PLAN DE GESTION ESE HOSPITAL DE CHIQUINQUIRA 2017-2020 · 2018. 2. 27. · funcionando desde la...

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA

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PLAN DE GESTION ESE HOSPITAL DE CHIQUINQUIRA 2017-2020

HACIA UNA ATENCION INTEGRAL SEGURA Y HUMANIZADA

LUZ MARINA ESTUPIÑAN MERCHAN GERENTE


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JUNTA DIRECTIVA ROGELIO ZULETA GALINDO PRESIDENTE DELEGADO Sr GOBERNADOR GERMAN FRANCISCO PERTUZ GONZALEZ SECRETARIO DE SALUD DE BOYACA LUZ MARINA ESTUPIÑAN MERCHAN SECRETARIA EJECUTIVA HIDELBRANDO CORTES LANCHEROS REPRESENTANTE ASOCIACION DE USUARIOS JOSEFA PEREZ GUERRERO REPRESENTANTE DEL SECTOR CIENTIFICO EXTERNO JAIRO VILLAMIL AVILA REPRESENTANTE GREMIOS DE LA PRODUCCION ESTEBAN RUBIANO ZAMBRANO REPRESENTANTE DEL SECTOR CIENTIFICO INTERNO


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CONTENIDO

1. PRESENTACIÓN………………………………………………………………… 4 2. MARCO LEGAL…………………………………………………………………… 7 3.ESTUCTURA Y LOCALIZACION EN EL MARCO DE LA RED DE PRESTADORES ……………………………………………………………..….……9 4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO……………………………..……….…..15 4.1 Misión…………………………………………………………….…………………15 4.2 Visión………………………………………………………….…………………. 16 4.3 Objetivos Estratégicos………………………………………………………………….. 16

4.4 Políticas Institucionales……………………………………………………………………18

4.4.1 Política de Prestación de Servicios…………………………………..………..17 4.6 Principios Institucionales………………………………………………………………... 18

5. FORMULACIÓN DEL PLAN……………………………………………………… 21

5.1 Objetivo General…………………………………………………………………...21 5.2 Específicos……………………………………..……………………………..……21 5.3 Indicadores de Gestión……………………………….……………………….….23 5.3.1 Gestión de Dirección y Gerencia…………………...………...…………….…23 5.3.2 Financiera y Administrativa…………………………………………………….25 5.3.3 Gestión Clínica o Asistencial…………………………………………………..31

6. APROBACIÓN DEL PLAN………………………………………………………………………. 38

7. EVALUACIÓN DEL PLAN………………………………………………………………………. 38


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PRESENTACIÓN

Las reformas del estado invocan las nuevas tendencias de Gestión Administrativa al interior de los hospitales en Colombia, su implementación y evolución en el sector hospitalario están en marcados en una palabra clave ¨ Sistemas de Salud, gerencia pública, Hospital, empresa, competitividad´´ donde la productividad, rentabilidad y mercado son factores determinantes, transformando a las Instituciones en Empresa Social de Estado, con autonomía administrativa y financiera, pasando a generar ingresos, producto de la venta de los servicios de salud, bajo la premisa de la eficiencia y la eliminación de los malos hábitos administrativos. Dentro de los lineamientos de la Nueva Gerencia Pública, surgen modelos como el del Pluralismo estructurado o de competencia regulada , el cual fue implementado en Colombia y al sistema de hoy con la ley 100 de 1993, este enfoque argumenta sobre el funcionamiento del sistema de salud en el cual se definen funciones específicas y especializadas para cada uno de los agentes partícipes del proceso, se caracteriza esencialmente por buscar un aseguramiento universal y obligatorio en el país, un plan definido de beneficios que sea garantizado y prestado a través de múltiples aseguradores y prestadores de servicios de salud, de naturaleza pública o privada y regulados por el Gobierno – para el caso el Ministerio de Protección; las IPS quienes entran a competir en el mercado por esos “clientes los cuales son captados a través de contratos existentes entre las instituciones hospitalarias y EPS de los diferentes regímenes siendo el pagador directo de los servicios prestados y facturados por los Hospitales o Empresas de cada departamento. El presente Plan de Gestión ve la necesidad de re direccionar la organización y/o la estructura de su ESE Hospital, buscando soportar teóricamente la implementación de herramientas que aumenten la competitividad para mejorar la cobertura, accesibilidad y calidad de los servicios de salud. Por eso la finalidad de adelantar el plan radica en responder a la necesidad de progreso que requieren las instituciones públicas hospitalarias del país, sugiriendo la adopción de un esquema organizacional más funcional y flexible que le permita a la E.S.E., sobrevivir, desarrollarse y crecer, a través de un mejor desempeño colectivo, incrementando los niveles de desempeño organizacional a nivel científico, financiero, operacional y administrativo, tal y como lo exigen los programas de modernización estatal que está emprendiendo el gobierno nacional, con fundamento en las condiciones de fortalecimiento de la oferta, racionalización del gasto, saneamiento de pasivos, equilibrio financiero, ahorro e inversión en busca del restablecimiento de su solidez financiera y técnicas, asumiendo nuevas alternativas funcionales y administrativas para el ejercicio misional de la institución en términos de efectividad, bajo las nuevas exigencias del sector y las realidades presentes y futuras de la población residente en el Occidente Departamento de Boyacá.


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La organización estratégica de las Instituciones por procesos retoma los elementos propicios de una estructura y planta flexibles que lograran una gestión basada en planes, directrices y acciones operativas a tono con las exigencias normativas en materia de Control Interno-MECI, Sistema de gestión de calidad y estándares de acreditación apuntando a las necesidades de los usuarios y a la satisfacción de la oferta sanitaria y asistencial de la entidad hospitalaria; las Instituciones prestadoras de servicios de salud deben analizar su funcionamiento con el fin de evaluar su capacidad de respuesta, frente a las exigencias de la ley 1438 con el fortalecimiento del sistema General de Seguridad social en salud enfocado al Modelo Integral de Atención bajo la estrategia de Atención Primaria en Salud-Familiar y comunitaria , la Unificación de los planes de Beneficios, la Universalidad del Aseguramiento, y la Garantía de la prestación de los Beneficios en cualquier lugar del país en un marco de sostenibilidad financiera. Se propone un plan de gestión con base en un análisis de funcionamiento y operación de la ESE Hospital Regional de Chiquinquirá en el marco de la Red de Prestadores de Servicios de Salud bajo los siguientes criterios Técnicos:

Institución Prestadora de Servicios de Salud de Mediana Complejidad

Especializada la cual se encuentra espacialmente ubicadas articulada e

integrada por 1 Unidad Básica de Atención,12 unidades de gestión del riesgo

ambulatorias y 5 Unidades de Gestión del Riesgo Integral, operando con rutas

integrales de atención RIAS .

Sistema de Referencia definido con Instituciones de Alta complejidad públicas y

privadas

Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud de flujo continuo con redes

integradas

La Ley 100, 1438, ley Estatutaria 175, Plan de Desarrollo ley 1753,Politica de Atención Integral de Salud Resolución 429 de 2016 y las demás leyes, decretos y resoluciones subsiguientes, han dejado atrás el concepto de los hospitales públicos de “caridad”; lo cual hace necesario estudiar la gestión integrada con enfoque a demanda real y potencial (preferencias cultura accesibilidad geográfica y económica) oferta integral de servicios (APS familia, comunidad o persona, promoción prevención, diagnóstico, tratamiento Rehabilitación) a través de Rutas Integrales de Salud , fuentes de financiación, contratación, ventas, recaudo, cartera, glosa, gasto, equilibrio, pasivos, facturación, productividad, capacidad instalada, Recurso Humano suficiente - calificado eficiencia hospitalaria y económico, definiendo líneas de operación, comportamiento en el mercado y financiamiento adecuado que permita un seguimiento y evaluación por resultados.


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Para las Empresas Sociales del Estado, es un reto operar en el Sistema General de Seguridad social en salud, debido a la crisis por la que se atraviesa ,los retos que enfrenta con un MIAS-RIAS a los que ajusta su operación, es por eso que el plan de gestión 2016-2020 del Hospital Regional de Chiquinquirá, no solo es el cumplimiento de una obligación legal, sino que es la carta de navegación de Gerencia, constituyéndose en una herramienta que le permite a la directiva, el control y seguimiento objetivo de los resultados de las principales áreas de gestión como son: 1. Gestión de Dirección y Gerencia 2. Financiera y Administrativa, 3. Gestión Clínica o Asistencial. Este plan incorpora el compromiso que la Gerente realiza con la Junta Directiva del Hospital el cual se diseña bajo los principios, políticas, y directrices del actual Sistema General de Seguridad Social en Salud; de igual forma se armoniza con las dimensiones del plan nacional de salud, plan de desarrollo departamental, plan de salud territorial en salud, en marcados en los programas “ creemos un modelo de salud Incluyente y creemos un gobierno con autoridad sanitaria fortalecida definidos en los sub programas” caminando por las rutas de atención integral, tejiendo salud en todas las políticas, ambiente saludable para la vida y fortalecimiento Institucional para la gestión en Salud ejecutándose de manera articulada con la salud pública- a través del Plan decenal en Salud, Plan de Intervenciones Colectivas y accione de la salud pública, garantizando un Aseguramiento Universal con portabilidad, unificación del plan de Beneficios y funcionando desde la Prestación con un del Modelo Integral de Salud, bajo la estrategia de APS con enfoque Familiar y Comunitario, rutas de atención con Redes integradas de servicios en el marco de la sostenibilidad financiera. Para la elaboración del plan se tuvo en cuenta los resultados obtenidos del periodo anterior, la trazabilidad de los indicadores contemplados en la resolución 710 de 2012 y 743 de 2013, de igual manera su evolución cuantitativa que tuvo año a año, como el análisis cualitativo del resultado final. El presente plan se paramétriza en los componentes de la plataforma estratégica del Hospital Regional de Chiquinquirá, y en la necesidad para esta gerencia de llevar a cabo una gestión modelo para Boyacá y el país, enmarcada en la seguridad de los servicios y la humanización de la atención, mediante la implementación de tecnologías de información y comunicaciones, sostenibilidad financiera y liquidez que permita al hospital del occidente de Boyacá ser una institución sólida, Humana Segura y competitiva.


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2. MARCO LEGAL

Con la expedición en el Marco Normativo que regula los principales aspectos referente a la Sección, Vinculación permanencia y evaluación de los Gerentes de las Empresas Sociales del Estado, se consolida la Política Nacional que busca que los representantes legales de las instituciones sean los más perfilados para cumplir satisfactoriamente con las exigencias cada día mayores en el ámbito de la administración del servicio público; dado este enfoque el Plan de Gestión de la ESE Hospital Regional de Chiquinquirá deberá contener de manera ordenada y coherente los siguientes criterios:

Las metas de Gestión y de Resultados teniendo como base los indicadores y

estándares anuales por área gestión contenidos en el anexo 2 de la Resolución

743 de 2013.

Diagnóstico Inicial o línea de base para cada indicador

Definición de logros o compromisos de la Gestión.

De Igual manera el artículo 73 de la ley 1438e 2011, establece el procedimiento para la presentación, sustentación y aprobación del plan de Gestión así:

Director o Gerente de la Empresa Social del estado deberá presentar a la Junta

Directiva el Proyecto del Plan de Gestión de la misma, dentro de los 30 días

hábiles siguientes a la posesión del cargo o para ya los posesionados a los 30

días hábiles siguientes a la expedición d la reglamentación. El Proyecto del Plan d

Gestión deberá ajustarse a las condiciones y metodología que defina El Ministerio

de Salud y Protección Social.

La Junta Directiva d la ESE deberá aprobar el plan dentro de los 15 días hábiles

siguiente a la presentación del Plan.

El Gerente Podrá Presentar observaciones al plan de Gestión aprobado en los 5

días hábiles siguientes a su aprobación, y se resolverá dentro delos 10 días

hábiles siguientes.

En caso que la Junta Directiva no apruebe el proyecto del plan de gestión, durante

el término aquí establecido, el plan inicialmente presentado por el Director Gerente

se entenderá aprobado.

En particular se desarrollan una serie de objetivos tales como la formulación y aprobación de los planes y programas los cuales deberán contener como mínimo las metas de gestión y resultados relacionados con el fortalecimiento de la oferta, racionalización del gasto, saneamiento de pasivos, eficiencia, equilibrio financiero, ahorro e inversión, mejoramiento de la calidad, Seguridad del Paciente, Gestión del Conocimiento y Gestión del Riesgo, que corresponde al plan estratégico probado para la vigencia 2016-2020 , plan operativo anual 2016, los cuales hacen parte integral del plan de gestión.


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LEY 100 de 1993. Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones ley 1438 de2011, ley 1751de 2015, ley 1753de 2015, Decreto 429 de 2016. LEY 1122 DE 2007. Por la cual se regula el Sistema General de Seguridad Social en Salud, se dictan otras disposiciones. DECRETO 1876 DE 1994. Reglamentación de las Empresas Sociales del Estado. DECRETO 1011 DE 2006. Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. RESOLUCIÓN 123 DE 2012. Sistema único de acreditación. Resolución 2003 de 2014 mediante la cual establecen las condiciones mínimas de habilitación. RESOLUCION 710 DE 2012. Por medio de la cual se adoptan las condiciones y metodología para la elaboración y presentación del plan de gestión por parte de los Gerentes o Di-rectores de las Empresas Sociales del Estado del orden territorial, su evaluación por parte de la Junta Directiva, y se dictan otras disposiciones. RESOLUCIÓN 743 DE 2013. Por medio del cual se modifica la Resolución 710 de 2012. DECRETO 124 DE 26 DE ENERO 2016. Plan anticorrupción y Atención al ciudadano. DECRETO 789 DEL 4 DE OCTUBRE 2016 Por medio del cual se hace nombramiento en propiedad al gerente E.S.E Hospital Regional de Chiquinquirá.


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3. ESTUCTURA Y LOCALIZACION EN EL MARCO DE LA RED DE

PRESTADORES

Chiquinquirá es municipio de Boyacá, se encuentra ubicado en el valle del río Suárez a 134 km al norte de Bogotá y a 73 km de Tunja capital del Departamento, con una extensión territorial de 133 Km, limita por el norte con Saboya, por el sur con San Miguel de Sema, Simijaca y Caldas, por el oriente con Tinjacá y Simijaca y por el occidente con Caldas y Briceño, organizada territorialmente de la siguiente manera:

ÁREA URBANA: Conformada por 3 Comunas que comprenden 9 barrios así

Nororiental: Jardín del Norte, Terebinto, La Pola y Sucre Occidente: Centro y Boyacá Suroccidental: El Bosque, Santa Marta y Laureles

ÁREA RURAL: Conformada por 4 Corregimientos:

Varela, Resguardo (fusionada con Tenería) y Los Andes (fusión de Molino,

Casa Blanca y la Mesa), su cabecera corregimiento se encuentra en

inmediaciones de la Escuela de la Antigua Tenería.

Comuneros: Veredas Sasa (fusión con Arboledas) Carapacho, Balsa, Moyavita

y Quiche, estando la cabecera en inmediaciones de la escuela Vereda Sasa.

Terebinto: Veredas Córdoba y Hato de Susa, su cabecera se encuentra en la

escuela de Córdoba sector bajo.


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Mariscal Sucre: Sucre Occidental, Sucre Oriental y Tierra de Páez, la cabecera

del corregimiento se encuentra en La Portada. El municipio de Chiquinquirá se

encuentra dividido políticamente con 17 veredas las cuales ocupan el 89,01%

de los 133 Km2 de extensión total.

La Empresa Social del Estado Hospital Regional de Chiquinquira conforma la Subred 2 Occidente en el marco de la Red de Prestadores de Servicios de Salud, Conformada por 19 municipios, con una población de 183.487 habitantes, equivalente al 14,40% del total de la población del departamento de Boyacá; muestra una concentración mayor de la población en la zona rural (50,96%) trece localidades tienen poblaciones menores a 10.000 habitantes, clasificadas en categoría sexta y sólo el municipio de Chiquinquirá se ubica en 5ª Los municipios de Pauna y Quípama, fueron certificados como municipios descentralizados en los años 2000 y 2001 respectivamente, actualmente el municipio de Quipma perdió este beneficio; el tiempo promedio de recorrido para llegar a la capital del departamento desde las diferentes poblaciones es de 2:37 horas y una distancia aproximada de 139 kilómetros, las condiciones de accesibilidad y tamaño poblacional de los diferentes municipios, requiere que los servicios básicos de atención en salud sean prestados en las cabeceras municipales. Con el objeto de garantizar una prestación de servicios que cumpla con los criterios definidos en la Política Nacional de Prestación de Servicios, Plan Decenal de Salud y modelo de prestación de servicios basados en la estrategia de Atención Primaria en Salud, se hace necesario analizar la inclusión de las ESE de San Pablo de Borbur, Quipama, Otanche y Muzo las cuales cumplen con los criterios de eficiencia por encontrarse distante y ser mercado monopólico definidos en la Resolución 4015 de 2013; de Igual manera se gestionaran recursos de eficiencia administrativa a la ESE hospital Regional de Chiquinquirá por la administración de la Unidad básica del Municipio de La Victoria, máxime que es el único prestador tanto público como privado de la Subred que cuenta con servicios trazadores habilitados; en el sistema de referencia y contra referencia encontramos que como entidad que atiende la remisión la principal causa es medicina interna las cuales proviene en primer lugar del municipio de OTANCHE, como entidad remisora de la su subred son las enfermedades cardiovasculares, TAC, cuidado y asistencia hospitalaria las de mayor referencia a la ESE Hospital san Rafael como primera opción y la red privada existente en Boyacá Medilasser .

EL Hospital Regional de Chiquinquirá es una entidad prestadora de servicios de salud que hace parte del Sistema General de Seguridad Social en Salud, descentralizada del orden Departamental, creada por Ordenanza 004 de la Asamblea Departamental de Boyacá, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, regida en lo pertinente por la Ley 100 de 1993, 1438 de 2011, l 1122 de 2007, la ley 1438 de 2011, la Ley 489 de 1998, el decreto 1011 de 2006 y por las demás que rigen la atención en salud; le resultan aplicables todas las disposiciones propias de las entidades públicas en general y las especiales


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dictadas para regular su actuación, en cuanto actores que hacen parte del citado Sistema; los resultados logrados por la ESE Hospital Regional de Chiquinquirá desde su nacimiento, han demostrado que se ha logrado el cometido de salvaguardar la salud de la población del occidente de Boyacá con una institución financieramente sana y estable; hechos que han sido reconocidos año tras año por la Secretaría de Salud de Boyacá, el Ministerio de Salud y de Protección Social y el Comité Nacional de Evaluación y el Comité de Seguimiento y Evaluación fortaleciendo su oferta con servicios de mediana complejidad especializado, permitiéndole creer por morbilidad a servicios de Unidad de Cuidados Intensivos neonatal y adultos. ESTUCURA DEMAGRAFICA

Pirámide poblacional 2015-2020-Dane

La pirámide poblacional muestra gráficamente la composición de una población por edad y sexo 49,4%(32.245) hombres y 50,6%(33.029)mujeres constituyendo Un menor porcentaje de masculinidad, tendencia similar a la presentada a nivel departamental; según su distribución poblacional para el 2015 Chiquinquirá presenta una pirámide estacionaria antigua, con transición demográfica evidenciada por mantener una distribución casi homogénea en todos sus quinquenios, con importante disminución de la natalidad y un leve ensanchamiento a nivel de los 6 primeros grupos quinquenales por debajo de los 29 años; en general para los años evaluados se observa que la pirámide poblacional del municipio conserva la estructura sin embargo existe una notoria disminución de la población a partir de los treinta (30) años de edad probablemente por migración de la población a otras ciudades buscando oportunidades laborales, así mismo se observa un leve ensanchamiento de la superior de la pirámide indicando


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disminución en la mortalidad en relación con el año 2005, reflejada en un aumento de la población mayor. Población por grupo de edad El ciclo vital aborda el continuo vital y sus momentos, en términos de potencialidades y capacidades permanentes y a adecuadas a las exigencias de cada uno de ellos y al logro de acumulados que les permitan a cada individuo y a los colectivos tener una vida plena y con las mejores condiciones posibles de salud; De igual manera trabajar desde la perspectiva del ciclo vital pone de relieve interacciones que cada momento vital implica para los individuos y grupos sociales, en relación con los determinantes de la salud (PDSP). Según ciclo vital en el municipio de Chiquinquirá para el año 2015, el 36,4%de los pobladores corresponde al grupo poblacional adulto de 27 a 59 años, mientras que el grupo que menos peso porcentual presenta es el de mayores de 60 años con 9,2%; Revisando la distribución poblacional por ciclo vital delos años 2005-2015 y proyección 2020 se observa que en los grupos de primera infancia, infancia, adolescencia y juventud se registra una leve disminución en la proporción de estos ciclos vitales a través del tiempo, mientras que para los grupos de adultez y persona mayor se presenta aumento, tendencia que se hace más evidente con las proyecciones del año 2020. La distribución poblacional por grupos etarios en los años 2005- 2015 y 2020 presenta un comportamiento muy variable caracterizado por tres tendencias:

Disminución constante de los grupos etariosde1 a 14años.

Aumento constante en los grupos mayores de 25años.

El grupo de mayores de 80 años el grupo de menores de un año presentan un

comportamiento muy homogéneo a través del periodo estudiado, sin mostrar

cambios significativos en la tendencia en el tiempo

Indicadores Demográficos

La razón hombre/mujer: En el año 2005 por cada 92 hombres, había 100

mujeres, mientras que para el año 2015 por cada 98 hombres, había 100 mujeres

Razón niños mujer: En el año 2005 por cada 40 niños y niñas (0-4 años), había

100 mujeres en edad fértil (15-49años), mientras que para el año 2015 porcada 33

niños y niñas (0-4años), había 100 mujeres en edad fértil

Índice de infancia: En el año 2005 de 100 personas, 33 correspondían a

población hasta los 14 años, mientras que para el año 2015 este grupo poblacional

fue de 28 personas

Índice de juventud: En el año 2005 de 100 personas, 26 correspondían a

población de 15 a 29 años, mientras que para el año 2015 este grupo poblacional

fue de 26 personas


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Índice de vejez: En el año 2005 de 100 personas, 8 correspondían a población

de 65 años y más, mientras que para el año 2015 este grupo poblacional fue de

10 personas

Índice de envejecimiento: En el año 2005 de 100 personas, 25 correspondían a

población de 65 años y más, mientras que para el año 2015 este grupo

poblacional fue de 36 personas

Índice demográfico de dependencia: En el año 2005 de 100 personas entre los

15 a 64 años, había 65 personas menores de 15 años ó de 65 años y más

(dependientes) , mientras que para el año 2015 este grupo poblacional fue de 54

personas

Índice de dependencia infantil: En el año 2005, 55 personas menores de 15

años dependían de 100 personas entre los 15 a 64 años, mientras que para el año

2015 fue de 44 personas

Índice de dependencia mayores: En el año 2005, 10 personas de 65 años y

más dependían de 100personas entre los 15 a 64 años , mientras que para el año

2015 fue de 11 personas

Índice de Friz: Representa el porcentaje de población de menos de 20 años (entre

0 y 19 años), con respecto al grupo de población de edades comprendidas entre

los 30 y los 49 años. Cuando este índice supera el valor de 160 se considera que

la población estudiada es una población joven, mientras que si resulta inferior a 60

se considera una población envejecida. Este indicador sitúa a Chiquinquirá como

un municipio con población joven.

Dinámica demográfica

Tasa de Crecimiento Natural: para el año 2015 el occidente presentó un

crecimiento natural de 9,36 por mil habitantes. Este indicador registra el

crecimiento o disminución de una población en un año determinado, debido a un

superávit (o déficit) de nacimientos en comparación con las muertes expresada

como un porcentaje de la población base, por lo anterior se evidencia que la

población tiene un crecimiento positivo. Esta tasa no incluye los efectos de la

inmigración ni la emigración.


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Tasa Bruta de Natalidad: La natalidad para el año 2015 presentó una tasa de

14,33 nacimientos por cada mil habitantes, la tasa de natalidad del municipio

durante los últimos 9 años ha tenido un comportamiento caracterizado por

constante descenso, que en general ha llevado a una disminución en la natalidad,

que evidencia su nivel más bajo en el año 2015.

Tasa Bruta de Mortalidad: para el 2015 presentó una tasa bruta de mortalidad de

5 defunciones por cada mil habitantes, el comportamiento de la mortalidad en el

occidente ha sido muy variable en los últimos 9 años la mayor tasa fue la del año

2008(11,36) y la menor fue en el 2011(3,87).

Tasa General de Fecundidad: Para el año 2015 el occidente presenta una tasa

de fecundidad de 45,65 hijos por cada 1000 mujeres en edad fértil.

Tasas Específicas de Fecundidad en mujeres entre 10 y 14 años: para el año

2015 se reportó una tasa de fecundidad de 3,05nacimientos por cada 1000

mujeres entre 10 y 14 años; este es un indicador negativo para la región que

requiere intervención fortaleciendo el trabajo con adolescentes.

Tasas Específicas de Fecundidad en mujeres entre 15 y 19 años: en el año

2015 se reportó una tasa de 62,20 nacimientos por cada1000 mujeres entre15 y

19añoS

Indicadores Demográficos Chiquinquirá

La población total del municipio de Chiquinquirá según información DANE para el

año 2015 fue de 65.274 habitantes con respecto al año 2005 se registra un

crecimiento importante en el tamaño de esta población.

En el año 2015, Chiquinquirá cuenta con una extensión total de 171 kilómetros

cuadrados y 65.274 habitantes por lo cual tiene una densidad poblacional de 382

personas por kilómetro cuadrado.

Según distribución étnica el municipio de Chiquinquirá está constituida en un

0,07% de población afro descendiente y el 99,91% no pertenece a ningún grupo

étnico reconocido

La pirámide poblacional muestra gráficamente la composición de una población

por edad y sexo, la población del municipio de Chiquinquirá se distribuye según

sexo en 49,4% (32.245) hombres y 50,6% (33.029) mujeres.

Según ciclo vital en el municipio de Chiquinquirá para el año 2015, el 36,4% de los

pobladores corresponde al grupo poblacional adulto de 27 a 59 años, mientras que

el grupo que menos peso porcentual presenta es el de mayores de 60 años con

9,2%.

El índice de vejez de la población ha aumentado, puesto que en el año 2005 de

100 personas, 8 correspondían a población de 65 años y más, mientras que para

el año 2015 este grupo poblacional fue de 10 personas. Chiquinquirá para el año

2015 presentó un crecimiento natural de 9,36 por mil habitantes, lo anterior se

evidencia que la población tiene un crecimiento positivo.


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El municipio de Chiquinquirá para el año 2013 reportó una tasa de fecundidad de

3,05 nacimientos por cada 1000 mujeres entre 10 y 14 años; este es un indicador

negativo para el municipio que requiere intervención fortaleciendo el trabajo con

adolescentes.

En el período comprendido entre el 10 de junio de 2011 a 31 de agosto de 2015,

la población victimizada de desplazamiento por grupo de edad y sexo en el

municipio de Chiquinquirá, evidencia 878 personas con esta condición,

principalmente en mujeres (53%)

4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La ESE Hospital Regional de Chiquinquirá es una Institución de Mediana complejidad Especializada, responsable de la atención integral de los usuarios de la Región Occidente del Departamento de Boyacá, siendo cabecera de la Subred 2, conformada por 19 municipios, Su objeto Social es la prestación de servicios de salud, que según la Constitución Política es un servicio público esencial a cargo del Estado, componente del Sistema General de Seguridad Social Integral; siendo sus funciones la promoción, la atención y recuperación de la salud así como la prevención, el tratamiento y rehabilitación de la enfermedad, la investigación y la extensión de sus servicios con el propósito de brindar una atención integral, integrada y continua ; la Institución propende que los servicios ofrecidos se realicen con personal calificado, comprometido, idóneo, con vocación de servicio y de atención a la comunidad, con sólidos principios éticos para el cumpliendo de las normas, procedimientos, técnicos y legales que regulan la atención en salud, para ser la institución que la comunidad del occidente de Boyacá requiere, en condiciones de capacidad tecnológica y científica adecuadas, de suficiencia administrativa, patrimonial y financiera equilibrada, que permita un sistema empresarial exitoso en mejoramiento continuo.

4.1 Misión

Somos una Institución que oferta servicios de salud integrales, seguros y

humanos de baja complejidad con gestión del riesgo integral y mediana

complejidad especializada, garantizando la equidad e inclusión en el acceso,

fortaleciendo la resolutividad y resultados en salud de la población del occidente,

con un equipo altamente calificado, comprometido con elevados estándares de

calidad, gestión del conocimiento y mejoramiento continuo enfocado a la

seguridad del paciente, fortalecimiento de la tecnología e investigación en salud


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4.2 Visión

En el 2020 seremos Un Hospital universitario Seguro Con excelencia, reconocidos

nacional e Internacionalmente por nuestro modelo de atención con enfoque De

derechos, el impacto alcanzado en la salud de la comunidad, La reducción de

costos y por la publicación de las investigaciones realizadas.

4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Mejorar los resultados de salud a nivel poblacional en la sub red del occidente, con

garantía de derechos.

Mejorar la resolutivita del primer nivel de atención, mediante la oferta de servicios

integrales, integrado y continuo.

Propiciar la equidad en el acceso a la salud, los beneficios y resultados.

Optimizar la eficiencia de los servicios de salud con calidad siendo costo

efectivos

Recobrar la satisfacción de los usuarios y confianza institucional

Precisar las estrategias de tipo programático y financiero requeridos para la dar

continuidad a la prestación de los servicios integrales humanos y seguros basados

en la estrategia de Atención Primaria en Salud.

Mantener Sostenibilidad financiera con rentabilidad económica y social.

Lograr que los proveedores y clientes sean aliados estratégicos del Hospital

Capitalizar el Talento humano capacitado, comprometido con el Hospital y con

trato humano hacia el usuario

Lograr la participación social y comunitaria propositiva en la evaluación de

estrategas de mejoramiento continuo

Asegurar Servicios centrados en el usuario, con administración del riesgo, rutas de

salud, y con atención humanizada.

4.4 POLÍTICAS INSTITUCIONALES

El compromiso de la ESE Hospital Regional de Chiquinquirá es garantizar la satisfacción de los usuarios, considerando sus derechos y necesidades, ofreciendo servicios de salud, docencia e investigación, con un alto nivel técnico científica y generando confianza en los entes de control. La preservación de la salud y la garantía de la seguridad de los trabajadores reconociéndolos como el recurso más importante. La conservación del medio ambiente con el que se relaciona mediante la prevención de su contaminación.


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4.4.1 Política de Prestación de Servicios El Hospital Regional de Chiquinquirá se compromete a prestar servicios de salud de primero y segundo nivel de complejidad, reconociendo la salud como un derecho fundamental de los usuarios, promoviendo, fomentando y desarrollando acciones de atención primaria para intervenir los factores de riesgo en salud, prevenir, controlar, diagnosticar y recuperar las patologías de los usuarios, articulándose con las políticas nacionales, departamentales y municipales en procura el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad.

Política Seguridad de Paciente

La E.S.E. Hospital Regional De Chiquinquirá comprometida con el fortalecimiento de la cultura de seguridad del paciente, como característica prioritaria de la calidad, promueve las acciones seguras y previene las inseguras, minimizando los riesgos sobre los pacientes, sus familias y el personal que integra la Institución.

Política ambiental

La E.S.E Hospital Regional de Chiquinquirá está comprometida con el mejoramiento de la salud y el bienestar de la comunidad, reduce al máximo los impactos ambientales , generados en cada uno de sus procesos por medio del adecuado manejo de sus residuos hospitalarios, disminución de vertimientos y emisiones atmosféricas, formulando y desarrollando estrategias para contribuir a la preservación del medio ambiente, asumiendo la responsabilidad y liderazgo que tiene la institución en el cumplimiento de la normatividad sanitaria vigente aplicable al sector salud.

política atención humanizada

la Empresa Social del Estado Hospital Regional de Chiquinquirá, desde la administración, en armonía con los asociados de valor y todos los funcionarios, contratistas y operadores, se comprometen a prestar todos los servicios con calidad humana, para mantener un alto índice de satisfacción, garantizando la intimidad y respetando la confidencialidad de la información. Para el logro de los objetivos misionales la comunicación será clara, precisa y pertinente, respetando los derechos y deberes de los usuarios internos y externos para minimizar o neutralizar los factores de seguridad integral de los asociados de valor, usuarios y sus familias. Estamos comprometidos por el desarrollo integral del talento humano de la entidad, respondiendo al desarrollo de competencias de los asociados de valor para alcanzar un crecimiento personal y profesional que asegure la prestación de un servicio con calidez y calidad.


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Política de no fumador

El Hospital Regional de Chiquinquirá se compromete a propiciar un ambiente sano de trabajo para el personal institucional, los usuarios, sus familias y la comunidad, prohibiendo el consumo de cigarrillo y de tabaco en las instalaciones de la entidad, fomentando actitudes positivas que promuevan la salud integral y que contribuyan a un ambiente social favorable al bienestar intelectual, físico y emocional en los asociados de valor y la comunidad.

Política calidad

La ESE Hospital Regional de Chiquinquirá, está comprometida con satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios y sus familias, prestando servicios de salud en forma accesible, oportuna, pertinente, segura y continua, Asumiendo este compromiso con calidez humana, mejorando permanentemente el sistema de gestión de calidad, brindando información confiable al usuario, disponiendo de un equipo humano amable, respetuoso idóneo y una tecnología adecuada. 4.5 PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

Investigación y Docencia

Impulsamos la investigación como una actividad orientada a la obtención de nuevos conocimientos y su aplicación para la solución a problemas o interrogantes de carácter científico, combinada con la docencia está ubicada dentro del campo educativo, promoviendo la investigación en salud.

Mejoramiento continuo:

Trabajamos constantemente en el afianzamiento y mejora de nuestras acciones para lograr ser competitivos y productivos.

Actitud de servicio:

Actuamos con disposición permanente hacia nuestros clientes para ofrecer servicios con oportunidad, amabilidad y eficacia.

Defensa del medio ambiente:

Conservamos el medio ambiente en defensa de la vida y de la existencia del planeta; toda acción de servicio, es producto limpio como lo esencial para la sostenibilidad de la calidad de vida de las personas.


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Pensamiento Proactivo

Estamos convencidos que las personas tienen el talento y la capacidad, suficiente para ser creativos y con voluntad, anticipar el futuro, para responder con éxito a los nuevos retos económicos, sociales, culturales y morales.

Trabajo en Equipo

Impulsamos las acciones y el pensamiento de la ESE, lo que hace competente la organización y a los que la conforman, en la búsqueda del bien común, mediante el acuerdo de voluntades y esfuerzo.

Imparcialidad

La ESE actúa de manera tal que se aseguren y garanticen los derechos y deberes de todos los colaboradores y usuarios sin ningún género de discriminación; brindando un tratamiento ecuánime, sin perjuicio del derecho preferencial para el trámite de las peticiones de los periodistas y de la información requerida por los funcionarios jurisdiccionales en ejercicio de la acción de tutela y la acción del cumplimiento.

Publicidad

La Empresa Social del Estado Hospital Regional Chiquinquirá dará a conocer sus decisiones y actividades, mediante las comunicaciones, notificaciones o publicaciones que ordena la ley 4.6 VALORES

El personal de la ESE deberá actuar conforme a la verdad, rectitud en el obrar, cumpliendo el rol asignado asumiéndolo con integridad, pulcritud y transparencia en la manera de proceder tanto en lo laboral como en lo personal siempre en la búsqueda del mejoramiento contínuo.

Justicia

Es entendida como el reconocimiento por la igualdad de derechos que toda persona posee y de equidad como aquella que brinda igual posibilidad a los menos favorecidos. Es la permanente disposición para el cumplimiento de las funciones o actividades, otorgando a cada uno lo que es debido, tanto en sus relaciones con el Estado, como con el público sus compañeros sus superiores y subordinados.


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Respeto

En nuestra institución se trata humanamente a las personas reconocer que el otro, desde el punto de vista de la especie es tal real y semejante a nosotros, y a la vez, si se le considera como individuo, bastante diferente. Significa, de igual manera valorar a los otros como sujetos de derechos, que deben ser protegidos y garantizados por nuestras acciones. Responsabilidad

Es hacernos cargo de las consecuencias de las palabras, las decisiones y compromisos, y , en general, de los actos libres y voluntariamente realizados, no sólo cuando sus resultados son buenos y gratificantes, sino también cuando no son adversos o indeseables, Responsabilidad es también hacer de la mejor manera lo que nos corresponde, con efectividad, calidad y compromiso, asumiendo consecuencias sociales de nuestros actos, además, es la forma que hacemos realidad nuestros objetivos, cuando sabemos priorizarlos y somos capaces de ponerle conciencia, entusiasmo, autodisciplina y diligencia lo que hacemos, sin necesidad de ser supervisados. Ética

El comportamiento la conducta y el actuar del hombre en cuanto al hombre; es aquella instancia desde el cual juzgamos y valoramos la forma, como de hecho se comporta el hombre y al mismo tiempo la instancia desde la cual formulamos principios y criterios acerca de cómo debemos comportarnos y hacia donde debemos dirigir nuestra acción. Respeto por el paciente y humanización

Es la Acción y efecto de fomentar que las personas hagan el bien. La sensibilización social, mentalización e información al paciente, pretenden la aceptación de todos los grupos sociales, por parte del prestador de servicios de salud. Esta aceptación humaniza a la sociedad en general. 5. FORMULACION DEL PLAN

Para la formulación del presente plan se parte de los supuestos críticos de operación registrados durante la vigencia 2016, toda vez que esta no fue objeto de evaluación por encontrarse en interinidad razón por la cual se parte de la evaluación realizada al cierre de la vigencia del año 2015, sin embargo como para el año 2016 no se efectúo plan de gestión algunos indicadores tendrán modificación en la línea base es decir se replantearan para que se pueda proyectar de manera más objetiva las metas a lograr año a año durante la gestión 2016-2020


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5.1 OBJETIVO GENERAL

Lograr la eficiencia hospitalaria económica y de equilibrio financiero en marcados en el direccionamiento estratégico y la garantía de la calidad en los servicios de salud de mediana complejidad especializada ofertados por la ESE Hospital regional de Chiquinquirá, mediante el cumplimiento de indicadores de resultado y de seguimiento al riesgo. 5.2 ESPECÍFICOS

Mejorar la resolutividad de la unidad de gestión del riesgo integral con una oferta de servicios integrales a través de la implementación de rutas integrales de atención en salud.

Fortalecer la oferta de servicios de mediana complejidad especializada y trazabilidad de indicadores de calidad técnica.

Realizar el diagnóstico institucional del estado de implementación y línea de base de estándares de acreditación en salud de acuerdo a la resolución 123 de 2012

Garantizar el cumplimiento de los criterios de seguridad del paciente establecidas en la política y norma normatividad vigente.

Mantener el costo por unidad producida directamente relacionada con la unidad de valor relativa producida año a año con el fin de logara ser costo efectivos alanzando la eficiencia hospitalaria y económica.

Velar por el cumplimiento de todas las obligaciones adquiridas durante la vigencia, garantizando así el equilibrio financiero.

Implementar un sistema de información integral e integrada con gestión del conocimiento.

Desarrollar de manera efectiva los componentes del sistema de garantía de la calidad, alcanzando estándares seguros y confiables en la prestación de los servicios ofertados.

Cumplir con los índices de oportunidad en la atención especializada de mediana complejidad establecidos en la normatividad vigente, evitando eventos adversos y logrando la satisfacción del usuario.

5.3 INDICADORES DE GESTION 5.3.1 Gestión de Dirección y Gerencia Acreditación


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Si bien es cierto que según el informe de gestión del año 2015 del Hospital De Chiquinquirá, presenta el cumplimiento del indicador por encima del estándar meta >o= 1.120 el cual de acuerdo al documento de autoevaluación obtuvo un 1.78,sin presentar evidencia de contrato para postulación a la acreditación dada la variación, por lo que no se establece esta cifra como línea base en razón a que el departamento ha visionado alcanzar la acreditación para los hospitales públicos de segundo y tercer nivel como un proyecto real, por lo que aprobó la realización una autoevaluación acompañada por porte de un ente externo calificado para establecer un diagnóstico real y objetivo de cara a la acreditación; así entonces la línea base se ajustara de acuerdo al resultado obtenido por dicha firma, partiendo de una calificación de 1 como línea base máxime que la ESE Hospital no será evaluada durante la vigencia 2016. Esta gerencia tiene como propósito mejorar la calidad en la prestación del servicio de salud, como un proceso continuo, y lograr avanzar hacia la postulación para acreditación, por lo que el indicador año a año, tendrá una tendencia progresiva hasta soportar los requisitos para la postulación.

INDICADOR 1 Mejoramiento contínuo de la calidad para entidades no acreditadas con autoevaluación en la vigencia anterior.

FORMULA Promedio de la calificación de la autoevaluación en la vigencia/ Promedio de la calificación de la autoevaluación de la vigencia anterior

ACTIVIDADES Y ACCIONES

1. Diagnostico externo del estado actual de la Entidad respecto al proceso de Acreditación.

2. Realizar plan de acción que garantice la preparación para lograr los requisitos de la postulación.

3. Estandarizar procesos logrando la adherencia a los mismos por parte de sus responsables.

4. Realizar capacitaciones al talento humano de la Entidad en los parámetros de acreditación.

5. Identificar oportunidades de mejora, acciones preventivas y acciones correctivas.

6. Hacer seguimiento a las acciones correctivas y mejora para soportar su cumplimiento.

7. Evaluación del plan de acción y presentación de resultados.

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LINEA DE BASE

LOGROS PARA LA VIGENCIA

Mayor o Igual 1,20 1

2017 2018 2019 2020

1.11 1.19 1.2 1.2


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Mejoramiento Continuo Aunque el indicador de evaluación del año 2015 dio como resultado 0.90, se hace necesaria una retroalimentación de parte de la Secretaria de Salud de Boyacá con el fin de conocer el resultado de la evaluación del PAMEC del año 2016 y establecer una línea base real, como el diagnóstico del estado de las acciones de mejora planteadas y soportadas debidamente en su ejecución. Para el periodo 2017-2020 se pretende fortalecer el sistema de calidad integrando el PAMEC, MECI y requisitos de Acreditación, para lograr soportar objetivamente el mejoramiento continuo en la calidad de atención en salud y avanzar hacia la postulación para la acreditación.

INDICADOR 2 Efectividad en la Auditoria para el Mejoramiento Continuo de la Calidad de la atención en salud.

FORMULA Número de acciones de mejora ejecutadas derivadas de las auditorías realizadas / total de acciones de mejoramiento programadas para la vigencia.


1. Efectuar cuadros comparativos resultantes de la retroalimentación con Secretaria de Salud.

2. Realizar seguimiento a la ejecución de acciones de mejora implementadas respecto al impacto en la calidad de la atención en salud.

3. Seguimiento a los estándares e indicadores de proceso y resultado para identificar posibles no conformidades y esta blecer acciones preventivas y correctivas.

4. Efectuar seguimiento para verificar que las acciones planteadas sea ejecutadas y soportadas debidamente.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥ 0,90 0.70

2017 2018 2019 2020

0.80 0.90 0.90 0.90

Plan de Desarrollo Institucional Es la carta de navegación y de gestión de la gerencia, del cual se deriva el Plan Operativo Anual, para el año 2017 al 2020. El POA, fue planteado por la gerencia encargada sin contar con Plan de Desarrollo Institucional 2016-2020. Sin embargo para dar cumplimiento a las estrategias planteadas se tendrá en cuenta las metas programadas frente a las efectivamente cumplidas. Esta gerencia estructuro el plan de desarrollo institucional para la elaboración del POA 2017 y subsiguientes, enmarcado en las metas y políticas establecidas en el mismo, tomando como línea base el resultado obtenido en la vigencia anterior.


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INDICADOR 3 Gestión de ejecución del plan de desarrollo

FORMULA Número de metas del plan operativo anual cumplidas / número de metas del plan operativo anual programadas.


1. Socializar el plan de desarrollo. 2. Elaboración de proyectos que permitan la planeación y

ejecución del plan de desarrollo institucional. 3. Elaborar el Plan Operativo Anual 4. Hacer seguimiento al POA y al Plan de Desarrollo en

término de metas y resultados.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥ 0,9 0.80 2017 2018 2019 2020

0.89 0.90 0.95 0.95

5.3.2 Financiera y Administrativa Gestión del Riesgo Fiscal Financiero La ESE Hospital Regional de Chiquinquirá, según la Resolución 2184 del 27de mayo de 2016, fue categorizada SIN RIESGO, por lo tanto esta gerencia se propone que para el periodo 2017-2020 se mantenga dicha categorización.

INDICADOR 4 Riesgo fiscal.

FORMULA Categorización de la ESE por parte del ministerio.

Modificado por la R.743


1. Realizar una eficiente gestión de facturación, cartera y recaudo, que permita el equilibrio financiero de la Entidad.

2. Fortalecer el área de cartera haciendo el proceso de depuración continuo que permita el reconocimiento por parte de los deudores.

3. Fortalecer unidades de producción que permitan la venta directa de los servicios.

4. Elaboración, seguimiento y control a la presentación de los informes dentro de los plazos establecidos por la norma.

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LINEA DE BASE


SIN RIESGO SIN RIESGO 2017 2018 2019 2020


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SR SR SR SR Evolución del Gasto Según el informe de la vigencia anterior se obtuvo un resultado conforme con el estándar del indicador, por lo que el propósito de esta gerencia será lograr mayor eficiencia en la ejecución presupuestal, partiendo de un presupuesto debidamente estructurado de acuerdo con los lineamientos normativos. Dentro de los objetivos estratégicos está el de lograr la sostenibilidad financiera con rentabilidad social, por tanto las acciones encaminadas a mejorar el resultado de este indicador van dirigidas al mejoramiento en la producción de servicios, a las alianzas estratégicas público-privadas, que permitan la eficacia y la eficiencia en el manejo de los recursos, y el incremento en el índice de recuperación de la cartera. De igual manera se buscara la contención del costo sin afectar la prestación del servicio con calidad. Se gestionara el riesgo financiero de la mano de la gestión del riesgo en salud, logrando atenciones costo-efectivas basadas en la política de seguridad del paciente.

INDICADOR 5 Evolución del gasto por UVR producida

FORMULA

(gasto comprometido en el año sin cuentas por pagar / número de UVR producidas) / (gasto comprometido en el año sin cuentas por pagar / número de UVR producidas) vigencia anterior


1. Establecer centro de costos de acuerdo a los servicios ofertados.

2. Mejorar la productividad, la cual debe estar reflejada en el índice de ocupación y facturación promedio año.

3. Efectuar conciliaciones de cartera que conduzcan al reconocimiento efectivo de la deuda por parte de las aseguradoras.

4. Realizar gestión de recaudo que garantice el flujo de recursos.

5. Optimizar los gastos y costos de producción manteniendo la línea base de operación.

6. Establecer estrategias de mercadeo que permitan identificar clientes de buen comportamiento en pagos que incrementen la demanda de servicios.

7. Implementar un sistema de información integral que permita mejorar la facturación y la gestión de cartera.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


< 0,9 1.2 2017 2018 2019 2020

0.90 0.90 0.90 0.90


26

Medicamentos y Material Médico-quirúrgico En la vigencia 2015 el indicador tiene un indicie superior al estándar generado por la compra conjunta de medicamentos e insumos a la cooperativa de hospitales con un 81%, sin embargo por ser esta cooperativa el proveedor mayoritario se ha venido convirtiendo en una dificultad en cuanto a oportunidad y suficiencia en la disposición de los materiales medico quirúrgicos y medicamentos. Esta gerencia implementara estrategias que permitan identificar otras maneras de economía de escala y proveedores que por volumen generen iguales o mejores precios que el proveedor actual, para que la ley del mercado de competencia mejore la calidad en términos de oportunidad y eficiencia

INDICADOR 6 Proporción de medicamentos y material médico quirúrgico adquirido mediante mecanismos de compras conjuntas

FORMULA valor total de adquisiciones x compras conjuntas / total de adquisiciones


1. Realizar seguimiento a la cooperativa de hospitales en cuanto al cumplimiento de las obligaciones contractuales.

2. Establecer alianzas estratégicas con los diferentes prestadores de servicios de salud de la región, para lograr que por volumen de compra se obtengan mejores precios.

3. Mejorar estrategias de negociación que permitan disminuir precios con entidades contratadas

4. Efectuar estudio de mercado que permita identificar proveedores de gran escala que estén en capacidad de mejorar las condiciones contractuales vigentes.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥ 0,70 0.81 2017 2018 2019 2020

0.81 0.81 0.81 0.81

Pago de Obligaciones Laborales y Con Terceros En este indicador la anterior gerencia a 2015 presenta cero deudas superior a 30 días por el concepto que se determina en el indicador. Para la actual gerencia el talento humano es uno de los pilares fundamentales en el logro de la misión, visión y objetivos estratégicos, constituyéndose en uno de los factores de éxito de una institución, no obstante para que esta premisa se cumpla debe la organización propender por la motivación con el pago oportuno del salario, para ello debe contarse con liquidez, mes a mes, por lo que se adelantaran acciones que permitan mantener del indicador en 0.


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INDICADOR 7 Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del personal de planta y por concepto de contratación de servicios, y variación del monto frente a la vigencia anterior

FORMULA

Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del personal de planta y por concepto de contratación de servicios, con corte a 31 de diciembre de la vigencia objeto de evaluación - Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del personal de planta y por concepto de contratación de servicios, con corte a 31 de diciembre de la vigencia anterior


1. Gestionar el recaudo de cartera que garantice liquidez 2. Aumentar la producción aumentando el índice de

ocupación. 3. Establecer como aliados estratégicos a los clientes que

tengan mejor comportamiento de pago. 4. Cumplir y hacer cumplir las obligaciones laborales 5. Hacer seguimiento e interventoría efectiva a la empresa

de trabajo asociado para que se cumpla con la oportunidad del pago de salarios.

6. Implementar sistema de información integral.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


0 0

2017 2018 2019 2020

0 0 0 0

Registro Individual de Prestación de Servicios El registro individual de prestación de servicios, en un herramienta fundamental, de donde debe partir el modelo de atención, determinarse el perfil epidemiológico, la producción y negociación de servicios, establecer el enfoque de la APS, por lo que el dato debe ser confiable y seguro, así entonces es indispensable contar con un adecuado sistema de información, que permita el monitoreo y control de los datos, para garantizar análisis e informe que agreguen valor a los procesos gerenciales, administrativos y de prestación de servicios de salud.

INDICADOR 8 Utilización de información de Registro Individual de Prestaciones de Salud.

FORMULA

Número de informes del análisis de la prestación de servicios de la ESE a la Junta Directiva con base en RIPS en la vigencia. En el caso de instituciones clasificadas en primer nivel el informe deberá contener la caracterización de la población capitada, teniendo en cuenta, como mínimo, el perfil epidemiológico y las frecuencias de uso de los servicios.


1. Implementar un sistema de información integral que garantice la seguridad, confiabilidad, y oportunidad del dato


28

2. Sensibilizar a los usuarios del sistema de la importancia de la calidad del dato.

3. Hacer análisis de los consolidados del informe, que genere estrategias para la gestión gerencial.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


4 4 2017 2018 2019 2020

4 4 4 4

Equilibrio Presupuestal Aunque la línea base es de 1.33, es decir está por encima del estándar, sin embargo, cada vez es más difícil que la totalidad de compromisos se cumplan con lo recaudado, dadas las condiciones del sistema de salud en donde los pagadores las EPS, dilatan más en el tiempo el pago efectivo de la cartera , teniéndose índices inferiores al 50/por ciento, con el agravante que nuestros mayores deudores están en proceso de liquidación y de seguimiento especial, lo que representa un riesgo para la liquidez de la institución. La Gerencia realizara actividades tendientes a lograr el aumento en el índice de recaudo que permita cubrir la totalidad del gasto comprometido.

INDICADOR 9 Resultado Equilibrio Presupuestal con Recaudo

FORMULA

Valor de la ejecución de ingresos totales recaudados en la vigencia (incluye recaudo de CxC de vigencias anteriores) / Valor de la ejecución de gastos comprometidos incluyendo CxP de vigencias anteriores.


1. Definir plan de ventas de acuerdo con la capacidad instalada

2. Verificar contratación actual 3. Maximizar productividad aumentando el índice de

ocupación 4. Replantear estratégica con los clientes de mejor

comportamiento en el pago. 5. Austeridad en el gasto, mediante control y auditoria. 6. Realizar plan de compras anual ajustado al recaudo

efectivo de vigencias anteriores 7. Efectuar seguimiento constante a la facturación,

cartera y recaudo, implementado acciones administrativas y/o jurídicas que lleven a la recuperación efectiva de la cartera.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥ 1.00 1.33 2017 2018 2019 2020

1. 1. 1. 1.


29

Circular Única – Superintendencia Nacional de Salud Para esta gerencia es de vital importancia el cumplimiento en entrega de los informes de la circular única en términos de oportunidad, ya que cualquier incumplimiento llevaría a categorizar al hospital como de alto riesgo, por tanto el compromiso será el monitoreo constante y cronológico que permita garantizar la entrega total de estos informes en el tiempo establecido en la norma.

INDICADOR 10

Cumplimiento oportuno de los informes, en términos de la normatividad vigente

FORMULA Oportunidad en la entrega del reporte de información en cumplimiento de la Circular Única expedida por la Superintendencia Nacional de Salud o la norma que la sustituya


1. Implementar y desarrollar sistema de información integral e integrado que permita la seguridad, confiabilidad y oportunidad de los informes. 2. Realizar cronograma para la presentación de los informes, determinado fechas en que los responsables los deben remitir a la gerencia para su revisión. 3. Realizar seguimiento monitorización de la preparación delos informes que garantice su oportuna presentación.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE




2017 2018 2019 2020





Reporte Oportuno Decreto 2193 de 2004 Teniendo en cuenta que esta información permite conocer y reportar aspectos financieros de la entidad, es de vital importancia no solo realizarlo en la oportunidad que determina la norma, sino que este sea una herramienta gerencial de decisión confiable veraz y oportuno, pues le permite a los diferentes órganos de Control y Dirección del Sistema de Salud, conocer cual ese comportamiento financiero de la entidad.


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INDICADOR 11

Oportunidad en el reporte de información en cumplimiento del Decreto 2193 de 2004 o la norma que la sustituya

FORMULA Cumplimiento oportuno de los informes, en términos de la normatividad vigente


1. Implementar y desarrollar sistema de información integral e integrado que permita la seguridad, confiabilidad y oportunidad delos informes. 2. Realizar cronograma para la presentación de los informes, determinado fechas en que los responsables los deben remitir a la gerencia para su revisión. 3. Realizar seguimiento monitorización de la preparación delos informes que garantice su oportuna presentación.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


Cumplimiento oportuno de los informes,

en términos de la normatividad

vigente

Cumplimiento oportuno de los informes, en términos

de la normatividad

vigente

2017 2018 2019 2020


de la normatividad

vigente


de la normatividad

vigente


de la normatividad

vigente


de la normatividad

vigente

5.3.3 Gestión Clínica o Asistencial Evaluación Guías de Manejo Trastornos Hipertensivos y Hemorragias del III Trimestre Uno delos principales factores de riesgo para el binomio madre-hijo lo constituye las hemorragias en el tercer trimestre y los trastornos hipertensivos en la gestación, que de no controlarse puede ocasionar muertes materno perinatales, la Gerencia efectuará la acciones necesarias para que no ocurra ninguna muerte evitable por este factor de riesgo.

INDICADOR 12

Evaluación de aplicación de guía de manejo especifica: Hemorragias del III trimestre y trastornos hipertensivos en la gestación

FORMULA

Número de Historias Clínicas con aplicación estricta de la guía de manejo para hemorragias de III trimestre y trastornos hipertensivos en la gestación / Total Historias Clínicas auditadas de pacientes con edad gestacional mayor de 27 semanas atendidas en la ESE con diagnóstico de hemorragia de III trimestre y trastornos hipertensivos en la gestación.



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1. Hacer seguimiento que verifique la adherencia de las guías por parte de quienes efectúa el manejo de los pacientes con diagnóstico de hemorragia en el tercer trimestre

2. Realizar retroalimentación y acciones de correctivas según resultados obtenidos en el seguimiento.

3. Documentar los COVE en caso de presentarse un evento adverso que permita establecer fallas en los servicios, para levantar acciones correctivas y preventivas.

4. Adelantar comités de seguridad del paciente que permita evitar eventos adversos por falta de adherencia a las guías de manejo

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥0.80

0.87

2017 2018 2019 2020

0.80 0.87 0.90 0.90

Evaluación Guías de Manejo Primera Causa de Egreso La aplicación de las guías es una obligación que deben cumplir quienes garantizan el manejo del paciente, ya que se ha demostrado que la adherencia a las guías genera seguridad en la atención, evita costos y disminuye riesgos jurídicos.

INDICADOR 13 Evaluación de aplicación de guía de manejo de la primera causa de egreso hospitalario o de morbilidad atendida

FORMULA

Número de Historias Clínicas con aplicación estricta de la guía de manejo para el diagnóstico de la primera causa de egreso hospitalario o de morbilidad atendida en la vigencia / Total Historias Clínicas auditadas de pacientes con el diagnóstico de la primera causa de egreso hospitalario o de morbilidad atendida en la vigencia


1. Hacer seguimiento que verifique la adherencia de las guías por parte de quienes efectuaron el manejo de los pacientes con diagnóstico de la primera causa por egreso hospitalario

2. Realizar retroalimentación y acciones de correctivas según resultados obtenidos en el seguimiento.

3. Establecer mediante el comité de seguridad del paciente las dificultades para que se efectúe la adherencia a las guiase manejo.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥0.80

0.80

2017 2018 2019 2020

0.80 0.85 0.90 0.90


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Oportunidad en la Apendicetomía La apendicitis, es una patología poco frecuente en menores de10 años y alcanza su máxima incidencia de los 10 a los 30 años, la apendicitis constituye la causa más común de abdomen agudo, complicación que se considera un evento adverso frente a la prestación de servicios, pues puede ser consecuencia de la falta de una decisión quirúrgica oportuna.

INDICADOR 14 Oportunidad en la realización de Apendicetomía

FORMULA

Número de pacientes con Diagnostico de Apendicitis al egreso a quienes se inició la Apendicetomía, después de confirmado el diagnostico en un tiempo igual o menor a 6 horas / Total de pacientes con Diagnostico de Apendicitis al egreso en la vigencia objeto de evaluación


1. Hacer seguimiento a la aplicación de las guías de

manejo de apendicitis. 2. Hacer retroalimentación de la adherencia a las guías

de manejo. 3. Garantizar la oportunidad en el apoyo diagnóstico 4. Plantear acciones de mejora en los casos de no

adherencia. 5. Garantizar las 24 horas equipo humano de cirugía de

urgencia, y la disponibilidad en salas.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥0.90

0.90

2017 2018 2019 2020

0.90 0.95 0.96 0.96

Neumonías Pediátricas de Origen intrahospitalario En hospital seguro, no debe haber ningún evento adverso originado en la prestación del servicio, en el caso de las neumonías en menores de edad el hospital permanecido en cero eventos, por lo que la gerencia efectuara las acciones preventivas necesarias para evitar que estos ocurran.


33

INDICADOR 15

Número de pacientes pediátricos con neumonía bronco - aspirativas de origen intrahospitalario y variación interanual

FORMULA

Número de pacientes pediátricos con neumonías bronco - aspirativas de origen intrahospitalaria-rio en la vigencia objeto de evaluación y (Número de pacientes pediátricos con neumonías bronco - aspirativas de origen intrahospitalario en la vigencia objeto de evaluación/número de pacientes pediátricos con neumonías bronco - aspirativas de origen intrahospitalario en la vigencia anterior)


1. realizar seguimiento y evaluar la adherencia a las

guías de manejo de neumonías pediátricas 2. Identificar y tomar medidas preventivas con los

pacientes que tienen riesgo de bronco aspiración intrahospitalario.

3. Formular acciones preventivas de mejora que garanticen la seguridad del paciente.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


Cero (0)

0

2017 2018 2019 2020

0 0 0 0

Oportunidad en la Atención Pacientes con Diagnostico IAM La Gerencia tiene el compromiso de hacer de la ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA, un hospital seguro, vista esta patología como una de las que requiere atención inmediata, se tomaran las medidas necesarias que conduzcan a garantizar que antes de la hora de haberse realizado el diagnostico se haya iniciado la terapia específica de igual manera cuando se requiera de conducta intervencionista a iniciar la referenciar del paciente antes de trascurrir una hora.

INDICADOR 16

Oportunidad en la atención específica de pacientes con diagnostico al egreso de Infarto Agudo del Miocardio (IAM)

FORMULA

Número de pacientes con diagnóstico de egreso de Infarto Agudo del Miocardio a quienes se inició la terapia especifica dentro de la primera hora posterior a la realización del diagnóstico / Total de pacientes con diagnóstico de egreso de Infarto Agudo del Miocardio en la vigencia


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1. Socializar y evaluar adherencias a las guías de

Manejo. 2. Monitorear la conducta a seguir con el paciente

diagnosticado con infarto agudo del miocardio dentro de la primera hora de haber sido diagnosticado.

3. Acciones de mejora y preventivas que garanticen que se corrijan situaciones que generan que no se dé el manejo oportunamente.

4. Hacer retroalimentación en comités de seguridad para hacer seguimiento a casos cuyo manejo se haya efectuado despéesela hora desde el diagnostico

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥ 90%

0.87

2017 2018 2019 2020

0.90 0.95 0.97 0.97

Mortalidad Intrahospitalaria Aunque este indicador es estadístico es una oportunidad para hacer seguimiento a las causas de la mortalidad hospitalaria para evaluar si se está fallando en la calidad y en la seguridad de la atención.

INDICADOR 17 Análisis de Mortalidad Intrahospitalaria.

FORMULA Número de casos de mortalidad intrahospitalaria mayor de 48 horas revisadas en el comité respectivo / Total de defunciones intrahospitalarias mayores de 48 horas en el periodo.


1. Realizar retroalimentación al personal asistencial sobre las causas más frecuentes de la mortalidad intrahospitalaria. 2. Analizar con el comité de seguridad las causas de mortalidad intrahospitalaria. 3. Efectuar monitoreo al cumplimiento del indicador y establecer planes de mejora.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≥ 90% 0.87 2017 2018 2019 2020

0.90 0.90 0.90 0.90

Oportunidad en las Consultas de Pediatría, Ginecología y Medicina interna Aunque en la avaluación de gestión del año 2015, se presenta cumplimiento en estos tres indicadores, este no es el sentir de nuestros usuarios y clientes de los


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servicios del hospital, pues por el contrario las quejas son frecuentes, en todos los escenarios y de parte de las EPS, por lo que la línea base se dejara, pero se efectuara estudio de la demanda insatisfecha, y se establecerán acciones de mejora para lograr una oportunidad real y coherente con el indicador. Pediatría

INDICADOR 18 Oportunidad en la atención de consulta de pediatría

FORMULA

Sumatoria total de los días calendario transcurridos entre la fecha en la cual el paciente solicita cita, por cualquier medio, para ser atendido en la consulta médica pediátrica y la fecha para la cual es asignada la cita / Número total de consultas médicas pediátricas asignadas en la institución


1. Realizar diagnóstico de demanda insatisfecha, solicitando a las EPS, entidades de sanidad y Universidades el número de citas solicitas y pendientes por asignar en termino de tiempos.

2. Implementar acciones de mejora, que establezcas estrategias para mejorar la oportunidad y satisfacción de los clientes y usuarios.

3. Analizar la oferta y la demanda para la consulta especializada de pediatría con el fin de mejorar la capacidad de oferta.

4. Contratar el recurso humano si es necesario para garantizar demanda satisfecha.

ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


≤ 5 Días

5

2017 2018 2019 2020

5 5 5 5

Gineco-obstetricia

INDICADOR 19 Oportunidad en la atención gineco- obstétrica.

FORMULA

Sumatoria total de los días calendario transcurridos entre la fecha en la cual el paciente solicita cita, por cualquier medio, para ser atendida en la consulta médica gineco - obstétrica y la fecha para la cual es asignada la cita /Número total de consultas médicas gineco -obstetricas asignadas en la institución.


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1. Realizar diagnóstico de demanda insatisfecha,

solicitando a las EPS, entidades de sanidad y Universidades el número de citas solicitas y pendientes por asignar en termino de tiempos.


3. Analizar la oferta y la demanda para la consulta especializada de gineco-obstetricia con el fin de mejorar la capacidad de oferta.


ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


8 días

8

2017 2018 2019 2020

8 8 8 8

Medicina Interna

INDICADOR 20 Oportunidad en la atención de medicina interna.

FORMULA

Sumatoria total de los días calendario transcurridos entre la fecha en la cual el paciente solicita cita, por cualquier medio, para ser atendida en la consulta de medicina interna y la fecha para la cual es asignada la cita /Número total de consultas de medicina interna asignadas en la institución


1. Realizar diagnóstico de demanda insatisfecha, solicitando a las EPS, entidades de sanidad y Universidades el número de citas solicitas y pendientes por asignar en termino de tiempos.


3. Analizar la oferta y la demanda para la consulta especializada de medicina Interna con el fin de mejorar la capacidad de oferta.


ESTANDAR PROPUESTO

LINEA DE BASE


15 días

15

2017 2018 2019 2020

15 15 15 15


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6. APROBACION DEL PLAN

Para la aprobación del plan de gestión, se siguen los lineamientos establecidos por la Ley 1438 de 2011: la gerente de la ESE HOSPITAL DE CHIQUINQUIRA , presenta ante la Junta Directiva el proyecto del Plan de Gestión, dentro de los treinta (30) días hábiles siguientes a su posesión. La Junta Directiva del Hospital deberá aprobar el plan de gestión dentro de los quince (15) días hábiles siguientes a su presentación. El gerente podrá presentar observaciones al plan de gestión aprobado en los cinco (5) días hábiles siguientes a su aprobación, y se resolverá dentro de los diez (10) días hábiles siguientes. En caso que la Junta Directiva no apruebe el proyecto de plan de gestión durante el término establecido, el plan de gestión inicialmente presentado por el gerente se entenderá aprobado. Luego de aprobado el plan se realizara la socialización y despliegue con todas las áreas, se efectuará el cronograma de actividades, y de seguimiento y monitoreo al mismo.

7. EVALUACION DEL PLAN La junta directiva de la ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA es la encargada de realizar la evaluación de este plan de gestión gerencial, este órgano directivo debe seguirlos lineamientos que para este efecto establece la ley 1438 de 2011, y el anexo 5 de la resolución 710 de 2012, previa presentación del informe por parte de la gerente, antes del 30 de abril, el cual será pertinente presentarlo con corte a 31 de diciembre de la vigencia anterior. Es preciso aclarar que para el caso de esta gerencia, para el año 2017 no se presentara informe debido a que la posesión surte efectos desde el 6 de octubre de 2016, por lo que el primer informe para la evaluación del presente plan será presentado antes del 30 de abril de 2018, con corte a 31 de Diciembre de 2017. LUZ MARINA ESTUPIÑAN MERCHAN GERENTE ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA


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Señores JUNTA DIRECTIVA ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA Referencia: Plan de Gestión 2017-2020 ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA Respetado Doctor De la manera más atenta presento ante su despacho el Plan de Gestión 2017-2020 de la ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA dentro de los términos y metodología establecidas en la resolución 710 de 2012 743 de 2013. Quedo en espera de sus comentarios o de la retroalimentación del mismo.


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Cordialmente LUZ MARINA ESTUPIÑAL MERCHAN GERENTE ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA

PLAN DE GESTION ESE HOSPITAL DE CHIQUINQUIRA 2017-2020 · 2018. 2. 27. · funcionando desde la...

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