Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 05

1AULA 06 - GESTÃO DA MUDANÇA

AULA 06GESTÃO DA MUDANÇA

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE

PESSOAS

2 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E MUDANÇA

Aindaqueconceitosinterligados,cadaumdelestemumsignificadodiferentee,frequentemente,estãodissociados.

Éclássicoocasodarelojoariasuíça,emqueacriaçãodorelógioaquartzpelosprópriossuíços,somentefoiintroduzidanomercadoporamericanosejaponeses.Deumlado,aresistênciaanovasideias,deoutro,aresistênciaaterdepassarpelamudança.

Explico,muitasempresasconsegueminovaraolançarprodutosnovosnomercado.Contudo,nãoconseguemprocederamudançasnaprópriaorganização,asalteraçõesnoseumododeser.Vemos,então,2tiposderesistênciaàmudança,aquelaquerecusao novo, pura e simplesmente, e a que recusa ser “mudada”, transformar-se em umainstituiçãodiferenteoucomsistemasouprocessosdetrabalhonovos.

Assim,falaremmudançaédiferentedefalaremcriatividadeouinovação.Estamosabordando, aqui, a transformação organizacional pela qual instituições passam e quemodificamoseumododeatuar.Podeserumanovaestruturaorganizacional,comnovasatribuiçõesparadeterminadoscargosepessoas,novadistribuiçãodepodereprestígioeumnovosistemaderemuneração,baseadoemdesempenhoefetivamentecomprovado,comoaremuneraçãovariável,ououtroqualquer.

Asmodificaçõesintra-organizacionaissãoasquenosinteressamequetemmaiordificuldadedeseremimplantadas.Algunsestudosapontamqueamaioriadasiniciativasvisandoàintroduçãodemudançasnasorganizaçõesfracassa,notodoouemparte.

Algunsprojetossequersaemdasprateleiras,outrossãoimplantadossomenteemparte.E,ainda,háosquesão implantadosdemaneiradiferentedaquelacomo foramconcebidos.Deumououtromodo,vemosamaioriadosprojetosdeixandodeacontecer,pelomenosdamaneiraprogramada.

Atransformaçãoorganizacionalsedáquandoumnovocomportamentoépraticadoportodosaquelesenvolvidoscomoprojetodemudança.Elapodeocorrerdediferentesmaneiras:

• Demodonatural;

• Pormeiodousodopoder;

• Planejada.

Amudançanaturalocorrequandoatransformaçãotemlugarsemquehajaumapercepçãodoqueocorreuousemintervençãoplanejadadaorganizaçãoemqueelatevelugar.Éocasodepadariasemerceariasque,aospoucos,vãocrescendoesetransformandoemmercadosesupermercados,bancasderevistasquevãoampliandoseusnegóciosepassamatrabalharcomprodutosalimentícioseoutros.

UmexemplodemaiorexpressãoéocasodoHospitaldeClínicas,emumestado


do sul do país, em que a suamissãomudou, sem que seus dirigentes percebessem.Criadoinicialmentecomoumhospitalescola,paraqueosresidentes,alunosadiantados,pudesseminiciarapraticadamedicina,eleatendehojeamaiorpartedapopulaçãocarentee,inclusive,pacientesdetodososníveissócio-econômicos,devidoàaltacompetênciadediversasdesuasequipes.

Amudançadamissãoedeclientela,passandoatermaiorimportânciaoseupapelcomohospitalparaatendimentoàpopulaçãocarentequecomohospital-escola,sequerfoipercebidopelosseusdirigentesmaiores,aReitoriaeoConselhoUniversitário,aoqualoHospitalésubordinado.E,maisainda,quandoconfrontadoscomessanovarealidade,recusaram-seaadmitirqueamudançahaviaocorrido,insistindoqueopapel,amissão,dohospitaleraformarmédico.

Amudança imposta, comousodopoder, acontecequandoadireçãodeumaorganização determina qual a nova forma de atuar da instituição. Às vezes, projetosdessanaturezafuncionam,sendoimplantadossemdificuldade. Issoocorre,namaioriadasvezes,quandoaculturaédeobediênciaàhierarquiaeàsdeterminaçõesemanadasdaquelesquedetémopoder.Curiosamente,ocorreemculturasconservadoras,emquea subordinaçãoàsdeterminações,às regraseàburocraciaé seguidaà risca.Opoderadvindodasautoridadesdeleinvestidasnãoécontestado.

Contudo, issonãoésempreverdadeiro.Ocorreu,aalgunsanos,deumprojetodereorganizaçãoadministrativaserimplantado,demodoimpositivo,emumestadodopaísconhecidoporseuconservadorismo.Oestabelecimentoocorreudamelhormaneirapossível,tendosidoverificadoquehouveumamudançadecomportamentoexatamentenadireçãodesejada,comosfuncionáriospúblicospassandoatrabalhardentrodanovaestrutura,semamenordificuldade.

Esse mesmo modelo e abordagem de reorganização administrativa, com aconduçãodomesmoconsultor,foiaplicadoemumoutroestadodopaís,jáconsagrado,inclusive,peloêxitodaimplantaçãoanterior.Contudo,parasurpresageral,oprojetonãochegouaserenraizado,apesardeterpassadonaAssembleiaLegislativadoEstado.Acultura,nesselocalestavaacostumadaaquestionareaparticipardedecisões,mesmoquandonãotivessemaiorinfluênciasobreorumotomado.Aconduçãodoprojetoaserimplantadonãolevouessefatoemconsideração.

A mudança planejada se caracteriza pelo exame e mapeamento do cenárioorganizacional, dos fatores operacionais, logísticos e psicológicos, definindo açõesgeradoras das competências necessárias, da sua aceitação, da predisposição e àimplementaçãodamudançaesuaperpetuação.


Criatividade, inovação e mudança são diferentes. A capacidade de criaçãomanifestadaporalgumasorganizaçõesnãosignificaacapacidadedeinovaredeintroduziracriaçãonomercadoounaprópriainstituição.Poroutrolado,essacapacidadequantoaoprodutodacriaçãonão significaqueaempresa seja capazdeperpetuarumnovocomportamento nomercado. Finalmente, a própria capacidade de inovar e provocarmudançanoshábitosdeclientesoudapopulaçãonãosignificaqueaorganizaçãosejacapazdesofrermudança.Ouseja,podeserqueelasejaótimaagentedemudançasemqueserfacilmente“mutável”.

Ocasomaisdramáticoéodaintroduçãoeperpetuaçãodorelógioaquartz,comonova tecnologia paramarcar o tempo. Pormais surpreendentequepossa parecer, osprópriossuíçosforamosseusinventoresecriadores.

Contudo,elessomenteoexibiramcomoumacuriosidade,jamaisexplorandosuasreais possibilidades de produção e comercialização. Mas os japoneses e americanos,commaiorcapacidadeparaperceberaspossibilidadesdessanovatecnologia,cuidaramde patentear a descoberta. Inovaram, lançando o produto nomercado emudaramocomportamentodosconsumidores,quedeixaramdevernosrelógiossuíçososmelhoresemaisversáteisouosmaissofisticadosmarcadoresdetempo.

A rigor, a reação amudar foi dospróprios fabricantes, quenão se dispuseramamodificar todoo seu sistemadeproduçãoapostandoe investindononovo.Oquequase quebrou a relojoaria suíça, que hoje usa, em muitos de seus relógios suíços,motoresproduzidos,“poweredbyHonda”.Muitasempresas,preferempagaraoutraspordescobertasefazerdoaçõesparauniversidadesquedesenvolvampesquisasemlinhasdeprodutosquelhesinteressam,aterseusdepartamentosdepesquisa.


O PROJETO DA MUDANÇA

1. AvaliaçãodoProjeto,quantoaoconteúdoaserimplantado;

2. AvaliaçãodaconduçãodoProjeto,emseuconteúdo;

3. DepuraçãodoProjeto;

4. AperfeiçoamentodoProjeto.

Avaliaçãodoprojetoedesuaconduçãoepossíveisrazõesdefracasso:

• Falta de avaliação do ambiente, quanto a sua estrutura, cultura, objetivosreaisdesejados,etc.:

A falta dessa avaliação pode levar a equívocos que tragam consequênciasdesastrosasparaatentativademudança.Odesconhecimentoestruturalpodefazercomqueasalteraçõespropostasdeixemdeserimplantadasporimpossibilidadesreais.

Porexemplo,tentarseestabelecerumsistemaderemuneraçãovariável,orientadoparametas emumaestrutura excessivamenteburocratizadapor causado excessodenormas e procedimentos restritivos à iniciativa, e uma cultura voltada para a própriaburocracia,criaráresistênciaaessaperspectiva.

Finalmente, os objetivos declarados podem ser diferentes dos efetivamentedesejados. Ocorre, eventualmente, de uma organização contratar um projeto paraimplantarumamudança,masdesejaralgodiferentedoespecificado.Asexpectativassãodiferentesdasespecificações.Éocasodeempresasquecontratamaprópriaremuneraçãovariávelmencionada,masquedesejamefetivamenteoaumentodesalário.

• Ouvirouconfiardemaisnasinformaçõesdocliente:

Ocorredeosresponsáveisporumprojetosebasearemsomentenasafirmaçõesouopiniõesdeumapessoadentrodaorganização.Issoémuitoperigoso,porqueelapodepassarassuasimpressõeseessasnãocorresponderemàrealidade.

• Nãoouvirocliente:

Inverso ao caso anterior, ocorre com algumas consultorias que acreditam ser“donos da verdade”. São organizações bem-sucedidas e que creem ter a respostapara toda situaçãoeemqualquerempresa.Oquepode levarao fracasso, tantopelodesconhecimento de fatos que podem ser relevantes, como pela antipatia que podeprovocarearesistência,então,decorrente.

• Excessodeinovação:

Novastecnologiasoumétodosquedemandarãocompetências foradoalcance.Ou,desnecessárias,àsvezes,oconsultorsesentetentadoaexperimentarumatecnologia


depontaouummétodoouabordagemqueaindaseencontranoestadodaarte.E,ainda,queestáemumarealidademuitodiferentedaqueladaorganização,sendoimpossíveldaressepasso,oqualpodesergrandedemaisparaaorganização.

UmtristeexemploéodeempresasquefaliramtentandoseprepararparacompetirpeloPrêmioNacionaldaQualidade,nosEstadosUnidos.O investimentopara tal tevede ser imenso, devido ao distanciamento do seu estágio de desenvolvimento e o qual almejavam.

• Faltadeinovaçãosuficienteparaapresentarganhossignificativos:

Ocorrequandonãoháganhosaparentesa seremobtidospela implantaçãodamudança.

• Projetomaldelineado,maldesenvolvido:

Poralguma razão,oconsultorouaequipe responsávelnão foi feliznoprojetogerado, seja por falhas nomodelo escolhido ou por falhas na elaboração do projetodetalhado.

• Expectativasexageradasderesultados:

Quandoocorredeaequiperesponsávelestimarequivocadamenteosganhosdeumprojeto.Aavaliaçãoexageradapodegerardescrençadosprofissionaisdaempresaquantoàhonestidadeoucompetênciadaequipe.

• Resultadosprováveismuitoabaixodasexpectativas:

Desânimoedescréditonacapacidadedaequipedegerarbonsprojetosoudeosimplantar.

• Relacionamentodisfuncionaloudedesconfiança:

Ocorre,eventualmente,desercriadoumclimadesfavorávelentreaconsultoria,sejaelainternaouexterna,aindaquemaisfacilmentecomaexterna,oquepodegerardificuldadesenormestantonaconduçãodoprojetoquantonasuaimplantação.

Para que se possa ter boas probabilidades de sucesso na implantaçãode umamudança,éfatordamaiorrelevânciaaqualidaderealepercebidadoprojeto.Demodoaasseguraressepadrão,deve-seprocurareliminartodasasfalhasdoprocesso,desdeasuaconcepçãoatéoseudetalhamento.E,também,atentarparaaconduçãodoprocesso,afimdeevitarafaltadecooperaçãoouaresistênciaaoprodutogerado.Porfim,deve-seprocederàmelhoriadoprojetoapartirdascríticaserecomendaçõesdaorganizaçãoedasnovasproposiçõesdosprópriostécnicos.


Umaorganizaçãodoterceirosetoredegrandeporte,tentouintroduzirnormase procedimento-padrão otimizados, para a gestão de seus processos AMP, Análise eMelhoriadeProcessos.Duranteodesenvolvimentodotrabalho,aconteceutodotipodeproblema:

• Faltadeavaliaçãodoambiente

Aequipenãotevetempooucondiçõesderealizarumtrabalhodemapeamento,umavezqueaorganizaçãocontratanteoptouporremoveressaetapa,emfunçãodoscustos envolvidos. Isso fez com que a equipe de consultoria fosse “descobrindo” oumapeando a organização enquanto já estava realizando o trabalho, gerando diversosequívocose,inclusive,oencaminhamentodealgunsprocessosemumadireçãoindevida,quecontrariavaaculturadainstituição.

• Ouvirocliente,unicamente,oudeixardeouvi-lo

Noinício,aorganização,pordificuldadesdeagendadeseusexecutivos,deixouquetodasasinformaçõesfossempassadasparaaequipedeconsultoriaporintermédiodeumapessoa.Elaprocurouinfluenciarostrabalhosnosentidodeprivilegiarsuaposiçãoeosprocessosemqueestavaenvolvida.

Criou-se,assim,umproblemaquandoosoutrosexecutivosforamchamadosparavalidaronovoprocesso. Inversamente,partedaequipedeixoudeouviressafonte,aoperceberaintençãodaqueleinterlocutordainstituição.Afastando,comisso,essaspessoasdarealidadedaorganização,oquetambémprejudicouotrabalhoefoidetectadopelaavaliaçãofeitaposteriormente.

• Excessodeinovação.

Cogitou-seaaquisiçãodeumsoftwareparautilizaçãopelaempresa,oqual,alémdetercustomuitoaltoexigiaequipamento,hardware,comespecificaçõesqueextrapolavamoqueaempresadispunha.Decidiu-seportecnologiamenossofisticada.

• Faltadeinovação.

Houvesituaçõesemqueasinovaçõesoferecidasnãoapresentavampraticamentenenhumganhoemrelaçãoaosprocessoseprocedimentosanteriores.Foramabandonadas,permanecendo-secomosmeiosjáexistentes.

• Projeto“ruim”.

Emdeterminadosmomentos,foinecessárioreveralgunsprocessos,porquealgunshaviamficadomuitocomplexoseoutrosmuitosextensos,sendonecessáriodesdobrá-los.


Todoselesforamsubmetidosaoestudodeumgrupodecolaboradoresdaorganização,ondeelesapontaramospontosfracosequeforamcorrigidos.

• Expectativasexageradasderesultados,oumuitobaixas

Aorganizaçãojáhaviapassadoporumprocessosemelhanteeasexpectativaserambaixas,na realidade,umavezqueaexperiência tinhasidonegativa.Asconsequênciassão2,aprimeiraéqueasperspectivastendemaserbaixase,emtese,qualquerprojetoapenasrazoávelébemaceito.Aoutraconsequência,contudo,éodescréditonessanovainiciativa,oquegeraresistênciainercial,passividadeaoinvésdecooperação.

• Relacionamentodisfuncionaloudedesconfiança

Umdosproblemasocorridosnodesenvolvimentodesseprojetofoiqueapessoa,que exercia uma coordenação ligada àumaáreaque eraobjetode intervençãomaisexpressiva,estavasobindíciosdedesligamentodaorganização.Elapassouavercomoameaçaumdostécnicosdaconsultoria,oqualtinhaalgumascompetênciasexatamentenaáreaemquetrabalhavaofuncionárioqueestavacomdesligamentoiminente.

Comisso,oempregadopassoua“trabalharcontra”,buscandodesqualificaraqueletécnicodaconsultoriae,porextensão,aprópriaconsultoria.Infelizmente,otécnicotevedeserafastadodaqueleprojeto,paraseevitarumconflitomaior.

Adepuraçãodoprojetosefarácomacolaboraçãodosseuscríticosedaquelesquequeremparticipardaconstruçãodeumnovo.Elaconsisteemidentificarospontosfracoseoseliminar.Nessecaso,oprocessofoiconduzidopelaparticipaçãodosexecutivosepessoasenvolvidasnaavaliaçãodoprojeto.Oaperfeiçoamentosefezpelainclusãodesugestõesdogrupo,assimcomopelosestudosepropostasdosprópriostécnicos,aceitaspelaorganização.

A GESTÃO E O PROCESSO DA MUDANÇA

1. Levantamentodecenáriointerno;

2. Definiçãodaestratégiaeaçõesdepreparaçãoda mudança;

3. Conduçãodapreparação;

4. ImplantaçãodaMudança.

LEVANTAMENTODECENÁRIOINTERNO

Paraefeitodolevantamentodecenáriodevemserexaminadososcomponentesdoprocessodamudançaorganizacional.Elessão:


A Peça:OconteúdoouoprojetodaMudançapropriamentedito;

O Palco e o Cenário;

Dinâmica:situaçãoatual,situaçãoprevista,atransição;

Atores e papéis.

APEÇA:

Anteriormente, foi examinado o conteúdo da mudança. Como dito, com umprojetodequalidadeficamaisfácilàgestãodamudança,amedidaemqueaseventuaisresistênciasàquiloqueseestátentandointroduzirnaorganizaçãonãodeverãoexistir.Amodificaçãosefazcommaiornaturalidadeefacilidade.Assim,todooempenhodeveterlugarparafazercomqueoprojetosejadamaiorqualidade.Podemosdizer,ainda,quealgunspassosdevemserseguidos,paraaanáliseda“peça”:

• Exposiçãodoprojetoaumgrupodepessoasquepossamoanalisardediferentesângulos,aosstakeholders;

• Simulaçãodofuncionamentodomodelo,emcondições“delaboratório”;

• Exposiçãoaogrupocrítico;

• Introduçãodosaprimoramentosrecomendáveis;

• Testepiloto,emumaloja,etc.;

• Implantaçãogradativa,emumsetor,departamento,etc.

OPALCOEOCENÁRIO:

OPalco–OPerfildaOrganização

Aestruturaorganizacionalenormativaérepresentadapeloseuorganograma,porseumodelodegestão,seusindicadoresdedesempenhoeporsuaestruturanormativa.

Amaioroumenorrigidezdaestrutura,maisburocráticaouquefaciliteabuscaderesultados,maisoumenoshorizontal,comresponsabilidadesconcentradasoudifusas,sãopontosaseremavaliados.

A Filosofia Organizacional: a eventual partição e isolamento de funçõesorganizacionais,comclarasdivisõespolíticasepsicológicasentreasáreas,unidadesouníveis,dificultandoprocessosdemobilizaçãomaisamplos.AsPolíticas:asparceriaseainfluênciados stakeholders .E, a FilosofiaGerencial: aorientaçãopara resultadosouapreocupaçãocomoseguimentoestritodenormaseprocedimentos.


OCenário:CulturaeClima

A cultura da organização se refere a características mais estabilizadas, quasequepermanentes, enquantooclimaaomomentoemqueaorganização seencontra.Eventualmente, instituições que tem uma cultura “mutante” se encontram em umasituaçãodeclimadesfavorável,porcircunstânciasespeciais.Nessecaso,bastaaguardarapassagemdessacondiçãoafimdeseprocederaumamudançaqueestejaparaserimplantada.Emoutros,aquestãoémaiscomplexa,quandoenvolveumaculturaresistenteàmudança.

São organizações que tiveram experiências negativas, no passado e criaramanticorpos,defendendo-sedeameaçasdeiniciativasquepossamserprejudiciaisaelas.

• Histórico:experiênciaspassadascommudanças,visivelmentedamesmanatureza,comoceticismo,repulsa,naturalidadeeresiliência.

• Cultura:Sintoniacomomodelonovo,alinhamento,culturavitoriosaversusculturaderrotada,reengenharia,qualidade,etc.

• Sinergia:inexistênciadecastelinhos,comunicaçãofluenteevisãocompartilhada.

• Pressão:avaliaçãodosníveisdeestresseaqueoscolaboradoresdaorganizaçãoestãosubmetidos.

ADINÂMICA:SITUAÇÃOATUAL,SITUAÇÃOPREVISTA,ATRANSIÇÃO

Paraoestudodadinâmica,“oolhodofuracão”,énecessárioavaliarcuidadosamenteosseus3momentos:oagora,queéasituaçãoatual,odepois,asituação futura,eomomento de transição, referente ao durante. Essas três etapas têm de ser estudadasquantoaosaspectossubstantivos,oqueocorre,equantoaosadjetivos,apercepçãoqueaspessoastemdeles.

Asmetodologiasparausodessemodelotrabalhamcomoconceitodacrise,deMichelCroziereoutros,ecomosprincípiosbehavioristasdamudançadecomportamento,recompensaereforço.Eventualmente,inclusive,osprincípiospavlovianosdepunição,paraextinçãodecomportamentos,tambémsãoutilizados,aindaquecomgranderelutânciadasorganizações.


Oquadrorepresentativodessemodeloseencontraaseguir:

Observamosos3momentos:existenteoupresente,detransiçãooudo“durante”eprojetadaoufutura.Alémdosníveisdedesconforto,desejado,deesforço,nãodesejado,edeatratividade,desejado.

Assetasverdesindicamumasituaçãoideal,emqueaspessoasestãoextremamenteinsatisfeitascomasituaçãopresenteeacreditamquepassarparaasituaçãonovaseráfacílimoequeela seráexcelente.Os sinaisdePARE,poroutro lado, indicamserumatemeridadetentarumamudança,naquelascondições.Essequadroéválidoparacadaumdosatores,comoveremosaseguir,assimcomoparaoconteúdo,aPEÇA,oPALCOeoCENÁRIO.

Nessas condições, com relação à situação presente o quanto pior émelhor. Aaversãopronunciadaaoquesepassanaorganizaçãoéumótimocomeçoparasequerermudar.Poroutrolado,casooprojetodeinovação,sejaquantoaoseuconteúdorealouquantoàpercepçãoqueaspessoastêmdele,nãoforatraente,aspessoastenderãoasecontentarcomoexistente.Mudar,paraquê?Senãohámelhoraaparente.

Porfim,quandooesforçoparaa implantaçãodeumnovoprojeto, sistemaoumétodode trabalhoémuitogrande,háuma tendênciaparaa fugadele.Omedodoinsucesso em um processo de desenvolvimento de competências necessárias para seoperarnessenovosistema,oreceiodequeashorasaseremdespendidassejamexcessivassão,entreoutras,razõesparaseevitaramudança.Aorganizaçãodeveráusarosrecursosdequedispuserparafazercomqueascondiçõessejamasmaisfavoráveisàsuaaceitação.

Definiçãodaestratégiaeaçõesdepreparaçãodamudança:

Sãoestratégiasparasemanipularascondiçõesdessadinâmicaedessequadrode


forças,quedevemsertrabalhadosparaseconseguirumatransiçãotranquila:

• Açõesqueaumentamaadesãoaonovo;

• Açõesquereduzemaansiedadecomrelaçãoàtransição;

• Açõesqueprovocamdesconfortocomapermanênciadomodeloousistemaatual;

Esclarecimentosobreospontosfracos,asameaçasàorganizaçãoeàmanutençãodo emprego, do sistema existente e dos pontos fortes, as oportunidades, do novo.Esclarecimentospararemoçãododesconfortoquantoànovidade,àmudançaeàgeraçãodedesconfortoquantoaosistemaatual;

Osistemadeconsequências,envolvendopolíticasediretrizes,bemcomopráticasdeRHaserelaborado,devemprivilegiaronovo,emdetrimentodoatual.

O sistema de gestão da organização, com seus indicadores de desempenho,também;

Carreira,“enriquecimentodocargo”,jobenrichment,remuneraçõesvariáveissãopossibilidadesdeatraçãoparaonovomodelo,prêmioseconquistas;

Paralisaçãonaempresaoudesligamentosãomedidaspunitivasaseremassociadascomoatual,semdesconfortoecrise,émaisdifícilmudar.

OSATORES

Sãobasicamente4osatoresqueatuam:

• Opatrocinadoroupatrocinadores;

• Oslíderes;

• Osagentes;

• Osalvos.

O patrocinador é aquele que comanda a compra, a introdução do novo naorganização.Éodono,oPresidente,odirigenteadeterminarqueumaintervençãoterálugar.Conformeelesejafraco,semprestígiooucredibilidade,elepodefazercomqueumprojetopossanascercomdificuldades.Nessecaso,convémbuscarumoutropatrocinadorparaoprojeto,internamente.

Piorqueessasituaçãoéquandooelenãoqueramudança.Ouseja,elecontratauma consultoria ou cria um comitê para desenvolver umprojeto, apenas para dar aimpressãodequeestátomandoprovidênciasarespeitodeumdeterminadoassunto.Issopodeserparacumprirumapromessaaosseusempregadosouaumparceiro,paradaraimpressãodemodernidadee,assim,impressionaraterceiros,ououtrarazãoigualmente


mediana.

O líder ou líderes do projeto devem ser pessoas com perfil adequado, comdeterminação, empenho e que tenham tempo disponibilizado para o projeto, pordeterminaçãodopatrocinador.Temdeliderarequipes,propagarideiasemotivarpessoas.Devemserescolhidoscommuitocuidado.

Os agentes da mudança são aquelas pessoas que estarão envolvidas com asoperações,açõesetarefasnecessáriasparaaimplantaçãodonovo.Devemterumgraumínimodemotivação,quepodeser,inclusive,umbônuspeloresultado,eotreinamentonecessário.

Osalvosdamudançasãotodososatingidosporelanaorganização.Inclusive,opatrocinador.Todosdevemestarinformados,nomomentocertoeprévio,dequeterálugarumamudança,conhecendoascaracterísticasebenefíciosdelapormeiodopatrocinadoroudoslíderes,demodoaseevitarversõesequivocadasoumal-intencionadasdoquesejaoprojeto.

Um outro ponto a sermencionado, igualmente importante, é quanto a certosfatoresqueinfluenciamsensivelmenteaposturadaspessoasquantoàsmudanças.Trata-sedealgumasmedidasquefazemcomqueaspessoastendamaresistiroucolaborarmaiscommudanças.Essestraçossãofatoresessenciaisparaapredisposição,ounão,aoprojetodamudança:

Fatoresessenciais:

• PRESTÍGIO,

• PODER,

• ESTABILIDADE/SEGURANÇA.

Essesaspectos, identificadosporCroziercomosendocruciaisparaadecisãodeapoioouresistênciaàmudança,devemserconsideradoscomatenção,paraseestabelecer,eventualmente,basesànegociação.Ouseja,paraperdasemalgumdessascaracterísticas,deve-sebuscarofereceralgumacompensação.

Aesses3fatorespodemseracrescentadososseguintes:

• FINANÇASOUREMUNERAÇÃO;

• RELACIONAMENTOCOMTERCEIROS.

Deve-se observar que as organizações vêm buscando colaboradores com oquocientedeadversidadeelevado,highadversityquotient.Sãopessoasquetêmumamaiorcapacidadedeseadaptaramudanças,umaltograuderesiliência,passandopeloprocessodetransformaçãocomrelativafacilidadeeseadaptandoaonovosistemacom


naturalidade.

Conduçãodapreparação:

O processo de preparação da mudança consiste em apontar os colaboradores quedeverãodesenvolveroprocessodeimplantação,quetenhamoperfiladequadoapartirdaestratégiaeaçõesjádefinidasnafaseanterior.

ImplantaçãodaMudança:

Aimplantaçãodamudançadeveráserfeitasomentequandosetenhaconseguidoumasituaçãoidealnoquadrodeforçasdaorganização.Deve-sebuscaromomentopróprio,demodoa se asseguraromáximode certezade sucessoda iniciativa, lembrando-sesemprequefracassostendemacriaranticorpos.

Oprocessodemudançademandaumestudoprofundodasvariáveisqueestãoligadasaoseusucessoouinsucesso.Elecompreendedesdeolevantamentodecenáriosinternos, com todas as variáveis organizacionais consideradas, até a implantação deestratégias,paraassegurarobomandamentoda implantação.Adimensãoprincipalemaisdelicadadoprocessodamudançaéaquetratadoquadrodeforçasenvolvidoequecompreende3momentos,oquetratadasituaçãoatual,odoprojetoeodatransição.Oquadrofavorável,aindaquenãoasseguresucesso,éfatordeterminanteparatal.

Umaestatal,empresadeeconomiamista,hácercade6anosprocurougarantirsuasobrevivência,comoorganizaçãoligadaaoestado,tornando-seumareferênciaemqualidade.Buscava-seuma“blindagem”paraescapardaprivatização.Quantoaoprojeto,elefoidesenvolvidocomtodososcuidados,sendoexaminadocadapasso.


Oprojetodemudança:

• Houveaavaliaçãodoambiente,comoconhecimento,inclusive,defatoresrestritivosexistentes,comoaculturadederrotasdeumaorganizaçãoemque“nadadeucerto”.Oprojetorespeitavaaestruturaeestavadentrodosobjetivosreaisdesejados;

• Foramouvidososrepresentantesdoclienteemdiversasáreaseoportunidades,sendoconfrontadasasinformaçõescomosdadosobtidosporoutrosmeios;

• A metodologia para implantação de um sistema de gestão da qualidade foidimensionada para respeitar as limitações da organização, ainda que trazendoexpressivosganhosemresultados,highconcept,lowtech;

• Oprojetofoiconcebidocomtodoocuidadoquantoaosaspectostécnicoseatéacadêmicos,mesmoquevoltadoparaarealidadedaorganização;

• Os ganhos do projeto compreendiam ganhos incrementais, mais modestos, equânticos,estruturaisedegrandevolume,quantoàmelhoriadaqualidade.KaizeneKairo;

• Orelacionamentocomospatrocinadoreseoslíderesfoiestabelecidocomtodoocuidado,tendocaminhadodeformaharmoniosadurantetodooprojeto.Oúnicoproblema foiumdirigente sindicalque se recusavaa conversar comaconsultoria,apesar de ter sido chamado, inclusive com divulgação para toda a organização,para fazer suas críticas e trazer suas contribuições. Sua recusa deixou sua posiçãoenfraquecidadeprejudicaroprojetooudesqualificá-lo.

Paraamudança,propriamentedita,aevoluçãofoiaseguinte:

• Levantamentodocenáriointerno,quantoàintroduçãodemudançasenãomaisquantoaoprojeto.

• Patrocinador: totalmentefavorável,comuma liderança incontestável, tantopelopodercomopelorelacionamentocomocorpogerencial;

• Líderes: escolhidos comomaior cuidado,dentreaquelesqueeramconhecidoscomo“tratores”;

• Agentes:selecionadospeloslíderes,comacompetêncianecessária,devidamentetreinadospelaconsultoria;

• Alvos: assistiram a palestras do Presidente da empresa e da consultoria, nasmesmasoportunidades,paradivulgaçãodecaracterísticasebenefíciosdamudança,assimcomodaintençãodepreservaçãodainstituição,comoestatal,edosempregosdetodos.Semdificuldadesaparentesouresistênciasdignasdemenção.

Oquadrodeforças:

Haviaumacomodamentoemrelaçãoàsituaçãopresente,emqueaspessoasnão


apresentavamdesconfortoquantoàbaixaqualidade,tantoaoquesereferiaaoserviçoprestado,águaeesgoto,quantoaoatendimento,relaçõescomosclientes/usuários.

A estratégia desenvolvida foi a de associar a baixa qualidade com o possíveldesempregofuturo,decorrênciaprováveldeumaprivatização,jáquenãohaviagarantiadecorrentedeingressopeloconcursopúblico.Amanutençãodaquelasituaçãosignificariaumpossíveldesligamentoporvir.

Asituaçãonovarepresentavaumaquantidademaiordetrabalhoreal,emqueosempregadosdaempresateriamdebuscarresultadosefetivos,medianteoatingimentodemetasdemelhoriados índices referentes ao serviço e ao atendimento. Emoutraspalavras,maistrabalho.

A estratégia foi usar ummecanismo de compensação, além da perspectiva damanutenção do emprego. Foi criado um sistema de remuneração variável, com opagamentopordesempenho,performancepay,deimportânciasqueestavamligadasaoalcancedasmetas.Ouseja,maistrabalhoigualamelhorremuneração.

Quantoà transição,nãochegouahaverpreocupação,devidoao fatode todososempregadosdaempresaterempassadoporumtreinamentoqueosqualificouparaodesempenhodastarefas,queseriamdesenvolvidasdepoiscomonovosistema.Issoeliminou ou reduziu qualquer ansiedade quanto ao esforço a ser despendido ou asdificuldadespararealizaressetrabalho.

Amaior dificuldade foi com relação à cultura “perdedora” e ao desânimo dosempregados.Foiestabelecido,comoestratégiaparaimplantação,queseriaintroduzindoonovosistemaaospoucos,buscando-seutilizarosucessoqueseobtivessenasprimeirasiniciativas como exemplo emotivação para as outras áreas. Escolheram-se, assim, asmenosdesmotivadasparacomeçarafixaçãoe,também,asmenosresistentesàmudança.Procurou-se garantir parcialmente o sucesso da inserção damudança atuando dessamaneira.

Outras medidas foram introduzidas, com um novo sistema de gestão de RH,orientadoparaumperfildecolaboradoresvoltadoparaaqualidade.

Pessoas(eorganizações)nãoresistemàmudança,resistemaseremmudadas!

Para a mudança, fica ainda pior quando se tem mau produto, ficando difícil fazer-se a venda do mesmo. Quanto melhor o projeto, mais fácil colocá-lo para o público que deverá absorvê-lo. Algumas


vezes, contudo, o projeto é bom, mas o conteúdo desagrada. Isto é, o remédio é amargo, apesar de ter ótimo efeito. Nestes casos, a manipulação de variáveis comportamentais pode causar desconforto em um número grande de pessoas na organização. Este desconforto justifica-se, para alguns, na medida em que assegurará a continuidade, o desenvolvimento ou a saúde da organização, assegurando, por conseguinte, a manutenção dos empregos de seus cooperadores.

Trecho da palestra sobre “Inovação e Mudança Organizacional, proferida no“EncontrodeRH”,congressodeR.H.,emBrasília,porPauloPeixoto.

Éválida,ainda,amáximadofutebolquediz:“emtimequeestáganhando,nãosemexe”?OufazmaissentidoprocedercomoasequipesdeFórmulaI,queestãosempremudandoporqueacreditamque,senãoofizerem,amudançaosatropelará?

Seráquemudarsignificameramenteacompanharopassodomeio-ambiente?Queofatodeomeio-ambientenãoestarparadofazcomquenãosepossaestarparado?Queamudança,paraasorganizaçõesemgeral,éinercialequeficarparadoéquedestoa?

Escolhaumprojetoqualquerdemudança,possivelmentepolêmico,ediscutaasquestõesanteriores.Debata,porexemplo,oprojetodaproibiçãodavendadearmas,aproibiçãodousodecelularesnadireção,ououtro.

Alternativamente,procureverificar sea suaorganizaçãodispõedemecanismosparagerardesconfortoouparaincentivarocomportamentonadireçãoenosentidoqueaorganizaçãodeseje.Analiseecomenteseosteme,casocontrário,oquesepoderiafazernessesentido.


Gerenciando a Mudança Organizacional.ApostiladaGEO/SLBConsultoria.

CONNER,DARYLR.Managing at the speed of Change.EditoraVillardBooks.

Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 05

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