UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52

MDULO DE TEXTOS TEMTICOS INTRODUO ADMINISTRAO - (ADM 200) & HABILIDADES E COMPETNCIAS DO ADMINSTRADOR (ADM F52)

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Mensagem da Profa. Ivone Freire Costa para seus alunos de 2011.

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Todas as teorias de organizao so fundamentadas em uma filosofia da cincia e uma teoria da sociedade, quer os tericos estejam conscientes disto ou no. Para muitos, esta pode parecer uma afirmao injustificadamente banal e simplista. Na verdade, muitos tericos parecem estar inconscientes ou, no mnimo, ignorar os pressupostos que as vrias teorias refletem. Burrel Gibson & Gareth Morgan

Para ser o que sou hoje, fui vrios homens. E, se volto a encontrar-me com os homens que fui, no me envergonho deles. Foram etapas do que sou. Tudo o que sei custou as dores das experincias. Tenho respeito pelos que procuram, pelos que tateiam, pelos que erram... Goethe

Voc no pode ensinar nada a um homem; voc pode apenas ajud-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo. Galileu Galilei

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 SUMRIO T01. O AMBIENTE NUMA PERSPECTIVA HISTRICA____________________________ 6

A Revoluo Industrial __________________________________________________________ 6 A Era da Produo em Massa_____________________________________________________ 7 A Era do Marketing em Massa____________________________________________________ 8 Transio para a Era Ps-indus trial ________________________________________________ 9

T02. T03.

A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo _______________________________ 14 A Cincia e a Arte de Ser Dirigente __________________________________________ 19

Mitos e Verdades Mais Comuns Sobre as Funes do Dirigente __________________________ 18

Quadro 1. Significado e Objetivo de Habilidades Gerncias _____________________________ 21 A Insuficincia do Senso Comum _________________________________________________ 22 Quadro 2. Mitos Sobre Qualidades Bsicas e Suficientes para o Exerccio de Funes Gerenciais 24 O Alvo do Aprendizado. Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nvel _________________ 25 Quadro 3. Discrepncias entre Perspectivas Clssica e Moderna das Funes Gerenciais por Nvel Hierrquico _________________________________________________________________ 26 Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial _________________________________ 27 Liderana e Habilidades Interpessoais _____________________________________________ 28 Quadro 4. reas do Conhecimento Administrativo e sua Importncia na Formao de Dirigentes 28

T04. Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do Poder na Soluo de Conflitos______________________________________________________________________ 33Bases Sociais da Participao: A Ambincia Social e a Complexidada Organizacional_________ 33 Quadro 1. Bases Sociais da Participao____________________________________________ 33 Democratizao das Relaes Sociais ______________________________________________ 34 Desenvolvimento da Conscincia de Classe e de Agrupamentos profissionais ________________ 34 Aumento do Nvel Educacional___________________________________________________ 35 Velocidade das Mudanas _______________________________________________________ 35 Intensidade da Comunicao ____________________________________________________ 35 Bases organizacionais da Participao: O Comflito e a Cooperao ______________________ 36 Quadro 2. Atitudes Individuais com Relao Participao_____________________________ 38 Perspectiva Pluralisra do Poder Organizacional______________________________________ 39 Formas de Participao ________________________________________________________ 41 Autogesto: A Participao por Autonomia _________________________________________ 48 Montivao Para Participar: Priorizando os Ganhos Coletivos __________________________ 49 O Dirigente e a Participao _____________________________________________________ 50 Quadro 3. Funes Positivas da Participao por Dimenses Especficas ___________________ 51

T05.

IMPLANTANDO IDIAS NOVAS: Criatividade, Inovao e Cultura Organizacional. 55 4

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Inovao: A Prtica da Ideia Nova ________________________________________________ 55 Quadro 1. Inovao como Processo Organizacional de Gerenciar Idias Novas ______________ 56 Desenvolvimento de Idias Novas: Estimulo Criatividade _____________________________ 56 Aceitao e Coletivizao de Ideiais Novas __________________________________________ 58 Implantao de Ideias Novas: Das Condies Organizacionais e Gerenciais _________________ 59 Natureza Organizacional da Inovao _____________________________________________ 59 Inovao Um Processo Cultural. ________________________________________________ 60 A Inovao Um Processo Conflitivo. _____________________________________________ 63 Natureza Gerencial da Inovao: _________________________________________________ 64 Quadro 2. Recomendaes para Adquirir Condies Organizacionais e Individuais Favorveis Inovao ____________________________________________________________________ 65 Transfira Acentuadamente Poder e Iniciativa________________________________________ 65 Adote a perspectiva globalista na abordagem de problema______________________________ 65 Procure Alcanar Flexibilidade Organizacional e Administrativa ________________________ 66 Favorea e Mantenha Comunicaes Francas e Autntic a ______________________________ 66 Crie Incentivos e Recompensas Iniciativa de Mudanas _______________________________ 67 Trate com Eqidade Direitos e Prestgios Individuais__________________________________ 67 Considere Fracassos Anteriores e Problemas Pendentes________________________________ 67 Destrua a Armadilha dos Hbitos _________________________________________________ 68 Olhe Para a Frente, A venture Sempre, mas Devagar__________________________________ 68 Reforce e Reconstrua Sempre uma Postura Otimista Perante a Vida ______________________ 68 Procure Sentir-se til Diante dos Problemas ________________________________________ 69 Opte pela Ao e pelo Desenvolvimento Pessoal ______________________________________ 69 Inovao na Organizao Ccontempornea: O Ritual Permanente da Transio_____________ 70

T06.

AS FUNES DO EXECUTIVO ___________________________________________ 71

Manunteno das Comunicaes na Organizao_____________________________________ 72 O Esquema de Organizao _____________________________________________________ 73 Pessoal _____________________________________________________________________ 73 Organizaes Executivas Informais _______________________________________________ 75 O Asseguramento de Servios Essenciais dos Individuos _______________________________ 76 A Formulao de Propsitos e Objetivos____________________________________________ 78

T07.

Burocracia: poder, organizao ou grupo social _______________________________ 80

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52ANSOFF, H. Igor. O Ambiente numa Perspectiva Histrica. In: ______. Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas. 1990.

T01.

O AMBIENTE NUMA PERSPECTIVA HISTRICA"Os problemas da economia norte-americana tm uma tendncia enervante de serem hoje algo diferente do que se pensava que eram ontem. (CAROL J. LOOMIS) Tendncia no destino. (REN DUBOIS)

A Revoluo Industrial A moderna histria do comrcio dos Estados Unidos comea, aproximadamente, nas dcadas de 1820 e 1830. Em primeiro lugar, a construo de uma rede de canais e, em seguida, de um sistema ferrovirio de um extremo ao outro da naco desencadeou um p rocesso de unificao econmica do pas. Um fluxo de invenes bsicas - a mquina a vapor, a mquina de beneficiar algodo, o processo de produo de ao de Bessemer, a vulcanizao da borracha proporcionou a base tecnolgica para uma rpida largada industrial. A inveno tecnolgica avanou junto com a inveno social e o desenvolvimento de uma das organizaes mais bemsucedidas e influentes na histria da firma comercial. Por volta de 1880-1900, estava montada uma moderna infra-estrutura industrial. A mesma unificou o pas em um mercado comum norte-americano. A firma emergiu como um instrumento central e privilegiado e um instrumento central de progresso social. Este perodo, nos Estados Unidos. que se tornou conhecido como a "Revoluo Industrial", foi um perodo de extraordinria turbulncia estratgica. Os primeiros empreendedores industriais devotaram a maior parte de suas energias criao da moderna tecnologia de produo. estabelecendo em torno dela a tecnologia organizacional e demarcando suas parcelas do mercado. O conceito de concorrncia. da forma hoje conhecida no comeou sua evoluo antes da dcada de 1880. O conceito anterior era de dominar ou absorver o concorrente. O marketing moderno, como o conhecemos hoje, ainda no tinha sido desenvolvido.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52A Era da Produo em Massa A partir de 1900, o centro das atenes se deslocou para o desenvolvimento e a consolidao da estrutura industrial-criada durante a Revoluo Industrial. Este novo perodo, que durou at a dcada de 1930, foi denominado a "era da produo em massa" e, como o nome sugere, o foco da atividade industrial concentrou-se na elaborao -e aperfeioamento da produo em massa, que, progressivamente, diminuiu o. custo unitrio dos produtos. O conceito de marketing era direto e simples: a firma que oferecesse um produto padronizado, ao preo mais baixo, seria a vencedora. Esta idia foi sucintamente resumida na frase de Henry Ford (o primeiro da estirpe dos Ford), que, em resposta a uma sugesto a favor da diferenciao do produto, respondeu a seu pessoal de vendas: "Oferea-lhes um automvel (Modelo T ou Fordeco Bigode) de qualquer cor, desde que seja preta." Havia muitos problemas a serem resolvidos, porm a preocupao a respeito de desafios estratgicos no era um deles. As linhas industriais estavam bem traadas e a maioria das indstrias ofereciam oportunidades promissoras. O induzimento diversificar em novos ambientes atraa apenas as firmas mais aventurosas. Havia uma maioria que se satisfazia com suas prprias perspectivas de crescimento. Era bvio que as companhias de ao se situavam na "indstria do ao", as companhias automobilsticas se situavam na "indstria automobilstica". Como resultado, a ateno gerencial se voltava para dentro, visando eficincia do mecanismo produtivo. A conseqncia foi um conjunto de percepes, atitudes e preferncias administrativas que, mais tarde, vieram a ser conhecidas como "mentalidade produtiva". Na frente poltica, o setor comercial se encontrava bem protegido contra a interferncia externa. A "interferncia" do governo na livre empresa era infreqente. Quando houvesse necessidade, podia-se esperar que o governo executaria uma poltica econmica protecionista. Quando as empresas comerciais transgredissem flagrantemente as normas sociais, reagia o governo atravs da limitao das liberdades da ao comercial, aplicando, por exemplo, a legislao antitruste, ou contrria ao conluio antipreos. Estes eventos eram ocasionais, pois a maior parte do tempo a fronteira do ambiente comercial permanecia inviolada. Foi este sentido de centralizao do setor comercial que levou "Engine Charlie" Wilson, um dos presidentes da General Motors, a dizer: "O que bom para a General Motors, bom para o pas."

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52A Era do Marketing em Massa No decorrer dos primeiros trinta anos do sculo, o sucesso foi conquistado pela firma que oferecesse o preo mais baixo. Os produtos eram, de modo geral, no diferenciados e a capacidade de produzir ao preo unitrio mais baixo constitua o segredo p ara o sucesso. No entanto, por volta da dcada de 1930, a demanda por bens de consumo bsicos caminhava em direo saturao. Com "um automvel em cada garagem e um frango em cada panela", o consumidor, cada vez mais afluente, comeou a exigir mais do que o desempenho bsico. A demanda pelo tipo de produto da natureza do Modelo T (Fordeco Bigode) comeou a declinar. Nos primeiros anos da dcada de 1930, a General Motors desencadeou um deslocamento da mentalidade de produo para a de mercado. A introduo da mudana anual de modelo simbolizou o deslocamento dos produtos padronizados para os diferenciados. Em contraste com a "orientao para a produo" anteriormente existente, o novo segredo do sucesso comeou a se deslocar para a "orientao para o marketing". O Sr. Ford, tendo tentado substituir um Modelo T padronizado por um Modelo A padronizado, foi forado a seguir o exemplo do multimodelo da General Motors. A promoo, a publicidade, a venda e outras formas de influenciar o consumidor se tornaram preocupaes primordiais da administrao. O deslocamento em direo orientao para o marketing significou um deslocamento de uma perspectiva introvertida e voltada para dentro de si mesma para uma perspectiva extrovertida e aberta. Significa, tambm, uma transferncia do poder de administradores com mentalidade de produo para administradores com mentalidade de marketing. O conflito interno e a luta pelo poder eram a conseqncia mais freqente. Porm, alm da luta pelo poder, os administradores resistiam ao deslocamento pelo fato de o mesmo requerer a aquisio de novas habilidades e facilidades, o desenvolvimento de novas abordagens para a soluo de problemas, modificaes de estrutura e de sistemas, e a aceitao de novos nveis de incerteza a respeito do futuro, fatores estes dispendiosos, que exigem tempo e que so psicologicamente ameaadores. Nas indstrias de processamento e nas indstrias de produo de bens durveis, a penetrao do marketing ocorreu muito lentamente. Quando confrontadas com a saturao, as firmas nestas indstrias se contentavam com o crescimento reduzido sob a orientao para a produo, em vez de se lanarem ao doloroso processo de deslocamento em direo ao conceito de marketing. Foi somente aps a Segunda Guerra Mundial que muitas dessas indstrias se viram impulsionadas por novas tecnologias, primeiramente, em direo a uma tardia orientao para o marketing e, logo em seguida, em direo turbulncia mais acentuada da era ps-industrial.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52As indstrias de bens de consumo e as indstrias de produo tecnologicamente intensivas adotaram, desde o incio, a orientao para o marketing. Verificava-se, com muita freqncia uma mudana de posio: o marketing comeou a dominar as operaes s expensas da eficincia da produo. Para compensar esta transposio, emergiu um "conceito de marketing total" que estabeleceu o equilbrio entre as demandas conflitantes do marketing e a produo. A emergncia deste equilbrio na repartio das prioridades ocorre gradualmente, este equilbrio ainda se nota na maioria das firmas progressistas. A era da produo em massa acentuou, enormemente, a turbulncia de marketing do ambiente. A atividade estratgica, capaz de provocar mudanas na empresa, que decresceu durante o perodo de produo em massa, foi, tambm, acentuada, porm de forma menos drstica. Nas indstrias de base tecnolgica, o desenvolvimento de novos produtos tornou-se uma atividade importante desde o incio do sculo. Um dos marcos histricos disto foi o estabelecimento dos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento intra-empresariais em companhias tais como Du Pont, Bell Telephone e General Eletric, passo este que institucionalizou a inovao dentro da firma. Nas indstrias de bens de consumo de baixa intensidade tecnolgica, o advento da mudana anual de modelo gerou uma demanda pelo incremento da melhoria dos produtos, melhor embalagem, atrativos, cosmticos etc. No entanto, com significantes excees, a mudana nos produtos e nos mercados foi evolucionria, em vez de revolucionria. A focalizao da ateno sobre os mercados e os produtos correntes dominou a preocupao com o potencial de lucros futuros. Durante a era industrial, a maioria das grandes mudanas no ambiente partiu das principais firmas agressivas, que ditaram o estilo e o ritmo do progresso. Assim sendo, com ampla justificativa, o comrcio podia reclamar o controle de seu prprio destino. No h dvidas de que a iniciativa comercial s vezes produziu uma cadeia invisvel de conseqncias adversas que conduziu "perda de controle" peridica, como por exemplo as recesses recorrentes. Porm estes incidentes foram considerados como o preo da liberdade de concorrncia, que valia a pena ser pago para "se dar vazo" ao 'Vapor econmico, a fim de permitir a retomada do progresso. Estas "surpresas" peridicas eram consideradas como excees em um mundo que, de outra maneira, desconhecia as surpresas. Transio para a Era Ps-industrial A partir dos meados da dcada de 1950, os eventos que se acumulavam e se aceleravam comearam a modificar as fronteiras, a estrutura e a dinmica do ambiente comercial. As firmas se confrontavam, cada vez mais, com desafios novos e inesperados, cujo

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52alcance era to longo que Peter Drucker denominou a nova poca de "era da descontinuidade". Daniel Bell deu-lhe o ttulo de "era ps-industrial" - expresso esta que adotaremos em nossa discusso. Hoje, a mudana continua ocorrendo a um ritmo que nos permite predizer, com convico, que a presente escalada da turbulncia persistir durante, pelo menos, 10 a 15 anos. Estamos convencidos de que podemos predizer, tambm, que, como aconteceu em outras pocas na Histria. A turbulncia de hoje se constituir em um sintoma da transio da sociedade para um novo conjunto de valores e estruturas. bem mais difcil predizer quando a sociedade comear a assentar-se uma vez mais, a fim de absorver e explorar a mudana acumulada. Assim sendo, melhor que se d a esta poca a designao de perodo de transio para a era ps-industrial. Para um observador que se encontre do lado de fora, os problemas comerciais dos perodos de produo e de marketing de massa podem parecer simples em comparao com a nova turbulncia. A ateno nica e irrestrita do gerente centralizava-se no "negcio de dedicarse ao negcio". Ele contava com um conjunto de tipos de mo-de-obra disposto a servir-lhe (desde que os salrios fossem aceitveis), e atendia aos desejos de um consumidor receptivo. Ele se via preocupado apenas de forma secundria com problemas esotricos de tal natureza como tarifas, taxas de cmbio monetrias, diferenciais de taxas de inflao, diferenas culturais e barreiras polticas entre os mercados. A pesquisa e o desenvolvimento se configuravam como ferramenta controlvel para o aumento da produtividade e a melhoria dos produtos. A sociedade e o governo, embora se postassem cada vez mais em guarda contra as tendncias monopolsticas e a concluso na concorrncia eram, essencialmente, parceiros amistosos na promoo do progresso econm ico.

No entanto, os administradores que exerceram atividades nas firmas durante os perodos iniciais verificaram que os problemas eram muito complexos, exigiam muito esforo e representavam um grande desafio. Fora da firma, o administrador tinha de lutar, constantemente, por sua parcela do mercado, prever as necessidades dos clientes, proporcionar as entregas em tempo oportuno, produzir produtos de superior qualidade, fixar os preos a nveis competitivos e assegurar a reteno da lealdade do cliente. Internamente, tinha de lutar constantemente pelo aumento da produtividade, utilizando melhor planejamento, organizao mais eficiente do trabalho e automatizao da produo. Continuamente, tinha de contender com as exigncias dos sindicatos e, mesmo assim, manter o nvel de produtividade, reter sua posio de concorrncia no mercado, distribuir dividendos aos acionistas de forma a

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 inspirar-lhes a confiana e gerar ganhos que pudessem ser retidos a nveis suficientes para atender aos requisitos de crescimento da companhia.Era muito natural, por conseguinte, que um gerente, sobrecarregado com suas tarefas, abordasse inicialmente os sinais ps-industriais praticamente da mesma maneira que abordava as recesses econmicas peridicas. A inflao, as crescentes restries governamentais, a insatisfao dos consumidores, a invaso de concorrentes estrangeiros, as novas conquistas tecnolgicas, a mudana das atitudes com relao ao trabalho - cada uma destas mudanas foi tratada, inicialmente, como uma distrao do "negcio de dedicar-se ao negcio" a ser enfrentada e superada na expectativa de um retorno a uma focalizao sobre o marketing e as operaes. Como resultado, da mesma forma que ocorreu no deslocamento anterior de uma orientao para a produo a uma orientao em direo ao marketing, o deslocamento em direo a uma orientao ps-industrial lento e est ainda sujeito resistncia de muitas firmas, pelo fato de o mesmo introduzir novas incertezas, representar uma perda de poder, requerer novas percepes e novas habilidades. A resistncia mudana muitas vezes conduz a uma lacuna entre o comportamento de uma firma e os imperativos do ambiente. A firma continua a concentrar sua ateno sobre o marketing, desconsidera as mudanas tecnolgicas e polticas; continua a apoiar-se em precedentes perdidos no passado, cuja experincia de h muito deixou de ser um guia confivel do futuro. As atitudes gerenciais podem ser aptamente resumidas no provrbio popular francs: "Plus a change. plus c 'est Ia mme chose. " Mas, na verdade, no Ia rnme chose, a causa fundamental da nova turbulncia a chegada da afluncia econmica. A era da produo em massa representa um impulso no sentido de atender o conforto fsico bsico e as necessidades de segurana da populao. A era de marketing de massa levantou as aspiraes, deslocando-as do conforto e da segurana para um anseio por afluncia. A era ps-industrial a chegada da afluncia. A satisfao das necessidades de sobrevivncia e o crescimento paralelo do poder aquisitivo discricionrio modificam os padres de demanda do consumidor. As indstrias que atendiam s necessidades bsicas na era industrial atingem a saturao. Estas indstrias no entram necessariamente em declnio. Porm seu crescimento se torna mais lento. Novas indstrias emergem e passam a atender s demandas dos afluentes - bens de consumo de luxo: recreao, viagens, servios, etc. A tecnologia afeta, fundamentalmente, tanto a oferta quanto a demanda. Os investimentos macios do tempo de guerra em pesquisa e desenvolvimento geram novas indstrias com base tecnolgica, enquanto provocam a obsolescncia em outras. Procedendo internamente da firma, alimentado pelo progresso tecnolgico o "monstro P & D" adquire uma

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52dinmica prpria que, por sua vez, gera produtos no solicitados, aumenta a intensidade tecnolgica da firma e direciona os impulsos de crescimento da firma de maneira independente e, s vezes, a despeito das aspiraes da gerncia. A chegada da afluncia lana a sombra da dvida sobre o crescimento econmico como o principal instrumento do progresso social. As aspiraes sociais deslocam-se da "quantidade" para a "qualidade" de vida. O gigantismo industrial afigura-se, cada vez mais, como uma ameaa, tanto para a eficincia econmica atravs das prticas monopolistas, quanto para a democracia atravs dos complexos "industriais governamentais". As grandes empresas so acusadas pela sua falta de criatividade, ao mesmo tempo imoral e "gananciosa de lucros", e de sua incapacidade de aumentar a eficincia, enquanto aumentam em tamanho. A aquisio de outras firmas contestada, pois se considera que isto elimina a concorrncia. So feitos estudos no sentido de promover o desmembramento das firmas gigantescas. A tica do crescimento, que se constitura em um farol para guiar o comportamento social, comea a declinar. So propostas alternativas de "crescimento zero", sem que se tenha, entretanto, uma compreenso clara sobre a maneira de reter a vitalidade social no momento em que pare o crescimento. O realinhamento das prioridades sociais faz voltar a ateno para os efeitos colaterais negativos do comportamento pautado pela busca do lucro: a poluio ambiental, as flutuaes na atividade econmica, a inflao, as prticas monopolistas, a "manipulao" do consumidor atravs da obsolescncia artificial, a publicidade extravagante, a divulgao incompleta dos fatos e a baixa qualidade dos servios ps-venda. Todos estes efeitos j mostram indcios de que constituem um preo excessivamente elevado para se pagar pelas condies de laissez-jairc da "livre empresa". A firma perde sua posio de "vaca sagrada" da sociedade. Porm aceita-se como ponto pacfico sua capacidade de continuar servindo sociedade. Supe-se, agora, que a firma seja no apenas capaz de permanecer economicamente eficiente quando sujeita a rigorosas restries (as quais h apenas vinte anos atrs, seriam consideradas fundamentalmente subversivas e destrutivas, do ponto de vista social). Porm tambm capaz de assumir a "responsabilidade social". Assim sendo, uma das conseqncias da afluncia a perda da centralizao social para a instituio que a criou. Tendo "enchido suas barrigas", os indivduos comeam a aspirar nveis mais elevados de satisfao, tanto no que diz respeito a seu comportamento como comprador quanto como trabalhador. Seu poder de discriminao se torna cada vez maior - eles demandam, cada vez mais, "a plena divulgao dos fatos" a respeito de suas compras, demandam, do fabricante, a responsabilidade ps-venda e se mostram dispostos a no aceitar a poluio ecolgica como subproduto. Eles comeam a perder a f na sabedoria

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52da administrao e no seu conhecimento do "que bom para o pas". Eles desafiam a firma, diretamente, atravs do "consumismo" e exercem presses sobre o governo para que haja aumento dos controles. Dentro da firma, a tradicional solidariedade da classe dos administradores comea a se desintegrar. Os gerentes dos 'escales mdios comeam' a rejeitar o papel de desempenhar para o benefcio exclusivo dos acionistas. A tradicional aspirao de cada administrador de tornar-se o presidente da firma no compartilhada pela nova gerao, que deseja que a firma responda mais aos anseios sociais e oferea oportunidades para a auto-realizao individual no trabalho. Conseqentemente, os administradores comeam a se identificar com os interesses da tecnocracia, ao contrrio daqueles da alta direo ou do corpo de acionistas. Em conseqncia da afluncia, as naes desenvolvidas voltam sua ateno para os problemas sociais que permaneceram sem soluo durante o tempo em que a focalizao das energias das naes se concentrava no crescimento econmico: injustia social, pobreza, habitao, educao, transportes pblicos, poluio ambiental, desequilbrio ecolgico. As novas demandas por servios sociais criaram novos mercados em potencial; porm, freqentemente, os mesmos no podem ser atendidos por comportamento condicionado busca do lucro. A firma perde sua imagem de milagrosa "mquina de fazer dinheiro" e vista, cada vez mais, como elemento de supresso e de empecilho consecuo de novos valores sociais de ambiente limpo, igualdade social, emprego estvel. O Governo dos Estados Unidos, que no passado limitou sua atividade reguladora "preservao da concorrncia", passa a assumir, cada vez mais, um papel diretivo. Por exemplo, o Governo modifica a tecnologia bsica e a estratgia de linha de produto da indstria automobilstica do pas. Na Europa Ocidental, chegaram ao poder governos que eram, ideologicamente, hostis filosofia de Adam Smith. Eles do incio a vigorosos programas de reformulao do comportamento da firma e diluem o poder histrico da administrao.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52MOTTA, Paulo Roberto. A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo. In: _________. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea : a Cincia e a Arte de ser Dirigente 10 ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. Cap. 01, p.19-25 CAPTULO 1

T02.

A Funo Gerencial no Mundo ContemporneoSer dirigente como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso.

O trabalho gerencial atpico. No se parece com nenhuma outra funo ou profisso; por isso torna-se at difcil descrev-lo. Para caracteriz-lo, escreveram-se muitos livros e artigos, sem que se resolvessem totalmente as controvrsias sobre sua natureza /O exerccio da funo gerencial tem desafiado a habilidade de muitos profissionais, mesmo daqueles que, desde cedo, tomaram a gerncia como sua profisso bsica. A definio da funo gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo. Ningum logrou caracteriz-la com exatido; portanto, no se aprendeu a avali-la corretamente. Dirigentes so nomeados e dispensados quase como tcnicos em uma equipe de futebol: permanecem com vitrias e se vo com as derrotas. Contudo, no se sabe ainda associar concretamente muitos tipos de comportamentos gerenciais a vitrias e derrotas, a despeito de progressos j verificados nessa rea. A funo gerencial contrasta com outras funes produtivas (tcnicas e administrativas), passveis de definies claras sobre atribuies funcionais e que condicionam comportamentos, normalmente previsveis e rotineiros. Numa linha de produo, por exemplo, comportamentos que se desviam de padres j definidos podem ser facilmente detectados e corrigidos; mesmo acontece em grande parte das atividades administrativas de rotina e superviso. Dirigentes, no entanto, no supervisionam rotinas nem lidam com tecnologias especficas; no produzem bens e servios quando transacionam com os pblicos interno e externo sua empresa; envolvem-se, todavia, em inmeras rotinas e tcnicas, agindo diferenciadamente quanto natureza e tempo em cada uma delas j aceita tratar a funo gerencial como extremamente ambgua e repleta de dualidades, cujo exerccio se faz de forma fragmentada e intermitente. Com isso, torna-se difcil defini-Ia de forma anloga a outras profisses. Sabe-se hoje, tambm, que muitas das antigas dificuldades em se definir a funo gerencial provinham tanto de perspectivas excessivamente ordenadas da prpria funo quanto dos contextos organizacionais onde ela exercida. Em primeiro lugar, a viso ordenada e tradicional de gerncia fazia crer que o dirigente era - ou deveria ser - um decisor racional, um planejador sistemtico e um coordenador e

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a funo gerencial, mesmo nas grandes organizaes consideradas eficientes, tm revelado que o lugarcomum da gerncia exatamente o contrrio. A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu trabalho, informa que encontra sempre uma carga inesperada de tarefas imprevistas, com reunies, interrupes e trabalhos administrativos intensos, descontnuos e de natureza varivel. Sua ateno constantemente desviada por chamados diversos, o que fragmenta sua ao e torna intermitente o seu envolvimento no processo decisrio organizacional. Tomam decises atravs de interaes diversas, aes isoladas e opinies manifestadas esparsamente, s vezes pouco coerentes. Aproximam-se dos problemas medida que estes vo surgindo, na busca de solues baseadas em informaes parciais, imperfeitas e de primeira mo, quase sempre envoltas por grandes incertezas. Esses dirigentes revelam tambm que gostariam de ser mais racionais, ter mais tempo para pensar sobre o futuro e planejar, mas rendem-se inevitabilidade da fragmentao e do imediatismo da funo gerencial. A maioria dos gerentes dedica-se intensamente funo, e preocupa-se com ela fora dos horrios normais de trabalho; leva problemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que eles invadam o seu tempo de lazer. Dirigentes normalmente so pressionados por demandas urgentes e raramente encontram tempo para se sentar confortavelmente na poltrona, analisar um problema e pensar no futuro de sua empresa. Esses profissionais exercem uma funo tensa e estafante, que tem menos a ver com construir uma estrada em terreno firme e mais com buscar uma trilha beira de areia movedia ou com atravessar um rio cheio de piranhas. Vivem pressionados para adotar aes de curto prazo na busca de recursos e soluo de problemas, porm os resultados de seu trabalho s podem ser avaliados a longo prazo. Em segundo lugar, a viso ordenada do mundo organizacional, implcita na prpria idia de "organizao", induzia a se pensar a realidade administrativa como racional, controlvel e passvel de ser uniformizada. Essa viso tem se provado enganadora, pela constatao cada vez mais freqente de que a organizao , significativamente, uma realidade catica. A combinao dessas perspectivas sobre a funo gerencial e a organizao do trabalho produziu, ao longo dos anos, a idia de que um dirigente podia ser eficaz simplesmente pela sua especialidade nos objetivos da organizao e pela sua capacidade de comandar e coordenar um trabalho coletivo, semelhana de um tcnico de futebol. Assim fosse, seria fcil: a realidade de um jogo de futebol muito mais simples do que a de uma grande empresa. Ao contrrio da ao empresarial, o jogo de futebol se passa num espao demarcado, com regras definidas, tempo limitado e um nmero pequeno e fixo de indivduos. Similarmente a uma empresa, ainda que em menor grau, o jogo de futebol envolve o controle de um grande nmero de fatores que faz a contingncia de cada deciso extremamente varivel. Para quem simplesmente observa o jogo (ou a funo gerencial na empresa), pode at parecer mais fcil pelo desconhecimento de certos condicionantes.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52No futebol, torcedores assistem s jogadas perigosas em que atacantes de seu time, em situao aparentemente simples, de dentro da pequena rea, chutam e perdem o gol. Lamentando o erro, que julgam incrivelmente simples, gritam de fora: "Esse at eu fazia!" Fcil dizer! Se estivessem l, provavelmente no o fariam. Condies momentneas de equilbrio, viso, natureza local do terreno, ansiedade, por exemplo, so fatores intervenientes importantes, mas s conhecidos por quem est naquela posio e naquele momento determinado. Da mesma forma, quem examina o trabalho gerencial de fora, ou de posio subordinada, tende a analis-lo do ponto de vista racional e segundo critrios de ordenamento prvio. Desconhecendo presses polticas de coalizo de poder e perspectivas organizacionais, que se adquirem no exerccio de funes de topo, as pessoas tendem tambm a pensar que sempre fariam melhor se ocupassem, naquele momento, a funo de direo. Por isso funcionrios subordinados que criticam continuamente as aes de seus chefes, dizendo que agiriam de modo diferente se estivessem na chefia, quando promovidos freqentemente se comportam de forma muito mais parecida com seus antecessores do que com o que prometiam fazer antes de assumir tal posio. Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os objetivos de sua organizao e julgam-se preparados para alcan-los. Sentem-se surpresos, todavia, com a natureza do processo decisrio organizacional, ou seja, como fatores no-controlveis conduzem o seu comportamento administrativo a formas diversas do desejado. A funo do dirigente essencialmente voltada para a deciso. Mas a compreenso do trabalho do dirigente jamais pode ser feita exclusivamente pelo estudo da deciso em si. Estudos sobre deciso sempre envolvem a viso racional antecedente e calculada para se identificar e selecionar alternativas diante de um objetivo predeterminado. Examinar a deciso como um processo racional lgico, que leva a um produto especfico, perfeitamente possvel desde que no se considere o processo decisrio organizacional. A lgica racional da deciso no est presente na organizao: um processo comportamental condicionado por diversos fatores que no conduzem necessariamente a comportamentos coerentes com a lgica decisria. O dirigente parte do processo decisrio organizacional. Seu comportamento, como o de qualquer outro funcionrio, determinado por fatores internos e externos organizao. Valores, atitudes individuais, bem como experincia administrativa, so variveis que determinam o comportamento de um indivduo, independente de decises em questo. Por outro lado, existem tambm condies especficas que influenciam apenas o comportamento de um dirigente, tornando-o ilgico segundo a viso racional da deciso. Por exemplo, um dirigente pode trabalhar intensamente em conversas externas e internas, buscando informaes desprovidas de impacto em decises importantes da organizao mas que servem apenas para reforar o prestgio e o poder do prprio dirigente. Da mesma forma, reunies internas podem servir menos para soluo de problemas especficos do que para reforar lealdades, buscar consensos, solues para pequenas disputas ou mesmo acirrar outras sobre objetivos setoriais; pouco contribuem para o alcance dos propsitos da organizao.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Por essas razes, compreender a dimenso substantiva da deciso pouco informa sobre o que o dirigente realmente faz. Somente compreendendo a ilogicidade e a ambigidade da vida organizacional que se pode entender por que o dirigente se comporta de determinada maneira. Assim, o processo decisrio organizacional um dos condicionantes fundamentais do comportamento gerencial e, portanto, antecedente e determinante da prpria deciso. O gigantismo das organizaes contemporneas as assemelha a grandes monstros que precisam ser dominados e portanto direcionados. Talvez, em princpio, ningum saiba ainda como lidar com esses gigantes. Grandes dirigentes no so nada alm de pessoas que, possuidoras de algumas habilidades, vo tateando esses monstros, apreendendo-lhes a forma e indicando-lhes alguns caminhos. Como as organizaes so diferentes, para cada uma delas exige-se um novo aprendizado. No entanto, existem comportamentos gerenciais comuns entre os dirigentes de sucesso; pode-se dizer que esses comportamentos provm de habilidades gerenciais tpicas que podem ser assimiladas. Se dirigentes de grandes organizaes aprenderam a se comportar de certa maneira, talvez no tenha sido por mero acaso, mas por imposio de uma realidade organizacional que possui padres comuns. E a compreenso dessa realidade e a sistematizao desses comportamentos tpicos que envolvem os estudos de g esto no que concerne ao alcance de eficcia na ao gerencial. Existem habilidades gerenciais que tm de ser conquistadas na experincia do dia-adia, enfrentando-se as contradies e mutaes da empresa moderna. Outras sistematizadas e j em grande nmero podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam gerncia como profisso. O quadro a seguir sintetiza as crenas e as verdades mais comuns sobre o trabalho do dirigente. Como se pode notar, os mitos sobre a funo gerencial encontram-se na perspectiva ordenada, lgica e racional da funo. Ao contrrio, quando se apresenta uma sntese da realidade do trabalho gerencial, conforme relatado por dirigentes, encontra-se uma viso mais desordenada e fragmentada da funo.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Mitos e Verdades Mais Comuns Sobre as Funes do Dirigente

Mitos 1. Pessoa com status, autoridade e poder tem sala imponente em andar elevado. Toma decises rpidas, analisa informaes e supera obstculos, confiante e segura no sucesso das decises (imagens de"superhomem"). 2. Atuao baseada em aes ordenadas e planejadas, num processo decisrio acentuadamente racional e impessoal. 3. Preocupao prioritria com polticas, diretrizes e desenvolvimento, futuro da organizao. 4. Trabalho programado, com algumas fases previsveis e problemas antecipados para enfrentar contingncias e superar dificuldades. 5. Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, programas, metas, resultados e prazos. 6. Rene-se para planejar e resolver problemas. 7. Recebe informaes fundamentais para a deciso atravs de relatrios de assessores, memorandos internos, impressos de computadores e informaes orais em reunies programadas. 8. Comportamento formal e contemplativo. 9. Trabalha com sistematizao, afinco e profundidade em um nmero reduzido de tarefas e informaes mais importantes para a tomada de deciso. 10. Trabalho prospectivo, de mdio e longo prazos, orientado para solues e integrado com as diversas reas da organizao.

Verdades 1. Pessoa com status s vezes duvidoso; poder e autoridade dependente de injunes contnuas e de informaes obtidas de vrias maneiras. Negocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das decises. 2. Atuao baseada em aes desordenadas e intermitentes, um processo decisrio marcado tambm por decises intuitivas e influenciadas por lealdades pessoais e comunicaes verbais face a face. 3. Preocupao prioritria com operaes atuais e soluo de problemas prementes. 4. Trabalho no-programado, em grande parte imprevisvel. Enfrentamento constante de contingncias e de problemas desconhecidos. 5. Instrumentos de trabalho: surpresa, sustos, contingncias, problemas. 6. Rene-se para discutir as dificuldades das rotinas e debater temas na presuno de que poder haver problemas. 7. Recebe informaes fundamentais atravs de um sucessivo e variado nmero de contatos pessoais, por comunicao verbal, telefonemas, bate-papos informais e em reunies de ltima hora. 8. Comportamento informal e interativo. 9. Trabalha assistematicamente, de forma superficial e intermitente em um grande nmero de tarefas, exercendo funes diferentes no que se refere a cada tarefa. 10. Trabalho restritivo, de curto prazo, orientado a problemas e fragmentado no que se refere s diversas reas de organizao.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52MOTTA, Paulo Roberto. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. In: _________. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. 10 ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. Cap. 02, p. 26-49.

CAPTULO 2

T03.

A Cincia e a Arte de Ser DirigenteA organizao ser melhor se seus dirigentes forem melhores.

A Arte e o Apredizado da Gerncia A gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tm de ser alcanados atravs das pessoas e numa interao humana constante. De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racional, enfatizando as anlises e as relaes de causa e efeito, para se prever e antecipar aes de forma mais conseqente e eficiente. De outro, t m-se de aceitar a existncia, na gesto, de uma face de e imprevisibilidade e de interao humana que lhe conferem a dimenso do ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gesto moderna em ambos os sentidos. A formao no lado racional e tcnico da gerncia permite dar aos indivduos uma grande capacidade analtica. Eles entendero melhor os problemas organizacionais, sabero analis-los, ou seja, decomp-los em diferentes partes e reorden-los na busca de uma nova soluo. Trata-se de uma habilidade importante e crucial no mundo de hoje. Constitui normalmente o objetivo e a nfase dos estudos em escolas de administrao. Profissionais de administrao so formados para serem tcnicos, analistas, projetistas, para interferirem na realidade atravs de passos seqenciais, previamente estruturados segundo uma lgica de natureza cientfica. Atuam, portanto, como qualquer outro profissional, de engenharia, medicina ou direito, por exemplo. As possibilidades de se tornarem bons ou maus dirigentes so praticamente as mesmas dos oriundos de qualquer outra profisso. Se podem ter a vantagem de conhecer a dimenso analtico-racional-cientfica da administrao, tm igualmente de adquirir, como qualquer outro profissional, a capacidade gerncias na arte de pensar e julgar para melhor decidir e agir. O vcio no pensamento excessivamente tcnico, restrito a uma rea ou profisso pode ser uma desvantagem para o exerccio da funo gerencial. A viso extremamente tcnica anloga a uma viso atravs de um tnel: v-se a luz ou ambiente ao final, porm restrita dimenso do dimetro desse tnel. Na profisso, v-se somente um caminho obscurecido pela impenetrabilidade dos raios de outros conhecimentos. A arte de pensar e julgar que caracteriza a gerncia exige maior amplitude e lateralidade de pensamento. Por isso recomendado aos dirigentes que adquiram mais conhecimentos ou mesmo formao avanada para estimular a sua mente e curiosidade, na busca de novos horizontes e perspectivas sobre a realidade em que esto inseridos. Assim, o aprendizado sobre a gesto para formar dirigentes e lderes tambm no deve se limitar ao domnio de tcnicas administrativas. Estas tcnicas servem apenas para melhorar as estruturas e procedimentos organizacionais. Melhorar o que existe importante, mas aprender coisas novas crucial para sobrevivncia e relevncia. Rotinizar tecnicamente a instituio contribui apenas para que os atuais dirigentes executem melhor suas tarefas do que seus antecessores e que seus sucessores se saiam to bem quanto eles. Especialistas em tcnicas administrativas so essenciais, mas no mais difceis de se encontrar no mercado de trabalho. Capacidade gerencial mais rara, pois exige habilidades mais complexas: capacidade

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52analtica, de julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar riscos e incertezas. Alm do mais, o mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade de negociao entre interesses e demandas mltiplas e de integrao de fatores organizacionais cada dia mais ambguos e diversos. Essa capacidade gerencial moderna s se consegue atravs do aprendizado gerencial mais sistematizado. No se trata de um processo educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho a novos valores e alternativas. A educao consiste num processo pelo qual o indivduo adquire novos valores, reconstri sua experincia e aumenta o grau de compreenso sobre si prprio e sobre a realidade em que vive. Assim, o processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de um indivduo em contato com o mundo que o rodeia. A aquisio de novos conhecimentos e valores se faz de forma assistemtica, em conversas, leituras, experincias de trabalho, atividades culturais ou mesmo de lazer. No mundo moderno, essa aquisio de conhecimentos altamente facilitada devido intensidade e variedade dos meios de comunicao. Entretanto, o aprendizado pode ser organizado com vistas a um fim especfico, atravs da sistematizao de conhecimentos. No que se refere ao aprendizado sobre a gerncia, ele deve basear-se no s nos conhecimentos sistematizados pela teoria, mas tambm incorporar formas de usufruir dos ensinamentos produzidos pela experincia individual tanto interna quanto externa organizao em que se trabalha. A experincia adquirida em servio valiosa para o dirigente. A observao, pelo indivduo, de prticas gerenciais - boas e ms - na soluo de problemas e na conduo dos destinos da empresa ajuda a formar atitudes e valores sobre o trabalho gerencial. Por outro lado, no exerccio de funes gerenciais a experincia pode ser enriquecida por contatos externos constantes, trabalhos em grupo, rotatividade em cargos gerenciais e, sobretudo, na aceitao de comentrios avaliativos de superiores, colegas e subordinados. A experincia individual de trabalho deve ser conhecida por outros, inclusive para que possam reavaliar a sua prpria. O aprendizado gerencial o processo pelo qual um indivduo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus prprios estilos gerenciais e obtm habilidades para uma ao mais eficiente e eficaz em determinados contextos organizacionais. O aprendizado gerencial envolve, portanto, quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao (ver Quadro 1).

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Quadro 1. Significado e Objetivo de Habilidades Gerncias Tipo de habilidade COGNITIVA Significado Saber categorizar problemas administrativos e ver relaes entre categorias. Compreender o particular atravs do conhecimento do geral Objetivo Aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definio de objetivos e formulao de polticas e as idias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos organizacionais.

ANALTICA

Saber a utilidade e a potencialidade Aprender a decompor problemas das tcnicas administrativos, administrativas e adquirir mais identificar variveis fundamentais, realismo, profundidade e criatividade estabelecer na soluo de relaes de causa e efeito na busca de problemas novas solues, objetivos, prioridades e alternativas de ao. Aprender novas maneiras de interao humana dentre padres alternativos conhecidos e validados socialmente, como novas formas de comunicao de interao grupa) ou de exercer ou lidar com poder e autoridade.

COMPORTAMENTAL Comportar-se de forma diferente do anteriormente acostumado para obter respostas comportamentais mais consistentes com objetivos de eficincia, eficcia, satisfao e segurana no trabalho. DE AO

Desenvolver capacidade de interferir Aprender sobre si prprio, sobre sua intencionalmente no sistema funo e sobre os objetivos e organizacional, ou seja, de condies operacionais de sua transformar objetivos, valores e organizao. Desenvolver conhecimentos em formas efetivas comprometimento com de ao. a misso scio-econmica da instituio em que trabalha.

Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definio de objetivos e a formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais. Desenvolver a habilidade analtica aprender a identificar e diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para rearrum-los na busca de novas solues. Aprende-se a estabelecer relaes entre fatores organizacionais e a identificar os mais importantes, alm de se poder ver a potencialidade de tcnicas e instrumentos administrativos na soluo de problemas. Desenvolver habilidades comportamentais significa adquirir novas maneiras de interao humana, dentre padres alternativos conhecidos e validados socialmente. Envolve, por exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Desenvolver habilidades de ao denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ao. Envolve, basicamente, melhor conhecimento de si prprio, de seu papel organizacional, dos o bjetivos e do contexto organizacional em que atua, alm do comprometimento com a misso scio-econmica da instituio em que trabalha. Pode-se dizer que o objetivo ltimo de todo o aprendizado gerencial fortalecer a capacidade de ao dos dirigentes. Ter domnio cognitivo, analtico ou conhecer alternativas de comportamento s faz sentido, na gerncia, se esse domnio conduzir a uma ao mais eficaz. No entanto, a habilidade de ao aqui caracterizada como uma categoria parte, no s para enfatizar sua importncia na gerncia, mas sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou atitude no leva necessariamente ao. Acumular conhecimentos e idias sobre administrao pode ser importante, mas por si s no conduz ao esperada ou desejada - conhecimento sobre alternativas de comportamento informa o indivduo sobre novas possibilidades, mas insuficiente para alterar comportamentos. Da mesma forma que o conhecimento sobre os males do cigarro no leva um mdico a deixar de fumar, o conhecimento sobre liderana no levar necessariamente o dirigente a liderar melhor. A habilidade de agir, na sua dimenso individual, depende de caractersticas construdas na vida e passveis de serem reconstrudas em programas e projetos de desenvolvimento gerencial. Nesse sentido, o aprendizado gerencial deve constituir parte importante do desenvolvimento pessoal. A ao gerencial uma expresso individual de autonomia, de reflexo e segurana, de conhecimento de si prprio e de seu papel na organizao em que trabalha. Alm do mais, a ao reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecuo de uma misso. A habilidade da ao gerencial alia, portanto, toda a dimenso de segurana fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos horizontes. Enfim, o aprendizado gerencial traz no s a perspectiva de novos conhecimentos, mas tambm procura levar o indivduo a adquirir uma nova forma de pensar e agir administrativamente. Possibilita, ainda, participar e avaliar a sua prpria vida ou carreira gerencial. Ver, ouvir, ler e debater mais para pensar, julgar e agir melhor. A Insuficincia do Senso Comum Dirigentes de grandes empresas ou instituies pblicas trabalham hoje em reas cada vez mais interdependentes, de maior diversidade e escopo de ao, enfrentando problemas continuamente mais complexos. Entretanto, a maioria dos dirigentes s toma contato com a gerncia quando assume a sua primeira funo administrativa. Aprendem na experincia do dia-a-dia, e com um pouco de sorte podem passar por algum treinamento (de curta durao) em administrao. O pensamento corrente entre praticantes da gerncia que no tm uma perspectiva clara da natureza da funo gerencial de que os problemas administrativos d sua rea e alimentao, sade, transporte ou petroqumica - so totalmente diferentes dos problemas de outros setores. Ou, ento, adquirem a viso do clssico senso comum sobre a funo gerencial. No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos problemas gerenciais, tendem a afirmar que para entend-los e solucion-los s vivendo, experimentando, tendo conhecimento real por enfrent-los na prtica. Minimizam, assim, o aprendizado gerencial atravs de conhecimentos sistematizados. A nfase na especificidade dos problemas administrativos muitas vezes colocada tambm em termos de uma organizao ou de suas unidades internas. Afirmam esses administradores que os problemas da unidade organizacional por eles dirigidos so to

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52especficos que diferem no s de outras organizaes do prprio setor, mas tambm de outras unidades de uma mesma empresa. Por mais verdadeiros que sejam, esses argumentos visam menos a retratar diferenas entre profisses e organizaes e mais a defender profissionais de uma rea ou proteger uma cultura organizacional de supostas ameaas de mudanas das prticas administrativas vigentes. So em geral receios infundados, provenientes do desconhecimento sobre a potencialidade do uso de novas habilidades gerenciais. Em segundo lugar, na viso de senso comum sobre a funo gerencial, presume-se que indivduos possuidores de algumas qualidades, tanto inatas quando adquiridas na vida profissional, podem se tornar bons dirigentes. Reduz-se, assim, a escolha de dirigentes a uma simples questo de seleo e lotao de pessoal, ajudando a reforar a perspectiva de inutilidade da formao e capacitao de pessoal para a gerncia. Geralmente, a perspectiva do senso comum se baseia na crena de que pessoas de bom senso, hbeis no manejo da autoridade, capazes de tomar boas decises em seu campo profissional e conhecedoras dos procedimentos tcnicos e burocrticos da empresa em que vo atuar, podem se tornar bons dirigentes. Essas qualidades, apesar de importantes, na vida prtica provam-se insuficientes para o exerccio da funo gerencial. O Quadro 2 sintetiza os mitos sobre a suficincia dessas qualidades em contraposio a algumas realidades contemporneas. O crescimento, desenvolvimento e complexidade alcanados pela empresa moderna j no comportam dirigentes cuja ao baseia-se exclusivamente no bom senso e em experincias passadas. Torna-se necessrio desenvolver a capacidade gerencial para responder a novas demandas e necessidades. O aprendizado gerencial procura trazer novas perspectivas de anlise, compreenso e soluo aos muitos problemas administrativos j familiares aos dirigentes, pela sua experincia de trabalho ou mesmo pelo senso comum. O desenvolvimento de habilidades gerenciais significa uma adio ou complementao formao de profissionais de outras reas, inclusive os de administrao. De forma alguma um substitutivo a qualquer tipo de conhecimento e de outras habilidades. O objetivo fazer com que profissionais que exercem funes gerenciais adquiram um conjunto de novas habilidades que lhes alm de contribuir para reforar o poder, a liderana e o reconhecimento dos que j so dirigentes. A formao e o treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma oportunidade de facilite o exerccio de suas tarefas com maior eficincia e eficcia, seu futuro e de sua organizao. A histria da formao gerencial tem provado que a aquisio de desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivduo uma nova viso de si prprio, de sua carreira, de novas habilidades cria alternativas para o indivduo em termos de carreira e de vida do trabalho, alm de contribuir para reforar o poder, a liderana e o reconhecimento dos que j so dirigentes. Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais autoconfiantes e ajudam a criar um clima organizacional de maior segurana e crena no xito futuro.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Quadro 2. Mitos Sobre Qualidades Bsicas e Suficientes para o Exerccio de Funes Gerenciais Mitos sobre a suficincia O bom senso a qualidade central do gerente. A viso do senso comum e a experincia so suficientes para a administrao eficiente de uma organizao Padres de recrutamento decorrentes Pessoas razoveis, incapazes de riscos indevidos e com grande experincia de trabalho Realidades sobre a insuficincia Bom senso e experincia so requisitos para todas as funes importantes. A complexidade dos sistemas organizacionais modernos exige habilidades gerenciais que ultrapassam em muito as que podem ser aprendidas pelo bom senso e experincia O comportamento administrativo de um indivduo produto de um conjunto imenso de fatores internos e externos ao seu meio de trabalho, grande parte deles incontrolvel pela autoridade hierrquica

Qualidades BOM SENSO

AUTORIDADE DO A autoridade do cargo Pessoas hbeis no uso CARGO fonte de legitimidade e do poder e da autoridade poder suficiente para e com viso de mando influenciar pessoas e obter os comportamentos administrativos desejados QUALIDADE DA DECISO

A qualidade tcnica da Profissionais capacitados A implementao um deciso poltica a e de competncia processo da mesma base principal para comprovada no exerccio natureza e passvel das obteno de consenso e de funes tcnicas, mesmas influncias para resposta adequada tpicas da organizao tcnicas e polticas que a do meio organizacional. que pretende dirigir formulao de diretrizes. Implementao eficiente Capacidade tcnica do a decorrncia tcnica dirigente importante, e natural da boa eciso mas a qualidade da poltica deciso no garante implementao eficiente

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52CONHECIMENTO Pessoas experientes O conhecimento da no exerccio de DE "mquina funes burocrticas e PROCEDIMENTOS administrativa", ou seja, o domnio dos conhecedoras de leis, BUROCRTICOS procedimentos normas e procedimentos administrativos normalmente usados administrativos em uma organizao, pertinentes suficiente para alcanar os resultados desejados O conhecimento de procedimentos burocrticos uma ajuda para ao eficiente no status quo administrativo, mas pouco tem a ver com a capacidade de deciso e inovao que constituem as habilidades gerenciais modernas

O Alvo do Aprendizado. Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nvel A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimenses clssicas de gesto e substitudo formas antes rgidas e precisas por formas ambguas e flexveis. Fronteiras organizacionais, estrutura, especializao e at mesmo hierarquia adquirem caractersticas de flexibilidade at h pouco desconhecidas ou no praticadas. Essas alteraes so provocadas pela prpria evoluo do meio social, econmico e poltico em que se inserem as organizaes de trabalho. Em funo dessa evoluo, pode-se verificar que as organizaes contemporneas adquirem novidades como: (1) transaes ambientais, isto , contatos externos diversos de natureza estratgica com pblicos, clientelas e outras instituies antes concentrados no topo passam a ocorrer em todos os nveis hierrquicos; (2) a participao no processo decisrio organizacional estratgico, antes limitada a dirigentes e tcnicos, passa a envolver funcionrios de nvel hierrquico mais baixo, como pessoal de apoio, alm de grupos organizados internos e externos; (3) as estruturas organizacionais que favoreciam a tomada de deciso estratgica de forma centralizada passam a sofrer presses acentuadas para a descentralizao, modulao e atomizao; (4) informaes antes tratadas de forma cautelosa, restrita e at mesmo confidencial passam a ser divulgadas amplamente no meio organizacional, tornando-se acessvel a todos os funcionrios, alm do pessoal externo. Essas modificaes, ao mesmo tempo em que tornam mais complexa a gerncia de alto nvel, fazem com que gerentes de nveis intermedirio e local tenham necessidade do mesmo tipo de conhecimento gerencial, antes passado somente a dirigentes. O prprio trabalho gerencial hoje em dia, quando examinado nas grandes organizaes, mostra discrepncias com a viso clssica que fundamentava a gerncia por nveis hierrquicos (ver Quadro 3). De forma anloga pode ser vista a funo gerencial quando se tenta estabelecer variaes por nveis sistmicos. A viso sistmica de interdependncia, limites definidos e diviso por subsistemas sofre das mesmas ambigidades e imprecises que caracterizam a viso organizacional de fronteira, limites e hierarquia.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Quadro 3. Discrepncias entre Perspectivas Clssica e Moderna das Funes Gerenciais por Nvel Hierrquico Perspectiva clssica ALTO NVEL Dirigentes trabalham na formulao de polticas e estratgias, pensando no futuro da organizao e desenvolvendo alternativas de longo prazo. Procuram exercer a liderana e estabelecer as relaes externas fundamentais. Gerentes de nvel intermedirio tratam dos meios necessrios para atingir os objetivos estratgicos. Trabalham em operaes tticas de curto prazo e menor escopo, dentro dos limites estratgicos fixados pelos nveis superiores. Realidade contempornea Dirigentes trabalham na soluo de problemas urgentes e de curto prazo, numa funo fragmentada por reunies e contatos externos e internos. Frustram-se pela pouca disponibilidade para planejar e pensar no futuro e pelas dificuldades burocrticas para o exerccio da liderana. Trabalham no desenho de projetos e planos futuros em meio a presses de cima e de baixo para soluo de problemas imediatos. Frustramse pela pouca ateno superior a suas idias de futuro e pelas inabilidades constantes de subordinados em resolver questes rotineiras. (Funo em decadncia/extino por causa da descentralizao). Trabalham em propostas de soluo de questes estratgicas, pressionados por clientelas e subordinados, para serem levados alta direo. Adquirem hoje informaes, em grau e natureza, quase semelhantes a nveis superiores. (Funo de importncia crescente devido descentralizao).

NVEL INTERMEDIRIO

NVEL DE SUPERVISO

Supervisores gerenciam processos tcnicos e rotineiros necessrios concluso de tarefas especficas. Trabalham com escopo e prazo restritos e fixados nos nveis Intermedirios.

Se nveis hierrquicos e sistmicos so mais ambguos e imprecisos, e funes gerenciais antes consideradas tpicas de um nvel hierrquico compem, hoje em dia, parte importante das atividades de outro, pode-se concluir que no h mais base lgica para separar formao gerencial de forma rgida e tipificada por nveis hierrquicos ou sistmicos. Assim, o aprendizado da gerncia deve incluir um conjunto de conhecimentos comuns a todos que exercem ou pretendem exercer a funo gerencial. Por se tratar de funo primordialmente voltada ao direcionamento da organizao, esses conhecimentos devem ser definidos a partir da perspectiva clssica de alto nvel, e no das prticas tcnicas habituais dos nveis de superviso. A nfase na semelhana a partir de funes da alta gerncia no deve, entretanto, inibir a busca e a constatao de diferenas por nveis e contextos organizacionais que impem requisitos variados de conhecimentos.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial Gerncia existe simplesmente porque existem atividades que um indivduo no pode fazer por si s. Necessita da cooperao de outros para uma ao coletiva na busca de um objetivo comum. Para alcanar este objetivo, existem meios que podem ser previamente identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. Portanto, gerncia o exerccio de uma atividade que: exige mais de uma pessoa para exerc-la; existe um objetivo comum; requer uma ao calculada ou uma racionalidade de meios para se alcanar os fins; necessita de cooperao e coordenao entre indivduos, para que um no atue em detrimento ou oposio ao outro. Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de cooperao e maior a utilizao de tecnologias variadas e sofisticadas. Alis, na maioria das vezes a atividade exercida para satisfazer a demandas e necessidades individuais, tratadas coletivamente e sempre atravs de uma organizao especfica. A organizao do trabalho para a produo de bens e servios parte indissocivel do exerccio da atividade administrativa no mundo moderno. A organizao uma unidade social intencionalmente construda e reconstruda para atingir objetivos especficos. A idia de ser conscientemente construda e ter fins especficos deixa implcitos: (1) o sentido de consentimento e cooperao humana que deve ser estruturado atravs de formas diversas de atrair, manter e substituir pessoas em funo de suas possibilidades de contribuio; (2) o sentido de racionalidade calculada que deve ser instituda atravs do planejamento, da diviso do trabalho, da especializao, da definio de responsabilidades, do controle e da coordenao. A viso organizacional reflete no s a essncia, mas a complexidade da administrao moderna: a interdependncia de grandes sistemas organizacionais com o desempenho de um imenso nmero de tarefas, em grande escala, e onde se exige a coordenao sistemtica de um grande nmero de pessoas em um ambiente de mudanas rpidas. Nesse meio complexo, a gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e insubstituvel na articulao de interesses comuns e na garantia de que os objetivos sero alcanados da maneira mais adequada. O exerccio eficiente da funo gerencial de alto nvel exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. As sim, tendo em vista o prprio conceito de administrao analisado anteriormente, pode-se dizer que a funo gerencial de alto nvel envolve a capacidade de: o conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios comunitrios pblico e clientelas (ESTRATGIA); o agir segundo etapas de uma ao racional calculada (RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA); o tomar decises, interagir com grupos e indivduos, resolver problemas e conflitos medida que surgem (PROCESSO DECISRIO ORGANIZACIONAL); o reativar e reconstruir constantemente a idia da misso e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao cooperativa desejada

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Liderana e Habilidades Interpessoais Cada um desses tipos de conhecimento administrativo - estratgia, racionalidade, processo decisrio organizacional e liderana - envolve o desenvolvimento de habilidades que no so mutuamente exclusivas. Habilidades desenvolvidas para o exerccio de uma funo podem coincidir com as de outra. No entanto, esses conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, so complementares entre si e constituem o teor central da capacitao gerencial moderna (ver Quadro 4). Quadro 4. reas do Conhecimento Administrativo e sua Importncia na Formao de Dirigentes reas de conhecimento Justificativa sobre o tipo de conhecimento Existe uma comunidade com valores, demandas, necessidades e apoios e um ambiente social, econmico e poltico com recursos, oportunidades e ameaas que precisam ser conhecidos para que se possa identificar alternativas de ao a curto e longo prazos Habilidades e conhecimentos bsicos Importncia para a formao de dirigentes

ESTRATGIA

Capacidade de anlise de fatores externos e internos para melhor uso de recursos escassos no alcance de objetivos. Conhecimento de planejamento estratgico e principalmente de formulao, anlise e avaliao de diretrizes

ALTA Desenvolvimento da viso da gerncia como um misto de cincia e arte para melhorar a qualidade da deciso. Importncia elevada para dirigentes, no tanto como tcnica racional, mas como postura gerencial

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Capacidade de compreenso de tcnicas gerenciais Existe uma ao bsicas para propor racional calculada seu uso na busca de para atingir os objetivos. preciso meios mais eficientes. identificar Conhecimento de previamente os meios mais eficientes tcnicas de programao, e eficazes oramentao, sistemas de informao, organizao e de apoio gerencial BAIXA Desenvolvimento da viso da gerncia essencialmente como cincia currculo bsico de escolas de administrao. Algumas tcnicas so importantes para gerentes intermedirios. Dirigentes devem apenas estar informados, principalmente quanto programao e oramentao

RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA

LIDERANA E HABILIDADES INTERPESSOAIS

Existe um pblico interno que necessita usar a sua capacidade de iniciativa e ao para o alcance de objetivos comuns. necessrio saber articular e coordenar o poder que existe nos indivduos

Capacidade de agregar pessoas em funo de objetivos comuns, de viso e perspectiva alm de seu contexto prximo e imediato e de comunicao. Conhecimento sobre fundamentos de liderana, tcnicas de comunicao e de Habilidades interpessoais

ALTA Viso da gerncia como arte. A idia de liderana foi recuperada recentemente, com nfase renovada na crena de que dirigentes podem e devem ser lideres

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Existe um processo decisrio organizacional onde presses externas, diviso do trabalho e interao humana concorrem para desvios na ao racional. preciso agir na correo de rumos, soluo de conflitos, resposta imediata a problemas e coordenao de esforos individuais discrepantes Capacidade de compreender processos organizacionais de deciso, de forma a facilitar a arte de julgamento e a ao na soluo de problemas. Conhecimentos sobre comportamento administrativo, dinmica organizacional e processos de inovao e mudana ALTA Viso da gerncia como arte e cincia. Uso de conhecimentos cientficos para compreender a realidade organizacional. Mas a gerncia vista essencialmente como a arte do julgamento

PROCESSO DECISRIO

A experincia acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia na gerncia depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar estrategicamente, ou seja, de ter viso do futuro e de grande escopo, de usar anlises racionais e mtodos intuitivos e de lidar com o incerto, o imprevisto e o no-familiar. Existe hoje um conjunto de conhecimentos sobre planejamento e administrao estratgicos que devem ser aprendidos pelos atuais e futuros dirigentes, no com todas as suas tcnicas de anlise racional, mas o suficiente para ajud-los a desenvolver a viso estratgica da organizao em que trabalham. A justificativa para os dirigentes se familiarizarem com critrios de racionalidade administrativa proveniente do fato de que a racionalidade implantada no meio organizacional especfico que define a ao calculada, ou seja, a etapa seqencial de meios, previamente definida para atingir os fins. Da ao calculada decorrem os critrios bsicos de coordenao e controle, funes fundamentais da gerncia. Alm do mais, a ao calculada significa sempre um conjunto de intenes que na prtica nem sempre ocorre como o previsto, o que vai exigir intervenes gerenciais variadas para adaptar e reformular critrios de racionalidade administrativa. O domnio especfico de tcnicas de administrao no faz parte das habilidades de um dirigente. As tcnicas administrativas so em grande nmero, e hoje fazem parte de um campo de conhecimento ensinado em escolas de administrao para formar profissionais do ramo. No entanto, dirigentes devem obter informaes sobre algumas tcnicas fundamentais, no para pratic-las, mas para familiarizarem-se com suas dimenses bsicas e saber utilizar com mais eficincia os especialistas da rea. Liderana um processo no qual um indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. A liderana constitui essencialmente uma interao pessoal e como tal pode ser vista como uma funo gerencial. Sendo um processo de facilitar um grupo a alcanar um objetivo e a desempenhar uma funo desejada, a liderana deve ser almejada como uma funo primordial na gerncia. Portanto, pode-se presumir que a eficcia da gerncia depende em parte do exerccio efetivo de liderana. O mesmo pode se dizer em relao s habilidades interpes soais, que vo desde a ao para harmonizao e coordenao de tarefas a dimenses mais complexas da motivao e da soluo de conflitos.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52A viso mais comum e pragmtica da gerncia contempornea de que ela menos planejvel e suscetvel de trato racional do que se pensava anteriormente. O dirigente contemporneo visto menos como um decisor racional, planejador sistemtico e supervisor de atividades ordenadas e mais como um desbravador de caminhos, encontrando solues e tomando decises com base em informaes incompletas, coletadas esparsamente em meio a um processo gerencial fragmentado e descontnuo. O dirigente cada vez mais a pea fundamental de um processo decisrio organizacional inerentemente caracterizado por doses elevadas de ilgica. O xito do trabalho do dirigente depende de sua capacidade de controlar a organizao que dirige, em funo dos objetivos desejados, mesmo que para isso tenha de manter certas dimenses anrquicas. A organizao, por ter de ser hoje mais fluida e ambgua, no resistiria a aes constantes para reorden-la ou enquadr-la em estruturas mais rgidas. Para a ao pragmtica nesse meio organizacional que se ressalta a necessidade de aprimorar a arte de julgamento e o desenvolvimento de habilidades humanas em lidar com indivduos e grupos. Os estudos sobre comportamento humano e sobre processo decisrio nas organizaes de trabalho so vistos como uma grande ajuda aos atuais e futuros dirigentes. Habilidades gerenciais no processo decisrio organizacional so mltiplas e no restritas aos aspectos formais de programao, oramentao e controle. Envolve dimenses polticas de poder, de interesses conflitantes e dimenses scio-psicolgicas e de relacionamento individual e grupai. Espera-se que dirigentes adquiram a capacidade de tratar o comportamento administrativo no s nos seus aspectos formais ou do ponto de vista do contexto social e poltico, mas tambm nos seus aspectos de motivao individual e condies de trabalho. necessrio que dirigentes aprendam a comprometer indivduos com a ao cooperativa e com a inovao lidando diariamente com conflitos, acomodao, pessimismo, aceitao de ineficincia e presses para a manuteno do status quo. Praticamente toda a produo de bens e servios no mundo moderno obtida atravs de organizaes com certo grau de complexidade. A compreenso dos processos organizacionais de ao e deciso torna-se, portanto, extremamente importante para a ao gerencial no meio organizacional. E a essncia do trabalho gerencial fazer as organizaes operarem com eficincia e eficcia. No uma tarefa simples, pois exige conhecimentos e habilidades no trato das questes sociais e tcnicas que constituem os processos organizacionais. Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimenses formais e previsveis do processo decisrio organizacional, ou seja: (1) as formas de diviso e especializao do trabalho, bem como de distribuio do poder e autoridade para melhor utilizar recursos hierrquicos e de poder; (2) a maneira de captar, processar e analisar informaes externas e internas para melhor agir na formulao de polticas, de estratgias organizacionais e na soluo de problemas; (3) as alternativas de definio de processos seqenciais interdependentes que levem ao alcance de resultados, para poder atuar na coordenao e no controle; (4) as formas comportamentais humanas - individuais e grupais - que se estabelecem em uma organizao de trabalho, para saber que aes gerenciais produzem respostas comportamentais mais adequadas. Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da organizao, os dirigentes devem se familiarizar com as dimenses do informal, do improvvel e do imprevisto que se passa no meio organizacional. Assim, necessrio que os dirigentes: (1) conheam os limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa para saber consider-los na tomada de deciso;

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52(2) aprendam a avaliar e agir com base em informaes ainda ambguas, imprecisas e pouco analisadas, para melhor enfrentar os riscos e incertezas inerentes ao planejamento organizacional; (3) adquiram grande capacidade de adaptao e de antecipao ao no-rotineiro, para manter a coerncia da ao organizacional na ocorrncia de emergncias e de imprevistos; (4) desenvolvam continuamente habilidades interpessoais para garantir maior eficincia, lealdade e satisfao humanas no trabalho, obtendo um melhor equilbrio no sistema individual de contribuio/retribuio. Para todas as habilidades descritas acima existem conhecimentos acumulados e sistematizados, passveis de serem transmitidos para o aprendizado gerencial. Grande parte desses conhecimentos foi produzida nos ltimos anos, o que revela a sua contemporaneidade e aplicabilidade poca atual. Esses conhecimentos que constituem o corpo deste trabalho, que ser apresentado a seguir.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 MOTTA, Paulo Roberto. Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do Poder na Soluo de Conflitos. In: _________. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. 10 ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. Cap. 06, p.147-186.CAPTULO 6

T04.

Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do Poder na Soluo de ConflitosO poder no sentido positivo muda ambos os lados. Pressupe liberdade e participao para o alcance de objetivos comuns.

Bases Sociais da Participao: A Ambincia Social e a Complexidada Organizacional A preocupao com formas participativas de gerncia acentuou-se ultimamente em funo no s da busca de formas mais democrticas de administrar, em consonncia com a evoluo social, mas tambm da tentativa de aumentar a eficcia na gerncia do poder e do conflito num mundo organizacional cada vez mais complexo. Do ponto de vista gerencial, as formas participativas de gesto nascem da conscincia de que a influncia para o alcance de objetivos empresariais depende do uso adequado do poder e da soluo de conflitos organizacionais. No entanto, a origem e os motivos para a criao de formas participativas, intensamente tratadas na teoria gerencial, no podem ser explicados somente por razes internas da moderna organizao do trabalho. Fundamentam-se, tambm, na organizao social, econmica e poltica existente, que compe a ambincia da vida empresarial. No mundo contemporneo, as condies sociais dessa ambincia tm aguado identidades e contradies nas relaes de trabalho, criado novas bases ambientais para o desenvolvimento da teoria de participao e validado a acentuada preocupao com a prtica participativa na gerncia. Essas condies e suas conseqncias esto resumidas no Quadro 1 e sintetizadas a seguir. Quadro 1. Bases Sociais da Participao

Causa Democratizao das relaes sociais Desenvolvimento da conscincia de classe e do agrupamento profissional entre trabalhadores Aumento do nvel educacional

Conseqncia Novo relacionamento social mandosubordinao Agregao mais acentuada de interesses Novas aspiraes profissionais

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52Desatualizao mais rpida das estruturas estabelecidas Acentuao dos mimetismos e presses ideolgicas

Velocidade das mudanas

Intensidade da comunicao

Democratizao das Relaes Sociais A sociedade contempornea tem experimentado, em diversas instituies sociais, uma democratizao cada vez mais acentuada. Na famlia e na escola, pode-se verificar uma maior repartio de poder e a considerao da vontade e iniciativa da criana, por exemplo, como novas formas de relacionamento social. A assuno de responsabilidade e de poder no processo de tomada de deciso ocorre cada dia mais cedo, e de maneira mais ampliada. Essa democratizao das relaes sociais ocasiona novas formas de organizao de instituies sociais que, por sua vez, iro suscitar presses para democratizar a organizao econmica e a produo de bens e servios. Um novo relacionamento social ou uma nova concepo de mando/subordinao ter de ser institudo, a fim de que as organizaes possam adaptar-se s presses para a democratizao. Para dar um exemplo: jovens profissionais recm -chegados s empresas, hoje em dia, dificilmente so atrados por perspectivas de carreira ou progresso numa escala hierrquica funcional de poder. O desejo de se comunicar e de compartilhar a deciso organizacional com os dirigentes imediato, pois j foi adquirido, com pais ou professores, no processo de socializao anterior vida profissional. Desenvolvimento da Conscincia de Classe e de Agrupamentos profissionais As aspiraes de liberdade e emancipao prprias de grupos, classes e povos oprimidos ou dominados so quase to antigas quanto a existncia do homem. As formas e objetivos dessas aspiraes, no entanto, encontraram a mais intensa variedade na histria, conforme as circunstncias, a poca e os lugares. As operaes culturais fizeram surgir reaes como os movimentos milenares ou messinicos, dos quais muitas religies tornaram-se exemplos significativos. As revoltas de grupos e classes e a revoluo burguesa destruram fontes aristocrticas de poder e fizeram nascer movimentos de liberdade e igualdade, como os representados pela Carta Magna ou pela Revoluo Francesa. Modernamente, a partir da reorganizao econmica verificada com a Revoluo Industrial, novos fatores de dominao social tm se apresentado. A reao a essa dominao tem sido um novo sentido de articulao e agregao de interesses, baseados na conscincia coletiva de uma classe ou de um grupo profissional que quer participar mais na determinao dos destinos da organizao em que trabalha. Essa busca de participao tem gerado diferentes formas organizacionais de articular e agregar interesses, com vistas reestruturao das relaes de trabalho e distribuio dos produtos econmicos na sociedade moderna.

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Aumento do Nvel Educacional O aumento do nvel educacional e cultural determina grande enlevao das aspiraes profissionais. A ampliao do conhecimento refora o grau de independncia e agua a capacidade crtica quanto s condies existentes, gerando novos desejos e o aumento do potencial de frustrao. Por outro lado, a educao ajuda a desenvolver a conscincia do indivduo com relao ao meio em que vive e atua. Suas estruturas de referncia para compreenso do meio ambiente econmico, social e poltico so mais refinadas, fornecendo-lhe melhor viso do papel que desempenha e das expectativas de comportamento que se lhe colocam. Cresce o hiato entre o que o indivduo conhece e aquilo que faz ou deseja fazer. Para preench-lo e diminuir a frustrao, criam-se novas demandas sobre a organizao do trabalho, a fim de propiciar acesso a tarefas mais complexas e a maior poder de deciso sobre as dimenses que afetam o seu trabalho. Velocidade das Mudanas A velocidade e a intensidade com, que as mudanas ambientais atingem a organizao do trabalho, hoje em dia, desatualizam rapidamente as estruturas estabelecidas, os processos de tomada de deciso e o impacto dessas decises no ambiente scio-econmico em que a organizao opera. Assim, no s as estruturas existentes se tornam mais vulnerveis como tambm a vida dos que delas dependem. A mudana passa a ser vista como algo necessrio no dia-a-dia, adquirindo dimenses mais amplas e tornando-se universal na conscincia de todos. Todos a desejam. Todos dela precisam. Todos a querem, rapidamente. O grande desafio da velocidade da mudana testar a capacidade de dar respostas rpidas, de administrar crises e surpresas e de criar disposio coletiva e compreenso de responsabilidade sobre condies adversas e oportunidades futuras. Intensidade da Comunicao O desenvolvimento alcanado pelos meios de comunicao coloca ao alcance de parcelas considerveis da populao economicamente ativa, antes marginalizadas do sistema de informao, condies de participao e expresso de direitos alcanados por grupos similares. Maiores condies de participao e expresso concorrem, mesmo em pases em estgio de desenvolvimento econmico menos avanado, para um aumento de aspiraes. A curto prazo, este fato pode gerar presses, no meio organizacional, no sentido de adquirir condies semelhantes por mero mimetismo. Mas, a longo prazo, pode concorrer para o aumento da percepo de desvantagens comparativas em relao a outros pases. Por outro lado, os meios de comunicao ajudam o aprofundamento do debate ideolgico existente - implcita e explicitamente - nas discusses sobre a criao de formas participativas, criando outras presses sobre o meio da organizao do trabalho. A esses fatores presentes na ambincia social so adicionadas as presses provenientes do novo ritmo de transaes da empresa com seu ambiente e tambm da complexidade e gigantismo das organizaes modernas. Cada vez mais intensas, as transaes da empresa com seu ambiente ocorrem praticamente por todos os nveis e unidades, tornando acessveis a um maior nmero de funcionrios informaes estratgicas antes restritas a dirigentes e a pessoal de nvel hierrquico superior.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52O poder hierrquico diminudo porque os conhecimentos e informaes importantes passam a pertencer a pessoal diretamente subordinado aos dirigentes, como tambm a pessoas fora do controle hierrquico. Assim, a funo gerencial adquire uma complexidade maior no que se refere aos relacionamentos administrativos. Dirigentes tratam, hoje, com subordinados possuidores de informaes suficientes para formar novas perspectivas e novo sentido de direo para a empresa. A relao hierrquica j no se resume em transmitir e direcionar o uso de dados, mas inclui a constante negociao sobre novas formas de busca, processamento e uso de informaes. Alm do mais, a intensidade das transaes ambientais altera estruturas de poder, transferindo constantemente parcelas de poder entre unidades e entre dirigentes. Nesse sentido lateral, a recomposio de esferas de influncia e a recuperao de uma perspectiva comum para a ao empresarial envolvem negociaes mais acentuadas sobre uso de informaes e de recursos de poder. No que se refere complexidade alcanada pela empresa moderna, vale lembrar que tecnologia avanada e especializaes mais estreitais geram maior interdependncia entre tarefas e unidades organizacionais, alm de reforar e distribuir poder conforme habilidades, conhecimentos e controles de funes crticas. Retiram-se, assim, parcelas substanciais de independncia individual na realizao do trabalho, ao mesmo tempo em que se acentuam os elos do indivduo perante outros. A complexidade e o gigantismo criam novos limites ao desenvolvimento da iniciativa e da liberdade individuais. Subtraem do indivduo a possibilidade de resolver,