P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1.

PARTE IICOMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Profa. Renata de Oliveira Silva 1

Abordagem cultural à organizaçãoCaracterísticas

ANTES...

As teorias clássicas de organização faziam crer que toda a atividade

organizacional era racional e previsível.

Esta posição ignorava totalmente a importância da atividade simbólica na vida em sociedade, grandemente influenciadora dos comportamentos individuais.

... E DEPOIS

http://www.youtube.com/watch?v=WQWrItnxHAQ&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=a8WLBy0H3t0&feature=related

A linguagem, os valores ou as normas de atuação são sistemas de significados construídos e reconstruídos, no dia-a-dia da organização.

A metáfora da cultura remete-nos para a capacidade de, coletivamente, os membros da organização criarem o seu próprio sistema de significados.

Assim, a envolvente externa é construída à imagem da envolvente interna e como se fosse uma extensão da cultura da organização.

As organizações constroem, coletivamente, um sistema de significados, para interpretar as suas envolventes.

Como o cliente descreve

Como o líder de projeto entende

Como o analista desenha

Como é feito o programa

Como o consultor vê

Como o projeto é documentado

Como é instalado

Como o cliente é cobrado

Como é dado o suporte

O que o cliente de fato precisa

Atualmente, sabe-se que se não houver mudança nos símbolos, nos valores ou nas crenças embebidas na cultura, a mudança organizacional não será possível.

Tradicionalmente pensava-se que o problema da mudança tinha a ver com mudança da tecnologia ou da estrutura ou das competências ou do nível de motivação dos colaboradores.

HIERARQUIA, NORMAS e REGRAS decorrentes da ESTRUTURA FORMAL

VISÃO FUNCIONALISTA

CULTURA, PODER e MUDANÇAS EMERGENTES que constituem a ESTRUTURA INFORMAL

VISÃO CONSTRUTIVISTA

As duas formas de ver o organização segundo a analogia do iceberg

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Características e Definição

FORMAL

INFORMAL

CULTURA ORGANIZACIONAL É, PORTANTO, UM CONCEITO “SOFT” COM CONSEQUÊNCIAS “HARD”

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2. Níveis De Cultura Organizacional

NÍVEIS DE ANÁLISE OBJETO DE ESTUDO

Transcultural Valores nacionais

Organizacional Valores e normas organizacionais

Individual Percepção individual da cultura organizacional

Grupal ou Sub-Cultural

Normas de grupo

Cultura – Níveis de análise

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De grande importância dado que as diferenças inter-culturais devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor uma técnica de gestão para um contexto cultural diferente daquele onde emergiu e/ou se revelou eficaz .Esta tônica transcultural não desmente as especificidades das culturas organizacionais, mas procura enquadrá-las na cultura da sociedade em que as organização se inserem.

Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido por Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo com quatro dimensões:

Nível transcultural

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1) Distância hierárquica

Reflete o grau de deferência que os indivíduos

projetam sobre os seus superiores hierárquicos,

assim como a necessidade de manter e respeitar

um afastamento (social) entre um líder e os seus

subordinados. Nos países e regiões de elevada

distância (ex., Portugal, Espanha, América Latina,

Ásia e África), superiores e subordinados

consideram-se desiguais por natureza. A distância

emocional entre chefias e subordinados é elevada.

Detecta-se uma grande reverência pelas figuras de

autoridadee atribui-se grande importância aos

títulos e status. Ao contrário, em países com baixa

distância hierárquica (ex.: EUA, Grâ-Bretanha e

países não latinos da Europa), a dependência dos

subordinados relativamente aos chefes é limitada.

Os primeiros não sentem desconforto considerável

por contradizer os segundos. Uns e outros

consideram-se iguais por natureza.

Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede

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2) Individualism

o

VersusColetivismo

Caracteriza o grau em que a identidade individual é definida com base nos objetivos e realizações pessoais ou em função dos interesses coletivos dos grupos aos quais o indivíduo se

encontra ligado. Nos países fortemente

individualistas (e.g. América do Norte, Austrália,

Grâ-Bretanha, Países Baixos), espera-se que as

pessoas atuem sobretudo em prol do seu próprio

interesse e dos interesses da sua família mais

próxima. Em culturas tipicamente coletivistas (ex.

Colômbia, Paquistão, Africa), as pessoas tendem a

colocar os interesses do grupo e da comunidade em

lugar primordial, esperando em troca receber

lealdade. Existe uma certa tendência para que os

países mais individualistas sejam, também, os

caracterizados por menor distância hierárquica.


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3) Controle da

incerteza

Reflete o grau de desconforto que as pessoas

sentem perante o risco e as incertezas, o

nível de aceitação/rejeição da novidade e da

diferença, assim como o grau de importância

conferida à estabilidade e ao planejamento. Nos

países onde esta característica existe em elevado

grau (ex. Grécia, Portugal, Japão, Uruguai) este

sentimento exprime-se em stress, em necessidade

de previsibilidade, em busca de regras e de

segurança. Nos paises com baixo Índice de

evitamento (ex., Singapura, Hong-Kong, Dinamarca,

Suécia) parece existir uma aversão emocional às

regras formais, só se estabelecem normas em caso

de absoluta necessidade e toleram-se mais

facilmente os comportamentos desviantes.


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4) Masculinidade versus Feminilidade

Representam os extremos de uma dimensão que

tem, num pólo, o alcance de objetivos e a

ambição e, no outro, a ênfase na harmonia

interpessoal. Nas sociedades mais masculinas

(ex., Japão, Áustria, Venezuela, Suíça) os homens

e mulheres têm papéis bem distintos: o homem ser

forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso

material, enquanto se espera que a mulher seja

modesta, terna e preocupada com a qualidade de

vida. Nas sociedades mais femininas (ex., Suécia,

Dinamarca, Noruega, Países Baixos) espera-se que

tanto homens como mulheres sejam modestos,

ternos, preocupados com a qualidade de vida, a

preservação do ambiente e a ajuda aos outros.


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Pais•. Distância hierárquica

Individualismo

Masculinidade

Controle da incerteza

Alemanha B A A B

Brasil A M M M

China A B M M

Espanha M M B A

EUA B A A B

França A A M A

Grâ-Bretanha

B A M B

Japão M M A A

Portugal M M B A

Rússia A M B A

A = Alto (situado no terço superior da amostra)

M = Médio (no terço intermédio)

B = Baixo (no terço inferior)


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É um conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de

aprender a lidar com os desafios da adaptação à

envolvente externa e da integração na envolvente interna e

que funcionaram suficientemente bem para serem

considerados válidos e, portanto, para serem ensinados

aos novos membros do grupo, como a forma correta de

pensar, sentir e atuar.

Nível Organizacional: Definição(Segundo SCHEIN, 1985)

Níveis de Cultura Organizacional

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É o “software da mente” ou a programação mental coletiva

que distingue os membros de uma organização de

outra (...) Esta programação começa na família e continua na

escola, no bairro, no local de trabalho e na comunidade (...)

A cultura é aprendida e não herdada; ela deriva da

nossa envolvente social e não dos nosso genes.

Nível Organizacional: Definição (Segundo HOFSTEDE, 1991)


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• Ao nível da organização, a cultura é entendida como uma estrutura de referência comum e partilhada por uma quantidade significativa dos membros dessa mesma organização.

• É conceitualizada como sendo composta por várias camadas, umas mais periféricas e visíveis e outras mais profundas e invisíveis.

• O modelo mais significativo é o modelo da cebola. A analogia com a cebola significa que a parte interior é a menos acessível, sendo as camadas exteriores as mais fáceis de mudar.

O nível organizacional


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Simbolos/ Artefatos

O modelo da cebola

Atributos Organizacionais

Atributos Individuais

Clima Organizacional

Padrões/ Normas

VALORES

Valores

Pressupostos Básicos

Práticas Organizacionais

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O modelo da cebola


ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS

Representados pelas seguintes categorias descritivas da organização: contexto, estrutura e processo

ATRIBUTOS INDIVIDUAIS

A forma como cada indivíduo percebe e descreve a sua organização. Esta camada e a anterior constituem aquilo que é conhecido por “clima organizacional”

PADRÕES/ NORMAS

Regras de comportamento social, profissional, religioso ou político. Práticas de gestão que modelam o comportamento (“a forma como as coisas se fazem por aqui”). Inclui rituais (atividades tecnicamente supérfluas mas socialmente importantes)

SIMBOLOS/ ARTEFATOS

Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contêm um certo significado, só reconhecível por aquelas pessoas que partilham da mesma cultura. As palavras das línguas nacionais pertencem a este grupo

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O modelo da cebola


VALORES Indicam a forma como as pessoas devem atuar – com honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com espírito de igualdade e de forma a dar segurança ao outro

PRESSUPOSTOS BÁSICOS

Têndencias ou crenças relativamente a alternativas dicotómicas (ex. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; Normal-Anormal). Os primeiros valores são adquiridos muito cedo na vida, pelo que se tornam inconscientes e não podem ser observados diretamente. Os valores tornam-se o cerne de uma cultura

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3. O Relativismo Cultural: estilos de cultura organizacional

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O Relativismo Cultural

Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia cultural criou a expressão “relativismo cultural”,

dizendo que nenhuma cultura detem critérios absolutos, que lhe permitam julgar as atividades de

uma outra cultura como “baixas e pobres” ou “nobres e ricas”.

O mesmo se passa em relação às organizações.

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As quatro culturas de Charles Handy (1978)

APOLLO

ATHENA

ZEUS DIONYSUS

Formalização alta

Formalização baixa

Cen

tral

izaç

ão

alta

Cen

tral

izaç

ão

baix

a

Cultura de Funções

Metáfora: temploMetáfora: rede

Metáfora: teia Metáfora: grupos

Cultura de Tarefas

Cultura de “Club”

Cultura de Pessoas


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Uma tipologia clássica de culturas organizacionais

APOLLO = CULTURA BUROCRÁTICA

ZEUS = CULTURA TIPO CLÃ

DIONYSUS = CULTURA DO TIPO ADAPTATIVO


ATHENA = CULTURA DE REALIZAÇÃO

Orientação: internaAtributos: Ordem, regras e regulamentos, uniformidadeEstilo de liderança: Coordenador, administradorLigações: Regras, políticas, procedimentosÊnfase estratégica: Estabilidade, previsibilidade, funcionamento regular

Orientação: internaAtributos: Coesão, participação, trabalho em equipe, sentimento de familiaEstilo de liderança: Mentor, facilitador, figura parentalLigações: Lealdade, tradição, coesãoÊnfase estratégica: Desenvolvimento humano, moral, implicação/empenhamento

Orientação: externaAtributos: Competitividade, alcance de objetivosEstilo de liderança: Decidido, orientado para a realizaçãoLigações: Foco nos objetivos, produção, competiçãoÊnfase estratégica: Superioridade no mercado, vantagem competitiva

Orientação: externaAtributos: Empreendorismo, criatividade, renovaçãoEstilo de liderança: Empresário, inovadorLigações: Flexibilidade, espirito empresarialÊnfase estratégica: Inovação, crescimento, novos recursos

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4. A TEIA CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO

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Porque a cultura organizacional tem um guardião ...

Porque é difícil mudar a cultura?

A teia cultural da organização

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ESTRUTURAS

ROTINAS E RITUAIS

SIMBOLOS

HISTÓRIAS E MITOS

TIPOS DE LIDERANÇA

MECANISMOSE SISTEMAS

DE CONTROLE

O paradigma cultural

da nossa organização

Guardião da cultura: a teia


... não um gorila mas uma teia complicadíssima que cria um paradigma à prova de mudança

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Hierarquica Autocrática Formalismo na comunicação Escalas salariais rigidas "Top heavy"

ROTINAS E RITUAIS

Receio de criticar Multiplicidade de assinaturas Forma de recrutamento e

promoções Controle de horarios Forma de comunicação "top down"

SIMBOLOS

Instalações da Administração Diferenciação no mobiliario Titulos

hierarquicos/academicos Tipo de linguagem

HlSTORIAS E MITOS

Rivalidades/conflitos no topo Resolução de questões

disciplinares Conflitos laborais Despedimentos


A teia cultural

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TIPOS DE LIDERANÇA

•Gestão de topo•Gestão de primeira linha•Performance dos conformistas•Performance dos criticos

MECANISMOS E SISTEMAS DE CONTROLE

•Inspectores•Rigidez de procedimentos•Excepções às regras•Manuais•Controle pesado

PARADIGMA CULTURAL = VALORES FUNDAMENTAIS(exemplos)

Empregador para toda a vida Organização indestrutivelEstatuto da empresaNão correr riscos


A teia cultural

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Resumindo, a cultura organizacional:

É um fenômeno holístico

É determinada historicamente

É ligada a rituais e simbolos

É criada por interação social

É constituída por valores partilhados

Prescreve o relacionamento entre individuos e a organização

Descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo

Dita a forma como os membros da organização se devem tratar uns aos outros

É dificil de mudar

Conclusão

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CASO PRÁTICO PARA DISCUSSÃO: ???

Abordagem cultural à organizaçãoCaracterísticas

Novos imperativos estratégicos e desafios organizacionais

Imperativos DesafiosAumentar a velocidade estratégica:compreender, antecipar e responder às forças externas que alteram a dinâmica competitiva e as fontes de valor.

Adaptado de: Nadler e Tushman, 1999

Focalizar portfólios, com vários modelos de negócios: concentrar esforços em negócios que possam gerar valor e sejam coerentes com as competências centrais, administrando a diversidade.

Gerenciar ciclos de vida estratégicos: cada industria evolui a partir de um ciclo de vida previsível; diferentes etapas do ciclo conduzem a diferentes estratégias.

Desenvolver flexibilidade na distribuição: diferentes segmentos de mercado exigem diferentes abordagens estratégicas.

Desenvolver inovação competitiva: o conceito de inovação deve ser ampliado para envolver todas as capacidades organizacionais: produtos, processos, distribuição, desenvolvimento estratégico e arquitetura organizacional.

Gerenciar canibalismo intra-empresa: gerenciando o desenvolvimento de distribuição e a substituição de antigos negócios, linhas de produtos e canais de fluxos de rendimento.

Aumentar a velocidade organizacional monitorando o ambiente competitivo e desenvolvendo processos mais eficientes, acelerando a tomada de decisão e redefinindo a arquitetura organizacional.Projetar divergência estrutural: criar e garantir a coordenação de diferentes negócios, que usam diferentes arquiteturas organizacionais, de forma a obter máximo foco e sinergia.

Promover modularidade organizacional garantindo a evolução constante e rápida do design e sua adequação às necessidades específicas da empresa.

Estruturar canais de distribuição híbridos criando mecanismos para gerenciar a diversidade interna.

Projetar pesquisa e desenvolvimento assimétricos que atendam os diferentes requisitos de negócios, operando em distintos contextos competitivos.

Desenvolver processos de gestão de conflitos: a gestão em ambientes turbulentos cria zonas e situações de conflito; a solução passa pelo reconhecimento do conflito e pelo desenvolvimento de processos de gestão.

Fonte: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero

PERGUNTAS?

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Indice

1. Características e definição de cultura organizacional

2. Níveis de cultura organizacional

Nível transcultural

Nível organizacional

3. O relativismo cultural: estilos de cultura

4. A teia cultural das organizações

5. Caso prático

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