governo modificar impostos no âmbito estadual Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

2. Probabilidade do governo exigir ajustes nos projetos e instalações da loja Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

3. Violência urbana Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

4. Taxa de desemprego Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

5. Existência de comércio informal Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial

6. Tolerância governamental ao comércio informal Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

7. Expectativa de inadimplência Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

8. Lentidão do poder judiciário Muito Lento ___:___:___:___:___ Muito Veloz

263

III. Os próximos itens são relativos às condições do ambiente competitivo do setor de varejo de vestuário, que a sua empresa esperava encontrar no mercado extra-regional, no momento da decisão de expansão. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Ambiente competitivo no mercado extra-regional no momento da decisão de expansão

1. Taxa de crescimento do varejo de vestuário Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

2. Freqüência de introdução de inovações no varejo de vestuário Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

3. Estabilidade da participação de mercado dos varejistas competindo no varejo de vestuário Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

4. Previsibilidade do valor das vendas projetadas Imprevisível ___:___:___:___:___ Previsível

5. Número de lojas competindo no varejo de vestuário Poucas ___:___:___:___:___ Muitas

6. Freqüência de novas lojas inaugurando no varejo de vestuário (novas ou já existentes) Muito Baixa ___:___:___:___:___ Muito Alta

7. Fidelidade do consumidor à marca da sua rede Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial IV. Os próximos itens são relativos às diferenças e similaridades do ambiente do mercado extra-regional em relação ao Rio de Janeiro. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Qual o grau de diferença que você percebe entre o ambiente do mercado do estado do Rio de Janeiro e o do mercado extra-regional, em termos de ...

... aspectos sócio culturais Muito Semelhante ___:___:___:___:___

Muito Diferente

... aspectos econômicos Muito Semelhante

___:___:___:___:___ Muito Diferente

Qual o grau de diferença que você percebe entre ...

... o mercado do Rio de Janeiro e o mercado do Rio Grande do Sul

Muito Semelhante ___:___:___:___:___

Muito Diferente

... o mercado do Rio de Janeiro e o mercado de São Paulo

Muito Semelhante


... o mercado do Rio de Janeiro e o mercado extra-regional

Muito Semelhante


No momento da decisão de expansão, qual o grau de conhecimento prévio que os sócios ou executivos da sua firma tinham ...

... do mercado extra-regional Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

Anteriormente à decisão de expansão para o mercado extra-regional, a sua firma já vendia ou tinha vendido produtos através de feiras ou lojas multi-marca no mercado extra-regional ?

¨ Não ¨ Sim

264

PARTE 2 - FATORES ESPECÍFICOS DA TRANSAÇÃO I. Os próximos itens são relativos ao nível de reputação da sua rede de varejo. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Como o nível de reputação da sua rede de varejo é percebido no mercado extra-regional em relação a ....

... estilo (design) dos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... qualidade dos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... qualidade dos serviços Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... inovação dos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... inovação dos serviços Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... marca dos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... marca da loja Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... estilo da loja Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

II. Os próximos itens são relativos ao grau de formalização dos processos utilizados pela sua rede de varejo. Considere como alto grau de formalização a existência de manuais, rotinas ou procedimentos escritos e como baixo grau a comunicação predominantemente oral. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Na sua rede de varejo, qual o grau de formalização dos ....

... processos de operação de loja Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... processos administrativos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... processos de marketing (comunicação) Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... processos de merchandising (ex. vitrine) Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... processos de logística Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

... processos de pesquisa (ex. tendências de moda) e desenvolvimento de novos produtos Muito Baixo ___:___:___:___:___ Muito Alto

Na sua rede de varejo, quão difícil é ...

... treinar uma nova equipe em todos os processos necessários à operação do negócio

Muito Fácil ___:___:___:___:___ Muito Difícil

265

III. Os próximos itens são relativos aos investimentos realizados na unidade federativa do mercado extra-regional. Baseado na sua opinião e experiência, por favor avalie e indique o seu nível de concordância ou discordância com cada uma das seguintes afirmações.

Investimentos no mercado extra-regional

Discordo Concordo totalmente totalmente

1. Nossa rede varejista realizou investimentos no mercado extra-regional, que não poderão ser aproveitados para outros mercados

1 2 3 4 5

2. Nossos produtos foram personalizados (adaptados) para o mercado extra-regional e dificilmente poderiam ser vendidos em outros mercados

1 2 3 4 5

3. O formato varejista que utilizamos no mercado extra-regional é diferente do formato que a nossa rede utiliza em outros mercados

1 2 3 4 5

4. A desistência de operar (fechamento de todas as lojas) no mercado extra-regional implicaria em prejuízos financeiros muito altos para a nossa rede varejista

1 2 3 4 5

5. A desistência de operar (fechamento de todas as lojas) no mercado extra-regional comprometeria a imagem da nossa rede varejista

1 2 3 4 5

PARTE 3 - FATORES ESTRATÉGICOS I. Os próximos itens são relativos às características dos concorrentes no setor de varejo de vestuário na unidade federativa do mercado extra-regional. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Concorrência no setor de varejo de vestuário no mercado extra-regional

1. Número de varejistas que podem ser considerados concorrentes diretos com a sua operação no mercado extra-regional

Poucos ___:___:___:___:___ Muitos

2. Número de lojas da sua rede de varejo comparado com o número de lojas dos principais concorrentes no mercado extra-regional

Muito Pequeno

___:___:___:___:___ Muito Grande

3. Concorrência de varejistas de redes nacionais no mercado extra-regional Inexistente ___:___:___:___:___ Intensa

4. Concorrência de varejistas de redes internacionais no mercado extra-regional Inexistente ___:___:___:___:___ Intensa

266

II. Os próximos itens são relativos à contribuição que as lojas da unidade federativa do mercado extra-regional podem trazer para a sua rede de varejo como um todo. Baseado na sua opinião e experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Contribuição das lojas do mercado extra-regional para a sua rede de varejo

1. Atingir um volume de operação tal que proporcione redução no custo das compras Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial

2. Atingir um patamar de número de lojas em operação, proporcionando otimização dos custos de gerenciamento da rede

Desprezível ___:___:___:___:___ Substancial

3. Atingir um patamar de número de lojas, que proporcione uma otimização dos custos de marketing da rede como um todo


4. Atingir um volume de operação tal que proporcione uma otimização dos custos de estoques, armazenagem e transporte (logística) da rede como um todo


III. Os próximos itens são relativos às possibilidades de aproveitamento de recursos já existentes na sua rede de varejo pelas lojas da unidade federativa do mercado extra-regional. Baseado na sua experiência, por favor avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Em que medida os recursos já existentes na sua rede de varejo puderam ser aproveitados pelas lojas do mercado extra-regional, no que se refere a ....

... processos de operação de loja Pouco Aproveitados

___:___:___:___:___ Muito Aproveitados

... pessoal de operação de loja Pouco Aproveitados


... processos administrativos Pouco Aproveitados


... pessoal de administração Pouco Aproveitados


... processos de marketing (comunicação) Pouco Aproveitados


... pessoal de marketing Pouco Aproveitados


... processos de merchandising (ex. vitrine) Pouco Aproveitados


... pessoal de merchandising Pouco Aproveitados


... processos de logística Pouco Aproveitados


... pessoal de logística Pouco Aproveitados


... pesquisas (por ex. tendências de moda, comportamento do consumidor)

Pouco Aproveitados


... desenvolvimento de novos produtos Pouco Aproveitados


267

IV. Os próximos itens são relativos aos motivos da sua rede varejista para operar lojas na unidade federativa do mercado extra-regional. Baseado na sua opinião e experiência, por favor avalie e indique o seu nível de concordância ou discordância com cada uma das seguintes afirmações. Os motivos para entrar neste mercado extra-regional foram ...

Discordo Concordo totalmente totalmente

... para que a nossa rede varejista possa competir em igualdade de condições com varejistas regionais, nacionais ou internacionais

1 2 3 4 5

... para garantir a possibilidade de expansão futura da nossa rede varejista neste mercado ou para mercados próximos 1 2 3 4 5

... para aproveitar ou desenvolver um novo conjunto de fornecedores de mercadorias ou serviços para a nossa rede varejista como um todo

1 2 3 4 5

... para adquirir ou ampliar nossa experiência de operação varejista em nível regional ou nacional 1 2 3 4 5

... para aumentar o volume de vendas da nossa rede varejista 1 2 3 4 5

... para aumentar a participação de mercado da nossa rede varejista 1 2 3 4 5

... para nos estabelecermos neste mercado antes de outros concorrentes 1 2 3 4 5

... para obter receitas adicionais através da venda de produtos já comercializados pela nossa rede varejista 1 2 3 4 5

... para obter receitas adicionais através da exploração de nossa experiência com os formatos de varejo já utilizados pela nossa rede varejista

1 2 3 4 5

... para compensar (amortizar) os nossos custos de pesquisa em desenvolvimento de novos produtos, serviços e formatos de operação varejista

1 2 3 4 5

... para consolidar nossa vantagem tecnológica sobre nossos principais concorrentes 1 2 3 4 5

... para consolidar nossa excelência em qualidade de produto 1 2 3 4 5

... para consolidar nossa imagem de marca exclusiva 1 2 3 4 5

... para consolidar nossa posição de custos inferiores aos dos nossos principais concorrentes

1 2 3 4 5

... para alcançar patamares superiores de volume (economias de escala) na nossa rede de varejo como um todo

1 2 3 4 5

... para aproveitar uma oportunidade de expansão não planejada (ex. abertura de loja por iniciativa de terceiros – sócio ou franqueado)

1 2 3 4 5

... para acompanhar a expansão de um parceiro de negócios (ex. rede de shopping centers expandindo ou inaugurando um empreendimento no mercado extra-regional)

1 2 3 4 5

268

PARTE 4 -FATORES RELATIVOS ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS I. Os próximos itens são relativos à experiência de operação em mercados extra-regionais e ao porte da sua rede de varejo. Considere que quando nos referimos a sua rede de varejo estamos nos referindo a todas as lojas, sejam lojas próprias, lojas de franqueados ou lojas de associados. Sabemos que em alguns casos você pode não conhecer os números exatos para reportar. Nestes casos, estime as respostas de acordo com a sua experiência.

Experiência da sua rede (lojas próprias, franqueados e associados) em mercados extra-regionais ou internacionais

1. Em que ano a sua rede instalou a primeira loja no mercado extra-regional ? ¨¨¨¨

2. Em que ano a sua rede instalou a primeira loja no Brasil, fora do estado do Rio de Janeiro ? ¨¨¨¨

3. Caso seja aplicável, em que ano a sua rede instalou a primeira loja no mercado internacional ? ¨¨¨¨

4. Número de estados nos quais a sua rede possui ou já possuiu lojas (mesmo que já tenham sido fechadas)? ¨¨ estados

5. Quanto representa o valor anual das vendas das lojas do Rio de Janeiro em relação às vendas de todas as lojas da sua rede ? ¨¨ %

6. Número de países estrangeiros nos quais a sua rede de varejo possui ou já possuiu lojas (mesmo que já tenham sido fechadas)? ¨¨ países

Quais países? ___________________________________________________________

7. Caso seja aplicável, indique o número de estados para os quais a sua firma distribui ou já distribuiu produtos através de feiras ou lojas multi-marca no Brasil, fora do estado do Rio de Janeiro

¨¨ estados

Porte atual da sua rede varejista (lojas próprias, franqueados e associados)

1. Quantas pessoas estão empregadas nos escritórios (fora a fábrica e lojas) da sua rede, no estado do Rio de Janeiro? ¨¨¨¨ pessoas

2. Quantas pessoas estão empregadas atualmente nas lojas do estado do Rio de Janeiro ? ¨¨¨¨ pessoas

3. Quantas pessoas estão empregadas atualmente nas lojas do mercado extra-regional ? ¨¨¨¨ pessoas

4. Aproximadamente, quantas pessoas estão empregadas atualmente em todas as lojas da sua rede no Brasil ? ¨¨¨¨ pessoas

5. Número atual de lojas no mercado extra-regional ? ¨¨¨ lojas

6. Número atual de lojas no estado do Rio de Janeiro ? ¨¨¨ lojas

7. Número atual de lojas da sua rede no Brasil ? ¨¨¨ lojas

8. Número atual de lojas da sua rede no mercado internacional ? ¨¨¨ lojas

269

PARTE 5 - DESEMPENHO DA REDE VAREJISTA NO MERCADO EXTRA -REGIONAL I. Os próximos itens são relativos ao desempenho das lojas da sua rede de varejo em operação no mercado extra-regional. Considere que quando nos referimos a sua rede de varejo estamos nos referindo a todas as lojas, sejam lojas próprias, lojas de franqueados ou lojas de associados. Sabemos que em alguns casos você pode não conhecer os números exatos para reportar. Nestes casos, estime as respostas de acordo com a sua experiência. Por favor, avalie cada um dos seguintes itens, marcando um “X” no espaço que melhor descreve a sua opinião.

Desempenho das lojas no mercado extra-regional em relação ao desempenho das lojas no Rio de Janeiro

1. A produtividade de vendas (vendas / m2) típica das lojas operando no mercado extra-regional é ...

Muito menor do que no Rio

de Janeiro ___:___:___:___:___

Muito maior do que no Rio de Janeiro

2. A margem de lucro (lucro / vendas) típica das lojas operando no mercado extra-regional é ...

Muito menor do que no Rio

de Janeiro

___:___:___:___:___ Muito maior do que no Rio de Janeiro

Desempenho das lojas no mercado extra-regional em relação ao desempenho dos concorrentes no mercado extra-regional

3. O crescimento de vendas que nossas lojas do mercado extra-regional vem experimentando é ...

Muito menor do que a dos concorrentes

___:___:___:___:___ Muito maior do que a dos concorrentes

4. A parcela de mercado conquistada por nossas lojas do mercado extra-regional é ...

Muito menor do que a dos concorrentes

___:___:___:___:___ Muito maior do que a dos concorrentes

De maneira geral, qual é o grau de satisfação da sua organização com ...

... o desempenho das lojas que estão operando no mercado extra-regional

Muito Insatisfeito ___:___:___:___:___

Muito Satisfeito

A sua firma pretende desistir (fechar todas as lojas) ou já desistiu de operar neste mercado extra-regional ?

¨ Não ¨ Sim

MUITO OBRIGADO PELO SEU TEMPO E COOPERAÇÃO

POR FAVOR, DEVOLVA O QUESTIONÁRIO PREENCHIDO NO ENVELOPE SELADO E

ENDEREÇADO QUE VOCÊ RECEBEU JUNTO COM ESTE FORMULÁRIO.

SE VOCÊ QUISER RECEBER UM RELATÓRIO COMPLETO DOS RESULTADOS DA PESQUISA, BEM

COMO UM CONVITE ESPECIAL PARA PARTICIPAR DE UM SEMINÁRIO DE APRESENTAÇÃO E

DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DESTA PESQUISA, POR FAVOR, ANEXE O SEU CARTÃO DE

VISITAS NESTE QUESTIONÁRIO.

270

ANEXO G

Alinhamento das Variáveis para Análise Fatorial

* PARTE 1 - FATORES AMBIENTAIS . * Ambiente de Negócios no Brasil . * Quanto mais instável o ambiente, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior instabilidade a DIREITA da escala . COMPUTE v1_1_01 = 6 - p1_1_01 . COMPUTE v1_1_02 = 6 - p1_1_02 . COMPUTE v1_1_07 = 6 - p1_1_07 . COMPUTE v1_1_08 = 6 - p1_1_08 . COMPUTE v1_1_09 = 6 - p1_1_09 . * Ambiente de Negócios no Mercado Extra-Regional . * Quanto mais instável o ambiente, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior instabilidade a DIREITA da escala . COMPUTE v1_2_08 = 6 - p1_2_08 . * Ambiente Competitivo no Mercado Extra-Regional . * Quanto mais intensa a competição, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior intensidade a DIREITA da escala . COMPUTE v1_3_01 = 6 - p1_3_01 . COMPUTE v1_3_02 = 6 - p1_3_02 . COMPUTE v1_3_03 = 6 - p1_3_03 . COMPUTE v1_3_04 = 6 - p1_3_04 . COMPUTE v1_3_07 = 6 - p1_3_07 . * Diferença Cultural no Mercado Extra-Regional . * Quanto maior a distância cultural, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior distância a DIREITA da escala . COMPUTE v1_4_06 = 6 -p1_4_06 . * PARTE 2 - FATORES ESPECÍFICOS DA TRANSAÇÃO . * Nível de Reputação - Valor do Know-how . * Quanto maior o know-how específico, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com maior know-how a DIREITA da escala . * Grau de Formalização - Natureza Tácita do Know-how . * Quanto mais tácito for o know-how específico, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA .

estrutura do nome das variáveis

xP_S_QQ

Onde: x: v - significa variável; p – pergunta original P: número que representa a Parte do Questionário S: número que representa a Seção naquela Parte do Questionário QQ: número que representa a Questão naquela Seção

271

* Alinhamento de respostas com know-how tácito a DIREITA da escala . COMPUTE v2_2_01 = 6 - p2_2_01 . COMPUTE v2_2_02 = 6 - p2_2_02 . COMPUTE v2_2_03 = 6 - p2_2_03 . COMPUTE v2_2_04 = 6 - p2_2_04 . COMPUTE v2_2_05 = 6 - p2_2_05 . COMPUTE v2_2_06 = 6 - p2_2_06 . * Investimentos - Especificidade dos Ativos . * Quanto mais específicos os ativos, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com ativos mais específicos a DIREITA da escala . * PARTE 3 - FATORES ESTRATÉGICOS . * Concorrência no Setor de Varejo no Mercado Extra-Regional - Intensidade da Competição - concentração . * Quanto mais intensa a competição, menor o comprometimento de recursos, logo, opção por MERCADO . * Alinhamento de respostas com maior intensidade a DIREITA da escala . COMPUTE v3_1_02 = 6 - p3_1_02 . * Contribuição das Lojas do Mercado Extra-Regional - Sinergia - Efeito de Escala . * Quanto mais sinergia, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinham ento de respostas com sinergia alta a DIREITA da escala . * Aproveitamento dos Recursos - Sinergia . * Quanto mais sinergia, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com sinergia alta a DIREITA da escala . * Motivos Estratégicos . * Quanto mais importante o motivo estratégico, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com importância alta a DIREITA da escala . * PARTE 4 - FATORES COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS . * Experiência . * Quanto maior a experiência, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com maior experiência a DIREITA da escala . COMPUTE v4_1_01 = 2005 - p4_1_01 . COMPUTE v4_1_02 = 2005 - p4_1_02 . COMPUTE v4_1_03 = 2005 - p4_1_03 . COMPUTE v4_1_05 = 100 - p4_1_05 . * Porte . * Quanto maior o porte, maior a exigência de controle, logo, opção por HIERARQUIA . * Alinhamento de respostas com maior porte a DIREITA da escala . * Variáveis Calculadas . COMPUTE v4_2_04a = p4_2_04 - p4_2_02 . COMPUTE v4_2_04b = v4_2_04a / p4_2_04 * 100 . COMPUTE v4_2_07a = p4_2_07 - p4_2_06 . COMPUTE v4_2_07b = v4_2_07a / p4_2_07 * 100 . * PARTE 5 - DESEMPENHO . * Mercado Extra-Regional vs Mercado Local .

272

* Alinhamento de respostas com maior desempenho a DIREITA da escala . * Mercado Extra-Regional vs Competidores . * Alinhamento de respostas com maior desempenho a DIREITA da escala . * Satisfação Geral e Desistência de Operar . * Alinhamento de respostas com maior satisfação a DIREITA da escala . COMPUTE v5_1_06 = 1 - p5_1_06 . EXECUTE .

273

ANEXO H

Geração das Escalas Múltiplas

* Fatores Ambientais . COMPUTE rdp = (v1_1_01 + v1_1_02) / 2 . COMPUTE idd = (v1_3_01 + v1_3_02) / 2 . COMPUTE idc = (v1_3_05 + v1_3_06 + v3_1_01 ) / 3 . COMPUTE dc = (v1_4_01 + v1_4_02 + v1_4_05 ) / 3 . * Fatores Específicos da Transação . COMPUTE vdke = ( v2_1_01 + v2_1_02 + v2_1_04 + v2_1_06 + v2_1_07 + v2_1_08) / 6 . COMPUTE ntdke = ( v2_2_01 + v2_2_02 + v2_2_03 + v2_2_04) / 4 . * Fatores Estratégicos . COMPUTE pds = ( v3_2_01 + v3_2_02 + v3_2_03 + v3_2_04) / 4 . COMPUTE mep = ( v3_4_08 + v3_4_09) / 2 . COMPUTE med = ( v3_4_11 + v3_4_12 + v3_4_13) / 3 . COMPUTE men = ( v3_4_16 + v3_4_17 ) / 2 . * Fatores Competências Organizacionais . COMPUTE emer = ( v4_1_05 + v4_2_04b + v4_2_07b) / 3 . COMPUTE pdo = ( v4_2_04p + v4_2_07p ) / 2 . * Fatores Desempenho COMPUTE drml = (v5_1_01 + v5_1_02) / 2 . COMPUTE drmer = (v5_1_03 + v5_1_04) / 2 . EXECUTE .

estrutura do nome das variáveis

xP_S_QQ

Onde: x: v - significa variável; p – pergunta original P: número que representa a Parte do Questionário S: número que representa a Seção naquela Parte do Questionário QQ: número que representa a Questão naquela Seção

274

ANEXO I

Matriz de Comparação de Médias por Grupos de Modo de Entrada

Amostra Modo de Entrada Mercado Modo de Entrada Hierarquia Média das Variáveis

Modo de Entrada Fit com Reg.

Logística Fit com Reg.

Logística

(signif. do teste t para igualdade de médias) Mercado Hierarquia sig

Não Sim sig

Não Sim sig

rdp Risco do País 2,94 2,98 3,00 2,92 3,00 2,98

idd Imprevisibilidade da Demanda 2,75 2,79 3,00 2,70 2,79 2,79

idc Intensidade da Competição 3,75 3,49 3,00 3,91 b 3,67 3,43

dc Distância Cultural 3,44 3,43 3,62 3,40 3,43 3,43

vdke Valor do Know -how Específico 4,22 3,95 4,02 4,26 4,29 3,84

ntdke Natureza Tácita do Know -how 2,25 2,46 2,64 2,17 2,57 2,43

pds Potencial de Sinergia 3,43 2,89 a 3,14 3,48 3,18 2,80

mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado 4,23 4,34 4,14 4,24 3,93 4,48 a

med Motivação Estratégica de Diferenciação 3,61 2,65 c 3,29 3,68 3,33 2,43 a

men Motivação Estratégica de Network 3,05 2,29 b 2,36 3,20 2,86 2,10

emer Experiência Mercado Extra-Regional 43,09 30,74 b 23,15 47,33 c 27,19 31,92

pdo Porte da Organização 0,09 -0,10 -0,48 0,22 c -0,44 0,01

drml Desempenho em Relação ao ML 2,84 2,50 3,07 2,79 2,21 2,60

drmer Desempenho em Relação ao MER 3,15 3,09 2,29 3,33 c 2,86 3,17


275

ANEXO J

Matriz de Comparação de Médias por Grupos de Conformidade ao Modelo

Amostra Fit com Reg. Logística Sem Fit com Reg. Logística Média das Variáveis

Fit com Reg. Logística Modo de Entrada Modo de Entrada

(signif. do teste t para igualdade de médias) Não Sim sig

Mercado Hierarquia sig

Mercado Hierarquia sig

rdp Risco do País 3,00 2,94 2,92 2,98 3,00 3,00

idd Imprevisibilidade da Demanda 2,89 2,73 2,70 2,79 3,00 2,79

idc Intensidade da Competição 3,33 3,72 3,91 3,43 3,00 3,67

dc Distância Cultural 3,52 3,41 3,40 3,43 3,62 3,43

vdke Valor do Know -how Específico 4,15 4,10 4,26 3,84 a 4,02 4,29

ntdke Natureza Tácita do Know -how 2,61 2,27 2,17 2,43 2,64 2,57

pds Potencial de Sinergia 3,16 3,22 3,48 2,80 b 3,14 3,18

mep Motivação Estratégica de Posição de Mercado 4,04 4,33 4,24 4,48 4,14 3,93

med Motivação Estratégica de Diferenciação 3,31 3,19 3,68 2,43 c 3,29 3,33

men Motivação Estratégica de Network 2,61 2,77 3,20 2,10 c 2,36 2,86

emer Experiência Mercado Extra-Regional 25,17 41,34 b 47,33 31,92 b 23,15 27,19

pdo Porte da Organização -0,46 0,14 b 0,22 0,01 -0,48 -0,44

drml Desempenho em Relação ao ML 2,64 2,71 2,79 2,60 3,07 2,21

drmer Desempenho em Relação ao MER 2,57 3,27 c 3,33 3,17 2,29 2,86


Orientadora: Profa. Ângela da Rocha, PhD · Agradeço também a Kimberly (Kim) Cahill, que me...

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