Palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP do...

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Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP

03/11/2010 – São Leopoldo - RS


“Apenas 32% dos projetos de TI acabam bem-sucedidos”

Fonte: Chaos Report de 2009 elaborado pelo Standish Group com base em mais de 1000

projetos de TI.

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Nosso Negócio

Auxiliar as empresas a minimizar os custos e aumentar a lucratividade com

apoio da tecnologia.


Nossa Missão

Agregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções

inovadoras, sustentáveis e aderentes, mantendo e incentivando a qualificação

e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o

crescimento da sociedade com o conhecimento.


Nossa Visão

Ser referência em consultoria e assessoria de soluções inovadoras com

alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas

dos clientes e do mercado.


Valores

ÉticaIntegridadeInovaçãoLucratividadeConfiançaConhecimentoExcelência


Características dos ERP

Eles são pacotes comerciais de software; Eles incorporam modelos padrões de processos

de negócios ("best-practices"); Eles constituem sistemas integrados de

informações; Eles utilizam um banco de dados corporativo; Eles possuem grande abrangência funcional; Possuem requisitos genéricos, para obter

ganhos de escala Requerem procedimentos de ajuste para que

possam ser utilizados em uma determinada empresa.

Zwicker e Souza (2003)


Mercado de Pacotes ERPOs pacotes ERP estão presentes em cerca de 60% das

multinacionais no mundo inteiro (PriceWaterhouseCoopers). No Brasil, estão em cerca de 70% das grandes empresas

(Yankee Group). Implementações levam em média 23 meses, com um Custo

Total de Propriedade (TCO) médio de US$ 15 milhões (Meta Group)

Mercado que fatura cerca de U$S 5 bilhões/ano em licenças (Gartner Group)

Mercado concentrado – fusão de empresas (Baan pela SSA, J.D. Edwards pela PeopleSoft, Peoplesoft pela Oracle…)

Mercado brasileiro cresceu 17% em 2009 (apesar da crise) - IDC

Co-existência de diversos pacotes (“best-of-breed” + módulos de sistemas desenvolvidos internamente)


Características Benefícios Problemas

são pacotes comerciais

- redução de custos de informática - foco na atividade principal da empresa - atualização tecnológica permanente - ganho de escala em desenvolvimento e

pesquisa - redução do backlog de aplicações

- dependência do fornecedor - empresa não detém o conhecimento sobre o pacote - tempo de aprendizagem de interfaces não desenvolvidas

especificamente para a empresa

usam modelos padrões de

processos de negócio

- difunde conhecimento sobre melhores práticas - dá acesso à experiência de outras empresas - facilita a reengenharia de processos - impõem padrões

- necessidade de adequação do pacote à empresa - necessidade de alterar processos empresariais - necessidade de consultoria para implementação - alimenta a resistência à mudanças

são sistemas integrados

- redução do re-trabalho e inconsistências - redução da mão-de-obra de processos - maior controle sobre a operação da empresa - atende a integração global ou internacional - acesso em tempo real às informações do

sistema - eliminação de interfaces entre sistemas

isolados - melhoria na qualidade da informação - contribuição para a gestão integrada - otimização global dos processos da empresa

- mudança cultural da visão departamental para a de processos

- maior complexidade de gestão da implementação - custos e prazos de implementação maiores - maior dificuldade na atualização do sistema pois exige

acordo entre vários departamentos - um módulo não disponível pode interromper o

funcionamento dos demais - necessidade de consultoria para implementação - alimenta a resistência à mudança

usam bancos de dados

corporativos

- padronização de informações e conceitos - eliminação de discrepâncias entre informações

de diferentes departamentos - melhoria na qualidade da informação - acesso a informações para toda a empresa - facilidade para extração de informações

- mudança cultural da visão de "dono da informação" para a de "responsável pela informação"

- mudança cultural para uma visão de disseminação de informações dos departamentos por toda a empresa

possuem grande

abrangência funcional

- eliminação da manutenção de múltiplos sistemas

- padronização de procedimentos - redução de custos de treinamento - interação com um único fornecedor

- dependência de um único fornecedor - se o sistema falhar toda a empresa pode parar


Ciclo de Vida dos Sistemas ERP

Novas necessidades, Conhecimento acumulado e Parâmetros já estabelecidos

Módulos parametizados, customizados

Dados migrados Usuários treinados

Pacote Selecionado

Plano de Implementação

DECISÃO E SELEÇÃO

IMPLEMEN-TAÇÃO

Fase 1

Fase 2

Fase n

UTILIZAÇÃO

Fase 1

Fase 2

Fase n

(Zwicker e Souza, 2003)


ERP – Etapas de Projeto

• (1) PRÉ-IMPLANTAÇÃO• (2) IMPLANTAÇÃO• (3) PÓS-IMPLANTAÇÃO


ERP – Etapas de Projeto

• PRÉ-IMPLANTAÇÃO :• Decisão – adotar ou não um ERP?• Seleção de Fornecedores• Escolha do pacote• Preparação da equipe• Projeto de implantação (detalhamento)


PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERP

• Pergunta Básica...

• Mas...a sua empresa está pronta para adotar um ERP?


Avaliação da prontidão para o ERP

Prontidão no Gerenciamento

de Projetos

Prontidão no Gerenciamento da

mudança

Prontidão Organizacional

P R O J E T O

. Patrocínio do Projeto

. Alocação de Recursos

. Atribuição de Responsabilidades. Equipe do Projeto. Escopo do Projeto

V I S Ã O e M E TA S

. Visão da Implementação do ERP. Missão e metas do ERP

S I S T E M A S e P R O C E SS O S

. Sistemas existente

. Processos existentes

C U LT U R A e E S T R U T U R A

. Cultura

. Mecanismos de Decisão. Estrutura Organizacional. Comunicação

P E SS OA S

. Alta direção

. Pessoal

Razmi et al. (2009)


• VISÃO E OBJETIVOS:• Objetivos visados devem ser claros e

mensuráveis (metas)• Clareza no porquê se escolheu adotar um ERP,

quais necessidades do negócio ele irá atender, qual valor irá adicionar

• Identificar quais mudanças/redesenhos de processos são esperados

• Justificativa clara do investimento x riscos

PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERP

Nossa empresa está pronta para o ERP?


Decisão de adotar o ERP

Complexidade de ImplementaçãoGra

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Zona 1 Zona 2 Zona 3

1. Renovação e Substituição de Software

2. Mudança emProcessos de Negócios Suportada pelo Software

3. Transformaçãodo Negócio

ERP “básico”

Melhoria Incremental de Processos de Negócio

Reengenhariade Processos de Negócio

Redesenho de Redes de Negócio

Redefinição de Escopo de Negócio

RISCO E CUSTO DO PROJETO


Por que utilizar uma metodologia para seleção e implantação de Sistemas?

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100%

Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 50%

Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0%

Sun Tzu


Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?

Especialistas com conhecimentos adquiridos de experiências acumuladas em diversos trabalhos realizados em diferentes clientes e segmentos

Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos

Utilização das melhores práticas do mercado devido a constante atualização de conhecimento e concorrência


Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?

Proporcionar para as empresa uma visão global e externa, sem os condicionamentos causados pela própria dinâmica e circunstâncias que acercam as empresas (poder, feudos, intrigas, magoas)

Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação

Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim

Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia adequada OK.



Mais certeza, confiança e agilidade, a empresa procura e implanta o que exatamente deseja e precisa

Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha

Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)

Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)

Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo que envolve a gestão da organização, mudanças nos processos e na cultura



Metodologia não é estática e pode ser alterada e adaptada para cada cliente e tipo de projeto

Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo

Economia de tempo e dinheiro

Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO

Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões


Soluções• Apoio à Decisão em TIC: Conduzimos um

trabalho orientado a facilitar a tomada de decisão baseados nas estruturas organizacionais, processos e pessoas através de seu capital intelectual. .

• Gerência de Projetos: Controles que garantem o cumprimento do escopo do projeto, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade e os resultados esperados pelo cliente.

• Melhoria Contínua: Indicadores e controles que garantem o investimento em tecnologia trará aumento de produtividade, melhor posicionamento de mercado, maior fidelização dos clientes, aumento da eficiência operacional, aumento de receita/lucro e redução de custos.

ADT

GPT

MCT


Metodologia de Apoio à Decisão em TIC


Metodologia de Apoio a Decisão

Iniciação

•Levantamento das necessidades, mapeamento dos decisores e patrocinadores do projeto, mapeamento das expectativas pessoais e profissionais, proposta comercial, contrato

Planejamento

• Termo de abertura do projeto, plano de projeto, plano de riscos, definição dos papéis, plano de comunicação, cronograma financeiro, cronograma das atividades dos consultores, cronograma de datas de marco, cronograma de controle e verificação

Execução

•Reunião de kick-off, Disponibilização do ambiente de colaboração do projeto, Formar comitê de decisores, Emoldurar processos, Compreender os processos atuais (AS IS), Projetar os processos desejados (TO BE), Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros), Benchmarking, RFI, RFQ, RFP, Apresentação dos fornecedores e soluções, Analise dos fornecedores, Testes do Sistema, Avaliação de Clientes, Análise de aderência (FIT/GAP), Revisão dos detalhes comerciais, Matriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na solução

Encerramento

•Entrega da documentação, formalização do encerramento do projeto, cerimônia de encerramento do projeto

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Sucesso!


Metodologia de Apoio a DecisãoProcesso Execução

Reunião de kick-off

Disponibilização do ambiente de colaboração do projeto

Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)

Emoldurar processos (cultura, missão, visão, valores, estratégia)

Compreender os processos atuais (AS IS)

Projetar os processos desejados (TO BE)

Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros)

Benchmarking

RFI, RFQ, RFPApresentação dos fornecedores e soluções

Analise dos fornecedores Testes do Sistema

Avaliação de ClientesAnálise de aderência (FIT/GAP)

Revisão dos detalhes comerciais

Matriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na solução


Reunião de Kick-off

Geralmente é um café da manhã com todos envolvidos (stakeholders) do projeto, caso sejam muitas pessoas, é recomendado que se faça mini reuniões de kick-off

Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagens, ganhos globais - motivar stakeholders

“Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off. A reunião serve para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto

Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades, riscos, entregáveis, esforço e dedicação de todos

Apelo motivacional para que todos se sintam envolvidos com o projeto e parte de um time forte


Disponibilização do ambiente de colaboração do projeto

Informação Centralizada

Ambiente Colaborativo –

Incentiva a participação

Documentação do Projeto – Pesquisa rápida – versões

dos arquivos

Cronogramas, datas de marco, contagem

regressiva

Visibilidade do Projeto dentro da empresa

Maior controle e gerenciamento



Apoio da alta administração é fundamental para o sucesso do projeto

É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerente de projetos para o cliente para que não ocorra proteções de ambos os lados em caso de atraso, somos idôneos e imparciais no processo

Alto índice de turnover nos projetos de ERP, é muito importante que o comitê de decisores seja formado por líderes que tenham competências de motivar os seus subordinados, trabalhar em equipe, conhecimento do processo de negócio e capacidade de inovar e desafiar os processos existentes.

“Preciso que você venha no sábado e domingo para validarmos a integração do contas a pagar, ok? Qualquer coisa me ligue no celular que estarei em viagem para a serra...”



Reuniões estratégicas sobre o rumo do projeto geralmente os usuários chave não participam, se os gerentes não estiverem bem informados do andamento das atividades por eles geralmente a decisão a ser tomada será equivocada – os gerentes desligados começam a tomar pé da situação quando o projeto está chegando no fim e então já é tarde...

Geralmente os usuários chave que mais se destacam conseguem promoção ou em muitos casos assumem a gerência da área quando o gerente não se envolve no projeto


Emoldurar processos (cultura, missão, visão, valores, estratégia)

Muitos pontos desta etapa já foram feitas no processo de Iniciação da metodologia: Levantamento das necessidades, mapeamento dos decisores e patrocinadores do projeto, mapeamento das expectativas pessoais e profissionais, proposta comercial, contrato

Documentar a missão, estratégia, visão, metas e objetivos da organização - toda a ação no projeto deve estar pautada nestes pontos

Descrever as metas dos processos: percepções dos patrocinadores, objetivos quantitativos, diferencial

Descrição do ambiente: cultura, especiações e estilo de gerência

Construir um mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados

Selecionar e descrever os processos alvo: eventos, resultados, clientes, atores


Compreender os processos (AS IS), Projetar os processos desejados (TO BE)

Mapeamento de processos: Reuniões, Workshops, Entrevistas e Questionários, Observação de Campo, Coleta de documentos (evidências), Análise dos sistemas legados, Definição da notação, padrão e ferramenta de modelagem (diagrama tartaruga, fluxograma, BPMN, UML, IDF0, etc)

Compreender os processo (AS IS): Desenhar os diagramas do modelo do AS IS, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área

Projetar os processos desejados (TO BE): Análise do Modelo do Processo, Desenhar os diagramas do modelo do TO BE, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Aprovar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área


Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros), Benchmarking

Priorização dos processos e operações dos requisitos correntes e futuros deve ser baseado na estratégia da empresa para o projeto e o mais realista possível de acordo com os recursos disponíveis. Cuidado para não inchar o escopo! Bolha assassina!

Bechmarking em empresas do mesmo segmento e porte do cliente para identificar quais os ERPs estão sendo utilizados é muito importante para ajudar na melhor escolha

Consulta com empresas que possuem sistemas que integram com o ERP para identificar possíveis falhas ou detalhes não identificados. Case da implantação da Usina de Álcool, Datasul.


RFI, RFQ, RFP RFI – Request for Information – Requisição de Informação

Quando é algo muito específico e precisasse informação do mercado para compor a proposta

RFQ – Request for Quotation – Requisição de CotaçãoOportunidade de solicitar o preço fechado para a solução antes de detalhar a necessidade, eliminar pelo preço

RFP – Request for Proposal – Requisição de PropostaProposta detalhada resultado das etapas anteriores. Geralmente os fornecedores não preenchem da forma mais adequada e acabam informando que tudo funciona e tudo tem… cuidado!

RFP Metodologia


Apresentação dos fornecedores e soluções, Analise dos fornecedores

Escolher no máximo 3 fornecedores de ERP para compor a final, só em casos que não se consiga realmente identificar os melhores nas etapas anteriores que se faz necessário chamar mais fornecedores

Cuidado com os shows pirotécnicos durante a apresentação das soluções. Muitas vezes a apresentação puxa para baixo a nota do sistema pois o apresentador não tem carisma, tente conhecer os apresentadores com antecedência e deixe as regras claras. Exemplo da SENIOR Sistemas.

Envio um roteiro para que o fornecedor se organize e faça a melhor apresentação possível

Os participantes das apresentações dos fornecedores devem ser os gerentes de áreas, usuários chave e se possível a diretoria se a mesma se envolveu no projeto. Exemplo do diretor que gostou do sistema colorido.

Os participantes devem preencher a ficha de avaliação da solução ERP que irá compor a média para cada funcionalidade no item que tem mais peso para a escolha do ERP


Testes do Sistema, Avaliação de Clientes

Caso aja a desconfiança por parte do cliente que certa funcionalidade não funcione como foi apresentado nas apresentação e informado na RFP o mesmo pode solicitar acesso a uma base de teste para simular em conjunto com o fornecedor do sistema uma situação

É imprescindível que se visite no mínimo 2 clientes de cada empresa que está participando da final com o objetivo de verificar como está o atendimento pelo fornecedor (suporte) e a estabilidade do sistema ERP (atualizações, evoluções, atendimento as leis). Geralmente as empresas indicadas pelo fornecedor de ERP são cartas marcadas, o ideal é buscar outras empresas sem que o fornecedor se sinta ameaçado


Análise de Aderência – FIT/GAP

Foco nos processos ligados a atividade fim da empresa, por exemplo, a Unisinos no Ensino: registros, currículos, notas, programa acadêmico, etc. Back-office geralmente é commodity!

É a hora da verdade! Um dos momentos mais importantes do projeto. Todos os processos já estão mapeados e priorizados, conhecemos todas as soluções com profundidade e agora precisamos decidir...

Utilizar os processos padrão do sistema? Vanilla! Adaptar nossos processos aos processos do sistema?Customizar?

Qualquer decisão nesta etapa do projeto poderá implicar em arruinar todo o trabalho desenvolvido até o momento, as regras precisam estar claras para todos... Forte influência política, cuidado com as viagens oferecidas pelos fornecedores, brindes, etc...

Desta etapa geralmente sai o vencedor da seleção do ERP mais adequado e aderente para a empresa


Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso

de despesas, customizações)

Mesmo a alta direção e o gerente do projeto já tendo noção de qual é a empresa e solução ERP mais adequada e aderente para a sua empresa, é importante que esta etapa também seja conduzida para pelo menos os 2 melhores fornecedores participantes do processo

Em muitos casos a fornecedora de ERP aposta no cliente como um case para o seu portfólio e consegue um grande desconto e desenvolvimento de funcionalidades extras... Será que entrega?

Contratos fechados (turn-key) são bem vindos devido o mercado estar muito aquecido e as empresas com dificuldade de manter os profissionais competentes


Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso

de despesas, customizações)

Prever no contrato a impossibilidade da fornecedora de ERP contratar funcionários do cliente e vice-versa

Regras claras e objetivas para o reembolso de despesas, preferível valor fechado por consultor para que não ocorra atritos e conflitos desnecessários

Exigir que as customizações sejam feitas por consultores pleno ou senior garantem a estabilização do sistema muito mais rápido


Matriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na solução

Planilha com itens que focam a empresa do fornecedor e a solução ERP apresentada

A matriz comparativa é o resultado de todas as etapas anteriores, ela é composta por itens que possuem um peso de acordo com a importância para a empresa, os itens de maior peso são os relacionados as funcionalidades do sistema

A análise da matriz comparativa é apresentada para a alta administração para argumentar a escolha da solução de ERP que irá acompanhar a empresa por longo período

Após a definição da melhor solução encaminhasse para o encerramento do projeto, entrega da documentação e preparação para a implantação


• Responsabilidade centralizada no líder do projeto • ERP é um projeto sistêmico– que depende de elevado – comprometimento de– todos os líderes da – organização

IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA - Problemas

Hehn (1999)


• Síndrome do imediatismo • “9 mulheres juntas não geram um filho

em 1 mês”• É preciso tempo para absorver muitas

mudanças• Modelos mentais não mudam perante

argumentos simples

Hehn (1999)

IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA


• Erros recorrentes na organização (em diversos projetos, não só o de ERP) ex.:• Não envolver determinadas pessoas ou grupos

críticos nas mudanças• Não realizar as comunicações necessárias e

ouvir a “rádio peão”• Não preparar e capacitar as pessoas• Abusar da autoridade impondo soluções• Sobrecarregar os envolvidos com várias

atividades ou projetos paralelos

Hehn (1999)



• Má administração das expectativas:• Alimentar expectativas irreais• Preocupar as pessoas antes do tempo,

sem saber ao certo quais mudanças precisarão ser feitas

• Não dar atenção às ansiedades individuais (ex.: o que será de mim?)

Hehn (1999)



Possíveis problemas/focos de resistência na fase de implantação:

• Dificuldade de adaptação ao pacote escolhido• Perda de funcionalidades dos sistemas legados• Resistência à dedicação necessária para a

parametrização/customização do sistema• Receio em relação à manutenção de seu papel e

cargo na organização; • Receio das pessoas em relação às suas capacidades

para dar conta do uso da nova tecnologia.



• Possíveis soluções: • Envolvimento da alta direção• Comunicação clara sobre o projeto (o que é,

benefícios, etc.)• Envolvimento de usuários finais na etapa de

implantação, se possível.• Projeto formalizado e bem gerenciado (metas,

indicadores)• Plano para possíveis fusões departamentais/cortes

de estrutura.• Plano de apoio à recolocação no caso de postos de

trabalho a serem eliminados.



Possíveis soluções: • Treinamento intenso da equipe para conhecer o

pacote• Valorização da equipe envolvida –

promoções/bonificação• Cuidado com a questão da dependência em relação

à equipe de consultoria• Muita comunicação e “ouvidoria”.• Resolução de conflitos entre diferentes áreas• Capacitação dos usuários finais quanto à mudança

de processos e necessidade de visão sistêmica da empresa (tratamento de aspectos comportamentais).



Possíveis focos de resistência após o go live:• Resistência por parte de algumas áreas que passaram a

serem responsáveis pela entrada e controle de dados• Queda de desempenho local (na área) em benefício de

ganhos globais (na empresa).• As operações de um setor se tornam transparentes para

os demais • Surgimento de dificuldades de operação• Evidenciam-se falhas de treinamento e falhas de testes• Surgem necessidades de novas customizações• Equipes/áreas enxugadas ou que sofreram fusões =

sobrecarga



Possíveis soluções:• Manutenção da capacitação dos usuários para

conhecer e explorar a ferramenta• Manutenção de equipe para avaliação periódica

do sistema e trabalho conjunto na busca de resolução de problemas, otimização de processos e da ferramenta em si.

• Muita comunicação e “ouvidoria”.



Bibliografia• HEHN, Herman F. Peopleware: Como trabalhar o fator humano

nas implementações de sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Editora Gente, 1999.

• RAZMI et al. Developing a practical framework for ERP readiness assessment using fuzzy analytic network process. Advances in Engineering Software 40, p.1168–1178, 2009.

• SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Implementação de Sistemas ERP : um estudo de casos comparados. Anais do 24º. Encontro da ANPAD (Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração), área temática de Administração da Informação. Florianópolis (SC), setembro de 2000.

• SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela (organizadores). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003.


Encerramento

Muito Obrigado!!!

Felipe NardiDiretor de ProjetosGrupoMENTHORfelipe@grupomenthor.com.brwww.grupomenthor.com.br(51) 9335-1603(51) 3091-1313 / 3091-1391

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