Percepção da Qualidade do Serviço Após a Fusão de Empresas...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO “Percepção da Qualidade do Serviço Após a Fusão de Empresas Concorrentes no Mercado de Químicos para Óleo e Gás” Felipe Bernardes Duarte Silva ORIENTADOR: Prof. Dr. Eduardo Espíndola Halpern Rio de Janeiro, 17 de Dezembro de 2014.
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
“Percepção da Qualidade do Serviço Após a Fusão de Empresas Concorrentes no Mercado de Químicos para Óleo e Gás”
Felipe Bernardes Duarte Silva
ORIENTADOR: Prof. Dr. Eduardo Espíndola Halpern
Rio de Janeiro, 17 de Dezembro de 2014.
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“PERCEPÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO APÓS A FUSÃO DE EMPRESAS
CONCORRENTES NO MERCADO DE QUÍMICOS PARA ÓLEO E GÁS”
FELIPE BERNARDES DUARTE SILVA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissional em Administração
como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Marketing de
Serviços
ORIENTADOR: PROF. DR. EDUARDO ESPÍNDOLA HALPERN
Rio de Janeiro, 17 de dezembro de 2014.
iii
“PERCEPÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO APÓS A FUSÃO DE EMPRESAS
CONCORRENTES NO MERCADO DE QUÍMICOS PARA ÓLEO E GÁS”
FELIPE BERNARDES DUARTE SILVA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissional em Administração
como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Administração.
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. EDUARDO ESPINDOLA HALPERN (Orientador)
Instituição: Ibmec/RJ
_____________________________________________________
PROF. DR. MARCO AURÉLIO DE SÁ RIBEIRO
Instituição: Ibmec/RJ
_____________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Vicente Dos Santos Alves
Instituição: Fundação Dom Cabral
Rio de Janeiro, 17 de dezembro de 2014.
iv
S586
Silva, Felipe Bernardes Duarte.
Percepção da qualidade do serviço após a fusão de empresas
concorrentes no mercado de químicos para óleo e gás / Felipe
Bernardes Duarte Silva. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.
113 f.
Monografia de Graduação em Administração
Orientador (a): Prof.º. Dr. Eduardo Espíndola Halpern.
1. Qualidade de serviço. 2.Marketing de serviço. 3. Fusões e
aquisições. 4. Produtos químicos. 5. Óleo e Gás. I. Título.
CDD 658.812
v
DEDICATÓRIA
A minha família que sempre acreditou e torceu por mim,
por vezes abrindo mão de sonhos próprios para que o meu
se tornasse realidade;
A minha noiva e futura esposa Francis Garcia, pelo amor
incondicional, a dedicação e apoio que serviram como
porto seguro ao longo dessa jornada;
Em memória de meus avôs e tios que foram fonte de
inspiração no que diz respeito à educação, perseverança e
fé;
A Deus, pelo dom da vida e pela benção de permitir que
eu chegasse até aqui.
vi
RESUMO
O trabalho tem como objetivo principal identificar como a fusão de duas grandes empresas do
setor químico de óleo e gás impactou a qualidade de serviço percebida por seus clientes
organizacionais. O referencial teórico utilizado para dar suporte à investigação foi baseado na
literatura sobre fusões e aquisições, marketing de serviços e mercado B2B. A observação
participante do autor, em conjunto com a pesquisa documental e com a pesquisa de campo
que foi realizada através de entrevistas semiabertas em profundidade, permitiu concluir que a
qualidade de serviço percebida é ligeiramente menor após a fusão. Essa percepção, no
entanto, não parece ser causada por uma queda no nível de serviço prestado, mas sim, pelo
aumento da expectativa dos clientes em relação ao que podem receber. Esse aumento de
expectativa associado à manutenção do nível do serviço entregue em geral, fez com que a
diferença entre expectativa e serviço recebido seja maior do que antes da fusão, causando
assim uma percepção da qualidade inferior ao que era percebido anteriormente.
Palavras Chave: fusão; marketing de serviços; qualidade de serviços; SERVQUAL; B2B; óleo
e gás;
vii
ABSTRACT
The research´s main goal was to identify how the merger of two leading companies in the oil
and gas chemical market impacted the quality of service perceived by its organizational
customers. The literature review conducted to give theoretical support to the investigation was
based on mergers and acquisitions, services marketing and B2B market. Participant
observation of the author, together with documentary research and field research that was
conducted through in depth interviews, concluded that perceived service quality is slightly
lower after the merger. This perception, however, does not seem to be caused by a fall in the
level of service provided, but rather, increased customer expectations about what they should
get. This increased expectation associated with maintenance of the service level delivered in
general, made the gap between expectation and service received to be greater than before the
merger, thus causing a lower quality perception than it was before.
Key Words: merger; services marketing; quality of services; SERVQUAL; B2B; Oil & Gas
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Amostra de Clientes Entrevistados ........................................................................... 32
Tabela 2. Cronograma .............................................................................................................. 37
Tabela 3. Classificação de Importância para Qualidade do Serviço ........................................ 44
ix
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
1.1 O PROBLEMA ............................................................................................................................................ 6 1.1.1 Contextualização do Problema ............................................................................................................. 6 1.1.2 Formulação do Problema ...................................................................................................................... 9
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................................................. 9 1.2.1 Objetivo Final ....................................................................................................................................... 9 1.2.2 Objetivos Intermediários ...................................................................................................................... 9
1.3 SUPOSIÇÕES ............................................................................................................................................ 10
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .................................................................................................................. 10 1.4.1 Empresarial......................................................................................................................................... 10 1.4.2 Acadêmica .......................................................................................................................................... 11
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................................ 11
2 REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................. 13
2.1 MARKETING E MERCADO “B2B” ...................................................................................................... 13
2.2 MERCADOS INDUSTRIAIS x MERCADOS DE BENS DE CONSUMO .......................................... 14
2.3 O COMPRADOR ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 17
2.4 FUSÕES E AQUISIÇÕES ........................................................................................................................ 20
2.5 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ................................................................................. 21
2.6 SATISFAÇÃO DE CLIENTES NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .................................................... 23
2.7 GESTÃO DE MARKETING .................................................................................................................... 26 2.7.1 Retenção ............................................................................................................................................. 27 2.7.2 Vendas Relacionadas .......................................................................................................................... 28 2.7.3 Referencias ......................................................................................................................................... 28
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 30
3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................................................................ 30 3.1.1 Quanto aos fins ................................................................................................................................... 30 3.1.2 Quanto aos meios ............................................................................................................................... 31
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ....................................................................................................................... 31
3.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................................................... 32
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................................................................ 35
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................................................. 36
3.6 CRONOGRAMA ....................................................................................................................................... 37
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ...................................... 37
x
4.1 FUSÃO DA EMPRESA “A” COM A EMPRESA “B” .......................................................................... 38 4.1.1 Histórico ............................................................................................................................................. 38 4.1.2 Objetivos e Premissas ......................................................................................................................... 40 4.1.3 Dificuldades ....................................................................................................................................... 42
4.2 IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS DE QUALIDADE DE SERVIÇOS ........................................... 43
4.3 ANÁLISE DOS ATRIBUTOS DE QUALIDADE DE SERVIÇOS....................................................... 45 4.3.1 Tangibilidade ...................................................................................................................................... 45 4.3.2 Confiabilidade .................................................................................................................................... 54 4.3.3 Capacidade/Velocidade de Resposta .................................................................................................. 62 4.3.4 Credibilidade ...................................................................................................................................... 68 4.3.5 Empatia Corporativa........................................................................................................................... 75 4.3.6 Produtos .............................................................................................................................................. 78
4.4 MODELO DE ANÁLISE PARA SÍNTESE ............................................................................................ 83
5 CONCLUSÕES .................................................................................................. 85
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ............................................................................ 94
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 95
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS POR PAUTA ................................ 100
1
1 INTRODUÇÃO
O mercado de óleo e gás no Brasil vem crescendo de forma consistente ao longo dos últimos
anos. De acordo com a ANP, a produção nacional de petróleo saiu do patamar de um milhão
de barris/dia para dois milhões de barris/dia na última década e foi acompanhada por
descobertas de reservas importantes, incluindo o pré-sal (SANT´ANNA, 2010).
Segundo o BNDES, o crescimento deste mercado estimulou mudanças importantes na
estrutura industrial brasileira, de forma que este segmento triplicou sua participação no valor
da transformação industrial, além de ter reduzido significativamente a dependência de
petróleo importado para o país. Esse processo parece ter sido alavancado pelos maiores
investimentos na indústria, em especial na área de exploração e produção (E&P), com forte
ampliação do papel do setor de óleo e gás, tanto na produção industrial quanto como indutor
de investimentos em outros setores relacionados (SANT´ANNA, 2010).
Segundo Canelas (2004) “a indústria de petróleo, em particular o segmento E&P, é altamente
intensiva em capital e em tecnologia, sendo marcada por bens de capital e serviços
tecnológicos de altíssima especificidade, alguns de natureza indivisível, o que implica na
necessidade de certo nível de integração de médio e longo prazo entre empresas investidoras
em E&P e empresas fornecedoras de bens e serviços de produção a estes investimentos. Em
indústrias deste tipo, destaca-se a importância da chamada economia de integração: em todas
as indústrias cujos investimentos se baseiam em ativos de alta especificidade, a obtenção
destes ativos no mercado implica em grandes custos transacionais entre agentes, os chamados
custos de transação; ao se proceder à integração vertical entre investimento e fornecimento de
bens de capital e serviços de produção, através de mecanismos como contratos de longo
2
prazo, internalização na firma da produção dos insumos, ou fusões e aquisições, procedem-se
à realização de importantes economias de integração, ou economias de custos de transação.”
A indústria do petróleo e gás vai liderar os investimentos no Brasil nos próximos anos. De
acordo com dados divulgados pelo BNDES os investimentos do segmento no Brasil podem
chegar a R$ 378 bilhões nos próximos três anos compreendendo exploração, produção, refino,
transportes, gás e energia. A perspectiva de investimentos na indústria até 2014 é da ordem de
R$ 614 bilhões nos setores de petróleo e gás, extrativa mineral, siderurgia, química, papel e
celulose, veículos, eletroeletrônica e têxtil/confecções. O grande destaque do estudo é o
segmento de petróleo e gás (inclui extração e refino de petróleo), com R$ 378 bilhões, que
representa 62% do mapeamento. De acordo com a Agência de Informações de Energia dos
Estados Unidos (US Energy Information Administration), o Brasil é a principal fronteira para
a expansão da produção de petróleo no mundo até 2030 (ITAESA, 2012).
As transações comerciais envolvidas neste processo são essencialmente do tipo “Business to
Business” (B2B) e nesse contexto, surge um desafio: capacitar a cadeia fornecedora de bens e
serviços à indústria de petróleo e gás para atingir níveis de competitividade internacionais
(SANT´ANNA, 2010).
Um dos segmentos dessa cadeia é o segmento B2B que fornece tratamento químico
especializado de água, óleo e gás, além de serviços relacionados, para produção de petróleo e
gás (upstream).
Até Abril de 2013, seis grandes empresas deste segmento dividiam quase 80% do mercado
global, e destas, três representavam cerca de 70% do mercado nacional, sendo o restante
pulverizado em companhias locais de menor porte.
3
Nesse estudo, o processo de fusão de duas das três empresas dominantes no mercado
brasileiro do segmento de especialidades químicas será parcialmente descrito, e se buscará
entender o impacto percebido pelo cliente na qualidade do serviço oferecido. Por conta de
limitações legais, não serão divulgados os nomes das empresas envolvidas nesse processo,
facilitando assim a divulgação de dados e comparações, mas será feito um descritivo de cada
uma dessas duas empresas que chamaremos de “A” e “B”.
Sabe-se que os processos de fusões e aquisições são inerentes à concorrência capitalista e
guardam estreita relação com as condições do mercado de capitais, mas principalmente com
as grandes corporações. Nesse sentido, sua origem teórica se fundamenta nas diversas teorias
que explicam a origem e o crescimento da firma. Trata-se de uma das atividades empresariais
mais impactantes (para funcionários, empresa, clientes, sociedade etc.), cujas consequências e
desdobramentos empíricos ainda não estão totalmente explicados por teorias e regras no meio
acadêmico. Os processos de F&A’s integram a estratégia empresarial, e por meio deles as
empresas conseguem expansão rápida, a conquista de novos mercados, maior racionalização
produtiva, economias de escala, ativos complementares, entre outras coisas. Apesar disso, não
devem ser encarados como uma solução simples para problemas internos ou ameaças
mercadológicas, devido ao elevado grau de complexidade, risco e incerteza que permeiam
essas operações, além da ausência de um consenso sobre ganhos (sinergias) e criação de
valor, não só para os acionistas, mas também para clientes (DE CAMARGOS et al., 2009).
Segundo HUTT et al (2002), “o volume monetário das transações no mercado industrial ou
organizacional (B2B) supera de forma significativa o valor do mercado do consumidor final.
Neste segmento, um único cliente pode ser responsável por grande número de atividades de
compra” (HUTT et al, 2002).
4
Nesse sentido o mercado de fornecimento de produtos e prestação de serviços em óleo e gás
parece não ser diferente. Além disso, este é um setor reconhecido por apresentar uma
demanda de alta tecnologia, confiabilidade e segurança. Observações deste mercado
evidenciam que os contratos são em geral de longa duração (maiores que 4 anos) e os valores
de altas proporções, o que consequentemente pode acarretar em maiores riscos tanto para o
fornecedor quanto para o cliente, elevando o “custo de substituição” de um fornecedor e o
“investimento em marketing” para conquista de clientes de uma empresa concorrente.
No segmento de interesse dessa dissertação, os produtos fornecidos são químicos
especializados que são utilizados para resolução de problemas naturalmente associados à
produção de óleo e gás. Estes produtos, apesar de serem desenvolvidos a partir de
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), utilizarem expertise própria dos
fornecedores, e guardarem sigilo de formulação, oferecem, em muitos casos, performances
técnicas similares quando comparados na mesma aplicação em relação aos diferentes
fornecedores do mercado.
Assim sendo, as empresas deste segmento específico tem seguido a tendência de incluir a
prestação de serviços associada ao fornecimento de produtos de maneira a incrementar o valor
percebido pelos clientes nessa relação comercial B2B.
É de conhecimento do autor que no segmento de mercado estudado, os principais tomadores
de decisão em relação ao processo de compra são geralmente as pessoas que ocupam as
posições de “Químico de Produção” e “Gerente de Operações”, que em geral tem formação
técnica e são responsáveis, não só pela boa performance do processo de produção de petróleo
e gás, mas também pelo gerenciamento do contrato da empresa fornecedora de serviços de
tratamento químico. Dessa forma, o comprador propriamente dito, ainda que tenha a
5
responsabilidade por executar a operação de compra, atua apenas como um avaliador
estratégico do mercado, voltado para preços e negociação, porém sem grande poder de
decisão de compra, mas sim mais como um influenciador moderado e como um controlador
de informações.
O entendimento da percepção de qualidade e do comportamento desses tomadores de decisão
e influenciadores é fundamental no gerenciamento da relação B2B.
Há muitos anos que pesquisadores da área de serviços sugerem que os consumidores julgam a
qualidade do serviço recebido com base em suas percepções do resultado técnico gerado, o
processo pelo qual o resultado foi produzido e pela qualidade do ambiente físico em que o
serviço é executado (Zeithaml et al, 2011).
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) colaboraram na tese de que a qualidade de serviços,
percebida pelos clientes, deriva da comparação entre o que os clientes acham que a empresa
deve oferecer (expectativas) e a percepção da performance da empresa oferecendo tal serviço.
A qualidade percebida de um serviço é então vista como o grau e direção da diferença entre a
percepção do cliente e sua expectativa prévia.
As pesquisas feitas sobre qualidade de serviços sugerem que os clientes não percebem a
qualidade de serviço de modo unidimensional, mas sim com base em fatures diversos,
relevantes ao contexto. Parasuraman el at (1985) identificou cinco dimensões específicas da
qualidade do serviço aplicáveis a diversos contextos de serviço:
Confiabilidade: habilidade de executar o serviço prometido de forma confiável e
precisa
6
Responsividade: capacidade de resposta para ajudar os clientes e fornecer o serviço
imediatamente
Segurança: conhecimento e a cortesia dos funcionários prestadores de serviço, e sua
capacidade de inspirar confiança e certeza
Empatia: atenção individualizada dispensada aos clientes
Elementos Tangíveis: grupo de elementos físicos associados à prestação de serviços,
tais como aparência das instalações físicas, dos equipamentos, produtos e materiais
impressos.
Essas dimensões representam como os consumidores organizam as informações sobre a
qualidade do serviço em suas mentes. De alguma maneira todas essas dimensões compõe a
avaliação da qualidade do serviço, porém nem sempre de maneiras equivalentes. Em função
da natureza do serviço prestado, uma ou outra dimensão pode ter maior relevância para o
cliente (Zeithaml et al, 2011).
1.1 O PROBLEMA
1.1.1 Contextualização do Problema
A empresa “A” é uma empresa global, presente em 171 países, que fornece serviços e
tratamento químico de água, óleo e gás para uma variedade de clientes e mercados e conta
com um time de mais de 44 mil profissionais atendendo a mais de 1 milhão de localidades de
clientes no mundo todo com tecnologias, soluções e serviços de engenharia. “A” é uma
empresa de grande porte que possui ações na bolsa de valores de Nova Iorque e faturou 13,5
Bilhões de Dólares em 2012.
7
Para essa dissertação, todos os dados utilizados da empresa “A” serão relacionados ao seu
segmento de especialidades químicas que oferece químicos e serviços para empresas de
produção de petróleo e gás (upstream). Neste segmento, a empresa “A” possui cerca de 3.600
funcionários, sendo 2.100 atuando em vendas e serviços, distribuídos em mais de 70 países e
faturou cerca de 3.7 Bilhões de Dólares em 2012.
Com um perfil diferente, a empresa “B” é uma empresa familiar com 3.200 funcionários,
sendo 1.600 na área de vendas e serviços e presente em mais de 70 países. “B” é uma empresa
que atua somente no segmento de mercado de químicos e serviços para empresas de produção
de petróleo e gás (upstream), não possuindo portanto outros mercados de atuação. “B” não
negocia ações em Bolsa de Valores e faturou cerca de 1.3 Bilhões de Dólares em 2012.
Em Abril de 2013, a empresa “A” concretizou a compra da empresa “B” ao mercado global e
a uniu ao seu negócio de químicos e serviços para óleo e gás (upstream) formando uma única
empresa neste segmento, que chamaremos de “Nova Empresa”.
As empresas A e B declaradamente possuíam culturas e valores similares em nível global.
Ambas declaravam ter foco na prestação de serviços e na satisfação do cliente final.
Observações do mercado nacional, porém, demonstram que o posicionamento estratégico de
“A” e “B” no Brasil eram historicamente diferentes. “A” mantinha a maior parte de sua
carteira de clientes voltada para clientes multinacionais, com cultura e know-how de prestação
de serviços e ferramentas de garantia de satisfação do cliente bem avaliadas e implementadas.
Por outro lado, “B” mantinha sua estratégia ligada em clientes nacionais, com cultura
comercial mais evidente e relacionamentos sólidos construídos com base em negociações
comerciais e boa performance técnica dos produtos associados aos serviços oferecidos.
8
Após o anúncio da fusão de “A” e “B”, o crescimento da expectativa de quais estratégias,
políticas e procedimentos seriam adotados na “Nova Empresa” foi notável, não só
internamente, mas também em alguns depoimentos de clientes. Toda essa incerteza e
expectativa de quais alterações o serviço prestado (do ponto de vista interno) e o serviço
recebido (do ponto de vista do cliente) sofreriam, se tornou ainda mais relevante devido ao
tempo de quase 6 meses que separou o anúncio público da fusão e a concretização dos
processos legais.
Atualmente, cerca de 1 ano após o estabelecimento da “Nova Empresa”, sabemos que houve
uma reestruturação da equipe de vendas e marketing, e que existem vendedores e prestadores
de serviço originários da empresa “A” atendendo clientes que originalmente pertenciam a
empresa “B” e vice-versa.
Em verdade, essa foi parte das premissas utilizadas no modelo de reestruturação dos grupos
de trabalho. Houve intenção em compartilhar culturas e conhecimentos entre as empresas
fundidas, e por isso, propositalmente, muitas equipes de trabalho foram cruzadas para
possuírem membros originários de ambos os lados na “Nova Empresa”. Se por um lado, isso
pode elevar o grau de inteligência e multidisciplinaridade corporativa, por outro, oferece
riscos à continuidade da prestação de serviços e à percepção da qualidade de serviços por
parte dos clientes.
De fato, existem relatos positivos e negativos de funcionários com relação a adaptação a
novas culturas e políticas e também, relatos de clientes positivos e negativos em relação a
qualidade de serviço percebida atualmente.
9
1.1.2 Formulação do Problema
Observada a situação de que a manutenção e/ou perda de um cliente pode causar alto impacto
nos negócios de uma empresa do segmento estudado, e entendendo os desafios que podem
surgir a partir de um processo de F&A´s, essa dissertação buscará responder a pergunta: Qual
foi o impacto percebido pelos clientes na qualidade do serviço prestado pela “Nova
Empresa” após a fusão da empresa “A” com a empresa “B”?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Final
O propósito desse estudo é identificar se os clientes da “Nova Empresa” perceberam algum
impacto na qualidade do serviço oferecido, seja positivo ou negativo, após a fusão das
empresas “A” e “B”.
1.2.2 Objetivos Intermediários
Descrever de forma breve o processo de fusão das empresas “A” e “B”, listando as
principais premissas utilizadas, objetivos traçados e dificuldades enfrentadas no processo
de integração;
Compreender quais atributos e fatores, do ponto de vista do cliente, são prioritários para
diferenciar o serviço oferecido por fornecedores de produtos químicos especializados
para produção de óleo e gás de forma a favorecer a qualidade de serviço percebida;
Compreender quais são/eram as expectativas desses clientes em relação ao serviço
fornecido após o anúncio da união de duas grandes empresas do mesmo segmento,
comparando essas expectativas com a ideia de uma empresa considerada excelente neste
setor;
10
Sugerir potenciais necessidades de melhoria no processo de integração das empresas “A”
e “B”, baseado no feedback recebido dos clientes desse segmento.
1.3 SUPOSIÇÕES
Em relação aos objetivos traçados, duas suposições/hipóteses foram desenvolvidas.
A primeira suposição relacionada ao objetivo principal era que os clientes da Nova Empresa
iriam indicar que perceberam alguma piora na qualidade do serviço após a fusão. Essa
hipótese está relacionada ao fato de que foram observados, após a fusão, alguns comentários e
avaliações tanto dos clientes como dos funcionários da Nova Empresa, ainda que em um
ambiente informal, indicando uma queda no nível de serviço prestado.
A segunda suposição relacionada a um dos objetivos intermediários era que os clientes iriam
avaliar os atributos de Confiabilidade e Capacidade/Velocidade de Resposta como os mais
importantes para avaliação da qualidade do serviço. Essa suposição foi baseada na realidade
do mercado de óleo e gás onde os contratos envolvem elevados valores transacionais, são de
longa duração e consequentemente apresentam altos riscos, não somente financeiros mas
também associados a segurança da saúde de pessoas e do meio ambiente devido a natureza da
própria operação. Com isso, torna-se fundamental poder prever, planejar e corrigir, quando
necessário, cada etapa do processo tornando assim esses atributos mais relevantes.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
1.4.1 Empresarial
Este estudo será útil para empresas que passam por processos de F&A compreenderem alguns
dos desafios enfrentados em processos desse tipo, entendendo também que tipos de
expectativas surgem como demanda de seus clientes mesmo em mercados B2B. Em especial
para a empresa detalhadamente estudada, essa dissertação auxiliará na otimização das ações
11
de marketing e vendas já existentes na organização e em ajustes eventualmente necessários
para aumentar a qualidade de serviço percebida por seus atuais clientes.
1.4.2 Acadêmica
Apesar de existirem diferentes artigos, estudos e livros sobre Fusões e Aquisições, e vasto
material sobre marketing B2B, marketing de serviços e marketing de relacionamento, não se
encontrou nenhum estudo dedicado ao segmento específico de químicos para produção de
óleo e gás no Brasil. Além disso, até mesmo o mercado brasileiro de óleo e gás, quando
estudado de forma mais ampla e menos segmentada, também tem recebido pouca atenção nos
estudos de marketing. Essa dissertação tem o objetivo de descrever um pouco mais desse
negócio, evidenciando aspectos dos serviços ofertados neste segmento do mercado.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A cadeia produtiva de petróleo e gás natural é bastante ampla. Tradicionalmente, pode ser
dividida em dois grandes blocos: as atividades de upstream (exploração e produção) e as de
downstream (transporte, refino e distribuição). Entretanto, as ligações dessa cadeia com
outros setores da economia são mais extensas, uma vez que as atividades citadas utilizam
grande número de equipamentos complexos e específicos (plataformas, dutos, equipamentos
para refino e processamento) e serviços especializados (engenharia, automação, consultoria,
construção, manutenção, segurança, entre outros). O âmbito do presente estudo restringiu-se a
um segmento específico do mercado upstream, ligado às atividades de produção de óleo e
gás.
12
Para produzir petróleo e gás uma empresa demanda diferentes produtos e serviços. Dados os
altos níveis de tecnologia, segurança e investimentos necessários neste mercado, a relação
comercial entre cliente e fornecedor é quase que exclusivamente uma relação B2B.
A gama completa de produtos e serviços comercializados nesta indústria apresenta uma vasta
variedade de características e requisitos próprios. O mercado oferece oportunidades de
negócios para construção civil, indústria alimentícia, controle de pragas, consultorias,
auditorias, indústrias químicas, entre outras. Por isso, torna-se mais adequado a restrição do
estudo a um segmento específico de produtos e serviços associados.
Este estudo, então, examina o segmento de fornecimento de químicos especializados e
commodities para produção de óleo e gás, avaliando o processo de fusão entre duas empresas
do setor, as ferramentas e conceitos relacionados ao marketing B2B, marketing de serviços e
marketing de relacionamentos e a qualidade do serviço percebida por seus clientes.
Apesar da fusão entre a empresa “A” e a empresa “B” ter ocorrido em nível global, essa
dissertação estará avaliando apenas os aspectos associados ao processo de integração no
Brasil e não entrará em detalhes, desafios e conclusões em nível global.
Da mesma forma, a percepção da qualidade de serviço será avaliada apenas no nível nacional
e não poderá ser estendida de forma imediata a outros mercados e localidades onde a “Nova
Empresa” atua.
A percepção da qualidade do serviço será avaliada ainda, somente sob a perspectiva das
pessoas que representam as funções de Químico de Produção, Gerente de Operações e
Comprador no cliente organizacional. Por possuírem papéis determinantes no processo de
13
decisão de compra, o estudo fará uma inferência a partir dessa percepção para generalizar a
percepção total da organização.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Para essa dissertação, foram revisados os conceitos de marketing/mercado B2B e as
diferenças entre mercados industriais e mercados de bens de consumo. Em seguida, foram
traçados o perfil do comprador organizacional e das principais forças que influenciam o
processo de compras em organizações.
Por se tratar de um estudo que envolve a fusão de duas empresas, também foram revisados
conceitos de Fusões e Aquisições e como esses processos podem impactar na qualidade
percebida na prestação de serviços pelos clientes. Além de conceitos de qualidade de serviços,
o modelo da escala SERVQUAL foi utilizado como base para essa dissertação. Finalmente,
uma revisão de conceitos relacionados à satisfação de clientes na prestação de serviços e
também à gestão de marketing.
2.1 MARKETING E MERCADO “B2B”
HUTT et al (2002), descrevem os mercados industriais como sendo “mercados para produtos
e serviços, locais ou internacionais, adquiridos por empresas, órgãos governamentais e
instituições para incorporação (por exemplo, ingredientes ou componentes), para consumo
(por exemplo, materiais de processo, materiais de escritório, serviços de consultoria), para uso
(por exemplo, instalações ou equipamentos) ou para revenda” (COLLEGE OF BUSINESS
ADMINISTRATION apud HUTT et al. 2002). O que diferencia o marketing B2B do
14
marketing de consumo é o tipo de cliente e a forma como o cliente usa o produto. Os clientes
são organizações (empresas, governo, instituições) (HUTT et al, 2002)..
Ainda de acordo com HUTT et al (2002), ‘as empresas adquirem bens industriais para compor
ou facilitar o processo de produção ou para usá-los como componentes na produção de outros
bens e serviços. Essas empresas parecem comprar os bens industriais para compor e entregar
serviços a seu próprio mercado: o público.”
Muitas das grandes empresas que fabricam produtos como aço, equipamentos de produção ou
chips de memoria de computador demonstram atender preferencialmente os clientes do
mercado industrial e pouco interagem diretamente com o consumidor final. O que parece
diferenciar o marketing B2B do marketing de bens de consumo é a intenção de uso do
produto e também o consumidor que se quer atingir. Algumas vezes os produtos são iguais,
mas são necessárias abordagens de marketing fundamentalmente diferentes para alcançar o
comprador organizacional (HUTT et al, 2002)..
2.2 MERCADOS INDUSTRIAIS x MERCADOS DE BENS DE CONSUMO
Day et al, diz que a tarefa básica de gerenciamento atinge tanto o marketing de bens de
consumo como o marketing B2B. Os profissionais de marketing que atuam em ambos os
setores podem se beneficiar estabelecendo seu plano organizacional em uma orientação de
mercado, o que requer proficiência superior no entendimento e na satisfação dos clientes
(DAY at al. 1994). Essas empresas voltadas para o mercado demonstram:
Um conjunto de valores e crenças que colocam os interesses do cliente em primeiro
lugar (DESHPANDE et al. 1993);
A habilidade de gerar, disseminar e usar de maneira produtiva informações
importantes sobre clientes e concorrentes (KOHLI et al. 1990);
15
O uso coordenado de recursos interfuncionais (por exemplo, pesquisa e
desenvolvimento, manufatura) (NARVER et al. 1990)
Uma análise mais profunda de uma empresa voltada para o mercado pode revelar pelo menos
duas características importantes: a percepção de mercado e a ligação com o cliente (DAY et
al. 1994). HUTT et al, descrevem que, primeiro, a capacidade de percepção de mercado
preocupa-se em verificar o quanto a organização está equipada para perceber continuamente
as mudanças em seu mercado e antecipar as respostas dos clientes aos programas de
marketing. As empresas voltadas para o mercado parecem reconhecer as mudanças de
mercado e reagir à frente de seus concorrentes. Segundo, a capacidade de ligação com o
cliente pode incluir habilidades especiais, competência e processos que a organização tenha
desenvolvido para criar e gerenciar uma relação mais próxima com o cliente. Enquanto uma
forte capacidade de ligação com o cliente parece ser evidente nas relações entre produtor e
revendedor no mercado de bens de consumo, ela pode ser muito importante no mercado
industrial, no qual pode prevalecer uma relação mais próxima entre comprador-vendedor.
Segundo HUTT et al (2002), “uma empresa que atue em B2B pode tornar-se uma fornecedora
preferencial para grandes clientes ao trabalhar próximo como parceiro, desenvolvendo um
conhecimento intimo das operações do cliente e contribuindo com valores importantes para o
seu negocio. Programas desse tipo de marketing podem envolver cada vez mais uma mistura
de produtos sob medida, suporte de serviço, além de informações e serviços contínuos, antes e
depois da venda. Por outro lado, empresas voltadas para o mercado podem considerar de alta
prioridade a capacidade de ligação com o cliente e alinhar as decisões de produto – entrega,
manuseio, serviço e outras atividades da cadeia de suprimentos – bem próximo das operações
do cliente.”
16
Segundo Webster Jr. (1994, p.60), “a estratégia de marketing B2B deve se basear em uma
avaliação da empresa, do concorrente e do cliente. Uma estratégia bem-sucedida centra-se na
identificação daquelas oportunidades nas quais a empresa pode agregar valor superior a seus
clientes com base em suas competências diferenciais.”
Webster Jr. (1994, p.60) afirma que “as empresas voltadas para o mercado tentam ajustar seus
recursos, habilidades e aptidões àquelas necessidades específicas do cliente que não estão
sendo atendidas de maneira adequada. Entendendo as necessidades do cliente, os gerentes de
marketing podem definir valor a partir da perspectiva do cliente e converter essas informações
em requisitos para criar clientes satisfeitos. Por outro lado, a capacidade e a habilidade de uma
empresa determinam o nível em que ela pode atender a esses requisitos e proporcionar valores
mais importantes do que seus concorrentes” (WEBSTER JR., 1994).
A literatura sugere que o marketing B2B não deve trabalhar isolado das outras áreas da
empresa, mas sim deve agir como integrador, que compreende as características de
manufatura, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e serviços ao cliente e que aplica essas forças
para desenvolver estratégias de marketing que atendam as necessidades do cliente.
O sucesso desse marketing depende de um bom desempenho de áreas funcionais da empresa
como engenharia, P&D, manufatura e serviços técnicos (HUTT, 1995).
De acordo com Hutt (1995), entender a dinâmica de comportamento do comprador
organizacional é determinante para identificar segmentos lucrativos do mercado B2B,
conhecer os influenciadores do processo de compra desses segmentos e alcançar de forma
eficiente e eficaz esses compradores organizacionais.
17
2.3 O COMPRADOR ORGANIZACIONAL
Acredita-se que o comportamento do comprador organizacional é influenciado por forças
ambientais, forças organizacionais, forças de grupo e forças individuais (HUTT, 1995):
Forças ambientais: Estão fundamentalmente relacionadas a mudanças no ambiente
externo da organização. Influências econômicas, como juros e taxas cambiais,
influências políticas, como a criação de novas leis, influências legais e até
tecnológicas que envolvem o surgimento de novas tecnologias ou demandas por mais
eficiência, são exemplos que podem alterar os planos e decisões de compras
organizacionais.
Forças organizacionais: Estão relacionadas com as prioridades estratégicas e os
desafios competitivos enfrentados pela organização. As decisões de compra
organizacional são tomadas para facilitar as atividades organizacionais e para dar
apoio à missão e às estratégias da empresa. Cada vez mais, a estratégia de compras
está se aproximando dos objetivos corporativos, proporcionando aumento da
qualidade do produto, aceleração do desenvolvimento de novos produtos,
capitalização em novas tecnologias e exigindo melhora na qualidade de serviço
contratado. As organizações de compras líderes de mercado aprenderam que esses
resultados só podem ser atingidos quando se constroem relações estreitas com os
fornecedores que por sua vez, precisam desenvolver propostas que agreguem valor por
completo (Produto, serviços e ideias).
Forças de Grupo: O processo de compras organizacional normalmente envolve um
complexo conjunto de decisões menores, tomadas ou influenciadas por diversas
18
pessoas. Esse grau de envolvimento dos membros do grupo no processo de compras
varia de empresa para empresa e até de segmento para segmento.
Num processo de compras B2B, pode haver um grupo de pessoas que participam da
decisão de compras e que dividem os objetivos e riscos resultantes dessa decisão. A
composição desse grupo de pessoas pode variar de uma situação de compra para outra
e não é necessariamente estabelecida no organograma formal de uma empresa, já que
surge durante o processo e em função de uma demanda específica.
Os membros desse grupo de compras assumem papéis diferentes durante o processo
de compras. Esse papéis podem ser divididos nas seguintes categorias (Webster Jr. et
al, 1972):
o Usuários: aqueles que vão utilizar o produto e/ou serviço. O nível de influência
dessa categoria pode ser desde mínimo até extremamente importante. Em
alguns casos, os usuários iniciam a ação de compra ao requisitar um produto
ou serviço, podendo chegar a serem, também, os responsáveis por definir as
especificações necessárias do que se irá comprar.
o Controladores: é a categoria responsável por controlar as informações que
serão revistas pelos outros membros do grupo de compras, através de tarefas
como a disseminação de informações impressas, propagandas e até no fluxo de
informação entre vendedor e cliente. Essa categoria pode “abrir portas” para
alguns fornecedores e “fechar portas” para outros.
19
o Influenciadores: em geral, composto por membros de departamentos técnicos
como engenharia, controle de qualidade, ou até consultores técnicos externos,
em casos de compras de alta tecnologia. Os influenciadores afetam a decisão
de compras ao fornecer alternativas ou estabelecer especificações do produto e
serviços que serão adquiridos, e ainda, podem influenciar politicamente o
tomador de decisão através de relacionamentos pessoais ou organizacionais.
o Tomadores de Decisão: são as pessoas que efetivamente tomam a decisão de
comprar um determinado produto ou serviço, não importando se formalmente,
têm ou não autoridade para fazê-lo. Identificar o tomador de decisão em uma
organização pode não ser tarefa fácil, já que o comprador pode ter autoridade
formal para comprar, mas algum gerente pode tomar a decisão. O tomador de
decisões pode ser até um engenheiro de projeto que desenvolve um conjunto
de especificações que apenas um fornecedor pode atender.
o Comprador: é aquele que tem autoridade formal para selecionar um fornecedor
e tomar as medidas para adquirir o produto ou serviço, ainda que nem sempre
exerça tal autoridade que acaba a cargo do tomador de decisão.
Forças Individuais: mesmo em um ambiente B2B, são as pessoas e não as
organizações que tomam decisões de compras. Cada um tem uma personalidade única,
um conjunto de experiências passadas, uma função organizacional específica e uma
percepção sobre a melhor forma de atingir tanto os objetivos pessoais como
organizacionais. Para compreender o comprador organizacional, é importante
conhecer as percepções individuais daqueles que participam ativamente do processo.
20
Em resumo, o “comprador organizacional” pode ser composto por diferentes pessoas que
podem assumir papéis distintos no processo de compra da empresa. É fundamental identificar
quem são as pessoas que desempenham um papel ativo, determinante e influenciador neste
grupo de compras. Pessoas que tenham um interesse pessoal importante na decisão, possuam
conhecimento especializado e/ou sejam importantes no fluxo de informações relacionadas a
decisão tendem a ser as mais importantes nesse processo.
Entendido o perfil do comprador organizacional e definido os diferentes papéis que pessoas
podem exercer em um processo de compras, faz-se necessário revisar conceitos de fusões e
aquisições para compreender quais impactos uma integração de empresas pode trazer no
relacionamento com clientes.
2.4 FUSÕES E AQUISIÇÕES
De Camargo et al (2009) afirma que os processos de fusões e aquisições são inerentes à
concorrência capitalista e guardam estreita relação com as condições do mercado de capitais,
mas principalmente com as grandes corporações. A origem teórica deste tema se fundamenta
nas diversas teorias que explicam a origem e o crescimento da firma. Trata-se de uma das
atividades empresariais mais impactantes (para funcionários, empresa, clientes, sociedade
etc.), cujas consequências e desdobramentos empíricos ainda não estão totalmente explicados
por teorias e regras no meio acadêmico. Os processos de F&A’s integram a estratégia
empresarial, e por meio deles as empresas conseguem expansão rápida, a conquista de novos
mercados, maior racionalização produtiva, economias de escala, ativos complementares, entre
outras coisas. Apesar disso, não devem ser encarados como uma solução simples para
problemas internos ou ameaças mercadológicas, devido ao elevado grau de complexidade,
risco e incerteza que permeiam essas operações, além da ausência de um consenso sobre
21
ganhos (sinergias) e criação de valor, não só para os acionistas, mas também para clientes (DE
CAMARGOS et al., 2009).
Alguns estudos analisaram a valorização de empresas não-familiares quando estas, adquiriram
empresas familiares em diferentes condições legais e as conclusões indicam que o negócio
familiar tem uma influência significativamente positiva na valorização da empresa
compradora (FEITO-RUIZ et al. 2010)
Segundo King at al (2004), existe uma necessidade para desenvolvimento adicional de teorias
e diferentes metodologias de pesquisa de Fusões e Aquisições, já que a maior parte dos
estudos de performance de empresas pós-aquisição é focado apenas no desempenho no
mercado de ações, ignorando os efeitos de Fusões e Aquisições em outras potenciais
dimensões da performance de uma empresa, entre elas, a qualidade de serviço.
2.5 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
De acordo com Rudie et al (1985), “o aumento da concorrência e a rápida desregulamentação
parece ter levado muitas empresas de vendas e serviços a buscar maneiras rentáveis de se
diferenciar. Uma das estratégias que tem sido associada ao sucesso nesses negócios é a
entrega de serviços de alta qualidade”. Parasuraman et al (1988) afirmam que “entregar
serviços de alta qualidade parece ser um pré-requisito para o sucesso, senão a sobrevivência,
dos negócios desde os anos 80.”
Parasuraman et al (1988) dizem que “diferentemente da qualidade de produtos, que pode ser
medida objetivamente por indicadores como durabilidade e número de defeitos, a qualidade
de serviços seria um construto abstrato constituído fundamentalmente por 3 fatores únicos em
serviços: intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade entre produção e consumo. Na
22
ausência de medidas objetivas, uma forma apropriada de avaliar a qualidade de serviço
prestada por uma empresa seria medir a percepção de qualidade obtida por um cliente.”
O construto de qualidade, na forma como está descrito na literatura, envolve a percepção de
qualidade. A escala SERVQUAL também utiliza essa definição para mensurar a qualidade de
um serviço. A percepção de qualidade é o julgamento de um cliente sobre a excelência e
superioridade de uma organização, é um tipo de atitude, relacionado mas não equivalente a
satisfação, e resulta da comparação entre expectativa e percepção de performance. Difere
neste sentido de qualidade objetiva (PARASURAMAN et al, 1988).
SERVQUAL é uma escala de múltiplos itens, concisa, com boa validação e confiabilidade
que as empresas podem utilizar para compreender melhor as expectativas e percepções dos
consumidores sobre o serviço oferecido, e como resultado, melhorar suas ações. Este
instrumento é amplamente utilizado na literatura e foi desenvolvido para ser aplicável em uma
vasta gama de serviços. A ferramenta fornece um esqueleto que contém questões relacionadas
às expectativas e percepções de cada uma das cinco dimensões de qualidade de serviço
descritas por Parasuraman (1988): elementos tangíveis, confiabilidade, capacidade de
resposta, garantia e empatia. Esse esqueleto, quando necessário, pode ser adaptado ou
complementado para se tornar mais representativo em características ou necessidades
específicas de uma pesquisa ou organização em particular.
Uma das aplicações desta ferramenta é determinar a importância relativa das cinco dimensões
na influência da percepção geral dos clientes sobre a qualidade do serviço (PARASURAMAN
et al, 1988).
23
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) colaboraram na tese de que a qualidade de serviços,
percebida pelos clientes, deriva da comparação entre o que os clientes acham que a empresa
deve oferecer (expectativas) e a percepção da performance da empresa oferecendo tal serviço.
A qualidade percebida de um serviço é então vista como o grau e direção da diferença entre a
percepção do cliente e sua expectativa prévia.
O termo “expectativa” utilizado na literatura de qualidade de serviços difere do seu
significado na literatura de satisfação do cliente. Especificamente, na literatura de satisfação
do cliente, expectativas são vistas como previsões feitas pelos consumidores sobre como um
encontro de serviço provavelmente deve ocorrer. Por outro lado, a literatura de qualidade de
serviços define a expectativa como sendo um desejo ou vontade do consumidor, por exemplo,
o que eles acham que o fornecedor deve oferecer em vez do que eles vão oferecer
(PARASURAMAN et al, 1988).
2.6 SATISFAÇÃO DE CLIENTES NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Os esforços de marketing convencionais, que giravam em torno dos 4 Ps de produto, preço,
promoção e praça, parecem ter influenciado, durante muito tempo, os responsáveis pela venda
de bens de consumo e produtos industriais, com o objetivo principal de conquistar
participação no mercado, uma vez que haviam sido encontradas associações diretas deste fator
com a rentabilidade das empresas (NEEDHAM et al, 1995).
A disputa por um pedaço do mercado desenvolveu-se então baseada em filosofias como "o
cliente tem sempre razão" e em estratégias quase integralmente ligadas a vendas e
publicidade.
24
Reichheld e Sasser mostraram que numa organização de prestação de serviços não havia
nenhuma correlação entre participação no mercado e rentabilidade (REICHHELD & SASSER
apud STEPHENS et al. 1996). Esse estudo mostrou também que as empresas com maiores
níveis de fidelidade de clientes possuíam as maiores rentabilidades dentro de um setor, e que
os clientes mais fiéis tornavam-se mais rentáveis com o passar do tempo. Por definição, o ano
mais lucrativo do relacionamento com um cliente era o ultimo. Isso levou os autores a tentar
compreender o valor vitalício de um cliente e o valor da construção de fidelidade dos clientes,
sejam dando ouvido as suas reclamações, antecipando-se ao seu abandono e compreendendo
os motivos que o levam a trocar uma empresa pela concorrente.
É possível afirmar que a perda de um cliente fiel causa grande impacto nos dias atuais. Por
isso a importância na intensificação dos esforços para medir e comunicar aos funcionários o
valor vitalício de um cliente; identificar, criar e aprimorar as funções de ouvidoria; criar
formas de reconhecimento e incentivos para a construção da fidelidade dos clientes; e utilizar
os casos de abandono como oportunidades de aprendizagem.
Nos últimos anos, vários estudos concluíram que a satisfação do cliente e sua fidelidade nem
sempre variam diretamente, havendo uma serie de fatores que podem interferir na relação
entre essas duas medidas. Assim, índices de satisfação proporcionam alertas iniciais uteis
sobre a existência de problemas, mas clientes satisfeitos não compram sistematicamente mais
do que clientes insatisfeitos. (LANE et al 1996)
O gráfico abaixo (SASSER & JONES, 1995) busca descrever a relação fidelidade x satisfação
para diferentes segmentos do mercado.
25
Figura 1. Relação Fidelidade x Satisfação (Retirado de SASSER & JONES, 1995)
Basicamente, nas situações em que os clientes dispõem de uma variedade de alternativas,
custos relativamente baixos para mudar de um produto ou serviço para outro, pouca
regulamentação governamental limitando a concorrência e poucos programas de promoção da
fidelidade produzem curvas semelhantes ao mercado da indústria automobilística.
À medida que a concorrência ou as alternativas de produtos ou serviços são reduzidas ou os
"custos de reposição" aumentam, a curva pode se assemelhar mais a dos serviços telefônicos
locais. Nessa situação, os clientes podem se tornar cada vez mais "cativos", apresentando o
que Sasser & Jones chamam de "falsa fidelidade", passível de ocasionar a perda imediata da
fidelidade do cliente caso surja concorrência e os custos de reposição caiam.
Neste gráfico, pode-se dividir o cliente e sua fidelidade em quatro grupos principais:
26
Apóstolos: mais do que fieis, encontram-se tão satisfeitos que recomendam o serviço a
terceiros.
Mercenários: podem mudar o fornecedor de um serviço para obter um preço menor,
mesmo que apresentem um alto nível de satisfação.
Refém: clientes extremamente insatisfeitos, mas com pouca ou nenhuma alternativa
para mudar de fornecedor.
Terroristas: não só dispõe de alternativas, como as utilizam, além de aproveitarem
toda e qualquer oportunidade de converter os outros, expressando sua insatisfação com
o prestador de serviços anterior.
Entender a satisfação dos clientes e a natureza da relação que mantém com a empresa, é
fundamental para tomada de decisões e gerenciamento do negócio. Para isso, conhecer as
ferramentas de gestão auxilia no sucesso organizacional.
2.7 GESTÃO DE MARKETING
A qualidade da participação no mercado, definidas basicamente em termos da parcela de
clientes fiéis atendidos, está se tornando a meta principal, em lugar de se possuir apenas a
maior participação no mercado. Para isso se faz necessário abandonar a ideia de que os
clientes têm sempre razão e adotar a tese de que alguns clientes nunca estão certos. Significa
um marketing que ocorre mais pela escuta, não raro pela prestação de serviços notáveis ao
cliente, e que utiliza, de forma extraordinária, as referencias feitas pelos clientes.
27
As empresas então devem procurar meios não só de reter os clientes, mas também de
estimula-los a comprar produtos e serviços relacionados e a dar referencias, para amigos, de
suas experiências positivas com os produtos e serviços da empresa, o que basicamente resulta
em uma estratégia centrada nos três Rs: Retenção, Vendas Relacionadas e Referencias
(HESKETT et al, 1997).
2.7.1 Retenção
A retenção é o relacionamento continuo e ativo com um cliente, que acarreta um fluxo de
receita cada vez mais rentável, à medida que fica mais fácil atender os clientes existentes, com
menor necessidade de dedicar-lhes esforços de marketing com vistas à familiarização.
Os custos envolvidos no atendimento aos clientes existentes caem à medida que as
expectativas são estabelecidas e os clientes aprendem o processo de prestação do serviço,
principalmente para os serviços em que os clientes participam do processo.
É importante notar que mesmo nos casos onde não ha rompimento do relacionamento com o
fornecedor, os padrões de compra dos clientes pode se modificar aos poucos, e por isso a
retenção nunca deve ser dada como certa.
Diversas iniciativas mostram que o custo de atração de novos clientes é cinco ou mais vezes
maior que o da retenção dos já existentes.
28
2.7.2 Vendas Relacionadas
Custa muito menos vender novos produtos e serviços a clientes já existentes que a clientes
novos. Isso se explica porque as vendas para um cliente que já conhecemos e a quem já nos
conhece requerem pouca apresentação de marketing, não exigem verificações de credito e
ocupam muito menos tempo.
Dessa forma, as margens sobre as vendas para clientes existentes são maiores, mesmo nos
casos onde esses clientes negociem preços menores para certos itens padronizados na linha do
fornecedor, já que em contrapartida, esses mesmos clientes costumam ser menos sensíveis em
relação aos preços na aquisição de novos produtos.
2.7.3 Referencias
O maior impacto sobre o lucro, exercido pelos esforços de retenção dos clientes e de
desenvolvimento de sua satisfação, decorre das referencias positivas fornecidas por estes aos
clientes em potencial. Esse fato é especialmente importante para muitos serviços e bens
industriais e de consumo, para os quais os potenciais clientes apresentam níveis elevados de
risco percebido.
Existem estudos sugerindo que clientes satisfeitos com os serviços prestados provavelmente
falariam a esse respeito com outras cinco pessoas. Por outro lado, clientes insatisfeitos teriam
a probabilidade de falar com outras onze pessoas (STANDARD AND POOR'S STOCK
REPORTS, 1999).
29
De acordo com Barlow & Moller (1996), “reclamações fornecem um mecanismo de feedback
que pode ajudar as organizações a mudar ou adaptar produtos, estilo de serviço e até foco de
mercado de forma rápida e barata, atendendo as necessidades dos clientes.”
No entanto, as técnicas utilizadas por muitas organizações para coletar as opiniões dos
clientes são significativamente limitadas. As pesquisas (sejam entrevistas e/ou questionários)
que compõe a maior parte dos esforços do mercado, são, quando usadas de forma isolada, não
efetivas para identificar as necessidades do cliente, particularmente onde o cliente não
conhece realmente quais são suas reais necessidades. Com relação a isso, o setor de serviços
torna-se ainda mais desafiador dado a natureza intangível de alguns serviços, o que pode
dificultar ao cliente detalhar de forma apropriada sua necessidade ou expectativa. (GOFFIN
et al, 2010; GOFFIN et al, 2012).
Desenvolver um entendimento profundo das necessidades do cliente é um processo iterativo e
complexo que eventualmente requer uma observação sistemática, cuidadosa e flexível
(EUCHNER & HENDERSON, 2011).
Transformar as opiniões do cliente em desenvolvimentos de novos produtos e serviços é
quase universalmente reconhecido por gerentes como um fator crucial para a criação de casos
de sucesso (GRIFFIN & HAUSSER, 1993).
Após a revisão, foi possível definir as características do mercado B2B e como esse mercado
se diferencia de um mercado de bens de consumo, principalmente no que diz respeito ao
relacionamento que se estabelece entre fornecedor e cliente e a necessidade de integração das
diferentes áreas de uma empresa para atendimento da demanda do mercado.
30
Também foi possível identificar as características do comprador organizacional e as forças
que atuam em um processo de compras. Neste caso, foi possível validar que os cargos
elegidos para estudo da qualidade de serviço nessa dissertação possuem os atributos que os
tornam determinantes no processo de compras.
Com a revisão, também foi possível compreender como processos de fusões e aquisições
podem impactar o relacionamento com os clientes, incluindo a qualidade de serviços
percebida que por sua vez, também teve suas dimensões descritas através da literatura
estudada.
Finalmente definiu-se a escala SERVQUAL que será utilizada nesse estudo conforme descrito
na metodologia, bem como se listou algumas ferramentas de marketing úteis para o
gerenciamento dos negócios no segmento de mercado estudado.
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Para a categorização dessa dissertação, utilizou-se como base a taxionomia apresentada por
Vergara (2010), que a separa em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
3.1.1 Quanto aos fins
Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. Exploratória porque, apesar de
muitos estudos sobre Fusões e Aquisições e também relacionados à Qualidade de Serviços,
encontrou-se poucos estudos que de alguma forma relacionam esses dois temas da forma
como a qual essa dissertação se propõe. Descritiva porque, além de descrever brevemente o
processo de fusão da Empresa “A” com a Empresa “B”, essa dissertação visa descrever o
31
impacto desse processo de fusão na qualidade do serviço recebida pelos clientes, com base em
percepções e expectativas relatadas.
3.1.2 Quanto aos meios
Quanto aos meios, a dissertação é um estudo de caso e ao mesmo tempo, uma pesquisa de
campo. É um estudo de caso porque está relacionada diretamente ao processo de fusão
específico da empresa “A” com a empresa “B” e é uma pesquisa de campo por se tratar de
uma investigação empírica / qualitativa que vai incluir entrevistas em profundidade e
observação participante. Por utilizar essa ferramenta de entrevistas, parte do tamanho da
amostra foi reduzido em troca da busca por maior profundidade nas informações coletadas.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
A pesquisa de campo foi feita no mercado organizacional de empresas produtoras de petróleo
no Brasil, que são as clientes do segmento de mercado de químicos para produção de óleo e
gás, estudado nessa dissertação. Neste mercado organizacional, o país conta com 5 grandes
clientes organizacionais, que representam quase 95% do faturamento das empresas do
segmento estudado, sendo os 5% restantes compostos por outros clientes organizacionais de
menor representatividade no cenário nacional. O universo da dissertação será composto das
pessoas que ocupam posições que fazem parte do processo de compra nesses 5 grandes
clientes organizacionais e incluem: Gerentes, Químicos de Produção e Engenheiros de
Processamento. Entre as posições selecionadas para o universo da pesquisa, algumas delas
não estão diretamente ligadas ao processo de compras, mas exercem peso determinante na
decisão de compra e por isso a pesquisa está centralizada nessas posições como respondentes
principais da questão avaliada. Basicamente todos os entrevistados são “Tomadores de
Decisão”, “Aprovadores” ou “Usuários/Influenciadores diretos” do processo de compras.
32
A amostra foi definida pelo critério de tipicidade, uma vez que foram selecionadas as pessoas
que melhor representam a população-alvo, visto que fazem parte de um mercado conhecido
pelo autor.
Também foi levada em consideração a complexidade da estrutura organizacional do cliente,
ou seja, naqueles clientes de estrutura mais simples, selecionou-se apenas 1 ou 2
entrevistados, enquanto no cliente com maior estrutura e complexidade na organização,
selecionou-se 4 entrevistados. Para efeitos de confidencialidade, manteve-se os nomes em
sigilo.
Nome Cliente Papel do Processo de Compras
A. 1 Tomador de Decisão
B. 2 Tomador de Decisão
C. 2 Tomador de Decisão
D. 3 Usuário e Influenciador
E. 3 Tomador de Decisão e Aprovador
F. 4 Usuário e Influenciador
G. 5 Tomador de Decisão e Usuário
H. 3 Tomador de Decisão
I. 3 Tomador de Decisão
Tabela 1. Amostra de Clientes Entrevistados
3.3 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados por meio de:
Observação Participante, uma vez que o autor da dissertação fez parte da equipe de
vendas da empresa “A” antes e durante a fusão e desde então, é parte integrante da
equipe de marketing da “Nova Empresa”, interagindo portanto nos processos que
impactam na prestação de serviços da organização estudada.
33
Pesquisa Documental nos arquivos, documentos e comunicações das empresas “A”,
“B” e “Nova Empresa”, com o objetivo de levantar informações relevantes
relacionadas ao processo de fusão, e a cultura existente pré-fusão, no que tange a
prestação de serviços e estrutura dos times de vendas e marketing.
Pesquisa de campo, com realização de entrevistas por pautas (semiaberta) com os
ocupantes dos cargos indicados na seção de Universo e Amostra.
As entrevistas foram conduzidas através dos diferentes aspectos abordados na escala
SERVQUAL, que foi utilizada como base para elaboração das pautas a serem
exploradas, mais de forma qualitativa do que quantitativa. O objetivo foi ter
profundidade em cada um dos atributos da qualidade de serviço listada pela
SERVQUAL, para determinar a satisfação dos clientes em relação a qualidade de
serviço da “Nova Empresa”.
A nomenclatura dos atributos foi ligeiramente modificada para apresentação aos
clientes de forma a deixar mais claro o objetivo da avaliação. Assim os atributos
avaliados foram chamados de:
Tangibilidade: grupo de elementos físicos associados a prestação de serviços, tais
como aparência das instalações físicas, dos equipamentos e materiais impressos. Nesse
item foi solicitado de forma explícita ao entrevistado que não considerasse o produto
associado ao tratamento químico para produção de óleo e gás. Isso foi feito para que o
produto, elemento tangível principal deste segmento, não influenciasse a avaliação do
serviço, objetivo principal do trabalho. Por causa disso, e sabendo da importância do
produto neste mercado, foi adicionado um tópico na entrevista para coleta de dados
34
específico sobre produto, com o objetivo de não negligenciar a opinião do cliente em
relação a esse aspecto.
Confiabilidade: Diz respeito à capacidade da empresa prestadora de serviço em
executar o serviço contratado conforme o prometido/combinado, de modo confiável e
preciso.
Capacidade/Velocidade de Resposta: Disposição de ajudar os clientes e de fornecer o
serviço com prontidão. Relaciona-se também à rapidez de resposta na correção de
erros.
Credibilidade: Refere-se à capacidade dos funcionários da empresa prestadora de
serviço em inspirar credibilidade e confiança nos clientes, além de seus conhecimentos
e cortesia
Empatia Corporativa: Refere-se ao grau em que a prestadora do serviço é capaz de
adequar-se para atender às especificidades de cada cliente, ou seja, a atenção
individualizada e cuidadosa que as empresas proporcionam aos clientes
As entrevistas foram gravadas em meio digital, transcritas, e então apresentadas aos
entrevistados para revisão e validação do texto. Não foram feitas modificações no texto final.
Os áudios estão disponíveis para conferência e validação em poder do autor.
Após a definição das perguntas que foram utilizadas na entrevista, um pré-teste com uma
pessoa da Nova Empresa foi realizado, de maneira a calibrar e validar as perguntas que foram
35
utilizadas nas entrevistas definitivas. O respondente do pré-teste não faz parte da amostra
final.
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Para o tratamento dos dados coletados nas entrevistas em profundidade, foi utilizada a técnica
de análise de conteúdo descrita por Bardín (1977) e Vergara (2005).
Para Bardín (1977, p. 42), a análise de conteúdo é um conjunto de “técnicas de análise das
comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens, indicadores [...] que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção [...] destas mensagens”
Ainda de acordo com Bardin (1977, p. 95), o desenvolvimento da análise passa por: pré-
análise, que tem como missões a escolha dos documentos a analisar; a formulação das
hipóteses e dos objetivos; a elaboração dos indicadores que fundamentam a interpretação
final; exploração do material, que envolve operações de codificação e enumeração em função
das regras previamente formuladas; e tratamento dos resultados, de modo a serem
significativos e válidos; inferência e interpretação. É importante destacar a importância da
seleção da unidade de análise que pode ser, por exemplo, a palavra ou a frase. A opção deverá
recair sobre aquela que for mais adequada ao estudo que estiver sendo realizado, tendo em
conta as vantagens e limitações relacionadas com o uso de qualquer um dos tipos de unidades.
Neste estudo, a unidade de análise utilizada foram as frases, que retiradas das transcrições do
texto ajudam a interpretar o contexto geral da resposta do entrevistado.
36
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A metodologia escolhida para essa dissertação apresenta as seguintes dificuldades e
limitações quanto à coleta e ao tratamento dos dados:
O método está limitado pela seleção das pessoas que foram entrevistadas, tendo em vista a
impossibilidade de serem entrevistados todos os participantes do processo de compra e todos
os usuários do serviço prestado pela “Nova Empresa”, devido a disponibilidade de tempo e,
em alguns casos, a acessibilidade de todas essas pessoas.
Soma-se a isso, o fato de se utilizar entrevistas em profundidade como ferramenta de pesquisa
de campo, trabalhando com uma amostra restrita, o que pode fazer com que as respostas não
representem fielmente o universo estudado, mas esse é um risco de qualquer processo de
investigação.
Outro aspecto a ser considerado é que, quando da coleta de dados, para a obtenção de
melhores resultados o pesquisador deve ser experiente e maduro no sentido de captar aspectos
relevantes que, às vezes, não são explicitamente revelados e devem ser inferidos dos discursos
dos entrevistados. É possível que nem sempre se consiga fazer isso.
Os entrevistados, por sua vez, podem fornecer respostas falsas, que não traduzam suas
opiniões reais, por razões conscientes (receio de comprometer-se ou timidez, por exemplo) ou
inconscientes. Também alguma falha na habilidade do entrevistador pode influenciar as
respostas dos entrevistados ou não lhes transmitir a confiança necessária para que eles
exponham seus reais sentimentos. Busca-se, contudo, neutralizar esses aspectos, como por
37
exemplo, tornando a entrevista confidencial e repassando o texto transcrito para uma revisão
final.
Quando do tratamento dos dados coletados, uma limitação diz respeito à própria história de
vida do pesquisador, influindo em sua interpretação. Contudo, procura-se certo
distanciamento, embora se admita a inexistência da neutralidade científica.
3.6 CRONOGRAMA
Início Término
1. Aprovação do Projeto
1.1 Definição do escopo do projeto com o orientador
1.2 Pesquisa inicial e elaboração do projeto escrito
1.3 Defesa e aceitação do projeto
15.01.2014 16.04.2014
2. Coleta de Dados
2.1 Pesquisa Bibliográfica e documental
2.2 Preparação das entrevistas / Pré-teste
2.3 Realização das Entrevistas
17.04.2014 20.07.2014
3. Tratamento dos Dados
3.1 Análise dos dados bibliográficos e documentais
3.2 Transcrição e validação das entrevistas
3.3 Análise dos dados das entrevistas
3.4 Conclusão dos resultados
21.07.2014 20.10.2014
4. Redação e aprovação da dissertação
4.1 Redação da versão preliminar
4.2 Aceitação pelo orientador
4.3 Defesa e apresentação a banca examinadora
21.10.2014 20.12.2014
AtividadeDatas
Tabela 2. Cronograma
.
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados e discutidos os principais resultados obtidos por meio da
coleta de dados. Na primeira seção está apresentada uma breve descrição da fusão das
Empresas “A” e “B” listando suas principais premissas, objetivos e dificuldades. Essa seção
38
foi feita com base na observação participante do autor que fez parte de todo o processo como
funcionário. Na segunda seção, está a análise da importância dos atributos da qualidade de
serviços estudados (Tangibilidade, Confiabilidade, Velocidade/Capacidade de Resposta,
Credibilidade e Empatia Corporativa) neste mercado, com base na classificação feita pelos
entrevistados ao final de cada entrevista realizada. Na terceira seção é feita a análise de cada
um desses atributos em detalhe e estão apresentados trechos retirados das transcrições das
entrevistas de forma a exemplificar a opinião geral dos entrevistados. A análise é realizada
para cada um dos atributos individualmente: Tangibilidade, Confiabilidade,
Velocidade/Capacidade de Resposta, Credibilidade, Empatia Corporativa, além de Produto,
item acrescentado devido à importância deste elemento no segmento estudado.
4.1 FUSÃO DA EMPRESA “A” COM A EMPRESA “B”
4.1.1 Histórico
A empresa “A” era uma empresa global, presente em 171 países, e fornecia serviços e
tratamento químico de água, óleo e gás para uma variedade de clientes e mercados, contando
com um time de mais de 44 mil profissionais atendendo a mais de 1 milhão de localidades de
clientes no mundo todo com tecnologias, soluções e serviços de engenharia. “A” era uma
empresa de grande porte que possuía ações na bolsa de valores de Nova Iorque e faturou 13,5
Bilhões de Dólares em 2012.
Para essa dissertação, todos os dados utilizados da empresa “A” serão relacionados ao seu
segmento de especialidades químicas que oferece químicos e serviços para empresas de
produção de petróleo e gás (upstream). Neste segmento, a empresa “A” possuía cerca de
3.600 funcionários, sendo 2.100 atuando em vendas e serviços, distribuídos em mais de 70
países e faturou cerca de 3.7 Bilhões de Dólares em 2012.
39
Com um perfil diferente, a empresa “B” era uma empresa familiar com 3.200 funcionários,
sendo 1.600 na área de vendas e serviços e presente em mais de 70 países. “B” era uma
empresa que atuava somente no segmento de mercado de químicos e serviços para empresas
de produção de petróleo e gás (upstream), não possuindo portanto outros mercados de
atuação. “B” não negociava ações em Bolsa de Valores e faturou cerca de 1.3 Bilhões de
Dólares em 2012.
Em Outubro de 2012, a empresa “A” anunciou a compra da empresa “B” ao mercado global e
6 meses depois, em Abril de 2013, concretizou os trâmites legais concluindo a transação e
unindo a empresa “B” ao seu negócio de químicos e serviços para óleo e gás (upstream)
formando uma única empresa neste segmento, que chamaremos de “Nova Empresa”.
As empresas A e B declaradamente possuíam culturas e valores similares em nível global.
Ambas declaravam ter foco na prestação de serviços e na satisfação do cliente final.
Observações do mercado nacional, porém, demonstram que o posicionamento estratégico de
“A” e “B” no Brasil eram historicamente diferentes. “A” mantinha a maior parte de sua
carteira de clientes voltada para clientes multinacionais, com cultura e know-how de prestação
de serviços e ferramentas de garantia de satisfação do cliente bem avaliadas e implementadas.
Por outro lado, “B” mantinha sua estratégia ligada em clientes nacionais, com cultura
comercial mais evidente e relacionamentos sólidos construídos com base em negociações
comerciais e boa performance técnica dos produtos associados aos serviços oferecidos.
Durante os 6 meses entre o anúncio público e a concretização da fusão as empresas e seus
funcionários não tinham permissão para trocar informações e compartilhar decisões. Ambas
as empresas continuaram funcionando independente uma da outra neste período.
40
Como se pode imaginar, esses 6 meses foram um período onde seus funcionários e clientes
apresentavam uma sensação misturada de expectativa e medos.
Expectativa por poder finalmente conhecer mais sobre aquela que durante bastante tempo foi
um concorrente de peso para os funcionários e expectativa por parte dos clientes sobre quando
poderiam começar a usufruir da nova estrutura, bem como os ganhos que poderiam receber.
Por parte dos funcionários também houve medo por não saber como ficaria a estabilidade dos
empregos, a nova estrutura organizacional, a cultura que seria multiplicada, e por parte dos
clientes o medo era relacionado a perda de serviços, falhas de entrega e perda de
competitividade no mercado.
Após a concretização da fusão de “A” e “B”, o crescimento da expectativa de quais
estratégias, políticas e procedimentos seriam adotados na “Nova Empresa” foi notável, não só
internamente, mas também em alguns depoimentos informais de clientes observados na
época.
4.1.2 Objetivos e Premissas
Após a concretização do surgimento da Nova Empresa a pesquisa nos documentos e
comunicações internas aponta duas prioridades claras relacionadas aos funcionários da Nova
Empresa:
Manutenção imediata do nível de serviço entregue ao cliente, programas e políticas de
suas empresas originais (“A” ou “B”);
Tranquilização dos funcionários em termos de estabilidade de empregos;
A mesma pesquisa aponta outras duas mensagens claras direcionadas aos clientes:
41
Manutenção imediata do nível de serviço entregue ao cliente, programas e políticas de
seus fornecedores originais (“A” ou “B”);
Promoção/Divulgação das capacidades e forças da Nova Empresa;
Após o anúncio da fusão, as empresas “A” e “B” assessoradas por uma consultoria
especializada definiram 50 grupos de trabalho, cada um com no mínimo um líder global e um
líder regional de cada empresa “A” e “B”. Nesta fase, ainda não era permitido compartilhar
informações, mas a consultoria fazia o papel de centralizadora de dados e as equipes
trabalhavam para recolher e organizar as informações que seriam necessárias após a
concretização da fusão.
Em Abril de 2013, esses grupos de trabalho, já autorizados a compartilhar dados dentro da
estrutura da Nova Empresa passaram então a trabalhar na unificação e definição de novas
políticas, processos e objetivos.
Entre os grupos de trabalho criados estavam diferentes áreas de Supply Chain, RH, TI,
Finanças, Comercial, Segurança e Meio Ambiente, Qualidade, entre muitos outros.
1 ano e meio após a fusão, alguns desses grupos de trabalho continuam em atividade e
continuam definindo processos e políticas comuns.
Vale destacar que a principal premissa para esses grupos de trabalho era selecionar o “melhor
do melhor” em termos de processo e política.
Essa premissa batizada de “melhor do melhor” também foi aplicada para estruturação das
equipes. A diferença foi que para o time de vendas, utilizou-se também um segundo artifício
42
com o objetivo de maximizar a troca de conhecimentos, experiências e boas práticas. Esse
artifício foi o de cruzar as lideranças com as equipes das duas empresas, isto é, uma equipe de
vendas originária da Empresa “A” passou a ser gerenciada por um gerente originário da
Empresa “B” e vice versa.
4.1.3 Dificuldades
Por ser um processo de fusão considerado grande e complexo algumas dificuldades podem ser
destacadas:
O cruzamento de lideranças associado a premissa de seleção do “melhor do melhor” em uma
fase inicial da fusão criou um ambiente de tensão entre os funcionários e gerentes;
Algumas sinergias e consequente demissão de funcionários também foi observada nesta fase o
que acabou acarretando um aumento da tensão já existente naquele momento;
Do ponto de vista dos clientes, observou-se alguns comentários sobre afastamento das
lideranças e aumento da distância no relacionamento cliente-fornecedor;
A tensão causada nos funcionários também pode potencialmente ter ocasionado a perda de
foco dos funcionários que prestam serviço na ponta do cliente já que esse também foi um
comentário observado na época próxima a concretização da fusão;
A harmonização de benefícios e salários também apareceu como dificuldade neste processo e
continua sendo assim. 1 ano e meio depois da concretização, o grupo de trabalho de RH ainda
trabalha no processo de harmonização que parece, baseado em observação participante, gerar
certa insatisfação nos funcionários que buscam certa equidade em relação aos colegas de área
43
e de profissão. Ainda que em andamento e em fase final de implementação, este processo se
mostrou complexo de ser feito;
A lista de dificuldades é provavelmente mais extensa do que a aqui apresentada, mas esse
trabalho se limitará a esta lista baseando-se apenas na observação participante que impacta
mais diretamente a funcionários de vendas e clientes.
4.2 IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS DE QUALIDADE DE SERVIÇOS
Em cada entrevista foi solicitado aos entrevistados que colocassem os atributos da qualidade
de serviço em ordem de importância segundo a opinião deles. Os atributos Tangibilidade,
Confiabilidade, Velocidade/Capacidade de Resposta, Credibilidade e Empatia Corporativa
foram então classificados segundo o próprio critério do entrevistado de maneira a demonstrar
seu grau de importância na hora de avaliar a qualidade do serviço prestado por um fornecedor
do mercado de tratamento químico de óleo e gás.
Após a classificação de cada um dos 5 atributos em ordem de importância, considerou-se a
posição na classificação como uma pontuação, ou seja, o atributo de maior importância
ganhou nota 1 e o atributo de menor importância ganhou nota 5. Ao final foi realizado o
somatório da pontuação e o atributo de menor pontuação (mais vezes nas primeiras posições
de importância) foi considerado de maior importância e assim sucessivamente.
A tabela final de classificação de importância para os entrevistados está apresentada a seguir:
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Classificação de
ImportânciaAtributo
1 Confiabilidade
2 Velocidade/Capacidade de Resposta
3 Credibilidade
4 Empatia Corporativa
5 Tangibilidade
Tabela 3. Classificação de Importância para Qualidade do Serviço
A classificação demonstra que os clientes avaliaram os atributos de Confiabilidade e
Velocidade/Capacidade de Resposta como sendo os atributos mais importantes na avaliação
da qualidade de serviço no segmento estudado.
Em um mercado que envolve valores transacionais elevados e riscos altos, não somente
financeiros mas também associados a segurança da saúde e do meio ambiente, o planejamento
e a certeza que uma empresa produtora de petróleo irá receber o serviço contratado conforme
o combinado é muito importante e fica evidenciado nesta classificação. Da mesma forma a
capacidade de solucionar problemas, por vezes de alta complexidade e a velocidade para
corrigir erros ou até entregar soluções complementa essa necessidade.
Na outra ponta da importância aparece o atributo da Tangibilidade, unânime na classificação
de atributo menos importante. Essa classificação poderia ser surpreendente já que o segmento
estudado tem o produto químico como item tangível e como o negócio principal do segmento
de tratamento químico de óleo e gás. No entanto, solicitamos aos clientes que removessem o
produto químico de sua avaliação, procurando pensar nos atributos exclusivamente em termos
de serviços. Dessa forma, a tangibilidade foi avaliada em termos de aparência das instalações,
das pessoas, materiais de divulgação, relatórios e outros tangíveis não associados diretamente
45
aos produtos químicos utilizados no tratamento, o que torna mais compreensível encontrar
este atributo classificado como menos importante para avaliação da qualidade de serviço.
4.3 ANÁLISE DOS ATRIBUTOS DE QUALIDADE DE SERVIÇOS
Nesta seção é feita a análise detalhada de cada um dos atributos estudados. Para cada atributo
está apresentado um resumo das observações feitas seguido de trechos retirados das
transcrições das entrevistas de forma a exemplificar as observações.
Conforme definido na metodologia, o entrevistado foi orientado a estruturar sua resposta em 3
etapas: definição de uma empresa excelente/ideal no atributo discutido, percepção da Empresa
A ou Empresa B antes da fusão e finalmente, percepção de alteração na qualidade associada
ao atributo avaliado após a fusão. Em alguns casos, para melhor entendimento do contexto
geral da resposta foi solicitado que o entrevistado falasse sobre a expectativa que criou após
ser comunicado que a fusão da Empresa A com a Empresa B iria acontecer.
4.3.1 Tangibilidade
Esse atributo, considerado o de menor importância na classificação de prioridades, refere-se
aos aspectos tangíveis do serviço prestado, que podem servir de pistas ou indicadores da
qualidade do serviço, tais como aparência física das instalações, equipamentos, apresentação
das pessoas e material de comunicação. Para o segmento de mercado estudado, o produto é
sem dúvida o elemento mais tangível associado a prestação de serviços de tratamento químico
e por isso como já explicado, durante o processo de entrevistas foi solicitado de forma
explicita ao entrevistado que não considerasse esse elemento em sua avaliação mas usasse os
demais aspectos tangíveis para fazer sua avaliação.
46
4.3.1.1 Definição da Empresa Excelente
De modo geral, no que diz respeito ao atributo da tangibilidade, os entrevistados definiram
que uma empresa excelente e ideal do segmento estudado deve apresentar padronização e boa
apresentação. Isso pode ser evidenciado pelos trechos retirados das transcrições das
entrevistas abaixo:
Uma empresa ideal mostraria padronização... entrega o mesmo serviço
em qualquer localidade para qualquer cliente. (A., Tomador de
Decisão)
A empresa ideal é aquela que possui instalações com boa conservação
e organização, padrão de segurança e conforto, equipamentos
modernos e em funcionamento, pessoas com boa apresentação
pessoal… (B., Tomador de Decisão)
...sem duvida a aparência e organização acaba refletindo na sua ideia
e conceito... (F., Usuário)
Com relação as instalações, quando um cliente vai visitar a planta, se
ela está bagunçada a percepção é uma, agora se está organizada,
automatizada com equipamentos modernos isso faz uma diferença...
(G., Tomador de Decisão e Usuário)
Também se observou uma menção específica a apresentação pessoal dos prestadores de
serviço, porém associada a um “alerta” sobre nivelamento da apresentação com a realidade do
cliente. Nesse caso o entrevistado tenta demonstrar que a apresentação, ainda que boa, deve
manter um nível adequado a realidade do cliente evitando exageros:
47
Se o cara bater todo dia de gravata aqui vai me incomodar, porque eu
não ando assim, a roupa tem que estar próximo do seu cliente para
trazer proximidade... (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
Em uma das entrevistas, foi curioso perceber que a nomenclatura dos produtos foi
considerada um elemento tangível e foi associada também a importância da padronização.
Neste caso pode-se potencialmente relacionar essa opinião ao fato de que o entrevistado era
um usuário direto dos serviços e produtos da Nova Empresa:
Quanto mais homogênea a nomenclatura for, menor o risco de
contaminações ou usos indevidos de um produto. (D., Usuário)
Ainda na definição de uma empresa excelente, foi registrado também menções a relatórios
que comumente são entregues aos clientes nesse mercado de prestação de serviços de
tratamento químico. Neste caso, a apresentação e padronização também se faz presente na
entrevista relacionado o item tangível ao atributo de confiabilidade. Além disso destaca-se a
importância do conteúdo do relatório:
...é muito importante você ter um relatório técnico bem estruturado
para que seja claro e direto... apresentação dá a pista de que aquele
relatório está bem feito e é confiável... (C., Tomador de Decisão)
Em relação a material de divulgação e relatórios é importante que os
relatórios venham com o máximo de informações possíveis uteis, o que
não pode é ter um monte de informações irrelevantes. (G., Tomador de
Decisão e Usuário)
48
... relatórios técnicos são nosso guia para tomar decisões e precisam
ser claros e bem estruturados. A apresentação de um relatório indica o
cuidado que se deu ao elaborá-lo... (H. Tomador de Decisão)
Foram registradas ainda observações relacionadas a tangibilidade demonstrada por eventuais
serviços terceirizados pelo próprio prestador de serviços. No mercado de tratamento químico
de óleo e gás essa terceirização acontece fundamentalmente em atividades logísticas.
...na terceirização você precisa prestar atenção para que o mesmo
mantenha os seus padrões de qualidade... (E., Tomador de Decisão e
Aprovador)
Muitas vezes a empresa demonstra um elevado padrão de qualidade,
boa apresentação e instalações e ativos em excelentes condições mas
utiliza serviços terceirizados muito abaixo desse nível. Com isso, tudo
que a empresa deseja mostrar se desfaz porque o terceirizado nada
mais é que a própria empresa prestando um serviço... (H., Tomador de
Decisão)
... é muito importante que qualquer serviço terceirizado mantenha o
mesmo padrão demonstrado pela empresa... (I., Tomador de Decisão)
4.3.1.2 Percepções anteriores a fusão
Na segunda etapa da entrevista, o entrevistado foi orientado a avaliar a Empresa A ou
Empresa B no atributo de Tangibilidade. Neste caso, há uma avaliação geral de que ambas as
empresas demonstravam qualidade neste atributo, com certo destaque para a Empresa A,
sendo reconhecida pelo cliente por ter certo zelo com esse atributo. Nesse tópico também é
possível notar que os clientes percebiam a infraestrutura produtiva da Empresa A num nível
de qualidade maior que a da Empresa B.
49
A Empresa A sempre se preocupou com os elementos tangíveis do seu
serviço como apresentação, aparência, instalações… (D., Usuário)
Visito as instalações da empresa com frequência e elas estão bem
próximas ao padrão ideal de mercado. De fato, as instalações da
Empresa B demonstram ainda um padrão inferior de qualidade de
segurança e organização do que as instalações da Empresa A e isso
gera uma expectativa de que o padrão maior seja mantido e
multiplicado para as novas instalações. (B., Tomador de Decisão)
A Empresa B antes da fusão possuía uma planta terceirizada e
Empresa A uma planta automatizada. Conheci uma das plantas da
Empresa B mas não conheci a outra, para ser sincero tem muita coisa
manual, não tem automatização, não estou questionando a qualidade,
mas não é uma planta moderna. (G., Tomador de Decisão e Usuário)
Questionou-se também sobre a percepção anterior a fusão em relação a relatórios entregues
aos clientes e observou-se uma diferença negativa entre o que o cliente havia definido como
excelente e a percepção que ele tinha da realidade antes da fusão:
...os relatórios nunca eram tão claros como deveriam ser e que as vezes
falta padronização e um sistema de rastreamento que diga claramente
quem fez, quando fez, qual o departamento, bem como uma capa de
abertura... (C., Tomador de Decisão)
... alguns relatórios não eram tão completos ou tão claros nas
conclusões e como cliente as vezes existia dificuldade para interpretar
os dados e tirar conclusões.. (H., Tomador de Decisão)
50
4.3.1.3 Percepções após a fusão
A terceira etapa da entrevista consistiu em identificar a percepção após a fusão. Neste caso
buscou-se extrair da entrevista percepções de alterações ou de manutenção do status
percebido pelo cliente após o surgimento da Nova Empresa e se a conotação dessa alteração
ou manutenção era percebida como um aumento ou perda de qualidade do serviço recebido.
Em sua maioria, os clientes não perceberam alterações no atributo de tangibilidade após a
fusão:
...não se percebeu nenhuma mudança pós-fusão... (B., Tomador de
Decisão)
Não acho que esse item tenha piorado após a fusão mas também não
consigo apontar uma melhoria em relação a isso (D., Usuário)
Não modificou de alguma forma significativa assim... (E., Tomador de
Decisão e Aprovador)
Não percebo alterações após a fusão com exceção de uma repaginada
no logotipo e outros aspectos visuais... (I., Tomador de Decisão)
Neste ponto é importante adicionar parte da observação participante do autor do trabalho que
evidenciou uma reformulação completa da imagem visual da empresa, adicionando uma nova
marca, imagens, materiais de divulgação e padrões de comunicação diferentes. No entanto,
esse extenso trabalho de reformulação não foi percebido ou não foi reconhecido pelos clientes
como se pode observar nas afirmações a seguir:
51
A fusão alterou a imagem visual da empresa mas não em termos de
qualidade. Nesse ponto continua igual antes e depois da fusão. (A.,
Tomador de Decisão)
Em relação a material de divulgação, como cliente ainda não sinto que
conheço as capacidades e histórico da Empresa B. Sinto que essa
informação ainda não chegou para o cliente. (C., Tomador de Decisão)
Ainda não tive acesso a materiais de divulgação ou relatórios da Nova
Empresa e não consigo perceber como a fusão tenha impactado nesse
aspecto. (D., Usuário)
...apresentações não vi mudanças realmente só no logo. O mais
importante é o conteúdo do que a própria apresentação em si, não
enxergo isso como vantagem ou desvantagem. (F.,Usuário)
...em termos de material de divulgação não recebi nada. (G., Tomador
de Decisão e Usuário)
Até agora recebi muito pouco material de divulgação... (H., Tomador
de Decisão)
Neste caso não se nota um viés claramente negativo de percepção de qualidade de serviço
associada a tangibilidade, porém percebe-se que a Nova Empresa não conseguiu recuperar o
valor dos esforços postos na reformulação da imagem visual por talvez não ter comunicado
adequadamente até o presente momento.
No quesito comunicação após a fusão, percebe-se certa carência de informações relacionada a
Empresa com a qual o cliente não tinha contato antes da fusão. Em alguns casos foi
mencionado o fato de não se ter conhecimento ou acesso a possíveis benefícios da fusão com
52
a outra Empresa diferente da qual o cliente fazia negócios anteriormente, o que parece que era
uma expectativa dos clientes:
...a Nova Empresa não se preocupou em demonstrar esses ganhos
advindos da fusão. (B., Tomador de Decisão)
Acho que seria muito agregador para o cliente ter essa visibilidade do
que se agregou com a fusão. Produtos, casos de sucesso, será que não
há nada da Empresa B que possa ser aplicado? (C., Tomador de
Decisão)
Quando questionado sobre os relatórios entregues pela Nova Empresa, evidencia-se que a
baixa qualidade percebida antes da fusão continua presente para o cliente que havia
apresentado uma percepção negativa. Para os demais clientes, há evidências que os relatórios
não sofreram alterações significativas:
Isso não mudou com a fusão… (C., Tomador de Decisão)
Relatório não vi nenhuma diferença, só mudou o logo, os reports e
apresentações não vi mudanças realmente só no logo. (F., Usuário)
O relatório vem sido desenvolvido com o tempo, permanece o mesmo,
praticamente só mudou o logo, mas ainda são melhorias pequenas, não
houve mudanças drásticas, (G., Tomador de Decisão e Usuário)
Foi identificada a importância da homogeneidade da nomenclatura dos produtos durante a
etapa de definição de uma empresa excelente e por isso foi questionada a percepção desse
tópico na Nova Empresa. A resposta demonstra que o cliente identifica uma falta de
padronização que pode causar problemas na prestação do serviço:
53
O fato da nomenclatura dos produtos ofertados pela Empresa A e
Empresa B ainda estarem mantidos acaba gerando confusão e acho
que a Nova Empresa deve migrar para uma nomenclatura comum. (D.,
Usuário)
Finalmente, como parte da observação participante do autor, destaca-se que ambas as
empresas possuíam infraestrutura avançada e de qualidade antes da fusão, porém em áreas
que se mostraram complementares principalmente nos serviços que demandam tecnologia,
isto é, em muitos casos a infraestrutura existente da Empresa A atendia uma necessidade da
Empresa B e vice-versa. Com isso, aparentemente esse foi a única parte deste aspecto que
parece indicar que a Nova Empresa se beneficiou em alguma extensão dessa fusão,
proporcionando melhores recursos e infraestrutura para seus clientes:
Em relação a infraestrutura, percebo que a fusão proporcionou algum
aumento de capacidade e recursos, principalmente na parte técnica.
(C., Tomador de Decisão).
...vejo melhoria em relação a parte de laboratório, tem um laboratório
novo, equipamentos modernos, maior, nessa parte de desenvolvimento
percebi uma melhoria... (G., Tomador de Decisão e Usuário)
...claro que a fusão das duas empresas proporcionou uma maior
quantidade de recursos de infraestrutura como laboratórios, plantas e
escritórios o que acaba sendo útil para os clientes e é uma melhoria..
(I., Tomador de Decisão)
54
4.3.2 Confiabilidade
O atributo da Confiabilidade está relacionado à capacidade da empresa prestadora de serviço
em executar o serviço contratado conforme o prometido/combinado, de modo confiável e
preciso.
Como vimos no item 4.2, a Confiabilidade foi considerada o aspecto mais importante para a
avaliação da qualidade do serviço de uma empresa do segmento estudado. Devido a natureza
do mercado de óleo e gás, os riscos envolvidos são considerados altos já que os contratos em
geral são de alto valor e longa duração, além do fato de que a operação em si é de alta
complexidade e exige grande tecnologia e segurança para as pessoas, instalações e meio
ambiente. Dessa forma, receber um serviço confiável passa a ter grande importância.
Os entrevistados foram orientados a seguir a mesma lógica descrita anteriormente, isto é,
estruturar sua avaliação em 3 partes (definição da empresa excelente/ideal, percepção da
Empresa A ou Empresa B, percepção da Nova Empresa).
4.3.2.1 Definição da Empresa Excelente
A começar pela definição do atributo de confiabilidade em uma empresa excelente, destaca-se
das entrevistas realizadas a importância dos prazos de entrega de um serviço e a segurança
que o cliente possui de que aquele serviço está feito da forma correta:
...a entrega ocorre na data exata marcada atendendo a necessidade do
cliente... (A., Tomador de Decisão)
Uma empresa excelente entrega um serviço que não deixe dúvidas em
relação a sua qualidade, ou seja, 100% confiável. Ao avaliar o serviço,
55
seja uma tarefa, um relatório, ou o que for, não terei dúvidas em
relação ao que estou recebendo e dentro do prazo acordado. (B.,
Tomador de Decisão)
Empresas excelentes não somente executam um serviço dentro do prazo
e de acordo com o que o cliente requisita, mas também informam
prazos realísticos e gerenciam a expectativa do cliente. (C., Tomador
de Decisão)
...desde o teste de laboratório, que deve ser um teste correto e que
encontre o produto adequado, que ao ir para teste de campo o produto
funciona bem... (A., Tomador de Decisão)
Uma empresa excelente, expert em um determinado serviço que a gente
contrataria, teria como um balizamento a questão de controle e
indicadores de que tudo está dentro do escopo de fornecimento, do que
esta sendo entregue. (F., Usuário)
Uma empresa excelente entrega no prazo... (G., Tomador de Decisão e
Usuário)
Ainda na definição de empresas excelentes, os clientes destacam a importância da
transparência e clareza para o bom desenvolvimento do atributo de confiabilidade. Neste
ponto, nota-se inclusive uma aceitação por parte do cliente de eventuais falhas, desde que
comunicadas e compartilhadas adequadamente.
...a empresa tem que estar próximo do cliente, para ser mais rápido e
se errou é melhor falar que errou e já tomar a ação necessária para
corrigir... Uma relação mais transparente é melhor, porque quando o
cliente identifica o problema e a empresa não é transparente e fala que
56
não sabe do problema o cliente simplesmente deixa de comprar… (E.,
Tomador de Decisão e Aprovador)
Se por algum motivo o serviço não for entregue no prazo acordado
porque existiram problemas de natureza maior, e isso for identificado e
comunicado, não haveria problemas. (B., Tomador de Decisão)
No nosso mercado a previsibilidade é muito importante e o fornecedor
deve estar atento para comunica antecipadamente qualquer dificuldade
que possa ter para entregar um serviço. Prever problemas também é
uma forma de transmitir confiança. (I., Tomador de Decisão)
4.3.2.2 Percepções anteriores a fusão
Ao analisar a percepção da qualidade do serviço oferecido pelas Empresa A e Empresa B
antes da fusão, os clientes demonstraram alguma insatisfação relacionada a confiabilidade dos
serviços. Abaixo estão destacados trechos que falam sobre a diferença entre o serviço
contratado/esperado e o serviço entregue:
…tivemos problemas porque recebemos uma coisa diferente do que
pedimos… (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
Muitas vezes se inicia um serviço com a proposta de fazer A, B e C.
Isso vai sendo passado pra frente, passado pra frente, até que no final
das contas, a pessoa responsável por executar o serviço faz C, B e A ou
Z, D e H, que não era nada do que o cliente queria. (C., Tomador de
Decisão)
Eventualmente, o cliente recebe algo útil, mas nem sempre, é
exatamente o que ele esperava ou é o ideal. (C., Tomador de Decisão)
57
Antes da fusão, a Empresa A apresentava alguns gaps em alguns tipos
de serviço, em relação a prazo e confiabilidade. (B., Tomador de
Decisão)
As maiores dificuldades antes da fusão estavam relacionadas a
entregas logísticas como data, horário e disponibilidade... (H.,
Tomador de Decisão)
Neste ponto da avaliação sobre as diferenças entre o serviço contratado e o serviço oferecido,
uma citação chamou atenção ao indicar o que o cliente percebia como sendo uma das fontes
do problema:
Eu vejo como maior barreira para a confiabilidade, ou seja, a maior
barreira para entregar um serviço conforme prometido ou conforme
esperado pelo cliente é de certa forma a estrutura utilizada para
prestação do serviço. (C., Tomador de Decisão)
Também foram registradas percepções negativas associadas aos serviços de análises de
laboratório, serviço esse de relevante importância no mercado de químicos para óleo e gás.
Não tive uma boa experiência com alguns testes de laboratório
realizados…(A., Tomador de Decisão)
Alguns resultados de análise eram e continuam sendo questionáveis
para gente. (B. Tomador de Decisão)
Finalmente em relação a percepções anteriores a fusão, registrou-se observações em relação
ao desenvolvimento de soluções e cumprimento de promessas. Neste caso, os clientes
destacam que a Empresa A prometia uma melhoria, alcançava de fato uma melhora, porém
insuficiente para atender completamente a sua necessidade.
58
Sempre que a empresa A prometeu desenvolver uma solução melhor
que a anterior o produto de fato apresentava uma tendência de melhora
mas não atingia a melhora ou o resultado desejado. (D., Usuário)
Era comum que um tratamento fosse prometido para funcionar com
uma determinada especificação e na prática ou não funcionava ou
havia muita dificuldade para enquadrar as especificações combinadas.
(I., Tomador de Decisão)
4.3.2.3 Percepções após a fusão
Analisando então as percepções sobre a qualidade de serviço no que tange a confiabilidade
após a fusão, e a exemplo do que foi observado no atributo de tangibilidade, quase a
totalidade dos clientes afirmou que não percebeu alterações em relação à confiabilidade.
Essas opiniões foram manifestadas principalmente em relação à confiabilidade em geral,
como também em relação as diferenças entre serviço contratado e serviço entregue e analises
de laboratório, itens mencionados durante a fase de avaliação anterior a fusão de forma
negativa.
Não houve grandes mudanças após a fusão... (A., Tomador de Decisão)
...a fusão com a Empresa B ainda não demonstrou nenhuma
vantagem... No geral acho que na fusão com a Empresa B, ainda não
foi possível visualizar esse aumento de capacidade e sinergia... (A.,
Tomador de Decisão)
A fusão de duas grandes empresas gerou uma expectativa de que não
somente esse como todos os itens melhorassem... ...Essa expectativa de
59
melhora ainda não foi atendida em nenhum item. (B., Tomador de
Decisão)
Não vejo alteração de confiabilidade após a fusão (C., Tomador de
Decisão)
Em poucos casos, clientes manifestaram uma percepção de melhoria do atributo de
confiabilidade, demonstrando maior satisfação em relação a esse aspecto. Em todos eles, há
uma relação da percepção de melhora com o aumento de recursos técnicos tanto de
infraestrutura quanto de pessoas:
Acho que a confiabilidade após a fusão é maior do que antes. (D,.
Usuário)
Os recursos e capacidade técnica advindos da Empresa B fizeram com
que a Nova Empresa passe maior confiabilidade do que como clientes
percebíamos na Empresa A. (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
Em relação aos prazos percebi uma melhora, que tem mais gente
envolvida, percebe-se que por traz tem mais gente e mais capacidade
do que tinha antes. (G., Tomador de Decisão e Usuário)
No caso específico onde o cliente apontou a estrutura para prestação do serviço como fonte
para as diferenças entre serviço contratado e serviço entregue, foi questionada sua percepção
sobre o mesmo tema após a fusão como uma tentativa de aprofundar essa análise. Neste
momento, o cliente detalhou um pouco mais o que acredita ser a causa raiz e também
explicitou que a percepção após a fusão é que isso piorou:
60
Sinto falta de uma comunicação mais direta ou até uma comunicação
mais clara entre o inicio e o final do processo. ...posso afirmar que
tenho exemplos recentes desse tipo de problema, mais frequentes hoje
do que aconteciam anteriormente. Coincidência ou não, após a fusão
esse é um aspecto que senti piorar. (C., Tomador de Decisão)
Esse problema de diferenças entre serviço contratado e serviço entregue é exemplificado por
outro cliente em relação à entrega de relatórios técnicos e prazos. Neste caso o cliente deixa
claro que não considera que a fusão teve impacto sobre esse processo, mas que na verdade o
processo apenas continua sendo feito da mesma forma pelas mesmas pessoas.
Além disso, até hoje esses relatórios, ainda que haja um acordo
formalizado e ainda que tenhamos demonstrado a importância desses
resultados, ainda há casos recentes de atrasos de mais de um mês onde
deveriam estar disponíveis em 1 semana. Eu não diria que a esse item
piorou com a fusão, mas sim, tivemos novos problemas que eu não
associo ao processo de fusão, mas sim por desvios de funcionários que
já atuavam antes da fusão e continuam sendo os mesmos, até porque
não houve nenhuma alteração na estrutura, na forma ou na filosofia
que pudesse causar algum impacto positivo ou negativo. (B., Tomador
de Decisão)
A manutenção da estrutura e das pessoas é evidenciada por outro cliente, porém neste caso
com uma conotação positiva:
Em relação aos serviços não observo nenhuma alteração, uma vez que
até as pessoas que trabalham diretamente ligados ao cliente
continuaram sendo as mesmas e consequentemente não ocorreram
grandes alterações. (A., Tomador de Decisão)
61
Em relação a busca pela melhoria contínua e desenvolvimento de novas soluções, comentário
citado como negativo antes da fusão, as opiniões são divergentes. As entrevistas parecem
indicar não ter havido modificação nesse aspecto, não atendendo assim a expectativa dos
clientes, porém um único cliente indicou que houve uma melhora na percepção da qualidade
do serviço associado a esse desempenho. Fica claro neste ponto que a Nova Empresa precisou
realizar alterações no processo para entregar um resultado diferente e o fez com sucesso onde
tentou, porém não estendeu essa iniciativa a todos os clientes ainda.
No geral, a fusão gerou uma expectativa positiva de que mudanças
iriam ocorrer para melhorar processos, aproveitando as sinergias das
duas empresas, porém em âmbitos gerais, não se perceberam
mudanças. Apesar de, em sua grande parte, eu estar recebendo o
mesmo serviço de antes da fusão, minha satisfação atual é menor
porque hoje sei que a empresa poderia oferecer mais. (B., Tomador de
Decisão)
Em termos de desenvolvimento de produtos, a Nova Empresa mostrou
então uma evolução em relação a empresa A. ... A Nova Empresa
apresentou a tendência de melhora da Empresa A, mas colocou mais
esforços e conseguiu atingir o resultado esperado. (E., Tomador de
Decisão e Aprovador)
Evidencia-se neste caso duas situações opostas. Em alguns clientes a Nova Empresa optou por
manter processos e pessoas e em outros clientes houve alteração de processos e/ou pessoas.
Os resultados obtidos em relação a evolução da qualidade do serviço percebida nesses casos
distintos foi diferente já que onde houve alterações o cliente percebeu evolução da qualidade,
enquanto por outro lado, onde a Nova Empresa preferiu a manutenção dos processos e
pessoas houve ou piora da qualidade percebida ou não houve percepção de alteração o que
62
consequentemente, pode causar uma piora do nível de qualidade percebida devido as maiores
expectativas geradas com a fusão.
4.3.3 Capacidade/Velocidade de Resposta
O atributo da Capacidade/Velocidade de Resposta está relacionado à disposição de ajudar os
clientes e de fornecer o serviço com prontidão. Relaciona-se também à rapidez de resposta na
correção de erros. Importante notar que a exemplo da Confiabilidade, o atributo da
Capacidade/Velocidade de Resposta apresentou alto grau de importância considerado pelos
clientes como vimos no item 4.2
4.3.3.1 Definição da Empresa Excelente
O mesmo processo já descrito anteriormente foi seguido nessa etapa das entrevistas e
iniciaremos com as expectativas dos entrevistados para esse atributo ao avaliar uma empresa
excelente.
Talvez por ser um atributo menos subjetivo e mais objetivo no que diz respeito a sua
definição, as entrevistas evidenciaram que a expectativa de um cliente do mercado de óleo e
gás em relação a uma empresa excelente está sempre relacionada a velocidade com que o
prestador de serviços apresenta uma solução para uma necessidade ou ainda corrige um
problema que o cliente possui. Essa ação do prestador de serviços pode ser inclusive de curto
prazo, ainda que outras etapas ou complementos se façam necessários para a entrega completa
de uma solução.
Uma empresa excelente apresenta uma resposta imediata, ainda que
não seja a resposta final... (B., Tomador de Decisão)
63
Problemas aparecem quando você menos espera e quando eles
acontecem, você quer resolver o mais rápido possível. (C., Tomador de
Decisão)
As melhores empresas são aquelas que no momento da crise elas
prontamente já tem uma carta na manga, rápido para resolver o
problema, não trabalha no limite, fugindo inclusive de alguns
formalismos. (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
...uma boa empresa já sabe como agir, por mais que não esteja na
prateleira ela tem a capacidade de agir de forma rápida com pessoas
qualificadas tomar a decisão correta. (F., Usuário)
No mercado de óleo e gás, onde os valores transacionais são bastante elevados, assim como os
custos, um problema não resolvido pode causar grande prejuízo, principalmente quando ele
está atrelado a uma perda de produção de petróleo e gás. Cada minuto, hora e dia vale alguns
milhões de Reais. Nos trechos abaixo retirados das entrevistas os clientes explicam o porquê
da importância dessa velocidade e demonstram que também valorizam o fato do prestador de
serviços conhecer sua operação e seus riscos, sabendo priorizar o que de fato é importante.
...demonstra que recebeu uma demanda/identificou um erro, já vem
ainda que não imediatamente, mas assim que possível, com um plano
de ação e a resposta final esteja disponível o mais rápido possível para
o cliente final. (B., Tomador de Decisão)
A parte mais importante na relação cliente - fornecedor é quando o
fornecedor começa a entender a urgência de cada área que ele atua...
Existem áreas que você não precisa atuar de uma forma tão ágil, agora
existem áreas que em função do impacto que você causa para o cliente
seja do ponto de vista de produção, do ponto de vista legal, nesses
casos você precisa atuar de uma forma muito pronta, muito rápida.
64
Tem erros que levam 1 mês para resolver sem impacto nenhum e outros
que precisam de resposta em 24h, então temos que saber discernir qual
é a urgência desse problema. (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
...no caso de algo urgente como vazamentos, que precisa ser urgente,
esse tipo de coisa tem que ser feito, não tem como esperar, mas outra
coisa tem seu tempo, como desenvolvimento de novos produtos, isso
tem seu tempo. (G., Tomador de Decisão e Usuário)
4.3.3.2 Percepções anteriores a fusão
Ao analisar as empresas antes da fusão, a percepção geral dos clientes é que a
capacidade/velocidade de resposta já estava em um bom patamar. De maneira geral, os
clientes afirmaram que as respostas eram rápidas para problemas cotidianos, problemas de
logística e que os funcionários das Empresas A e B sempre demonstraram disponibilidade e
boa intenção de ajudar a solucionar o problema. Em resumo a percepção geral captada indica
que os clientes consideravam positivo o desempenho das Empresas A e B no que diz respeito
a capacidade e velocidade de resposta.
A velocidade de resposta da Empresa A antes da fusão variava em
função do tipo do problema existente e da autonomia que existia nas
pessoas que atendem o cliente para resolver/solucionar uma
necessidade. Sempre que existia autonomia, havia uma resposta
imediata, disposição em ajudar e uma solução final corretiva em curto
e médio prazo... (B., Tomador de Decisão)
Eu já considerava esses tempos de resposta como bons... (C., Tomador
de Decisão)
65
Para os problemas de logística sempre tivemos respostas muito rápidas
e boas.. (D., Usuário)
A Empresa B era um dos nossos melhores fornecedores... sempre
respondeu dentro do nosso prazo... (G., Tomador de Decisão e Usuário)
Interessante destacar que a capacidade de resposta foi associada ao fato de entregar um
serviço que o cliente realmente precisa ou demanda solucionando um problema real. Isso foi
avaliado de forma positiva no caso da Empresa B porém foi indicado como uma dificuldade
da Empresa A. Em relação a Empresa A, outro cliente também citou que a preocupação com a
velocidade em determinado momento prejudicava a qualidade da entrega final:
A Empresa B... ...já tinha uma postura de relacionamento com o
cliente, sempre tiveram uma postura de sempre ter as melhores
soluções e procurarem entregar o que o cliente deseja. A Empresa A
tem varias etapas, tem um pedaço lá no passado que a Empresa A
pagou durante muito tempo que era uma postura de que eu queria
comprar o fusca azul e eles queriam me vender o fusca rosa e eu não
queria... (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
Antes da fusão a empresa ficava muito preocupada em atender o prazo
de 30 dias porem se se preocupar em buscar a melhor solução… (D.,
Usuário)
As empresas tinham performances diferentes neste aspecto. Enquanto
uma conseguia relacionar bem entrega e prazo, percebíamos que a
outra ora não atendia prazos, ora não atendia resultados... (H.,
Tomador de Decisão)
66
4.3.3.3 Percepções após a fusão
Iniciando a avaliação da Nova Empresa no que diz respeito ao atributo da
capacidade/velocidade de resposta, esse equilíbrio entre velocidade e qualidade da resposta se
mostrou importante para o cliente.
Do ponto de vista de prestação de serviços a Empresa B fez muito bem
a Empresa A... (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
Então acho que depois da fusão, esse equilíbrio entre tempo de
resposta e efetividade da resposta foi melhor trabalhado. (D., Usuário)
Percebemos que a Nova Empresa está conseguindo aos poucos extrair
o melhor de ambas as empresas... (I., Tomador de Decisão)
A percepção captada das entrevistas é que a maioria dos clientes consideram que a fusão
trouxe benefícios e percebem uma melhora no nível de velocidade ou de capacidade de
resposta. Em alguns casos, os clientes percebem a manutenção do nível já considerado como
sendo bom.
Apesar de alguns problemas pontuais, com a fusão o processo logístico
melhorou porque colocou uma pessoa mais dedicada nessa área que
fez uma aproximação com o cliente e possibilitou algumas iniciativas
interessantes que ajudaram a “arrumar a casa” e mostraram uma
melhora nesse aspecto. (A., Tomador de Decisão)
...após a fusão isso manteve o mesmo padrão, ou seja, não houve
nenhuma melhoria, apesar de também não ter havido nenhuma piora.
(B., Tomador de Decisão)
67
Percebo uma melhora nesse aspecto na Nova Empresa. (C., Tomador
de Decisão)
Operacionalmente, os problemas que vinham acontecendo continuam
acontecendo e os tempos de resposta são praticamente os mesmos. Eu
já considerava esses tempos de resposta como bons, mas continuam os
mesmos. vejo que a longo prazo algo pode melhorar, mas também não
vejo que houve nenhuma piora após a fusão (C., Tomador de Decisão)
Acho que a capacidade de resposta após a fusão é melhor. As
demandas de curto prazo já eram atendidas de forma satisfatória e
continuam sendo assim. (D., Usuário)
Foi identificada a percepção clara de melhora no que diz respeito a capacidade técnica de
resposta, isto é, a capacidade de entregar soluções de alta complexidade que envolvem
tecnologia. Esse quesito é de grande importância no segmento estudado que apresenta
desafios técnicos e tecnológicos cada vez maiores. A Nova Empresa parece ter tido sucesso na
fusão ao unir forças das empresas originárias no que tange a esse aspecto.
Na parte operacional, não houve uma mudança tão significativa, porém
na parte de suporte técnico percebo uma grande diferença.
Anteriormente, para um determinado desafio técnico, como cliente eu
contava com um único especialista e hoje tenho um corpo técnico muito
maior dentro da empresa, então o numero de pessoas e recursos
disponíveis para resolver problemas técnicos é muito maior, logo a
Nova Empresa pode dar uma resposta muito mais rápida. (C., Tomador
de Decisão)
...para as demandas mais complexas tenho a percepção que a Nova
Empresa tem maior capacidade de técnica para resolver e dar a melhor
resposta ainda que não seja a resposta mais rápida. (D., Usuário)
68
Quando juntou as duas empresas o mercado se dividiu em dois e a
Empresa B cresceu, na minha visão a Empresa A tinha uma qualidade
técnica muito forte, para óleo não era tão forte, com a Empresa B
melhorou muito. O que a Empresa A trouxe para Empresa B foi de
infraestrutura, a fusão foi bem feita... (E., Tomador de Decisão e
Aprovador)
Na Nova Empresa vejo que a capacidade em laboratório agora é
maior, muita coisa pode ser feita aqui no Brasil ao invés de ter que
enviar para o exterior como faziam antes... (G., Tomador de Decisão e
Usuário)
Em apenas um caso a percepção da fusão foi considerada negativa. Para esse cliente a fusão
trouxe certo distanciamento das pessoas que prestavam serviço e suas gerências do cliente
final e isso acabou gerando uma piora na velocidade de resposta percebida. Neste caso a Nova
Empresa deveria trabalhar diretamente com esse cliente para estender a percepção positiva
dos demais cliente a este também.
Em minha opinião antes da fusão o desempenho da Empresa A era
melhor que atualmente... A proximidade entre os diferentes níveis da
Empresa A e o cliente era maior e após a fusão, os serviços estão mais
distantes, não só o representante que fica diretamente no cliente mas a
própria gerencia da Nova Empresa fica muito distante do cliente final.
(A., Tomador de Decisão)
4.3.4 Credibilidade
Credibilidade é um atributo que se refere à capacidade dos funcionários da empresa
prestadora de serviço em inspirar credibilidade e confiança nos clientes, além de seus
conhecimentos, inclusive técnicos, e cortesia.
69
4.3.4.1 Definição da Empresa Excelente
Os clientes descreveram este atributo em uma empresa excelente associando a credibilidade
principalmente ao conhecimento demonstrado pelos funcionários. Destacou-se o
conhecimento técnico, o conhecimento do negócio e também a capacidade de solucionar
problemas:
Numa empresa ideal, o cliente tem plena confiança de que os
funcionários prestadores de serviço terão uma resposta que satisfaça
um problema ou uma necessidade sua quando surgirem. (B., Tomador
de Decisão)
É importante ter conhecimento vasto... (C., Tomador de Decisão)
O funcionário que esta offshore deve demonstrar conhecimento e
experiência… Principalmente o técnico offshore de uma empresa
fornecedora de tratamento químico acaba sendo a referencia nessa
área de conhecimento. ... O funcionário tem que ter conhecimento para
atender uma necessidade ou pergunta. (D., Usuário)
Por outro lado, o funcionário que atende o cliente na base operacional
deve conhecer o negocio, conhecer o cliente, seus indicadores de
performance, deve saber como ele pode impactar nos indicadores,
conhecer as metas de custo, de produção, de eficiência, demonstrando
como a empresa pode ajudar o cliente. (D., Usuário)
Em uma empresa ideal a confiança tem que ser total, demonstrar que
também o staff é capacitado... (F., Usuário)
70
Uma pessoa que demonstra conhecimento do negócio, não só do cliente
como da sua própria empresa, consegue demonstrar muito mais
credibilidade... (I., Tomador de Decisão)
Ao mesmo tempo em que destacam a importância de demonstrar conhecimento, foram
registradas em mais de uma ocasião a preocupação do cliente em relação a sinceridade do
prestador de serviço em admitir que não conhece determinada resposta ou não pode
solucionar o problema.
Neste caso, os clientes destacam que se o prestador de serviço não sabe uma resposta, ele
deve admitir e buscar a informação em outros meios.
Os funcionários demonstram possuir conhecimento técnico adequado, e
quando não o possuem, são honestos em afirmar que não possuem tal
conhecimento mas agem internamente para buscar respostas e
soluções. (B., Tomador de Decisão)
Toda vez que um funcionário de uma empresa desse segmento vai falar
sobre um assunto técnico, ele também precisa demonstrar humildade,
ou seja, se por algum motivo ele não sabe todas as respostas, ele deve
deixar claro que não sabe e deve procurar informações para
posteriormente dar uma resposta correta. (C., Tomador de Decisão)
...o conhecimento é muito importante, mas não espero que a pessoa
saiba tudo, mas se ela não sabe que seja sincera e honesta em falar que
não sabe. Essa também é uma forma de mostrar confiança... (G.,
Tomador de Decisão e Usuário)
Ainda em relação a uma empresa excelente, também foram registradas menções associando o
atributo da credibilidade a compromisso, cumprimento de prazos e intenção. Neste atributo
71
parece haver grande apelo emocional já que trata de confiar em pessoas que podem ter
interesses conflitantes com o cliente já que estão buscando fortalecer a relação comercial.
... para passar credibilidade é importante demonstrar que seu interesse
não é somente querer vender a qualquer custo, mas sim procurar a
satisfação do cliente independente se ele vai vender mais ou menos... Se
o cliente compra algo que posteriormente descobre que não era
necessário, a credibilidade fica completamente abalada. (A., Tomador
de Decisão)
Credibilidade então, no meu ponto de vista, seria uma combinação de
dois aspectos: primeiro o compromisso com o cliente, entregar as
tarefas no prazo combinado e do jeito combinado e o segundo, ter
conhecimento técnico sendo capaz de admitir quando não o possuir,
afim de não passar informações equivocadas. (C., Tomador de
Decisão)
4.3.4.2 Percepções anteriores a fusão
A análise das Empresas A e B antes da fusão no que diz respeito a credibilidade mostrou
opiniões diversas. Em geral a percepção era positiva e os funcionários tinham sucesso na
tarefa de transmitir credibilidade, mas há opiniões pontuais de dificuldades com a
credibilidade transmitida por alguns funcionários.
A Empresa A sempre prezou por isso como um valor e uma cultura…
(A., Tomador de Decisão)
Existiam poucas diferenças entre a Empresa A e a empresa ideal... (C.,
Tomador de Decisão)
72
Os técnicos offshore eram 2 pessoas com experiência, sendo um
indicado por mim mesmo, ambos muito bons... Esses funcionários de
antes da fusão conseguiam transmitir credibilidade de forma muito
próxima do ideal. O conhecimento técnico demonstrado na base
operacional apresentava algumas falhas... (D., Usuário)
...o vendedor não se interessa em conhecer tecnicamente e vende
produtos que não vão resolver o problema... Acho que antes uma
empresa fazia mais do que a outra, acho que uma das empresas tinha
menos postura que a outra… (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
...antes da fusão, sempre tive confiança no pessoal que trabalhava
comigo, sempre tivemos discussões abertas... (G., Tomador de Decisão
e Usuário)
No geral o nível de credibilidade das empresas era bom... tínhamos
alguma dificuldade quando a discussão se tornava mais técnica e
muitas vezes o lado comercial falava mais alto prejudicando um pouco
a qualidade da informação que estava sendo trocada (H., Tomador de
Decisão)
As dificuldades de credibilidade, quando relatadas, também estavam relacionadas ao processo
de entrega de relatórios. Esse mesmo aspecto também foi citado como uma dificuldade no
atributo de confiabilidade e parece ser um ponto de atenção.
Esperava ter um relatório mensal e não conseguimos implementar isso
até hoje... O contrato pede para ser feito um relatório diário que é
compartilhado com o supervisor do cliente mas ainda é aquém do que
se pode ter… (D., Usuário)
73
4.3.4.3 Percepções após a fusão
Uma vez que a credibilidade foi avaliada de forma geral como positiva antes da fusão e essa
credibilidade está diretamente relacionada as pessoas que prestam serviço ao cliente, o que se
observou na etapa da entrevista sobre a Nova Empresa, após a fusão, é que naqueles clientes
onde ocorreram mudanças de pessoas a avaliação tem uma tendência negativa, uma indicação
de possível perda de qualidade percebida, enquanto nos clientes onde as pessoas foram
mantidas, quase não houve alteração da percepção de qualidade associada a credibilidade,
mas há indícios de perda de foco desses prestadores de serviço e menor disponibilidade
causada pela fusão, o que acaba potencialmente diminuindo a qualidade percebida pelo
cliente..
No geral vejo que o serviço realmente piorou porque as pessoas que
atendiam o cliente perderam um pouco o foco na prestação do serviço,
redução da disponibilidade dos funcionários prestadores de serviço
devido a necessidade de participarem de reuniões internas e maior
demanda de suas próprias empresas em tirar o prestador de serviço do
ponto de atendimento ao cliente. Esse impacto na disponibilidade e
foco, ainda que hoje seja em menor grau, ainda não voltou ao patamar
de antes da fusão. (A., Tomador de Decisão)
A mudança organizacional na estrutura do prestador de serviço foi
negativa para o cliente... As negociações comerciais de preço antes da
fusão eram muito mais empáticas, confiáveis e críveis. Seja por conta
de mudança de pessoas ou processos, o fato é que essas negociações se
tornaram muito mais difíceis pós-fusão. (B., Tomador de Decisão)
74
Após a fusão não houve muitas mudanças de pessoas, e acredito que
por isso, não senti nenhuma alteração na credibilidade que percebo na
Nova Empresa. (C., Tomador de Decisão)
As pessoas que nos atendiam mudaram após a fusão... Nem antes nem
após a fusão, ainda não temos uma abordagem técnica satisfatória...
Após a fusão houve alguma dificuldade com as pessoas que prestavam
serviços offshore... (D., Usuário)
Não mudou nada depois da fusão porque as pessoas são as mesmas.
(F., Usuário)
Para mim não houve diferença porque o pessoal é o mesmo e não vejo
sinceramente muita diferença... (G., Tomador de Decisão e Usuário)
As lideranças não se alteraram e o processo continua muito parecido...
a maior preocupação técnica e preparo dos funcionários ainda não foi
demonstrada na prática. (I., Tomador de Decisão)
Em relação a analise feita antes da fusão sobre a atitude negativa de vendedores mal
preparados tecnicamente que tentam vender serviços que o cliente não precisa, o cliente
demonstrou perceber alguma melhora neste aspecto mas deixa claro que ainda não estão no
patamar esperado:
Depois da fusão elas ficaram num meio termo, tenho visto algumas
ações isoladas, em uma reunião que vem um técnico mais capacitado,
não vem só o vendedor, uma visão gerencial numa reunião, tem
melhorado, graças a algumas pessoas... Acho que tem que evoluir um
pouco para ser o natural da empresa e não da ação isolada de algumas
pessoas... Depois de um ano da fusão diria que melhorou mas ainda
não esta no seu ideal... (E., Tomador de Decisão e Aprovador)
75
4.3.5 Empatia Corporativa
O ultimo atributo avaliado nas entrevistas que está diretamente ligado a qualidade de serviços
foi o atributo da empatia corporativa. Este atributo refere-se ao grau em que a prestadora do
serviço é capaz de adequar-se para atender às especificidades de cada cliente, ou seja, a
flexibilidade e atenção individualizada e cuidadosa que as empresas proporcionam aos
clientes.
4.3.5.1 Definição da Empresa Excelente
Nesse quesito, a empresa excelente foi descrita como sendo aquela que está disposta a
flexibilizar processos, adequando-se para atender uma necessidade do cliente. Também foi
mencionado como empatia corporativa o fato da empresa demonstrar que conhece o negócio
do cliente e consegue antecipar problemas, demonstrando pró-atividade.
A empresa ideal é aquela que dentro da sua própria política, é capaz
de se adequar para atender uma necessidade de seu cliente… (B.,
Tomador de Decisão)
E essa é a postura esperada para uma empresa ideal, estar sempre
disponível para atender uma necessidade especial, sem maiores
barreiras. (C., Tomador de Decisão)
Uma empresa excelente se coloca consistentemente no lugar do cliente
e entende as dificuldades que um cliente tem no seu processo. ... A
empresa excelente antecipa os problemas que o cliente pode ter e
consegue trabalhar pró-ativamente neles. Uma empresa excelente
também deve ser proativa no que tange a otimização contínua do
tratamento químico... (D., Usuário)
76
...para uma empresa tornar excelente ela precisa se envolver com o
problema e trazer uma solução... (F., Usuário)
Uma empresa excelente precisa estar disposta a se adaptar para
atender uma necessidade de seu cliente... (I., Tomador de Decisão)
4.3.5.2 Percepções anteriores a fusão
A avaliação das Empresas A e B antes da fusão em relação a empatia corporativa indica que
os clientes estavam satisfeitos quanto a esse aspecto. Foram citados exemplos positivos de
empatia demonstrada pelo prestador de serviços:
Essa empatia já existia de certa forma, mesmo quando não era 100%
chegava-se a um acordo que busca o meio termo entre as partes... (B.,
Tomador de Decisão)
Vejo esse aspecto como sendo um dos pontos mais fortes da Empresa
A... Quando era preciso fazer algo diferente, a Empresa A buscava uma
solução para executá-lo. Mesmo quando de fato não era possível fazer
algo, percebia uma boa vontade na empresa em buscar uma alternativa
viável. (C., Tomador de Decisão)
Nos serviços logísticos, já havia certa empatia..., como por exemplo
antecipando datas de entrega devido a necessidades do cliente. (D.,
Usuário)
Percebo que sempre houve alguma empatia... (H., Tomador de
Decisão)
Sempre existiu um nível de empatia em ambas as empresas, assim
como, como clientes, também demonstramos empatia com os nossos
77
fornecedores. Esse é um caminho de mão dupla que acaba sendo bom
para ambos os lados. (I., Tomador de Decisão)
4.3.5.3 Percepções após a fusão
A exemplo de outros atributos, a percepção geral dos clientes é que após a fusão, o grau de
empatia corporativa não se alterou. Nota-se que os clientes indicam para a Nova Empresa que
ainda há espaço para melhoria neste quesito, principalmente em relação a pró-atividade e
maior flexibilização.
Eu considero que nessa questão de empatia a Empresa A demonstrava
certa empatia e isso não se alterou com a fusão, mas claro que há um
limite de flexibilidade... (A., Tomador de Decisão)
...não houve alterações positivas ou negativas por conta da fusão. A
empatia corporativa atual atende a necessidade mas poderia ser
melhor, por exemplo, no que diz respeito ao planejamento de demandas
que apresentam incertezas por sua própria natureza. (B., Tomador de
Decisão)
Em relação a empatia antes e depois da fusão acho que continua a
mesma coisa, continua sendo flexível, atendendo demandas especiais...
(C., Tomador de Decisão)
A Empatia Corporativa melhorou em relação ao serviço logístico e se
manteve igual nos outros aspectos após a fusão. Em termos logísticos,
o desempenho da Nova Empresa está muito próximo do desempenho
esperado de uma empresa excelente e ideal. Em termos de soluções de
problemas técnicos, ainda há espaço para melhorar em relação a uma
empresa excelente. (D., Usuário)
78
Uma empresa excelente também deve ser proativa no que tange a
otimização contínua do tratamento químico e também considero que
isso pode ser melhor na Nova Empresa. (D., Usuário)
Não acho que isso melhorou nem piorou após a fusão... (H., Tomador
de Decisão)
Nota-se ainda neste atributo menções negativas em relação a maior burocracia para
contratação de pessoas por parte do fornecedor. Essas contratações foram de fato congeladas
durante um período e em seguida, apesar de possíveis, precisavam passar por uma longa
cadeia de aprovações. Isso impacta o cliente porque eventualmente ele precisa que o
fornecedor contrate mão de obra adicional.
Uma das coisas que senti é que durante a fusão houve um pouco de
confusão de quem vai fazer o que internamente no fornecedor, uma
duvida sobre papeis e responsabilidades. Houve também um
congelamento de contratações... (C., Tomador de Decisão)
Em geral a impressão que tive foi que alguma burocracia aumentou,
principalmente na contratação de gente, para contratar um técnico de
laboratório no início da fusão tinha que chegar a vice presidência dos
Estados Unidos, isso demorava muito nosso processo e prejudicava
nossas urgências... (G., Tomador de Decisão e Usuário)
4.3.6 Produtos
Usando o mesmo processo, a última etapa da entrevista perguntou sobre os produtos. Apesar
de este estudo ser feito em relação a qualidade do serviço ofertado, os produtos químicos são
o elemento tangível associado diretamente ao negócio principal do segmento de tratamento
químico de óleo e gás.
79
Se um cliente acredita que o produto químico de uma empresa definitivamente não entrega a
performance e o resultado esperado, dificilmente esse cliente manterá seu contrato com o
fornecedor do tratamento químico, ainda que todo o serviço associado ao fornecimento seja
considerado excelente.
É possível considerar, porém, que quando a qualidade do serviço é um diferencial, ou seja, é
considerado excelente, o cliente trabalha em maior cooperação e oferece melhores prazos e
flexibilidade para desenvolvimento e resolução de problemas associados diretamente a
performance de produtos.
4.3.6.1 Definição da Empresa Excelente
Nessa etapa da entrevista, os clientes definiram produtos de uma empresa excelente como
aqueles que cumprem o que se propõe a fazer e também definiram uma empresa excelente
como aquela que possui um portfolio extenso capaz de atender diferentes necessidades e
desafios.
A empresa ideal possui produtos pra todos os desafios. (A., Tomador
de Decisão)
Uma empresa ideal possui produtos em seu portfolio que cumprem
100% do que foram desenvolvidos para fazer em relação a sua
performance, ou seja, quando o cliente aplica o produto na dosagem e
da forma recomendada, ele obtém o resultado da forma esperada. (B.,
Tomador de Decisão)
...a empresa excelente é ter o produto que atenda a expectativa e
funcione... (F., Usuário)
80
Ter produtos que funcionem e atendam a necessidade é fundamental...
(I., Tomador de Decisão)
4.3.6.2 Percepções anteriores a fusão
Ambas as empresas já possuíam um portfólio extenso que em teoria poderia atender todas as
necessidades associadas ao tratamento químico de óleo e gás. Porém, de maneira geral os
clientes reconheciam que as Empresas A e B possuíam maior expertise em áreas
complementares, isto é, possuíam produtos reconhecidamente bons e avançados em áreas de
especialidade diferentes.
...produto é relacionado a uma tecnologia que reconhecidamente
estava mais avançada na Empresa B. (B., Tomador de Decisão)
Cada uma das empresas atacavam bem de lados diferentes, a Empresa
B melhor em óleo e gás e a Empresa A com tratamento de aguas,
quando juntou vocês pegaram todo o portfolio… (E., Tomador de
Decisão e Aprovador)
Cada uma das empresas tinha seu foco aplicado em tecnologias
diferentes e a fusão permitiu ampliar as capacidades e a
competitividade da Nova Empresa... (H., Tomador de Decisão)
É justamente essa percepção de que as Empresas A e B se complementariam após a fusão que
gerou uma expectativa alta nos clientes de conseguir ter acesso a produtos e tecnologias que
não podiam ter, já que tinham contrato com apenas uma das empresas. O aumento de portfolio
e o encontro de melhores soluções químicas fica explícito na fala dos entrevistados:
81
A fusão trouxe uma expectativa de que os serviços poderiam piorar mas
que o portfolio de produtos e soluções aumentaria. (A., Tomador de
Decisão)
Esperávamos mais pro atividade nesse sentido, no sentido de
identificar os melhores produtos de cada empresa e já oferecer aos
seus clientes. (B., Tomador de Decisão)
Eu vi a fusão de forma otimista, minha expectativa era de algo bom.
Maior leque de produtos e serviços... (C., Tomador de Decisão)
...claro que uma fusão como essa traz uma expectativa de evolução na
tecnologia, novos produtos e melhor performance... (I., Tomador de
Decisão)
4.3.6.3 Percepções após a fusão
Apesar de essa expectativa ser algo comum a todos os clientes, as entrevistas parecem indicar
que a Nova Empresa ainda não conseguiu entregar tudo o que os clientes esperavam. Em
alguns casos, os clientes reconhecem avanços e demonstram satisfação com ritmo que o
acesso a novas tecnologias e produtos estão seguindo, em outros casos os clientes
demonstram grande insatisfação e chegam a afirmar frustação com o resultado do surgimento
da Nova Empresa:
Acho que essa parte foi a que mais agregou valor com a fusão. Hoje
estamos testando alguns produtos que eram da Empresa B e
encontramos algumas soluções bem melhores do que as que tínhamos.
Isso foi muito bom, mas também acho que há muitas áreas para serem
exploradas com novos produtos mas que ainda não tivemos tempo. O
aumento do portfolio é certamente algo de muito valor. Há aplicações
82
que ainda não conhecemos as novas tecnologias. Não consegui ter
acesso a essas informações ainda. (C., Tomador de Decisão)
Sentimos diferença no que diz respeito a oferta de produtos. Com a
Nova Empresa foi possível encontrar um produto que atendesse a nossa
necessidade e apresentasse a performance esperada que a Empresa A
não estava conseguindo atender antes da fusão. Esse é um ponto
central do tratamento químico e a fusão trouxe uma melhora na Nova
Empresa quando comparada a Empresa A. (D., Usuário)
A fusão ainda não trouxe uma mudança no encontro de soluções. ...
Esperava que a integração entre tecnologias e soluções fosse mais
evidente e marcante com testes de campos e novas propostas. (A.,
Tomador de Decisão)
A fusão ainda não mostrou, em relação as minhas expectativas, o que
poderia trazer de melhor. ... Entendo que numa fusão há um longo
processo burocrático para ser atravessado, que demanda tempo,
impedindo que a Nova Empresa entregue tudo que o cliente espera de
forma imediata, mas os ganhos que eu esperava receber, ainda que no
médio prazo, não aconteceram. Eu diria que a fusão, em termos de
produtos, não foi negativa, mas também não trouxe benefícios. Eu
esperava mais. Ainda vejo a Empresa A trabalhando como Empresa A
e a Empresa B trabalhando como Empresa B, não vejo Nova Empresa.
... Isso frustrou e ainda frustra muita gente dentro da minha
organização. (B., Tomador de Decisão)
Por possuir capacidade técnica e de fato possuir um portfolio maior de produtos e soluções, a
Nova Empresa deve utilizar o bom prestígio que tem para recuperar essa percepção de
qualidade e recuperar essa perspectiva positiva de seus clientes no que diz respeito a entrega
de novos produtos. Em alguns momento é possível entender que os clientes ainda estão
83
esperando e ainda acreditam que podem receber o benefício da fusão neste aspecto. É possível
também observar sugestões de clientes que indicam que a percepção atual pode estar
relacionada também a uma simples questão de melhor comunicação e demonstração de valor
agregado.
... por outro lado percebo que estão se desenvolvendo novos
laboratórios, uma nova estrutura de pesquisa e acredito que os
resultados ainda estão para chegar. (A., Tomador de Decisão)
Por conhecer o mercado, eu percebo que a Nova Empresa tem um
portfolio de produtos mais extenso e de maior qualidade, mas essa
percepção não é a mesma ao longo da minha organização, porque nem
todos tem o mesmo conhecimento prévio do mercado e principalmente
porque a Nova Empresa não se preocupou em demonstrar esse ganho
advindo da fusão. Quem não tinha essa visão, continua não tendo e
logo não percebe nenhuma mudança. (B., Tomador de Decisão)
Produtos também melhoraram mas ainda podem ser melhor se tivermos
mais acesso a esse portfolio. (C., Tomador de Decisão)
...a fusão trouxe um ganho para ambas as empresas, não é apenas
vender o produto químico mas vender o serviço agregado ao produto.
(E., Tomador de Decisão e Aprovador)
4.4 MODELO DE ANÁLISE PARA SÍNTESE
Um modelo foi criado para que as diferentes opiniões foram tabeladas de maneira resumida e
objetiva, para facilitar a análise e descrição dos resultados. Esse modelo basicamente lista,
para cada atributo: que aspectos do atributo o cliente usa para fazer sua avaliação; como o
cliente define uma empresa excelente; como o cliente percebia as empresas antes da fusão;
84
qual a expectativa criada após a fusão; como o cliente percebe a empresa após a fusão e
finalmente; a tendência/viés da resposta do cliente (positiva ou negativa).
O modelo está apresentado na tabela abaixo:
MODELO DE ANÁLISE TANGIBILIDADE CONFIABILIDADE CAP/VEL DE RESPOSTA CREDIBILIDADE EMPATIA
Avaliado por
Instalações,
Relatórios,
Nomeclatura de
Produtos
Prazos;
Entregas/Serviços em
geral; Previsibilidade;
Informações técnicas
Soluções técnicas;
Serviços logísticos
Conhecimento
técnico;
Conhecimento do
negócio; Capacidade
de solucionar
problemas
Flexibilidade de
Processos; Pró-
atividade
Empresa Excelente
Padronização,
Apresentação e
Organização
Prazos; Entrega de
acordo com o que foi
contratado;
transparência de
informações
Alta velocidade de
entrega associada a
boa qualidade de
entrega; Velocidade
na resposta a
desafios; Priorização
de urgências
Conhecimento
técnico e do negócio
vasto; Sinceridade;
Compromisso e
Prazos
Consegue flexibilizar
para atender as
necessidades;
trabalha pró-
ativamente
Percepção Antes da
Fusão
Boas instalações em
"A"; Relatórios sem
clareza e organização
Diferenças entre
serviço contratado e
serviço entregue;
Dificuldades
logísticas; Análises
de laboratório
inconsistentes
Bons tempos de
resposta; "B" com
boa capacidade de
entregar o que o
cliente de fato
precisa
Postura positiva;
Conhecimento
apresentava falhas;
Prazos de relatórios
não cumpridos
Ponto forte antes da
fusão; Antecipação
de prazos logísticos
ExpectativaMelhorias e
evoluções
Melhorias de prazo e
reduções de
diferença entre
serviço contratado e
entregue
Otimização de
tempos; Aumento de
capacidade de
resposta;
Aumento de
conhecimento;
melhoria de prazos
Manutenção do bom
nível; não surgimento
de barreiras
Após a Fusão
Pouca ou nenhuma
altearação; Falha na
comunicação de
ganhos da fusão;
Relatórios sem
alteração; aumento
de infraestrutura
Pouca ou nenhuma
alteração; Diferenças
entre contratado e
entregue continuam;
Problemas de
comunicação interna
Melhora de
velocidade ou
capacidade; Melhora
significativa de
Capacidade técnica
Pouca ou nenhuma
alteração; Falhas no
conhecimento
técnico; Menor foco
e disponibilidade
Pouca ou nenhuma
alteração; Maior
burocracia;
Viés / Tendência Negativo Levemente Negativo Positivo Levemente Negativo Levemente Negativo
Tabela 4. Modelo de Análise para Síntese
85
5 CONCLUSÕES
O objetivo principal desse estudo foi identificar se os clientes da “Nova Empresa” perceberam
algum impacto na qualidade do serviço oferecido, seja positivo ou negativo, após a fusão das
empresas “A” e “B”.
O primeiro objetivo intermediário estabelecido foi o de descrever de forma breve a fusão das
Empresas “A” e “B”, listando as principais premissas, objetivos e dificuldades.
Essa descrição, feita a partir da observação participante demonstrou que o processo de fusão
foi construído ao longo de 6 meses entre o anúncio da fusão e a efetivação legal do
surgimento da Nova Empresa. Após o surgimento oficial da Nova Empresa, duas prioridades
foram definidas de forma clara pela direção: a manutenção ininterrupta do serviço prestado ao
cliente e a promoção/divulgação das capacidades e forças da Nova Empresa surgidas a partir
da sinergia entre Empresa “A” e Empresa “B”.
Entre as premissas utilizadas para o processo de fusão no Brasil, destaca-se a intenção de unir
e compartilhar as melhores práticas existentes tanto na Empresa “A” como na Empresa “B”,
compartilhando essas práticas e conhecimentos através das equipes de trabalho. Para tornar
essa intenção possível, as equipes e lideranças das Empresas “A” e “B” foram cruzadas no
organograma da Nova Empresa o que potencialmente causou certo desconforto em alguns
funcionários e certa dificuldade de comunicação entre os níveis da empresa, tendo sido
percebido por parte dos clientes como ficou evidenciado em partes das entrevistas realizadas
para esse estudo.
86
Entre as dificuldades observadas na fusão, a construção do novo organograma para prestação
de serviços, e a comunicação interna e externa aparecem como maiores dificuldades listadas
no processo.
O segundo objetivo intermediário estabelecido foi o de compreender quais atributos e fatores,
do ponto de vista do cliente, são prioritários para diferenciar o serviço oferecido por
fornecedores de produtos químicos especializados para produção de óleo e gás de forma a
favorecer a qualidade de serviço percebida.
Esse objetivo foi alcançado durante a etapa de entrevistas por pauta onde os clientes foram
solicitados a classificar de forma objetiva os 5 atributos (Tangibilidade, Confiabilidade,
Velocidade/Capacidade de Resposta, Credibilidade, Empatia Corporativa). Essa classificação
apontou a Confiabilidade, isto é, a capacidade de entregar um serviço conforme o combinado
e com precisão, como sendo o atributo de maior importância.
No mercado de óleo e gás, os contratos envolvem altos valores transacionais, são de longo
prazo, trabalham com informações de elevada confidencialidade e consequentemente
apresentam altos riscos, não somente financeiros mas também associados a segurança da
saúde de pessoas e do meio ambiente. Por conta disso, o planejamento é constante e a
previsibilidade é fundamental. Isso fica confirmado na classificação do atributo da
confiabilidade como sendo o de maior importância já que aumenta a certeza que uma empresa
produtora de petróleo irá receber o serviço contratado conforme o combinado.
O estudo também demonstrou que a capacidade de solucionar problemas, por vezes de alta
complexidade, e a velocidade para corrigir erros ou até entregar soluções, características aqui
87
representadas pelo atributo da Capacidade/Velocidade de Resposta é também de elevada
importância neste segmento de mercado.
Essa conclusão confirma a suposição descrita no item 1.4 que destacava os atributos da
Confiabilidade e da Capacidade/Velocidade de Resposta como sendo os mais importantes do
ponto de vista do cliente deste setor.
Considerado o atributo de menor importância, a Tangibilidade foi classificada de forma
unânime como atributo menos importante para avaliação da qualidade de serviço. Essa
classificação poderia ser surpreendente se não estivesse desconsiderando o produto químico,
elemento tangível principal associado ao tratamento químico de óleo e gás. No entanto, como
foi solicitado aos clientes que removessem o produto químico de sua avaliação, procurando
pensar nos atributos exclusivamente em termos de serviços, a tangibilidade foi avaliada em
termos de aparência das instalações, das pessoas, materiais de divulgação, relatórios e outros
tangíveis não associados diretamente aos produtos químicos utilizados no tratamento, o que
torna mais compreensível encontrar este atributo classificado como menos importante para
avaliação da qualidade de serviço.
No entanto, essa classificação não indica que esse é um atributo que pode ser desconsiderado
pelas empresas deste segmento. Ao longo da avaliação, itens importantes como relatórios, e
infraestrutura foram citados com significativa relevância e devem ser pontos de atenção.
A classificação de importância aqui executada serve apenas como base para que as empresas
do segmento de tratamento químico de óleo e gás possam priorizar seus esforços em busca de
melhorar a qualidade de serviço percebida por seus clientes.
88
Nesse sentido, a ordem de prioridade identificada como sendo a recomendável é, da mais
importante para a menos importante: Confiabilidade, Capacidade/Velocidade de Resposta,
Credibilidade, Empatia Corporativa e Tangibilidade.
O terceiro objetivo intermediário foi o de compreender as expectativas dos clientes em relação
ao serviço que seria fornecido após o anúncio da união de duas grandes empresas do mesmo
segmento, comparando essas expectativas com a ideia de uma empresa excelente para que
finalmente tudo isso fosse comparado a percepção do serviço entregue de fato e o objetivo
principal fosse atingido.
Esse terceiro objetivo intermediário também foi atingido com a coleta de dados utilizando a
metodologia da entrevista por pautas. A avaliação foi dividida nos 5 atributos relacionados a
qualidade de serviços baseados na escala SERVQUAL somados a avaliação dos produtos.
Cada um dos atributos foi definido em relação a uma empresa excelente. Para todos os
atributos foi possível evidenciar que a expectativa dos clientes, de maneira geral, era que a
fusão de duas grandes empresas se traduzisse em melhorias e benefícios para eles, clientes.
A expectativa envolvia melhoria de prazos, maior disponibilidade de recursos, menores
diferenças entre serviço contratado e serviço entregue e maior portfolio de produtos e
soluções, ou seja, havia para os clientes a expectativa de mudanças, de movimento e de
evolução.
Essa expectativa se mostrou, em parte, concorrente com a prioridade definida pela Nova
Empresa em relação a manutenção e estabilidade dos serviços prestados aos clientes
imediatamente após a fusão.
89
Se por um lado a Nova Empresa teve o zelo e a preocupação de não transmitir uma queda do
nível de serviço aos seus clientes devido a fusão que poderia ser potencialmente causada por
eventuais perdas de foco, falhas de comunicação e operação que poderiam acontecer em um
processo complexo como esse, o estudo parece indicar que a transição do período de
manutenção e estabilidade para o período de demonstração do valor gerado pela fusão aos
clientes pode ter sido tardio.
Desse modo é possível considerar que o objetivo principal da pesquisa foi atingido permitindo
que a conclusão principal seja enunciada conforme se segue:
Os clientes da Nova Empresa perceberam impactos na qualidade do serviço recebido quando
comparado ao serviço recebido antes da fusão da Empresa “A” com a Empresa “B”. De
maneira geral, a percepção é que a qualidade de serviço é ligeiramente menor, ainda que em
alguns aspectos se percebam evoluções e melhorias. Essa percepção no entanto, não parece
ser causada por uma queda no nível de serviço prestado, mas sim, pelo aumento da
expectativa dos clientes em relação ao que a Nova Empresa pode entregar. Como houve
aumento da expectativa e manutenção do nível do serviço entregue em geral, a diferença entre
expectativa e serviço recebido é maior do que antes da fusão, causando assim uma percepção
da qualidade inferior ao que era percebido antes da fusão.
A conclusão confirma em parte a suposição descrita no item 1.4 que apontava para uma
percepção de piora da qualidade de serviço após a fusão. Confirma em parte porque a
percepção não está sendo causada pela queda do nível de serviço como se supunha, mas sim
pelo aumento da diferença entre expectativa e serviço recebido o que também acaba por gerar
a percepção com tendência negativa.
90
Finalmente, como objetivos adicionais, é possível sugerir potenciais necessidades de melhoria
no processo de integração das empresas “A” e “B” baseado no feedback recebido dos clientes
desse segmento. As sugestões de melhoria estão definidas a seguir.
De maneira geral a maior recomendação não somente para a Nova Empresa mas que também
pode ser útil em outros processos de fusão é que a manutenção do nível de serviço pode não
ser suficiente para manter o nível da qualidade do serviço percebida pelos clientes. Em um
processo de fusão, especialmente aqueles que envolvem grandes empresas de um mesmo
segmento, os clientes podem tender a elevar seu nível de expectativa que quando não
acompanhado pela empresa acabam ocasionando uma perda de qualidade percebida.
Claramente um processo de fusão é complexo e demanda tempo, porém a demonstração de
ganhos e avanços gerados pela própria fusão deve estar na lista de prioridades das empresas
que estão se fundindo. Além disso:
Em relação a Tangibilidade:
Revisão da estrutura de relatórios técnicos procurando deixa-los mais claros e
objetivos;
Padronização dos diferentes relatórios enviados aos clientes e criação de um sistema
de rastreamento único;
Unificação da nomenclatura dos produtos;
Melhorar a comunicação da nova imagem visual da empresa;
91
Compartilhamento com os clientes de materiais de divulgação com maior frequência e
consistência;
Compartilhar/Comunicar os avanços e melhorias diretamente associadas a fusão
demonstrando o valor agregado pela Empresa oposta a que o cliente trabalhava antes
da fusão;
Fortalecer a visão, já positiva, do aumento de infraestrutura de laboratórios e recursos
técnicos;
Em relação a Confiabilidade:
Buscar continuamente a antecipação de problemas, comunicando dificuldades ao
cliente pró-ativamente;
Formalizar acordos de entrega de serviços durante a fase de planejamento/pedido,
evitando desvios ou potenciais percepções de desvios entre o serviço contratado e o
serviço entregue;
Ter atenção a prazos/horários de entregas logísticas;
Compartilhar/Comunicar os avanços e melhorias diretamente associadas a fusão
demonstrando o valor agregado pela Empresa oposta a que o cliente trabalhava antes
da fusão;
92
Melhorar a cadeia de comunicação interna da empresa com o objetivo de evitar falhas
de comunicação entre o início e o final do processo de entrega de serviços;
Revisão da estrutura de relatórios técnicos procurando deixa-los mais claros e
objetivos;
Incrementar o compartilhamento de informações internas e definir e implementar as
melhores práticas para que todos os clientes sejam atingidos com os benefícios e
processos otimizados percebidos apenas por alguns clientes;
Em relação a Capacidade/Velocidade de Resposta:
Continuar trabalhando as melhores práticas de equilíbrio entre velocidade e qualidade
de resposta que já é considerado positivo pelos clientes;
Fortalecer a visão, já positiva, da melhora de capacidade técnica continuando
entregando soluções com velocidade e qualidade adequados;
Garantir que todos os clientes estão sendo atendidos com o uso das melhores práticas,
aproximando-se deles para que a visão positiva deste atributo, que parece ser um
ponto forte da empresa, seja comum a todos os clientes;
Em relação a Credibilidade:
Trabalhar o desenvolvimento das pessoas que prestam serviço ao cliente de maneira
que possam ter uma abordagem que demonstre credibilidade consistentemente;
93
Revisar o processo de vendas oferecendo maior suporte técnico aos vendedores de
forma que possam estar bem suportados tecnicamente junto a clientes que tenham esse
tipo de demanda;
Revisão da estrutura de relatórios técnicos procurando deixa-los mais claros e
objetivos, bem como estar atento para manutenção de prazos na entrega dessas
informações;
Em relação a Empatia Corporativa:
Continuar trabalhando empaticamente com os clientes de maneira a garantir a
manutenção da visão positiva em relação a esse aspecto;
Trabalhar mais pró-ativamente no que diz respeito a otimização contínua do
tratamento químico;
Em relação aos Produtos:
Demonstrar/Comunicar melhor o aumento de portfolio de soluções e produtos para os
clientes;
Trabalhar pró-ativamente para realizar testes e revisões de produtos junto aos clientes,
de maneira a encontrar as melhores soluções, evidenciando ainda o uso de tecnologias
advindas da outra empresa que o cliente não trabalhava antes da fusão;
94
Essa lista de sugestões estará a disposição da equipe gerencial da Nova Empresa que terá a
liberdade de avaliar e implementar aquelas que julgar importantes e factíveis.
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Uma vez que os objetivos propostos pela presente pesquisa foram alcançados, torna-se
possível realizar uma avaliação das possibilidades futuras de estudo.
Um processo de fusão e integração de duas grandes empresas envolve sempre uma série de
ciclos. Esse estudo foi feito 1 ano e meio após a fusão de “A” e “B” e os resultados aqui
observados devem ser revistos novamente dentro de algum tempo. Idealmente, esse estudo
poderia ser repetido dentro de 1 ano de maneira a avaliar se houve alteração na opinião dos
clientes em relação a qualidade do serviço. Supõe-se que a Nova Empresa comece a se
estruturar e organizar e daqui a algum tempo esteja apta a entregar um serviço melhor.
Dado que vários setores da economia, não somente o B2B mas também o B2C, tem
apresentado a característica de vivenciarem fusões e aquisições entre grandes empresas,
acredito que novos estudos sobre qualidade de serviços aplicados a fusões e aquisições
poderiam ser realizados nestes outros setores e contextos também.
Estudos de base quantitativo-estatística da qualidade de serviço percebida também podem ser
executados em paralelo para buscar encontrar novas conclusões, uma vez que esse estudo
usou a metodologia de analise em profundidade com uma amostra pequena.
Assim, novos estudos sobre o impacto de uma fusão na qualidade de serviço percebida pelo
cliente podem contribuir para uma compreensão mais abrangente desses processos e podem
servir como guia para minimização desses impactos para o cliente final.
95
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Bacellar. Pioneira Thomson Learning, 2006
100
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS POR PAUTA
O roteiro abaixo foi utilizado pelo entrevistador para guiar as perguntas a serem apresentadas
e para garantir que as respostas abordavam o tema apresentado de forma satisfatória. Esse
documento não foi entregue ou sequer apresentado fisicamente ao entrevistado, mas foi
utilizado exclusivamente pelo entrevistador.
Orientação a ser passada ao entrevistado:
“Baseado em sua experiência como cliente de uma empresa fornecedora de serviços de
tratamento químico para produção de óleo e gás, gostaríamos de saber sua opinião sobre
alguns atributos relacionados ao serviço prestado por empresas desse ramo. Para cada atributo
sua opinião será importante de 3 pontos de vista diferentes:
1) Em um primeiro momento, pediremos que pense sobre um tipo de empresa dessa área
que entregasse um serviço de alta qualidade, um tipo de empresa dessa área que você
gostaria de fazer negócios. Em suas respostas, diga até que ponto você acredita que
uma empresa fornecedora de serviços de tratamento químico para produção de óleo e
gás deva possuir as características descritas, ou seja, se você entende que uma
característica citada é ou não essencial para que uma empresa deste ramo entregue um
serviço de alta qualidade.
2) Em um segundo momento, em relação ao mesmo atributo, responda sobre como você
percebia a empresa “A” ou empresa “B”, antes da fusão.
3) Em um terceiro momento, ainda sobre o mesmo atributo analisado, diga sua percepção
sobre a “Nova Empresa”.
Falaremos sobre 5 dimensões diferentes do serviço prestado”:
Tangibilidade
Refere-se aos aspectos tangíveis do serviço prestado, que podem servir de pistas ou
indicadores da qualidade do serviço, tais como: aparência física das instalações,
equipamentos, apresentação das pessoas, material de comunicação
Pautas a serem abordadas
1) Empresas de químicos e serviço de óleo e gás excelentes terão equipamentos
modernos e de última geração
2) As instalações físicas de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes
serão visualmente atraentes
3) Os funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes estarão
sempre bem apresentados
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4) Materiais de divulgação de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes
serão visualmente atraentes e modernos
5) empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes possuem produtos que
atendem as especificações técnicas dos clientes
6) empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes entregam produtos que
funcionam conforme prometido
Confiabilidade
Diz respeito à capacidade da empresa prestadora de serviço em executar o serviço contratado
conforme o prometido/combinado, de modo confiável e preciso.
Pautas a serem abordadas
7) Quando empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes prometem fazer
algo dentro de um certo prazo de tempo, elas de fato fazem
8) Quando um cliente tem um problema, empresas de químicos e serviços de óleo e gás
excelentes vão demonstrar um interesse sincero em resolver este problema
9) empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes farão o serviço de forma
certa na primeira vez
10) empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes vão fornecer o serviço no
prazo que prometeram
11) empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes estarão comprometidas com
erro zero em suas operações
Capacidade/Velocidade de Resposta
Disposição de ajudar os clientes e de fornecer o serviço com prontidão. Relaciona-se também
à rapidez de resposta na correção de erros.
Pautas a serem abordadas
12) funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes vão dar o
prazo exato de quando um serviço será executado
13) Funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes estrão
prontos para atender seus clientes no momento necessário
14) Funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes estarão
sempre dispostos a ajudar seus clientes
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15) Funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes nunca
estarão tão ocupados a ponto de deixar de atender um pedido de seus clientes
Credibilidade
Refere-se à capacidade dos funcionários da empresa prestadora de serviço em inspirar
credibilidade e confiança nos clientes, além de seus conhecimentos e cortesia
Pautas a serem abordadas
16) O comportamento de funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás
excelentes transmite confiança aos clientes
17) Clientes de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes terão segurança
nas transações comerciais que realizam
18) Funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes serão
consistentemente educados com seus clientes
19) Funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes terão
conhecimento suficiente para responder perguntas de seus clientes
Empatia Corporativa
Refere-se ao grau em que a prestadora do serviço é capaz de adequar-se para atender às
especificidades de cada cliente, ou seja, a atenção individualizada e cuidadosa que as
empresas proporcionam aos clientes
Pautas a serem abordadas
20) empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes darão atenção
individualizada aos seus clientes
21) empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes serão capazes de atender
necessidades de seus clientes em horários convenientes para eles
22) empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes terão funcionários capazes
de dar atenção pessoal aos seus clientes
23) funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes terão os
interesses de seus clientes verdadeiramente guardados em seus corações
24) funcionários de empresas de químicos e serviços de óleo e gás excelentes vão entender
as necessidades específicas de seus clientes
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Produto
Elemento tangível direto associado ao negócio principal desta empresa.
Pautas a serem abordadas
1) Desempenho e Performance
2) Portfolio de produtos e soluções
Gostaríamos de saber o quão importante é cada uma dessas características para sua empresa
quando avaliam a qualidade do serviço oferecido. Pedimos então que classifique esses
atributos na ordem de prioridade para você e sua empresa
