CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA

Existe certa dificuldade de definir o conceito e a funo do planejamento nas

empresas e tambm estabelecer sua real amplitude e abrangncia, por conta disso,

Steiner (1969) estabelece cinco dimenses do planejamento:

A primeira dimenso seria em relao s funes desempenhadas pela

empresa, como a produo, pesquisas, novos produtos, finanas, marketing,

instalaes, recursos humanos etc.

Seguindo pela segunda dimenso que correspondente aos elementos do

planejamento: objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas,

procedimentos, entre outros.

Uma terceira dimenso seria em relao dimenso de tempo do planejamento:

longo, mdio e curto prazo.

J a quarta dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o

planejamento elaborado: planejamento corporativo, de unidades estratgicas de

negcios, de subsidirias, grupos funcionais, diviso de departamentos, de

produtos etc.

Na quinta e ltima dimenso corresponde s caractersticas do planejamento:

complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico,

confidencial ou pblico, formal ou informal etc.

Assim, ele pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance

de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com

melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Porm o planejamento jamais

deve ser confundido com previso (eventos que podero ocorrer, probabilidades);

projeo (futuro semelhante ou igual ao passado na estrutura bsica); predio (futuro

diferente do passado, sem que haja controle sobre o processo de desenvolvimento);

resoluo de problemas (correo de certas descontinuidades e desajustes entre a

empresa e foras externas) ou plano (consolidao das informaes e atividades

desenvolvidas no processo de planejamento).

O planejamento estratgico pressupe a necessidade de um processo decisrio,

cujo processo envolve, portanto, um modo de pensar. Esse processo de tomada de

decises (na empresa) deve ser orientada de tal maneira que garanta certa eficincia e

tambm garanta certa confluncia de interesses dos diversos fatores no controlveis, os

quais esto alocados no ambiente da empresa.

Todas essas atividades de planejamento dever resultar de decises presentes,

tomando conscincia dos impactos que podero ocorrer futuramente proporcionando

uma situao vivel de avaliao, facilitando a tomada de deciso no futuro e modo

mais coerente, rpido, eficiente e eficaz.

Devido complexidade em decorrncia de sua prpria natureza, composto de

vrias etapas, e funciona de forma no linear em decorrncia de haver variabilidade nas

empresas. O planejamento tem influncia direta na qualidade do processo decisrio nas

empresas, e existem um grande nmero de condicionantes empresariais que afetam a

sua operacionalizao e inmeras restries de ordem prtica. Por conta disso, o

planejamento se apresenta como principal instrumento administrativo para resolver esse

problema.

Em relao ao planejamento contnuo podemos apresentar alguns aspectos

principais, como um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos

efeitos e consequncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo, o planejamento

no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes

(Drucker, 1962), no um ato isolado e muito mais importante que o seu resultado

final.

Princpios do planejamento

So quatro os princpios gerais para os quais os executivos devem estar atentos:

O princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento deve, sempre, visar

os objetivos mximos da empresa.

O princpio da procedncia do planejamento: correspondendo a uma funo

administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle).

O princpio das maiores influncia e abrangncia: o planejamento pode

provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades na empresa

(pessoas, tecnologia e sistemas).

O princpio das maiores eficincias (medida individual dos componentes),

eficcia e efetividade (medidas do rendimento global das empresas): O

planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias

apresentadas pela empresa.

Para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela, tambm, seja eficiente e

eficaz. Ela avalia uma boa administrao por conta dos recursos na maioria das vezes

serem escassos e limitados.

Princpios especficos do planejamento

So quatro os princpios especficos do planejamento que podem ser

considerados especficos segundo Ackoff (1974):

Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no o seu

resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados

de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de

uma empresa pode ser planejado eficientemente, se for de maneira independente

de qualquer parte ou aspecto da empresa.

Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa de grande ou

mdio porte devem ter seus planejamentos integrados.

Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do

ambiente empresarial, pois nenhum plano mantm seu valor e utilidade com o

tempo.

Estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente aos

processos de planejamento na empresa.

Filosofias do planejamento

Existem trs filosofias do planejamento dominantes, segundo Ackoff (1974):

Filosofia da satisfao: esta filosofia designa os esforos para se alcanar um

mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo, sendo que

satisfazer fazer suficientemente bem, mas no necessariamente to bem

quanto possvel. Essa filosofia , normalmente, utilizada em empresas cuja

preocupao maior com a sobrevivncia do que com o crescimento e o

desenvolvimento. A grande vantagem que o processo de planejar pode ser

realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor capacitao tcnica.

Filosofia da otimizao: essa filosofia significa que o planejamento no feito

apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto

possvel. Caracteriza-se pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas, de

modelos de simulao e de pesquisa operacional, as quais contribuem para a

otimizao dos processos de planejamento, de soluo de problemas e de

decises de empresas. A filosofia da otimizao visualiza a maximizao do

lucro para a empresa, tendo como base o sistema de preos dos seus produtos e

servios e o nvel de tecnologia aplicada a empresa.

Filosofia da adaptao: tambm chamada de homeostase, procura equilbrio

interno e externo da empresa, aps ocorrncia de uma mudana. O

desequilbrio pode vir a reduzir a eficincia do sistema-empresa de modo

efetivo; da a necessidade de reestabelecer o estado de equilbrio. Por exemplo,

uma empresa pode adotar diferentes respostas aos estmulos externos. A resposta

pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado,

adotando as solues normais para o estmulo, tais como economia de material,

dispensa de pessoal etc. Finalmente pode adotar uma resposta autoestimulada,

em que h preocupao constante pela busca de novas oportunidades para o

crescimento e/ou expanso da empresa.

Partes do planejamento

Por conta de o planejamento envolver um conjunto complexo de decises inter-

relacionadas, so apresentadas cinco partes de acordo com Ackoff (1975):

Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a

viso, os valores, a misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos funcionais,

os desafios e as metas.

Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao

estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade produtiva de

uma unidade e/ou diversificao de produtos.

Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais

para poder realizar os meios propostos (estruturao da empresa em unidades

estratgicas de negcios).

Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos,

tecnolgicos e materiais, bem como a determinao da origem e aplicao de

recursos financeiros.

Planejamento da implantao e do controle: corresponde atividade de

planejar o acompanhamento da implantao do empreendimento, bem como a

decorrente avaliao dos resultados apresentados.

Tipos de planejamento

De acordo com os nveis de deciso, so distinguidos trs os tipos de

planejamento:

Planejamento estratgico (nvel estratgico decises estratgicas): o

processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se

estabelecer a melhor direo a ser seguida na empresa, visando ao otimizado

grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de

forma inovadora e diferenciada. de responsabilidade dos nveis mais altos da

empresa e diz respeito formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de

ao estratgias a serem seguidos para a sua consolidao, levando em conta

as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.

Planejamento ttico (nvel ttico decises tticas): a metodologia

administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e

no a empresa como um todo. Ele desenvolvido pelos nveis organizacionais

intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos

recursos disponveis para a consolidao de objetivos previamente fixados,

segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para

o processo decisrio da empresa.

Planejamento operacional (nvel operacional decises operacionais): a

formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias

de desenvolvimento e implementao dos resultados especficos a serem

alcanados pelas reas funcionais da empresa. Ele normalmente elaborado

pelos nveis organizacionais inferiores, com foco bsico nas atividades do dia a

dia da empresa.

Existem diferenas bsicas entre os trs tipos de planejamento quando se leva

em considerao alguns fatores, como por exemplo, em relao a prazo, amplitude,

riscos atividades e flexibilidade. Essas consideraes tm aspecto de relatividade entre

os trs tipos. Embora, na prtica, em alguns casos relativamente difcil se estabelecer,

com exatido, a linha divisria entre os planejamentos, portanto, deve-se fazer esta

separao, para facilitar o processo decisrio nas empresas.

Empresa como sistema

Segundo alguns aspectos da Teoria dos Sistemas, podemos definir sistema como

um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um

todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo.

O planejamento estratgico um sistema, pois trata de toda empresa perante seu

ambiente e tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes que devem

consolidar um todo, considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis

pela empresa, bem como busca um determinado resultado, desenvolvendo uma funo

especfica nas empresas, correspondente a otimizao de seu processo decisrio.

So elementos componentes de um sistema:

Objetivos: objetivos dos usurios do sistema ou do prprio sistema.

Entradas do sistema: caracteriza as foras que fornecem ao sistema os

materiais, as informaes e as energias para a operao ou processo, o qual gera

determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos

anteriores estabelecidos.

Processo de transformao do sistema: funo que possibilita a transformao

de um insumo (entrada) em produto, servio ou resultado (sada).

As sadas do sistema: correspondem aos resultados do processo de

transformao.

Os controles e avaliao do sistema: verificar se as sadas esto coerentes com

os objetivos estabelecidos.

A retroalimentao ou realimentao ou feedback do sistema: pode ser

considerada como uma reintroduo de uma sada sob a forma de informao,

energia, produto, servio, ou, ainda, tecnologia.

Nesse caso, o sistema considerado pode ser definido como um ncleo central, ou

sistema-ncleo. Existem os limites do sistema, nesse caso outro aspecto a ser abordado

o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema considerado a prpria

empresa tratada como um todo. Neste caso se analisa como o ambiente influi ou

influenciado pelo sistema considerado.

Podemos definir o ambiente de um sistema como o conjunto de fatores ou

elementos que no pertencem ao sistema, mas dentro de um limite especfico, se possa a

conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, ou seja, qualquer

alterao no sistema pode mudar ou alterar fatores externos ou no controlveis, cujas

alteraes pode mudar ou alterar o sistema.

O ambiente tambm chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno,

possuindo trs nveis de hierarquias dos sistemas: sistema (que est sendo estudado ou

considerado em questo), subsistema (partes do sistema) e o supersistema ou

ecossistema (o todo).

Outro ponto que podemos dar destaque em relao aos sistemas abertos, por

exemplo, empresas que esto em permanente intercmbio com o seu ambiente e

caracterizam por equilbrio dinmico. E como seria essa interao com o ambiente? Von

Bertalanffy (1972) apresenta dois conceitos que facilitam melhor esse entendimento:

Equifinidade: um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes

condies iniciais e por maneiras diferentes.

Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a

sobrevivncia, por meio da maior ordenao.

Outro aspecto importante, quando se consideram os sistemas adaptveis, o seu

comportamento intencional, visando certas finalidades, entre as quais podem estar em

manuteno dos valores de determinadas variveis do sistema, no caso a homeostase

que procura manter os valores dessas variveis dentro de uma faixa estabelecida,

mesmo que na ocorrncia de estmulos para que ultrapassem os limites desejados, como

uma forma de adequao da empresa ao ambiente.

O processo de homeostase pode explicar para os sistemas empresariais os

processos de crescimento, diversificao, entropia negativa e outros. Existe o conceito

de estado quase estacionrio, pelo qual a permanente adaptao dos sistemas nem

sempre traz de volta ao seu nvel primitivo. Esse conceito importante para entender a

validade do processo contnuo do planejamento estratgico, bem como o processo

evolutivo nas empresas em seu ambiente. Outro conceito importante o da informao

que est relacionada reduo de incerteza que temos no ambiente e que vai muito

ajudar no caso do planejamento estratgico, bem como o processo evolutivo das

empresas em seu ambiente.

Segundo Fleury (1974) a explicao sobre o intercmbio de um sistema aberto

com a empresa e com seu ambiente que se processa atravs de matria, de energias e de

informaes, sendo que o fluxo desses trs componentes entre dois sistemas processa

atravs dos seus canais de comunicao, que correspondem s interfaces dos sistemas.

Essas transaes ocorrem com intercmbio de poder e influncia. Neste caso, podem

ocorrer quatro alternativas em funo do controle exercido:

Adaptao ambiente versus ambiente: a empresa consegue evitar impactos

negativos de alteraes ambientais sem a necessidade de modificar-se, mas

apenas agindo sobre o meio.

Adaptao ambiente versus empresa: a empresa modifica-se para superar uma

alterao de ambiente correspondendo a uma adaptao passiva.

Adaptao empresa versus ambiente: a empresa procura repassar ao ambiente

a modificao de alguma condio interna.

Adaptao empresa versus empresa: o ambiente no interfere diretamente,

porque a empresa ajusta-se internamente sua modificao.

Cada uma delas est condicionada ao modelo de gesto da empresa, o qual est

correlacionado a vrios aspectos, por exemplo: tamanho da empresa; estilo de liderana;

nvel tecnolgico; interao com outras empresas do ambiente; importncia dos

produtos e servios oferecidos ao mercado etc.

NATUREZA DE PLANEJAMENTO DE CONTROLE

1- Introduo

O planejamento e controle tem como propsito, garantir que a operao seja de

forma contnua demanda dos consumidores, apesar de alguns planejamentos serem

mais difceis de planejar do que outras devido natureza imediata de suas operaes e

variabilidade em que os consumidores possam impor s mesmas, garantindo que a

operao ocorra de forma eficaz e produza produtos e servios de forma correta.

Existem alguns princpios e mtodos de planejamento e controle, por exemplo, o

MRP (planejamento das necessidades de materiais) e o JIT (just in time). Existem

ferramentas especialistas para planejar e controlar ambientes e projeto, contudo os

diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como representando a

conciliao entre suprimento e demanda.

O que seria ento o Planejamento e Controle?

Na imagem acima mostra como o planejamento e controle faz a conciliao

entre o fornecimento de produtos e servios e sua respectiva demanda atravs dessas

atividades (procedimentos e decises) que determinariam a forma e a natureza do

sistema e os recursos que contm, garantindo a eficcia e eficincia na produo de

produtos e servios requeridos pelos consumidores. Em geral, o propsito dessa

conexo garantir tambm a satisfao dos consumidores.

Diferena entre Planejamento e Controle:

Planejamento a formalizao do que se pretende que se acontea em

determinado momento no futuro.

Controle o processo de lidar com essas variaes. Ele faz os ajustes que

permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo

que esses pressupostos assumidos pelo plano no se confirmem.

Resumindo, diz respeito conciliao [(volume, tempo, qualidade) (demanda e

suprimento)] entre o que o mercado requer e o que as operaes (decises tomadas para

planejar e controlar depende da natureza da demanda e natureza do suprimento), podem

fornecer.

Planejamentos quanto a sua natureza:

Longo prazo: so planos relativos ao que devem ser feitos, quais recursos

necessitam e quais objetivos esperam atingir. Nesse caso, ele usa previses e

determina recursos de demanda agregada. Os objetivos estabelecidos em grande

parte em termos financeiros.

Mdio prazo: refere-se a planejar com mais detalhes. Olha para frente para

avaliar a demanda global que a operao deve atingir de forma parcialmente

desagregada. Usa previses de demanda agregada, mas determina recursos e

contingncia (as contingncias agiro como recursos de reserva e faro o

planejamento e o controle mais fcil no curto prazo). Os objetivos so

estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais.

Curto prazo: muito dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer

mudanas de grande escala nos recursos. No planejamento e controle a curto

prazo, as previses atuam de forma contrria ela totalmente desagregada ou

real, faz intervenes nos recursos para corrigir desvios dos planos.

Consideraes de objetivos operacionais ad hoc. Neste caso haver intervenes

e mudanas no plano a curto prazo, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade, a

qualidade e os custos das operaes haver uma tentativa de serem equilibradas

de forma ad hoc.

2- A natureza do suprimento e da demanda

A incerteza faz com haja dificuldade no planejamento como o controle. A

imprevisibilidade ser comum principalmente em relao oferta de demanda onde

tende a aumentar em curto prazo. De forma inversa, as operaes so relativamente

previsveis e a necessidade de controle, mnima.

Quanto natureza do suprimento da demanda so classificados em dois tipos:

Demanda dependente: relativamente previsvel devido sua dependncia de

alguns fatores conhecidos (devido a natureza de seus produtos). O processo de

previso de demanda relativamente direto, sem que haja alguma surpresa.

Concentra-se nas consequncias da demanda dentro da operao.

Demanda independente: ter de suprir, sem visibilidade firme antecipada dos

pedidos dos consumidores. Geralmente as empresas que trabalham com essa

natureza, correm o risco de ficar sem estoque dos itens quando a demanda no

corresponder s suas expectativas.

Os conceitos de demanda dependente e independente esto intimamente

relacionados a como a operao escolhe responder a demanda (a operao se inicia,

bens e servios quando for necessrio). Nesse caso, necessrio o planejamento e

controle para esse tipo operao do tipo obter recursos-contra-pedido (resource-to-

order). Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda,

se no em seu volume e prazos, para manter em estoque a maior parte dos recursos

requeridos para satisfazer seus consumidores. Algumas operaes produzem bens ou

servios para estoque com antecedncia em relao a qualquer pedido firme. Operaes

desse tipo requerero um planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque (make-to-

stock).

Razo P e D: comprar, fazer, entregar

P = tempo de atravessamento total (tempo que a operao leva para obter os recursos,

produzir e entregar o produto ou servio)

D = tempo de andamento ( a soma dos tempos de transmitir o pedido ao armazm da

companhia ou ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o

pedido at o consumidor)

Essa razo faz uma comparao do tempo total de espera dos consumidores

desde pedir o produto ou servio e recebe-lo (P e D). Algumas operaes do tipo fazer-

para-estoque fabricam seus produtos e servios com antecedncia em relao a qualquer

demanda. Nesse caso, os consumidores que compram veriam o tempo D reduzido

somente se as partes de entrega de P fossem reduzidas. Quanto maior for P

comparado com D, maior ser a proporo de atividades especulativas na operao e,

portanto, maior risco corrido pela operao. Quando P e D so iguais, no importa quo

inexatas so as previses, a especulao eliminada, porque tudo feito contra um

pedido firme.

3- Atividades de planejamento e controle

Carregamento: quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho.

Quanto a sua abordagem o carregamento pode ser:

Finito: somente aloca trabalho a um centro de trabalho at um limite

estabelecido. Limita o carregamento em cada centro de acordo com as suas

capacidades, mesmo que signifique o atraso de alguns trabalhos.

Infinito: no limita a aceitao do trabalho, mas em vez disso tenta corresponder

a ele. Permite que o carregamento de cada centro exceda suas capacidades para

assegurar que os trabalhos no atrasem.

Sequenciamento

Definimos essa atividade, quando o trabalho chega, decises a serem tomadas

em ordem que as tarefas sero executadas. A natureza fsica dos materiais processados

podem determinar a prioridade do trabalho. De forma semelhante, a natureza fsica do

equipamento usado, pode determinar a sequncia. Algumas vezes, a combinao de

trabalhos que chegam uma parte da operao pode determinar a prioridade dada aos

trabalhos, dessa forma, trabalhos que fisicamente se encaixam juntos podem ser

programados para reduzir desperdcios.

Em relao ao consumidor em termos de prioridade, as operaes algumas vezes

permitem o sequenciamento prioritrio do consumidor, que permite que um

consumidor importante ou contrariado, ou um item, seja processado antes de outros,

independentemente da ordem de chegada do consumidor ou do item. Priorizar pela data

prometida significa que o trabalho sequenciado de acordo com a data prometida de

entrega, independentemente do tamanho de cada trabalho ou da importncia de cada

consumidor. O sequenciamento baseado na data prometida usualmente melhora a

confiabilidade de entrega de uma operao e melhora a mdia de rapidez da entrega.

LIFO e FIFO

LIFO = ltimo a Entrar, Primeiro a Sair (Last In First Out).

FIFO = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (First In First Out).

A regra de sequenciamento no determinada por razes de qualidade,

flexibilidade ou custo; assim, nenhum desses objetivos de desempenho bem servido

por esse mtodo. Quando a maioria das operaes, em certo momento torna-se limitada

por disponibilidade de caixa, as regras de sequenciamento podem ser ajustadas para

atacar primeiro os trabalhos mais curtos, o que denomina sequenciamento por tempo

da operao.

Regra de Johnson

Aplica-se ao sequenciador de n trabalhos em dois centros de trabalho. A regra

simples, primeiro olhe para o menor tempo de processamento. Se esse tempo est

associado ao primeiro centro de trabalho, programe esse trabalho primeiro. Se o

prximo dos menores tempos est associado ao segundo centro de trabalho, programe

esse trabalho por ltimo. Assim que um trabalho estiver programado, elimine-o da lista,

continue alocando trabalhos at que a lista esteja completa.

Programao

A atividade de programao uma das mais complexas tarefas no

gerenciamento da produo. Algumas operaes requerem um cronograma detalhado,

mostrando em que momento os trabalhos devem comear e quando eles devem

terminar. Existem muitos milhes de programas viveis, mesmo para operaes

relativamente pequenas. Essa a razo pela qual a programao raramente tenta dar

uma soluo tima, mas satisfeita com uma soluo vivel aceitvel.

A programao pra frente: envolve iniciar o trabalho logo quando ele chega.

A programao pra trs: envolve iniciar o trabalho no ltimo momento

possvel sem que ele sofra atraso.

A escolha de um dos dois depende das circunstncias. Em comparao, o just in

time comeado, como o nome sugere, em cima da hora, usam programao pra trs,

somente comeando os trabalhos quando necessrio.

O mtodo de programao mais utilizado o do grfico de Gantt, que uma

ferramenta simples e que representa o tempo como uma barra no grfico. Os tempos de

incio e fim de atividades podem ser indicados no grfico e, algumas vezes, o progresso

real do trabalho tambm indicado no mesmo grfico.

Vantagens:

Proporcionam uma representao visual do que deveria e do que est realmente

acontecendo na operao.

Podem ser usados para testar programas alternativos.

O grfico de Gantt no uma ferramenta de otimizao. Ele simplesmente

facilita o desenvolvimento de programaes alternativas por meio da comunicao

eficaz.

Em operaes cujo recurso dominante o pessoal, a programao dos tempos de

trabalho efetivamente determina a capacidade da operao em si. Apesar de ser um dos

mais complexos de programao, a principal tarefa dela , portanto, garantir o nmero

suficiente de pessoas esteja trabalhando e qualquer momento, para proporcionar uma

capacidade adequada para o nvel de demanda nesse momento. Isso geralmente

denominado de escala de pessoal. Tudo isso precisa ser programado de modo que:

a capacidade corresponda a demanda;

o tamanho de cada turno nunca seja excessivamente longo nem curto, para ser

atraente a equipe;

o trabalho nas horas inconvenientes seja minimizado;

os dias de folga acompanhem o acordo feito com funcionrios;

as frias e outros perodos sem trabalho sejam acomodados;

suficiente flexibilidade seja embutida na programao para cobrir mudanas

inesperadas no suprimento e na demanda.

Monitorando e controlando a operao

Cada parte da operao precisa ser monitorado para assegurar que as atividades

planejadas esto de fato ocorrendo.

Sistema empurrado: os materiais so movidos para o estgio seguinte logo que

so processados. As atividades so programadas por meio de um sistema central

e completadas em linha com as instrues centrais, como em um sistema MRP.

Os centros de trabalho so coordenados pelo sistema central de planejamento e

controle de operaes. O passo e as especificaes do que feito so

estabelecidos pela estao de trabalho do consumidor, que puxa o trabalho da

estao de trabalho antecedente (fornecedor). Como consequncia, tempo

ocioso, estoque e filas frequentemente caracterizam sistemas empurrados.

Sistema puxado: os materiais so movidos somente quando o estgio seguinte o

solicita. Os sistemas puxados so muito menos propensos a resultar em criao

de estoque e so, portanto favorecidos pelas operaes JIT (just in time).

representado por uma operao, cada etapa da qual est em um nvel mais baixo

do que o anterior.

Tambor, pulmo e corda

Esse conceito ajuda a decidir exatamente onde o controle deve acontecer em um

processo. Isso significa que provvel que haja uma parte do processo que atue como

um gargalo no fluxo de trabalho ao longo do processo.

Existe um grau de dificuldade para controlar as operaes, alguns processos

simples baseados em tecnologias podem aproximar-se desse modelo, mas muitas outras

operaes no.