Planejamento de

Vendas e Operações

(S&OP)

CEFET / RJ

Administração Industrial

Planejamento e Controle da Produção

Prof. Alexandre B. Marques

ATENÇÃO: O EXERCÍCIO VALENDO ATÉ 2 PONTOS É SÓ PARA A P1, TEM

QUE SER FEITO EM SALA DE AULA E ENTREGUE NA MESMA DATA DA

APLICAÇÃO, EM DUPLA E MANUSCRITO.

SUMÁRIO

1. Visão geral do processo de PPCP

2. S&OP: conceitos iniciais

3. Entradas:

– Planos estratégicos: metas e projetos

– Informações diversas sobre custos, vendas, estoques, mão de obra

– Ferramentas computacionais

4. Mecânica de cálculos do S&OP / RRP:

– Registro básico do MPS

– MPS para itens pais e filhos

– Cálculo da capacidade de médio prazo: RCCP

5. Saídas:

– Restrições de capacidade para o MRP2

– Visão de estouro de capacidade e/ou ociosidades

– Ordens de produção (MPS)

PLANEJAMENTO HIERÁRQUICO DA

PRODUÇÃO

ETAPASENTRADAS SAÍDAS

Planejamento Mestre de

Produção (MPS)

•Plano Produção Agregado•Cart. Pedido + Prev. vendas•Política + Situação Estoque

•Plano Mestre de Produção p/ itens de demanda independente

Planejamento das

Necessidades de Materiais

(MRP-1)

•Plano Mestre Produção•Lista de materiais•Registros de Estoques

•Ordens de Compras matérias primas e componentes•Ordens de Produção de componentes

Planejamento de Vendas e

Operação (S&OP)

•Plano Financ. / Orçamento•Plano Des. Novos Produtos•Plano Vendas agregado•Plano Produção agregado

•Metas e Projetos estratégicos•Objetivos/Estrat. funcionais•Dados históricos + Previsões•Info. diversas de custos

Planejamento Estratégico

•Metas: Faturamento, ROI, LAIR, Fatia Mercado etc.•Projetos de investimentos

•Fora do escopo da disciplina

Controle de Chão de Fábrica

(SFC)

•Ordens de Produção•Roteiros pré-cadastrados•Calendários, parâmetros

•Programas de Produção•Relatórios em geral: produtividade, qualidade, etc.

Sistemas de Produção

(conceito)

São um conjunto de pessoas,

recursos de produção

(máquinas e equipamentos) e

informações (procedimentos e

programas de produção), que

transformam entradas (insumos

em geral, tais como materiais

primas e subconjuntos) em

saídas (genericamente

denominadas de produtos).

MARQUES

“... é um conjunto de elementos

(humanos, físicos e

procedimentos gerenciais)

inter-relacionados que são

projetados para gerar produtos

finais cujo valor supere o total

dos custos incorridos para

obtê-los.” FERNANDES, 2010:1.

“Sistema de produção é tudo

aquilo que transforma imput em

output com valor inerente”

SIPPER e BULFIN; 1997** Apud FERNANDES, 2010: 1

Sistemas de Produção

(caracterização)

PRODUÇÃO

EMPURRADA

(DEMANDA PREVISTA: MTS e ATO DOS MÓDULOS DO

PRODUTO FINAL)

PUXADA

(DEMANDA FIRME: ATO DO PRODUTO FINAL,

MTO, RTO e ETO)

TIPO DE FLUXO

CONTÍNUORefinarias de petróleo.

Veículos especiais.

INTERMITENTEBens de consumo em geral.

Bens e serviços personalizados.

ÚNICO (PROJETO) Eventos culturais, edifícios, navios, aviões.

PCP:Caracterização das etapas*

Etapas*Inércia de

Decisão

Horizonte

de Tempo

Time Bucket

(período de

programação)

Nível de

agregação dos

dados

S&OP Alta 12 a 18 m. Mês Família

MPS Média 4 a 6 m. Semana Produto

MRP1 Baixa 4 a 12 s. DiaPeças e

subconjuntos

SFC Baixíssima1 dia a

1 semanaHoras

Peças e

submontagens

* Também chamadas de subprocessos ou níveis

Definição e Natureza do S&OP

Definição:

– Além de “Planejamento de Vendas e Operações”, o S&OP também é

conhecido como Planejamento Agregado da Produção e Planejamento

Estratégico da Produção. (C. 163)

– O S&OP é o sub-processo ou a sub-etapa, hierárquico e estruturado, de

planejamento agregado da produção. (C. 170)

Natureza do S&OP:

– É o nível mais alto de planejamento na abordagem MRP-II e, portanto, o

ponto de partida para o processo de planejamento hierárquico da

produção. (C.171)

– Está mais para uma ferramenta de decisão “multidepartamental* do que

um módulo de cálculos do MRP-II. (C.177)

– Prevê o uso de mecanismo de orquestração e arbitragem por parte da Alta

Direção para resolver os conflitos e os trade-offs entre os departamentos*.

(C.191-192)

– Também funciona como uma “ferramenta de comunicação”

interdepartamental*. (C.192)

(*) Os departamentos afetados pelas decisões de PCP.

Objetivos e Horizonte de planejamento do S&OP

Objetivos específicos:

– Converter os objetivos e planos estratégicos (p.ex. Fatia Mercado, Projetos

de investimentos) nas primeiras estimativas de necessidades de materiais

e de capacidade, verificando sua viabilidade.

– Promover a integração, a coerência e a comunicação:

• Vertical – entre os níveis de planejamento estratégico e gerencial-operacional.

• Horizontal – entre os departamentos de Produção, Marketing, Vendas, Financeiro,

Engenharia / P&D e RH.

Horizonte de planejamento:

– Definido em função do recurso crítico (materiais, equipamentos, pessoas)

e em relação à inércia da decisão. Ou seja, quanto maior a inércia, maior

será o horizonte de tempo.

– Geralmente de 12 meses, podendo ser maior ou menor.

– O horizonte de tempo é dividido em blocos ou períodos de programação

(time bucket) mensal, bimensal, trimensal e semestral, dependendo do

ramo de atuação da empresa.

– Possui a maior inércia de decisão de todas as etapas do PCP que

trataremos na nossa disciplina, por isso é a que considera o maior

horizonte de tempo.

Participantes do S&OP

Departamento “Obrigatório” “Eventuais”

Alta Administração Diretor Geral

Vendas DiretorGerente de vendas, de atendimento ao cliente, de distribuição e de assistência técnica.

Marketing Diretor Gerente de produto e/ou de demanda.

Manufatura (ou Produção)

DiretorGerente industrial, de produção ou de fábrica, de suprimentos, de garantia da qualidade.

Engenharia (ou P&D)

DiretorGerente de desenvolvimento e/ou de métodos e processos.

Finanças Diretor Gerente de orçamento e/ou de custos.

RH Diretor Gerente de R&S e/ou de T&D.

CORRÊA, tab. 5.1

(adaptado)

A fim de se obter a eficiência do negócio como um todo, o S&OP não deve ser visto como uma

atividade restrita à Produção, mas sim como uma atividade multidepartamental.

CASO DA FÁBRICA DE COSMÉTICOS.

Outras características do S&OP

1. Processo de planejamento dinâmico e contínuo, com revisões e

ajustes mensais, “compensando” a relativa estática do planejamento

estratégico, que é geralmente realizado em ciclos anuais.

2. Capaz de desdobrar metas estratégicas em metas gerenciais /

operacionais, devido ao seu caráter hierárquico.

3. Garante planos mais viáveis pela integração de diferentes

departamentos no processo decisório.

4. Gerencia as mudanças de modo eficaz.

5. Tem potencial para melhorar o Nível de Serviço pela melhor gestão

da carteira de pedidos e/ou dos níveis de estoques.

6. Permite a avaliação do desempenho, pela comparação do planejado

com o real.

7. Desenvolve o trabalho em equipe ao promover a participação e a

comunicação entre os departamentos.

8. Foco: agregado no nível das famílias (ou categorias) de produtos.

CORRÊA, 174-177

Política do S&OP

Definição:

Intenções e diretrizes

globais da empresa,

formalmente expressas,

documentadas e

comunicadas pela Alta

Direção, para definir o

processo de S&OP.

Dinâmica:

A política é duradoura, mas

os parâmetros nela

definidos são mais

facilmente mudados, a fim

de acompanhar as

alterações dos ambientes

interno e externo.

Conteúdo:

1) Objetivo

2) Definição do processo

(etapas)

3) Cronograma

4) Participantes

5) Critérios para definir as

famílias de produtos

6) Horizonte de planejamento

7) Time fences

8) Responsabilidades

9) Resultados

CORRÊA, 178-184

Qual é o significado

de cada um desses

tópicos?

Processo mensal do S&OP

Plano Mestre de

Produção

Levantamento

de dados

Planejamento da

demanda

Planejamento da

produção

Reunião

preliminar

Reunião

executiva

* Resources Requirement Planning –

Planejamento das Necessidades de

Recursos (produtivos). Ver CORRÊA,

cap. 8, parte 1.

Quant., custo, tempo relativos à produção, estoque,

venda, carteira pedidos, entrega por famílias, mdo.

RRP*: agregado, simples, rápido e mais

tolerante à “imprecisão” e “estouros”.

Plano de Vendas e Operações

propriamente dito.

Cap. 7: Gestão da Demanda

Pré-acordos e recomendações

gerenciais p/ reunião executiva.

CORRÊA, fig. 5.11

ENTRADAS P/ O S&OP

– Planos estratégicos: metas e projetos

– Informações diversas

– Dados históricos + Previsões de vendas

– “Ferramentas computacionais”

Entradas para o S&OP

Plano

estratégico

1) Metas,

2) Projetos e

3) Fontes de Recursos

Informações

Histórico, previsões, estimativas, políticas sobre

custos, vendas, estoques, mão de obra etc.

1) Qual foi o desempenho passado?

2) Qual é a situação atual?

3) Quais são os planos?

Ferramentas

1) Não precisam ser sofisticadas, podendo ser uma

planilha eletrônica bem estruturada e customizada

para a empresa.

2) Essas planilhas estão para o S&OP assim como os

Registros estão para o MPS.

3) Os ERP’s ainda pecam quanto a integração de dados

e a flexibilidade para esse nível de planejamento.

CORRÊA, 184-191

S&OP

Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)

Plano de vendas agregado

Plano Financeiro (Orçamento e Fluxo de

Caixa)

Plano de produção agregado e uso dos recursos.

S&OP no processo de planejamento

global

CORRÊA, fig. 5.5

Plano Estratégico

Plano de Vendas

detalhado

Plano Mestre de Produção

(MPS)

Histórico e previsões

de vendas

Informações de

custos em geral

S&OP: QUANTIDADES E MOMENTOS

Mecanismo de cálculos

Exemplo de Planilha S&OP aplicada àprodução p/ estoque (MTS)

Família A Histórico Planejamento

Meses Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. ... Nov. Dez.

Dias úteis no mês 20 17 20 21 19 21 ... 20 17

Plano Vendas

Atual 320 280 360 360 400 400 320 280

Novo 328 300 374 380 410 410 320 300

Diferença 8 20 14

Dif. Acumulada 8 28 42

Plano Produção

Atual 340 310 340 360 400 400 320 300

Novo 328 300 336 360 400 420 320 300

Diferença -12 -10 -4

Dif. acumulada -12 -22 -26

Estoques P.A.

Atual 200 230 210 210 210 210 210 230

Novo 180 180 142 122 112 122 192 192

Diferença -20 -50 -68

CORRÊA, fig. 5.7 (parcial)

•É necessário gerar e consolidar as planilhas de todas as famílias de produtos da empresa.

•Planilhas como esta não são o S&OP em si, mas insumos de informação para ele.

150

200

250

300

350

400

450

Jan Fev Mar Abr Mai Jun ... Nov Dez

S&OP: visão gráfica

Plano Produção Atual Plano Vendas Atual Estoque

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE

LONGO PRAZO

RESOURCES REQUIREMENTS

PLANNING (RRP)

Mecânica de cálculo

Cálculo da capacidade de longo prazo(RRP – Resources Requirement Planning)

Lembrete: planejamento agregado no nível das famílias de produtos

CORRÊA, 299-305

Família A

PA1

(10%)

A11

A111

A12

A112

2x

PA2

(90%)

A21

A221

A22

A222

3x

Família A

PA1

(10%)

A11

A111

A12

A112

2x

PA2

(90%)

A21

A221

A22

A222

3x

Cálculo da capacidade de médio prazo – RCCP(ou cálculo grosseiro da capacidade ou cálculo da capacidade dos recursos críticos)

Padrão (ou perfil) de uso dos recursos críticos pelas famílias

CORRÊA, 299-305

Exemplo uso dos recursos da Fundição pelos produtos da Família B:

[0,40x0,20] + [0,60x0,33] = 0,28 h/un.

(média ponderada)

Recurso Família

A

100%

Produto

A1

Produto

A2Recurso

Família

B

100%

Produto

B1

Produto

B2

[h / un.] 10% 90% [h / un.] 40% 60%

Fundição 0,50 0,40 0,51 Fundição 0,28 0,20 0,33

Usinagem 0,40 1,30 0,30 Usinagem 0,90 1,70 0,36

Pintura 0,60 3,00 0,33 Pintura 0,45 0,68 0,30

Montagem 0,30 0,70 0,26 Montagem 0,14 0,30 0,03

Cálculo da capacidade de longo prazo(RRP – Resources Requirements Planning)

CORRÊA, pág. 292-297

Plano de Vendas e Operações para as famílias A e B

(antes do cálculo da capacidade - RRP)

Família A Jan. Fev. Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Vendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120

Estoque 200 180 160 140 120 100 100 100 120 110 100 80 100

Produção 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140

Família B Jan. Fev. Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Vendas 130 130 130 130 100 80 80 80 140 170 180 150

Estoque 100 100 100 100 100 100 120 140 160 150 130 100 100

Produção 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150

Cálculo da capacidade de longo prazo(RRP – Resources Requirements Planning)Cálculo da capacidade (horas) necessárias para o S&OP-v1

Disponível = 20d/m x 8h/d x 0,85% de eficiência = 136h/mês

Recursos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Fundi-ção

A 40 50 50 65 65 50 50 50 60 70 75 70

B 36 36 36 36 28 28 28 28 36 42 42 42

Total 76 86 86 101 93 78 78 78 96 112 117 112

Usina-

gem

A 32 40 40 52 52 40 40 40 48 56 60 56

B 116 116 116 116 90 90 90 90 116 134 134 134

Total 148 156 156 168 142 130 130 130 164 190 194 190

Pintura

A 48 60 60 78 78 60 60 60 72 84 90 84

B 59 59 59 59 45 45 45 45 59 68 68 68

Total 107 118 118 136 123 105 105 105 130 151 157 151

Monta-

gem

A 24 30 30 40 40 30 30 30 36 43 46 43

B 18 18 18 18 14 14 14 14 18 21 21 21

Total 42 48 48 57 53 44 44 44 54 63 66 63

* Os números em vermelho representam estouros da capacidade instalada. Esses estouros, se forem

muito expressivos, precisarão ser resolvidos antes de passarmos para a próxima etapa, que é o MPS.

Fontes de consulta

1. CORRÊA, GIANESI e CAON. Planejamento, programação e

controle da produção. São Paulo: Atlas, 2009. 5ª edição.

- CAPÍTULO 5: todo.

- CAPÍTULO 8: RRP páginas 291 a 299.

2. FERNANDES e GODINHO FILHO. Planejamento e controle da

produção: dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas,

2010.

– CAPÍTULO 1: todo