papel liderança

8/11/2019 papel liderana

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1 INTRODUO

Dada a relevncia e nfase da temtica motivao em tempos atuais, em um mundo

globalizado com informaes instantneas e mutveis, com o mercado em constanteevoluo, as empresas tem atentado para a administrao de pessoas como fator

principal, sendo explorada como estratgia a eficincia mxima, que favorece a

produtividade, como tambm, a corresponsabilidade do lder nesse processo.

Diante do exposto, esse trabalho um estudo sobre a importncia e a influncia que

o lder exerce ao gerir sua equipe e quais recursos podem ser utilizados para que se

mantenha esta equipe motivada para um bom desempenho da organizao.

O papel do lder muito vem sendo discutido e destacado nos ltimos anos, pois com

a globalizao dos negcios, reestruturao das organizaes, evoluo da

tecnologia a valorizao das pessoas tem mudado a concepo (ainda que

lentamente) a forma de gerenciar as equipe.

Nesse ambiente que se modifica a cada dia tem se destacado, no entanto, a

indagao de como fazer para agregar pessoas e mant-las motivadas. Para

descrever ser pesquisado o tema liderana e motivao, e para realizar o estudo,

haver a verificao conforme vrios autores que abordam o assunto como

Chiavenato (2010), Vergara (2011), Knapic (2010) entre outros.

O enfoque desse trabalho ser sobre as habilidades que os gestores precisam para

desenvolver na equipe, para estimular a motivao, de acordo com Knapic (2010,

p.72), considerando no somente as competncias tcnicas, mas tambm os

aspectos comportamentais. As habilidades de um gerenciador de conflitos, em

transformar as dificuldades de trabalho em equipe, em oportunidade de maior

integrao nas relaes.

Provocando maior amadurecimento da equipe, proporcionando um bom clima

organizacional, deste modo alcanando a produtividade e consequentemente os

objetivos traados pela empresa. Aliando satisfao na execuo do trabalho,

reforando a integrao em equipe provocando e estimulando a motivao pessoal,


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objetivando tornar agradvel o ambiente de trabalho visando realizao do

trabalho com comprometimento.

Portanto, a questo que norteia essa pesquisa : Qual o papel do lder namotivao de equipe para o alcance de metas organizacionais?

O objetivo geral identificar o perfil de liderana necessrio para motivar e manter

equipes funcionais, visando o cumprimento de metas.

De forma especfica explicar o estilo de liderana que asseguram desempenho e

motivao de equipes; destacar quais estratgias o gestor pode utilizar para o

desempenho com sucesso no fator motivacional dentro da equipe e comparar asprticas de liderana e motivao de equipes com os tericos da pesquisa.

A identificao com tema surgiu enquanto estudava Gesto de Pessoas, e para

corroborar o tema se deu o interesse de pesquisar sobre o desempenho do lder

quanto a agente motivador de equipe. No perodo de estudo, foi possvel comparar a

matria com o trabalho realizado enquanto gerenciava em uma empresa

multinacional sem conhecimentos cientficos utilizando apenas habilidades por

competncias.

A experincia profissional suscitou diversas inquietaes como tambm alguns

questionamentos quanto ao poder de influncia do lder em motivar equipes, tendo

por ora a oportunidade de investigar e pesquisar sobre o tema, entre as quais a

teoria apreendida auxiliar no processo de respostas que outrora no havia

conhecimento tcnico para tal.

Para o estudo dessa temtica faz-se necessrio uma abordagem ainda que

sinteticamente sobre Gesto de Pessoas, pois afirma Chiavenato ( 2010, p. 8),

extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a

cultura em cada organizao, da estrutura organizacional adotada das

caractersticas do contexto ambienta [...]. Demonstrando que esse tema

extremamente complexo, pois para gerir pessoas com sucesso depende do

ambiente em que a empresa est inserida, do comportamento de mercado e das

habilidades de uma liderana eficaz.


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Na ltima dcada Gesto de Pessoas tem sido pesquisado e modificado medida

que o mundo globalizado evolui e grandes transformaes tecnolgicas acontecem

a cada instante, surge tambm necessidade de adequao do lder ao novo

mundo de trabalho, nesse ambiente volvel torna-se necessrio o estudo e ateno

do comportamento de mercado, as interferncias externas organizao sendo

primordial que esteja atento a um elemento fundamental para o sucesso da

organizao: as pessoas.

A escolha do tema visa ento a contribuir para a obteno de informaes para os

estudantes acadmicos e lderes envolvidos no papel de gerir pessoas nesse novo

ambiente de trabalho. Estudos nessa rea favorecero a atuao do profissional nomercado, bem como poder servir a consultas posteriores, como tambm nortear

estudantes da rea.

Assim na pesquisa justificada para compreendermos o papel fundamental do lder

no sucesso das organizaes, pois atravs dele que os resultados so alcanados

em funo da motivao de seus comandados. Este estudo contribuir para

demonstrar a importncia do lder em influenciar e estimular a motivao, apontando

caractersticas relevantes para os lderes das organizaes.

Esta pesquisa classificada como descritiva tendo como finalidade identificar

possveis relaes entre variveis... So pesquisas que tem por objetivo coletar

opinies... ou que visam descobrir a associao entre variveis, Gil (2010, p.27).

Pretende-se relacionar as opinies dos entrevistados com as teorias estudadas

atravs de estudo bibliogrfico.

Para o autor Cervo et al (2007, p.60,61), a pesquisa descritiva [...] procuradescobrir, com maior preciso possvel, a frequncia com que um fenmeno ocorre,

sua relao e conexo com outros, sua natureza e suas caractersticas. Atravs da

comparao dos dados coletados, foi possvel identificar a relao entre os

diferentes aspectos comportamentais do individuo no ambiente em que atua. O

mesmo autor descreve a relevncia de [...] conhecer as diversas situaes e

relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do


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comportamento humano, tanto do indivduo tomado isoladamente como de grupos e

comunidades mais complexas.,

O mtodo contemplou um estudo de caso realizado na empresa Alfa, assimdenominado para preservar sua identidade. Para Gil (2010, p.37) o estudo de caso

denomina-se como o aprofundamento exaustivo [...] de um ou poucos objetos, de

maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente

impossvel mediante outros delineamentos j considerados. Esse mtodo

considerado o delineamento mais adequado para investigao de um fenmeno e o

contexto no so claramente percebidos. Foram entrevistados o gestor do

departamento e dez funcionrios da empresa Alpha. A coleta de dados foi realizadaatravs de anlise estrutural, por meio de estudo de caso em uma empresa

utilizando-se de entrevista com o gestor e questionrio com perguntas fechadas e

abertas com os funcionrios. Essa tcnica importante como um dos procedimentos

utilizados para se obter informaes na fala dos atores sociais sobre determinado

tema, atravs dela podemos alcanar dados objetivos e subjetivos.

O questionrio, nas palavras de Cervoet al(2007, p.53), [...] refere-se a um meio

de obter respostas s questes por uma frmula que o prprio informantepreenche... Ele contm um conjunto de questes, todas logicamente relacionadas

com um problema central. Possui ainda a vantagem de ter natureza impessoal

para assegurar uniformidade na avaliao de uma situao para outra. Portanto, foi

possvel sondar a opinio por meio das respostas coletadas no questionrio,

servindo de base para a formao das ideias relacionadas temtica estudada.

Aps os dados coletados, as respostas foram analisadas de forma qualitativa e

expostas em grficos.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 LIDERANA

O papel que o lder desenvolve dentro da organizao requer uma srie de

habilidades, atento com a viso ampliada com um elemento que trar o sucesso e


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ou fracasso se no houver a devida ateno, que so as pessoas, com o mercado

em constante transformao. O despertar do gestor a esse elemento considerado

como primordial para o fator de sucesso se torna um diferencial, quando o lder tem

a viso de motivar em manter motivados seus funcionrios, pois como afirma

Robbins (2005, p.3), Quando os executivos motivam os funcionrios, dirigem as

atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicao ou

resolvem conflitos entre as pessoas, eles esto exercendo sua liderana.

Segundo Robbins, (2005, p. 258) liderana a capacidade de influenciar o grupo

para alcance de metas. A influncia pode ser formal ou no, formal aquela que

conferida por um alto cargo na organizao, liderana informal aquela que conferida por um alto cargo na organizao, a liderana informal denominada no

sancional, pode ser definida como aquela que exerce a liderana no grupo na

organizao sem o cargo formal. A administrao consiste na implementao da

viso e da estratgia oferecidos pelos lderes, coordenando a organizao e

fornecendo-lhes recursos humanos bem como tratando problemas do dia-a-dia. Ao

lder necessrio que desenvolva uma relao de confiana com os liderados. Com

a instabilidade do mercado que afetam as organizaes os laos de confiana

substituram as regras burocrticas na definio dos relacionamentos e da

expectativa.

A inteligncia emocional uma caracterstica que diferencia o lder e o torna eficaz

em liderar, pode-se acrescentar que so necessrias as habilidades: como a

pacincia para compartilhar informaes, confiana, saber ouvir, abrir mo da

autoridade e compreender o momento certo para intervir, demonstrando a

inteligncia emocional que o momento exige.

O lder se caracteriza por uma forte queda para a responsabilidade econcluso das tarefas, vigor e persistncia na consecuo dos objetivos,esprito empreendedor... Capacidade para influenciar o comportamento deoutras pessoas e capacidade para estruturar sistemas de interao socialpara finalidades objetivas ( HAMPTON, 1990, p.210).

Na abordagem de Hampton, (1990, p.32), Mintzberg utiliza o conceito de

empreendedor em administrao diferentemente dos conceitos usados, ele faz


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referncia que o lder seja empreendedor no sentido que esforos gerenciais

conduzidos para o bom funcionamento e resultados da organizao.

Um lder eficaz aquele que facilita, aconselha, lida com conflitos disciplinares, sabebarganhar, faz a avaliao de desempenho coletivo e individual, trabalha o

treinamento periodicamente e tem uma boa comunicao.

Enfim a viso do sistema capitalista est em mudana, pois se a viso era que o

parceiro mais importante dentro da organizao dentre o proprietrio, acionistas,

investidores e fornecedores, no desconsiderando a importncia desses parceiros,

mas observando a valorizao do capital intelectual, tendo como objetivo inovar em

recursos que possam agregar e manter mo de obra qualificada, atentando para a

constante evoluo do mercado.

Na era industrial, era o capitalista - o proprietrio, acionista ou investidor donegcio. At hoje esse parceiro no perdeu a importncia. Mas perdeupontos na comparao com outros parceiros... Na era da informaoprevalece o capital intelectual... e no mais o capital financeiro (CHIAVENATO2010, p.8-10)

Observa-se que esses parceiros no perderam seu valor, mas h uma integrao

total de todos os parceiros na empresa, e crescente valorizao e ateno

satisfao do funcionrio, sendo esse considerado na era da informao, o parceiro

que opera dentro dela atuando eficientemente, contribuindo pra o retorno de todos.

2.1.1 Lderes motivados

Para motivar essencial que esteja motivado e o autor Maximiano (2006, p.285)destaca que alguns lderes ocupam essa funo [...] no por causa de suas

habilidades, mas porque gostam de liderar [...], o que McClelland define como

necessidade de poder conceituado como a alta preocupao em influenciar

pessoas.

Analisando Vroon (1997, p.126), define que [...] o trabalho gerencial exige mais

pessoas com capacidade de influenciar outras que desempenhem suas tarefas


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sozinhas. Em termos motivacionais a necessidade do gerente bem sucedido seja

maior que sua necessidade de realizao [...].

Outro fator que motiva os lderes classificado como necessidade de realizao, odesejo de fazer algo melhor ou de forma mais eficiente do que j foi feita. O que

efetivamente no far do lder um bom gerente, considerando que um lder com

essa caracterstica faria as tarefas sozinho, sem delegar tarefas, buscando feedback

instantneo do desempenho pessoal, no atentando para os objetivos da

organizao.

O lder que almeja despertar a motivao dos liderados para manter-se motivado,

precisa estar em constante mudana, se auto conhecer e desenvolver aprimorando

suas habilidades e competncias necessriase para isso dispe devrios recursos

como: cursos, workshops, rodzio de responsabilidades e programas de mentores.

Buscando estar informado, atualizado, utilizando de criatividade, ousadia tendo

iniciativa de inovar, mudar se for preciso.

Conforme descreve Maximiano (2006), o gerente que tem funo de destaque na

empresa deve ter como caracterstica uma alta necessidade de poder, desde que

essa necessidade esteja sob controle e atenda com eficcia os resultados da

organizao e no para satisfazer o ego do lder, de acordo com Wagner, (2009, p.

243), [...] o uso de influncia deve ser fundamental em qualquer definio de

liderana.. Convm comentar que a necessidade de poder do lder dever ser maior

que a necessidade de cativar a afeio das pessoas.

2.1.2Estilos de liderana

Baseado nos estilos de liderana de acordo Maximiano (2006), so divididos em

quatro modelos: o estilo de liderana autocrtico, que concentra maior poder de

deciso no lder, o democrtico caracterizado por maior influencia dos liderados no

poder de deciso, o demagogo que busca a popularidade e o tirano que abusa da

autoridade em nome do poder.


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O estilo democrtico faz referncia orientao para as pessoas, importa-se em

ouvir as pessoas, so sensveis ao sentimento das pessoas, tem a percepo de

que o indivduo merece toda ateno dirigindo-o para os objetivos da empresa.

Com o decorrer do tempo foram criados dois termos de liderana conforme teoria de

Blake e Mouton baseados no estilo de liderana autocrtico que o estilo

centralizador de decises, caraterizado por um estilo de liderana orientada para as

tarefas, com caractersticas: restritivo, socialmente distante, diretivo, e estruturalista,

Hampton (1990), com nfase nas tarefas preocupando-se com a produtividade

ignorando as pessoas no processo.

Entendia-se a princpio que o estilo de liderana orientada para a tarefa e orientada

para as pessoas ocupavam plos diferente um em cada extremo, no entanto

medida que os estudos avanaram foi analisado que esses dois estilos de liderana

podem ser combinados no comportamento do lder, que concilia os estilos

dependendo da situao.

2.1.4. Liderana transacional e transformacional

o estilo de liderana que conduz ou motiva seus liderados na direo das metas

estabelecidas por meio das definies de papis e das exigncias das tarefas. Outro

tipo de liderana que despertam em seus seguidores ou transcender de seus

prprios interesses para o bem da organizao, causando grande efeito sobre seus

liderados.

De acordo com Hittet al (2007, p.240), [...] os seguidores cumprem as vontades

dos lderes para conquistarem as recompensas desejadas. Essa troca conhecida

como liderana transacional. Os lderes desse estilo tm uma viso clara e

transmitem com segurana suas estratgias, demonstram confiana quando traam

uma meta abrangente estabelecendo metas ambiciosas individuais ou em grupo.

Esto dispostos a oferecer recompensas pelo trabalho realizado com eficincia.

Estimulam os liderados para que realizem mais do que o esperado, permitindo o


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contnuo desenvolvimento aumentando a autoconfiana dos liderado em um

processo de conscientizao quanto s necessidades da empresa.

De acordo com Hitt et al (2007, p.241), o lder transformacional tem comocaracterstica uma viso clara, comunicao fcil, do autonomia aos liderados,

restringem a burocracia desnecessrias, proporcionam treinamento, permite uma

participao dos funcionrios nas decises, estimula a cooperao em equipe,

sintetizam as polticas da empresa, visando atingir as metas empresariais.

2.1.5. Liderana carismtica

Liderana carismtica, de acordo com Robbins (2005), aquela que consegue a

adeso dos liderados, tem um poder de articulao que convence mesmo quando o

ambiente e desfavorvel, reconhecido muitas vezes como heri, representa uma

figura de poder, confiana e dinamismo incomum. Utilizam de metforas, analogias

correlacionadas a fatos reais para persuadir para reforar a mensagem que

transmite.

Na abordagem de Wagner (2009), atraem seus seguidores para os objetivos da

empresa, de tal forma que transcendam seus interesses pessoais. So

extremamente sensveis s necessidades dos liderados e fazem com que tenham

essa percepo atravs de demonstraes emotivas, s vezes.

Tem como caractersticas sensibilidade ao ambiente so capazes de fazer

avaliaes realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para a

realizao da mudana. Sensibilidade para as necessidades dos liderados so

perceptveis em relao s capacidades dos outros e sensveis as suas

necessidades e sentimentos. Pesquisas provam que h uma forte relao entre a

liderana carismtica, e o alto desempenho dos funcionrios. Os componentes de

equipe que trabalham com este estilo de liderana e se sentem motivados a

desempenharem suas funes fazendo um esforo maior, e numa relao de

reciprocidade com a liderana, realizam o trabalho com maior satisfao.


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Sem generalizaes, pois a eficcia neste estilo pode ser situacional, pois com as

recentes mudanas na empresa onde ocorrem s vezes situaes adversas, como,

por exemplo, em mudana de lderes, no atende a expectativa da organizao, pois

ele concentra a ateno em si, e no na empresa.

De acordo com Robbins (2005), nem sempre a liderana carismtica consegue

eficincia na equipe quando possui uma ideologia ou quando o ambiente envolve um

grau de incerteza ou tenso. Exemplo: polticos em tempos de guerra, empresas em

crise. Outro ponto a ser observado que s vezes esse tipo de liderana se

preocupa mais com sua imagem do que com os interesses da organizao.

2.1.6.Liderana situacional

Liderana situacional significa que no existe um estilo ideal de liderana, mas em

cada situao haver um estilo que ser mais eficaz, considerando as

caractersticas existentes, do lder, dos liderados e do sistema social mais amplo.

Maximiano (2006, p.292), aborda que para ser eficaz, o estilo tem que se adaptar

situao.

2.2 MOTIVAO

Como define Robbins (2005) motivao a concentrao de esforos para atingir a

meta definida que incluem as caractersticas de persistncia, intensidade, e direo.

Como o individuo reage determinada situao pode variar em um individuo ou emvrios indivduos.

Conforme aborda Chiavenato o ciclo motivacional se d aps uma necessidade em

que a pessoa se sentir em situao de tenso alterando o sistema psicolgico

exigindo uma reao diante de um imprevisto ou um acontecimento desagradvel.

Se ele obtiver satisfao em sua atitude de reao o sistema funcional do corpo

volta ao estado anterior frustao.


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No ciclo motivacional..., a necessidade satisfeita. medida que o ciclo serepete, com a aprendizagem e a repetio (reforo), os comportamentostornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de certasnecessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadorade comportamento, j que no causa tenso ou desconforto.

(CHIAVENATO,1985, p. 45)

Discorrendo sobre o ciclo motivacional Chiavenato (1985, p. 47) comenta que [...] a

satisfao de algumas necessidades temporal, ou seja, a motivao humana

cclica; o comportamento quase um processo contnuo de resoluo de problemas

e de satisfao de necessidades. Para que o individuo se mantenha motivado vai

depender da intensidade com que emprega seus esforos e a direo que percorre

para alcanar seus objetivos, a persistncia o nvel de tempo que conseguir

manter seu esforo. O individuo se sente motivado dentro da organizao quando

ele percebe que seu desempenho alcana o objetivo desejado, e as recompensas

satisfazerem as suas necessidades e seus objetivos pessoais.

2.2.1. Teorias de motivao

Definido por Robbins (2005) algumas teorias foram desenvolvidas buscando aexplicao sobre os fatores motivacionais: como a hierarquia das necessidades e

teoria dos dois fatores. Como define Maximiano (2006), uma necessidade de

satisfao conduz o indivduo a movimentar-se levando a mudana de

comportamento para satisfaz-la, de modo que, essa motivao para essa tarefa

extingue-se. Certas necessidades so de curto prazo como, por exemplo, a

necessidade de alimento e outras de longo prazo com, por exemplo, a necessidade

de poder.

2.2.2Teoria da hierarquia das necessidades

Na abordagem de Maslow os indivduos possuem cinco tipos de necessidades

divididas em duas categorias, secundrias e primrias. Necessidades secundrias

que ficam no topo da cadeia: necessidade de auto realizao, que engloba as

necessidades de auto desenvolvimento, desenvolver seu potencial; necessidade de


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estima que podem ser intrnsecas quando o individuo tem necessidade de se

valorizar; extrnsecas necessidades que o indivduo tem de se sentirem valorizados

pelos outros; necessidades sociais necessidades de pertencer a algum grupo;

necessidades primrias: de segurana, necessidades de proteo fsicas e

psicolgicas; necessidades bsicas, necessidades orgnicas do ser humano, como:

alimentao, ar, sexo.

De acordo com esse conceito o indivduo quando supre uma dessas necessidades,

buscar satisfao em outras necessidades, perdendo o interesse pela anterior.

Defende que as pessoas quando esto satisfeitas em suas necessidades primrias,

que so as fisiolgicas, buscam motivao nas necessidades secundrias. Robbins(2005) e a hierarquia das necessidades descritas por Maslow exposta em pirmide

como figura baixo:

Figura 1: Hierarquia das necessidades de MaslowFonte: Robbins (2005).

2.2.3. Teoria dos Dois Fatores

Teoria dos dois fatores como aborda Robbins (2005), descrita por Frederick

Herzberg, expe que a relao da pessoa com o trabalho bsica e sua atitude

pode determinar seu fracasso ou sucesso. De acordo com as informaes coletadas

atravs de pesquisa apurou que quando as pessoas estavam satisfeitas com o

trabalho e sentiam se bem atribuam a si, que foi denominado por Herzberg, como

fatores motivadores intrnsecos.


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Conforme Hitt et al(2007, p.169). So fatores, que quando aumentados acarretaro

nveis mais elevados satisfao [...] e incluem entre eles: realizao,

reconhecimento, responsabilidade, oportunidade de progresso ou promoo, o

prprio trabalho e potencial para crescimento pessoal. Relata que quando os

fatores relacionados satisfao so aumentados, ocasionam maior nvel de

satisfao. Esses fatores podem ser considerados essenciais, pela importncia no

desenvolvimento do trabalho. Em contrapartida os insatisfeitos indicaram referncia

aos elementos externos ao indivduo como, por exemplo, a superviso, a

renumerao, as polticas da empresa e as condies de trabalho ,o que foi

denominado com os fatores de higiene ou extrnsecos,

A insatisfao no cargo funo do contato do contedo ou atividadesdesafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados fatoresmotivadores. A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso,dos colegas e do contexto geral do cargo; so os chamados fatoreshiginicos (CHIAVENATO, 1985, p. 51).

2.2.4.Teoria de McClelland

Na abordagem de Vergara (2009), a Teoria de McClelland Identificou trsnecessidades: poder, afiliao e realizao conforme essa abordagem as pessoas

no nascem com essas necessidades, so adquiridas de acordo com o ambiente

social.

Segundo Hittet al(2007) as necessidades de realizao, podem ser definidas como:

a busca da excelncia, em obter melhor desempenho do que outros j alcanaram,

de maneira mais eficaz, e de forma que se desafiam dentro dos objetivos traado,

buscando o auto desenvolvimento.

De acordo com Robbins (2005), a necessidade de poder: cativar as pessoas para

que se comportem de modo excepcional, conforme o que foi determinado de forma

implcita. Necessidade afiliao: as pessoas com essa necessidade apresentam

uma forte necessidade de afeto e desejo de se sentirem queridas.


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2.2.5. Teoria da expectativa

Conforme Hitt et al (2007) Teoria descrita por Victor Vroom, faz referncia a

desempenho com recompensa, defende que as pessoas se sentem motivadasquando fazem o trabalho alcanando s metas da organizao sero avaliadas e

recompensadas satisfazendo seus anseios pessoais.

2.2.6.Teoria da equidade

Nessa abordagem conforme descreve Maximiano (2006) as pessoas fazem a

comparao de seu rendimento uns com os outros, e sentiro motivadas medida

que tem a percepo de justia, sem a sensao de predileo.

2.2.7.Teoria ERG

Segundo Robbins (2005, p. 136) baseado na hierarquia da necessidade de Maslow,

Aldefer desenvolveu a teoria ERG, esta desenvolve a ideia de que h trs grupos denecessidades essenciais: (E) Existncia, (R) Relacionamento e (G) Crescimento.

Existncia refere-se aos requisitos materiais bsicos, que inclui necessidades

fisiolgicas e de segurana.Corresponde aos dois primeiros nveis da pirmide.

Relacionamento o desejo de manter importantes relaes interpessoais,

comparado necessidade social de Maslow e aos elementos externos classificados

como estima. comparado ao terceiro e quarto nvel da pirmide de Maslow. O

crescimento que o desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, em

conformidade com Maslow so os componentes intrnsecos da categoria estima

como tambm da necessidade de auto realizao, corresponde ao quinto nvel,

(topo da pirmide).

Descrito por Robbins (2005, p.137) essa teoria [...] mais coerente com nosso

conhecimento das diferenas entre os indivduos. Sendo assim cada cultura, famlia

e educao possuem variveis e valores diferenciados e os indivduos classificaro


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suas necessidades identificando-se conforme sua cultura. A abordagem de Aldefer

crtica teoria de Maslow referindo que uma necessidade no precisa obedecer a

uma escala rgida na hierarquia das necessidades, pois de acordo com a teoria

ERG, nem sempre existir uma s necessidade.

2.3ESTRATGIAS DE MOTIVAO

Utilizando de recursos variados os gestores podem aplic-los aos liderados,

conforme afirma Robbins (2005) o Programa de Reconhecimento dos Funcionrios

pode ser elogio, em agradecimento em pblico ou particular at programas formaiscomo premiaes, em que o reconhecimento relacionado com a teoria do reforo,

que recompensa um comportamento com o reconhecimento, logo aps sua

ocorrncia, o mesmo que estimular a sua repetio.

O reconhecimento se d de vrias formas: um cumprimento, e-mail, elogiando o

desempenho, para reforo da coeso e motivao em equipes, a celebrao ou

festa torna visvel o sucesso do grupo. Lembrando que este recurso no gera nus

organizao.

Dispondo de autonomia e recurso especfico o lder pode proporcionar benefcios

flexveis, como por exemplo, aps determinado de servio o funcionrio ganha uma

viagem ou outro benefcio conforme necessidade do funcionrio, compreendendo os

diferentes interesses, pois o que motiva uma pessoa no motiva outra.

Faz-se necessrio, visualizar as diferenas individuais esclarecendo as metas

especficas retornando quanto ao desempenho obtido. Quando os funcionrios tm

a percepo de envolvimento h uma melhor satisfao e motivao, ressaltando

que ao permitir a participao nas decises da empresa, os liderados se

responsabilizam comprometendo-se com as metas.

O treinamento e capacitao em cursos que estimulam a motivao fator

primordial de sucesso, conforme descreve Chiavenato (2010 p.366), [...] para serem

bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis


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empreendedoras e dispostas a assumir risco. Portanto, so as pessoas que fazem

as coisas acontecer. Considerando ser essencial o treinamento e o desenvolvimento

das pessoas.

A motivao conforme descrita neste estudo algo intrnseco, no entanto, o lder

pode provoc-la atravs de estmulo que compensem o desempenho obtido.

Segundo Vergara, (2009), um lder pode influenciar na motivao utilizando diversos

estmulos, tais como: desafiando as pessoas, pois todos possuem potencial;

comunicando os padres da empresa; comunicando-se; estimulando o

desenvolvimento; levando-o a se orgulhar da execuo que lhe pertinente;

elogiando, incentivando, confiando nas pessoas; sendo solidrios; permitindo que aspessoas expressem seus sentimentos.

A maioria das pessoas no consegue ouvir bem e precisa se reeducar paracorrigir esse comportamento. Elas ficam to absorvidas com suas prpriasagendas e pontos de vista que no se mantm abertas para ouvir os dosoutro... E se as pessoas ouvem o que preferiram ignorar, podem entrar emum estado to emocional que a audio fica obstruda (QUICK, 1995, p. 55-56)

Reconhecendo o trabalho realizado; expressando as recompensas individuais e

grupais da empresa; reconhecendo o esforo dispensado; respeitando os limites decada indivduo; sendo solidrio e atento ao sentimento alheio, reconhecendo-o como

ser humano; educando pelo exemplo; no constranger as pessoas; comportando-se

em conformidade com seu discurso.

3 ANLISE DE DADOS

3.1 ENTREVISTA COM FUNCIONRIOS

Para aprofundarmos os aspectos relacionados ao entendimento sobre motivao, foi

perguntado se ela interna ou externa ou os dois fatores a resposta foi 60% os

dois fatores, esse dado concorda parcialmente com as teorias estudadas, conforme

aborda Robbins (2005, p.134), a Teoria dos dois fatores [...] expe que a relao da

pessoa com o trabalho bsica e sua atitude pode determinar seu fracasso ou

sucesso. No entanto, 40% atribuem motivao interna, pois como define


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Maximiano (2006, p. 261), [...] uma necessidade de satisfao conduz o individuo a

movimentar-se.

Quando questionados [...]de que forma as pessoas so motivadas de acordo comsuas necessidades e desejos A resposta em relao a esta pergunta foi de 100%

positivo, o que demonstra que o indivduo est mais consciente de satisfazer suas

necessidades primrias e secundrias, indo ao encontro da teoria de Maslow,

conforme descrito por Robbins (2005).

Outro aspecto analisado foi somente o salrio motiva, 100% responderam que no,

relacionando totalmente com Robbins (2005), que afirme que alm do salrio, h

necessidade de ter o programa de reconhecimento dos funcionrios como estratgia

motivacional.

Ao serem perguntados se recomendariam a empresa em que trabalha para outras

pessoas, houve afirmativas que se relacionavam entre 80% sim e 20% sempre.

Sendo perceptvel o nvel alcanado pela empresa em satisfazer as necessidades,

revelando o grau de satisfao dos entrevistados.

Interrogados sobre a de quais caractersticas define seu lder, houve um consenso

de 40% definiram a capacidade de ouvir e 40% boa comunicao como

caractersticas principais percebidas como essenciais de lderes. Todas as respostas

vo de encontro ao pensamento de Wagner (2009), Quick (1995) e Hitt et al(2007),

que apontam ser essas as caractersticas importantes do lder.

Em resposta a como se define o lder de sua organizao 80% responderam que a

liderana democrtica e 20% que autocrtico, de acordo com Maximiano (2006),

a liderana democrtica caracterizada por permitir a participao dos funcionrios

nas decises.

Com relao ao entendimento qual o comportamento do lder de sua organizao

diante de um conflito os entrevistados apontaram que em 90% das situaes as

decises so adotadas em equipe. Conforme a abordagem de Wagner (2009, p.

243), neste estudo o uso da influncia deve ser fundamental em qualquer definio


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de liderana, apresentando que h relao entre o estilo de liderana e a

participao e envolvimento do funcionrio.

Ao serem questionados sobre como voc reage quando o seu lder lhe pede pararealizar uma tarefa que em sua opinio est errada, houve unanimidade de 100%

em dar uma sugesto de realizar uma tarefa de outro modo, como aborda Robbins,

(2005, p.162), [...] quando os funcionrios tem a percepo de envolvimento h uma

melhor satisfao e motivao, [...], os liderados se responsabilizam

comprometendo-se com as metas.

O entendimento dos entrevistados sobre a pergunta em sua opinio a empresa

trabalha para aumentar a motivao dos colaboradores na organizao Em

resposta a esta pergunta 80% afirmaram que sim. A compreenso que a empresa

investe para estimular o potencial de seus funcionrios.

Questionados voc se sente realizado no cargo que ocupa 50% afirmaram estar

satisfeitos, e 50% insatisfeitos no cargo ocupado. Essa resposta relaciona-se com a

Teoria ERG, em que o individuo tem a necessidade de crescimento, que o desejo

intrnseco e de desenvolvimento pessoal. Hittet al

(2007) comenta que quando osfatores relacionados satisfao so aumentados, ocasionam maior nvel de

satisfao.

Para aprofundarmos o entendimento foi perguntado quais fatores que influenciam

na motivao, plano de carreira e relacionamento, foram mencionados como os

principais fatores, seguido de ambiente e incentivo, e por ltimo, cultura da empresa,

identificando-se as respostas com a afirmativa de Robbins (2005, p.134) [...] os

fatores motivadores incluem realizao, reconhecimento, o trabalho em si,

responsabilidade e desenvolvimento.

Ao responder a questo em sua opinio importante participar de cursos de

atualizao em sua rea e de palestras motivacionais?, 100% afirmaram sim. O que

vai de encontro com Chiavenato (2010, p. 366), [...] para serem bem sucedidas, as

organizaes precisam de pessoas espertas, geis empreendedoras e dispostas a


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assumir risco. Portanto, so as pessoas que fazem as coisas acontecer.

Considerando ser essencial o treinamento e o desenvolvimento das pessoas.

Em relao comunicao entre o lder e a equipe 100%, afirmaram sereminformados sobre as metas a serem alcanadas. Demonstrando caracterstica do

lder transformacional, descrito por Hitt et al(2007).

Outro aspecto revelado pelo estudo refere-se qual habilidade o gestor deve ter

para administrar uma equipe com sucesso, 60% dos entrevistados apontaram que

o lder que se ajusta conforme a situao, adaptando-se ao momento.

Segundo Maximiano (2006), este estilo se identifica com a liderana situacional poispara ser eficaz, o estilo tem que se adaptar a situao. Contudo, 40% dos

entrevistados apontaram o estilo de liderana carismtico/boa comunicao. Para

Wagner (2009), este estilo de liderana atraem seus seguidores para os objetivos

da empresa de tal forma que transcendem seus interesses pessoais.

Em resposta a questo como so tomadas as decises em sua empresa 60% dos

entrevistados assinalou que so tomadas em nvel em nvel gerencial e 40% em

operacional. Este estudo revelou que o estilo de liderana adotado o autocrtico,

ou seja, estilo centralizador de decises, caracterizado por um estilo de liderana

com nfase para as tarefas, tendo como particularidades: restritivo, socialmente

distante, diretivo e estruturalista, Hampton (1990).

3.2 ENTREVISTA COM O GESTOR

Ao responder a questo em sua opinio qual estilo de liderana eficaz em

comandar e motivar equipes? O gestor marcou a opo liderana transformacional e

transacional. De acordo com este estudo na liderana transformacional os lderes

tem uma viso clara e transmitem com segurana suas estratgias, demonstram

confiana quando traam uma meta abrangente estabelecendo metas ambiciosas

individuais ou em grupo. Estimulam os liderados para que realizem mais do que o

esperado, permitindo o contnuo desenvolvimento aumentando a autoconfiana dos


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liderados em processo de conscientizao quanto s necessidades da empresa, Hitt

et al(2007).

Perguntado se voc reconhece que precisa conhecer individualmente seusfuncionrios, saber o que o motiva e o que o desmotiva? Cada indivduo possui um

ideal e uma meta, por isso a necessidade de conhec-lo fundamental para o

sucesso e o bom desempenho.

Sendo, esta justificativa identificada como, um aspecto da liderana carismtica, pois

em suas caractersticas apresentam sensibilidade ao ambiente, so capazes de

fazer avaliaes realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para

a realizao da mudana. Sensibilidade para as necessidades dos liderados sendo

perceptveis em relao s capacidades dos outros e sensveis as suas

necessidades e sentimentos.

Em resposta a pergunta voc concorda que somente o aumento de salrio motiva?

Existem outros fatores que motivam? No, sim. A motivao vem de dentro para

fora, ou seja, parte diretamente do individuo, independente do que a empresa

oferece, precisamos analisar se sentiremos motivados a continuar nela ou no.

Conforme a Teoria da hierarquia das necessidades, os indivduos possuem cinco

tipos de necessidades divididas em duas categorias, secundrias e primrias. De

acordo com esse conceito o indivduo quando supre uma dessas necessidades,

buscar satisfao em outras necessidades, perdendo o interesse pela anterior.

Em sua opinio quais habilidades um lder deve possuir para motivar e manter a

equipe motivada? Conhecimento tcnico, capacidade de relacionamento,

capacidade de influenciar, marcou todas as opes. O lder lidera pelo exemplo e

testemunho. Ele o espelho da equipe, por isso, o bom relacionamento,

flexibilidade, saber ouvir e organizar, so ferramentas fundamentais, para motivar e

manter a equipe motivada. Conforme aborda CHIAVENATO (2010, p.10) Na era da

informao prevalece o capital intelectual [...] e no mais o capital financeiro.

Qual das alternativas voc afirma que acrescenta vantagem competitiva

organizao? Capital humano A empresa pode ter grande capital e avanadas


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tecnologias, porm, se no houver interveno humana, pessoa qualificada de nada

adianta.

Esta resposta relaciona-se com o estilo de liderana transformacional, pois buscaproporcionar treinamento, permite uma participao dos funcionrios nas decises,

estimula a cooperao em equipe, sintetizam as polticas da empresa, visando

atingir as metas empresariais. Investindo na valorizao de recursos humanos, a fim

de alcanar os objetivos propostos, Hittet al(2007, p.241).

4 CONSIDERAES FINAIS

Segundo Vergara (2009), quando h reconhecimento, d-se o contrrio do vazio: a

plenitude. Ocorrendo a plenitude desperta no indivduo a liberao de potencial,

talentos, caractersticas pessoais, talvez talentos e aptides desconhecidas at o

momento. O reconhecimento pode ser percebido por diversos meios, como: prmio,

novo cargo, uma palavra, um gesto, um olhar.

O problema e o objetivo definidos para esta pesquisa foram alcanados, pois foipossvel entender o papel do lder para a motivao de pessoal e consequentemente

o cumprimento das metas organizacionais. De acordo com os aspectos

apresentados existem diferentes formas de estimular a motivao lembrando que o

indivduo motivado conforme sua subjetividade conforme suas necessidades.

Compreendendo que ao lder compete utilizar-se de diferentes recursos e

ferramentas disponveis reconhecendo a capacidade de cada um, de modo que

desenvolva suas habilidades e valorize seu desempenho, visando os objetivos da

empresa e suas metas pessoais. O papel da liderana na motivao fundamental,

porm h uma relevncia inegvel da motivao individual. Sendo a motivao

intrnseca necessita, porm, de estmulos do ambiente, das polticas da empresa.

Estabelecendo uma cultura de prticas em gesto de pessoas que capacitaro o

indivduo satisfazendo-o pessoalmente e profissionalmente.

De acordo com a anlise dos dados foi possvel identificar que a empresa investe

em recursos motivacionais, e conforme respostas dos colaboradores veem isso


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como fator importante, em seu desenvolvimento. Um fato que chamou a ateno na

pesquisa foi quando foi perguntado aos funcionrios se sentiam realizados no cargo

que ocupavam 50% afirmou que sim e 50% afirmou que no. Essa resposta

apresenta um dilema, pois os funcionrios reconhecem os esforos da empresa e da

chefia, que consideram autocrtica e que de certa forma acabam interferindo na

motivao. Por outro lado, na viso do gestor os lderes tem papel fundamental na

motivao dos funcionrios atravs dos relacionamentos do cotidiano. Ele deve ter

conhecimento tcnico para estimular e influenciar continuamente a sua equipe para

alcanarem as metas definidas com satisfao.

Este estudo revelou que h longo caminho a ser percorrido para alcanar asatisfao dos funcionrios em sua totalidade, mas h muitos mtodos que podem

ser utilizados para objetivando o que refletir em um maior retorno para todos em

que todos saem ganhando: a empresa e colaboradores. Assim sugere-se para

outras pesquisas que seja investigado a questo do conflito de interesses dentro dos

atores nas organizaes.

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