O EFEITO DO ESTILO DE LIDERANÇA NO...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO O EFEITO DO ESTILO DE LIDERANÇA NO COMPORTAMENTO CRIATIVO DOS LIDERADOS CRISTIANA GONÇALVES MONTEIRO ORIENTADORA: PROF a . DR a . FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE Rio de Janeiro, 25 de agosto de 2010.
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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O EFEITO DO ESTILO DE LIDERANÇA NO COMPORTAMENTO CRIATIVO DOS
LIDERADOS
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Rio de Janeiro, 25 de agosto de 2010.
O EFEITO DO ESTILO DE LIDERANÇA NO COMPORTAMENTO CRIATIVO DOS LIDERADOS
CRISTIANA GONÇALVES MONTEIRO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
ORIENTADORA: PROFa. DRa. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 25 de agosto de 2010.
O EFEITO DO ESTILO DE LIDERANÇA NO COMPORTAMENTO CRIATIVO DOS LIDERADOS
CRISTIANA GONÇALVES MONTEIRO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
Avaliação: BANCA EXAMINADORA: ________________________________________ Profa. Dra. Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte – Orientadora Instituição: Faculdades Ibmec ________________________________________ Prof. Dr. Edson José Dalto Instituição: Faculdades Ibmec ________________________________________ Prof. Dra. Maria Teresa Correia Coutinho Instituição: Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro, 31 de agosto de 2010.
658.4092 M775
Monteiro, Cristiana Gonçalves. O efeito do estilo de liderança no comportamento criativo dos liderados / Cristiana Gonçalves Monteiro - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2010. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Administração geral. 1. Chefia e liderança. 2. Criatividade. 3. Desempenho funcional - Avaliação. 4. Liderança estratégica (transformacional). 5. Inovação – Administração.
AGRADECIMENTOS
A minha família querida, Delphina, Sonia, Luiz, Daniela, Bernardo, Bruno e Alexander, que me ajudaram a completar esta etapa da vida com seu apoio e carinho.
À Profa Flávia, pela orientação criativa e amizade, sem as quais esta pesquisa não teria sido possível.
Ao Prof. Dalto, pelas sugestões, pela atenção e por ter me apoiado como mentor no início do curso de Mestrado.
À Profa Tereza, pela disponibilidade, sugestões e ajuda.
A todos os amigos que de alguma forma me ajudaram a completar este trabalho.
RESUMO
A necessidade de inovar para manter vantagem competitiva em um ambiente de negócios
cada vez mais incerto leva as organizações a buscarem líderes capazes de guiá-las por
processos de mudança. O estilo de liderança considerado mais efetivo para isso é o
transformacional (HUGHES, GINNETT e CURPHY, 2006). Este estudo investigou o efeito
do estilo de liderança transformacional no comportamento criativo dos subordinados, usando
uma amostra de 117 funcionários e seus respectivos supervisores. A amostra foi composta
principalmente por funcionários de empresas situadas no Rio de Janeiro, com indivíduos
provenientes de diversos setores da economia. O estudo indicou um efeito positivo do estilo
de liderança transformacional sobre a afetividade positiva do tipo humor, o senso de
autonomia e a autoeficácia dos subordinados; assim como um efeito positivo da afetividade
positiva e da autoeficácia sobre o comportamento criativo. A relação positiva entre liderança
transformacional e comportamento criativo dos subordinados foi observada apenas para a
dimensão de liderança transformacional “desafio ao status quo”.
Palavras-chave: liderança; liderança transformacional; criatividade.
ABSTRACT
The need to innovate in order to sustain competitive advantage in an uncertain market drives
organizations to look for leaders who can guide them through change. The most effective
leadership style for that is the transformational one (HUGHES, GINNETT e CURPHY,
2006). This study investigated the influence of transformational leadership style on the
creative behavior of subordinates, using a sample of 117 employees and their respective
supervisors. Most of the sample was formed by organizations located in Rio de Janeiro, with
individuals from various sectors of the economy. It was observed a positive effect of
transformational leadership style on subordinates’ positive affetc, sense of autonomy and self-
efficacy; as well as a positive effect of subordinates’ positive affect and self-efficacy on their
own creative behavior. The positive association between transformational leadership and
subordinates’ creative behavior was only observed for its “status quo defiance” dimension.
Keywords: leadership; transformational leadership; creativity.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo……………………………………………………………….................... 33
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.................................................................................................................................. 39
Tabela 2.................................................................................................................................. 41
Tabela 3.................................................................................................................................. 42
Tabela 4.................................................................................................................................. 43
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
2 PROBLEMA DA PESQUISA ......................................................................................... 14
2.1 Contextualização .......................................................................................................... 14
2.2 Objetivos ....................................................................................................................... 16
2.3 Relevância .................................................................................................................... 16
3 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 18
3.1 Liderança ...................................................................................................................... 18
3.2 Liderança transformacional .......................................................................................... 19
3.3 Criatividade .................................................................................................................. 20
3.4 Liderança transformacional e criatividade ................................................................... 24
3.5 Liderança transformacional, afetividade positiva e criatividade .................................. 25
3.6 Liderança transformacional, senso de autonomia e criatividade .................................. 29
3.7 Liderança transformacional, autoeficácia e criatividade .............................................. 30
4 MODELO ......................................................................................................................... 33
5 METODOLOGIA ............................................................................................................. 34
5.1 Amostra ........................................................................................................................ 34
5.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 34
5.3 Questionários ................................................................................................................ 35
6 RESULTADOS ................................................................................................................ 39
7 DISCUSSÃO .................................................................................................................... 44
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 48
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 50
11
APÊNDICE A ......................................................................................................................... 56
APÊNDICE B ........................................................................................................................... 61
12
1 INTRODUÇÃO “(…) I shall be telling this with a sigh
Somewhere ages and ages hence:
Two roads diverged in a wood, and I-
I took the one less traveled by,
And that has made all the difference.”
Robert Frost – The Road Not Taken (1916)
Pelo conceito de destruição criativa, o mercado passa por fases de estabilidade seguidas por
choques de descontinuidade. Como nos momentos de choque as fontes de vantagem
competitiva mudam, surgem oportunidades novas para a fase de estabilidade seguinte. Cada
vez mais essas fases de estabilidade se encurtam, fazendo com que os mercados passem por
freqüentes rupturas – realidade ainda mais evidente em ambientes de competição acirrada,
onde a inovação é indispensável para sustentar a vantagem competitiva (BESANKO,
DRANOVE e SHANLEY 2003).
Para manter a eficiência e ao mesmo tempo inovar, a empresa deve ter dois modi operandi:
um para manter a eficiência do que já funciona, outro para explorar terrenos novos; um
comandado por gestores, outro por líderes (O’REILLY e TUSHMAN, 2004). Gestores
administram e ordenam a complexidade da empresa, para que funcione de forma previsível
em situações relativamente estáveis. Líderes guiam a organização por processos de mudança
para que se adapte e seja competitiva em ambientes em constante transformação (KOTTER,
1990).
Na origem da mudança e da inovação estão os processos criativos. Eles são os responsáveis
pelas novas ideias que geram “produtos, serviços, métodos de produção e práticas de gestão
inovadores” (ZHOU e GEORGE, 2001). No contexto organizacional, os processos criativos
são sujeitos às condições do ambiente, “produto de interações sociais e influência – não
simplesmente de pensar sozinho em isolamento” (MADJAR, p.83).
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Como o líder é um dos agentes mais influentes no contexto organizacional, é esperado que
seu estilo tenha um efeito sobre a criatividade dos liderados. O estilo de liderança
transformacional é considerado o mais efetivo para guiar empresas por processos de mudança:
inspira, motiva e dá liberdade de ação a cada indivíduo, levando a organização como um todo
a questionar o status quo e a inovar.
Como o estilo de liderança transformacional afeta o comportamento criativo dos
subordinados? Quais variáveis interferem nessa relação? Se na origem dos processos de
mudança estão os comportamentos criativos, o líder transformacional deve estimular a
criatividade dos subordinados para atingir seus objetivos. Como isso acontece?
Aprofundar o conhecimento sobre a relação entre liderança transformacional e criatividade é
importante para que as empresas desenvolvam líderes capazes de guiá-las com sucesso por
ambientes de negócio instáveis e imprevisíveis como os de hoje.
Após esta introdução, o problema de pesquisa é descrito. O estudo segue com uma revisão de
literatura que aborda os principais temas associados ao trabalho e às hipóteses investigadas.
Depois disso, a metodologia de pesquisa é explicada. Por fim, são apresentados os resultados,
a discussão e as considerações finais.
14
2 PROBLEMA DA PESQUISA
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O processo de liderança pode ser definido como aquele pelo qual um indivíduo influencia um
grupo de indivíduos a alcançar uma meta comum (NORTHOUSE, 2007). Também é
reconhecido como a forma mais efetiva de lidar com a mudança: o líder é capaz de comunicar
uma visão, motivar e alinhar o grupo, e fazer com que os esforços de todos se somem para
atingir um mesmo objetivo, por mais desafiador que este seja (KOTTER, 1990).
Uma das razões por que o processo de liderança tem despertado tanta atenção nos últimos
anos é o fato de o ambiente de negócios estar cada vez mais competitivo e imprevisível,
demandando das organizações uma capacidade de transformação constante.
Se inovação é a forma que as empresas têm de renovar sua posição estratégica e manter
vantagem competitiva em um ambiente em constante transformação; liderança é o processo
que pode levar a empresa a inovar sempre.
Nesse contexto, a criatividade, definida como a produção de algo novo e útil (AMABILE et
al., 2005), também é um recurso indispensável para as organizações, pois são os processos
criativos que dão origem à inovação (ZHANG e BARTOL, 2010).
O processo de liderança, de forma geral, é considerado a melhor abordagem para problemas
complexos que exigem soluções criativas. Uma questão importante para as empresas, no
entanto, é que estilo de liderança deve ser encorajado para obter os melhores resultados. As
teorias mais recentes apontam dois estilos principais de liderança: o transformacional e o
transacional (POWELL et al., 2004). O transformacional, como o próprio nome diz, é o
15
processo pelo qual a transformação individual gera uma mudança no status quo. Seu foco é
desenvolver ao máximo o potencial de cada subordinado, guiando-o por um processo de
mudança interno, que resulta na transformação da organização como um todo. O transacional
se baseia em uma relação de troca em que o líder premia ou pune os seguidores de acordo
com seus resultados.
O líder transformacional exerce uma influência idealizada; motiva e inspira; estimula
intelectualmente; e considera cada seguidor de forma individualizada (NORTHOUSE, 2007).
Esse estilo de liderança influencia o comportamento dos subordinados em um nível mais
profundo, pois cria um compromisso com uma visão de futuro que só existe com investimento
emocional de cada indivíduo. A forma como se dá o processo de liderança transformacional
parece favorecer fenômenos afetivamente carregados, como a criatividade (AMABILE et al.
2005).
É verdade que líder e liderados exercem influência mútua, diferenciando-se mais pelo papel
que desempenham do que por características individuais (GARDNER, 1987; KELLEY,
1998). Porém, o primeiro está em posição privilegiada para influenciar o comportamento dos
demais, tendo mais oportunidades para comunicar suas emoções e modelar a afetividade do
grupo (SY, CÔTÉ e SAAVEDRA, 2005). Por sua ascendência no comportamento dos
subordinados, variações no estilo de liderança podem fazer oscilar o grau de criatividade da
equipe.
Entender que mecanismos medeiam a relação entre liderança e criatividade ajuda as empresas
a inovar e, assim, sobreviver em um mercado cada vez mais instável. Verificar que estilo de
liderança está associado ao aumento da criatividade sinaliza para os gestores como agir, se
esperam comportamentos criativos de seus subordinados. Enfim, investigar o efeito do estilo
16
de liderança transformacional sobre o comportamento criativo dos liderados pode indicar
novos caminhos às organizações que necessitam se reinventar diariamente para manter sua
vantagem competitiva.
2.2 OBJETIVOS
Este estudo teve como objetivos investigar, em empresas do Rio de Janeiro, como o estilo de
liderança transformacional afeta o comportamento criativo dos subordinados; e verificar se a
relação entre ambos é mediada por afetividade positiva, senso de autonomia e autoeficácia. O
estudo pretende contribuir para o conhecimento teórico sobre liderança e criatividade; e
aprofundar a discussão sobre o papel da liderança transformacional nos processos de mudança
e inovação organizacionais no contexto brasileiro.
2.3 RELEVÂNCIA
Não há dúvida de que o sucesso das empresas no longo-prazo depende de sua capacidade de
inovar: de criar produtos, processos e serviços a partir de ideias criativas (THOMPSON,
2003). Apesar disso, “a criatividade é destruída inadvertidamente todos os dias no ambiente
de trabalho” (AMABILE, 1998, p.77). Como o líder é a pessoa responsável por transformar o
status quo e promover inovação, aprofundar a discussão sobre liderança e criatividade
contribui para esclarecer que fatores estimulam processos criativos nas organizações.
Segundo Rickards e Mogers (2006, p.13), os construtos de criatividade e liderança ainda têm
um grau de ambiguidade alto. Um dos motivos para isso, afirmam, é a origem “pré-científica”
das pesquisas de ambos os temas. Os primeiros estudos sobre criatividade consideravam que
os indivíduos criativos eram um canal de expressão de “forças sobre-humanas”, capazes de
produzir apenas quando eram inspirados pelas musas - idéia que até hoje reforça o mistério e
17
dificulta uma abordagem científica do tema. “Muitas pessoas parecem acreditar que a
criatividade, assim como o amor, é algo que não se presta ao estudo científico, pois é um
processo espiritual” (STERNBERG e LUBART in STERNBERG, 2008, p.5). Já as primeiras
pesquisas de liderança focavam apenas no carisma, tornando sua análise também demasiado
subjetiva.
A criatividade nas organizações é um campo de pesquisa relativamente recente, tendo surgido
no mundo no fim da década de 80 (ZHOU e SHALLEY, 2008). Em um estudo com diferentes
grupos profissionais sobre três temas - criatividade, sabedoria e inteligência - apenas o grupo
de executivos associou criatividade a falta de sabedoria. Isso confirma o pouco conhecimento
sobre criatividade, em ambientes de negócios. “Nossa experiência sugere que pessoas
criativas em uma organização são normalmente vistas como esquisitas e tendem a ser
excluídas” (STERNBERG, O’HARA e LUBART, 1997, p.16).
Embora estudos sobre liderança existam desde os anos 50 (YUKL, 2001), o estilo de
liderança transformacional passou a ser estudado somente da década de 80 para cá (BASS,
1998). Como a liderança afeta os processos criativos é um campo de pesquisa recente que
necessita ser mais explorado (RICKARDS e MOGERS, 2006). Pelas poucas referências
encontradas na literatura, os estudos sobre liderança e criatividade nas organizações estão
apenas começando no Brasil.
A necessidade de inovar e de formar líderes capazes de guiar as organizações por processos
de mudança torna relevante um estudo como este – mais ainda no Brasil, onde não são poucos
os problemas complexos que demandam de liderança e criatividade para ser solucionados.
18
3 REVISÃO DE LITERATURA
3.1 LIDERANÇA
Liderança envolve três elementos: líder, liderados e contexto. Pode ser definido como um
processo pelo qual um indivíduo leva um grupo de indivíduos a alcançar uma meta comum
(NORTHOUSE, 2007). Não existe líder sem liderados. Tampouco é possível prever a
efetividade de um líder sem levar em conta o contexto. Afinal, o processo de liderança não
acontece no vácuo. Ele existe em um ambiente permeado por “necessidades, aspirações,
valores, esperanças e medos compartilhados” por líder e liderados (GARDNER, 1987, p.5)
que “determina que tipos de líderes emergirão e o que será esperado deles” (GARDNER,
1987, p.6).
Líder e liderados exercem influência mútua, diferenciando-se mais pelo papel que
desempenham do que por características individuais como traços, comportamentos ou
competências (GARDNER, 1987; KELLEY, 1998). A lista de qualidades mais valorizadas
em líderes e liderados, de acordo com uma pesquisa feita com altos executivos (HUGUES,
GINNETT e CURPHY, 2006) revelou que se espera algo muito semelhante de quem ocupa os
dois papéis. O bom líder foi qualificado como honesto, competente, com visão de futuro e
inspirador; o bom liderado, como honesto, competente, independente e cooperativo. De fato,
só há liderança quando ambas as partes da relação são ativas e responsáveis (ROST, 1991). O
bom liderado também sabe liderar; o bom líder, seguir (KELLEY, 1988).
Líderes eficazes comunicam uma visão de futuro e são capazes de inspirar e motivar os
liderados a torná-la realidade (KOTTER, 1990). Liderados alinhados com a visão do líder
“antecipam necessidades em seu próprio nível de competência e autoridade” exercendo
liderança em seu círculo de influência (KELLEY, 1988, p.144).
19
3.2 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
O estilo de liderança transformacional, como o próprio nome diz, é o processo pelo qual um
líder transforma as pessoas. Seu foco é desenvolver ao máximo o potencial dos seguidores,
que se orientam pela visão do líder por se identificarem profundamente com ela.
Os líderes transformacionais têm quatro principais características: exercem uma influência
idealizada, ou seja, são carismáticos; motivam e inspiram; estimulam intelectualmente; e
consideram cada seguidor individualmente (NORTHOUSE, 2007). Pela influência idealizada
ou carisma, o líder conquista os seguidores contagiando-os com sua visão de futuro e
comunicando com clareza onde pretende chegar. Sua visão é compartilhada pelos seguidores,
que tomam para si a responsabilidade de torná-la realidade. Por motivação e inspiração,
entende-se que a liderança se dá pelo exemplo, inspirando os seguidores não só pelo discurso,
mas por ações; motivando-os a acreditar e apoiar a mudança por considerarem o líder um
modelo a ser seguido. Estímulo intelectual é o que permite aos seguidores desenvolver suas
habilidades e competências, promovendo a aprendizagem e o contínuo aperfeiçoamento
profissional (GONG, HUANG e FARH, 2009). Por fim, a consideração individualizada é o
que leva cada seguidor a se sentir uma parte importante do processo, motivando-o a dar o
máximo de si por acreditar que sua contribuição pessoal fará diferença no resultado global.
Alguns autores dividem a liderança transformacional em seis dimensões: estímulo intelectual,
expectativa de resultado, desafio ao status quo, visão, idealismo e comunicação inspiradora
(PEARCE e SIMS, 2002). Estímulo intelectual, visão, idealismo e comunicação inspiradora já
foram abordados no parágrafo anterior. A expectativa de resultado está associada ao alto nível
de comprometimento e de motivação envolvidos no processo de liderança transformacional.
“Líderes transformacionais apelam para os ideais e a moral de seus seguidores com o fim de
20
inspirá-los a alcançar os mais altos níveis de realizações” (ENSLEY, PEARCE e
HMIELESKI, 2006, p. 243). O desafio ao status quo é a condição para inovar. Essa
característica faz parte da natureza “transformadora” do estilo de liderança em questão.
As pessoas costumam se apegar ao que já conhecem, ao que é familiar, e preferem manter as
coisas como estão, principalmente se parecem funcionar. Pesquisas em psicologia
demonstram que quanto mais alguém é exposto a algo, mais tem a sensação de gostar daquilo,
pelo que se chamou de “efeito de mera exposição” (STERNBERG, O’HARA e LUBART,
1997). Essa é a razão por que tantas pessoas preferem uma situação desfavorável, porém
familiar, a enfrentar uma mudança e ter de lidar com o desconhecido.
No caso das empresas, há uma lógica em reagir à mudança e manter o status quo: eficiência.
Economias de escala e de conhecimento surgem da repetição e previsibilidade da produção –
o que só é possível quando não se altera a forma de fazer as coisas.
A liderança transformacional surge, então, como o processo capaz de levar as pessoas a sair
de sua zona de conforto e questionar o status quo. Sob a influência do líder transformacional,
passam a vislumbrar um futuro melhor, e a acreditar no seu poder de construí-lo.
3.3 CRIATIVIDADE
A criatividade nas organizações vem sendo estudada desde o fim da década de 80 (ZHOU e
SHALLEY, 2008). Com pouco mais de duas décadas de pesquisa, o tema ainda gera muitas
controvérsias. O único consenso entre os pesquisadores é o de que ela “envolve a criação de
um produto novo e útil” (MAYER in STERNBERG, 2008, p.449). A principal diferença entre
o conceito leigo de criatividade e o das pesquisas no ambiente organizacional é a de que, na
21
organização, além de novo e original, o produto criativo precisa ser “útil e apropriado”
(ZHOU e SHALLEY, 2008, p.6).
Questões como se a criatividade é inata ou pode ser aprendida; se é um fenômeno pessoal ou
social; se é comum ou rara ainda geram muita discussão. Alguns autores encaram a
criatividade como uma característica inata, relacionada a traços individuais como atração pelo
risco, coragem, obstinação, espontaneidade e independência. Outros acreditam que a
criatividade é consequência de processos cognitivos que podem ser aprendidos. Investigam os
passos desses processos com o objetivo de compreendê-los e replicá-los (MAYER in
STERNBERG, 2008, p.450).
Na organização, a criatividade é um fenômeno social, pois os indivíduos não podem criar o
que querem quando querem. Trabalham sob orientação de um líder com o objetivo de
satisfazer demandas que dizem respeito à coletividade da qual fazem parte. Csikszentmihaly
(1997, p.23) afirma que a criatividade é um fenômeno sistêmico que ocorre na “interação
entre os pensamentos de uma pessoa e um contexto sociocultural”. Segundo ele, para que algo
seja considerado criativo, deve passar por três esferas: o indivíduo, o campo e o domínio. O
indivíduo inicia o processo, criando algo novo. Especialistas que formam o campo decidem se
o que foi criado é ou não importante para o enriquecimento do domínio – uma área do
conhecimento, parte da cultura de uma sociedade. Se julgarem que sim, o produto do trabalho
do indivíduo é considerado criativo. O campo é uma espécie de gatekeeper, escolhendo o que
entra ou não no domínio. Somente quando considera que a criação acrescenta algo novo a um
domínio, a criatividade passa a existir. O conhecimento aparece como um fator importante
para a criatividade, pois o autor afirma que só é possível contribuir para um domínio,
“aprendendo suas regras”.
22
Uma das consequências da abordagem sistêmica é a dissolução do vínculo absoluto entre
criatividade e indivíduo. Segundo Csikszentmihaly (1997, p.31), a criatividade de um artista
como Van Gogh só passou a existir quando “um número suficiente de experts em arte
sentiram que suas pinturas tinham algo importante a acrescentar ao domínio da arte”. Segundo
o autor, não faz sentido dizer que os contemporâneos de Van Gogh não reconheceram sua
criatividade, pois, por definição, sem o reconhecimento do campo, ela não existia.
Se todas as pessoas podem ser criativas, ela pode ser aprendida e aplicada a qualquer área,
não só às consideradas “artísticas”. Segundo a Teoria Componencial (AMABILE, 1998), a
criatividade tem três componentes: estilo de pensamento inventivo, expertise e motivação
intrínseca. A autora afirma que esses três elementos podem ser desenvolvidos com a prática e
dependem das condições de trabalho. O primeiro envolve a habilidade de abordar problemas
de forma inusitada: criar novas correlações a partir do conhecimento disponível, fazer
analogias entre ideias aparentemente desconexas. O segundo está relacionado à quantidade de
conhecimento que se tem. Quanto maior a expertise, maior a fonte de dados disponíveis para
as combinações, analogias e correlações que geram ideias criativas. O terceiro é o que define
o que as pessoas fazem com a expertise e o estilo de pensamento inventivo. É o combustível
que faz os outros dois componentes se moverem. A motivação intrínseca está relacionada ao
desejo e prazer de realizar algo, ao sentimento de pertencimento, de realização pessoal, de
alegria ao ultrapassar um desafio.
Sobre a expertise, Sternberg, O’Hara e Lubart (1997) afirmam que pouca limita, porém muita
também pode limitar se não for bem administrada. Um profissional experiente, por exemplo,
resiste a mudar processos que sempre funcionaram. Um especialista que sabe “cada vez mais
sobre cada vez menos” está menos apto a fazer analogias e novas conexões entre áreas
distintas (STERNBERG, O’HARA e LUBART, 1997, p.10).
23
De fato, muitas das ideias mais inovadoras em um domínio receberam seu treinamento em outras áreas. Essa marginalidade profissional permite aos inovadores proliferar variações que seriam excluídas a priori por aqueles que receberam seu treinamento totalmente dentro da disciplina (SIMONTON, 1999, p.316).
Quanto ao estilo de pensamento inventivo, alguns autores não o consideram suficiente. A
criatividade é um processo que envolve a produção de uma grande quantidade de novas
idéias; a escolha de uma (ou algumas) dentre todas as geradas; e o desenvolvimento e
aperfeiçoamento da idéia selecionada até que ela se concretize e tome forma. O pensamento
inventivo dá conta da primeira etapa – a de geração de idéias. Porém, a seleção e o
refinamento até a produção final dependem de outras habilidades.
Sternberg, O’Hara e Lubart (1997) chamam essas habilidades de analítica e prática. A
primeira consiste em avaliar o potencial e identificar quais idéias criativas são viáveis. Está
associada à facilidade de aprendizado, de fazer correlações e deduções de forma precisa com
pouca informação (HUGUE, GINNETT e CURPHY, 2006). Pessoas que aprendem rápido e
se saem bem em provas acadêmicas costumam ter um alto nível de habilidade analítica. A
segunda é a responsável por colocar em prática as novas ideias, trazendo para o nível concreto
o que até então era abstrato.
A maioria das pessoas costuma preferir usar uma das três habilidades - inventiva, analítica ou
prática. Segundo os autores, esse fato reflete apenas uma orientação pessoal, pois todas
podem ser praticadas. Assim como as habilidades, os outros componentes da criatividade -
expertise e motivação intrínseca – podem ser estimulados. É verdade que os acasos criativos
não podem ser previstos com exatidão. Porém, a literatura já identificou diversos fatores que
contribuem para a criatividade. Um dos considerados mais importantes é o estilo de liderança.
24
3.4 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E CRIATIVIDADE
No ambiente organizacional, o líder é um dos atores que mais influencia a criatividade dos
subordinados. Por sua posição de destaque, serve como modelo de comportamento para toda a
organização. Por sua participação na tomada de decisões, pode orientar a empresa no sentido
de favorecer a criatividade e a inovação.
A criatividade também é associada a características individuais dos subordinados, como
“interesses amplos, atração por complexidade, intuição, sensibilidade estética, tolerância à
ambiguidade e autoconfiança” (OLDHAM e CUMMINGS, 1996, p. 608). Porém, há diversos
exemplos na literatura que mostram o efeito do contexto de trabalho, e principalmente do
estilo de liderança, no comportamento criativo dos subordinados (OLDHAM e CUMMINGS,
1996; STERNBERG, O’HARA e LUBART 1997; AMABILE, 1998; ROSS, 2007; GONG,
HUANG e FARH, 2009).
Todo líder afeta diretamente os subordinados pela maneira como age. Seu comportamento e
estilo de liderança servem como exemplo para os outros funcionários. O líder
transformacional, por estimular a mudança tanto da organização quanto dos indivíduos, e
exercer uma influência idealizada, é um modelo contagiante de comportamento criativo
(NORTHOUSE, 2007; JUNG, WU e CHOW, 2008).
Quanto à influência indireta, acontece por meio de decisões que favorecem um ambiente
propício à criatividade. O líder pode estimular a aquisição de expertise, autorizando a
realização de cursos e treinamentos; desenvolver as habilidades intelectuais, ao identificar as
preferências de cada indivíduo e formar equipes onde as três habilidades estejam presentes e
25
sejam valorizadas; e nutrir a motivação intrínseca, dando autonomia e desafios na medida
certa para seus funcionários (OLDHAM e CUMMINGS, 1996; AMABILE, 1998).
O líder transformacional, por suas características, tende a tomar decisões a favor da
criatividade. Com a motivação inspiradora, dá sentido ao trabalho dos subordinados, criando
uma visão de futuro clara pela qual todos se orientam. Assim, mantém acesa a motivação
intrínseca e o foco no objetivo comum, sem a necessidade de um controle que cerceie a
liberdade de ação individual. Por meio do estímulo intelectual, cria condições para os
subordinados desenvolverem suas habilidades e ampliarem sua expertise, tornando-os mais
aptos a exercerem sua criatividade. Ao criar um ambiente que valoriza o aprendizado, diminui
a aversão ao risco de errar, que é parte do processo de aprender algo novo e de criar. Com a
consideração individualizada, sabe valorizar as qualidades e escolher o nível adequado de
desafio para cada indivíduo (JUNG, WU e CHOW, 2008).
3.5 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL, AFETIVIDADE POSITIVA E CRIATIVIDADE
A dinâmica de influenciar outras pessoas por meio das próprias emoções e comportamento
pode acontecer de forma consciente ou inconsciente (BARSADE, 2002). No processo de
liderança, essa influência é mútua: líderes e liderados são transmissores e receptores de
comportamentos e emoções. De forma geral, porém, o líder tem mais oportunidades de
expressar o que sente, estando em uma posição privilegiada para modelar a afetividade do
grupo (SY, CÔTÉ, SAAVEDRA, 2005).
Por seu carisma, o líder transformacional costuma despertar forte resposta emocional nos
subordinados. Normalmente, a emoção despertada é positiva, pois motiva e inspira os
26
seguidores a perseguirem objetivos que reconhecem como próprios – o que gera um estado de
realização e contentamento.
O líder pode provocar deliberadamente um estado de insatisfação inicial, como forma de
ganhar aliados para seguir com o processo de mudança. Essa insatisfação é o que deflagra a
ação transformadora, o que seria muito difícil se todos estivessem plenamente satisfeitos com
o status quo (HUGHES, GINNETT e CURPHY, 2006).
Durante a maior parte do processo de liderança transformacional, no entanto, a afetividade
predominante é positiva, pois há um aumento da motivação intrínseca dos subordinados. Esse
tipo de motivação é uma soma de interesse intelectual pelo trabalho e sensação de prazer ao
realizá-lo. O indivíduo intrinsecamente motivado se torna mais comprometido e animado com
sua atividade profissional (EINSENBERGER e ASELAGE, 2009).
Como já foi dito, o líder transformacional presta atenção às necessidades e aos pontos de vista
de cada seguidor. Também os estimula a se desenvolver intelectualmente, e a enfrentar
desafios e solucionar problemas de forma inovadora. Além da consideração individualizada e
do estímulo intelectual, o líder transformacional tem a capacidade de comunicar uma visão
clara dos objetivos comuns, dando aos subordinados um sentido de pertencimento. O efeito
de tudo isso é um alto grau de afetividade positiva entre os seguidores (SHIN e ZHOU, 2003).
Com isso, formula-se a seguinte hipótese:
H1: Quanto mais transformacional o líder, maior a afetividade positiva dos subordinados.
27
A afetividade positiva na qual o estilo de liderança interfere é uma afetividade transitória,
também denominada de humor. Ela é caracterizada por um estado de espírito sujeito a
influências externas, como o estilo do líder. Existe um outro tipo de afetividade, do tipo traço,
caracterizada por uma tendência individual a sentir emoções positivas independentemente das
circunstâncias externas. Uma pessoa com afetividade positiva do tipo traço costuma encarar
problemas de forma menos tensa e a enxergar pontos positivos, mesmo em situações
aparentemente negativas. A literatura não costuma estudar separadamente essas duas
componentes da afetividade. No entanto, a disposição natural do indivíduo a experimentar
emoções positivas ou negativas é uma base sobre a qual atua a afetividade do tipo humor. Há
indícios de que a afetividade do tipo transitório seja mediadora da relação entre a afetividade
do tipo traço e as atitudes do indivíduo no ambiente de trabalho (THORESEN et al., 2003).
Nesta pesquisa, as duas componentes foram medidas, para que pudessem ser analisadas
separadamente.
De acordo com a maior parte dos estudos acadêmicos, a afetividade positiva contribui para os
comportamentos criativos (BARSADE e GIBSON, 2007). A criatividade também foi
associada à afetividade negativa (JAMES, BRODERSEN e EINSENBERG, 2004), à sucessão
de estados de espírito positivos e negativos (ZHOU e GEORGE, 2007), ou à experiência
simultânea de emoções positivas e negativas (FONG, 2006). Como a maioria das pesquisas
foi feita em laboratório, é importante testar essas relações no contexto organizacional.
Zhou e George (2007) estudaram os efeitos de estados de espírito positivos e negativos sobre
a criatividade. Segundo elas, o positivo informa que “tudo está indo bem e o ambiente não é
problemático” (p.606). Essa informação deixa as pessoas relaxadas, menos sistemáticas, mais
expansivas e lúdicas – um estado que favorece o pensamento divergente e a simplificação nas
28
escolhas das soluções. O negativo sugere que algo não está indo bem, o que leva as pessoas a
serem mais sistemáticas, analíticas e focadas, já que estão preocupadas em corrigir um erro.
Tanto o pensamento divergente quanto o sistemático são importantes estímulos à criatividade.
“Estados de espírito negativos promovem a identificação de problemas e uma insatisfação
com o status quo” que levam as pessoas a soluções de alta qualidade (ZHOU e GEORGE,
2007, p.607). Porém, se o estado de espírito negativo tiver uma duração muito longa, a falta
de confiança e o estresse podem inibir os comportamentos criativos.
O processo criativo envolve combinações inusitadas de elementos que resultam em algo novo
e útil. A probabilidade de uma nova associação acontecer é proporcional ao número de
elementos disponíveis. Ou seja, quanto maior a variação cognitiva, maior a chance de uma
combinação entre os elementos ser criativa. Segundo Amabile et al., a afetividade positiva
favorece essa variação:
Quando a afetividade positiva aumenta, o escopo de atenção se amplia e a flexibilidade cognitiva cresce, aumentando a probabilidade de elementos cognitivos diversos serem associados (2005, p.392).
Os autores concluem que a afetividade positiva não só estimula a criatividade, mas também
resulta dela. Portanto, a relação é cíclica: afetividade positiva estimula a criatividade que, por
sua vez, gera afetividade positiva.
Com isso, formula-se a seguinte hipótese:
H2: Quanto maior a afetividade positiva dos subordinados, maior a ocorrência de
comportamentos criativos.
29
3.6 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL, SENSO DE AUTONOMIA E CRIATIVIDADE
O papel do líder transformacional é estabelecer uma direção, alinhar os seguidores e inspirá-
los a atingir objetivos comuns. Ao contrário dos gestores, que planejam e controlam
processos; líderes comunicam objetivos estratégicos com clareza, e dão liberdade a cada um
para escolher o melhor caminho de atingi-los (AMABILE, 1998).
O estilo de liderança transformacional estimula o liderado a agir de forma autônoma, e a se
tornar independente do líder. Isso é possível porque a relação entre líder e liderado é de
confiança e parceria, e não de controle. O líder serve como um mentor para os subordinados.
Estes, por sua vez, não precisam de um controle externo, por serem automotivados. O foco da
liderança transformacional é desenvolver ao máximo as habilidades de cada liderado, com o
intuito de formar novos líderes (JUNG, WU e CHOW 2008; AVOLIO et al., 2004). Castro,
Periñan e Bueno (2008) afirmam que o líder transformacional influencia de forma positiva os
liderados por meio do “empoderamento”. Segundo os autores, dar autonomia é uma forma
que o líder transformacional tem de criar um grau de desafio que estimula e motiva os
liderados.
O senso de autonomia dos subordinados faz, também, com que eles criem um vínculo mais
forte com o líder e sua visão, gerando um nível de comprometimento profundo com o trabalho
que favorece os processos criativos (AVOLIO et al., 2004; AMABILE, 1997).
Segundo Sternberg, O’Hara e Lubart (1997, p.19), o senso de autonomia gerado pela relação
de confiança entre líder transformacional e seguidores estimula a criatividade: “a liberdade de
agir desperta a vontade de agir”. Jung, Wu e Chow (2008) afirmam que o senso de autonomia,
30
ou “empoderamento”, é um precursor da motivação intrínseca – condição sine qua non para a
ocorrência de comportamentos criativos
A prática comum nas empresas de microgerenciar o trabalho dos subordinados mina a
motivação intrínseca e a criatividade (ROSS, 2007). Mudar os objetivos constantemente tem o
mesmo efeito (AMABILE, 1998). Segundo a autora, para serem criativas, as pessoas
precisam de autonomia para escolher como abordar problemas e de alguma estabilidade de
tempo e recursos para poder experimentar soluções inovadoras.
Com isso, formulam-se as seguintes hipóteses:
H3: Quanto mais transformacional o líder, maior o senso de autonomia dos subordinados.
H4: Quanto maior o senso de autonomia dos subordinados, maior a ocorrência de
comportamentos criativos.
3.7 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL, AUTOEFICÁCIA E CRIATIVIDADE
A autoeficácia é a crença na própria capacidade de realizar algo. Baseia-se na confiança que o
indivíduo tem de que seus conhecimentos e habilidades são suficientes para desempenhar
determinada função com desenvoltura (GONG, HUANG e FARH, 2009). Segundo Tierney e
Farmer (2002, p. 1137), trata-se de “uma condição necessária para a produtividade criativa”,
pois alimenta a motivação intrínseca – “motor” do processo criativo.
Indivíduos que não se sentem capazes, e prevêem o próprio fracasso, dificilmente têm
motivação para seguir adiante. Já no caso contrário, quando alguém se sente capaz e
preparado para enfrentar um desafio, seguir em frente pode ser estimulante e prazeroso.
31
Sternberg, O’Hara e Lubart (1997, p.13) lembram que Thomas Edison “aprendeu 1 800
formas de não inventar a lâmpada antes de acertar”. Essa confiança na própria capacidade é
indispensável para persistir diante das dificuldades - comuns em problemas complexos que
demandam criatividade para serem solucionados.
A distinção entre escolher uma nova forma de realizar algo e a forma rotineira pode estar
relacionada ao nível de autoeficácia criativa do indivíduo (TIERNEY e FARMER, 2002).
Como processos criativos não têm garantia de sucesso, a confiança na própria capacidade é
um fator que reduz a percepção do risco e aumenta a motivação para enfrentar o desafio de
criar algo novo.
Líderes têm um papel fundamental no desenvolvimento da autoeficácia dos seguidores. Como
ela está relacionada ao preparo do indivíduo para desempenhar certa função, o líder pode
estimulá-la, oferecendo oportunidades para que o liderado aumente seus conhecimentos,
como, por exemplo, participando de cursos e treinamentos.
A autoeficácia também tem um aspecto subjetivo, já que é uma “crença” sobre o próprio
conhecimento e habilidade. Portanto, pode ser estimulada por elogios e palavras de apoio do
líder, que reforçam a autoconfiança do seguidor (TIERNEY e FARMER, 2002; GONG,
HUANG e FARH, 2009).
Castro, Periñan e Bueno (2008) afirmam que a motivação inspiradora gerada pela liderança
transformacional aumenta a sensação de autoeficácia. O estímulo intelectual também é
apontado pelos autores como uma forma de o líder transformacional fortalecer a autoeficácia
dos seguidores. Ao valorizar a contribuição do subordinado e permitir que ele se desenvolva e
participe das decisões, o líder estimula sua autoestima e autoeficácia. Como o subordinado
32
tem a percepção de que é importante para a organização, sente-se cada vez mais motivado a se
capacitar para aumentar a qualidade de suas contribuições.
Com isso, formulam-se as seguintes hipóteses:
H5: Quanto mais transformacional o líder, maior a autoeficácia dos subordinados.
H6: Quanto maior a autoeficácia dos subordinados, maior a ocorrência de comportamentos
criativos.
33
4 MODELO
Com as hipóteses apresentadas, tem-se o seguinte modelo:
Figura 1 - Modelo
A principal relação investigada é a do efeito da liderança transformacional sobre o
comportamento criativo dos liderados. Supõe-se que quanto mais transformacional o líder,
maior o grau de criatividade dos subordinados. Tal relação, segundo o modelo, é mediada pela
afetividade positiva do tipo humor, o senso de autonomia e a autoeficácia que o líder
transformacional, por suas características, é capaz de estimular em sua equipe. Assim, quanto
maior a afetividade positiva do tipo humor, o senso de autonomia e a autoeficácia dos
subordinados, maior a frequência de comportamentos criativos.
Liderança
Transformacional
Senso de
autonomia
Autoeficácia
Comportamento
criativo
Afetividade positiva do tipo
humor
H1
H3
H5
H2
H4
H6
34
5 METODOLOGIA
5.1 AMOSTRA
A amostra do presente estudo é composta por 117 pessoas e seus respectivos supervisores. A
maior parte dos respondentes é proveniente de empresas privadas (69,6%); sendo o restante
de empresas públicas (25,9%) e do Terceiro Setor (4,5%). A amostra é variada, com
indivíduos dos setores bancário, previdenciário, farmacêutico, de alimentos e bebidas, de
telecomunicações, de entretenimento, de consultoria, de energia, de petróleo etc. Também é
diversificada quanto às áreas e aos níveis hierárquicos em que os respondentes trabalham
dentro das empresas, contendo representantes das áreas comercial, financeira, de RH, de RP,
de TI etc., e dos níveis de diretoria, gerencial e operacional.
A idade média dos subordinados é 36, a mínima 19 e a máxima 70 anos. Quanto ao gênero,
56,4% são homens; 43,6%, mulheres. A idade média dos líderes é 39, a mínima 23 e a
máxima 68 anos. Quanto ao gênero, 56,7% são homens; 43,3%, mulheres.
Para ter acesso à maior parte dessa amostra, alunos de pós-graduação de administração de
uma instituição de ensino do Rio de Janeiro foram solicitados a recrutar dois subordinados. A
maior parte dos respondentes, portanto, é subordinada a um aluno de pós-graduação em
administração e foi recrutada diretamente por ele.
5.2 COLETA DE DADOS
Alunos de pós-graduação de administração de uma instituição de ensino do Rio de Janeiro
foram solicitados a responder um questionário (conforme apêndice B) e a recrutar dois
subordinados diretos para responderem, cada um, outro questionário (conforme apêndice A),
35
disponível na internet. Foi pedido aos alunos que escolhessem dois subordinados de
desempenhos diferentes: um de alto desempenho, denominado “subordinado A”, e outro de
desempenho satisfatório, denominado “subordinado Z”. O questionário respondido pelos
alunos continha duas partes iguais – uma para ser respondida sobre o subordinado A e outra
sobre o subordinado Z.
Cada trio de questionários (líder, subordinado A e subordinado Z) foi identificado por um
código, para que as respostas do líder pudessem ser corretamente associadas às de seus
subordinados. Como parte do questionário do líder se referia a um subordinado “A” e parte a
um subordinado “Z”, os códigos dos subordinados terminavam um com “A” e outro com “Z.
Todos os respondentes foram informados de que os questionários eram anônimos e de que
seriam utilizados apenas para fins acadêmicos. Os subordinados não eram informados sobre a
diferença de desempenho entre quem era escolhido para responder com o código terminado
em A ou em Z.
5.3 QUESTIONÁRIOS
Foram elaborados dois questionários: um para o líder e outro para os subordinados. Os
questionários foram estruturados com o objetivo de desenvolver uma pesquisa descritiva
quantitativa, abordagem considerada mais eficaz para testar hipóteses sobre construtos
conhecidos (COOPER e SHINDLER, 2003).
No caso do líder, o questionário foi dividido em três partes: a primeira para obter dados
demográficos; a segunda para avaliar o comportamento criativo dos subordinados; e a terceira
36
para medir o quanto sua empresa apoia a criatividade. A segunda parte era respondida duas
vezes pelo mesmo líder, primeiro em relação ao subordinado “A” e depois em relação ao “Z”.
Na primeira parte, o líder informava idade, sexo, tempo de empresa, tempo em que ocupa
cargo de supervisão, área em que trabalha, setor de mercado e tipo de empresa.
Na segunda parte, o líder respondia às oito questões sobre comportamento criativo
desenvolvidos por Zhou e George (2001) – primeiro sobre o subordinado A e depois sobre o
Z. As respostas podiam variar de 1 (totalmente incorreto) a 7 (totalmente correto). Um
exemplo de item desta parte é “O meu subordinado costuma ter soluções criativas para os
problemas”. A confiabilidade de um questionário é dada pelo coeficiente alfa de Cronbach. O
valor original de alfa para este questionário é 0,96. Na amostra considerada, o valor de alfa
observado também foi 0,96.
A terceira parte era uma questão de múltipla escolha desenvolvida pela autora, com quatro
opções de respostas para a pergunta “A empresa em que você trabalha incentiva a criatividade
e a inovação?”. Um exemplo de opção de resposta desta parte é “Sim, com recompensa
financeira (bônus, remuneração variável, viagens, cursos etc.)”.
No caso dos subordinados, o questionário foi dividido em sete partes: a primeira para obter
dados demográficos; a segunda para medir afetividade do tipo traço do subordinado; a terceira
para avaliar o grau de liderança transformacional do líder; a quarta para medir autoeficácia; a
quinta e a sexta, senso de autonomia; e a sétima, para avaliar a própria afetividade positiva.
Na primeira parte, o subordinado informava idade, sexo, tempo de empresa, tempo de
subordinação ao chefe do momento em que foi feita a pesquisa.
37
Na segunda parte, o subordinado respondia às 12 questões sobre afetividade do tipo traço
desenvolvidas por Mroczek e Kolarz (1998), avaliando seu estado de espírito nos trinta dias
anteriores. As respostas podiam variar de 1 (nunca) a 5 (o tempo todo). Um exemplo de item
desta parte é “Nos últimos trinta dias, em que proporção do tempo você se sentiu como se
tudo exigisse um grande esforço?”. Na amostra considerada, o valor de alfa observado foi
0,90.
Na terceira parte, o subordinado respondia às 20 questões sobre liderança transformacional
elaboradas por Pearce e Sims (2002), medindo em que grau esse estilo de liderança era
apresentado por seu chefe. As respostas podiam variar de 1 (totalmente incorreto) a 7
(totalmente correto). Um exemplo de item desta parte é “Meu chefe demonstra entusiasmo
por meus esforços”. O valor original de alfa para essa medida é 0,81. Na amostra considerada,
o valor de alfa observado foi 0,93.
Na quarta parte, o subordinado respondia às 10 questões sobre autoeficácia elaboradas por
Organ e Konovsky (1989), medindo em que grau se considerava capacitado para realizar seu
trabalho. As respostas podiam variar de 1 (totalmente incorreto) a 7 (totalmente correto). Um
exemplo de item desta parte é “Eu tenho confiança em minhas competências para realizar
meu trabalho”. O valor original de alfa para essa medida é 0,86. Na amostra considerada, o
valor de alfa observado foi 0,72.
Na quinta e sexta partes, o subordinado respondia a três questões sobre sua autonomia no
trabalho. Na quinta parte, eram duas perguntas e as respostas podiam variar de 1 (totalmente
incorreto) a 7 (totalmente correto). Um exemplo de item desta parte é “O trabalho me dá
considerável independência e liberdade para decidir como fazer as coisas”. Na sexta parte,
para a pergunta “Quanta autonomia você tem no seu trabalho?”, as respostas variavam de 1
38
(muito pouca: o trabalho não me dá nenhuma autonomia sobre como fazer as coisas) a 7
(muita autonomia: o trabalho me dá responsabilidade quase que total por decidir como e
quando fazer as coisas). As três perguntas foram elaboradas por Hackman e Oldham (1974) e
fazem parte de um questionário de avaliação de redesenho de cargo. O valor original de alfa
para essa medida varia de 0,68 a 0,77. Na amostra considerada, o valor de alfa observado foi
0,71.
Na sétima parte, o subordinado respondia às 15 questões sobre afetividade do tipo humor
desenvolvidas por Burke et al. (1989), avaliando seu estado de espírito no ambiente de
trabalho naquele momento. As respostas podiam variar de 1 (totalmente incorreto) a 7
(totalmente correto). Um exemplo de item desta parte é “Me sinto energizado”. Na amostra
considerada, o valor de alfa observado foi 0,82.
5.4 ANÁLISE DOS DADOS
Embora liderança e criatividade sejam temas qualitativos em sua essência, foi escolhida uma
abordagem quantitativa para a análise dos dados. Além de ser considerada a abordagem mais
eficaz para testar hipóteses sobre construtos conhecidos (COOPER e SHINDLER, 2003), é
uma oportunidade de testar como esses construtos são traduzidos pelas ferramentas
estatísticas. Também serve como uma confirmação de que mesmo objetos de pesquisa
qualitativos podem ser interpretados de forma estatística – o que não substitui, mas
complementa as análises qualitativas sobre os mesmos temas.
39
6 RESULTADOS
Os resultados deste estudo foram obtidos por meio de análises de regressão linear, com o uso
do programa SPSS.
A Tabela 1 apresenta as médias, os desvios-padrão e as correlações entre as variáveis
presentes no estudo.
Variáveis Média d.p. 1 2 3 41. Liderança transformacional 5,60 1,002. Afetividade positiva do tipo humor 5,21 0,91 ,404**3. Senso de autonomia 5,47 1,23 ,376** ,432**4. Autoeficácia 5,45 0,92 ,251** ,330** ,349**5. Comportamento criativo 4,87 1,47 ,002 ,182* ,075 ,167^
n = 117 *p < 0,05 **p < 0,01 ^p < 0,10
Tabela 1 – Médias, Desvios-Padrão e Correlações
Inicialmente, foram realizadas regressões para verificar o efeito da liderança transformacional
sobre a afetividade positiva, o senso de autonomia e a autoeficácia dos subordinados
(respectivamente, H1, H3 e H5). A primeira variável dependente considerada foi a afetividade
positiva do tipo humor. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 =
0,15; F = 20,13; p < 0,01), sendo o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança
transformacional β = 0,40 (t = 4,49; p < 0,01). Esses resultados confirmam H1 na amostra, ou
seja, quanto mais transformacional for o líder, maior será a afetividade positiva do liderado. A
segunda variável dependente considerada foi o senso de autonomia. O coeficiente de
determinação da regressão foi significativo (R2 = 0,14; F = 18,45; p < 0,01), sendo o
coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança transformacional β = 0,38 (t =
4,30; p< 0,01). Esses resultados confirmam H3 na amostra, ou seja, quanto mais
transformacional for o líder, maior será o senso de autonomia do liderado. A terceira variável
40
dependente considerada foi a autoeficácia. O coeficiente de determinação da regressão,
embora não muito elevado, foi significativo (R2 = 0,05; F = 5,93; p < 0,01), sendo o
coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança transformacional β = 0,25 (t =
2,43; p< 0,01). Esses resultados confirmam H5 na amostra, ou seja, quanto mais
transformacional for o líder, maior será a autoeficácia do liderado. Via de regra, não seria
necessário realizar essas regressões, dado que são univariadas e equivalem ao teste de
correlação apresentado na Tabela 1.
A Tabela 1 indica que há correlação entre o comportamento criativo e afetividade positiva do
tipo humor e também entre comportamento criativo e autoeficácia. Embora não tenha sido
encontrada nessa amostra correlação entre comportamento criativo e senso de autonomia, foi
realizada uma regressão hierárquica para testar o efeito combinado das três variáveis sobre o
comportamento criativo (H2, H4 e H6) conforme mostra a Tabela 2. No primeiro bloco, foi
incluída a variável liderança transformacional. O coeficiente de determinação encontrado não
foi significativo (R2 = 0,00; F = 0,00; p = n.s.). No segundo bloco, foram incluídos afetividade
positiva, senso de autonomia e autoeficácia. Foi observado apenas um efeito marginal (p =
0,09) entre afetividade positiva e comportamento criativo – o que provavelmente se deve à
multicolinearidade entre as variáveis independentes. Como a afetividade positiva do tipo
humor, quando analisada separadamente (Tabela 1), apresentou um efeito positivo
significativo sobre o comportamento criativo (β = 0,18; p < 0,05), H2 foi confirmada na
amostra. Assim, quanto maior a afetividade positiva dos subordinados, maior a ocorrência de
comportamentos criativos. Também foi observado um efeito marginal da autoeficácia sobre o
comportamento criativo (p = 0,17). Esse efeito indica que, em uma amostra maior, H6
provavelmente seria confirmada; havendo, portanto, indícios de que quanto maior a
autoeficácia dos subordinados, maior a ocorrência de comportamentos criativos.
41
Variáveis β t R2
Liderança transformacional 0,00 -0,02 0,00
Liderança transformacional -0,11 -1,03
Afetitividade positiva do tipo humor 0,18 1,71^
Senso de autonomia -0,01 -0,11
Autoeficácia 0,14 1,36 0,06
n = 117 ^p < 0,10
Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para Comportamento Criativo
A afetividade positiva no modelo deste estudo é uma afetividade transitória, também
denominada de humor. Ela é caracterizada por um estado de espírito que muda de acordo com
as circunstâncias externas, como a influência do líder. Como já foi dito, existe um outro tipo
de afetividade, do tipo traço, caracterizada por uma tendência individual de ter uma visão
positiva da vida e de experimentar emoções positivas independentemente das circunstâncias
externas.
A afetividade do tipo traço foi testada, nesta pesquisa, como controle da afetividade positiva
do tipo humor. Para verificar o efeito da afetividade positiva do tipo traço sobre o
comportamento criativo, foi realizada uma nova regressão hierárquica, incluindo a afetividade
positiva do tipo traço como variável de controle, mantendo liderança transformacional,
afetividade positiva, senso de autonomia e autoeficácia como variáveis independentes, e
comportamento criativo como a variável dependente. No primeiro bloco, foi incluída a
variável liderança transformacional. No segundo bloco, foi incluída afetividade do tipo traço.
No terceiro, foram incluídos afetividade positiva, senso de autonomia e autoeficácia (Tabela
3). A única relação significativa encontrada foi entre afetividade positiva do tipo traço e
comportamento criativo. Com a inclusão dessa variável no segundo bloco, o coeficiente de
determinação da regressão foi alterado de forma significativa (R2 = 0,06; F = 3,30; p < 0,05).
O coeficiente de regressão para o efeito da variável afetividade positiva do tipo traço também
42
foi significativo (β = 0,25; t = 2,57; p < 0,01). Esse resultado indica que quanto maior o grau
de afetividade positiva do tipo traço de um indivíduo, maior a probabilidade de ele apresentar
comportamentos criativos. A multicolinearidade entre as variáveis independentes pode
explicar a ausência de efeito significativo da afetividade positiva do tipo humor e do tipo traço
(no terceiro bloco) sobre o comportamento criativo.
Variáveis β t R2
Liderança transformacional 0,00 -0,02 0,00
Liderança transformacional -0,09 -0,89Afetividade do tipo traço 0,25 2,57** 0,06
Liderança transformacional -0,11 -1,08Afetividade positiva do tipo traço 0,20 1,46Afetividade positiva do tipo humor 0,06 0,39Senso de autonomia -0,03 -0,30Autoeficácia 0,13 1,34 0,07
n = 117 *p < 0,05 **p < 0,01
Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para Comportamento Criativo
O construto liderança transformacional testado neste estudo é composto por seis dimensões:
estímulo intelectual, expectativa de resultado, desafio ao status quo, visão, idealismo e
comunicação inspiradora. A liderança transformacional não apresentou nenhum efeito sobre o
comportamento criativo (Tabelas 2 e 3). No entanto, para verificar o efeito de cada uma de
suas dimensões, foi feita uma regressão em que as variáveis independentes eram as seis
dimensões e a dependente, o comportamento criativo, controlando para afetividade positiva
do tipo traço (Tabela 5). O coeficiente de regressão para o efeito da variável desafio ao status
quo (β = 0,21; t = 1,86; p < 0,06) foi significativo, indicando um efeito positivo dessa
componente do estilo de liderança sobre o comportamento criativo dos subordinados. O
coeficiente de regressão para o efeito da variável idealismo (β = - 0,26; t = -1,86; p < 0,06)
também foi significativo, indicando, porém, um efeito negativo dessa componente do estilo de
43
liderança sobre o comportamento criativo dos subordinados. Esses resultados sugerem que a
soma dos efeitos positivo e negativo dessas duas componentes pode ter anulado o efeito da
liderança transformacional como um todo sobre o comportamento criativo.
Variáveis β t R2
Afetividade positiva do tipo traço 0,22 2,41** 0,04
Afetividade positiva do tipo traço 0,27 2,75**Expectativa de resultados -0,17 -1,43
Desafio ao status quo 0,21 1,86#
Visão -0,11 -0,76
Idealismo -0,26 -1,86#
Comunicação inspiradora 0,15 0,85
Estímulo intelectual 0,03 0,21 0,10
n = 117 **p < 0,01 #p < 0,06
Tabela 4 – Análise de Regressão para Comportamento Criativo
Não foram encontradas na literatura pesquisas que expliquem um efeito negativo do idealismo
do líder sobre a criatividade. São necessários novos estudos para esclarecer essa aparente
contradição.
44
7 DISCUSSÃO
Este estudo investigou o efeito do estilo de liderança transformacional no comportamento
criativo dos subordinados, verificando se essa relação é mediada por afetividade positiva,
senso de autonomia e autoeficácia dos subordinados.
Na amostra considerada, foi observada uma relação positiva significativa entre liderança
transformacional e afetividade positiva. A confirmação de H1 está de acordo com a literatura,
segundo a qual o líder transformacional desperta forte resposta emocional nos subordinados
(HUGHES, GINNETT e CURPHY, 2006). A liderança transformacional motiva e inspira os
seguidores a perseguir objetivos que reconhecem como próprios, dando-lhes autonomia e
condições para agir – o que gera um estado de afetividade positiva (HUGHES GINNETT e
CURPHY, 2006; EINSENBERGER e ASELAGE, 2009; SHIN e ZHOU, 2003).
Foi observada também uma relação positiva significativa entre liderança transformacional e
senso de autonomia. A confirmação de H3 aprofundou os estudos sobre liderança, indicando
que o estilo transformacional traz um senso de autonomia ao liderado. A liderança
transformacional comunica uma visão clara de onde se quer chegar, inspirando e motivando
cada seguidor a trabalhar pelos mesmos objetivos. Essa clareza e comprometimento permitem
que os liderados atuem de forma autônoma, e tomem a maioria das decisões sem depender do
líder (JUNG, WU e CHOW, 2008). Segundo Avolio et al. (2004), o líder transformacional se
relaciona com os subordinados como um mentor ou “coach”. Seu objetivo é o de desenvolver
ao máximo o potencial de cada liderado, para que ele possa assumir cada vez mais
responsabilidades e ser capaz de exercer o papel de líder quando necessário. Castro, Periñan e
Bueno (2008) afirmam que o líder transformacional usa o “empoderamento” para conseguir
exercer influência positiva sobre os subordinados e conquistar seu comprometimento. Zhang e
45
Bartol (2010) comentam que há poucos estudos sobre “liderança empoderadora”, sendo
necessário pesquisar o tema com mais profundidade. De fato, parte da literatura encontrada
relata uma relação positiva entre senso de autonomia e motivação intrínseca, sem associá-la
diretamente à liderança transformacional (AMABILE, 1998; STERNBERG, O’HARA e
LUBART, 1997; ROSS, 2007).
Foi observada, ainda, uma relação positiva significativa entre liderança transformacional e
autoeficácia. A confirmação de H5 está de acordo com os estudos realizados sobre o tema,
que indicam uma forte influência do líder transformacional sobre a autoeficácia dos
seguidores. O estímulo intelectual e a motivação inspiradora são apontados como uma forma
de o líder transformacional fortalecer a autoeficácia dos seguidores (CASTRO, PERIÑAN e
BUENO, 2008). Ao motivar e valorizar o subordinado, o líder o estimula a se capacitar,
aumentando sua autoeficácia. Por meio da consideração individualizada, também pode elogiar
o subordinado reforçando sua autoconfiança e percepção de competência (TIERNEY e
FARMER, 2002; GONG, HUANG e FARH, 2009).
Foi observada uma relação positiva significativa entre afetividade positiva e comportamento
criativo. A confirmação de H2 está de acordo com a literatura sobre o tema, segundo a qual a
afetividade positiva deixa as pessoas relaxadas, menos sistemáticas, mais expansivas e lúdicas
– um estado que favorece a criatividade (ZHOU e GEORGE, 2007). Segundo Amabile et al.
(2005) a afetividade positiva favorece a flexibilidade cognitiva, o que aumenta a
probabilidade de elementos diversos serem associados e de, assim, surgirem ideias novas e
originais. A afetividade positiva, segundo a autora, é considerada precursora da criatividade.
Foi observada uma relação positiva marginal entre autoeficácia e comportamento criativo. A
provável confirmação de H6 em uma amostra maior encontra apoio na literatura. A
46
autoeficácia parece ser necessária ao comportamento criativo, por manter o indivíduo
motivado diante de problemas complexos cuja solução demanda criatividade (TIERNEY e
FARMER, 2002). O risco envolvido em projetos criativos torna a crença na própria
capacidade indispensável para manter viva a motivação. Sternberg, O’Hara e Lubart (1997)
afirmam que indivíduos que acreditam em si próprios têm uma probabilidade maior de seguir
adiante com uma ideia criativa. O nível de autoeficácia é apontado também como um fator
crítico para a escolha entre a forma conhecida e segura de realizar algo e a alternativa original,
porém sem garantia de sucesso (TIERNEY e FARMER, 2002).
Não foi observada uma relação positiva significativa entre senso de autonomia e
comportamento criativo. A não confirmação de H4 contradiz a literatura sobre o tema,
segundo a qual indivíduos necessitam de liberdade de ação para se sentirem motivados a criar
(JUNG, WU e CHOW, 2008). Segundo Amabile (1998) e Ross (2007), microgerenciar os
processos produtivos, ou mudar os objetivos de um trabalho constantemente, matam a
criatividade. As autoras afirmam que processos criativos se desenvolvem quando há objetivos
claros somados a liberdade de escolha sobre como atingi-los. O fato de H4 não ter sido
confirmada indica a necessidade de novas pesquisas que estudem o mesmo efeito em amostras
maiores e sem as limitações do presente estudo, discutidas nas considerações finais.
Na amostra considerada, foi encontrada uma relação marginalmente significativa entre
liderança transformacional e comportamento criativo em duas de suas dimensões: desafio ao
status quo e idealismo. No caso do desafio ao status quo, a relação foi positiva, confirmando
outras pesquisas que associam liderança transformacional à liberdade dada aos liderados para
quebrar padrões. O líder transformacional estimula intelectualmente os subordinados,
permitindo-lhes adquirir conhecimento novo e experimentar novas formas de abordar
problemas (GONG, HUANG e FARH, 2009). Segundo Sternberg, O’Hara e Lubart (1997), a
47
liberdade que o líder transformacional dá aos subordinados é uma das formas que ele tem de
motivá-los a agir de forma autônoma e criativa. Essa liberdade está associada a poder pensar
“fora da caixa”, e a dar sugestões originais que desafiem o modus operandi vigente. No caso
do idealismo, a relação foi negativa, contradizendo outras pesquisas que associam liderança
transformacional a um alto padrão de comportamento em termos de princípios e ideais
(HUGHES, GINNETT e CURPHY, 2006). Talvez, quando os subordinados não identificam a
necessidade de transformações profundas, o idealismo do líder seja visto como um obstáculo
a sua criatividade, por interferir na forma de trabalhar que considera mais adequada aos
objetivos do grupo. São necessárias novas pesquisas para esclarecer esse ponto.
Não foi observado um efeito mediador da afetividade positiva, do senso de autonomia e da
autoeficácia na relação entre liderança transformacional e comportamento criativo. Embora
não tenham sido encontradas na literatura pesquisas que investiguem esse efeito, parece
lógico supor que ele exista, já que liderança transformacional afeta as três variáveis e estas,
segundo a literatura, afetam o comportamento criativo. É difícil saber se outros estudos
também fizeram observações similares porque estudos sem comprovação de hipóteses,
embora reveladores, não costumam ser publicados.
48
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste estudo foi investigar o efeito do estilo de liderança transformacional no
comportamento criativo dos subordinados. Também procurou indicar como o processo de
liderança pode estimular a criatividade e a inovação. O estudo contribuiu para aprofundar o
conhecimento sobre liderança e criatividade, temas ainda pouco explorados em pesquisas no
país.
Foi observado que a liderança transformacional tem um efeito sobre o comportamento
criativo dos subordinados por meio de sua componente “desafio ao status quo”. Esse efeito foi
marginalmente significativo em uma amostra pequena, o que indica que pode vir a ser
significativo em uma pesquisa com uma amostra maior. Esse achado parece indicar que
desafiar o status quo é importante para o desenvolvimento de processos criativos, orientando
as empresas que precisem inovar a valorizar líderes que apresentem essa característica.
Foi observado, ainda, que a liderança transformacional tem um efeito positivo sobre a
afetividade positiva, o senso de autonomia e a autoeficácia, o que reforça a importância desse
estilo de liderança, dado que estimula nos subordinados características, em geral, valorizadas
pelas organizações.
Ao constatar um efeito positivo da afetividade positiva sobre o comportamento criativo, esta
pesquisa avança o conhecimento sobre criatividade, dado que a maioria dos resultados sobre
essa relação foi obtida em laboratório. Além de este estudo ter sido feito em campo, as
medidas de afetividade positiva e de comportamento criativo foram obtidas de fontes
diferentes, o que reforça a validade da relação observada entre os construtos. Tanto
afetividade do tipo traço quanto do tipo humor apresentaram um efeito positivo sobre o
49
comportamento criativo. Em relação à afetividade testada no modelo (do tipo humor), pode-se
concluir que experiências positivas no ambiente de trabalho favorecem a criatividade.
Quanto às limitações do estudo, pode-se apontar o tamanho da amostra utilizada e o fato de os
respondentes serem de empresas diferentes, o que pode ter causado uma variação no rigor
com que a criatividade e a liderança transformacional foram avaliadas por líderes e liderados,
respectivamente. A diferença cultural entre as empresas pode ter resultado em julgamentos
mais críticos por parte de alguns respondentes e mais benevolentes por parte de outros,
prejudicando a consistência do efeito observado entre os dois construtos.
Outra limitação foi o fato de os respondentes terem sido recrutados por seus chefes, o que
pode ter afetado a isenção das respostas. Mesmo sem precisar se identificar e respondendo ao
questionário online, o respondente pode ter suspeitado da possibilidade de o chefe que o
recrutara ter acesso aos dados. Esse fato diminuiu o controle para a qualidade das respostas.
Outra conseqüência possível de o líder ter recrutado os respondentes é a troca acidental do
respondente A pelo Z. Ou seja, o líder pode ter, acidentalmente, associado as respostas sobre
o subordinado de alto desempenho (A) ao de baixo desempenho (Z) e vice-versa.
A literatura sugere que a criatividade é influenciada pelo contexto, mas também por
componentes individuais. Como sugestão para pesquisas futuras, pode ser investigada a
margem de influência do líder, controlando para componentes individuais como inteligência e
personalidade. Dessa forma, a influência do estilo de liderança poderia ser destacada da
influência de traços individuais do liderado. Outra sugestão é que seja investigada a influência
de cada componente da liderança transformacional sobre a criatividade em amostras maiores,
para que seja confirmado o efeito do desafio ao status quo e explorados os efeitos das outras
componentes.
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