Parte 6

Pessoas competentes em

funções críticas

Carlos Pereira da Cruz

Redsigma – Sistemas de Gestão

Reflexões de Carlos Pereira da Cruz sobre a

necessidade de ter gente competente nas funções

críticas para a execução da estratégia.

Mais reflexões podem ser encontradas em

http://balancedscorecard.blogspot.com

Redsigma – Sistemas de Gestão Alinhar as operações e os recursos com a proposta de valor


“” “”

(1)

O mapa da estratégia ilustra as relações de

causa-efeito que são fundamentais para a

execução da estratégia.

Resultados financeiros não ocorrem por acaso,

são a consequência de clientes-alvo satisfeitos

e fidelizados.

Clientes-alvo satisfeitos e fidelizados não

ocorrem por acaso, são a consequência da

execução superior dos processos críticos para a

estratégia.

Processos críticos executados de forma

superior não ocorrem por acaso, são a

consequência natural do investimento

adequado nos recursos e infra-estruturas

relevantes para a execução dos processos

críticos.

Tudo começa com o mapa da estratégia

3 Redsigma – Sistemas de Gestão Pessoas competentes em funções críticas


Numa era de excesso de oferta é imperativo construir um enquadramento na empresa que abranja e alinhe todos na

satisfação da procura pelos clientes mais rentáveis

4

Os objectivos internos a atingir, para cumprir a

proposta de valor que vai satisfazer os clientes-

alvo e seduzir a cadeia da procura, hão-de ser

consequência do trabalho e dos

comportamentos realizados no âmbito dos

processos que constituem a empresa.

Ao cruzar estratégia e processos podemos

identificar:

Quais são os processos críticos para a execução da estratégia

• Processos críticos – contribuem directamente

para a execução da estratégia. Processos em

que ser eficaz, ser excelente, compensa.

• Processos contexto – processos em que basta

ser eficiente e não cometer erros. Não vale a

pena ser excelente.

• Actividades sistemáticas inexistentes e

críticas para a execução estratégica

Redsigma – Sistemas de Gestão Pessoas competentes em funções críticas


5

O desempenho dos processos críticos é uma

consequência natural dos recursos que os

integram.

Processos críticos com um desempenho

excelente não acontecem por acaso nem por

causa de gente excepcional, são fruto de:

• Gente competente em funções críticas;

• Equipamentos, sistemas de informação ou

instalações adequadas; e

• Uma cultura que cria a cola, as conversas,

o clima para o alinhamento das mentes.

“”

“ ” (2)

Pensar na [Perspectiva dos Recursos e Infra-estruturas]

como as raizes de uma árvore que dão lugar ao tronco

dos processos, aos ramos dos resultados dos clientes e, finalmente, às folhas dos resultados financeiros

As variáveis que influenciam os processos críticos



6

A identificação das funções críticas - parte I



• Para cada processo crítico é possível identificar

as funções intervenientes e as tarefas que

executam.

7

A identificação das funções críticas – parte II



• Identificar, de entre as funções intervenientes

nos processos críticos, quais as que podem ter

um papel fundamental na diferenciação

estratégica da organização.

8

Avaliação do grau de competência das funções críticas



• Para cada função crítica, identificar os atributos de conhecimentos ou comportamentos que

ajudam a fazer a diferença.

• Avaliar a competência de quem exerce a função. Precisa de formação, treino, experiência ou já

está habilitado?

9

Das lacunas nas competências ao plano de de formação



• O plano de melhoria de competências tem de incluir acções, experiências, instrumentos capazes

de colmatarem as lacunas identificadas nas funções críticas. Assim, serão asseguradas as

competências essenciais para executar a estratégia.

Sumário

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Conquistar os clientes-alvo e seduzir a cadeia da procura não é obra do acaso é uma consequência

natural de uma empresa alinhada e concentrada na execução da sua estratégia.

A estratégia é executada por pessoas competentes que realizam as actividades incluídas nos

processoos críticos.

Tudo começa com o mapa da estratégia

Quais são os processos críticos para a execução da estratégia

As variáveis que influenciam os processos críticos

A identificação das funções críticas - parte I

A identificação das funções críticas - parte II

Das lacunas nas competências ao plano de de formação

Avaliação do grau de competência das funções críticas

O que comunicar e onde



“ ” (3)

“”

(2) – Paul Niven in “Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance

and Maintaining Results”

Bibliografia

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(1) – Rick Kash & David Calhoun in “How companies Win”

Redsigma – Sistemas de Gestão Alinhar as operações e os recursos com a proposta de valor


(3) – Kay Plantes in “Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market”

O príncipio-chave a recordar, ao executar a mudança,

é o de que tudo o que não seja coerente com a

estratégia vai prejudicar o sucesso da estratégia. Tudo.

Livro:

12

Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa estratégia ganhadora. Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois, desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, modelação de organizações recorrendo à abordagem por processos, monitorização e decisão. Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard. Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.

Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial (3ª edição) Autor: Carlos Pereira da Cruz Editora: Vida Económica



Acerca de Carlos Pereira da Cruz

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Consultor com mais de 20 anos de imersão no meio empresarial, habituado a trabalhar com equipas de gestão na transformação das empresas em sistemas sintonizados e alinhados na satisfação de clientes-alvo. Experiência em várias sectores de actividade, por exemplo: calçado; têxtil; materiais de construção; metalomecânica; farmacêutico; injecção de peças plásticas, software-house.



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Business

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