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Padronização e controle de processos em entrada de pedidos de clientes em uma distribuidora: um estudo de caso

Luiza Campos Batista Graduanda em Engenharia de Produção, Centro Universitário Izabela Hendrix (CEUNIH),

luiza_14_14@hotmail.com

Nayenne Vila Real de Alacoque Graduanda em Engenharia de Produção, Centro Universitário Izabela Hendrix (CEUNIH),

Nayenne_1@hotmail.com

Daniela Assis Alves Ferreira Mestre em Ciência da Informação (UFMG), Professora do Centro Universitário Izabela Hendrix

(CEUNIH), daniela.ferreira@izabelahendrix.edu.br

DOI: http://dx.doi.org/10.15601/2359-5302/ptr.v1n2p293-310 Resumo O presente artigo se propõe a apresentar alternativas para otimizar o tempo de entrada de pedidos de clientes no sistema no setor comercial em uma distribuidora de produtos de higiene. Este estudo tem por objetivo mapear o processo de pedido, desde a solicitação até a entrada destes. A pesquisa bibliográfica abordou a teoria de organização, sistemas e métodos, com o foco em gestão de processos, padronização de rotinas, entrada e processamento de pedidos, e ferramentas de controle e avaliação. A pesquisa de campo foi feita através de entrevistas com o pessoal envolvido no processo, e a partir dos resultados foram elaborados fluxogramas. A partir da utilização dessas ferramentas, os processos de entradas de pedidos da empresa foram formalizados, o que contribuiu para a otimização do processo, evitando possíveis erros de códigos de produtos ou o não repasse desses pedidos, reduzindo o tempo de entrega dos pedidos, atendendo os prazos e necessidades dos clientes, aumentando também a credibilidade da empresa. Palavras-chave: OSM; Processos; Otimização; Padronização. 1 Introdução

Segundo Oliveira (2007) para enfrentar as constantes e fortes mudanças ambientais e o

aumento do nível de concorrência, os executivos das empresas devem sempre estar

atualizados com as questões estratégicas e organizacionais. De acordo com o autor, deve-se

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lembrar que administração é uma tecnologia em constante evolução, e que ela deve ser

constantemente repensada para quebrar paradigmas e consolidar uma nova forma

administrativa.

Oliveira (2007, p. 10) cita 2 premissas básicas para isso:

• Mudança evolutiva do pensamento administrativo dos executivos e profissionais da empresa; e

• O desenvolvimento de metodologias e técnicas administrativas que proporcionem sustentação para esse processo de mudança evolutiva.

De acordo com Meegen (2002) a padronização é considerada uma ferramenta administrativa

fundamental, pois ela visa o aprimoramento da melhoria dos processos produtivos da

empresa. Conforme Wanzeler, Ferreira e Santos (2010, p. 3) “a padronização de processos se

apresenta como uma estratégia eficaz de se organizar e gerenciar as atividades das

organizações de modo que agreguem valor ao resultado final”.

Partindo desse contexto, o presente artigo visou elaborar estratégias por meio da padronização

e controle de processos, otimizar as entradas de pedidos e ordens de compras de clientes no

setor comercial da empresa XY, a fim de evitar atrasos, falhas e perdas de clientes.

Trata-se de uma empresa alicerçada na experiência dos seus fundadores atuantes há mais de

30 anos no mercado mineiro, aliada às empresas líderes no segmento de higienização

profissional, tais como: NIPPON CHEMICAL, KIMBERLY CLARK e BRALIMPIA. A

empresa é uma distribuidora dos principais produtos destas e tem como clientes hospitais,

restaurantes, buffets, casas de shows espalhados por Minas Gerais. A empresa é constituída

por cerca de 70 funcionários, e 2 sócios (proprietários). A empresa conta com 7 setores,

listados abaixo: Comercial, Financeiro, Rh, Logística, Compras, Área Técnica, Qualidade.

O setor comercial é composto por 23 funcionários, 20 consultores externos, e 3 auxiliares

internos. Este setor é responsável pelas vendas e pedidos de clientes. Como padrão da

empresa, os consultores externos são encarregados pelas vendas e pedidos de clientes neste

setor e os consultores internos pela entrada de ordem destes no sistema. A grande dificuldade

é que ocorrem diversos problemas, tais como: atrasos nas entradas de ordens de pedidos, na

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entrega de pedidos, produtos enviados incorretamente, fora do prazo, perda de mercadorias e

clientelas, aumento de custos e etc.

Diante do exposto, o que se desejou estudar foram formas de elaborar uma estratégia de

otimização do processo de entrada de pedidos de clientes da empresa XY. Conforme Meegen

(2002) a padronização é o caminho seguro para a produtividade e competitividade, pois é um

dos primeiros passos para o gerenciamento moderno. Partindo desse pressuposto, foram

apresentados conceitos, definições e métodos necessários com base nos princípios da

Organização, Sistemas e Métodos, para a melhoria de processos, para que os pedidos de

clientes deem entradas com agilidade para atender prazos e necessidade dos clientes. Por tanto

este trabalho se justifica por visar a melhor forma de otimizar e melhorar o processo de

entradas de pedidos e ordens de compras de clientes no setor comercial da empresa XY.

Esse artigo conta com quatro seções, além dessa introdução. A segunda aborda o referencial

teórico. Na terceira seção, é apresentada a metodologia do trabalho e na quarta seção a

discussão dos resultados. Por fim, na quinta seção, foram feitas as considerações finais.

2 Gestão de processos Conforme Wanzeler, Ferreira e Santos (2010) a gestão de processos tem como função a

definição, análise e administração da melhoria do desempenho organizacional, para assim

atingir as condições de excelência que atendam as exigências dos clientes. Segundo os

autores, o gerenciamento de processos é fundamental para garantir a manutenção da qualidade

na organização. Nesse contexto, “as organizações buscam a melhoria de seus processos e

controles internos para gerenciar de maneira eficaz seus recursos e resultados” (WANZELER;

FERREIRA; SANTOS, 2010, p.2).

Conforme Oliveira (2001) o gerenciamento de processos de uma empresa deve ser

visualizado como um sistema aberto. Ballestero Alvarez (2000) afirma que um sistema aberto

pode alcançar diversos caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições

iniciais. “As organizações devem ser encaradas como um sistema aberto devido,

principalmente ás características principais que a compõem, e também por sempre apresentar

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as características que compõem a estrutura básica de um sistema” (KATZ; KAHN1, 1970, p.

34 apud BALLESTERO ALVAREZ, 2000, p. 21).

Segundo Meggen (2002) é necessário o conhecimento dessas características (os fatores de

influência ambiental, as entradas, o sistema processador, as saídas e o mercado) para a

sobrevivência das organizações, pois possibilita compreender, identificar, analisar, e canalizar

seus esforções priorizando a empresa, focando nos fatores competitivos para os clientes, com

melhorias nos processos que agregam valores efetivamente. Segundo Juran e Gryna (1997),

para que a gestão dos processos seja empregada, uma ferramenta crucial para sua implantação

é a Padronização.

2.1 Padronização Segundo Cavanha Filho (2006), padronizar significa normalizar, reduzir, esquematizar,

sistematizar e induzir a todas as formas de economia e redução da dispersão, direcionando

para menores falhas e desvios.

Conforme Seleme e Stadler (2010) o padrão permite ás empresas impor responsabilidades aos

seus funcionários em função de exigências claras e definidas. Os Autores relatam que é

preciso atender a alguns requisitos básicos ao estabelecerem padrões, destacando-se:

1.Ser mensurável: o padrão deve avaliar a qualquer instante, obtendo-se resultados que possibilitem comparar claramente o estado atual com o estado atual com o estado anterior; 2.Ser de fácil compreensão: como deve atingir muitas pessoas na organização, o padrão deve ser perfeitamente compreensível a quem faz o uso dele; 3.Ser de fácil utilização: o padrão deve ser simples e de fácil aplicação; 4.Ser democrático: quando possível, o padrão deve ser estabelecido em conjunto com quem excuta a atividade padronizada, permitindo uma especialização em sua execução; 5.Ser baseado na pratica: o padrão que apresenta essa característica tem como base o ensaio, a realização na pratica e tem sua eficácia comprovada; 6.Ser passível de revisão: o padrão deve permitir que as organizações possam realizar ações de melhoria sem comprometer as atividades em execução; 7.Possuir autoridade: o padrão deve ser revestido de autoridade por ser a melhor forma de se atingirem objetivos;

1 KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1970.

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8.Possuir informação de vanguarda: o padrão deve ser o ”estado da arte” do processo, aquilo que de mais avançado existe; 9.Ser voltado para o futuro: o padrão deve permitir evolução para processos que levam a um resultado que não possa ser atingido atualmente; 10.Fazer parte de um sistema de padronização: o padrão deve atender as normas especificas para cada caso. (AMBROZEWICZ, 20032 apud SELEME; STADLER, 2010, p. 132).

Segundo Campos (2004), ao estabelecer padrões existem algumas etapas que devem ser

seguidas, como: a elaboração de um fluxograma, descrição do procedimento: registro em

formato padrão.

2.2 Fluxogramas

De acordo com Campos (2004) o estabelecimento de fluxogramas é fundamental para a

padronização e para o entendimento do processo. A Figura 1 a seguir apresenta um modelo de

fluxograma:

Figura 1- Procedimentos gerais simplificados para implementação do gerenciamento da rotina

do Trabalho do dia-a-dia.

Fonte: CAMPOS (2004, p. 96).

2 AMBROZEWICZ, P. H. L. Metodologia de implantação: procedimentos, serviços e materiais, Curitiba: Senac/Departamento Regional do Paraná, 2003.

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Conforme Oliveira (2001) o fluxograma é a representação gráfica, que especifica um trabalho

de forma analítica, demonstrando as unidades e os responsáveis envolvidos no processo,

caracterizando as operações permitindo uma visualização de todo o processo. Os fluxogramas

ajudam a descobrir falhas de naturezas diversas, podendo responder pelas deficiências

constatadas na execução de trabalhos. O autor relata ainda que no estudo das organizações

muito se fala da necessidade de simplificar o trabalho, porém a grande maioria esquece de

apontar os instrumentos para a tão desejada simplificação. Os fluxogramas são uma fotografia

exata de uma situação real, pois eles procuram mostrar como as coisas são realmente feitas, e

não o modo pelo qual os chefes dizem aos funcionários que devem ser feitas.

2.3 Levantamento O levantamento pode ser definido como a coleta de todos dados necessários ao conhecimento

qualitativo e quantitativo dos fenômenos que desejamos conhecer depois de uma análise da

relação de causa efeito capaz de identificar e caracterizar os aspectos típicos da situação,

possibilitando saber as suas exigências, tendências, e os vínculos e interdependências com a

conjuntura em que a organização irá operar (FARIA, 1984).

De forma resumida Faria (1984) destaca como principais os seguintes objetivos do

levantamento:

• Identificar os fatores causais dos fenômenos e determinantes da conjuntura;

• Reunir as informações e os dados necessários à análise de trabalho;

• Caracterizar as causas dos problemas e seus efeitos;

• Conhecer as interdependências entre os problemas, as consequências e os possíveis

efeitos colaterais;

• Avaliar o volume e qualidade dos recursos que estão envolvidos nos fenômenos;

• Conhecer os interesses e a participação das pessoas envolvidas;

• Identificar a origem das pressões e influencias que determinam a situação;

• Avaliar o tempo, custos e trabalho consumido da situação gerada pelo processo;

• Verificar a influencia das pessoas interessadas no prosseguimento e direção que os

fenômenos estão tomando;

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• Avaliar a possibilidade de intervenção com sucesso aos acontecimentos a nossa

convivência.

De acordo com Faria (1984), o questionário é o veículo de pesquisa que utiliza impressões

preparadas para receber respostas de todas as perguntas necessárias a um levantamento.

Oliveira (2001) relata que o questionário é um formulário pré-impresso que permite a redução

de tempo para o levantamento, pois pode ser simplesmente distribuído, e depois recolhido.

Seltiiz et al3 (1974, p. 269 apud OLIVEIRA, 2001, p. 222) cita algumas vantagens do

questionário:

•Menos custos;

• Fácil aplicação

• Pode ser aplicado a maior número de pessoas;

• Maior semelhança no mensurado;

• Ponto de vista do anonimato e ;

• Menos pressão de resposta imediata. Para Faria (1984), o questionário pode atingir uma proporção maior do que a entrevista. Já

Oliveira (2001, p. 222) relata que “muitos analistas utilizam o questionário como um roteiro

estruturado de entrevista, pois o questionário é preenchido, anteriormente, e depois

complementado por meio de entrevista”.

2.4 Metodologia para o desenvolvimento e implementação dos processos administrativos

na empresa

De acordo com Oliveira (2007) pode-se considerar cinco fases básicas necessárias e

adequadas à realidade de cada empresa:

Fase 1-Comprometimento: A finalidade dessa fase é o comprometimento por todos os

profissionais direta ou indiretamente envolvidos no desenvolvimento dos trabalhos

administrativos dos processos da empresa, pois muitas vezes, muitos trabalhos deixam de

3 SELTIZ, C. JAHODA, M. DEUTSCH, M. COOK, S.W. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: EPU/EDUSP, 1974.

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apresentar bons resultados por falta de comprometimento das pessoas com o seu

desenvolvimento e implementação.

Fase 2- Estruturação: Identificar todos os aspectos a serem considerados para os adequados

desenvolvimento e implementação dos processos administrativos. Todo esse trabalho deve ser

orientado aos clientes da empresa.

Fase 3- Análise: Estruturação final da sistemática da administração de processos para efetivar

a aplicação na próxima fase.

Fase 4- Desenvolvimento: Fase de consolidação de processos na empresa. O autor afirma que

nesta fase é importante efetuar um debate para entender os diversos profissionais envolvidos

na administração de processos da empresa.

Fase 5- Implementação: Esta é a última fase, porém não deve ser considerada como o término

da aplicação da administração de processos na empresa. Esta fase representa o momento de

colocar em operação tudo o que foi idealizado e estruturado antes.

2.5 Entrada e processamento de pedidos

A rapidez com que as informações precisas de vendas chegam pelo sistema logístico

constantemente define a eficácia das suas operações do mesmo, sendo o fator chave no nível

de serviço por fim oferecido ao cliente. Logo, comunicações lentas e imprecisas podem custar

um valor muito alto para a organização, pois os clientes revoltados transformam-se em vendas

perdidas, os estoques tornam-se excessivos, o transporte fica instável e a programação da

produção pode gerar preparações insignificantes e custosas. Processamento ágil e exato dos

pedidos diminui o tempo de resposta ao consumidor e ameniza o comportamento do fluxo de

mercadoria pelo sistema logístico (BALLOU, 2006).

Conforme Ballou (2006), a entrada e o processamento de pedidos são os fatores mais

importantes no tempo global do ciclo de pedido. Um dos componentes do nível de serviço

logístico é justamente este tempo e sua variabilidade, avaliada desde o momento em que o

consumidor faz a ordem de compra até o momento em que recebe o pedido. As atividades de

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processamento do pedido e o fluxo de informação podem naturalmente consumir mais de 50%

do tempo do ciclo.

O tempo de processamento do pedido representa um impacto de atrasos no tempo de ciclo do

sistema logístico e, como existe em outras funções rotineiras, tem sido mantida a automação.

Diferente das operações de fluxo de material, o processo do pedido pode ser executado quase

junto com o uso de transmissão eletrônica de dados e informatização de tarefas

administrativas. De acordo com o tempo gasto no processamento de pedido, a duração de

resposta do sistema logístico pode ser muito afetada. Como o tempo de processamento pode

ser diminuído com facilidade e com menos investimentos do que o tempo de fluxo físico, ele

é um alvo atraente para um bom resultado no tempo total de resposta (BALLOU, 2006).

O processamento de pedidos ou mais genericamente, o fluxo de informações de ordens de

vendas, é uma das principais atividades logísticas, juntamente com transportes e manutenção

de estoques. Ele age com um gatilho para o atendimento das necessidades de demanda. O

especialista em logística deve ficar consciente de toas as subfunções envolvidas para

administrar eficientemente o fluxo de materiais (BALLOU, 2006).

3 Metodologia

O presente trabalho teve como definição a pesquisa de natureza aplicada, pois por meio das

pesquisas utilizadas, foram gerados conhecimentos para soluções de problemas específicos.

Nessa pesquisa foi utilizada a abordagem quantitativa, a partir de amostras de uma população,

conseguiu-se o maior número de informações possíveis a respeito do assunto. De forma

descritiva o estudo apresentou o posicionamento dos pesquisadores e da literatura em relação

aos aspectos da empresa em questão, pois descrevem as características de determinada

população (GIL, 2002).

O presente trabalho se definiu como estudo de caso, uma vez que este foi um estudo piloto

para conhecimento do campo da pesquisa. Além de estudo de caso, o presente trabalho

também se definiu como pesquisa bibliográfica, pois permitiu ao pesquisador conhecer o que

já se estudou sobre o assunto (FONSECA, 2002).

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Este estudo de caso foi realizado empresa XY, onde o universo foi o setor comercial desta. A

amostra consiste nos dados coletados durante uma entrevista neste setor no período de Agosto

de 2015, sendo 8 desses funcionários juntamente com mais os 2 sócios responsáveis pela

empresa, perfazendo um total de 10 entrevistados.

Para a coleta de dados foi feita uma entrevista por meio de um questionário semiestruturado

com base nos objetivos, apurando opiniões e atitudes em relação aos procedimentos e

processos do setor comercial da empresa XY. O levantamento permitiu o aprofundamento dos

problemas existentes no setor.

4 Apresentação e análise dos resultados

Foram entrevistadas 10 pessoas, sendo elas 8 funcionários do setor comercial (3 auxiliares

internos e 5 consultores externos), juntamente com os 2 sócios proprietários da empresa,

conforme estabelecido na metodologia. A coleta de dados foi feita manualmente, com tempo

médio de 20 minutos cada. Os entrevistados descreveram passo a passo como é o processo de

pedidos de clientes até a saída do pedido.

Os clientes entram em contato com o consultor externo e vice-versa e realizam os pedidos dos

produtos que querem. Após isso, os pedidos são anotados pelos consultores externos e são

passados através de e-mails ou pessoalmente para os auxiliares internos. Recebido os pedidos,

eles são lançados no sistema pelos auxiliares internos gerando uma ordem de pedido para

cada cliente, que logo geram um documento que vai para a logística (que é o mesmo setor de

estoque) indicando quais os produtos devem ser separados, indicando para onde, e para quem

os pedidos devem ir.

De acordo com os entrevistados, as dificuldades encontradas nesse processo são diversas, tais

como: pedidos processados errados devido as anotações de códigos de produtos anotados

errados pelos consultores; produtos solicitados que não possuem em estoque; demora por

parte dos consultores no repasse dos pedidos que por muitas vezes, até esquecem.

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Na opinião dos entrevistados, essas dificuldades atribuem-se a falta de organização, por não

ter um método padronizado de repasse de pedidos do cliente. Com isso o processo sofre

atrasos e erros, pois após o cliente realizar o pedido, e ele ser passado para os auxiliares

internos para gerarem entrada no sistema, não há formas dos produtos serem conferidos, uma

vez que eles são anotados manualmente pelos consultores externos, que são os responsáveis

por essa parte.

Não existe consulta, ou solicitações automatizadas em tempo real dos produtos e estoque na

empresa. Esta consulta só é feita após o lançamento de tal no sistema pelos auxiliares

internos. Sendo assim, em caso de falta de tal produto em estoque, o auxiliar interno entra em

contato com o consultor externo, para que esse entre em contato com o cliente, repetindo todo

o processo novamente. O que segundo entrevistados, acaba atrasando o processo mais ainda,

acumulando pedidos, e também congestionando outros serviços, uma vez que os auxiliares

internos possuem outras funções dentro da empresa.

Em casos de produtos enviados indevidamente devido a códigos anotados incorretamente, só

é possível saber depois que este produto chega ao cliente, e o cliente informa que não é aquele

produto. Diante de tais situações, o tempo de todo processo de pedido pode durar em média

até 5 dias ou mais, uma vez que também, depende de quanto tempo o consultor externo

demora para passar os pedidos para os auxiliares internos.

Na entrevista, os entrevistados apontaram métodos e formas que eles acham que poderia

contribuir para melhoria de tal processo. Segue lista:

1º) Processo de pedido e ordens de entrada destes mais rápido;

2º) Consulta de disponibilidade de produtos em tempo real para consultores;

3°) Informação via internet de disponibilidade de produtos para os clientes;

Após a coleta de dados foi elaborado um fluxograma da situação atual conforme a Figura 2

abaixo:

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Figura 2- Representação do processo atual de entrada de pedidos de clientes

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

5 Considerações finais

O presente trabalho buscou elaborar estratégias por meio da padronização e controle de

processos, otimizar as entradas de pedidos e ordens de compras de clientes no setor comercial

da empresa XY, a fim de evitar atrasos, falhas e perdas de clientes. Além de apresentar

conceitos, definições e métodos necessários com base nos princípios da Organização,

Sistemas e Métodos, foi feita uma entrevista por meio de um questionário semiestruturado

com base nos objetivos, o que permitiu maior conhecimento do problema em questão.

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A busca constante de melhoria dos processos de uma organização é primordial para o sucesso

da empresa em um mercado cada vez mais competitivo. E um caminho seguro para alcançar

tal sucesso é a padronização, pois é fundamental para um bom gerenciamento de processos, e

para que esta seja bem empregada é essencial que todas as partes estejam envolvidas, desde

proprietários a funcionários. A padronização permite às empresas estabelecerem

responsabilidades aos seus funcionários em função de exigências claras e bem definidas.

Ao decorrer da pesquisa, percebeu-se que a empresa estudada não há uma padronização

definida no seu processo de vendas de produtos para clientes, o que acaba acarretando

diversos problemas na hora de gerarem a entrada destes no sistema, que como já citados são:

pedidos processados errados devido às anotações de códigos de produtos anotados errados

pelos consultores; produtos solicitados que não possuem em estoque; demora por parte dos

consultores no repasse dos pedidos que por muitas das vezes, até esquecem. É possível

observar, também, que além da falta de padronização deste processo, falta padronização na

disponibilidade do sistema para todos, uma vez que os consultores externos não possuem

acesso aos produtos e códigos disponíveis em tempo real.

A pesquisa, todavia, evidencia que com a aplicação dos conceitos e ferramentas da

Organização, Sistemas e Métodos, é possível a melhoria do processo de entrada de pedidos de

clientes no setor comercial da empresa em questão. O estudo feito no presente trabalho trata-

se de um estudo piloto, que foi apenas para o conhecimento do campo de pesquisa. Deste

modo, conclui-se que falta padronização em alguns pontos do processo, destacando a falta de

organização com o repasse dos pedidos para os auxiliares internos, e principalmente a falta de

informação de estoque de produto juntamente com seus códigos.

Para facilitar a padronização e informação é necessário que todos os clientes possuam

internet. Foi detectado que todos os clientes já possuem esta ferramenta. Desta forma, foi

elaborada a proposta para soluções conforme abaixo:

1º) Implantação de uso de tablets com sistema para os consultores externos Disponibilização de tablets ou smartphones com internet móvel, possuindo o sistema da

empresa para os consultores externos. Com a disponibilização de tablets, os consultores

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externos, além de ter acesso a informação de produtos em estoque, poderão dar entrada de

pedidos de clientes no sistema, evitando também errar os códigos dos produtos, uma vez que

a consulta e a entrada de pedidos serão em tempo real. Além de otimizar o processo de

entrada de pedido de clientes, reduzirá a mão de obra, tanto dos auxiliares internos e

consultores externos, deixando suas funções mais independentes, uma vez que estas eram

dependentes umas das outras para dar segmento e realizar as suas funções. Com a implantação

dos tablets, tanto os consultores externos como os auxiliares internos poderão dar entrada dos

pedidos no sistema, o que acelerara todo o processo. Com isso, os auxiliares internos, que

também são responsáveis por outras funções, como dito na entrevista, abrirão tempo e espaço

para essas. Por fim não acumulando os pedidos, o que também acarretava atraso na entrada de

pedidos e na entrega destes.

2º) Formulário eletrônico padronizado para pedidos de clientes via internet

Criar formulário eletrônico padronizado em Excel já com os produtos e embalagens

comercializados para aqueles clientes que desejam comprar via internet. Será preenchido

pelos clientes e enviado através de email, para os auxiliares internos, o que possibilitará que

os auxiliares internos não dependam de repasse de pedidos por parte dos consultores externos,

facilitando a coleta de informação e reduzindo o tempo do pedido, uma vez que a informação

e a compra somente era possível entrando em contato com o consultor externo fisicamente ou

via telefone. Com o formulário eletrônico para pedidos via internet, serão duas opções para os

clientes realizarem seus pedidos, o que otimizará não só a entrada de pedidos de clientes no

sistema, mas sim todo o processo de venda, atendendo a demanda de pedidos por dia, uma vez

que todo o setor comercial terá acesso aos pedidos e ao sistema em tempo real para gerarem a

ordem de entrada destes.

3º) Consulta Online de estoque de produtos na internet Para facilitar mais ainda, seguindo os anseios dos clientes e do pessoal interno, recomenda-se

o desenvolvimento do sistema na internet no portal da empresa em módulo de consulta em

tempo real, com a posição de estoque dos produtos, com as seguintes premissas:

a) Sistema informando a quantidade em estoque de cada produto;

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b) Caso não tenha produto em estoque informe a previsão para reposição;

Assim, o cliente que desejar entrará em contato diretamente para realizar a compra, não

dependendo de retorno dos consultores se o produto estiver disponível ou não, o que agilizará

mais ainda o processo, trazendo benefícios tanto para o cliente quanto para a empresa.

Conforme as conclusões apresentadas acima, foram propostos fluxogramas, conforme as

figuras 3 e 4:

Figura 3 - Representação do processo de pedidos via internet

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

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Figura 4- Representação do processo de pedidos via telefone/ pessoalmente

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

Como pode ser visualizado nos fluxogramas acima, o processo de entrada de pedidos passou a

ser um procedimento formalizado. Resultados não menos importantes foram alcançados, com

a implementação dos tablets, o formulário padronizado e a consulta online de estoque, tanto o

consultor externo quanto o auxiliar interno, podem realizar entradas de pedidos no sistema em

tempo real, o que além de além de otimizar todo o processo, evita também possíveis erros de

códigos de produtos ou o não repasse desses pedidos, o que reduziu o tempo de entrega destes

pedidos, atendendo os prazos e necessidades dos clientes, aumentando também a

credibilidade da empresa.

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Standardization and process control in customer order entry into one distributor: a case study

Abstract This article proposes to present alternatives to optimize customer order entry time in the system in the commercial sector in a distributor of toiletries. This study aims to map the application process, from request to their entry. The bibliographic research addressed the organization theory, systems and methods, with a focus on process management, standardization routines, input and order processing, and control and assessment tools. The field research was done through interviews with those involved in the process, and from the results have been prepared flow diagrams. From the use of these tools, the processes of the company's order entry were formalized, which contributed to the process optimization, avoiding possible errors of product codes or do not pass such requests, reducing the delivery time of the order, serving deadlines and customer needs, also increasing the credibility of the company. Keywords: OSM; Processes; Optimization; Standardization. Referencias BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de organização, sistemas e métodos: abordagem teórica e prática da engenharia da informação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. BALLOU, R, H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. 5.ed, Porto Alegre: Bookman, 2006. CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total no estilo japonês. 8. ed. Minas Gerais: Fundação Christiano Otton, 2004. CAVANHA FILHO, A. O. Estratégia de compras. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006. FARIA, A. Nogueira. Organização e Métodos. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC,1984. FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. JURAN, J. M; GRYNA, F. M. Controle de Qualidade. São Paulo: Makron, 1997. MEEGEN, Rene Alberto Van. Análise crítica da utilização da padronização no sistema de melhoria dos centros de distribuição domiciliária dos correios. Rio Grande do Sul, Porto Alegre: 2002. Originalmente apresentado como dissertação de mestrado, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/10468/000366410.pdf?sequence=1>. Acesso em: 27 maio 2015.

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v. 1, n. 2, p. 293-310, ago./dez. 2015

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Recebido em: 23/11/2015 - Aprovado em: 10/12/2015 - Disponibilizado em: 18/12/2015