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OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DE

MÃO DE OBRA E REESTRUTURAÇÃO

DE LAYOUT COM O AUXÍLIO DO

GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE

OPERADOR EM UMA CÉLULA DE

MANUFATURA

Paula Machado Lange

(FACENSA)

Caroline Machado Lange

(FACENSA)

Samuel Vinicius Bonatto

(FACCAT)

Carlos Fernando Jung

(FACCAT)

Resumo Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por

objetivo a otimização da utilização da mão de obra de uma célula de

manufatura através da reestruturação do layout com o apoio da

ferramenta GBO - Gráfico de Balanceamento de Operador. A

pesquisa consistiu na realização de um Estudo de Caso aplicado em

uma empresa que atua no segmento automotivo havia 62 anos, sendo

considerada uma das maiores fabricantes independentes de autopeças

do mundo. O trabalho teve como foco uma linha de produção na

divisão de fabricação de eixos cardan. Como resultados foi possível a

melhoria do processo produtivo através da reestruturação do layout

com o apoio da ferramenta GBO. Por fim, são demonstrados os

benefícios obtidos para a empresa com a utilização de indicadores de

desempenho.

Palavras-chaves: Otimização, Balanceamento, GBO, Layout

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

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1. INTRODUÇÃO

Atualmente para que as empresas sobrevivam e se mantenham competitivas precisam

de um sistema organizacional efetivo. Diante disso e da necessidade de buscar excelência

operacional na sua área de atuação, muitas empresas adotaram o Sistema Toyota de Produção

(STP).

O STP surgiu com o principal objetivo da eliminação total das perdas geradas em seu

processo de manufatura, ou seja, eliminar tudo aquilo que não agrega valor para a empresa.

Esse sistema é constituído por uma série de ferramentas e técnicas que auxiliam na

identificação e eliminação dos desperdícios. A Toyota identificou os sete principais tipos de

desperdícios, sendo: (i) superprodução, (ii) espera, (iii) transporte, (iv) superprocessamento,

(v) estoque, (vi) movimentação, e (vii) defeitos.

Devido à necessidade da empresa, na qual o estudo foi aplicado, de reduzir seus custos

internos de produção, a mesma adotou algumas ferramentas e técnicas do STP como suporte à

manufatura. Uma dessas ferramentas será analisada no presente artigo, trata-se do Gráfico de

Balanceamento de Operador (GBO).

Segundo Rother; Harris (2002), o GBO é um quadro que representa graficamente a

carga de trabalho de cada operador em relação ao takt time. Essa ferramenta auxilia a

compreender, criar, gerenciar e melhorar o fluxo contínuo. Além disso, sua utilização

possibilita a eliminação dos desperdícios de espera, superprodução e movimentação.

O presente artigo tem como objetivo a otimização da utilização da mão de obra de

uma célula de manufatura através da reestruturação do layout com o apoio da ferramenta

GBO. No primeiro momento será apresentado o surgimento do STP e como a aplicação desse

sistema pode contribuir para o crescimento das organizações. Após, será explicado por meio

de um estudo de caso, o processo de reestruturação de layout com o apoio da ferramenta

GBO. Por fim foi possível fazer o levantamento dos benefícios trazidos para a empresa com o

apoio de alguns indicadores de desempenho.

2. REFENCIAL TEÓRICO

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO


2

A ideia principal do STP é manter o fluxo contínuo dos produtos manufaturados, ou

seja, produzir somente os itens necessários, na quantidade necessária e no tempo necessário.

Isso possibilita ser flexível mesmo com as oscilações de demanda, assim como a redução de

inventário e força de trabalho, possibilitando maior produtividade e menores custos

(MONDEN, 1984).

Segundo Shingo (1996), o STP consiste na total eliminação dos desperdícios. Uma

empresa só consegue aumentar seus lucros caso haja a diminuição dos custos internos de

produção. Esse princípio pode ser chamado de subtração de custo, onde: Preço de Venda –

Custo = Lucro

Mas para que a eliminação dos desperdícios seja possível é importante conhecê-los

primeiro. Conforme Liker e Meier (2007), a Toyota identificou a existência de sete tipos de

desperdícios que não agregam valor e que de forma constante a empresa trabalha para tentar

eliminá-los de seu processo, sendo: (i) Superprodução: produzir mais que o necessário e/ou

antes do necessário; (ii) Espera: trabalhadores parados em frente às máquinas esperando que o

ciclo encerre, ou esperando abastecimento de matéria-prima, ferramentas, etc; (iii) Transporte

desnecessário: movimentação de materiais, estoque em processos ou estoque de produtos

acabados; (iv) Superprocessamento: realização de tarefas desnecessárias para processamento

de peças. Atividades feitas além do necessário, às vezes, pelo excesso de tempo; (v) Excesso

de estoque: excesso de matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados. Acaba

ocasionando transportes e armazenagens desnecessárias; (vi) Movimentação: o movimento

que o trabalhador faça que não esteja agregando valor ao produto, como caminhadas para

buscar ferramenta, procurar por empilhadeira etc..; e (vii) Defeitos: produção de peças

defeituosas, consertos ou retrabalho.

Assim como Shingo, Ohno (1997) acredita que o passo preliminar para aplicação do

STP é a identificação completa dos desperdícios citados anteriormente. A total eliminação

desses desperdícios possibilita o aumento da eficiência de operação.

Para que seja possível eliminar tais desperdícios é importante que algumas ferramentas

e melhores práticas sejam utilizadas. Dentre as várias ferramentas que a Toyota desenvolveu,

será analisada uma que possibilita a racionalização na utilização de mão de obra e que ainda

contribui para a identificação de desperdícios, trata-se do GBO.

2.2 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE OPERADOR


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O GBO é um quadro onde está descrita a distribuição das atividades de cada operador

em relação ao takt time cronometrado e observado. É um quadro quantitativo, simples, visual

que permite entender, gerenciar e melhorar o fluxo contínuo.

Conforme a Figura 1, cada linha horizontal no gráfico equivale a um segundo e cada

coluna vertical equivale a um operador. As atividades de cada operador são colocadas em

sequência ascendente, empilhadas umas sobre as outras de forma que cada elemento ocupa o

número de linhas que equivalem ao tempo desse elemento. Nesse gráfico não são incluídos os

tempos de máquina pois seu foco é nos tempos de atividade de cada operador para

posteriormente propor um melhor balanceamento da mão-de-obra (ROTHER e HARRIS,

2002).

Figura 1: Gráfico de balanceamento de operador

Fonte: Rother e Harris (2002, p. 32)

De acordo com Liker (2007), takt time é uma palavra alemã para ritmo ou compasso.

Porém é muitas vezes confundida com o tempo de ciclo. Trata-se de um conceito que tende a

projetar e medir o ritmo de produção, definindo qual o tempo disponível para produzir uma

peça em um dado período de tempo. Já para Rother e Harris (2002), takt time é a velocidade

com que os clientes solicitam os produtos acabados, sendo determinada através da divisão do

tempo total disponível pela necessidade do cliente, conforme Equação 1:

Takt Time = 27.600 seg. (Tempo disponível por turno) = 40 segundos Eq. - 1

690 peças (Demanda do cliente por turno)


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Com a utilização da ferramenta GBO é possível ter uma série de ganhos sem que haja

investimento: i) redução de estoque de peças em processo; ii) diminuição da carga de

trabalho; iii) ganho de produtividade; iv) contribui para o fluxo contínuo; v) garante

estabilidade do processo.

2.2.1 IMPLANTAÇÃO DO GBO

Para que a implantação dessa ferramenta seja possível, o primeiro passo é definir em

qual célula de manufatura ou fluxo de valor será realizado o estudo.

Conforme Rother e Harris (2002), após a definição do fluxo onde será realizado o

estudo deverá ser definido o takt time. Para isso, é preciso reunir dados como demanda do

cliente e tempo disponível e então realizar o cálculo para definir o ritmo com que os produtos

serão produzidos.

Depois, é preciso verificar aspectos mais específicos do fluxo de valor e analisar quais

os elementos de trabalho necessários para produzir um item. Nessa etapa, os esforços serão

concentrados no conteúdo de trabalho que deverá ser realizado pelos operadores. Para tanto, é

preciso observar e cronometrar todos os elementos de trabalho, além da anotação de

anormalidades que ocorrerem no decorrer do processo.

Com os elementos de trabalho, os tempos cronometrados e o takt time é possível

construir o GBO onde estará descrita a distribuição de trabalho de cada operador em relação

ao takt time e a partir desse gráfico, propor melhorias visando a otimização do nivelamento de

carga de trabalho e garantir o fluxo contínuo de materiais (ROTHER e HARRIS, 2002).

Em muitos casos, para se alcançar um nível de balanceamento mais próximo do ideal e

garantir um fluxo unitário de peças é necessário que haja uma reestruturação de layout.

2.3 ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS

Segundo Barnes (1977), o estudo de movimentos e de tempos é um estudo sistemático

que objetiva: (i) desenvolver o sistema e o método preferido, normalmente o de menor custo;

(ii) padronizar esse sistema e método; (iii) determinar o tempo gasto por uma pessoa

qualificada e devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma

tarefa ou operação específica; e (iv) orientar o treinamento do trabalhador no método

preferido.


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Além da determinação do tempo padrão, o estudo de tempos e movimentos possibilita

a racionalização da utilização de mão de obra, a eliminação de desperdícios e excesso de

movimentos (CHIAVENATO, 2003).

O tempo padrão é o tempo necessário para que uma pessoa treinada e qualificada,

trabalhando em um ritmo normal consiga executar uma determinada tarefa. Para determinação

do tempo padrão é necessário realizar a cronometragem do posto de trabalho.

Segundo Contador (1998), a cronometragem é realizada através de um cronômetro e

um formulário no qual são realizadas as anotações necessárias. O procedimento para

cronometragem pode ser descrito por meio dos seguintes passos: (i) obter informações sobre a

operação e operador; (ii) dividir as operações em elementos e realizar a descrição completa do

método; (iii) observar e registrar o tempo gasto pelo operador para execução das atividades;

(iii) determinar o número de ciclos observados; (iv) avaliar ritmo do operador; (v) verificar se

o número de ciclos cronometrados foi suficiente; (vi) determinar as tolerâncias; e (vii)

determinar o tempo padrão para operação.

2.4 LAYOUT

O layout, chamado também de arranjo físico, é uma operação que consiste no

posicionamento físico dos recursos produtivos. É, portanto, a definição de posição das

instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.

Para Slack, Chambers e Johnston (2002) existem basicamente quatro tipos de arranjo

físico: posicional, por processo, por produto e celular, sendo:

(i) Arranjo físico posicional: ocorre quando os operadores e recursos produtivos se

movimentam ao longo do processo enquanto quem sofre o processamento permanece

parado. A aplicação desse tipo de layout se faz necessária quando o produto a ser

processado é muito grande ou ainda quando se trata de algo muito delicado para ser

movido;

(ii) Arranjo físico por processo: é caracterizado pela divisão dos recursos

produtivos por similaridade, quando é necessário agrupar as operações por tipo ou

função, seja por conveniência ou pelo fato dessa aplicação fazer com que a utilização

dos recursos produtivos seja beneficiada. Geralmente é utilizado em casos onde há

uma grande variedade de itens;


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(iii) Arranjo físico por produto: é assim chamado porque os recursos produtivos são

distribuídos conforme o sequenciamento de produção do produto a ser transformado.

A sequência de operações necessárias para execução de um determinado produto

coincide com a distribuição na qual os processos foram arranjados fisicamente;

(iv) Arranjo físico celular: é aquele no qual os recursos necessários para produção

de uma determinada família de produtos são agrupados (célula) a fim de permitir o

fluxo contínuo. Famílias são grupos de produtos com características similares.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia aplicada para a realização dessa pesquisa foi um estudo de caso por

tentar esclarecer as decisões tomadas, mostrar como foram implementadas e os resultados

obtidos, de acordo com Yin (2001). A pesquisa foi dividida em quatro etapas, são elas: a)

referencial bibliográfico, b) contextualização da empresa c) aplicação prática e d) análise dos

resultados obtidos.

Primeiramente, foi realizada uma pesquisa sobre o sistema Toyota de produção,

mostrando as principais características desse sistema e dando enfoque a utilização da

ferramenta GBO. No segundo momento, serão apresentados uma breve explicação sobre a

empresa e um levantamento do sequenciamento de processo na linha de produção em estudo.

Posteriormente será realizada a aplicação da ferramenta GBO, seguindo-se as etapas

necessárias para sua execução: levantamento de dados, cálculo do takt time, estruturação do

GBO atual, sugestão de melhorias e estruturação do GBO futuro. Por fim, serão mensurados

os ganhos obtidos após a execução das melhorias identificadas com a utilização do GBO.

3.1 A EMPRESA

A empresa na qual o estudo foi desenvolvido está presente no Brasil há 62 anos,

atuando no segmento automotivo e sendo considerada uma das maiores fabricantes

independentes de autopeças do mundo.

Este trabalho teve como alvo uma linha de produção na divisão de cardans que fabrica

o componente terminal, conforme ilustrado na Figura 2. Esta divisão trata basicamente de

processos de usinagem e está localizada na unidade de Gravataí, RS.

O terminal é um dos componentes que formam o eixo cardan, utilizado em ônibus,

caminhões e algumas caminhonetes. Este eixo tem a função de transmitir torque, rotação e


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compensar diferenças de comprimento operando em ângulo. Já o terminal tem a função de

transmitir torque e movimento conectando o cardan ao câmbio/eixo e/ou a outro cardan.

Figura 2 – Terminal

O sequenciamento do processo pode ser visualizado na Figura 3, onde estão descritas

todas as etapas de processamento do componente terminal, assim como o tempo de cada uma

das operações.

Sequência Descrição da operação Tempo (seg.)

10 Tornear perfil 102,24

20 Identificar 13,86

30 Tornear encaixe de porca 36,36

40 Brochar entalhado 34,38

50 Fresar encaixe de porca 45,12

60 Furar, escarear e roscar furos 71,28

70 Balancear 54,00

80 Olear 1,80

90 Encaixotar 4,20

Figura 3 - Sequência de operações do terminal

Fonte: Elaborado pelo autor

4. IMPLANTAÇÃO DO GBO

A célula de terminais passava por uma série de problemas que estavam diretamente

relacionados ao desnivelamento da mão de obra: excesso de estoque em processo, baixa

produtividade, movimentação excessiva, alto tempo de atravessamento, entre outros. No


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entanto esses problemas puderam ser minimizados com a utilização da ferramenta GBO. Para

demonstrar a aplicação da ferramenta, o estudo de caso foi dividido em quatro etapas: (i)

levantamento das informações sobre a célula e cálculo do takt time; (ii) coleta de tempos

manuais; (iii) estruturação do GBO atual; (iv) análise do GBO atual, propostas de melhoria e

estruturação do GBO futuro.

4.1 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

Durante a avaliação, foi verificado que a empresa trabalhava com quatro operadores

por turno, sendo utilizados os três turnos, totalizando doze operadores. A divisão da carga de

trabalho ocorria da seguinte forma: O operador A era responsável pela execução das

operações 10, 20 e 30; o operador B pela execução da operação 40; o operador C pela

execução das operações 50 e 60 e o operador D pela execução das operações 70, 80 e 90,

conforme Figura 4.


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Figura 4 – Layout da célula de terminais

Fonte: Elaborado pela empresa

O número de horas disponíveis por mês corresponde a 500 horas e o tempo da

máquina gargalo é de 71,28 segundos (a operação 10 não é gargalo, pois há duas máquinas

para realizar essa operação, então o tempo unitário por peça na operação 10 passa a ser 51,12

segundos). Além disso, a eficiência da célula é 70,9% (histórico de 2011), logo, sua

capacidade é de 17.903 peças/mês.

A demanda atual é de 16.126 peças/mês (base fev./mar./abr. 2012) em um mix de 10

itens, cujo quatro desses representam 81% da produção mensal. Com essas informações já é

possível fazer o cálculo de takt time, o qual será necessário para elaboração do GBO, ver

Equação 2.

Takt Time = 1.800000 seg. (Tempo disponível/mês) = 111 seg./peça Eq. - 2


10

16.126 peças (Demanda/mês)

Foi possível chegar, então, a um takt time de 111 segundos por peça, porém ainda será

considerada, no cálculo, a eficiência atual da célula. Conforme o referencial teórico, no

cálculo de takt time a eficiência não é considerada, contudo devido às diretrizes da empresa,

esse aspecto será levado em consideração a Equação 3:

111 seg./peça x 70.9% (eficiência) = 79 seg./peça Eq. - 3

4.2 LEVANTAMENTO DOS TEMPOS MANUAIS

Para estruturação do GBO foi realizado o levantamento dos tempos manuais de cada

operador. Para tanto, foi utilizado um cronômetro e um formulário no qual foi feito o

detalhamento de cada atividade e a tomada de tempos, conforme procedimento de

cronoanálise proposto por Contador (1998).

Foram realizadas 8 tomadas de tempos de cada elemento. Esses elementos foram

divididos em dois grupos: elementos cíclicos, cuja frequência ocorre ao final de cada ciclo, e

elementos periódicos, cuja frequência ocorre esporadicamente (medições, ajustes, trocas de

ferramenta), conforme Figura 5.


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Figura 5 – Formulário para coleta de tempos manuais


A Figura 6 descreve a atual carga de trabalho de cada operador.

Figura 6 – Carga de Trabalho


Nesse primeiro estudo foi considerado o estado da célula de terminais antes da

implantação das propostas de melhoria. Foram levados em conta aspectos como:

deslocamentos, medições, e demais atividades necessárias para fabricação de um terminal.

Com base nos dados cronometrados foi possível fazer a estruturação do GBO.

4.3 ELABORAÇÃO DO GBO

Com os tempos de cada elemento de trabalho coletados e calculado o takt time, foi

possível realizar a estruturação do GBO atual. Conforme a Figura 7, os elementos de trabalho

foram divididos por cor para facilitar o entendimento do gráfico. A cor vermelha representa as


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medições e outras atividades, que no geral não agregam valor, tais como: ajuste, regulagem,

troca de ferramenta, entre outros. A cor verde representa a carga e descarga de cada máquina.

A cor amarela representa os deslocamentos realizados pelo operador.

Devido à utilização de duas máquinas para a operação 10, e algumas operações

realizarem duas peças por ciclo, o gráfico foi todo estruturado para duas peças, ou seja, o takt

time que é 79 segundos para uma peça, no gráfico aparece com 158 segundos, assim como as

atividades de cada operador que foram dimensionadas para duas peças.

Figura 7 – GBO atual da célula de terminais


Segundo Rother e Harris (2002), para saber o número de operadores necessários para

atender ao takt time deve ser dividido o tempo total de trabalho pelo takt time, ver Equação 4:

Conteúdo Total de Trabalho: 201 seg. = 2,54 operadores Eq. - 4

Takt Time 79 seg.

Obviamente não é possível utilizar a fração de 0,54 operadores, então significa que

serão necessários 3 operadores para célula de terminais.

4.4 ANÁLISE E PROPOSTA DE MELHORIAS


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Analisando o GBO atual verificou-se que há muita ociosidade nos operadores B e C,

além disso, o operador A está sobrecarregado. O percentual de utilização de cada operador

(op.) em relação ao takt time ficou da seguinte forma: op. A: 100%; op. B: 25%; op. C: 87% e

op. D: 42%. Com base nesses dados constatou-se a possibilidade de melhoria no nivelamento

da carga de trabalho da célula em estudo, para tanto foi realizado uma reestruturação no

layout de forma que as máquinas fiquem mais próximas e possibilite uma melhor utilização

da mão de obra.

A proposta de layout pode ser observada na Figura 8. O operador B trabalha sobre

uma plataforma que está a aproximadamente 3m de altura dos demais operadores, por isso a

dificuldade desse operador em trabalhar nas demais máquinas. De forma a agregar mais

atividades a esse operador, foi proposta uma modificação na plataforma para que essa

comportasse a máquina da operação 70. Observou-se que a operação 70 poderia ser realizada

após a operação 40 sem que isso afetasse no processamento e no desempenho do produto.

Também foi proposto que os tornos ficassem um de frente para o outro para diminuir o

deslocamento do operador A.

Após definidas as devidas alterações, a divisão da carga de trabalho ficou da seguinte

forma: O operador A é responsável pela execução das operações 10, 20 e 30; o operador B

pela execução da operação 40 e 50 (antes era operação 70) e o operador C pela execução das

operações 60 (antes era operação 50), 70 (antes era operação 60), 80 e 90.


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Figura 8 – Layout da célula de terminais após reestruturação

Fonte: A empresa

Além da reestruturação de layout também se verificou a oportunidade de melhoria na

redução dos tempos de medição. Foram reavaliadas as frequências de medição de cada uma

das máquinas pelo departamento de qualidade da empresa. Em alguns casos onde era

realizada medição em 100% das peças, foi modificado a frequência de 1 medição a cada 20

peças. Após a implantação das melhorias realizadas na célula, foi estruturado o GBO futuro,

conforme Figura 9.


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Figura 9 – GBO futuro da célula de terminais


O percentual de utilização de cada operador em relação ao takt time ficou da seguinte

forma: op. A: 94%; op. B: 54%; op. C: 91%.

Conforme Rother e Harris (2002), a melhor opção para redistribuir as atividades entre

os operadores é ocupando praticamente todo intervalo do takt time, com a exceção de um

operador. Dessa forma fica evidente onde há desperdício na célula e torna a melhoria mais

fácil.


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5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Após a implantação das melhorias sugeridas percebe-se que os ganhos são imediatos.

Conforme apresentado na Figura 10, houve uma queda de 17,7% na movimentação executada

pelos operadores dentro da célula. Essa queda ocorreu principalmente devido ao operador A

que percorria 12,11m por ciclo, porém com o novo layout foi possível reduzir essa distância

para 7,66m.

Além disso, houve redução na área ocupada pela célula, assim como na quantidade de

peças em processo, que foi o principal ganho obtido com o estudo. Devido ao desnivelamento

da mão de obra os operadores acabavam produzindo mais que o necessário, porém com o

novo layout o número de peças esperando para serem processadas caiu 43,3%.

Outro ganho considerável foi quanto ao número de pessoas utilizadas na célula de

terminais. Anteriormente eram necessários 4 operadores por turno para execução de 9

operações. No entanto, após o estudo, verificou-se que esse número poderia ser reduzido para

3 operadores por turno.

Figura 10 - Ganhos após melhorias


6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Através dos ganhos obtidos, percebe-se que a utilização do GBO é uma alternativa

eficaz na melhoria da utilização da mão de obra, na redução de estoque em processo e na

movimentação excessiva, além de auxiliar no fluxo continuo dos materiais. Neste estudo

verificou-se que três dos sete desperdícios de produção foram minimizados: movimentação,

superprodução e espera.

Outro fator que deve ser destacado foi o envolvimento dos operadores no decorrer do

estudo. Os operadores perceberam a necessidade de mudança na célula e também aprovaram

as condições propostas, além de contribuírem com sugestões de melhorias referentes a


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disposição dos equipamentos, dispositivos de medição e ferramentas, a medida em que as

modificações no layout eram realizadas. Dessa forma foi possível chegar a um resultado

satisfatório tanto para a empresa, na qual o estudo foi aplicado, quanto para os operadores que

ali trabalham.

A aplicação da ferramenta GBO não é restrita a manufatura. Em áreas administrativas,

ou áreas de apoio a produção, também é possível realizar estudos com a utilização do GBO. A

utilização do GBO nessas áreas iria expor o excesso de mão de obra, e diversas atividades que

não agregam valor. Além disso, seria possível também reduzir o tempo de resposta das áreas

de apoio a manufatura, garantindo assim um menor lead time. Segundo Turati, Musetti (apud

HINES, 2000), o fluxo de informações nas áreas administrativas representa apenas 1% de

valor agregado, por isso a importância da utilização de ferramentas lean nesses setores.

Para futuros trabalhos sugere-se a aplicação da ferramenta trabalho padronizado na

célula de terminais. Com a utilização dessa ferramenta seria possível garantir que as propostas

realizadas neste estudo fossem cumpridas além de orientar os operadores quanto à nova

realidade da célula, já que com a modificação de layout o padrão de trabalho foi alterado.

Outro aspecto positivo quanto à utilização do trabalho padronizado é que essa ferramenta

garante estabilidade no processo e é a base para melhoria contínua.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do trabalho.

São Paulo: Edgard Blücher LTDA, 1977.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de

Janeiro: Elseiver, 2003.

CONTADOR, José Celso (Coord.). et al. Gestão de Operações: a engenharia de produção a

serviço da modernização da empresa. São Paulo: Edgar Blücher LTDA, 1998.

LIKER, Jefrrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo.

Porto Alegre: Bookman, 2005.

LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David. O Modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre:

Bookman, 2007.

MONDEN, Ysuhiro. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAM, 1984.

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto

Alegre: Bookman, 1997.


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ROTHER, Mike; HARRIS, Rick. Criando Fluxo Contínuo: um guia de ação para gerentes,

engenheiros e associados da produção. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.

SHINGO, Shigeo. Sistema de Produção com Estoque Zero: o sistema shingo para melhoria

contínua. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2.

ed. São Paulo: Atlas S. A., 2002.

TURARI, Ricardo C.; MUSETTI, Marcel A. Aplicação dos Conceitos de Lean Office no

Setor Administrativo Público. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO – ENEGEP, XXVI, 2006, Fortaleza. Anais. Fortaleza: ABEPRO, 2006. 3 – 3.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,

2001.

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