Participação de mulheres em cargos de alta...

1 Working paper, favor não citar.

Participação de mulheres em cargos de alta administração: Relações sociais de gênero, Direito e Governança Corporativa

Alexandre Di Miceli

Angela Donaggio Ligia Pinto Sica

Luciana Ramos1

1. Apresentação ................................................................................................................ 2

2. Justificativa do enfrentamento multidisciplinar do problema ..................................... 3

2.1. Livre acesso aos cargos de alta administração, processo de nomeação e número de candidatos ............................................................................................................... 5

2.2. Meritocracia e Discriminação ................................................................................ 7

2.3. Participação feminina: Voluntarismo ou Obrigatoriedade? ............................... 10

2.4. Debate e Legislações Estrangeiras....................................................................... 12

3. Metodologia de investigação para diagnóstico do cenário brasileiro ....................... 14

4. A sub-representação de mulheres nos cargos de alta gestão e as possíveis explicações.................................................................................................................. 15

4.1. A presença de mulheres nos cargos de alta administração no Brasil ................. 15

4.2. Características empresariais que levam a maior ou menor proporção de mulheres nos Conselhos de Administração e nas Diretorias Executivas ................... 18

4.2.1. Controle Acionário ............................................................................................ 18

4.2.2. Companhias listadas no Novo Mercado e emissoras de American Depositary Receipts (ADRs) ........................................................................................................... 20

4.2.3. Membros independentes do Conselho de Administração ............................... 20

4.2.4. Idade dos Conselheiros e das Companhias ...................................................... 21

4.2.5. Porte das Companhias e tamanho dos Conselhos de Administração .............. 21

4.2.6. Setor de atividade das companhias .................................................................. 21

4.2.7. Rentabilidade e valor da companhia ................................................................ 21

4.2.8. Presença de investidores institucionais............................................................ 22

5. A reação dos agentes do mercado e de experts às soluções propostas – uma análise de discurso ...................................................................................................................... 22

5.1. Ações afirmativas ................................................................................................ 22

5.2. Participações acionárias de Bancos de Desenvolvimento condicionadas à diversidade de gênero. ............................................................................................... 25

5.3. Oferecimento de operações de crédito de Bancos de Desenvolvimento com condições diferenciadas para empresas comprometidas com a diversidade ........... 26

1 Os nomes dos co-autores obedecem ao critério de ordem alfabética.


5.4. Incentivos à diversidade de gênero por investidores institucionais financiados por Estados em sua atuação como acionistas. ........................................................... 27

5.5. Inclusão da diversidade como um princípio norteador a ser considerado no processo de nomeação de conselheiros. ................................................................... 28

5.6. Diversidade de gênero em conselhos de administração como requisito de habilitação para fins de contratações públicas. ......................................................... 29

5.7. Transparência sobre dados de diversidade na composição do quadro funcional e dos altos cargos de gestão ......................................................................................... 31

5.8. Criação de infraestrutura adequada no próprio local de trabalho da mãe para auxílio na criação dos filhos ........................................................................................ 33

5.9. Mudança na dinâmica familiar de zelo com os filhos por meio da adequação dos períodos de licença-paternidade. ............................................................................... 34

5.10. Criação de ações voluntárias de promoção de MNCT (mentoring, networking, coaching and training) a fim de inserir as mulheres em altos cargos ........................ 35

6. Conclusões sobre os motivos da sub-representação ................................................. 37

7. Análise propositiva para o caso brasileiro .................................................................. 37

8. Bibliografia .................................................................................................................. 37

Apêndice ......................................................................................................................... 42

1. Apresentação

Este trabalho pretende analisar a participação das mulheres nos cargos de alta

administração empresarial no Brasil, mais especificamente nos conselhos de

administração e diretorias2.

Para tanto, o trabalho foi realizado em duas fases de pesquisa: uma

quantitativa e outra qualitativa.

A primeira consistiu em investigação por amostragem com vistas a atestar a

sub-representação, realizar diagnóstico do espaço da mulher nestes cargos, bem como

avaliar as variáveis que influenciam a presença de mais ou menos mulheres nesses

ambientes.

2 Segundo a Lei especial 6.404 de 1976 (Lei das Sociedades por Ações), a administração de companhia competirá,

conforme dispuser o estatuto, ao conselho de administração e à diretoria, ou somente à diretoria (art. 138), sendo órgão de deliberação colegiada (art. 138, §1º) e obrigatório para companhias abertas e de capital autorizado (art. 138, §2º). As atribuições e poderes conferidos por lei ao conselho de administração e à diretoria não podem ser outorgados a outro órgão, criado por lei ou pelo estatuto (art. 139). Quanto à forma de composição do conselho, o artigo 140 do mesmo diploma legal determina o seguinte: “O conselho de administração será composto por, no mínimo, três membros, eleitos pela assembléia-geral e por ela destituíveis a qualquer tempo, devendo o estatuto estabelecer: I - o número de conselheiros, ou o máximo e mínimo permitidos, e o processo de escolha e substituição do presidente do conselho pela assembléia ou pelo próprio conselho; II - o modo de substituição dos conselheiros; III - o prazo de gestão, que não poderá ser superior a três anos, permitida a reeleição; IV - as normas sobre convocação, instalação e funcionamento do conselho, que deliberará por maioria de votos, podendo o estatuto estabelecer quórum qualificado para certas deliberações, desde que especifique as matérias. Parágrafo único. O estatuto poderá prever a participação no conselho de representantes dos empregados, escolhidos pelo voto destes, em eleição direta, organizada pela empresa, em conjunto com as entidades sindicais que os representem.”.


A segunda, cumprida parcialmente, pretende ouvir, por meio de um debate

público direcionado3 e de entrevistas semi-estruturadas, conselheiros e conselheiras

de administração de companhias brasileiras de capital aberto. Por meio da

metodologia da análise de discurso, serão investigadas as causas da sub-representação

de mulheres atestada pela fase 1.

Na fase 2, os membros do grupo de debate são inspirados a pensar soluções

para o problema da sub-representação por meio da apresentação de algumas políticas

públicas e privadas que enfrentariam o tema.

Especificamente, o trabalho pretende averiguar, ao final, se, por meio do

Direito4, é possível promover igualdade de acesso entre homens e mulheres aos cargos

da alta administração das empresas brasileiras, chegando a um estágio de

desenvolvimento no qual homens e mulheres atinjam todo seu potencial5, isto é,

tenham oportunidade para desenvolver plenamente suas capacidades (SEN, 1999).

Assim, a análise jurídica proposta ocorrerá na medida em que se pretende

avaliar a necessidade da criação de regras de participação mínima obrigatória para

mulheres nos cargos de alta administração das empresas, ou seja, nas diretorias e nos

conselhos de administração.

2. Justificativa do enfrentamento multidisciplinar do problema

O diagnostico e a análise propostos se revelaram relevantes na medida em que

a participação das mulheres nos cargos de alta gestão empresarial é muito pequena.

Conforme será demonstrado no item 4, este trabalho revela que a presença

feminina nos conselhos de administração de companhias de capital aberto brasileiras é

de aproximadamente 8%. Essa sub-representação revela-se um problema na medida

em que, atualmente, a quantidade de homens e mulheres nos cursos de formação

superior da maior parte dos diretores e conselheiros é similar.

Vale ainda mencionar, no que tange especificamente à composição do órgão

societário chamado de conselho de administração6, que esta pesquisa parte do

3 Esse debate foi realizado no dia 16/09/2013 no Auditório da DIREITO GV. As entrevistas, por sua vez, estão sendo

agendadas. 4 Ressalta-se que a pesquisa dar-se-á por meio do Direito devido ao fato de que as regras presentes na legislação

não se limitam a refletir uma forma de pensar socialmente dominante, mas muitas vezes, tem o papel de condicionar comportamentos (influenciados por essa forma de pensar dominante). Como exemplo disso, pode-se citar o caso do Código Civil português de 1966 que, até os dias atuais, engessa ativamente o contrato de casamento quanto aos seus efeitos e desenha em pormenores a incapacidade negocial da mulher casada. Nesse sentido, BELEZA

(2010, p. 108) refere-se ao Código Civil Português dizendo que não se trata apenas de avalizar uma sociedade de desiguais “mas, positivamente, de a construir”. Nesse sentido, pode-se dizer que parte desta investigação recai sobre a hierarquização e diferenciação promovida pelo Direito Empresarial brasileiro pela omissão em tutelar as questões atinentes a relações de gênero no que lhe concerne, algo que terá ênfase na fase propositiva da pesquisa. 5 Esse estágio é definido como “gender equality” por United Nations Office of the Special Advisor on Gender Issues,

como se referindo a um estágio de desenvolvimento humano e social no qual “the rights, responsibilities and

opportunities of individuals will not be determined by the fact of being born male or female”.


pressuposto de que a diversidade é considerada boa prática de governança

corporativa, posto que é capaz de gerar resultados positivos, tais como: aumentar o

desempenho sustentável da companhia (ROST e OSTERLOH, 2010)7, diminuir a exposição

da companhia a riscos e adicionar valor (MULLER-KAHLE e LEWWELLYN, 2011)8, reduzir o

nível de conflito interno do conselho e proporcionar melhor qualidade das atividades

do conselho (NIELSEN e HUSE, 2010)9-10.

Os dados suscitam questões relativas tanto à diversidade de gênero nos cargos

de alta administração no que se refere a boas práticas de governança corporativa e

temas que envolvem igualdade de acesso, número de candidatas aos cargos de alta

administração, meritocracia no processo de seleção, discriminação de gênero,

voluntarismo no aumento da presença de mulheres nos cargos de alta administração e

obrigatoriedade de participação mínima de mulheres nos cargos de alta administração

por meio de políticas públicas. Estes serão, em resumo, os aspectos que constituem o

objeto de análise desta pesquisa, não em detrimento de outros temas que surjam ao

longo da coleta de dados em campo, razão pela qual se optou por apresentá-los

adiante, de forma mais detida.

Afinal, a problemática da inserção feminina nos cargos de alta administração

não se limita à temática da governança no que tange à diversidade nos conselhos de

administração e parte dos temas mencionados dão margem a questões que reúnem

argumentos polarizados, os quais não poderíamos deixar de tratar. Daí o título do

trabalho estar calcado numa matriz de análise necessariamente interdisciplinar

(Relações sociais de gênero, Direito e Governança Corporativa)

7 O artigo mencionado conclui (p. 212): “For a sustainable performance, greater top management teams diversity in

public companies should be instituted by the board of directors” e ainda ressalta o seguinte (p. 229): “in turbulent

situations like the financial crisis, heterogeneous groups perform better”. 8 Referido artigo investiga, na indústria financeira, a alta incidência de tomada de riscos por parte dos conselhos de

administração de companhias envolvidas com os subprimes norte-americanos. Um dos resultados da pesquisa mostra que os credores de subprime tinham conselheiros de administração com as seguintes características: eram muito ocupados, tinham mandatos mais curtos e seus conselhos tinham menor diversidade de gênero. Outro resultado relevante é de que “board gender diversity adds value to a board” (cf. p. 414) 9 O estudo aborda a seguinte questão na página 136: “The increased attention to women on corporate boards

presents new challenges to governance research. In this paper we go beyond demography and open the ‘black box’

of board behavior by drawing upon theories of gender differences and group effectiveness”. Como resultado, o estudo conclui “Women’s ability to make a contribution to the board may be attributable to their different

leadership styles. The presence of women on corporate boards seems to increase board effectiveness through

reducing the level of conflict and ensuring high quality of board development activities”. 10

Outro artigo, de CARTER et al. (2010), que investiga a relação entre a presença de mulheres e minorias étnicas nos conselhos de administração e desempenho financeiro da companhia mostra que não há evidência que sustente nem que essa presença é positiva nem que é negativa. Assim, o trabalho faz a ressalva de que a nomeação de mulheres e minorias étnicas deve ter outros critérios que não seja o desempenho financeiro.


2.1. Livre acesso aos cargos de alta administração, processo de nomeação e número de candidatos

Particularmente em relação aos cargos nos conselhos de administração, o

estudo de SHERIDAN e MILGATE (2005) explora a visão de homens e mulheres acerca dos

fatores considerados cruciais para se alcançar um assento no órgão mais importante

de administração das companhias na Austrália. O artigo conclui que, além dos

requisitos necessários para qualquer candidato11, as mulheres ressaltam ser

importante ter grande visibilidade e contatos familiares, como se sua competência

tivesse de ser amplamente comprovada pelo mercado ou ser chancelada pela

família.12

Outro estudo estrangeiro examina essa questão, desta vez em conselhos de

administração da Espanha, corroborando a hipótese de que as candidatas aos cargos

de alta administração devem “provar” sua competência além do que é requerido

usualmente aos candidatos homens devido à discriminação, havendo uma

concorrência desigual entre homens e mulheres.

O artigo de MATEOS DE CABO, GIMENO e ESCOT (2011) revela dois resultados

importantes. O primeiro aponta para o fato de que conselheiras são mais escassas em

conselhos de companhias cujos setores apresentam menor número de diretoras ou

quando conselheiros são escolhidos entre diretores e gerentes da própria companhia.

Ainda mais relevante, o estudo detecta um “efeito contagioso” da presença feminina,

isto é, conselhos que compõem uma mulher são mais propensos a ter outras mulheres

como membros. Tal resultado traz como implicação o fato de, inicialmente, haver

subestimação e preconceito quanto às competências das mulheres para o cargo,

fatores que são eliminados com a inserção de uma primeira conselheira que quebre

tais preconceitos e expectativas ruins.13

Assim, embora o número de diretoras seja menor em alguns setores e o de

conselheiras possa, em parte, refletir essa realidade14, o referido estudo mostra ser

11

Segundo o estudo (p. 847), homens e mulheres citaram as seguintes características necessárias para alcançar um cargo no conselho de administração de uma companhia: ter um forte histórico, bom entendimento do negócio da companhia e uma rede de contatos de negócios. 12

Os autores afirmam o seguinte na página 847: “It seems that women’s competence has to be widely

acknowledged in the public domain or through family connections before boards, or their nominating committees,

will be prepared to ‘risk’ having a woman on the board”. Outra potencial explicação é a nomeação de mulheres que tem relação familiar com os controladores de companhias meramente por nepotismo, e não por meritocracia. Isso pode ser, em parte verificado, pela inocorrência de participação dessas mesmas mulheres em outros conselhos de administração – não relacionados às companhias de controladores familiares. 13

Alguns dos resultados do artigo de CABO, GIMENO e ESCOT (2011, p. 77) são: “We find that women directors are

scarcer in those sectors where there are fewer female managers or where the directors mainly draw on the firm's

executive staff. (…) We also find a contagion effect, implying a positive relationship between the number of women’s

skills and preconceptions about their attitudes (such as risk-aversion) and hence their capacity to hold these

positions.”. 14

Os cargos nos conselhos de administração refletem, de certa forma, os cargos ocupados nas diretorias uma vez que, no que tange a alta administração de companhias, é desejável que um conselheiro apresente larga experiência em altos escalões da administração de companhias, tratando-se de uma progressão natural da “carreira” passar de diretor ou presidente a conselheiro (e, eventualmente, manter cargo de diretor). Apesar do menor número de mulheres diretoras não ser o único (e talvez nem o principal) fator responsável pelo baixo número de mulheres nas


improvável que a diferença do número de mulheres compondo os conselhos na

Espanha se deva apenas ao número de diretoras15, fato corroborado pelo documento

Women on Boards (FTSE, 2011)16 e pelo livro “Your loss” de IOANNIDIS e WALTHER (2010)

(figura abaixo) que revela o grande número de executivas ou potenciais executivas que

são “perdidas” pelas companhias quando mais próximo dos altos escalões da

administração das companhias.

Fonte: IOANNIDIS e WALTHER, 2010.

O número expressivo de mulheres que deixam de participar de processos de

nomeação em cargos de alta administração (figura acima) tem relação direta com a

gestão da companhia, pois revela que o processo de nomeação de conselheiros pode

não ser tão eficiente como se entende, já que exclui muitos candidatos apenas em

virtude do sexo.

Nesse sentido, MATEOS DE CABO, GIMENO e ESCOT (2011, p. 91),

“This inefficiency is not just because having women necessarily

have to improve business results in a direct and measurable

way, but because the decision to exclude women of the process

of recruiting new directors for the mere fact of being women is

clearly inefficient (reduces the probability of choosing the best

diretorias e nos conselhos de administração, esse argumento ainda é amplamente utilizado por companhias e consultorias head-hunters, conforme CABO, GIMENO e ESCOT (2011, p. 90). 15

Segundo CABO, GIMENO e ESCOT (2011, p. 92), “Although the reduced pool of women candidates is a major cause,

we find it quite improbable that the large gap existing between the scarce female representation on Spanish boards

of directors and the approximately 32 per cent of women’s participation in top executive positions can only be

attributed to differences in the labor supply. In fact, results related to the rest of the hypotheses we analyze in the

paper confirms that the reduced pool of candidates in not the only argument” 16

O documento Women on Boards foi produzido pelo Jornal Financial Times em fevereiro de 2011. Segundo o documento, “Part of the challenge is around supply – the corporate pipeline. Fewer women than men are coming

through to the top level of organisations. Part of the challenge is around demand. There are women in the UK more

than capable of serving on boards who are not currently getting those roles”.


possible candidates for the company independently of their

gender)”.

Dessa forma, o estudo espanhol mostra não existir um processo de nomeação

meritocrático, ou seja, o texto revela a ausência de uma efetiva escolha entre os

melhores candidatos para um assento no conselho de administração.17

A pertinência da análise dos argumentos e ilações sobre a pouca presença

feminina nos cargos em países estrangeiros nos auxilia a criar a pauta de

questionamentos acerca da realidade brasileira, tão pouco analisada na Academia, daí

trazê-los a este trabalho. Além disso, esse tipo de argumento apresentado em

trabalhos estrangeiros nos remete à necessidade de avaliar a realidade de outros

países, razão pela qual o presente estudo, por vezes, faz remissões a políticas e à

própria existência e adequação de legislações estrangeiras18 acerca da participação de

mulheres em cargos de alta gestão por imposição legislativa (vide item 2.4).

2.2. Meritocracia e Discriminação

Se os estudos mencionados acima demonstram não haver um processo de

nomeação meritocrático para a escolha entre os melhores candidatos que alcancem os

conselhos de administração, o argumento de que a meritocracia deve “prevalecer”

(como motivo de afastamento de políticas afirmativas) parece não se sustentar –

justamente por deixar de lado candidatos e candidatas capazes de participar de um

processo de seleção a cargos de conselho ou diretoria, independentemente do sexo.

Os defensores de que o critério meritocrático deve prevalecer sobre qualquer

outro partem do pressuposto de que, existindo candidatas tão qualificadas quanto

homens para os cargos, tratar-se-á de uma questão de tempo até que o número de

mulheres nos conselhos seja mais representativo. Tal argumento parte da premissa de

que depende exclusivamente da vontade e da competência das candidatas mulheres

se qualificarem o suficiente para competir pelos cargos de alta gestão com os

17

Outro estudo, de BERTRAND e HALLOCK (2001, p. 4) sugere que, como a remuneração das mulheres em cargos de alta gestão, mais especificamente diretorias, se mostra menor do que a percebida pelos homens, poder-se-ia ter como resultado um menor comprometimento de mulheres com carreiras de longo prazo, uma vez que é sabido não terem remuneração igualitária. Contudo não se percebe essa potencial diferença de comportamento em mulheres nos cargos de alta gestão analisados na pesquisa, conforme trecho a seguir: “While this unexplained gap could be

due to labor market discrimination, it could also be attributable to differences between men and women that are

unobservable (at least to the econometrician), such as a relative lack of long-term career commitment among

women [of course, it is also possible that lower can leads to lower career commitment]. It is reasonable to assume

that such unobservable differences are minimized in the group of top executives we propose to study. Men and

women in this sample are likely to be similar in that both share a high level of job motivation and high career

ambitions. 18

A elaboração do item referente à análise da legislação estrangeira sobre o tema está em andamento.


homens.19 Esse é um dos aspectos que será examinado por meio de entrevistas com

candidatas que foram bem sucedidas ao alcançar cargos de alta gestão.

Este trabalho coloca em xeque o referido argumento, uma vez que essa crença

deveria acarretar no aumento da participação feminina nos cargos de alta

administração natural e paulatinamente, com o passar do tempo. Entretanto, os dados

internacionais20, os escassos dados brasileiros realizados até então21 e os dados

produzidos neste trabalho (vide item 4) não permitem chegar a essa conclusão. Ao

contrário, os dados mostram que a participação de mulheres nos cargos de alta

administração está estacionada.

Caso o critério utilizado pelas companhias fosse, exclusivamente, a

competência, seria uma questão de tempo para a participação feminina ser equânime

devido a um aumento progressivo da participação feminina nas diretorias e,

posteriormente, nos conselhos. Assim, os números avaliam se parece ser suficiente

esperar que, com o tempo, a participação das mulheres fique mais equânime.

Além disto, ainda quanto à utilização da meritocracia como parâmetro de

análise e justificativa de investigação do tema, vale mencionar que estudos mostram

que as candidatas devem ter sua competência fortemente comprovada pelo mercado

ou pela família (SHERIDAN e MILGATE, 2005), que a participação das mulheres aumenta

conforme o setor de atuação da companhia seja mais próximo ao consumidor final

(BRAMMER, MILLINGTON e PAVELIN, 2007), que existem fortes evidências da existência de

falsas pré-concepções acerca das competências das mulheres (MATEOS DE CABO, GIMENO

e ESCOT, 2011) devido ao “efeito contagioso” identificado por BERTRAND et al. (2005) e

explicado da seguinte forma por MATEOS DE CABO, GIMENO e ESCOT (2011, p. 92):

“We interpret this contagious effect as evidence of the possible

existence of a certain underestimation of women´s skills, based

on the fact that the presence of women on the board

contributes to reducing the bias on the perception of their

19

Esse posicionamento pode ser exemplificado pela seguinte frase veiculada pela Revista Capital Aberto (Jan/2012, p. 43), na sessão “Antítese”: “A presença feminina em conselhos de administração no Brasil é um processo irreversível. Sua evolução será acentuada à medida que a qualificação das mulheres e sua respectiva participação em cargos de direção for mais freqüente” de Heloisa Bedicks, superintendente geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Essas declarações consideram que as mulheres atuantes no mercado de trabalho não tem competência o suficiente para assumirem posições no conselho e, por isso, tal fato não ocorre, não havendo qualquer impedimento maior para as mulheres assumirem referidos cargos além de sua própria “incapacidade” ou “falta de treinamento adequado”. Em outra publicação, no jornal O Estado de São Paulo, em 19/01/2012, p. B12, a superintendente reforça ser apenas uma questão de tempo: “É uma questão de tempo. É um processo que está se acelerando”. Contudo, ela não apresenta a velocidade com que essa evolução tem acontecido. 20

Segundo o documento Women on Boards, do Jornal Financial Times (Fev/2011), a evolução do número de mulheres nos cargos de conselho no Reino Unido é tão lenta que seria necessário esperar mais de 70 anos para se atingir conselhos com homens e mulheres, de forma balanceada: “At the current rate of change it will take over 70

years to achieve gender-balanced boardrooms in the UK. (...) In 2010 women made up only 12.5% of the members of

the corporate boards of FTSE 100 companies. This was from 9.4% in 2004. But the rate of increase is too slow”. No que tange às diretorias executivas, o Jornal mostra que, das 100 maiores companhias analisadas, 94,5% dos diretores são homens e 5,5 mulheres. 21

Como o relatório “Women Matter 2012: Making the Breakthrough”, da Mckinsey. Disponível em: http://www.mckinsey.com/features/women_matter. Acesso em 15/10/2013..


abilities, since direct contact with people of the group

discriminated against could reduce the effects of stereotypes

and social prejudices”.

Pressupondo que ela exista – o que será avaliado no Brasil pela fase 2 deste

trabalho – a discriminação pré-existente à posição de mulheres em conselhos

mencionada por MATEOS DE CABO, GIMENO e ESCOT (2011, p. 77) poderia ser reduzida,

com a implantação de iniciativas de educação e orientação para melhorar o

treinamento de candidatas, além de ter o intuito de melhorar a relação entre trabalho

e vida pessoal (work-and-family-life balance).

Contudo, a relação entre trabalho e vida pessoal depende de outros fatores,

como divisão de tarefas relacionadas ao núcleo familiar e da condição sócio-econômica

da família. O desequilíbrio entre vida profissional e pessoal leva apenas as mulheres a

terem de optar entre uma ou outra realização, o que não seria saudável para nenhum

profissional, independente do sexo.22 Dessa forma, de acordo com KELLERMAN e RHODE

(2004, p. 16), “as long as work-family issues are seen as problems primarily for women,

potential solutions are likely to receive inadequate attention in decision-making

structures still dominated by men”.

Os dados e o argumento trazidos por KELLERMAN e RHODE (2004) serão testados

em campo pela pesquisa ora proposta, eis que não se encontrou estudos nacionais

acerca da dinâmica familiar de homens e mulheres e a influência desta na carreira das

mulheres brasileiras.

Tal averiguação acerca de dados culturais de divisão de (i) responsabilidade

parental, (ii) afazeres domésticos e (iii) resolução de conflitos familiares é pertinente

na medida em que outros estudos, como o de HEWLETT (2002) demonstram que as

poucas mulheres que conseguem sucesso profissional tiveram de abrir mão de seus

desejos relacionados à vida pessoal, como o de ter filhos, enquanto que no universo

masculino, quanto mais bem sucedido for o homem, maior a probabilidade deste ter

esposa e filhos23.

22

Ver KELLERMAN e RHODE (2004, p. 37). 23

Segundo HEWLETT (2002, p. 1), “When it comes to having a high-powered career and a family, the painful truth is

that women in the United States don't "have it all." At midlife, in fact, at least a third of the country's high-achieving

women – a category that includes high wage earners across a variety of professions – do not have children. For

many, this wasn't a conscious choice: Indeed, most yearn for motherhood. (...) Other findings are similarly

disturbing. Many of these women who are raising children have suffered insurmountable career setbacks. In

addition, today's young women will likely experience even starker trade-offs. In general, data show that, for too

many women, the demands of ambitious careers, the asymmetries of male-female relationships, and the difficulties

of conceiving later in life undermine the possibility of combining high-level work with family. By contrast, [the

research] reveals that high-achieving men continue to "have it all." Of the men surveyed, 79% report wanting

children, and 75% have them. Indeed, the more successful the man, the more likely he is to have a spouse and

children.” A pesquisa mostra que ocorre o oposto em relação às mulheres, especificamente as que ocupam altos cargos de gestão: “At age 40, 49% of these ultra-achievers are childless, while 19% of their male peers are. The facts

and figures are bleak but, the author contends, could be liberating if they spur action. Nesse sentido, a autora “urges

lawmakers and corporations to establish policies that support working parents. But recognizing that changes won't

happen overnight, she exhorts young women to be more deliberate about their career and family choices.”


2.3. Participação feminina: Voluntarismo ou Obrigatoriedade?

Em decorrência de uma ínfima progressão da participação feminina em cargos

de alta administração, algumas antigas opositoras ferrenhas de políticas públicas

referentes a quotas de participação feminina em cargos de alta gestão, como a atual

presidente do Fundo Monetário Internacional (e primeira mulher a ocupar o cargo),

Christine Lagarde, deixaram de apoiar a voluntariedade de nomeação e tornaram-se

defensoras de políticas públicas afirmativas.24

Nesse sentido, algumas pesquisas mostram que o próprio sistema institucional

do país pode reforçar ou diminuir a diversidade de gênero nos cargos de alta

administração. O estudo de GROSVOLD e BRAMMER (2011), por exemplo, mostra a

importância de políticas públicas para se modelar a diversidade do conselho de

administração.25 Os autores ressaltam que políticas afirmativas e características

culturais nacionais são importantes elementos para conduzir à maior diversidade nos

conselhos.

Alguns elementos sinalizam que a adoção espontânea, isto é, o aumento da

diversidade nos conselhos de administração e diretorias em função de mera

recomendação nesse sentido às companhias não parece ser suficiente. Em primeiro

lugar, a velocidade da evolução do número de mulheres nos cargos de alta

administração seria lenta. Em segundo, países que haviam optado inicialmente pela

recomendação entenderam posteriormente ser necessário não só recomendar, mas

exigir.

O caso da Noruega é um deles. O país recomendava a adaptação espontânea

das companhias a fim de terem mais mulheres nos cargos de conselho de

administração, sem obter resultados concretos. Após dois anos de recomendação

ineficientes, instituiu em 2005 a quota mínima de 40% de membros de um gênero –

podendo ser homens ou mulheres. Como resultado, em 2011 a aderência das

companhias alcançou 44% de mulheres.

24

O Jornal Financial Times de 16 de novembro de 2010 revela o seguinte, quando a atual presidente do Fundo Monetário Internacional (FMI) era ainda ministra de Finanças da França: “Christine Lagarde, France´s finance

minister, says she has changed her mind and now welcomes quotas for women on company boards after a vote in

the French Senate last month. ‘There was one bill that was just voted [on] about which I had trepidation and doubts’

(…) Referring to a draft law requiring women in five years´ time to occupy 40% of the seats of ‘any [French]

company’s board”. Nesse sentido, o Jornal Financial Times de 9 de dezembro de 2011, na matéria “Power with

grace”, apresenta a declaração da atual presidente do FMI: “Lagarde declared that she backed the controversial

idea of introducing female quotas into the boards of European companies. ‘This is good for companies too. When I

look what happens when you have more women boards, there is a difference – the general tendency of women is to

adopt a different risk profile, in terms of portfolio management, say’”. Além disso, a matéria ainda acrescenta: “She

is now more focused on pushing the IMF to meet its target of 30% women in management positions. ‘My board

doesn´t look good in terms of female participation, but my senior executive level does’, she says. ‘Boards can be very

deceptive – you see many companies today that have some women on the board, but senior management is very

male.’”. 25

Os autores ressaltam como conclusões: “Our findings show that as much as half of the variation in the presence of

women on corporate boards across countries is attributable to national institutional systems and that culturally and

legally oriented institutional systems appear to play the most significant role in shaping board diversity”.


A adoção de ações afirmativas, embora controversa, pode se justificar quando

existe um preconceito infundado, que é eliminado pela primeira mulher ocupando um

cargo de conselho. Como mostram MATEOS DE CABO, GIMENO e ESCOT (2011, p. 92):

“Even establishing quotas for women may be useful, since

discrimination stemming from the underestimation of women´s

skills can only be overcome by the presence of women on the

boards that, in the medium-term, would provide more accurate

information to banish biased evaluations on their capability

regarding being appointed to boards of directors”.

Independentemente da política pública em questão e do percentual de

mulheres ocupando ou não os cargos de alta gestão, o seu descumprimento deve ser

seguido de penalidade. A falta de penalidade (enforcement) da política pública pode

resultar em seu total descumprimento. O caso da política pública instituída na Espanha

é exemplo disso.26

Sendo assim, conforme se verá no item a seguir, uma das vertentes de análise

da pesquisa ora proposta se pautará no estudo das ações afirmativas, que podem vir a

se justificar pelo fato de corresponderem a políticas públicas temporárias que têm por

objetivo combater as desigualdades sociais resultantes de processos de discriminação

negativa, dirigida a setores vulneráveis e desprivilegiados da sociedade.

Assim, se a adoção de ações afirmativas for considerada adequada, tanto do

ponto de vista sociológico e cultural, quanto do ponto de vista político e jurídico,

proceder-se-á a um estudo sobre qual deve ser a forma mais adequada de ação

afirmativa neste caso: a implantação de uma política de quotas que tem no gênero o

seu critério diferenciador, ou a elaboração de um conjunto próprio de políticas

públicas que está mais voltada para assegurar o critério meritocrático.

Assim, posto o problema, vale dizer de forma resumida e exemplificativa que,

conforme também se mencionará no item a seguir, esta pesquisa ainda propõe a

analisar a realidade brasileira de forma a opinar pela pertinência ou não do atual

projeto de lei em trâmite sobre o tema, bem como sobre a necessidade de outro que

verse (i) sobre quota mínima de gênero em assentos de conselhos ou (ii) quaisquer

outros cargos de alta gestão ou (iii) treinamento e políticas de incentivo para mulheres

executivas ou (iv) qualquer outra ação afirmativa que busque tratamento igualitário

nos cargos de alta administração.

26

Conforme CABO, GIMENO e ESCOT (2011, p. 92): “the Equality Law of 2007 established this gender balance as one of

their objectives. However, we are aware that companies, for the time being, have not reacted to any of these

measures. (…) Comparative research with other countries that have established a similar quotas programme, such

as Norway, could help gauge the effectiveness of these kinds of measures.


2.4. Debate e Legislações Estrangeiras

Como se pode perceber, o debate que encerra a participação das mulheres nos

cargos de alta administração é bastante profundo e relativamente antigo em vários

países. Como conseqüência, houve adoção de políticas públicas em vários países na

última década (Noruega em 2004, França em 2011, Espanha em 2007, entre outros)

com a finalidade de que companhias públicas e privadas tenham prazos definidos para

se adequarem à porcentagem estabelecida de mulheres nos conselhos de

administração. Os países que, há mais tempo, adotaram políticas públicas nesse

sentido estão tendo resultados exemplares e positivos, como Noruega e Suécia.

Contudo, o ambiente acadêmico brasileiro não parece acompanhar esse

debate. As poucas e pouco profundas manifestações sobre o assunto acabam sendo

veiculadas pela mídia.27 O Brasil, portanto, ainda aborda essa importante e complexa

discussão de forma incipiente e superficial, existindo uma lacuna quanto ao debate

aprofundado sobre o tema no ambiente acadêmico brasileiro, a qual este estudo visa a

diminuir.

Poder-se-ia alegar que o Brasil apresenta realidade social ou econômica diversa

dos países citados e que poderia prescindir de um debate aprofundado, pois a questão

seria resolvida “com o tempo” e a evolução das próprias companhias.

Analisando a participação das mulheres em áreas críticas para o

desenvolvimento da sociedade, o relatório “Women’s Empowerment: Measuring the

Global Gender Gap” do World Economic Forum (2005) revela que o Brasil ocupa a 51ª

posição entre 58 países, sendo o primeiro lugar ocupado pela Suécia e o último pelo

Egito.28 Poder-se-ia argumentar que a participação de mulheres em cargos de alta

gestão de empresas brasileiras é diversa da participação geral aferida pelo referido

estudo.

Entretanto, outro relatório de 2009 (Women on Boards)29, mostra que a

porcentagem de mulheres nos conselhos apresentada pelo Brasil (3,9%) em relação a

outros países está sempre abaixo de qualquer outra comparação, mesmo

considerando países que não apresentam políticas públicas de quotas. Assim, a

participação do Brasil fica abaixo da Europa industrializada (9,6%)30, dos países

27

Exemplo disso são as matérias de algumas mídias sobre o tema: (i) “Mulheres tem apenas 7,7% das vagas dos conselhos” (17/10/2011) do Jornal Valor Econômico; (ii) “As cotas para mulheres em conselhos de administração devem ser obrigatórias no Brasil?” da Revista Capital Aberto (Jan/2012); e (iii) “Conselhos abrem 'temporada de caça' às mulheres” (19/01/2012) do Jornal O Estado de São Paulo. 28

O relatório Women’s Empowerment: Measuring the Global Gender Gap” do World Economic Forum criado por LOPEZ-CLAROS e ZAHIDI (2005) avalia cinco critérios para analisar a participação feminina nos países. São eles: (i)

economic participation; (ii) economic opportunity; (iii) political empowerment; (iv) educational attainment e (v)

health and well-being. 29

Conforme o relatório Women on Boards: A statistical review by Country, Region, Sector and Market Index,

Governance Metrics International, March, 2009. 30

Embora a Europa industrializada abarque países com alta participação de mulheres (em virtude de políticas de quotas) como Noruega com 35,9% e Suécia com 23%, também apresenta países com baixa participação, como Portugal com 0,4% e Itália com 3,6%, portanto a porcentagem da Europa industrializada apresenta a média de 9,6%.


emergentes europeus (7,8%), dos asiáticos (4,7%), do Oriente-médio e África (12,4%) e

até abaixo da média dos países emergentes da América Latina (4,7%).31

Com a finalidade de estabelecer uma ação afirmativa para melhorar essa

realidade, foi apresentado Projeto de Lei 112/2010, sendo a primeira iniciativa legal

brasileira a tratar da questão.

Tal projeto abarca apenas quotas em sociedades de economia mista, não

envolvendo nem requerendo qualquer adesão de companhias privadas. Ao mesmo

tempo, o Projeto de Lei não contempla qualquer penalidade para o descumprimento

das quotas nos prazos previstos, nem diferencia cargos efetivos de suplentes.

Percebe-se assim que, tanto o grande tema da participação das mulheres nos

cargos de alta administração (diretorias e conselhos de administração), quanto o

Projeto de Lei parecem não estar sendo devidamente debatidos e estudados pela

Academia Brasileira com a profundidade merecida.

Trata-se de lacuna que este trabalho visa a começar a suprir, uma vez que o

tema tem importantes implicações econômicas, sociais e culturais para o País. Daí a

relevância da pesquisa que embasa este trabalho.

31

Segundo pesquisa exploratória inicial, o percentual de participação de mulheres nos conselhos de administração de empresas negociadas em bolsa de valores (considerando as 100 companhias com maior valor de mercado) foi, em média, de 6% em 2011. Valor próximo a esse é reportado pela pesquisa Relatório de Mulheres na Administração das Empresas Brasileiras Listadas (2010-2011) do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, cerca de 7%.


3. Metodologia de investigação para diagnóstico do cenário brasileiro

Para a concretização dos diversos objetivos propostos por este trabalho, a

pesquisa que o embasa comporta diferentes métodos de pesquisa a serem aplicados

sobre diversos materiais e fontes, detalhados a seguir:

1) Análise bibliográfica

2) Análise documental

3) Coleta e análise econométrica de dados das companhias

4) Análise do discurso de experts provocados pela apresentação de

memorando de soluções e

5) Realização de entrevistas semi-estruturadas e análise de discurso

A aplicação destes métodos será apresentada adiante neste trabalho.

A intenção é que, ao final, por meio da aplicação dos diversos métodos, possam ser

respondidas as seguintes questões:

• O acesso aos cargos de alta gestão é igual para homens e mulheres?

• Em caso negativo, por que? Quais as variáveis que influenciam a participação

maior ou menor de mulheres nestes cargos?

• Por que o percentual médio de mulheres em conselhos de administração no

Brasil é da ordem de 8% se elas ocupam 47% do mercado de trabalho?

• Quão adequado e desejável é a presença das mulheres para a tomada de

decisão e maximização do valor das companhias no longo prazo?

• Qual é a trajetória de executivas brasileiras?

• Como se deu a conciliação entre a vida profissional e familiar das executivas

brasileiras?

• Quais as medidas jurídicas possíveis de equalização do acesso?

• Se houvesse alguma imposição legal que ampliasse a participação das

mulheres, qual seria o impacto dessa norma na trajetória profissional da

mulher?


4. A sub-representação de mulheres nos cargos de alta gestão e as possíveis

explicações

Conforme mencionado no item de “Apresentação” deste trabalho, a pesquisa

que o embasa foi necessariamente composta por algumas etapas, de forma a tornar possível a consecução do objetivo de realizar um diagnóstico do cenário brasileiro tanto em termos numéricos quanto em função dos motivos que levam aos números de subrepresentação.

A primeira das etapas foi a investigação empírica da participação de mulheres em cargos de alta administração por meio da análise dos números atrelados à participação das mulheres nas companhias brasileiras.

O resultado obtido nesta etapa expõe o panorama brasileiro durante o período que compreende os anos de 1997 a 2012. No total, foram analisados 73.901 cargos de alta administração de 837 diferentes companhias abertas.32

Optou-se por apresentar os números obtidos neste trabalho em duas partes. A primeira descreve o panorama brasileiro, identificando a presença de mulheres em cargos de alta administração (Conselhos de Administração, Diretorias Executivas e Conselhos Fiscais); enquanto que a segunda parte verifica quais características empresariais estão relacionadas à uma maior ou menor proporção de mulheres nos cargos de alta administração.

4.1. A presença de mulheres nos cargos de alta administração no Brasil

Atualmente, a proporção de mulheres nos cargos de alta administração das companhias de capital aberto brasileiras é da ordem de 8% atualmente.

Pode-se dizer que houve certa convergência para o patamar de 8% ao longo dos anos entre os diferentes órgãos da alta administração: enquanto a proporção de mulheres em cargos de Diretoria Executiva saltou de 4,2% em 2003 para 7,7% ao final de 2012, o percentual de mulheres nos Conselhos de Administração reduziu-se de 9,8% para 7,5% no mesmo período.

Todavia, conforme pode ser verificado no gráfico a seguir, o aumento da proporção de mulheres em cargos de Diretoria Executiva nos últimos anos – algo usualmente associado a uma maior oferta de mulheres qualificadas – não parece ter ocasionado um aumento de mulheres nos cargos de Conselhos de Administração:

32

A expressão “cargos” não significa necessariamente pessoas diferentes ocupando esses cargos, já que uma mesma pessoa pode ocupar o mesmo cargo durante anos ou, ainda, pode atuar em mais de uma companhia simultaneamente. Ressalta-se que nem todas as companhias abertas analisadas eram listadas em Bolsa de Valores, e muitas acabaram cancelando seu registro ao longo do período analisado.


Analisando-se os dados de forma agregada (Conselho de Administração e Diretoria Executiva), a proporção de mulheres nos dois órgãos-chave de administração das companhias abertas brasileiras manteve-se absolutamente estagnada em torno de 7,7% na última década, de 2003 a 2012. O Conselho Fiscal, órgão de fiscalização do modelo de governança brasileiro, também apresenta um percentual de mulheres em torno de 8%, sem mudanças substanciais entre os anos de 2009 a 2012.

Verifica-se então que outro grande problema emerge da análise da evolução dos dados no tempo: em termos estatísticos, o argumento de que, com o tempo, as mulheres alcançariam os cargos do topo da pirâmide é afastado. Para que isso fosse possível, os números precisariam demonstrar evolução ano a ano.

Avaliou-se ainda o cume da pirâmide e a constatação é a de que o percentual de mulheres ocupando a presidência do Conselho de Administração se manteve estagnado em 4% durante o período de 2003 a 2012. Já o percentual de mulheres ocupando o cargo de Diretor-Presidente elevou-se de cerca de 1% para 4% no mesmo período.

Seria animador notar a pequena elevação nos dados acerca do percentual de mulheres ocupando o cargo de Diretor-Presidente, não fossem outros que demonstram que o cenário é, de fato, de participação baixa ou nula de mulheres.

Ao olharmos o agregado de companhias analisadas nos anos de 1997 a 2012, cerca de metade (48%) delas não apresentaram ao menos uma mulher em seu Conselho de Administração. Em algumas companhias não se identificou nem ao menos uma mulher em seus conselhos durante os 15 anos de análise. Já quanto à Diretoria Executiva, cerca de 2/3 (66,5%) das companhias analisadas não apresentaram sequer uma mulher nesse cargo durante os 15 anos de análise.

Ao analisarmos ambos os cargos, também nesse período, cerca de metade (40,5%) das companhias de capital aberto brasileiras não apresentaram sequer uma

Conselho de Administração; 7,5%

Diretoria Executiva; 7,7%

Conselho de Administração & Diretoria; 7,6%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Participação das Mulheres nos Cargos de Alta Administração no Brasil


mulher em ao menos um dos seus principais órgãos de administração (Conselho de Administração e Diretoria Executiva)33.

Em que pese os dados atestarem a sub-representação de mulheres nesses cargos e a estagnação do baixo percentual de participação, algumas companhias utilizam como estratégia de marketing garantir visibilidade a alguns poucos casos de sucesso, o que reflete na grande exposição destas mulheres. Esse tipo de exposição traz a impressão de que a “igualdade entre os gêneros é apenas uma questão de tempo”34 e que atualmente são muitas as mulheres que ocupam altos cargos.

Ao se analisar isoladamente os dados coletados mais recentes, é possível demonstrar que a percepção disseminada pela mídia é de fato fantasiosa. Os dados isolados apenas do ano de 2012 mostram que (i) cerca de 2/3 (66,5%) das companhias abertas brasileiras não possuíam sequer uma mulher em seu Conselho de Administração, (ii) cerca de 3/4 (73,2%) das companhias abertas brasileiras não possuíam nenhuma mulher na Diretoria Executiva, (iii) Mais da metade (51,6%) das companhias de capital aberto brasileiras não possuíam sequer uma mulher em ao menos um dos seus principais órgãos de administração (Conselho de Administração e Diretoria Executiva) e (iv) cerca de 3/4 (77,6%) das companhias abertas brasileiras não possuíam ao menos uma mulher em seu Conselho Fiscal..

A tabela abaixo apresenta maior detalhamento acerca dos resultados durante o período de 1997 a 2012 e também considerando os dados isolados de 201235:

Ano de 2012 Período 1997-2012

Conselho Adm. &

Diretoria Executiva

Conselho de Adm.

Diretoria Executiva

Conselho Fiscal

Conselho Adm. &

Diretoria Executiva

Conselho de Adm.

Diretoria Executiva

Conselho Fiscal

Total de companhias analisadas

479 474 474 228 731 731 720 236

Número de companhias sem ao menos uma mulher

247 315 347 177 296 351 479 120

% companhias sem ao menos uma mulher

51,6% 66,5% 73,2% 77,6% 40,5% 48% 66,5% 50,8%

% companhias com, pelo menos, 20% de mulheres

15,4% 16,5% 16,5% 20,6% 8,7% 11,5% 7,8% 14%

% companhias com, ao menos 3 mulheres

7,9% 2,5% 2,1% 0,4% - - - -

33

Em algumas companhias com dados disponíveis para todo o período, não se identificou nenhuma mulher ocupando cargos no Conselho de Administração ou na Diretoria Executiva durante os 15 anos de análise. 34

SIGOLLO, Rafael. Presença feminina no topo está estagnada. Valor Economico, publicado em 16.09.2013 (http://www.valor.com.br/carreira/3270436/presenca-feminina-no-topo-esta-estagnada, acessado em 16.09.2013) 35

A tabela apresenta estatísticas descritivas relativas à proporção de mulheres nos cargos de alta administração das companhias brasileiras listadas em bolsa no período de 1997 a 2012. A amostra completa é composta por 5.868 observações referentes a 731 companhias diferentes com dados disponíveis no website da CVM durante o período. Os resultados são apresentados de forma segregada para o ano de 2012 e de forma agregada para o período de 1997 a 2012. A análise contemplou apenas conselheiros de administração e fiscais titulares, excluindo-se suplentes.


Tendo em vista que este trabalho parte do pressuposto de que a diversidade em espaços de tomada de decisão são desejáveis e que esta pode se dar em função de gênero, mas também de ascendência étnica, idade etc, o trabalho optou por averiguar o espaço da mulher negra nesses cargos.

Como o acesso aos dados pessoais de altos executivos é mitigado, optamos por utilizar imagens públicas destas mulheres e apenas o critério da cor da pele. Ainda que a metodologia encontre suas limitações, das 240 mulheres pesquisadas, foram encontradas imagens para 82 delas, sendo que apenas uma poderia, eventualmente, ser classificada como de ascendência negra.

Desta forma, em termos estatísticos e de ascendência racial, constatou-se que o percentual de mulheres negras nos Conselhos de Administração brasileiros é igual a zero.

4.2. Características empresariais que levam a maior ou menor proporção de

mulheres nos Conselhos de Administração e nas Diretorias Executivas36

Para avaliar quais fatores influenciam positiva ou negativamente o número de mulheres nos altos cargos das companhias, bem como observar se a presença de mulheres se correlaciona com indicadores de ganho de valor, foram criadas as seguintes variáveis, denominadas “características empresariais”: (i) Controle Acionário, (ii) Companhias listadas no Novo Mercado e Emissoras de American Depositary

Receipts (ADRs), (iii) Membros Independentes do Conselho de Administração, (iv) Idade dos Conselheiros e das Companhias, (v) Porte das Companhias e Tamanho dos Conselhos de Administração, (vi) Setor de atividade, (vii) Rentabilidade e Valor da Companhia e (viii) Presença de Investidores Institucionais.

Tais variáveis foram analisadas estatisticamente com base na amostra mencionada acima (73.901 cargos de alta administração de 837 diferentes companhias abertas, de 1997 a 2012). A partir desta análise foram constatadas correlações positivas e negativas entre estas e o numero de mulheres nas companhias, conforme se verá a seguir.

4.2.1. Controle Acionário

Verificou-se que o controle familiar tende a levar a uma maior proporção de mulheres nos Conselhos de Administração. Por outro lado, esse tipo de controle não leva a uma maior proporção de mulheres na Diretoria Executiva.

36

OBSERVAÇÃO 1: a análise realizada até então foi estatística, razão pela qual o trabalho, por enquanto, traz apenas a avaliação numérica e descritiva. Este trabalho ainda pretende trazer, após a segunda fase da pesquisa, a análise crítica dos números e correlações.


Logo, a maior proporção de mulheres nos Conselhos de Administração de companhias com controle familiar parece se dever ao fato destas pertencerem à família controladora e não ao fato dessas companhias procurarem ativamente promover maior retenção de talentos ou diversidade de gênero.

Outro dado que corrobora a percepção de que o número de mulheres se dé em função do vinculo acionário é o fato do controle familiar também estar relacionado negativamente à proporção de mulheres classificadas como conselheiras independentes.

Já quanto ao controle do Estado, no geral, este é associado a uma presença menor de mulheres em cargos de alta administração.

Veja que as companhias de controle estatal possuem uma probabilidade menor de terem 20% ou mais de mulheres na alta gestão. Assim, além de não haver uma correlação positiva entre a presença de mulheres em cargos de alta administração e o controle estatal, observa-se que as estatais possuem uma proporção menor de mulheres como conselheiras independentes e uma chance menor de terem 20% ou mais de mulheres no conselho.

Este dado causa estranheza na medida em que o Estado, como controlador, deveria impor melhores práticas de governança , até para cumprir a função pública de ser modelo de boas práticas para o mercado.

Tanto é esperado e desejável que tais empresas sejam modelo - até porque muitas vezes são instrumentos de implementação de políticas públicas37 - que o Projeto de Lei nº112/201038, que institui quotas para mulheres, o faz apenas para empresas públicas.

O controle acionário estrangeiro (por exemplo, companhias controladas por

multinacionais) também está relacionado negativamente à proporção de mulheres nos

Conselhos de Administração e nos cargos de Diretoria Executiva.

Já o controle acionário compartilhado apresenta duas facetas interessantes: ao mesmo tempo em que está relacionado negativamente à proporção de mulheres nos

37

Vide artigo 238 da Lei das S/A: “A pessoa jurídica que controla a companhia de economia mista tem os deveres e responsabilidades do acionista controlador (arts. 116 e 117), mas poderá orientar as atividades da companhia de modo a atender ao interesse público que justificou sua criação”. Sobre o tema, TAVARES GUERREIRO: “Por fim, assinalo que, na sociedade de economia mista, o voto do controlador pode conflitar com o interesse da companhia, desde que atenda ao interesse público que justificou a sua criação (Lei n. 6.404, art. 238). (GUERREIRO, José A. Tavares. Conflito de interesse entre sociedade controladora e controlada e entre coligadas, no exercício do voto em assembleias gerais e reuniões sociais. Revista de Direito Mercantil, Industrial, Econômico e Financeiro, São Paulo, v. 22, n. 51, p. 32, jul/set. 1989. No mesmo sentido, “Os privados que subscrevem seu capital ou investem em ações estatais conhecem perfeitamente a natureza pública da sociedade de economia mista. Não obstante, confiam no valor patrimonial dessas sociedades mistas e também na sua lucratividade.” (CARVALHOSA, Modesto. Comentários à Lei de Sociedades Anônimas. São Paulo: Saraiva, 1997, v.4, p.341). 38

O Projeto de Lei nº112/2010 de autoria da Senadora Maria do Carmo Alves (DEM-SE) e já aprovado pela Comissão de Assuntos Econômicos e de Constituição e Justiça e Cidadania, sob a relatoria da Senadora Marta Suplicy (PT-SP) institui quotas para participação mínima de mulheres em Conselhos de Administração de empresas em empresas públicas com a “justificativa” de inserção da mulher “na produção dos bens públicos” (Segundo Sandra Guerra no artigo do Jornal Valor Econômico publicado em 17/10/2011).


Conselhos de Administração, relaciona-se positivamente à presença de mulheres em cargos de Diretoria Executiva.

Quanto às companhias com estrutura acionária dispersa a probabilidade de haver 20% ou mais de mulheres no Conselho de Administração é menor. Essas companhias apresentam relação negativa com a presença de mulheres nos Conselhos de Administração ou na Diretoria Executiva. Ao mesmo tempo, esse tipo de estrutura acionária apresenta uma relação positiva com a presença de mulheres como conselheiras independentes, o que está em consonância com o senso comum na medida em que companhias de controle pulverizado.

4.2.2. Companhias listadas no Novo Mercado e emissoras de American Depositary

Receipts (ADRs)

Companhias listadas no Novo Mercado, segmento de listagem que exige práticas de governança corporativa diferenciadas e adicionais à legislação societária brasileira, apresentam forte relação negativa com a proporção geral de mulheres em cargos de alta administração (Conselhos de Administração e Diretorias Executivas). Isto é, a adesão ao Novo Mercado, a contrário do que se poderia imaginar, impacta negativamente a probabilidade das companhias terem maior proporção de mulheres na alta administração em geral. Por outro lado, verifica-se uma relação positiva com a presença de conselheiras independentes.

Já as companhias que emitem American Depositary Receipts (ADRs, Níveis 2 ou 3), as maiores companhias do País listadas em Bolsas de Valores norte-americanas, apresentam forte relação negativa com a proporção de mulheres em cargos de alta administração, tanto nos Conselhos quanto nas Diretorias.

4.2.3. Membros independentes do Conselho de Administração

Enquanto a presença de mulheres classificadas como conselheiras independentes é associada positivamente à qualidade das práticas de governança das companhias, a relação com a proporção de mulheres no Conselho de Administração é negativa, provavelmente em razão dos números decorrentes do controle acionário familiar.

A presença de investidores institucionais, tais como fundos de pensão, fundos de investimentos em participações e BNDESPar, como acionistas relevantes é positivamente associada com a presença de mulheres como executivas e conselheiras independentes. Por outro lado, os investidores institucionais presentes tem relação negativa com a presença de mulheres nos Conselhos de Administração.

Quanto ao tamanho dos Conselhos de Administração, os maiores são associados a uma menor proporção de mulheres nos Conselhos. Por outro lado, há uma relação positiva entre Conselhos maiores e a presença de mulheres como conselheiras independentes e diretoras executivas.


A proporção de conselheiros independentes no Conselho de Administração está relacionado positivamente com a presença de conselheiras independentes, porém a relação é negativa com a proporção geral de mulheres nos cargos de alta administração (Conselho de Administração e Diretoria Executiva).

4.2.4. Idade dos Conselheiros e das Companhias

Conselhos de Administração que apresentam maior idade média de seus membros diminuem substancialmente a chance de haver maior proporção (20% ou mais) de mulheres na Diretoria Executiva.

A maior idade média dos membros apresenta relação positiva com a presença de mulheres no Conselho de Administração, porém a relação é negativa com a proporção de mulheres como Diretoras Executivas ou conselheiras independentes. Assim, as companhias mais antigas tendem a apresentar mais mulheres nos cargos de Conselho de Administração de uma maneira geral, mas têm menos mulheres como Diretoras Executivas e conselheiras independentes.

4.2.5. Porte das Companhias e tamanho dos Conselhos de Administração

As companhias de maior porte (medido sob a forma de ativos totais, receitas ou capitalização de mercado) acarretam uma menor proporção de mulheres na alta administração, tanto no Conselho de Administração quanto na Diretoria Executiva.

Por outro lado, companhias maiores são associadas a mais mulheres como Conselheiras ou Diretoras Executivas.

Conselhos de Administração maiores aumentam a chance de existir maior proporção de mulheres nos cargos de Diretoria Executiva.

4.2.6. Setor de atividade das companhias

Companhias do setor de consumo aumentam a probabilidade de haver mais mulheres ocupando cargos de Conselho de Administração e Diretoria Executiva.

Companhias do setor financeiro diminuem a chance de haver mais mulheres em cargos de Conselho de Administração. Por outro lado, há uma leve relação positiva dessa indústria com a presença de mulheres em cargos de Diretoria Executiva.

4.2.7. Rentabilidade e valor da companhia

Companhias com melhor rentabilidade operacional possuem maior probabilidade de terem maior proporção de mulheres em cargos de alta administração, principalmente na Diretoria Executiva.


Há uma relação positiva entre diferentes métricas de valor da empresa e a proporção de mulheres nos Conselhos de Administração. Essa relação se torna ainda mais forte quando se analisa apenas a proporção de mulheres classificadas como conselheiras independentes.

Há também uma relação positiva entre diferentes métricas de rentabilidade operacional e a proporção de mulheres nas Diretorias Executivas. Por outro lado, há uma relação negativa entre rentabilidade operacional e a proporção geral de mulheres. Esse resultado se deve, provavelmente, aos números de companhias de controle familiar.

4.2.8. Presença de investidores institucionais

A presença de investidores institucionais como acionistas relevantes aumenta substancialmente a chance das companhias terem maior proporção (20% ou mais) de mulheres ocupando cargos nas Diretorias Executivas.

5. A reação dos agentes do mercado e de experts às soluções propostas – uma análise de discurso

Até o momento, foram apresentadas a cinco altos executivos (três homens e duas mulheres), e oito especialistas em governança corporativa e em direitos humanos e questões de gênero, dez possíveis soluções para o enfrentamento do problema da sub-representação como forma de incentivá-los a debater sobre o tema e tornar possível o mapeamento semântico desses discursos.

A análise do discurso obtido por meio do debate e das entrevistas consiste na segunda fase desta pesquisa. A metodologia de análise de discurso foi empregada, porque partimos da noção de que o discurso dos executivos está impregnado das razões que levam à baixa representação das mulheres nos altos cargos.

As propostas de possíveis soluções apresentadas s e a inteligência de cada uma destas seguem nos tópicos adiante. Notem que elas ainda estão em formato de relatório, pois tais soluções serão apresentadas no paper final dentro de duas categorias: a do conjunto de soluções rechaçadas pelos entrevistados e as soluções consideradas adequadas ao cenário brasileiro.

5.1. Ações afirmativas

Resumo: A União e os Estados Federados devem adotar ações afirmativas que promovam diversidade de gênero nos conselhos de administração de companhias (ex. mínimo 1/3 de cada gênero) em empresas controladas ou detidas integralmente pela


União e Estados de forma a dar o exemplo e incentivar a iniciativa privada a fazer o mesmo39.

Inteligência:

a) Empresas estatais são recorrentes em muitos países, principalmente nos emergentes. De acordo com IFC (2006): “Globally SOEs account for 20% of investment and 5 % of employment. In Africa SOEs produce around 15% of GDP, in Asia 8%, and in Latin America 6%. In Central and Eastern Europe, the state sector remains significant, accounting for 20% to 40% of output. Overall, SOEs play an important role in a number of major economies”.

b) De forma simplificada, esta solução depende de vontade política do Poder Executivo para legislar sobre as regras de suas próprias companhias, o que evita desgaste político caso a medida fosse ampliada para a iniciativa privada.

c) Essa solução já foi adotada em países como Noruega (2003), Dinamarca (2000), Finlândia (2004), Islândia (2006), Irlanda (2004), Israel (1993) e África do Sul (1996). Os resultados foram alcançados sem problemas mostrando que esta solução é, além de viável, eficaz.

d) O potencial de impacto nos países que adotem a medida é considerável devido aos seguintes fatores:

• Aos países (emergentes) apresentarem, em geral, grandes dimensões territoriais, tornando mais eficazes medidas de âmbito federal que disseminem por todo o país resultados de uma mesma política (da diversidade nos conselhos). As medidas tomadas no âmbito da União terão impactos disseminados por meio de suas companhias que, muitas vezes, estão em todo o território nacional.

• O volume de recursos envolvidos, uma vez que empresas estatais são, em geral, grandes companhias;

• Aos setores de atuação das companhias estatais que, em geral, estão relacionados com setores produtivos (tais como os de insumos básicos, a produção de petróleo e derivados, a geração e transmissão de energia elétrica, setores de serviços, abastecimento, comunicações, pesquisas e desenvolvimento, transportes, etc) e setor financeiro.

• O alto número de funcionários (o que pode fazer com que o exemplo de mulheres conselheiras seja modelo para mais pessoas).

• Às mulheres comporem de forma mais equânime os quadros de empresas estatais uma vez que muitos dos postos de trabalho são preenchidos por meio de concursos públicos – que tem como resultado percentual mais equânime entre homens e mulheres.

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Ação afirmativa para participação mínima de 1/3 de cada gênero em cargos-chave nas empresas estatais. A cada término de mandato de conselheiros homens, o substituto deve ser uma conselheira (até que a percentagem estabelecida seja atingida). Em caso de descumprimento, a nomeação deve ser impedida (pelo estatuto) caso o percentual esteja abaixo do determinado. As nomeações que fujam a essa regra serão consideradas nulas e os membros do conselho não receberão seus benefícios. O órgão federal responsável deverá entregar lista de nomes de conselheiras para serem nomeadas na primeira Assembleia Geral após o descumprimento.


• Ao exemplo dado à iniciativa privada, tanto exemplo de boas práticas de governança e gestão como exemplo de igualdade de oportunidades.

• Ao monitoramento do cumprimento da legislação poder se concentrar em apenas um órgão federal (responsável pela coordenação das empresas estatais federais – o Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais – DEST40).

e) No caso do Brasil, por exemplo, que apresenta números ínfimos de participação de mulheres nos conselhos de administração (de X a 7% dos conselhos, dependendo da amostra) e, em se tratando de estatais (com cerca de X% de mulheres), o impacto da adoção desta solução seria significativo:

• Participação de 1/3 de mulheres nos conselhos de administração em estatais federais que atuam nos 26 Estados federados, o que mostra a amplitude de tal medida, se adotada.

• O cumprimento da legislação e seu monitoramento poderão ser concentrados em apenas um órgão federal visando garantir maior efetividade na política (órgão que preveja atividades que vão ao encontro das boas práticas de governança, de gestão e de transparência pública, como o DEST).

• Segundo dados de 2011, 103 empresas fazem parte do Setor Produtivo Estatal (atuando na produção de bens ou serviços em importantes setores como os de petróleo e derivados, energia elétrica, transportes, abastecimento, comunicações e etc) e 19 fazem parte do setor financeiro (atuando como bancos comerciais e de fomento), o que computa um total de ativos de mais de R$ 750 bilhões (U$ 375 bilhões).

• Segundo dados de 2011, no final de 2010 havia 497 mil empregados registrados no quadro de pessoal próprio das empresas estatais federais.

• No âmbito de lei estadual, poder-se-á ter um impacto significativo, pois utilizando o Estado de São Paulo como exemplo, ele é responsável por 1/3 do PIB brasileiro e existem mais de 20 empresas estatais com atuação em setores relevantes tais como energia elétrica, transportes, seguros e saneamento.

A situação atual brasileira parece ser favorável a uma mudança federal como esta devido à atuação do Poder Executivo em empoderar mulheres em cargos-chave (tais como os ministérios). Em decorrência disso, seria importante aproveitar essa situação para conseguir esse movimento do Poder Executivo em relação às suas SOE´s.

40

Responsável pela aplicação da solução: Ministério do Planejamento, Orçamentos e Gestão (Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais – DEST) ou similar que terá como atribuições as seguintes: (i) mudança dos estatutos sociais das SOE´s para inserir a exigência de porcentagem de conselheiras; (ii) criação de um banco de dados atualizado com os dados de mulheres executivas; (iii) acompanhamento do cumprimento do percentual exigido e também das consequências do descumprimento; (iv) manter contato próximo com organizações que façam o coaching, mentoring, networking e treinamento de conselheiros e conselheiras.


5.2. Participações acionárias de Bancos de Desenvolvimento condicionadas à diversidade de gênero.

Resumo: Os Bancos de Desenvolvimento Multilaterais e Estatais devem vincular suas participações acionárias a cláusulas contratuais que assegurem diversidade mínima de gênero nos conselhos de administração das suas empresas investidas.

Inteligência:

Os Bancos de Desenvolvimento Multilaterais (ex. IFC/World Bank) e Estatais (ex. BNDESPar/BNDES no Brasil) são acionistas relevantes de milhares de companhias em todo o mundo. Esses investimentos são realizados diretamente ou por meio de fundos de private equity, em companhias de capital fechado ou aberto.

Como evidência da importância da participação acionária desses agentes, em 2011 o IFC alocou cerca de US$ 2 bilhões em participações acionárias de 132 companhias, enquanto o BNDESPar possuía uma carteira com participações acionárias em 154 empresas avaliadas em cerca de R$ 90 bilhões (US$ 45 bilhões).

Tendo em vista que os recursos dos Bancos de Desenvolvimento são oriundos de toda a sociedade dos respectivos países financiadores e que seu objetivo em última instância é propiciar maior desenvolvimento econômico e social, é justo afirmar que essas instituições devem ter papel ativo no fomento à maior diversidade de gênero. Neste sentido, dois mecanismos específicos poderiam vir a ser empregados:

1. Cláusula da diversidade em acordos de acionistas: inclusão de uma cláusula contratual nos acordos entre os bancos de desenvolvimento e os acionistas das empresas investidas que assegurem uma diversidade mínima (ex. 1/3 dos assentos) nos conselhos de administração após um período de carência pós-investimento acionário a ser determinado (ex. 3 anos);

2. Diversidade de gênero nos conselheiros diretamente eleitos pelos Bancos de Desenvolvimento: em certas situações, dependendo de sua posição acionária e estratégia de investimentos, alguns bancos de desenvolvimento adquirem direito à eleição de conselheiros de administração nas empresas que recebem seus investimentos acionários. Como exemplo, o BNDESPar do Brasil possuía representantes diretos em 27 conselhos de administração e 11 conselhos fiscais ao final de 2011. Como resultado, os bancos de desenvolvimento poderiam definir um percentual mínimo de mulheres (ex. 1/3) entre os conselheiros de administração a serem indicados por eles em suas companhias investidas.

Relação dos principais Bancos de Desenvolvimento Multilaterais (MDBs):

� IFC/World Bank � European Investment Bank � African Development Bank � Asian Development Bank � European Bank for Reconstruction and Development � Inter-American Development Bank Group


Relação dos principais Bancos de Desenvolvimento Multilaterais com atuação sub-regional:

� Corporación Andina de Fomento (CAF) � Caribbean Development Bank (CDB) � Central American Bank for Economic Integration (CABEI) � East African Development Bank (EADB) � West African Development Bank (BOAD) � Black Sea Trade and Development Bank (BSTDB) � Eurasian Development Bank (EDB) � Islamic Development Bank (IDB) � Nordic Investment Bank (NIB)

Relação dos principais Bancos de Desenvolvimento Estatais:

� Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) � China Development Bank � India Idbi Bank Ltd. � Business Development Bank of Canada � Korea Development Bank � Development Bank of Turkey � Development Bank of Japan, INC. � Development Bank of Southern Africa � Industrial Development Corporation of South Africa Ltd.

5.3. Oferecimento de operações de crédito de Bancos de Desenvolvimento com condições diferenciadas para empresas comprometidas com a diversidade

Resumo: Os Bancos de Desenvolvimento Multilaterais e Estatais, acima citados, devem criar programas que proporcionem condições de empréstimo vantajosas às empresas comprometidas com maior diversidade de gênero nos seus conselhos.

Inteligência:

Os Bancos de Desenvolvimento Multilaterais (ex. IFC/World Bank, IADB) e Estatais (ex. BNDES no Brasil) são credores relevantes de milhares de companhias em todo o mundo.

Como evidência da importância da atuação desses agentes, em 2011 o IFC desembolsou cerca de US$ 5 bilhões em operações de crédito para 182 companhias, enquanto o BNDES desembolsou cerca de R$ 140 bilhões (US$ 70 bilhões), incluindo centenas de operações de crédito de grande porte (acima de R$ 10 milhões cada operação) para 311 companhias diferentes.

Tendo em vista que os recursos dos Bancos de Desenvolvimento são oriundos de toda a sociedade dos países financiadores e que seu objetivo em última instância é propiciar maior desenvolvimento econômico e social, é justo afirmar que essas instituições devem ter papel ativo no fomento à maior diversidade de gênero. Neste sentido, dois mecanismos específicos poderiam vir a ser empregados:


1. Criação de programas que ofereçam condições de empréstimo vantajosas – tais como redução nas taxas de juros, maior período de carência ou maior prazo da operação – para empresas que se comprometam a alcançar uma diversidade mínima (ex. 1/3 no mínimo de cada gênero) nos seus conselhos após um período a ser determinado (ex. 3 anos após a data do empréstimo);

2. Definição de um patamar mínimo de diversidade (ex. 1/3 no mínimo de cada gênero) nos conselhos como pré-requisito para aprovação de operações para empresas de grande porte acima de determinado montante.

A elaboração de mecanismos como os apresentados geraria um incentivo concreto para as empresas promoverem de forma mais ativa e voluntária a diversidade em seus conselhos.

5.4. Incentivos à diversidade de gênero por investidores institucionais financiados por Estados em sua atuação como acionistas.

Resumo: Os Investidores Institucionais financiados por Estados (ex. Fundos Soberanos, Fundos de Pensão Públicos ou de Empresas Públicas, etc.) devem criar em seus processos de investimento critérios objetivos a fim de diferenciar positivamente as empresas comprometidas com maior diversidade de gênero nos seus conselhos.

Inteligência:

Os investidores institucionais financiados por Estados, com destaque para os fundos soberanos e os fundos de pensão de empresas estatais, são acionistas relevantes de milhares de companhias em todo o mundo.

Estima-se que, ao final de 2011, os ativos sob gestão de fundos soberanos tenham alcançado US$ 4,8 trilhões, enquanto que os 300 maiores fundos de pensão possuíam cerca de U$ 6 trilhões sob gestão no mesmo período.

Tendo em vista que os recursos dos fundos soberanos e dos fundos de pensão (ao menos parcialmente) são oriundos de toda a sociedade dos respectivos países, é justo afirmar que essas instituições devem ter papel ativo no fomento à maior diversidade de gênero. Neste sentido, quatro mecanismos específicos poderiam vir a ser empregados:

1. Definição da diversidade de gênero como um critério relevante na avaliação das companhias passíveis de recebimento de novos investimentos acionários;

2. Para as atuais companhias investidas, envio de cartas formais pelos investidores institucionais solicitando a criação de programas concretos a fim de promover maior diversidade de gênero nos conselhos, incluindo definição de metas objetivas a respeito;

3. Para novas participações acionárias em empresas de capital fechado (investimentos via private equity), inclusão de uma cláusula contratual nos acordos de acionistas que assegurem uma diversidade mínima (ex. 1/3 dos assentos) nos conselhos de administração após um período de carência pós-investimento acionário a ser determinado (ex. 3 anos);

4. Definição de um percentual mínimo de mulheres (ex. 1/3 dos assentos) nos conselhos dos próprios fundos soberanos e fundos de pensão financiados pelo Estado.


No caso do Brasil, os fundos de pensão de empresas controladas pelo Governo Federal são acionistas relevantes de muitas companhias. Como exemplo, os três maiores fundos – Petros, Previ e Funcef – reúnem cerca de R$ 259 bilhões sob gestão, elegendo cerca de 130 conselheiros de administração atualmente. Apesar de sua relevância, apenas 1 dos 18 assentos nos conselhos deliberativos dos desses três fundos é ocupado por mulheres no início de setembro de 2012. Como resultado, esses fundos de pensão deveriam definir um percentual mínimo de mulheres (ex. 1/3) entre os conselheiros de administração por eles indicados em suas companhias investidas, bem como deveriam definir um percentual mínimo de mulheres nos seus próprios conselhos deliberativos. Tal medida fomentaria maior conscientização empresarial acerca da necessidade de maior diversidade de gênero nos conselhos.

5.5. Inclusão da diversidade como um princípio norteador a ser considerado no processo de nomeação de conselheiros.

Resumo: Inclusão na lei societária de princípio que vise a promover nomeação de conselheiros com base na diversidade do órgão, com vistas a melhorar a gestão e a governança das companhias.

Inteligência:

A inclusão da diversidade na lei societária como um elemento a ser considerado no processo de nomeação de conselheiros tem um racional principiológico.

Essa proposta de inclusão difere substancialmente de ações afirmativas com vistas a aumentar a diversidade de gênero nos conselhos de administração.

Isto porque a inclusão da diversidade como elemento a ser considerado no processo de nomeação do conselho está imbuída na lógica do melhor governo da companhia e da sistemática da lei societária, assim como outros princípios que, em geral, são consagrados nas disciplinas societárias, tais como o princípio da boa-fé nos contratos e dos deveres dos administradores de agirem com diligência e lealdade à companhia.

Diversas pesquisas acadêmicas em muitos países confirmaram que o fator “diversidade” no conselho de administração concorre para uma melhor administração da companhia por evitar uma série de vieses cognitivos de grupos de pessoas semelhantes (em diversos aspectos, tais como: formação, idade, origem, sexo), pois membros diferentes (e com diferentes formações e experiências, por ex.) tendem a pensar de forma diferente e trazer elementos novos para decisões melhor fundamentadas. Também existem pesquisas que comprovam maior sucesso de companhias que apresentam conselhos mais diversos.

Dessa forma, a diversidade deve ser entendida como elemento que incremente as práticas de gestão e de governança.

Tal solução promotora de diversidade no conselho terá impactos em relação aos atores ausentes dos conselhos de administração (profissionais capacitados (as) que não sejam homens/brancos/entre 45 e 70 anos), isto é, tem o condão de efetivamente promover conselhos diversos, na amplitude da palavra, uma vez que não parece razoável pensar que apenas os profissionais que, em sua maioria, estão ocupando os assentos de conselho atualmente sejam os únicos competentes para esses cargos.


No caso brasileiro, poder-se-ia inserir na lei societária o seguinte parágrafo:

“O conselho de administração deve ser eleito pela assembléia geral que deverá nortear a eleição pela qualificação de seus candidatos além de primar pela diversidade de seus membros (no que tange a gênero, raça, idade e formação) com vistas a permitir decisões mais bem discutidas, fundamentadas e considerando a perenidade da companhia.

§1º. O estatuto da companhia poderá prever de forma objetiva critérios que assegurem diversidade mínima no conselho de administração.”

5.6. Diversidade de gênero em conselhos de administração como requisito de habilitação para fins de contratações públicas.

Resumo: Legislação que estabeleça percentual mínimo de ambos os gêneros em conselhos de administração como requisito de habilitação para participação em certames para fins de contratações públicas.

Inteligência:

• Fundamento econômico

A pertinência da proposta de criação de legislação que estabeleça percentual mínimo de ambos os gêneros em conselhos de administração como requisito de habilitação para participação em licitações com vistas a contratações públicas reside no montante envolvido neste tipo de contratação ao redor do mundo.

Vale mencionar ainda que, como cabe ao Estado levar a cabo a realização de obras gigantescas de infraestrutura e de sistemas que servem aos moradores das cidades (a exemplo de rodovias, transporte, sistemas de comunicação, obras do setor de energia, escolas, hospitais etc) para as quais são contratadas empresas deste setor. Assim, estas praticamente “dependem” de tais contratações.

Para ilustrar essa afirmação, segundo dados de 2009, calcula-se que o gasto brasileiro com infraestrutura tenha correspondido aproximadamente a R$ 100,5 bilhões. Já a perspectiva de investimento em infraestrutura para o período 2010-2013 atinge o montante de R$ 274 bilhões, com um crescimento acumulado de 37,3% frente ao período de 2005-2008.

Os setores em destaque neste caso são: energia elétrica, telecomunicações, saneamento e logística (rodovias, ferrovias e portos) e, para ainda melhor ilustrar, vale mencionar os principais projetos atualmente em andamento: a) Usina Santo Antônio (R$ 13,5 bi); b) Usina Jirau (R$ 10 bi); c) Usina Belo Monte (R$ 20 bi); d) trem de alta velocidade (R$ 34,6 bi); e) transnordestina (R$ 5,4 bi) (fonte: http://www.revistaip.com.br/article.php?a=550)

Além das regulares construções de infraestrutura de cidades e energia, vale notar que, no Brasil, apenas para a Copa do Mundo, a estimativa de parte dos gastos a serem realizados com contratações públicas são: a) R$ 8,5 bilhões em Infraestrutura, b) R$ 2 bilhões em reforma e construção de estádios, c) R$ 700 milhões em Instalações oficiais (fonte: http://www.portaltransparencia.gov.br/copa2014/).


Para um exemplo internacional acerca da relevância econômica das contratações públicas, mencionamos o caso da China, que tem investido aproximadamente 20% do PIB em infraestrutura.

• Inovação

Esta proposta parece ser inovadora, ainda que o Office of Federal Contract Compliance Program seja responsável por medida similar nos Estados Unidos, denominada “Good Jobs for Everyone”. Trata-se de iniciativa do Departamento do Trabalho segundo a qual companhias que tenham celebrado contratos federais de mais de US$ 50,000 ou que tenham mais de 50 funcionários precisam demonstrar a diversidade do seu corpo de funcionários por meio de plano escrito que analisa a representação de mulheres e minorias tanto no recrutamento quanto nas contratações como forma de implementação de ação afirmativa imposta por lei federal. As companhias que celebraram contratos de US$ 100,000 ou mais devem ainda implementar um plano escrito de ação afirmativa ainda mais complexo. Neste caso, a diversidade deve ser demonstrada pela representação de diversos grupos de excluídos, em especial veteranos de guerra e pessoas com necessidades especiais. A iniciativa não é nova, mas o que se evidencia é que, na gestão Obama, a diretriz é assegurar o cumprimento de tal ação afirmativa.

Ainda no Brasil, medidas também similares de garantia de preferência de contratação já foram implementadas para cooperativas e compras de alimentos de agricultores familiares para merenda.

• Fundamento de reforma institucional - a perspectiva brasileira

Para utilizar o exemplo brasileiro, vale dizer que dentre as diversas iniciativas de reforma da Administração Pública hoje em curso, a reforma das contratações públicas destaca-se como um dos principais eixos de transformação do modo como tradicionalmente se concebe o Poder Público e seu papel na promoção de finalidades públicas. Tomada em sentido amplo, as contratações públicas abrangem não apenas os contratos administrativos, mas também o processo de competição entre interessados em celebrá-los com o Poder Público, por meio do qual a proposta mais vantajosa é alcançada mediante critérios de julgamento pré-estabelecidos em lei (licitações públicas).

O modelo procedimental mais adequado a atender aos vários objetos contratados pelo Poder Público ainda é alvo de intensa discussão e pode-se dizer que, no Brasil, a fase atual é de superação do paradigma da Lei 8.666/93, a lei de licitações.

Algumas reformas já foram levadas a cabo nessa matéria recentemente no Brasil. Trata-se da especialização do regime licitatório de acordo com as especificidades das entidades licitantes (a exemplo da participação de empresas estatais por procedimento menos burocrático de licitação nos termos do art. 37, inc. XXI, da Constituição Federal e o Decreto 2.745, que autoriza a Petrobrás a adotar regime

licitatório próprio, em detrimento do regime ditado pela Lei 8.666/93).


Dentro da mesma seara de discussão vale ser mencionada ainda a recente Lei 12.462/2011, que estabeleceu o Regime Diferenciado de Contratações, direcionado a disciplinar os processos de licitação para a Copa das Confederações de 2013, a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. Trata-se de mais uma alternativa à Lei 8.666/93, cuja morosidade e litigiosidade impediriam, conforme sua fundamentação, a finalização das obras indispensáveis à realização de tais eventos desportivos em tempo hábil.

Em comum, todas essas tentativas de reforma das contratações públicas tem como pano de fundo aprimorar o sistema de contratações públicas. É nesse panorama de reforma das contratações públicas que se insere o tema dos pré- requisitos para contratação atrelados a diversidade de seus conselhos.

• Fundamento principiológico da proposta

Em que pese que a eficiência é aspecto primordial das reformas legislativas das contratações públicas, partimos aqui do pressuposto de que esta não pode ser lida unicamente como eficiência na alocação dos recursos públicos escassos. As licitações públicas teriam finalidade extrafiscal, razão pela qual natural seria a utilização do poder de compra da Administração Pública para estimular práticas consonantes com o interesse público almejadas pelo Estado, a exemplo da implementação de políticas públicas que visem a equidade.

• Implementação da proposta

Para implementar efetivamente tal proposta, haveria de ser considerado alguns fatores como a garantia de tratamento isonômico aos participantes e o porte da empresa. Nesse sentido, essa proposta é de que a medida seja direcionada a empresas de grande porte (definidas pela lei 11638/2007), cuja estrutura de custos e operacional seriam menos abaladas pela imposição.

5.7. Transparência sobre dados de diversidade na composição do quadro funcional e dos altos cargos de gestão

Resumo: Proposta de fomento da diversidade e da transparência por meio da imposição de prestação de informações sobre a composição dos quadros funcionais, alcançando os altos cargos de gestão e Conselhos por órgãos reguladores do mercado de capitais.

Inteligência:

• Experiência Internacional

Foi editado pela primeira vez pela SEC uma normativa determinando a avaliação do comprometimento das companhias em desenvolver e manter um Conselho com base na diversidade de seus membros (Dezembro de 2009). A referida normativa solicita que a companhia divulgue especificamente três pontos: a) se a diversidade é um fator considerado para nomeação de conselheiros; b) como a diversidade é considerada


neste processo e c) como a companhia avalia a efetividade da sua política de considerar a diversidade.

Os primeiros disclaims arquivados na SEC em fevereiro de 2010 indicaram que parte das companhias havia realizado um bom trabalho na prestação de informações sobre diversidade no quadro funcional (incluindo diretoria) e conselhos, além de dar visibilidade a investidores acerca de políticas de diversidade que foram criadas e implementadas. Outras companhias, por sua vez, falharam ao divulgar informações úteis sobre o tema aos investidores. A SEC tem orientado essas últimas no sentido de que prestem informações com vistas à atender aos investidores, eis que esta é uma demanda real do mercado investidor nos EUA (fonte dos dados: http://www.sec.gov/news/speech/2010/spch110410laa.htm).

Outro exemplo internacional é o da Nova Zelândia, que incluiu um novo parágrafo à sua Normativa 10.5.5 para solicitar que as companhias incluam informações adicionais e específicas sobre diversidade de gênero em seus Relatórios Anuais (http://www.professionelle.co.nz/our-themes/nzsx-submission).

• Fundamentos

Esse tipo de iniciativa impõe àqueles que decidirão acerca de novas nomeações, ao menos, que considerem o tema da diversidade eis que deverão prestar contas. E, se optarem por desconsiderá-lo, terão que lidar com a depreciação de suas imagens perante um mercado de investidores que confiam em estudos que atrelam a diversidade à melhores decisões e ao aumento da performance da empresa.

Além disso, ao menos à luz da experiência americana, a iniciativa parece ser efetiva. Isso porque, após ter sido emanada a referida normativa “Principles and Recommendations” de prestação de informações sobre diversidade de gênero nos conselhos e cargos executivos de alto nível hierárquico, entre novembro de 2009 e dezembro de 2010, foi notado aumento na nomeação de mulheres, que passou a ser de 57 mulheres nos conselhos de 54 companhias em contraposição às apenas 11 nomeações realizadas no ano anterior.

Outro fundamento já assente dentre os estudiosos de governança corporativa é de que a diversidade contribui para uma melhor composição do Conselho, levando-se em conta que este deve ser composto também por membros não executivos selecionados com base em critérios claros de mérito, qualificações profissionais, experiência, qualidades pessoais do candidato, independência e diversidade. Trata-se, em verdade, de criar medida que incentive a diversidade e da meritocracia na escolha de membros dos conselhos de administração.

• Uma questão de melhoria de performance

Esta solução ainda encontra fundamento na proteção da poupança pública uma vez que o debate sobre diversidade de gênero nos altos cargos de gestão superou o discurso da equidade e justiça social e se tornou também uma questão de performance superior (ainda que a causalidade entre a melhoria da performance de empresas que apresentam mulheres em seus conselhos é questionada por alguns


autores), a qual deve ser observada pelas empresas que detém responsabilidade de gestão diligente perante seus investidores.

• Solução para a realidade brasileira

A solução proposta se traduz pela criação de normativa da CVM que solicite às empresas abertas que informem aos investidores acerca dos seus critérios de nomeação e avaliação de conselheiros, bem como se consideram a diversidade na seleção de profissionais para os cargos. Os instrumentos para tal prestação de informações poderia tanto ser o Formulário de Referencia ou Relatório Anual. Nestes, a companhia deveria dar visibilidade aos números, políticas e critérios de diversidade da companhia.

5.8. Criação de infraestrutura adequada no próprio local de trabalho da mãe para auxílio na criação dos filhos

Resumo: Instalação de creches e berçários nas empresas privadas de grande porte para que as mães não tenham que abrir mão de sua carreira profissional para cuidar dos filhos.

Inteligência:

A realidade cultural da maioria das sociedades contemporâneas impõe à mulher todos os ônus de zelo e criação dos filhos desde o seu nascimento. Dada esta situação, é necessário promover medidas que assegurem à mulher a possibilidade de conciliar as responsabilidades inerentes à maternidade com as tarefas profissionais.

Uma dessas medidas capazes de efetivamente promover um equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional das mulheres é a criação de uma infraestrutura dentro das empresas de grande porte que forneça os cuidados necessários aos filhos, especialmente na fase da amamentação. Trata-se da criação, por parte de empresas privadas de grande porte, de berçários e creches em um ambiente adequado, mas que seja localizado no próprio local de trabalho da mulher.

Essa solução permite que as mães não tenham que interromper o desenvolvimento de sua carreira profissional por longos períodos de tempo. Tal interrupção na vida profissional em virtude da maternidade é um dos empecilhos para a progressão e consequente inserção da mulher nos conselhos, competente e preparada, aos conselhos de administração de empresas públicas ou privadas.

O objetivo de criar essa infraestrutura de creche e berçário é possibilitar a conciliação entre a vida pessoal e a vida profissional da mulher, especialmente para aquelas que almejam ter assento em conselhos de administração, função que requer uma dedicação ainda maior à sua carreira. A criação de espaços próprios destinados à criação dos filhos nas empresas contribui para aumentar as chances de se criar igualdade de oportunidades.

Essa solução volta-se às empresas de grande porte por duas razões principais:


São as empresas maiores que teriam mais condições financeiras de arcar com os custos de implementação dessa medida, em contraposição às pequenas e médias empresas. Além disso, verifica-se que o número de mulheres nos conselhos de administração aumenta com o tamanho da empresa. De acordo com o Relatório Gender diversity and corporate performance, divulgado em agosto de 2012, são, em média, as empresas maiores e com maior visibilidade que apresentam uma maior participação de mulheres nos conselhos. O Brasil, porém, é uma exceção a esta tendência, uma vez que a participação de mulheres nos conselhos é menor em grandes empresas.

5.9. Mudança na dinâmica familiar de zelo com os filhos por meio da adequação dos períodos de licença-paternidade.

Resumo: Adequação do período de licença-paternidade a fim de incentivar participação paterna na divisão das tarefas de criação e educação dos filhos, especialmente no período logo após o nascimento da criança.

Inteligência:

Na maior parte das sociedades contemporâneas prevalece a noção de que a criação dos filhos é incumbência quase que exclusiva da mulher, não se contemplando, em muitos casos, a maior participação e o aumento da responsabilidade paterna no cuidado e no zelo com o bebê.

Esse tipo de pensamento reflete-se nas legislações que estabelecem os períodos de licença-paternidade em certos países: segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), os menores períodos de licença-paternidade encontram-se no Brasil e no Chile, cujo prazo é de até 5 dias. Na França, por exemplo, o prazo é de 11 dias; e na Finlândia, é de 18 dias. Em casos como esses, a mulher acaba tendo que abrir mão de avançar na sua carreira profissional ou, até mesmo, ela deixa de almejar determinados cargos executivos e a participação em conselhos de administração, por considerar essas funções incompatíveis com a maternidade.

Contudo, algumas sociedades já conseguiram superar esse tipo de pensamento, ao darem maior ênfase à participação paterna na criação dos filhos, por meio de normas que estabelecem prazos maiores de licença paternidade. É o caso da Suécia, por exemplo, que apresenta o maior período de licença paternidade do mundo, uma vez que sua legislação estabelece o prazo de 480 dias de licença, que podem ser divididos aleatoriamente entre o pai e a mãe e usufruídos desde a data do nascimento até o oitavo ano de vida do filho. A Islândia e a Noruega também são exemplos interessantes de divisão das tarefas entre os cônjuges. Na Islândia, o período de licença paternidade é de 90 dias exclusivos para o pai e os outros 90 dias podem ser divididos da maneira como o casal desejar. Na Noruega, o prazo é de 46 semanas divididas entre pai e mãe, sendo que é estabelecido um período mínimo de 10 semanas que devem ser ocupadas pelo pai

A inserção da mulher nos conselhos de administração e cargos executivos depende de um equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, possibilitando às mulheres que almejam alcançar esses cargos a opção de escolher serem mães sem ter que


necessariamente abrir mão de sua carreira profissional. Esse equilíbrio pode ser atingido de diversas maneiras, que muitas vezes estão relacionadas à mudança de cultura de uma sociedade que enxerga a mulher como a única responsável pelo cuidado dos filhos, enquanto o pai é visto como o provedor de recursos necessários ao bem-estar da família a partir dos frutos do seu trabalho.

Enquanto o ponto de vista cultural de algumas sociedades não apresenta muitos indícios de mudança, entende-se que é possível criar medidas legislativas que impulsionem essa mudança social. Uma dessas medidas consiste em uma alteração legislativa que amplie a licença-paternidade de modo a impor uma participação paterna mais ativa no cuidado com os filhos. O objetivo é possibilitar a igualdade de oportunidades dos gêneros tanto no cuidado com os filhos quanto com relação ao acesso aos cargos de alta gestão.

Os exemplos de divisão dos cuidados entre a mãe e o pai são boas iniciativas que buscam equilibrar a vida familiar e profissional do casal, de modo a possibilitar a igualdade de oportunidades entre os gêneros, para que ambos possam alcançar cargos executivos e assentos em conselhos de administração, caso queiram. A existência de uma normativa adequada estabelece uma divisão mais igualitária na criação dos filhos, o que tem conseqüências na vida profissional do casal.

Portanto, requer-se que os Poderes Legislativo e Executivo federais aprovem uma norma que adéque os períodos de licença-paternidade e licença-maternidade de modo a tornar mais equânime a participação do pai e da mãe na criação dos filhos com o objetivo de criar a estrutura necessária capaz de possibilitar uma maior dedicação da mulher ao trabalho e a sua inserção em conselhos de administração.

5.10. Criação de ações voluntárias de promoção de MNCT (mentoring, networking, coaching and training) a fim de inserir as mulheres em altos cargos

Resumo: Incentivos para celebração de acordos entre instituições (públicas, privadas e non-profit organizations - ONGs) no sentido de promover atividades de mentoring, networking, coaching e treinamento (se e quando necessário) que envolvam mulheres a fim de proporcionar todas as ferramentas necessárias para sua inserção nos conselhos de administração.

Inteligência:

Entende-se que a desigualdade do número de mulheres nos conselhos é, em parte, consequência de discriminação de gênero. Pesquisas mostraram que a inserção de apenas uma mulher no conselho de administração é capaz de quebrar paradigmas e eventuais preconceitos, gerando potencialmente um efeito contagioso de inserção de novas conselheiras. Mesmo que não exista discriminação de gênero, os homens detem algumas ferramentas para seu desenvolvimento e inserção nos conselhos que as mulheres não tem. Essa solução visa suprir a ausência dessas ferramentas para o gênero feminino. São elas:


Mentoring: A grande maioria dos executivos e conselheiros é composta por homens, sendo abundantes os modelos nos quais os homens que aspiram a esses cargos podem se espelhar. Por outro lado, a participação das mulheres nesses cargos é muito reduzida, razão pela qual faltam modelos que sirvam de inspiração às mulheres que almejam esses cargos. Ações de mentoring exclusivas para mulheres têm a finalidade de suprir essa lacuna e proporcionar mais uma ferramenta de incentivo à inserção de mulheres, uma vez que os homens já possuem esse tipo de incentivo naturalmente.

Networking: A inserção aos conselhos de administração depende em grande monta de rede de contatos pessoais, não seguindo estritamente aspectos técnicos. Considerando essa realidade, é preciso que as mulheres também integrem uma rede de contatos que as permita serem conhecidas, mostrarem seus pontos fortes e suas habilidades, proporcionando-lhes maior visibilidade e, portanto, maiores chances de serem consideradas para uma possível indicação aos cargos executivos e de conselhos.

Coaching: Essa ferramenta é composta por técnicas que buscam melhorar a performance profissional e pessoal do coachee, como também auxiliá-lo no alcance de seus objetivos. Trata-se da atuação do coach que fomenta reflexões e análises das opções e das habilidades do coachee (bem como o aprimoramento e a obtenção de novas competências). Dessa forma, o coachee adquire maior conhecimento sobre si e seus objetivos e, consequentemente, maior motivação e segurança para assumir os desafios de seu crescimento profissional. Tal prática é muito difundida entre os homens, o que facilita a sua inserção nos cargos executivos. Devido à importância dessa ferramenta, da sua relação com o direcionamento de executivos e da difusão das competências profissionais do coachee, essa técnica deve ser mais difundida entre as mulheres, de forma a equalizar as oportunidades entre os gêneros. Por isso, sugere-se ampliação de atividades de coaching de forma a envolver executivas, especialmente por orientar decisões que envolvam o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, comprometido muitas vezes por demandas no cuidado dos filhos.

Training: A pouca inserção de mulheres nos conselhos de administração é, muitas vezes, justificada por falta de conhecimento e habilidades adequadas para a função. Por conta disso, pesquisas já mostraram que a nomeação de uma mulher sem experiência em conselhos é considerado arriscado, enquanto a mesma situação não se repete quando se trata de um homem em iguais condições. Ou seja, as mulheres precisam comprovar mais a sua experiência do que os homens, não obstante sejam, em geral, mais qualificadas. Assim, o treinamento pode e deve ser utilizado, quando necessário, como ferramenta de preparo tanto de homens quanto de mulheres que almejam assentos em conselhos.

Todas essas medidas são essenciais para a inserção de executivos(as) nos conselhos de administração e fazem parte de seu dia-a-dia. Tais medidas devem ser voltadas ao público feminino, uma vez que lhes faltam modelos a serem seguidas (mentoring), integração a rede de contatos estratégicos (networking), orientação e motivação profissional (coaching) e treinamento quando necessário (training). Essas medidas podem não ser suficientes individualmente, por isso é recomendável a sua implementação conjunta.


Para tanto, instituições diversas (tais como: associações, bolsas de valores, empresas, organizações não-governamentais e supranacionais) podem se unir e, juntamente com o poder público, difundir tais práticas voluntárias voltadas para mulheres. Algumas instituições já se envolvem, ao menos de certa forma, nesta iniciativa. No âmbito internacional, podemos citar instituições como a Professional Women’s Network, Women on Boards e, no âmbito nacional, entidades tais como o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o Ibef-Mulher

6. Conclusões sobre os motivos da sub-representação

7. Análise propositiva para o caso brasileiro

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Apêndice

A pesquisa Participação de mulheres em cargos de alta administração:

relações sociais de gênero, direito e governança corporativa é composta por algumas etapas, dentre elas a investigação empírica da participação de mulheres em cargos de alta administração por meio da análise dos dados de companhias brasileiras.

Esses resultados são apresentado no trabalho do qual faz parte esse Apêndice, que expõe o panorama brasileiro durante o período que compreende os anos de 1997 a 2012. No total, foram analisados 73.901 cargos de alta administração de 837 diferentes companhias abertas.41

Este Apêndice apresenta algumas das tabelas mais relevantes para se entender os dados da pesquisa empírica que buscou descrever o panorama brasileiro de forma a: identificar a presença de mulheres em cargos de alta administração (Conselhos de Administração, Diretorias Executivas e Conselhos Fiscais) e verificar as quais características empresariais que se relacionam à uma maior ou menor proporção de mulheres nos cargos de alta administração.

1. DESTAQUES POSITIVOS: COMPANHIAS COM MAIOR PROPORÇÃO DE MULHERES EM CARGOS

DE ALTA ADMINISTRAÇÃO AO FINAL DE 2012

As tabelas abaixo elencam as companhias com maior proporção de mulheres nos seus órgãos-chave de governança ao final de 2012.

� O Painel A apresenta a relação das companhias com maior proporção de

mulheres no Conselho de Administração, considerando-se apenas conselheiros titulares.

Painel A. Companhias com maior proporção de mulheres no Conselho de Administração em 2012.

# Ranking de 2012: Conselho de Administração Número de Mulheres

Número de Pessoas

% de Mulheres

1 METALGRAFICA IGUACU S.A. 3 3 100,0%

2 LOJAS HERING S.A. 2 3 66,7%

2 SONDOTECNICA ENGENHARIA SOLOS S.A. 2 3 66,7%

2 WEMBLEY SOCIEDADE ANONIMA 4 6 66,7%

3 MERCANTIL BRASIL FINANC S.A. C.F.I. 3 5 60,0%

4 TEKNO S.A. - INDÚSTRIA E COMERCIO 4 7 57,1%

5 SERGEN SERVICOS GERAIS DE ENG S.A. 2 4 50,0%

41 A expressão “cargos” não significa necessariamente pessoas diferentes ocupando esses cargos, já que uma mesma pessoa pode ocupar o mesmo cargo durante anos ou, ainda, pode atuar em mais de uma companhia simultaneamente. Ressalta-se que nem todas as companhias abertas analisadas eram listadas em Bolsa de Valores, e muitas acabaram cancelando seu registro ao longo do período analisado.


5 UNIPAR PARTICIPAÇÕES S.A. 2 4 50,0%

5 WLM - INDÚSTRIA E COMERCIO S.A. 2 4 50,0%

6 CIA TECIDOS SANTANENSE 4 9 44,4%

7 BAHEMA S.A. 3 7 42,9%

7 FINANSINOS S.A.- CREDITO FINANC E INVEST 3 7 42,9%

7 M.DIAS BRANCO S.A. IND COM DE ALIMENTOS 3 7 42,9%

7 UNI CIDADE SP TRUST DE RECEBIVEIS S.A. 3 7 42,9%

8 DUKE ENERGY INT. GER. PARANAPANEMA S.A. 2 5 40,0%

8 LOG-IN LOGISTICA INTERMODAL S.A. 2 5 40,0%

8 SUZANO HOLDING S.A. 2 5 40,0%

8 TREVISA INVESTIMENTOS S.A. 2 5 40,0%

� O Painel B apresenta a relação das companhias com maior proporção de mulheres na Diretoria Executiva.

Painel B. Companhias com maior proporção de mulheres na Diretoria Executiva em 2012.

# Ranking de 2012: Diretoria Executiva Número de Mulheres

Número de Pessoas

% de Mulheres


1 NORDON INDÚSTRIAS METALURGICAS S.A. 2 2 100,0%


2 SONDOTECNICA ENGENHARIA SOLOS S.A. 2 3 66,7%


6 MERCANTIL BRASIL FINANC S.A. C.F.I. 3 5 60,0%

7 TEKNO S.A. - INDÚSTRIA E COMERCIO 4 7 57,1%

8 CIMS S.A. 1 2 50,0%

8 CLARION S.A. AGROINDUSTRIAL 1 2 50,0%

8 EMPRESA NAC COM REDITO PART S.A.ENCORPAR 1 2 50,0%



8 WLM - INDÚSTRIA E COMERCIO S.A. 2 4 50,0%

14 CIA TECIDOS SANTANENSE 4 9 44,4%

15 BAHEMA S.A. 3 7 42,9%

15 FINANSINOS S.A.- CREDITO FINANC E INVEST 3 7 42,9%

15 M.DIAS BRANCO S.A. IND COM DE ALIMENTOS 3 7 42,9%




19 SUZANO HOLDING S.A. 2 5 40,0%

19 TREVISA INVESTIMENTOS S.A. 2 5 40,0%

� O Painel C apresenta a relação das companhias com maior proporção de mulheres no Conselho Fiscal, considerando-se apenas conselheiros titulares.


Painel C. Companhias com maior proporção de mulheres no Conselho Fiscal em 2012.

# Ranking de 2012: Conselho Fiscal Número de Mulheres

Número de Pessoas

% de Mulheres

1 FIBRIA CELULOSE S.A. 2 3 66,7%

1 LOJAS RENNER S.A. 2 3 66,7%

2 SAO PAULO TURISMO S.A. 3 5 60,0%

3 BCO AMAZONIA S.A. 2 4 50,0%

3 ELETROBRÁS PARTICIPAÇÕES S.A. - ELETROPA 1 2 50,0%


6 EMAE - EMPRESA METROP.AGUAS ENERGIA S.A. 2 5 40,0%

6 PETROLEO BRASILEIRO S.A. PETROBRAS 2 5 40,0%

� O Painel D apresenta a relação das companhias com maior proporção de mulheres nos órgãos de administração – Conselho de Administração e Diretoria Executiva – de forma agregada, analisando-se a proporção de mulheres em relação ao número total de pessoas que ocupam cargos em ambos os órgãos.

Painel D. Companhias com maior proporção de mulheres no Conselho de Administração e Diretoria

Executiva de forma agregada em 2012.

# Ranking de 2012: Conselho de Administração e Diretoria Executiva de forma agregada

Número de Mulheres

Número de Pessoas

% de Mulheres

1 OCTANTE SECURITIZADORA S.A. 3 5 60,0%




5 TEKNO S.A. - INDUSTRIA E COMERCIO 4 9 44,4%

6 WLM - INDUSTRIA E COMERCIO S.A. 2 5 40,0%


8 PETTENATI S.A. INDUSTRIA TEXTIL 3 8 37,5%


10 BAHEMA S.A. 3 9 33,3%

11 CLARION S.A. AGROINDUSTRIAL 1 3 33,3%


13 EMPRESA NAC COM REDITO PART S.A.ENCORPAR 1 3 33,3%

14 LARK S.A. MAQUINAS E EQUIPAMENTOS 1 3 33,3%


16 WIEST S.A. 1 3 33,3%

2. DESTAQUES NEGATIVOS: COMPANHIAS SEM PRESENÇA DE MULHERES NOS CARGOS DE ALTA

ADMINISTRAÇÃO DURANTE TODO O PERÍODO DE ANÁLISE

As tabelas apresentam exemplos de companhias que não apresentaram sequer uma mulher em seus órgãos de governança durante todo o período em que seus dados foram coletados (para as companhias listadas recentemente ou que fecharam seu capital, o período de análise foi, naturalmente, menor).


Essas companhias foram selecionadas com base nos seguintes critérios qualitativos: porte e representatividade no mercado brasileiro e proximidade do setor de atividade ao varejo.

� O Painel E apresenta a relação de companhias sem qualquer presença de mulheres nos Conselhos de Administração durante todo o período de análise, considerando-se apenas conselheiros titulares.

Painel E. Exemplos de companhias sem qualquer presença de mulheres no Conselho de Administração

durante todo o período de análise.

Companhia Núm. de mulheres identificadas

Número total de pessoas analisadas

% de mulheres

ABYARA PLANEJAMENTO IMOBILIARIO S.A. 0 20 0,0%

ALIANSCE SHOPPING CENTERS S.A. 0 27 0,0%

AREZZO INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A. 0 24 0,0%

B2W - COMPANHIA GLOBAL DO VAREJO 0 58 0,0%

BCO ABC BRASIL S.A. 0 42 0,0%

BCO BTG PACTUAL S.A. 0 20 0,0%

BCO CRUZEIRO DO SUL S.A. 0 30 0,0%

BCO PANAMERICANO S.A. 0 62 0,0%

BEMATECH S.A. 0 50 0,0%

BMFBOVESPA S.A. BOLSA VALORES MERC FUT 0 66 0,0%

BRASIL TELECOM PARTICIPACOES S.A. 0 17 0,0%

BROOKFIELD INCORPORAÇÕES S.A. 0 69 0,0%

BUNGE BRASIL 0 79 0,0%

CAMARGO CORREA DESENV. IMOBILIARIO S.A. 0 36 0,0%

CETIP S.A. - BALCÃO ORGANIZ. ATIVOS E DERIV. 0 29 0,0%

CIA BEBIDAS DAS AMERICAS - AMBEV 0 108 0,0%

CIA HERING 0 120 0,0%

CIA SANEAMENTO DE MINAS GERAIS-COPASA MG 0 44 0,0%

CIA SIDERURGICA NACIONAL 0 140 0,0%

CONSTRUTORA TENDA S.A. 0 14 0,0%

COSAN S.A. INDUSTRIA E COMERCIO 0 16 0,0%

CPFL ENERGIAS RENOVÁVEIS S.A. 0 10 0,0%

CYRELA BRAZIL REALTY S.A.EMPREEND E PART 0 79 0,0%

DUFRY A.G. 0 42 0,0%

ECORODOVIAS CONCESSÕES E SERVIÇOS S.A. 0 71 0,0%

ELETROBRÁS PARTICIPAÇÕES S.A. - ELETROPAR 0 14 0,0%

EUCATEX S.A. INDUSTRIA E COMERCIO 0 87 0,0%

EZ TEC EMPREEND. E PARTICIPACOES S.A. 0 41 0,0%

GERDAU S.A. 0 115 0,0%

GOL LINHAS AEREAS INTELIGENTES S.A. 0 70 0,0%

GP INVESTMENTS, LTD. 0 29 0,0%

HRT PARTICIPAÇÕES EM PETRÓLEO S.A. 0 27 0,0%

IPIRANGA DISTRIBUIDORA 0 55 0,0%




% de mulheres

ITAUTEC S.A. - GRUPO ITAUTEC 0 128 0,0%

JEREISSATI TELECOM S.A. 0 11 0,0%

JHSF PARTICIPACOES S.A. 0 43 0,0%

KROTON EDUCACIONAL S.A. 0 40 0,0%

LAEP INVESTMENTS LTD 0 23 0,0%

LE LIS BLANC DEUX COM CONFEC ROUPAS S.A. 0 39 0,0%

MPX ENERGIA S.A. 0 68 0,0%

MRV ENGENHARIA E PARTICIPACOES S.A. 0 49 0,0%

MUNDIAL S.A. - PRODUTOS DE CONSUMO 0 56 0,0%

NATURA COSMETICOS S.A. 0 68 0,0%

ODONTOPREV S.A. 0 84 0,0%

OSX BRASIL S.A. 0 33 0,0%

PDG REALTY S.A. EMPREEND E PARTICIPACOES 0 44 0,0%

POSITIVO INFORMATICA S.A. 0 48 0,0%

REDECARD S.A. 0 39 0,0%

RENOVA ENERGIA S.A. 0 51 0,0%

SUZANO PAPEL E CELULOSE S.A. 0 134 0,0%

TARPON INVESTIMENTOS S.A. 0 25 0,0%

TECNISA S.A. 0 38 0,0%

TELEC BRASILEIRAS S.A. TELEBRAS 0 67 0,0%

TELEC DE SAO PAULO S.A. – TELESP 0 17 0,0%

TELEMAR N L 0 114 0,0%

TRACTEBEL ENERGIA S.A. 0 193 0,0%

VARIG TRANSP 0 30 0,0%

VASP 0 52 0,0%

� O Painel F apresenta a relação das companhias sem qualquer presença de mulheres nas Diretorias Executivas.

Painel F. Exemplos de companhias sem qualquer presença de mulheres nas Diretorias Executivas durante

todo o período de análise.



% de mulheres




BCO PANAMERICANO S.A. 0 105 0,0%

BR MALLS PARTICIPACOES S.A. 0 75 0,0%

BRASIL BROKERS PARTICIPACOES S.A. 0 41 0,0%

BRASMOTOR S.A. 0 96 0,0%

BUNGE BRASIL 0 99 0,0%

CETIP S.A. - BALCÃO ORG. ATIVOS E DERIV. 0 56 0,0%



CIA ESTADUAL DE DISTRIB ENER ELET-CEEE-D 0 90 0,0%




DUFRY A.G. 0 63 0,0%


ELECTROLUX 0 79 0,0%




FIBRIA CELULOSE S.A. 0 194 0,0%

GERDAU S.A. 0 296 0,0%

IPIRANGA DISTRIBUIDORA 0 89 0,0%


LA FONTE TELECOM S.A. 0 97 0,0%


MUNDIAL S.A. - PRODUTOS DE CONSUMO 0 96 0,0%

OI S.A. 0 60 0,0%


SUBMARINO 0 25 0,0%


TECNISA S.A. 0 83 0,0%

TELEC DE SAO PAULO S.A. – TELESP 0 17 0,0%

TELEMAR N L 0 110 0,0%


VARIG TRANSP 0 48 0,0%

VASP 0 74 0,0%

� O Painel G apresenta a relação de companhias sem qualquer presença de mulheres nos órgãos de administração – Conselhos de Administração e Diretorias Executivas – de forma agregada durante todo o período de análise.

Painel G. Exemplos de companhias sem qualquer presença de mulheres nos Conselhos de Administração

e nas Diretorias Executivas durante todo o período de análise.



% de mulheres




BRASIL TELECOM PARTICIPACOES S.A. 0 17 0,0%

CETIP S.A. - BALCÃO ORG. ATIVOS E DERIV. 0 56 0,0%




CPFL ENERGIAS RENOVÁVEIS S.A. 0 17 0,0%




% de mulheres


DUFRY A.G. 0 63 0,0%






LAEP INVESTMENTS LTD 0 27 0,0%




TECNISA S.A. 0 101 0,0%


VOTORANTIM FINANCAS S.A. 0 9 0,0%

Participação de mulheres em cargos de alta...

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