OTIMIZAÇÃO DE PROCESSO VIA

SIMULAÇÃO - ENGENHARIA DE

INTERIORES E PLACARES

Ygor Maron Peixoto (ITA)

ygor.peixoto@gmail.com

Luís Gonzaga Trabasso (ITA)

gonzaga@ita.br

Neste trabalho é proposta uma melhoria no processo de projeto de

placares que existe hoje em uma indústria aeronáutica de aeronaves

comerciais, com a utilização de ferramentas DSM, lean e de

reengenharia. Para verificação da melhoria do moddelo proposto foi

realizado um estudo de caso comparando o que ocorria normalmente

em um projeto de placares com o que aconteceria com o modelo

proposto. Foi realizada ainda uma simulação usando uma ferramenta

computacional para verificação dos resultados esperados.

Palavras-chaves: Otimização de processos, reengenharia

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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1. Introdução

Os processos nas empresas constituem parte indissociável das atividades produtivas. Para uma

organização, atividades com processos bem estruturados são ferramentas de controle

importantes de desperdícios e de otimização da cadeia de produção (DAVENPORT, 1993).

Os processos não existem somente nas linhas de montagem, embora sejam mais facilmente

percebidos nesse segmento. Segundo Gonçalves (2000), os ambientes de escritório onde se

realizam trabalhos burocráticos também podem modelar e controlar seus processos. O fluxo

de atividades intelectuais pode ser descrito usando as mesmas ferramentas utilizadas nas

cadeias de produção.

Segundo Davenport (1993), com a intensa competição entre as empresas, a necessidade de

melhoria passou do incremental – geralmente expressa em porcentagem, 10% – para o

multiplicativo – expresso em fatores multiplicativos, 10x. Essas melhorias tão acentuadas

requerem ferramentas de otimização adequadas e precisas para redesenhar a forma de trabalho

de uma empresa. A nova e necessária forma de analisar a melhoria do negócio precisa

englobar tanto a forma como ele é visto e estruturado quanto a forma como ele é melhorado.

Nesse trabalho, o tema central é a otimização do processo de concepção e instalação dos

placares em aeronaves comerciais. Os placares constituem parte fundamental para a

certificação do interior de uma aeronave.

1.1 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é identificar as possibilidades de melhorias no processo

existente para elaboração de projeto e instalação de placares nas aeronaves comerciais de uma

indústria aeronáutica e propor as melhorias daí decorrentes.

Para consecução do objetivo geral, são definidos os objetivos específicos seguintes: uso de

técnicas de otimização de processos para identificar as deficiências e possibilidades de

melhoria a serem implementadas no processo. As melhorias visam reduzir ou eliminar os

retrabalhos existentes e minimizar as chances de erro de projeto ou instalação dos placares.

Para a realização desse trabalho, são empregados modelos do processo atual, uso de método

DSM (Design Structure Matrix) e Lean (processo enxuto) para otimização e proposição de um

modelo melhorado, com aplicação em um estudo de caso para verificação da validade das

melhorias propostas.

Os processos envolvidos na elaboração do projeto de uma nova configuração são amplos e já

foram anteriormente debatidos por Asano (2005). Esse trabalho visa a especificidade da

elaboração e instalação dos placares de informação de uma configuração para um cliente da

aviação comercial.

2. Posicionamento

Este trabalho difere da abordagem clássica de otimização de processos sedimentada por

autores como Porter (1990) e Davenport (1993), conhecida como reengenharia de processos.

Busca-se aqui propor o uso de uma ferramenta usada para simulação de processos e plantas

industriais, o Tecnomatix Plant SimulationTM

da empresa SiemensTM

.

Através da simulação é possível avaliar e comparar, de maneira simples e barata, diversas

alternativas para as possibilidades de melhoria identificadas em um processo. Assim, a

realização de uma simulação proporciona economia quando comparada com a abordagem

3

tradicional.

A Figura 1 traz o algoritmo usado pela reengenharia de processos de negócios. Nota-se que o

ciclo de melhoria do processo é contínuo, partindo-se da observação e modelagem do

processo – modelo AS IS – realizando-se proposição do modelo a ser implementado – TO BE

– e então implementando este modelo no processo sob análise. Chega-se então no fim do ciclo

e tem-se seu recomeço.

Figura 1 – Algoritmo de reengenharia de processos

A Figura 2 traz o algoritmo usado por este trabalho, que busca testar o modelo TO BE antes

de implementá-lo no processo. Percebe-se que ainda é um ciclo fechado, porém os custos para

realizar uma simulação costumam ser significativamente menores do que interferir no

processo de uma empresa para testar a solução proposta.

DSM

Matriz GUT

Princípios Lean

não s im

Estado atual

Estado futuro

AS IS

TO BE

Simulação

resultadossatisfatórios? TO DO

Figura 2 – Algoritmo utilizado neste trabalho

3. Processos nas Empresas

A produtividade talvez seja o melhor ídice para uma empresa sobreviver em um ambiente

competitivo como o vivido no começo desse século. Ganhos em produtividade são sempre

bem vistos pelos investidores de uma empresa e representam vantagens frente à competição

global (GONÇALVES 2000).

Para uma empresa sobreviver como um agente global é necessário conhecer os processos que

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regem a cadeia do produto oferecido ao mercado. Esse produto pode ser tanto físico, por

exemplo, um avião, como um serviço. É fundamental saber qual o esforço necessário para que

o produto esteja disponível para o cliente e para que o satisfaça em suas necessidades.

Mesmo esse conceito sendo bem difundido no meio empresarial, poucas são as empresas que

se organizam por processos. Esse tipo de estruturação pode representar uma mudança muito

onerosa para as empresas. Existem diversos patamares que marcam a evolução de uma

empresa em para a organização por processos. Muitas vezes, atinge-se um resultado

satisfatório sem a necessidade de se implementar realmente esse tipo de organização

(GONÇALVES, 2000).

Segundo Graham e Le Baron (1994), todo trabalho importante em uma organização faz parte

de um processo. Assim, qualquer atividade que tenha uma entrada, agregue valor a ela e

produza uma saída pode ser entendida como um processo (Gonçalves, 2000). Com esses

conceitos, fica evidente que não há empresa que exista sem processos. Esses processos podem

ser fabris – que geram um produto físico – ou não, como em um escritório, em qu o fluxo de

trabalho é imaterial. Segundo Bergeron (2003) a capacidade de reter, armazenar e acessar as

melhores práticas relacionadas ao conhecimento do trabalho é o fator mais importante para o

gerenciamento de uma organização.

Para Davenport (1993) processo é um ordenamento específico de atividades de trabalho no

tempo e tem um começo e um fim, entradas e saídas bem definidas.

Os processos podem ser classificados entre os que estão ligados ao produto e os que dão apoio

ao fluxo do produto (GONÇALVES 2000). Os processos ligados ao produto são aqueles que

estão diretamente ligados à cadeia de produção do produto ou serviço da empresa. Os

processos que dão apoio ao fluxo do produto são as atividades existentes para suportar o

processo do produto, são atividades gerenciais ou administrativas de uma empresa.

O procedimento inicial para se conhecer os processos que existem em uma empresa é

explicitá-los em um diagrama. Existem algumas formas de se iniciar esse processo: o top-

down e o bottom-up. A elaboração de um mapeamento dos fluxos de atividades e informações

explicita a forma como as empresas trabalham. Algumas empresas tendem a não

disponibilizar para seus funcionários uma visão ampla dos processos onde estão inseridos, de

forma que o conhecimento e segredo industriais permaneçam devidamente sob sigilo dentro

da empresa.

Qualquer processo dentro de uma empresa somente pode ter sua existência justificada se fizer

parte da cadeia de valor da Empresa. (PORTER, 1985).

3.1 Cadeias de valor

Cadeias de valor como exemplificado na Figura 3Erro! Fonte de referência não

encontrada. são ferramentas para gerenciamento do processo de negócio, desde o contato

com o fornecedor até a entrega do produto ao cliente externo (ASANO, 2005).

Figura 3 – Cadeia de valor proposta por Porter (1985)

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Um dos principais objetivos do mapeamento de cadeias de valor é detalhar a composição de

preço final que será disponibilizado para o cliente externo. Essa ferramenta possibilita

também controlar os custos envolvidos nos diversos processos existentes na empresa, sejam

eles gerenciais, de negócio ou organizacionais.

As atividades em uma cadeia de valor estão todas relacionadas. É comum encontrar atividades

que, se alteradas, impactam o custo de outras. A redução de custos é um importante parâmetro

na estratégia de uma empresa, bem como a identificação de seu produto como sendo de

qualidade única. Deve-se tomar o devido cuidado de forma a diferenciar o produto sem torná-

lo demasiado caro. Deve-se buscar fatores de diferenciação que tragam redução de custos de

produção ou de serviço pós-venda.

4. Modelagem de Processos

Mapas e modelos de fluxo de atividades ajudam a dar visibilidade ao trabalho. A visibilidade

melhora a comunicação. Os mapeamentos são em geral usados para mostrar como o trabalho

é realizado em uma organização (DAMELIO, 1996).

Existem diversos métodos para a modelagem de processos. Segundo Trabasso (2004), entre

elas se encaixam o IDEF0, SADT, UML, entre outras. Esses métodos de modelagem

possibilitam diversas facilidades dentro de um ambiente empresarial complexo.

Seguindo a metodologia adotada na indústria, esse trabalho faz uso da modelagem EPC

(Event-driven Process Chain), onde se enquadra o modelo ARIS (Architecture of Integrated

Informarion System).

4.1 EPC

O EPC – Event-driven Process Chain – foi desenvolvido por Scherr (1995), para modelagem

de negócios. O conceito ARIS quebra o evento em diversas tarefas menores, que

posteriormente são somadas para representação do processo como um todo. É comum haver

nos processos várias interações entre elementos como pessoas, informações, dados e

organizações.

Figura 4 – Exemplo de modelagem EPC (ARIS)

Uma vez tendo o processo descrito por um modelo, é necessário realizar uma análise do que

pode ser melhorado no fluxo de atividades. Existem alguns métodos usados para essa análise

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e proposição de melhorias nos modelos. Esse trabalho utiliza o Design Structure Matrix

(DSM), matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) e conceitos Lean para proposição de

melhorias no fluxo de atividade analisado.

4.2 DSM (Design Structure Matrix)

O DSM é uma ferramenta utilizada para facilitar a visualização das interações que ocorrem

dentro de um processo. Essa matriz explicita quais são as entradas e as saídas de cada

atividade. Com essa matriz, pode-se promover um rearranjo de atividades de forma que as

iterações dentro do processo sejam reduzidas ou alocadas mais adequadamente, aumentando a

eficiência do processo.

Para construir a matriz DSM é necessário conhecer cada atividade, suas entradas e saídas. A

linha da matriz DSM representa quais são as entradas necessárias para uma atividade,

enquanto que a coluna representa as atividades que fazem uso da saída da atividade

discriminada. Quando uma atividade depende da informação gerada por outra, coloca-se em

sua linha uma marcação x na coluna que representa a entrada necessária. A Figura 5 traz as

interações possíveis entre atividades representadas na matriz DSM.

Figura 5 – Interações representadas no DSM

Segundo Eppinger (2001), o DSM é uma ferramenta não-convencional para o gerenciamento

de projetos, com foco no fluxo de informação em vez do fluxo de trabalho.

Os recursos por matriz DSM para otimização do processo não conseguem, no entanto, prever

a ocorrência de realimentações não planejadas. Isso ocorre com mais freqüência em processos

longos e complexos. A melhor providência a se tomar quando uma atividade final afeta uma

inicial nesses casos, é a análise e mitigação de riscos. Segundo Eppinger (2001), existem duas

posturas a seguir: assumir o risco, lançar o produto e em seguida as correções necessárias ou

abandonar o projeto e recomeçá-lo, levando-se em conta as lições aprendidas.

4.3 Lean Thinking

O Lean Thinking surgiu na indústria automobilística japonesa para atender a um novo

paradigma: produzir apenas o necessário: aquilo que o cliente encomendou (KILPATRICK,

2003).

Segundo Kilpatrick (2003), os desperdícios que ocorrem em um sistema produtivo são

eliminados e/ou minimizados com diversas práticas na abordagem Lean. Cada prática

proposta procura evitar algum desperdício específico. A Figura 6 ilustra a relação entre os

desperdícios e as técnicas propostas para eliminá-los.

7

Figura 6 – Desperdícios e práricas Lean

A implementação dos conceitos da abordagem Lean traz vantagens em comparação a

abordagens tradicionais. É interessante observar que diversos conceitos da abordagem Lean

também podem ser aplicados a fluxos de trabalho em escritórios (Levy, 1997).

Para Levy (1997) a abordagem Lean consiste em um sistema estritamente acoplado – cada

etapa do processo deve ocorrer somente quando é necessária – e flexível, com controle ágil e

constante fluxo de bens e informação.

Os passos para implementação do lean em processos de engenharia estão descritos na Tabela

1Erro! Fonte de referência não encontrada.. Essa tabela compara a implementação da

referida abordagem em uma linha fabril com a implementação em processos de

desenvolvimento de produtos.

MANUFATURA ENGENHARIA

Valor Visível a cada passo,

Objetivo definido

Observação difícil,

Objetivos mutáveis

Cadeia de valor Componentes e materiais Informação e conhecimento

Fluxo contínuo Iterações são desperdícios Iterações planejadas devem ser

eficientes

Produção puxada Definidas pelo tempo takt Definida pelas necessidades da

empresa

Perfeição Processo replicável sem erros Processos possibilitam a melhoria

do negócio

Tabela 1 – Comparação entre manufatura e engenharia com coneitos Lean

4.4 Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)

A hierarquização dos problemas de acordo com sua gravidade é facilitada pelo uso da

ferramenta matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência). Segundo Trabasso (2004) essa

ferramenta consiste na aplicação de notas de cada característica do problema de acordo com

sua classificação. A Gravidade caracteriza o prejuízo que é causado pelo problema. A

Urgência trata da possibilidade de se agir sobre o problema e a Tendência indica a evolução

do problema caso nenhuma ação seja tomada. Assim para cada característica citada, aplicam-

se notas que posteriormente são somadas para se chegar à prioziação dos problemas elencados

em um processo. Quanto maior o somatório, mais grave é a deficiência apontada. As notas

devem ser distribuídas de acordo com:

8

Alta: 10, 9, 8;

Média: 7, 6, 5, 4;

Baixa: 3, 2, 1.

A Tabela 2 traz um exemplo da matriz GUT. O problema “não-conformidade com solicitação

do cliente” é prioritário no exemplo apresentado.

Categoria Lista de problemas Gravidade Urgência Tendência Total

Parceiro Industrial e

Indústria

Não-conformidade com

solicitação do cliente 10 10 8 28

Parceiro Industrial Não-conformidade do

desenho em sua liberação. 7 6 8 21

Tabela 2 – Exemplo de matriz GUT

5. Modelgem do processo existente (AS IS)

5.1 O que são Placares

Placares são peças que contêm informações relevantes para operação segura da aeronave. Os

placares são necessários devido a requisitos de certificação – RBHA (Regulamento Brasileiro

de Homologação Aeronáutica), FAR (Federal Aviation Regulation), JAR (Joint Aviation

Regulation) etc. – e também a necessidade de informar as diretrizes de operação particular de

algum equipamento.

Os placares podem ser de diferentes materiais e formatos. O placar tem seu design e layout

feitos de acordo com o local de aplicação e com a informação que está inscrita. Na indústria

em análise, o material dos placares são lexan (SABIC Innovative Plastics) ou alumínio, sendo

o material adotado de acordo com a área de aplicação. Os placares de lexan são usados na

área dos passageiros em geral e nos lavatórios, enquanto que os de alumínio são usados

principalmente nas galleys.

Figura 7 – Placares diversos (fonte: Biggles Labelling Limited)

5.2 Fluxo de valor do processo

O fluxo de valor do produto aeronave envolve o projeto, a fabricação, a montagem e a

instalação de componentes e equipamentos na aeronave. O processo sob análise nesse

trabalho faz parte da cadeia de valor da empresa, uma vez que é componente obrigatório de

uma aeronave e deve ser realizado para todo cliente da empresa.

A Figura 8 mostra o fluxo de valor do processo de projeto e instalação de placares, podendo-

se observar posteriormente nas modelagens quais atividades que estão agregando valor ao

9

produto.

Figura 8 – Fluxo de valor do processo de placares

5.3 Modelo AS IS

Os projetos de instalação de placares são verificados diversas vezes devido à quantidade de

erros encontrados na primeira revisão. A empresa encampa algumas responsabilidades que o

parceiro industrial deveria realizar. Ao realizar uma tarefa que deveria ser do parceiro

industrial, a empresa incorre em desperdício, pois essa atividade deveria ser um processo

interno do parceiro. Ao assumir as responsabilidades que cabem a terceiros, gera-se uma

sensação de não-responsabilidade sobre o produto que está se gerando. Dessa forma, gera-se

grande demanda de mão-de-obra para realizar as conferências e correções cabíveis.

O processo é realizado, mas gera um grande índice de retrabalho na fase final do processo,

gerando custos maiores para a correção dos problemas. Mesmo com todas as atividades de

verificação realizadas, existem erros que não são filtrados e chegam ao final do processo. Esse

fato eleva muito a insatisfação do cliente, uma vez que no processo de entrega da aeronave ele

levanta ainda problemas de instalação, que podem requerer ações por boletim de serviço, uma

vez que alguns componentes da instalação de placares têm um longo tempo entre a

encomenda e a entrega. Em geral isto acontece com itens importados.

Vários fatores determinam a localização dos placares. Assim, para que cada tarefa seja

executada de maneira correta, é preciso ter diversas entradas durante as tarefas de geração de

vistas e de realização do projeto. São necessárias interfaces com diversas áreas, a saber:

estruturas, assentos, flamabilidade, equipamentos de emergência, sistemas de entretenimento

e comercial. A Figura 9 apresenta o mapeamento do processo.

Figura 9 – Mapeamento AS IS do processo de projeto e instalação de placares, EPC

A partir da observação direta para identificação das oportunidades de melhoria no processo,

foi elaborada a Tabela 3, que é a matriz GUT do processo sob análise.

Categoria Lista de problemas Gravidade Urgência Tendência Total

Parceiro Industrial e

Empresa

Não-conformidade com

solicitação do cliente 10 10 8 28

10

Parceiro Industrial Não-conformidade do

desenho em sua liberação. 7 6 8 21

Empresa Necessidade de dupla

verificação pela empresa 5 2 5 12

Parceiro Industrial Geração de placares não-

conformes 8 6 4 18

Parceiro Industrial Demora na liberação de

revisões 9 8 8 25

Parceiro Industrial Kit de placares entregue

com não-conformidade 6 6 7 19

Empresa Demora em liberar placares

no sistema da empresa 6 8 4 18

Tabela 3 – Matriz GUT do processo

A partir da priorização de quais deficiências do processo devem ser resolvidas

prioritariamente, aplicou-se as ferramentas elencadas nas sessões anteriores para chegar a um

modelo TO BE. Esse modelo é apresentado na próxima sessão.

6. Modelo TO BE

Após a aplicação das ferramentas citadas – DSM, matriz GUT e princípios Lean, chegou-se

ao modelo proposto na Figura10. Esse é o modelo que será usado em comparação com o

modelo AS IS para verificação das melhorias introduzidas.

Figura 10 – Modelo TO BE do processo de projeto e instalação de placares, EPC

A ferramenta DSM influenciou principalmente na eliminação das iterações desnecessárias que

ocorriam no projeto, sendo destacadas no capítulo anterior. A matriz GUT evidenciou quais

são os pontos mais relevantes a serem revistos de forma a evitar os desperdícios no processo.

Finalmente, os conceitos lean buscam a eliminação dos desperdícios e a busca pela perfeição

no processo.

Com as alterações implementadas é esperado que o índice de retrabalhos seja reduzido bem

como o tempo total necessário para o projeto de placares de cada cliente, resultando em

conomia de homens-hora. Para verificação dessas melhorias é apresentado no próximo

capítulo um estudo de caso e uma simulação comparando o processo modelado com o

processo proposto.

11

7. Simulação

Para fins de simulação dos resultados, foi utilizado o programa Tecnomatix Plant

SimulationTM

, da empresa Siemens. Dois modelos foram criados e comparados, um

representando o fluxo AS IS e outro o TO BE. O programa usado possibilita a realização de

simulações de fluxos de atividades, com interface gráfica e possibilidade de ajustes dos

parâmetros das atividades. O Tecnomatix Plant Simulation é utilizado por diversas empresas

para estudos de layouts de linhas de montagem, plantas industriais e fluxos de atividades.

As probabilidades dos pontos de tomadas de decisão foram determinadas a partir da

observação direta do processo no modelo AS IS. Essas probabilidades buscam pesar fatores

como o número de retrabalhos que ocorrem em cada configuração bem como as

características dos clientes. No caso do modelo TO BE, as probabilidades configuram uma

estimativa do impacto das medidas adotadas para reduzir os retrabalhos e melhorar a

perfeição e continuidade do processo. Assim, variações nessas probabilidades podem

influenciar o resultado obtido na simulação.

A comparação foi realizada tomando-se por base o tempo gasto para a realização do projeto

de placares de 100 clientes. Percebe-se que o tempo total gasto para as 100 configurações teve

uma redução de 40 dias com o novo fluxo de atividades proposto. Além disso, o número de

retrabalhos apresentou significativa redução.

Figura 11 – Tempo total para realização de 100 configurações

Figura 12 – Número de revisões realizadas na etapa de entrega ao cliente

12

Figura 13 – Tempo médio de duração de cada configuração

Os resultados apresentados demonstram que as alterações propostas melhoram os tempos de

ciclos e os retrabalhos são significativamente reduzidos. Além desses indicadores, outros

podem ser citados como exemplo de redução no tempo total gasto na atividade de entrega da

aeronave, que se reflete diretamente no custo em homens-hora da empresa.

A necessidade de dupla verificação é extinta com a implementação do modelo proposto, bem

como a não-conformidade com a solicitação do cliente tende a acabar. Com o

comprometimento dos envolvidos, espera-se também acabar com as não-conformidades nos

kits de placares entregues à empresa (no início com a implementação da verificação no

momento de recebimento destes) e nas versões do projeto liberadas no sistema da empresa.

Esses foram os principais pontos tratados por este trabalho.

7.1 Sensibilidade do modelo

O modelo utilizado para a simulação é composto de diversos parâmetros inseridos nas

atividades modeladas. As maiores interferências no resultado obtido ocorrem através da

alteração dos parâmetros dos pontos de iteração existentes no modelo. Caso esses pontos

sofram alteração o resultado diverge dos resultados apresentados anteriormente.

Parâmetro

Alterado

Percentagem

original

Percentagem

alterada

Tempo Médio por

configuração

(dias)

Tempo Total das

100 configurações

(dias)

Diferença do

resultado (%)

“Cliente

satisfeito?”

95% prosseguir

5% retornar

5%

prosseguir

95% retornar

138,5 4029 2%

“Lista OK?” 80% retornar

20% prosseguir

20 % retornar

80%

prosseguir

135,0 4026 0%

“Incorreções

nos placares

após inspeção?”

90% prosseguir

10% retornar

10%

prosseguir

90% retornar

135,0 4026 0%

Tabela 4 – Parâmetros alterados para verificação da robustez do modelo

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O modelo utilizado é robusto o suficiente para gerar os resultados para este trabalho.

8. Conclusões

O objetivo geral de identificar as possibilidades de melhorias no processo existente para

elaboração de projeto e instalação de placares nas aeronaves das aeronaves da indústria sob

análise e propor as melhorias daí decorrentes foi alcançado, com a proposta do modelo TO

BE.

Os objetivos específicos uso de técnicas de otimização de processos para identificar as

deficiências e possibilidades de melhoria a serem implementadas no processo também foi

atingido, com a utilização de matrizes DSM (Design Structure Matrix) e de deficiências bem

como com o uso de princípios Lean. As melhorias visaram a redução ou eliminação dos

retrabalhos existentes e minimização dos erros de projeto dos placares. Um estudo de caso e

uma simulação foram apresentados para evidenciar a otimização alcançada.

A implementação das melhorias propostas no processo de concepção e instalação de placares

traz redução de retrabalhos, desperdícios e custos, tanto para a indústria como para seu

parceiro industrial.

As configurações de interiores de novos clientes é uma tarefa de diversas tecnologias dentro

da empresa, além dos fornecedores e parceiros industriais. A eliminação de pequenos desvios

dentro dos diversos processos que constituem toda a configuração traz um ganho de

produtividade consistente quando colocado em conjunto.

O objetivo foi alcançado, trazendo economia de recursos e aumento de produtividade tanto

para a área de engenharia como para a produção. Trabalhos não previstos que ocorriam no

final do ciclo passam a ser cada vez mais raros com o amadurecimento das alterações

implementadas; a realização de diversas verificações é evitada. Com os resultados da

simulação também é possível notar que o tempo médio de cada configuração é reduzido, bem

como o tempo total para realização da simulação. A matriz DSM (Design Structure Matrix)

do modelo proposto também evidencia uma queda nas iterações do processo. Os problemas

apontados na matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) também é reduzido com o

modelo proposto.

Referências

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2005. Dissertação (Mestre em Engenharia Mecânica Aeronáutica), Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São

José dos Campos, 2005.

BERGERON, B. P.; Essentials of knowledge management. Hoboken: John Wiley and Sons, 2003.

BIGGLES labeling limited. Interior aircraft placards and external decals. Harlow. Disponível em:

http://www.aerospace-technology.com/contractors/interiors/biggles/. Acesso em 21 set 2009.

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DAVENPORT, T. H. Process Innovation: reengineering work through information technology. Harvard

Business School Press, Boston 1993. EPPINGER, S. D. Innovation at the Speed of Information. Harvard Business Review, Jan. 2001.

GONÇALVES J. E. L. Processo, que processo? RAE – Revista de Administração de Empresas, v.40, n.4,

Out./Dez. 2000. GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de

Empresas, v.40, n.1, Jan./Mar. 2000 .

GRAHAM, M., LE BARON, M. The horizontal revolution. San Francisco, Jossey-Bass, 1994.

KILPATRICK, J. Lean Principles. Utah Manufacturing Extension Partnership, Utah, 2003.

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LEVY, D. L. Lean production in an international supply chain. Sloan Management Review, 1997.

TRABASSO, L. G., MENDES, L. A. G. Identificação, Modelagem e Análise de Processos: disciplina MB 293. Notas de Aula. ITA, São José dos Campos 2004.