PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E …´nio Pereira...são realizadas com base na...
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SERGIPE CAMPUS ARACAJU DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE ENSINO COORDENADORIA DE ENGENHARIA CIVIL CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E APLICAÇÕES PARA UMA UNIDADE UNIFAMILIAR MONOGRAFIA ARACAJU 2017
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SERGIPE
CAMPUS ARACAJU
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE ENSINO
COORDENADORIA DE ENGENHARIA CIVIL
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL
ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E
APLICAÇÕES PARA UMA UNIDADE UNIFAMILIAR
MONOGRAFIA
ARACAJU
2017
ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E
APLICAÇÕES PARA UMA UNIDADE UNIFAMILIAR
Monografia apresentada como requisito parcial
à obtenção do título de Bacharel em Engenharia
Civil, da Coordenação do Curso de Engenharia
Civil, do Instituto Federal de Sergipe – Campus
Aracaju.
Orientador: Prof. Dr. José Resende Góes
ARACAJU
2017
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SERGIPE
CAMPUS ARACAJU
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL
TERMO DE APROVAÇÃO
Título da Monografia Nº 52
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E APLICAÇÕES PARA
UMA UNIDADE UNIFAMILIAR
ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO
Esta monografia foi apresentada às 08:00 horas do dia 31 de janeiro de 2017 como
requisito parcial para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL.
O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores
abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho
aprovado.
Profª. Drª Carla Cristina Nascimento Santos Pereira
Profª. Msc. Adriana Virginia Santana Melo
(IFS – Campus Aracaju) (IFS – Campus Aracaju)
Prof. Dr. José Resende Goes
(IFS – Campus Aracaju) Orientador
Prof. Msc. Rodolfo Santos da Conceição
(IFS – Campus Aracaju)
Coordenador da COEC
Dedico este trabalho a minha mãe, Maria do Socorro. Por ter se mantido firme diante de todas as dificuldades
E ser meu maior exemplo de força e resistência.
AGRADECIMENTOS
Por ter colocado cada uma destas pessoas no meu caminho e por todas as
minhas conquistas, eu agradeço primeiramente à Deus.
Aos meus pais, eu agradeço por toda a dedicação investida em mim. Agradeço
especialmente a minha mãe Socorro Matias, que com sua força tem segurado todas
as estruturas da nossa família, nos colocando sempre à frente de si mesma. Ao meu
pai Bel, agradeço suas valiosas lições, cujo valor de cada uma delas hoje reconheço
atribuindo a elas todas as minhas conquistas.
Ao meu irmão e amigo Hugo, por todo o seu companheirismo e amor fraternal
dedicado ao longo destes anos de convivência.
Ao meu grande amigo e sócio Sérgio Guimarães, com o qual eu tenho a honra
de dividir o mesmo sonho e posso contar com suas energias e sabedorias, a fim de
alcançarmos o sucesso na MAGUI Consultores.
A minha namorada Stephany, por todo o bem que tem me feito durante nosso
tempo de convivência e por toda a sua dedicação em me fazer feliz.
A minha família paterna e materna deixo meu obrigado a todos os meus tios e
tias, primos e primas. Como representante dos meus agradecimentos ao lado materno
da família, agradeço à tia Márcia por ter me acolhido no início de minha jornada pós-
ensino médio.
À família de meu pai, agradeço à todos os meus tios e tias, pois sei que onde
eu estiver eles estarão torcendo por mim, agradeço a todos representando-os no
nome de meu tio Dedé, pois sua promessa a Nossa Sra. da Penha foi o marco para a
minha aprovação no vestibular e início de minha jornada na universidade.
A minha avó, agradeço por todo o seu exemplo de amor ao próximo e sua
paciência infinita. Ao meu avô, agradeço todo o seu amor e sua postura como
empresário que hoje moldam as minhas ambições de empreender e alcançar o
sucesso.
Agradeço ao meu grande mestre Prof. Dr. José Resende Goes, por toda sua
dedicação e seu envolvimento com meus trabalhos e todos os ensinamentos sobre a
vida na construção civil. Que sua contribuição profissional seja estendida por muitos
e muitos anos no curso de engenharia civil.
À Coordenação do Curso, pela cooperação, na qual agradeço a todos os
docentes do Instituto Federal de Sergipe em nome do Prof. Msc. Rodolfo.
Aos meus colegas de turma e de profissão com os quais tive o privilégio de
trabalhar e aprender muito.
Aos amigos da MRV engenharia, da N&A Consultores e da Construtora EMPE,
agradeço a todos os engenheiros, estagiários, mestres de obras, pedreiros,
carpinteiros, armadores, eletricistas e serventes.
Certamente estes parágrafos não foram insuficientes para englobar todas as
pessoas que fizeram parte dessa importante fase de minha vida. Assim sendo, peço
desculpas àquelas que não foram citadas neles, mas elas podem estar certas que
fazem parte do meu pensamento e da minha gratidão.
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, Mas sim às aplicações futuras das decisões presentes.
(Drucker, 1962, p. 131)
RESUMO MATIAS NETO, Antonio Pereira. Planejamento e Controle de Obras: Técnicas e Aplicações para uma Unidade Unifamiliar. 74. Monografia (Bacharelado em Engenharia Civil) – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe – Campus Aracaju. 2017. A principal causa do baixo desempenho de empreendimentos de construção civil está associada a deficiências de planejamento e controle. No Brasil, muitas obras ainda são realizadas com base na experiência de mestres de obra, sem a aplicação das técnicas adequadas de gerenciamento. O objetivo deste trabalho é apresentar as principais ferramentas de planejamento e controle de obra e seus benefícios em prol da qualidade, consequentemente racionalização e eficiência do processo. São apresentados os conceitos de planejamento e das técnicas de programação, assim como também seus principais instrumentos de gestão de tempo e recursos utilizados em empreendimentos de construção civil. As técnicas abordadas foram aplicadas à sub-etapa de um projeto de edificação unifamiliar, gerando informações a partir do uso de cada uma delas. Com base na revisão bibliográfica e o estudo de caso, constatou-se que as ferramentas de planejamento precisam ser aplicadas, controladas e reavaliadas constantemente para se obter melhores resultados nos processos e aumento da qualidade do projeto. Palavras-chave: Planejamento. Construção Civil. Rede PERT-CPM. Aplicação.
ABSTRACT
MATIAS NETO, Antonio Pereira. Work Planning and Control: Techniques and applications for an single-family dwelling. 74. Monograph (Bachelor of Civil Engineering) – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe – Campus Aracaju. 2017.
The main cause of the low performance in civil construction businesses is related to weaknesses at the planning and control. In Brazil, a lot of civil works are made based on the knowledge of construction workers without the application of the suitable techniques of management of the works. The intention of this study is present the main tools of planning and control of the works intended to achieve more quality and consequently more efficiency on the process. There will be present the concepts of planning and programming techniques, as well as their main instruments, time management and resources used in the civil construction businesses. The addressed techniques were applied to a sub-step of a unifamiliar building project, generating informations stem from the use of each one. Based on literature review and case study, it was observed that the planning tools should be applied, controlled and reevaluated constantly in order to obtain better results in the processes and increase the quality of the project.
Keywords: Planning. Construction. PERT-CPM Network. Application.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Apresentação dos níveis de planejamento e algumas de suas áreas de atuação ..................................................................................................................... 18
Figura 2.2 – Esquema do processo de operacionalização do modelo. ..................... 24
Figura 4.1 – Representação de uma rede feita pelo método ADM ............................ 43
Figura 4.2 – diagrama construído com o uso de uma atividade fantasma. ............... 44
Figura 4.3 – Representação de uma rede feita pelo método PDM e sua tabela de atividades .................................................................................................................. 44
Figura 5.1 – Planta de Localização do terreno. ......................................................... 49
Figura 5.2 – Fachada Noroeste ................................................................................. 50
Figura 5.3 - Fachada Sudoeste ................................................................................. 50
Figura 5.4 – Diagrama de rede pelo método PDM .................................................... 62
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 – Planilha Orçamentária ETAPA / SUB-ETAPA ...................................... 55
Tabela 5.2 – Ordenação financeira das sub-etapas nas Classes A, B e C .............. 57
Tabela 5.3 – Orçamento do item 2.1 (Sapatas) ........................................................ 60
Tabela 5.4 – Tabela para elaboração de diagrama de rede PERT-COM ................. 61
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 – Cronograma físico financeiro ............................................................... 28
Gráfico 3.2 – Histograma, de mão de obra ................................................................29
Gráfico 3.3 – Curva S de acompanhamento físico, ao longo do tempo em semanas ....................................................................................................................................31
Gráfico 3.4 – Curva ABC de insumos ........................................................................33
Gráfico 3.5 – Linhas de balanços .............................................................................. 35
Gráfico 4.1 – Exemplo de um histograma de recursos humanos de uma obra ........ 41
Gráfico 5.1 – Curva ABC financeira das sub-etapas da obra ....................................58
Gráfico 5.2 – Cronograma físico financeiro para as datas mais cedo ....................... 64
Gráfico 5.3 – Cronograma físico financeiro para as datas mais tarde ...................... 65
Gráfico 5.4 – Curvas S para as datas mais cedo e mais tarde ................................. 66
Gráfico 5.5 – Histograma de serventes para as datas mais cedo .............................67
Gráfico 5.6 – Histograma de serventes para as datas mais tarde ............................ 67
Gráfico 5.7 – Histograma após o nivelamento .......................................................... 68
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 – Ordenação financeira de insumos nas Classes A, B e C .................... 33
Quadro 5.1 – Resumo da EAP da obra ..................................................................... 54
Quadro 5.2 – Estrutura Analítica da Sub-Etapa de Sapatas ..................................... 59
LISTA DE SIGLAS
EAP Estrutura Analítica de Projeto
CPM Critical Path Method
PDI Primeira Data de Início
PDT Primeira Data de Término
UDI Última Data de Início
UDT Última Data de Término
TD Tempo Disponível
FT Folga Total
CC Caminho Crítico
ADM Arrow Diagramming Method
PDM Precedence Diagramming Method
II Início Início
TI Término Início
TT Término Término
IT Início Término
BDI Benefícios e Despesas Indiretas
LISTA DE ACRÔNIMOS
PERT Program Evaluation and Review Technique
ASAP As Soon As Possible
ALAP As Late As Possible
ORSE Orçamento de Obras de Sergipe
CEHOP Companhia Estadual de Habitação e Obras Públicas de Sergipe
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................... 15
1.1.1 Geral ...............................................................................................................15
1.1.2 Específicos ..................................................................................................... 15
1.2 METODOLOGIA ............................................................................................. 15
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 16
2 O PLANEJAMENTO DE OBRAS .................................................................. 17
2.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO E RESPECTIVOS NÍVEIS DE DECISÕES ..... 18
2.1.1 Planejamento Estratégico ............................................................................... 19
2.1.2 Planejamento Tático ....................................................................................... 19
2.1.3 Planejamento Operacional .............................................................................. 20
2.2 TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DE OBRAS ............................................... 21
2.2.1 Modelo ............................................................................................................ 22
2.2.2 Simulação ....................................................................................................... 23
3 PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE APOIO À PROGRAMAÇÃO ................. 25
3.1 ESTRTURA ANÁLITICA DE PROJETO ......................................................... 25
3.2 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO ......................................................... 26
3.3 HISTOGRAMA ................................................................................................ 29
3.4 CURVA “S” ..................................................................................................... 30
3.5 CURVA “ABC” ................................................................................................ 31
3.6 LINHAS DE BALANÇO ................................................................................... 34
4 TÉCNICAS PARA PROGRAMAÇÃO DE TEMPO E RECURSOS ................ 36
4.1 TÉCNICAS DE REDES .................................................................................. 36
4.1.1 Conceitos Diversos (Atividades, Datas de início e término, Folgas, entre outros.)
38
4.1.2 A Rede para as Datas Mais Cedo e Mais Tarde. ............................................ 39
4.1.3 Caminho Crítico .............................................................................................. 40
4.1.4 Nivelamento de Recursos ............................................................................... 40
4.2 MÉTODOS PARA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ......................................... 42
4.2.1 Método do Diagrama de Flechas .................................................................... 42
4.2.2 Método do Diagrama de Precedência............................................................. 44
4.3 O USO DA INFORMÁTICA NO PLANEJAMENTO DE OBRAS ..................... 46
4.3.1 O Software Microsoft Project (MS Project) ..................................................... 46
5 ESTUDO DE CASO........................................................................................ 48
5.1 CARACATERISTICAS DA OBRA ................................................................... 48
5.2 CARACTERISTICAS DOS PROJETOS ......................................................... 50
5.2.1 Empresas Projetistas ...................................................................................... 50
5.2.2 Projeto Arquitetônico....................................................................................... 51
5.2.3 Projeto Estrutural ............................................................................................ 51
5.2.4 Projeto Elétrico ............................................................................................... 52
5.2.5 Projetos Hidrossanitários ................................................................................ 52
5.3 APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO .................................... 52
5.3.1 Estrutura Analítica de Projeto ......................................................................... 59
5.3.2 Orçamento ...................................................................................................... 59
5.3.3 Rede PERT-CPM ........................................................................................... 60
5.3.4 Cronogramas Físico-Financeiro ...................................................................... 63
5.3.5 Curvas “S” ....................................................................................................... 66
5.3.6 Histogramas de Mão de obra .......................................................................... 66
6 CONCLUSÕES .............................................................................................. 69
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................. 70
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71
14
1 INTRODUÇÃO
A indústria da construção civil no Brasil, no final do ano de 2014, iniciou um
processo decadente em relação aos lucros das construtoras, caracterizando o início
de uma crise sem precedentes. Desde então a construção civil vem sendo desafiada
a trabalhar com mais eficiência e eficácia, de forma que possa colher os melhores
resultados dos seus investimentos (AMORIM, 2015).
O baixo desempenho dos empreendimentos, segundo Carvalho Filho (2009),
tem como principal causa deficiências no planejamento. Essa ferramenta é muito
importante para o sucesso dos projetos, porém, não tem sido praticada da maneira
correta de modo que sejam atendidas suas funções potenciais.
Conforme Costa (2016), um grande número de obras de construção civil são
tocadas com base na experiência, através de controles informais realizados por
mestres de obras e encarregados, que variam muito de um profissional para outro.
À margem de uma norma de desempenho rigorosa e clientes mais exigentes,
é preciso que a gestão de um projeto seja realizada de forma plena, englobando
recursos materiais, humanos e equipamentos, de forma a obter os melhores
resultados na conclusão do projeto (obra construída), dentro dos parâmetros de risco,
qualidade, prazo e custo preestabelecidos.
Para Almeida (2009, p.18), “Gerenciar um projeto significa, resumidamente,
planejar sua execução antes de iniciá-lo, e então, acompanhar sua execução”. Com
base neste mesmo autor, um planejamento deve conter as metas e o roteiro de
execução fixados, assim como o estabelecimento dos recursos e custos necessários
em cada uma das etapas.
Mattos (2010) fala que planejar uma obra fornece ao gestor um alto nível de
conhecimento sobre o empreendimento, podendo assim obter mais eficiência na
condução do projeto. Dentre esses, o autor ainda cita o conhecimento pleno da obra,
a detecção de situações desfavoráveis, agilidade nas decisões, otimização na
alocação de recursos, referências para as metas, criação de dados e informações,
entre outros.
Quanto aos ganhos obtidos com as informações geradas pelo planejamento,
destacam-se os ganhos de produtividade e racionalidade das decisões, aumento da
clareza dos objetivos, da visibilidade das informações e a percepção dos efeitos das
ações a serem desenvolvidos (VALLE et al., 2010).
15
A não existência de um monitoramento nos processos construtivos, a ausência
de um gerenciamento, entre outras falhas de gestão, são notadas nas obras como
principais contribuintes no aumento dos desperdícios dos insumos e dos atrasos nas
etapas construtivas, ocasionando altas nos custos imobiliários e aumento dos riscos
do empreendimento (OLIVEIRA, et al., 2016).
Sendo assim, o planejamento é uma ferramenta indispensável tanto nos
grandes como nos pequenos projetos. Sua presença, portanto, pode ser fundamental
na obtenção do sucesso do empreendimento, ou diante das informações, pode-se
optar por abortar o projeto sem que tenha ocorrido nenhuma perda significativa de
dinheiro ou energia.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Geral
Apresentar as principais ferramentas de planejamento e controle de obra e sua
importância na melhoria da qualidade com a consequente racionalização e eficiência
do processo.
1.1.2 Específicos
● Demonstrar a importância de um planejamento de obras, seus principais
tipos e níveis de decisões.
● Apresentar os principais instrumentos de apoio à programação de obras e
respectivas técnicas de tempo e recursos;
● Aplicar técnicas de planejamento em uma obra de um empreendimento de
uma unidade unifamiliar.
1.2 METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste estudo, foi realizado um embasamento por meio
de pesquisa bibliográfica caracterizada por livros e trabalhos acadêmicos assim como
materiais de estudo disponíveis na internet relacionados à importância da gestão e
16
planejamento de projetos. Em seguida foi feito um estudo de caso de uma unidade
unifamiliar com a aplicação das técnicas estudadas, aplicando-as em uma obra, em
especial a uma sub-etapa de um projeto de unidade unifamiliar, a fim de apresentar
as informações geradas por cada uma destas ferramentas.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está organizado da seguinte maneira:
O primeiro capítulo trata da introdução. Nele são apresentados o cenário atual
da construção civil sob o ponto de vista de gestão de obras, a importância do trabalho,
os objetivos gerais ou específicos e a metodologia utilizada.
No segundo capítulo, é exibido o conceito de planejamento de obras, assim
como seus tipos e níveis de decisão, sendo esses os níveis Estratégico, Tático e
Operacional. Nesse capítulo também são mostrados as técnicas de programação.
O terceiro capítulo traz os principais instrumentos de apoio à programação, no
qual são apresentadas as ferramentas: Estrutura Analítica de Projeto, o Cronograma
Físico-Financeiro, Histograma, Curva “S”, Curva “ABC” e a Linhas de Balanço.
O quarto capítulo trata das técnicas para a programação de tempo e recursos,
onde são mostrados os conceitos das técnicas de rede, apresentação da rede para
as datas mais cedo e mais tarde, conceito de caminho crítico e nivelamento de
recursos. Nesse capítulo também são mostrados os métodos para a representação
gráfica das redes e os conceitos do Método de Diagrama de Flechas (ADM) e do
Método do Diagrama de Precedências (PDM). Por fim, é apresentada uma ferramenta
computacional Microsoft Project (MS Project) que pode ajudar o gerente de projeto
reduzindo parte do trabalho massivo de se planejar.
No quinto capítulo são apresentadas as técnicas abordadas na revisão
bibliográfica, simulando a execução do planejamento para a construção de uma
edificação unifamiliar real.
No sexto capítulo é dada a conclusão dos objetivos propostos baseada na
revisão bibliográfica e nas demonstrações realizadas no capítulo 5, ênfatizando os
benefícios que podem ser alcançados com a aplicação das técnicas de planejamento
discutidas. No sétimo capítulo são dadas algumas sugestões para trabalhos futuros.
17
2 O PLANEJAMENTO DE OBRAS
O planejamento é um processo que se constitui a partir da determinação de
objetivos, discussão de expectativas das ocorrências e situações previstas,
transmissão de informações e divulgação de resultados pretendidos, entre unidades
de trabalho, entre departamentos de uma empresa, entre empresas e pessoas
(LIMMER, 2010).
Segundo Chiavenato (2003), planejar significa compreender a missão
organizacional e definir os objetivos a serem alcançados, assim como traçar os meios
necessários para que os objetivos sejam atingidos com o máximo de eficiência e
eficácia.
Para Oliveira (2007), o planejamento é um método, que possibilita de forma
eficiente o alcance de uma atividade futura almejada, utilizando os esforços e recursos
da melhor maneira possível.
O planejamento tem como objetivo simular as atividades, antes de sua
execução, baseado no quadro de condicionantes internos e externos à empresa,
proporcionando o máximo de ganhos possíveis nos custos de execução (GEHBAUER
et al., 2002).
González (2008), traz o planejamento para o setor da construção e mostra que
ele representa o sistema para execução, contendo o orçamento e a programação da
obra. Associa-se inicialmente ao custo e posteriormente a distribuição das atividades
ao longo do tempo.
Segundo Vargas et al., (1996), o planejamento de obras de engenharia gera
uma previsão das atividades a serem realizadas, seu roteiro de execução, os recursos
necessários, os custos estimados, as durações, entre outros elementos importantes
para a execução e acompanhamento da obra.
Na construção civil o planejamento tem caráter dinâmico, trabalhando com
informações e diretrizes e definindo políticas e estratégias. Associa-se o planejamento
adequado à boa qualidade, produtividade e racionalização dos processos (SANTOS
e MOCCELIN, 1999).
Rozenfeld et al., (2006), resume que o planejamento do projeto deve
empreender, da melhor forma possível, a integração das atividades e recursos para
18
que o empreendimento seja conduzido com menor número de erros.
2.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO E RESPECTIVOS NÍVEIS DE DECISÕES
O planejamento possui três níveis de classificação, o Estratégico, o Tático e o
Operacional, cada um destes níveis está associado a um estágio do processo de
tomada de decisões assim como também aos níveis das informações
correspondentes a suas entidades envolvidas no processo de planejamento.
Segundo Santos (2010), é fundamental que o gerente conheça os níveis de
planejamento e suas áreas de atuação que podem ser de curto, médio e longo prazo,
além de envolver setores da empresa, desde divisões ou departamentos até a
empresa como um todo.
Conforme pode ser visto, a Figura 2.1 apresenta de forma simplificada os níveis
de planejamento e algumas de suas áreas de atuação.
Figura 2.1 – Apresentação dos níveis de planejamento e algumas de suas áreas de atuação
Fonte: Paula (2015)
19
2.1.1 Planejamento Estratégico
Na fase de planejamento estratégico, são consideradas as estratégias de
mercado da empresa e também as tecnológicas (ROZENFELD et al., 2006).
Oliveira (2007), conceitua planejamento estratégico como sendo o processo
que fornece a sequência do melhor caminho a ser seguido, sempre alinhado a um alto
nível de interação com fatores incontroláveis, de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico fica geralmente sob responsabilidade dos mais
altos níveis da empresa e corresponde tanto a formulação de objetivos quanto a
seleção dos cursos de ações a serem tomadas para sua consecução, considerando
as condições externas e internas da empresa e seu desenvolvimento esperado.
Considera também a premissa básica de que a empresa como um todo precisa
respeita-lo para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória
(OLIVEIRA, 2007).
Assumpção (1990), resume dizendo que o planejamento estratégico subsidia
decisões que afetam diretamente a Empresa. Miranda e Ribeiro (2011), colocam como
objetivo do planejamento estratégico a elaboração de procedimentos de atuação de
acordo com os objetivos da empresa de médio e longo prazo.
Segundo Chiavenato (2003), o planejamento estratégico pode ser desdobrado
em vários planejamentos táticos, que por sua vez precisam ser organizados e
trabalhados de forma que contribuam no alcance dos objetivos no planejamento
estratégico.
2.1.2 Planejamento Tático
De acordo com Chiavenato (2003, p 234), “Tática é um esquema específico de
emprego de recursos dentro de uma estratégia”. O planejamento tático fornece
decisões para escolha de alternativa e formas da implementação (ASSUMPÇÃO,
1990).
Diferentemente do planejamento estratégico que engloba a empresa de forma
geral, o planejamento tático tem seu foco nos objetivos de médio prazo, e em ações
e estratégias, que afetem apenas setores específicos da empresa, de forma que a
20
utilização dos recursos disponíveis da forma mais eficiente possível, contribua no
alcance dos objetivos préfixados no planejamento estratégico (SANTOS, 2010).
Este planejamento é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários,
tendo como principal resultado a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
obtenção dos objetivos prédeterminados, segundo uma estratégia anteriormente
fixada, bem como as políticas guias para o processo decisório da empresa
(OLIVEIRA, 2007).
Segundo Santos (2010), este nível de planejamento tem um grau de incertezas
menor, devido a sua abrangência ser mais restrita, desta forma apresenta uma
possibilidade maior de ser revisado.
2.1.3 Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional é normalmente designado aos níveis mais baixos
da hierarquia empresarial, com seu foco direcionado principalmente a atividades
diárias, e corresponde a formalização, desenvolvimento e implementação de
atividades já estabelecidas, fornecendo condições adequadas à sua execução.
Segundo Assumpção (1990), o Planejamento Operacional contribui com
decisões que envolvam estratégias da produção: prazos, custos e manipulação dos
recursos. O Planejamento Operacional engloba as funções do:
a) Sistema de programação - que estabelece as diretrizes de produção que a
obra deve seguir, tais como; cronogramas, materiais, mão da obra,
equipamento, entre outros;
b) Sistema de controle - que é responsável pela aferição a acompanhamento
do andamento da obra, com o objetivo de detectar eventuais desvios na
programação, através da uma reprogramação, definir novas diretrizes da
produção.
Santos et al., (2002), destacam que os gerentes da camada operacional estão
basicamente preocupados com a supervisão dos empregados do setor de produção
e com o controle de atividades de rotina. Os administradores operacionais têm como
principais preocupações a eficiência e a qualidade dos serviços executados.
21
O planejamento operacional pode ser tido como a formalização das
metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas, por meio de
documentação escrita (OLIVEIRA, 2007).
Cada planejamento operacional tem que conter, segundo Oliveira (2007), os
seguintes detalhes:
● Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
● Os procedimentos básicos a serem adotados;
● Os resultados finais esperados;
● Os prazos estabelecidos; e
● Os responsáveis por sua execução e implantação.
O Planejamento Operacional é normalmente elaborado pelos níveis
organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia a dia.
A aplicação na qual este projeto se concentrará está no nível operacional, que
segundo Mendes Junior (1999), envolve as decisões tomadas para atender o trabalho
diário no canteiro de obra e destina-se a liberar ações de rotina de produção.
Dentro deste nível são considerados itens diretamente relacionados a
construção civil, tais como, análise dos procedimentos executivos das etapas do
projeto, análise da produtividade da mão de obra, sequenciamento de atividades,
análise dos caminhos críticos, simulação dos prazos e custos, entre outros.
Quanto aos conhecimentos necessários à um gerente de projetos, destacam-
se as técnicas de programação de obras, que fornecem ferramentas usuais em todos
os níveis de planejamento.
2.2 TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DE OBRAS
As técnicas de programação têm como função principal a criação de modelos
que possibilitem simular os cenários das muitas etapas do empreendimento, podendo
gerar as diversas possibilidades do comportamento deste empreendimento em
relação a demanda de recursos, custos e prazos. Para análise destas técnicas utiliza-
se os conceitos básicos de Modelo e simulação (ASSUMPÇÃO, 1990).
22
2.2.1 Modelo
Conforme Assumpção (1990), Modelo é a representação de uma situação real,
onde dele pode ser analisado o comportamento desta situação como se a mesma
estivesse de fato ocorrendo. A situação real pode ser representada tanto por um
elemento físico como por um processo.
O modelo físico, pode variar de um protótipo do elemento real à uma imitação.
Estimativas de custos, prazos e recursos podem ser geradas a partir destes modelos.
Através dele, pode-se analisar o processo construtivo e desenvolver soluções de
problemas técnicos e executivos (ASSUMPÇÃO, 1990).
O modelo fornece uma visão do processo de desenvolvimento. Tornando –se
um roteiro único, uma espécie de um mapa que serve de base às decisões. A
modelagem auxilia a equipe de obra, descrever os resultados em um nível abstrato,
possibilitando a obtenção da estrutura do produto sem que haja a restrição do espaço
quanto às soluções específicas. Os modelos funcionais permitem a representação do
produto por meio de suas funcionalidades (ROZENFELD et al., 2006).
Um modelo conceitual é gerado ao se representar um modelo como um
processo, capaz de fazer abstrações da realidade, podendo ser representado de
várias formas tipo gráficos, formulações matemáticas ou regras interpretativas.
Através de Modelos físicos podem ser elaboradas as mesmas previsões. Como
exemplo de modelos conceituais, temos os modelos de redes, fluxogramas e modelos
matemáticos, que nos apresentam estimativas nas formas de orçamentos,
cronogramas, histogramas, entre outros. (ASSUMPÇÃO, 1990).
Assumpção (1990), esclarece que, em programação de obras é utilizado com
maior frequência os modelos conceituais, por serem mais econômicos, e por
permitirem estabelecer um elevado número de variáveis e situações a serem
representadas pelos modelos.
A construção de um modelo pode contribuir na resolução de um problema num
sistema, pois para cada característica de um problema particular pode ser criado um
modelo, e através dele estimar o comportamento futuro para este sistema. O ato de
trabalhar o modelo colocando-o em diferentes situações a fim de verificar seu
comportamento dá-se o nome de simulação.
23
2.2.2 Simulação
Segundo Freitas Filho (2008), simulação consiste da utilização de técnicas
matemáticas através de computadores, as quais possibilitam que o funcionamento de
qualquer tipo de operação seja reproduzido de forma semelhante a vida real.
Stamm (1998) define simulação como o processo de construção de um modelo
que representa o sistema real, e da condução de experimentos neste modelo com o
propósito de entender o comportamento do sistema e/ou avaliar várias estratégias
para a operação do sistema.
A Simulação é a reprodução do funcionamento de um sistema com o auxílio de
um modelo, o que nos permite testar algumas hipóteses sobre o valor das variáveis
controladas (ARAÚJO e SOUZA, 2010).
A simulação de modelos, fornece a possibilidade de o analista encontrar
solução para a pergunta “O que aconteceria se? ”, para diferentes sistemas. O uso de
simuladores, fornece aos analistas considerarem níveis de detalhamento jamais
imaginados, permitindo que pequenos detalhes possam ser notados (FREITAS
FILHO, 2008).
Dentre as vantagens da simulação, Freitas Filho (2008), menciona as
seguintes: reutilização de um modelo já criado, facilidade de aplicação da simulação
em relação aos métodos analíticos e podem ser testados também hipóteses relativas
aos acontecimentos de certos fenômenos.
Reeb e Leavengood (2003) falam que a simulação é uma poderosa ferramenta
analítica para projetar ou experimentar sistemas complexos. Tratando-se de sistemas
reais, faz-se a distinção entre o sistema real (existente ou planejado) e o modelo de
simulação do sistema real. A simulação é uma ferramenta importante quando o risco
envolvido com a modelagem é baixo em comparação com tentativa e erro com o
sistema real.
A operação do modelo é representada pela simulação, quanto mais rápidos e
maiores forem as possibilidades dos processos de simulação, maior será a eficácia
da programação, devido as chances de, baseado nas variações do cenário inicial
geram-se várias alternativas para análise de decisão em um curto período de tempo
24
(ASSUMPÇÃO, 1990). A seguir tempos o Fluxograma 2.1, representando o
sequenciamento do processo de modelagem e simulação baseado no mesmo autor.
Figura 2.2 – Esquema do processo de operacionalização do modelo.
Fonte: Assumpção (1990), adaptado.
Desta forma, as expectativas sobre a duração de uma obra podem ser geradas
com base em um modelo, diante de diferentes possibilidades quanto ao prazo da obra.
Um único modelo pode gerar inúmeras alternativas de comportamento, isto pode
variar com base nas hipóteses iniciais estabelecidas para a análise. Segundo
Assumpção (1990) a capacidade de simulação da técnica de programação é
sintetizada pela pergunta: "O que acontece com os resultados se forem alterados
determinados parâmetros estabelecidos inicialmente para análise?".
A possibilidade de simulação, permite que, sempre que durante a execução da
obra, ocorrerem desvios de programação, o processo de simulação possa ser
acionado, e assim gerar novas informação sobre a programação, estas informações
são geradas pelos instrumentos que serão apresentados no próximo capítulo.
•Processos de trabalho
•Preços de insumos
•Equipes/Produtividade
•Outras variáveis
HIPOTESE OU CENÁRIO INICIAL
MODELO
•Programação de :
•Custos
•Prazos
•Recursos
RESULTADOS
25
3 PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE APOIO À PROGRAMAÇÃO
Neste capitulo serão apresentados os instrumentos de apoio à programação,
estes têm como função, facilitar, através da sistematização, o conhecimento de todas
as atividades que integram o projeto, em função do tipo e da quantidade de um
serviço, a produtividade da mão de obra, assim como os tipos e quantidades de
materiais equipamentos e outros recursos necessários (LIMMER, 2010).
Conforme Limmer (2010), o planejamento e controle exigem o conhecimento
de projeto, da forma mais detalhada possível, o que só pode ser alcançado através
de análises dos elementos que o compõe, sendo esta a primeira etapa para a
elaboração de um bom planejamento.
3.1 ESTRTURA ANÁLITICA DE PROJETO
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é uma decomposição ordenada do
escopo total das atividades a serem realizadas pela equipe de projeto, de forma a
alcançar os objetivos do projeto e proporcionar as entregas requeridas. A EAP
organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na
atual declaração do escopo do projeto aprovada. Criar a EAP é o processo de
subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é o fornecimento de
uma visão estruturada do que deve ser entregue (PMBOK, 2013).
Para Limmer (2010), a EAP é uma divisão natural do projeto, de caráter
essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens
de consumo, máquinas, equipamentos, informações, serviços, entre outros e as suas
divisões funcionais, isto é, as funções e operações suscetíveis de controle em que ele
se divide. E resume dizendo que a Estrutura Analítica de Projeto nada mais é do que
uma síntese estrutural do projeto.
A EAP, é uma das ferramentas mais importantes para um gerente de projetos,
pois facilita o entendimento do projeto como um todo, de maneira mais detalhada, pois
divide o projeto em tamanhos mais adequados (LIMMER, 2010).
Sendo assim pode-se concluir que a EAP é a subdivisão da obra em partes
26
menores. Por meio do desmembramento progressivo do escopo da obra como um
todo em unidades menores e mais simples de manejar. Os grandes blocos são
sucessivamente esmiuçados, destrinchados na forma de pacotes de trabalho
menores, até que cheguem a um nível de detalhe que facilite o planejamento no
tocante à estipulação da duração da atividade, aos recursos requeridos e a atribuição
de responsáveis (MATTOS, 2010).
Mattos (2010) resume que EAP é a estrutura hierarquizada gerada pela
decomposição do geral. O autor ainda cita alguns dos benefícios que a criação da
EAP traz para o projeto:
● Ordena o pensamento e cria uma matriz de trabalho lógica e organizada;
● Individualiza as atividades que serão as unidades de elaboração do
cronograma;
● Permite o agrupamento das atividades em famílias correlatadas;
● Facilita o entendimento das atividades consideradas e do raciocínio utilizado
na decomposição dos pacotes de trabalho;
● Facilita a verificação final por outras pessoas;
● Facilita a localização de uma atividade dentro do cronograma extenso;
● Facilita a introdução de novas atividades;
● Facilita o trabalho de orçamentação porque utiliza atividades mais precisas
e palpáveis;
● Permite a atribuição de códigos de controle que servem para alocação dos
custos incorridos no projeto;
● Evita que uma atividade seja criada em duplicidade.
3.2 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO
De acordo com Cardoso (2011), ao agregar valores a um gráfico de barras
horizontais, definindo para cada atividade os percentuais programados em cada
unidade de tempo, bem como seu custo correspondente. Os totais por unidade de
tempo representam os desembolsos necessários (mensais, quinzenais, semanais,
etc.) à construção do empreendimento.
Este tipo de gráfico recebe o nome de Gráfico de Gantt, em homenagem ao
27
engenheiro norte-americano, Henry Gantt, que introduziu a utilização do cronograma
de barras como ferramenta de controle (MATTOS, 2010).
O cronograma físico-financeiro é a representação gráfica, do plano de
execução de uma obra. Este plano deve englobar o escopo do projeto como um todo,
desde as etapas iniciais, de mobilização e montagem do canteiro, passando por todas
as atividades previstas no projeto, até a desmobilização e conclusão da obra (DIAS,
2004).
O “Físico” do nome é porque uma das funções é acompanhar as etapas
tangíveis do projeto e o “financeiro” é devido as previsões dos gastos envolvidos no
projeto. O projeto, quando detalhado em um cronograma físico-financeiro, torna o
gerenciamento da obra uma atividade mais simples, tornando-se assim, um poderoso
elemento que ajudará no cumprimento dos prazos do processo construtivo, organizará
o caixa e o tempo, podendo contribuir positivamente na obtenção de um financiamento
do empreendimento, pois, este documento é imprescindível na solicitação do
empréstimo (MARTINS e MIRANDA, 2015). Ainda em conformidade com os autores
a representação do cronograma físico-financeiro é muito importante, pois quanto
maior o nível de clareza e de detalhes, maior será a facilidade de interpretação do
mesmo.
Para Santana (2012) utilizar o cronograma físico-financeiro é muito vantajoso,
por ele proporcionar uma organização temporal e financeira da obra, formando
períodos, possibilitando o acompanhamento dos acontecimentos em paralelo ao
acompanhamento dos custos, pelo engenheiro. No Gráfico 3.1 é demonstrado uma
representação de um cronograma Físico-Financeiro, através de um gráfico de Gantt.
28
Gráfico 3.1 – Cronograma físico financeiro
Fonte: Mattos (2010)
29
3.3 HISTOGRAMA
O histograma apresenta de forma simples, a distribuição dos recursos tais
como mão de obra, materiais e equipamentos, ao longo dos seus períodos de
utilização. Seus valores são obtidos através da atribuição em cada uma das barras
que representam cronograma físico financeiro, a fração de recursos consumidos em
cada período de sua duração, após atribuído o recurso em todas as atividades do
projeto em que ele for necessário, soma-se, de modo a descobrir sua quantidade total,
período a período (LIMMER, 2010).
Conforme Mattos (2010), o Histograma de recursos é representado através de
um gráfico de colunas que demonstra a quantidade requerida de recurso por unidade
de tempo, conforme é exemplificado no Gráfico 3.2.
O histograma é uma das ferramentas estatísticas da qualidade, ele é utilizado
para representar graficamente uma grande quantidade de dados numéricos, através
da análise do histograma é possível interpretar estas informações de forma mais fácil
e simples, do que acompanhando uma grande tabela ou um relatório com somente
números e/ou valores (KUROKAWA e BORNIA, 2002).
Gráfico 3.2 – Histograma, de mão de obra.
Fonte: Mattos (2010), adaptado.
30
A partir da análise do histograma, o gerente de obras pode aplicar a técnica de
nivelamento de recursos, que consiste de ajustes feitos nas datas de início e término
das atividades, com base nas restrições de recursos, como por exemplo, os recursos
de mão de obra, quando livelados reduzem a quantidade de demissões e contratações
durante o período de execução da obra (PMBOK, 2013).
Sempre que houver algum recurso, com sua disponibilidade restrita a certos
períodos, em quantidade limitada, com destinação para duas ou mais atividades na
mesma época, ou para manter o uso do recurso em nível constante. O nivelamento
de recursos pode ser utilizado, a fim de reduzir custos podendo muitas vezes causar
mudanças no caminho crítico original (PMBOK, 2013).
3.4 CURVA “S”
Segundo Limmer (2010) Curva “S” é a representação dos valores acumulados
a cada período. Nela mostra-se a distribuição de um recurso de forma acumulativa,
podendo representar o projeto como um todo, em termos de homem-hora ou de
moeda necessária à sua execução, conforme pode ser visto no Gráfico 3.3.
A curva “S” tem este nome em razão de seu formato. Ela tem a característica
de ser sempre crescente, mostrando o total acumulado de um determinado recurso e
se constrói ao longo do tempo. Tendo sua ordenada mais alta como sendo o total
geral de uso do recurso (MATTOS, 2010).
Dentre os benefícios da curva “S”, Mattos (2010) cita:
● A curva S é uma curva única que mostra o desenvolvimento da obra do início
ao fim;
● Pode ser aplicada de projetos simples a grandes e complexos
empreendimentos
● Possibilita a visualização do parâmetro acumulado (trabalho ou custo) em
qualquer época do projeto
● Aplica-se o detalhamento de engenharia por homem-hora, quantidade de
serviço executado, uso de recurso ou valores monetários;
● Ótima ferramenta de controle previsto x realizado;
● Fácil leitura e permite apresentação rápida da evolução do projeto;
31
● Serve para decisões gerenciais sobre desembolsos e fluxo de caixa;
● De acordo com o formato do S, pode-se constatar se há grande (ou pequena)
concentração de atividades no começo (ou fim) da obra.
Com base nos princípios da curva “S”, pode-se gerar modelos de planejamento
do consumo dos recursos, bem como modelos de planejamento das despesas diretas
dos projetos, fundamentados em dados históricos das empresas construtoras ou em
curvas teóricas (ICHIARA, 1998).
Segundo Lima (2014), graças a seu formato curvo, a curva “S” é de fácil
reconhecimento, sendo uma importante ferramenta de acompanhamento de da
evolução de uma variável seja ela de custo, produção, faturamento, etc. no decorrer
do tempo – Gráfico 3.3.
Gráfico 3.3 – Curva S de acompanhamento físico, ao longo do tempo em semanas.
Fonte: Lima (2014), adaptado.
3.5 CURVA “ABC”
Curva ABC de insumos é a apresentação dos insumos em ordem decrescente
de custos, contando com os principais itens em termos de custo colocados no topo, e
assim sucessivamente até os insumos menos significativos (MATTOS, 2006).
As informações fornecidas pela curva ABC capacitam a empresa a estabelecer
32
uma política adequada de compras. Em conformidade com Solano (2003) as
principais utilidades da curva ABC, são:
a) no Planejamento de Empreendimentos, onde a estratégia da empresa e a
padronização de projetos destacam a importância da curva ABC, na tomada
de decisão inicial, quando ainda se quer definir “O QUE?” e o “COMO?” fazer
o futuro empreendimento, com base em empreendimentos já concluídos;
b) na Programação de Empreendimentos, para orçamentos expedidos em
estudos de viabilidade preliminares;
c) no Planejamento de Obras, quando já é possível comparar a curva ABC real
do projeto a ser executado com as curvas da cultura da empresa, a fim de
corrigir rumos, reestudar os principais centros de custos e estabelecer os
objetivos gerais e específicos da política de suprimentos e mão-de-obra;
d) na Programação de Obra, checando através de um número reduzido de itens
as variações de custos individuais e suas repercussões no Custo Global da
Construção, para as devidas providências;
e) no Gerenciamento de Obras, onde destaca o pouco uso das curvas ABC
pelos gerentes de obras e as utilidades para os setores de suprimentos e
produção.
Os pontos de divisão entre as classes A, B e C são definidos com base apenas
no bom senso do gestor. Nela ele separa o essencial do trivial fazendo com que o foco
da obra seja direcionado para o que realmente importa.
A ordenação pode ser feita segundo os diferentes parâmetros associados a
cada item (custos, volumes, consumo de insumos, duração, etapas, entre outros.). Na
Construção Civil, o critério utilizado tem sido o de priorização por custos, através da
geração de curvas ABC de serviços do orçamento, de insumos de mão de obra, de
insumos de material, entre outros. Costuma-se colocar: Na Classe A uma pequena
porcentagem de itens, na maioria dos casos menos que 20‘% dos itens. Na Classe C,
costuma-se colocar em torno de 50 % dos itens. Na Classe B, a diferença dos 100%
(ASSUMPÇÃO, 1990).
Na tabela a seguir são apresentados os insumos de forma decrescente,
baseados no custo de cada insumo e em seguida sua representação gráfica – Quadro
33
3.1. e Gráfico 3.4.
Quadro 3.1 – Ordenação financeira de insumos nas Classes A, B e C
Fonte: Mattos (2006), adaptado.
Gráfico 3.4 – Curva ABC de insumos
Fonte: Mattos (2006), adaptado.
34
3.6 LINHAS DE BALANÇO
Quanto a representação gráfica, Mattos (2010) ilustra o gráfico das Linhas de
Balanço com a grandeza de tempo na abscissa e a quantidade de unidades
produzidas na ordenada, quanto mais íngreme a reta, maior será sua produtividade.
Silva (2012) cita que a Linha de Balanço é uma técnica onde quem define o
ritmo de serviços é a mão-de-obra (ou equipamentos). A técnica de linha de balanço
tem a vantagem, em relação as redes de precedência de atividades, por apresentar
explicitamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na obra. Isto facilita a
definição de ritmos que garantam a continuidade do trabalho das principais equipes
de produção, que é um dos requisitos ao aumento da eficiência das mesmas
(FORMOSO et al., 2001).
Diversos trabalhos utilizam a Linha de Balanço na construção civil como
principal ferramenta, entre eles destacam-se Mendes Jr e Heineck (SILVA, 2012).
O ritmo de produção para um processo pode ser determinado por meio de sua
inclinação e expresso em termo de unidades por unidade de tempo (casas por mês),
ou inversamente em unidades de tempo por unidades de produção (semanas por
pavimento) (MENDES JR., 1999).
O Gráfico 3.5 mostra a evolução de um planejamento feito através das Linhas
de Balanço.
35
Gráfico 3.5 – Linhas de balanços
Fonte: Assumpção e Lima Jr. (1996).
No Capítulo seguinte são evidenciadas algumas das técnicas para a
programação de tempo e recursos, sendo tais conhecimentos de extrema importância
para a elaboração de um modelo de gestão de projetos de engenharia para
edificações uniresidenciais.
36
4 TÉCNICAS PARA PROGRAMAÇÃO DE TEMPO E RECURSOS
Este capítulo discute algumas das principais técnicas de planejamento. Essas
técnicas foram selecionadas, devido a sua aplicabilidade na engenharia civil no setor
de edificações.
Muitas ferramentas de planejamento foram criadas e/ou adaptadas para a
indústria da construção civil. Entretanto, os bons resultados dos projetos dependem
diretamente da escolha da ferramenta a ser utilizada na hora de planejar. Cada
ferramenta tem suas particularidades, o que as torna mais eficazes para determinados
tipos de obras e menos eficazes para outros. Devendo assim ser escolhida a melhor
que irá se adequar ao empreendimento.
A técnica de programação mais adequada é aquela que proporciona respostas
para perguntas singulares relativas as atividades e os processos de um projeto, como
por exemplo: Qual a duração prevista das atividades? Quais são as inter-relações
entre as atividades? Qual sua taxa de produção? Quantos serão os recursos
necessários? Qual o custo para realiza-lo? Quais são os conflitos de tempos
existentes e quais as restrições da tarefa principal? (RENÉ e HARMELINK 2001, apud
SILVA 2012).
Conforme tais autores, os atributos ideais de uma ferramenta de programação
para a etapa de planejamento são:
● Clara representação das atividades e suas relações;
● Capacidade para representar e calcular a produtividade, os gastos e a
utilização dos recursos;
● Determinação do caminho crítico ou atividades que controlam a duração do
projeto.
4.1 TÉCNICAS DE REDES
A técnica PERT (Program Evaluation And Review Technique – Técnica de
Avaliação e Revisão de Programas) foi desenvolvida em 1957, na construção de um
míssil lançado de um submarino, e que por razões políticas teve seu prazo encurtado
de 5 anos para 3 anos (LIMMER, 2010). Ainda segundo o mesmo autor devido à falta
37
de experiência dos responsáveis relacionadas aos prazos de fabricação de cada
componente, perguntou-se aos fabricantes quais seriam os prazos máximos, normal
e mínimos, para a produção de cada peça. Através de tratamento estatístico
determinaram o tempo esperado, e em função deste tratamento estatístico, a técnica
PERT, é chamada de probabilística.
A Técnica de CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico),
desenvolvida em 1957, para planejar obras de uma empresa de produtos químicos,
tinhas suas durações obtidas com base na duração de projetos semelhantes, por ela
executados anteriormente, desta forma cada atividade possuía uma única
determinação de prazo de duração, devido a isto o CPM, é chamado de determinístico.
As técnicas PERT e CPM são extremamente parecidas, tendo como diferença
a forma como são encaradas as avaliações das durações das atividades. Assim no
método CPM as avaliações são feiras com base em determinações baseadas em
experiências anteriores, consideradas como certas, por isso é chamado métodos
determinístico. Já a forma como o PERT enfrenta essa questão é tratando a duração
de cada atividade como uma variável aleatória com alguma distribuição de
probabilidade associada (CARDOSO, 2011).
Segundo Limmer (2010), os cronogramas em redes, são garfos degenerados,
que resultaram da teoria dos garfos e tiveram origem na busca da solução para
transitar em uma rede viária interligando quatro pontos da cidade de Königsberg.
O diagrama de rede é a representação gráfica das atividades levando em conta
as dependências entre elas. Nesta etapa são transformadas as informações de
duração e sequenciamento em um diagrama, que pode ser uma malha de flechas ou
blocos (MATTOS, 2010).
Mattos (2010) complementa dizendo que os diagramas PERT/CPM
possibilitam a indicação das lógicas de precedência entre as várias atividades de um
projeto e que seja definido o caminho crítico, que é o sequenciamento de atividades
que ao sofrerem qualquer atraso em alguma de suas componentes, vai transmiti-lo
até o término da obra. As datas mais cedo e mais tarde de início e término das
atividades são obtidas através de cálculos numéricos, assim como a suas respectivas
folgas. Mattos (2010), afirma ainda que a simplicidade e facilidade de entendimento da
leitura e manuseio de um diagrama de rede é o que possibilita apresentação da lógica
38
do projeto, tornando isto uma grande vantagem desta ferramenta.
4.1.1 Conceitos Diversos (Atividades, Datas de início e término, Folgas, entre outros.)
Para criação e leitura da rede, existem alguns conceitos que precisam ser
conhecidos. Mattos (2010), Limmer (2010) e Maldonado e Nakagawa (2002), trazem
estes conceitos da seguinte maneira.
● Atividade – tarefa a ser executada
● Evento – ponto no tempo, que caracteriza instantes de projeto. Por não ser
uma operação física, o evento não consome nem tempo nem recursos.
● Evento inicial – apresenta a data de início da rede. Alerta-se que toda rede
deve iniciar de um evento único.
● Evento final – apresenta a data final do programa;
● Primeira Data de Início (PDI) – data na qual uma atividade poderá ser
iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe sejam antecessoras;
● Primeira Data de Término (PDT) – consiste da data de término de uma
atividade iniciada no PDI, e cuja a duração prevista tenha sido atendida;
● Última Data de Início (UDI) – consiste da data limite na qual uma atividade
tem que ser iniciada para poder terminar na sua UDT;
● Última Data de Término (UDT) – consiste da data limite na qual uma
atividade tem que ser concluída a fim de não atrasar o início das atividades que
a sucedem;
● Tempo Disponível (TD) – diferença entre PDI e UDT de uma determinada
atividade;
● Folga Total (FT) – soma da folga livre de uma atividade com a menor entre
as folgas livres das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras;
● Folga Livre (FL) – tempo permitido para atraso de uma atividade do
cronograma sem atrasar o início mais cedo de qualquer uma das atividades
Sucessoras;
● Dependência – relação entre as atividades contíguas, de modo que uma
atividade;
● Atividades em Série – quando as atividades são postas de forma que o início
39
de uma dependa da conclusão de outra, diz-se que elas são realizadas em
série.
● Atividades em Paralelo – quando mais de uma atividade podem ocorrer
simultaneamente, diz-se que estão em paralelo.
● Atividade Fantasma – também conhecida como fictícia, muda ou virtual,
estas atividades surgem para resolver problemas de numeração ou de lógica.
Não se trata de algo que precise ser realizado no projeto, a ela não é atribuído
nem tempo nem recurso.
4.1.2 A Rede para as Datas Mais Cedo e Mais Tarde.
Segundo Limmer (2010), tempo mais cedo, é a primeira data em que a
conclusão do projeto pode ser iniciada e concluída. A soma da duração das atividades
que chegam a um evento com o tempo mais cedo, é chamada de tempo mais cedo
de um evento (MATTOS, 2010).
O tempo mais cedo dos eventos é calculado no sentido cronológico da rede,
que é a ordem de execução prevista para o projeto. Em casos simples, de poucas
atividades, as atividades que comandam o prazo total da obra (Caminho crítico),
podem ser obtidos apenas com o cálculo do caminho mais cedo.
Do inglês As Soon As Possible (ASAP), uma expressão que em português pode
ser lido como “tão cedo quanto possível” ou Curvas mais cedo, é aquela que acarreta
uma alocação mais intensa de recursos nos primeiros dias e, por conseguinte, um
investimento inicial maior. Pode-se afirmar que manter intactas as folgas como
medidas de segurança é uma conquista adquirida a um custo inicial grande (MATTOS,
2010).
O tempo mais tarde, é calculado de trás para frente, começando do evento final
da rede e procedendo de forma inversa. Consistindo basicamente de começar as
contas do último evento e ir subtraindo as durações das atividades até chegar no
evento inicial da rede. Assim, curva mais tarde, permite um investimento inicial
reduzido, porém com considerável aumento nas épocas finais do projeto. A baixa
proporção inicial de custos tem como contrapartida a eliminação de todas as folgas e
o consequente risco de atraso da rede como um todo, uma vez que todas as atividades
40
se transformaram em críticas em virtude do consumo total de suas folgas (MATTOS,
2010).
4.1.3 Caminho Crítico
Segundo Weber et al., (2008), o Caminho Crítico (CC) é um caminho percorrido
através dos eventos (nós) cujo a soma dos tempos condiciona a duração do trabalho.
A análise do caminho crítico permite a obtenção da duração total do trabalho e a folga
das tarefas que não controlam o término do projeto.
Caminho crítico é, portanto, a sequência de atividades que comanda o projeto
sob o ponto de vista de tempo. Sendo assim, um atraso no caminho crítico
iminentemente significa um atraso no prazo de conclusão do projeto (MATTOS, 2010).
Weber et al., (2008) complementam que a importância de se identificar o
caminho crítico fundamenta-se nos seguintes parâmetros:
● Permitir saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o prazo
anteriormente estabelecido para a conclusão do plano;
● Permite a identificação das atividades críticas que não podem sofrer atrasos,
permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritárias;
● Permite priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto na
antecipação da data final de término dos trabalhos, no caso de ser necessária
uma redução desta data final;
● Permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade;
● Permitir o estabelecimento da última data do término da atividade.
Um evento se encontrará no caminho crítico se seus tempos mais cedo e mais
tarde forem iguais, pois, desta forma ele terá folga nula e, portanto, qualquer demora
na sua conclusão ultrapassará o tempo de finalização mais tarde permitido e o projeto
será consequentemente atrasado (MATTOS, 2010).
4.1.4 Nivelamento de Recursos
Segundo Mattos (2010), recursos são os insumos necessários à realização de
41
uma atividade, eles podem ser caracterizados nas seguintes categorias: Mão-de-obra;
Materiais; Equipamentos; Dinheiro. Eles podem aparecer em uma ou mais tarefas.
O planejamento dos recursos está estreitamente relacionado com o
planejamento dos prazos de execução dos serviços, pois a duração da
disponibilização de recursos e sua quantidade necessária podem ser reduzidas com
base no cronograma (GEHBAUER et al., 2002).
Um gerente de obras, frequentemente se deparam com situações em que
recursos, sejam eles materiais, humanos ou equipamento, representem alguma
restrição ao planejamento (MATTOS, 2010).
Gehbauer et al., (2002) exemplificam o nivelamento de recursos, na situação
em que com base no planejamento da mão-de- obra, o departamento pessoal da
empresa desenvolve e apresenta o quadro de planejamento de pessoal. A partir daí
faz-se o dimensionamento definitivo da mão-de-obra, optando-se também pela
necessidade de deslocamento de operários para as atividades dos diversos canteiros,
e qual será este deslocamento. No Gráfico 4.1, pode-se observar o exemplo de um
histograma nivelado
Gráfico 4.1 – Exemplo de um histograma de recursos humanos de uma obra.
Fonte: Gehbauer et al., (2002).
42
O aparecimento de oscilações na quantidade de recursos é frequente nos
histogramas, desencadeando a presença de grandes picos e vales, os quais podem
ser suavizados pelo nivelamento de recursos, que é uma solução interessante pela
qual algumas atividades são deslocadas dentro do limite de suas folgas, reduzindo o
pico de recursos necessários sem alterar o prazo do projeto (MATTOS, 2010).
A técnica de nivelamento de recursos para ser aplicada em um
empreendimento sem alterar sua data final, precisa ter o conhecimento das
sequencias de atividades e suas folgas, para que o nivelamento ocorra dentro das
folgas e não interfira no prazo total do projeto. Estas folgas são obtidas através das
representações mostradas no capítulo seguinte.
4.2 MÉTODOS PARA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
Para Mattos (2010), existem dois métodos para a elaboração de um
cronograma de rede, o Arrow Diagramming Method (ADM), traduzido para o português
como Método do Diagrama das flechas e o Precedence Diagramminh Method (PDM),
em português Método do Diagrama de Precedências, também conhecido como,
Método dos blocos. Estes métodos mesmo com diferentes representações, produzem
o mesmo resultado.
4.2.1 Método do Diagrama de Flechas
No Método do Diagrama das Flechas (ADM), as atividades são representadas
por flechas ou linhas orientadas, que conectam eventos ou instantes do projeto, como
pode ser visto na Figura 4.1.
43
Figura 4.1 – Representação de uma rede feita pelo método ADM
A C
DB
2 2
41
0
0
2
2
2
2
6
6
UDI UDT
PDI PDT
ATIVIDADE
DURAÇÃO
ATIVIDADE
CAMINHO
CRÍTICO
ATIVIDADE
FANTASMAI F
Fonte: O Autor, (2016).
Mattos (2010), afirma que um diagrama de flechas, deve satisfazer as seguintes
condições:
● O evento inicial do diagrama é único;
● Cada nó (evento) representa uma relação entre todas as atividades que
entram e que saem;
● O início de uma atividade só pode ocorrer quando todas as atividades que
chegam a seu evento inicial tiverem sido concluídas;
● Todas as atividades que saem de um mesmo nó tem predecessoras
idênticas;
● Todas as atividades que chegam a um mesmo nó tem sucessoras idênticas;
● Cada atividade tem um par único de eventos início-fim;
● Para cada atividade, o número do evento final é maior que o do evento inicial;
● O evento final do diagrama é único.
Uma característica do método das flechas é a presença de atividade fantasma,
também conhecidas por fictícia, muda ou virtual (MATTOS, 2010). Ainda segundo o
mesmo autor, este tipo de atividade surge para resolver problemas de numeração ou
de lógica, não se tratando de uma tarefa física, apenas um recurso necessário de
diagramação, com valor lógico, mas sem tradução no mundo real.
44
Figura 4.2 – diagrama construído com o uso de uma atividade fantasma.
Fonte: Mattos (2010)
4.2.2 Método do Diagrama de Precedência
No método dos blocos (PDM), as atividades são representadas em um bloco
ou caixa. Neste método as setas representam a ligação entre as atividades e não há
o conceito de evento, diferentemente do método das flechas (MATTOS, 2010) –
Figura 4.6
Figura 4.3 – Representação de uma rede feita pelo método PDM e sua tabela de atividades
45
Fonte: Mattos (2010)
Uma vantagem do PDM em relação ao ADM, é possibilidade de ilustração de
todos os tipos de ligações de dependência.
Assim como no método das flechas, o método dos blocos possui regras para
ser desenhada de forma correta,
Segundo Mattos (2010), os passos para desenhar o diagrama pelo método dos
blocos é o seguinte:
a) A rede começa com um bloco de início, desenhada a esquerda;
b) Da barra inicial, partem as atividades iniciais, ou seja, aquelas sem
precedentes.
c) As demais atividades são desenhadas partindo de suas predecessoras;
d) A rede é finalizada em um bloco de fim, desenhada na extremidade esquerda
do diagrama.
Deve-se sempre que finalizar o traçado de um digrama de blocos, buscar meios
de melhorar a disposição dos blocos, de forma a obter maior simetria no diagrama,
além disso o planejador deve checar se todas as atividades estão ligadas. As
atividades sem predecessoras conectadas a barra de início, e as sem sucessoras
conectadas a barra de fim. Mattos (2010), completa dizendo que não se deve traçar
setas direcionadas para a esquerda, pois, estas transmitem a sensação de que o
projeto anda para trás.
A lógica que coordena as atividades no método dos blocos é estabelecida pelo
sequenciamento das atividades. Este sequenciamento do projeto recebe o nome de
precedência (MATTOS, 2010). As precedências são representadas na rede por quatro
tipos de ligações, Início Início, Término Início, Término Término, Início Término.
● Início - Início (II) – Este tipo de ligação é utilizado quando uma atividade não
depende que sua predecessora esteja 100% terminada.
● Término-Início (TI) – Este é o mais utilizado tipo de ligação, e é utilizado
quando tratamos de uma atividade que só pode iniciar quando sua (s)
predecessora (s) estiverem concluída (s).
46
● Término-Término (TT) – Neste caso, o término de uma atividade está ligado
ao término se sua predecessora.
● Início-Término (IT) – Acontece quando uma atividade apenas é concluída
com o início de sua sucessora.
4.3 O USO DA INFORMÁTICA NO PLANEJAMENTO DE OBRAS
A utilização de softwares especializados, é bastante vantajoso para a obtenção
dos cronogramas e gráficos utilizados no planejamento. Um dos mais populares é o
MS Project. Porém apenas as técnicas de planejamento e o Softwares não asseguram
a probabilidade de sucesso. O uso destas ferramentas apenas facilita a aplicação dos
métodos, o que de fato contribui para o sucesso do empreendimento é o perfil
gerencial do profissional ou da empresa.
4.3.1 O Software Microsoft Project (MS Project)
Segundo Santos (2014, p. 08), o MS Project “é uma ferramenta automatizada
de apoio à gerenciamento de projetos” nela é possível planejar e acompanhar as
atividades, recursos entre outras variáveis que podem surgir em um projeto.
O programa é abastecido com informações de projetos em sua base de dados.
Com isso, ele tem capacidade de calcular e controlar os custos, a programação e
outros elementos do projeto por meio de um planejamento (BARRA et al., 2013).
De acordo com Barra et al., (2013), o MS Project possibilita: organizar a
informação sobre a atribuição de tempos às tarefas, a associação de custos, tanto de
mão de obra quanto de materiais, de forma a propiciar o gerenciamento dos prazos,
sem exceder o orçamento, com o objetivo de alcançar as metas do projeto.
47
Santos (2014), relata que o MS Project possui 3 formatos básicos para exibir
suas informações, são eles:
1. Os gráficos –Representam as informações de maneira gráfica. Sendo gráfico
os modos de exibição Gráfico de Gantt; Diagrama de Rede, Gráfico de
Recursos e Calendário.
2. A planilhas – Estas representam as informações em linhas e colunas.
Contendo, cada linha, informações sobre tarefas ou recurso individual.
3. Os formulários – Mostram informações em formato similar a um formulário
em papel, com informações sobre uma tarefa ou recurso por vez.
48
5 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo, serão apresentadas técnicas de planejamento de obra para um
empreendimento de uma residência unifamiliar situada na cidade de Barra dos
Coqueiros. Inicialmente serão apresentadas as características da obra e dos projetos
que fornecidos para sua execução.
Com base nos projetos, foi montada uma Estrutura Analítica de Projeto, uma
Planilha Orçamentária e a respectiva Curva ABC das etapas da obra. Desta EAP, foi
retirada da etapa Infraestrutura, a sub-etapa Sapatas e suas respectivas atividades.
Nela será apresentada a planilha orçamentária e então, correrá a aplicação das
técnicas de Planejamento e Controle.
Para esta sub-etapa do empreendimento, com base na EAP e na Planilha
Orçamentária foi desenvolvida uma Rede PERT-CPM e a partir desta elaborados os
Cronogramas Físico-Financeiro das datas mais cedo e mais tarde, suas Curvas “S” e
por fim o Histograma de Serventes tanto para as datas mais cedo como para data
mais. Por fim foi apresentado o histograma nivelado de serventes.
A escolha de obra se deu devido a fase em que se encontrava o projeto, Pré-
execução, e com base nos projetos foi criada a Estrutura Analítica do Projeto, e dela
foi gerado o orçamento.
As técnicas de planejamento foram aplicadas a sub-etapa Sapatas, pois os
serviços anteriores não apresentariam uma aplicabilidade clara das ferramentas, além
de não proporcionarem resultados significativos.
5.1 CARACATERISTICAS DA OBRA
A obra será realizada no condomínio Alphaville Sergipe, Quadra AI, lote 19,
situada no bairro Atalaia Nova, cidade de Barra dos Coqueiros, no estado de Sergipe.
Este empreendimento será construído em um terreno de 459,00m² tendo um total de
316,44m² de área construída em dois pavimentos, e taxa de ocupação de 43,50%. As
Figuras 5.1 , 5.2 e 5.3 apresentam informações do projeto arquitetônico.
49
Figura 5.1 – Planta de Localização do terreno.
Fonte: Autor (2017)
50
Figura 5.2 – Fachada Noroeste
Fonte: Empresa A, adaptado (2016)
Figura 5.3 - Fachada Sudoeste
Fonte: Empresa A, adaptado (2016)
5.2 CARACTERISTICAS DOS PROJETOS
5.2.1 Empresas Projetistas
Os projetos foram fornecidos por 3 empresas distintas, neste trabalho
denominadas de Empresa A (responsável pelo projeto arquitetônico); Empresa B
51
(responsável pelo projeto estrutural) e empresa C (responsável pelos projetos elétrico
e Hidrossanitários).
5.2.2 Projeto Arquitetônico
Constituído por 6 pranchas contendo os projetos de: Localização; Situação;
Plantas Baixas Pavimento Térreo e Superior; Cobertura; Cortes; e Fachadas. Trata-
se de uma residência de alto padrão, contendo, três suítes, um quarto, lavabo,
cozinha, sala de estar, sala intima, wc de serviço, garagem, duas varandas, deck e
área de serviço. A fachada terá 628,15m² de área pintada, 32,01m² de revestimento
em porcelanato e um “brise soleil” de 6,48m². Os revestimentos internos não foram
determinados no projeto arquitetônico, assim como os acabamentos de louças e
metais, para realização do orçamento foi determinado pelo proprietário que os itens a
serem colocados serão de alto padrão.
5.2.3 Projeto Estrutural
Constituído de 8 pranchas, sendo elas, Locação e Forma Pavimento Superior;
Forma Cobertura e Reservatório; Armação de Sapatas; Armação de Vigas Baldrames;
Armação de Vigas do Pavimento Superior; Armação de Vigas do Pavimento de
Cobertura; Armação de Vigas do Reservatório e Armação dos Pilares. A fundação
prevista no projeto foi fundação direta, do tipo sapatas, travadas por vigas baldrames
impermeabilizadas, com laje niveladora de 8 cm de espessura executada sobre solo
compactado. O projeto possui 17 sapatas e pilares de tamanhos variados, 15 vigas
pavimento superior, 19 vigas no pavimento térreo e 17 vigas baldrames. As lajes terão
trechos de lajes nervuradas e trechos de lajes maciças, a estrutura da edificação foi
projetada para suportar as cargas independente das alvenarias, que neste projeto
funcionarão apenas como vedação, porém foi autorizado pelo projetista a execução
da estrutura segundo os procedimentos de alvenaria estrutural, desde que fossem
respeitadas as dimensões solicitadas em projeto. Portanto a estrutura será executada
simultaneamente com a alvenaria, sendo os pilares concretados em duas etapas, uma
52
a 1,5 metros do piso do pavimento, e outra a 3,30 metros do piso do mesmo
pavimento.
5.2.4 Projeto Elétrico
O projeto elétrico prevê uma demanda de 28,41 Kw e uma carga instalada de
53,375W, tendo o padrão de entrada de energia subterrâneo, e três quadros de
distribuição, sendo dois deles instalados no térreo e um terceiro no primeiro pavimento
e um total de 32 circuitos. Todas as informações deste projeto foram colocadas em
uma única prancha, denominada Projeto Elétrico Planta Baixa e Detalhes.
5.2.5 Projetos Hidrossanitários
Os Projetos Hidrossanitários, foram organizados em duas pranchas, sendo
uma delas Projeto Hidráulico: Planta Baixa, Detalhes e Isométricos, e a outra, Projeto
de Esgoto: Planta Baixa e Detalhes.
O projeto de distribuição hidráulica contará com instalações de água quente e
água fria, sendo o aquecimento da água quente, realizado através de boilers.
O projeto de esgoto e drenagem pluvial são compostos das instalações
individuais de cada um dos banheiros, do lavabo e da cozinha, tendo um total de 3
caixas de inspeção, 1 caixa de gordura, 1 caixa redentora e 6 caixas de areia.
5.3 APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
Das ferramentas que foram apresentadas na revisão bibliográfica serão
aplicadas neste capítulo a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), Curva ABC, Rede
PERT-CPM, Cronograma Físico Financeiro, Curvas “S”, Histogramas e Nivelamento
de Recursos, além destes, será apresentada a Planilha Orçamentária.
A análise dos projetos recebidos forneceu informações relacionadas as
atividades que deveriam ser executadas e das técnicas construtivas à serem
aplicadas neste empreendimento. Pôde-se então criar uma estrutura em 4 níveis de
detalhamento, sendo o primeiro nível o projeto em sua plenitude, e o níveis seguintes
53
divisões do todo em etapas, sub-etapas e atividades, obtendo-se a Estrutura Analítica
do Projeto (Quadro 5.1). A partir dessa EAP foram elaborados o orçamento estimativo
para sua execução com seus respectivos percentuais de custos de cada etapa
(Tabela 5.1) e a respectiva Curva ABC (Gráfico 5.1) das etapas da obra.
54
Quadro 5.1 – Resumo da EAP da obra
Fonte: Autor (2017)
NIÍVEL 01 NÍVEL 02
ITEM ETAPA ITEM SUB-ETAPA
1.1 LIMPEZA DO TERRENO / INSTALAÇÕES DO CANTEIRO
1.2 LOCAÇÃO DE EDIFICAÇÃO
2.1 SAPATAS
2.2 ARRANQUE DE PILAR
2.3 VIGAS BALDRAMES
2.4 IMPERMEABILIZAÇÃO
2.5 LAJE REGULARIZADORA
3.1 PILAR
3.2 VIGAS
3.3 LAJE TRELIÇADA
3.4 LAJE MACIÇA
4.1 PILAR
4.2 VIGAS
4.3 LAJE TRELIÇADA
4.4 ESCADA
5.1 PILAR
5.2 VIGAS
5.3 LAJE
6.1 PAVIMENTO TÉRREO
6.2 PAVIMENTO SUPERIOR
7.1 INSTALAÇÃO ELÉTRICA
7.2 ACABAMENTO ELÉTRICA
7.3 INSTALAÇÃO TELEFONE
8.1 ÁGUA FRIA
8.2 ÁGUA QUENTE
8.3 INSTALAÇÃO DE ESGOTO E ÁGUAS PLUVIAIS
8.4 INSTALAÇÃO DE GÁS
9.1 MADEIRA
9.2 PERGOLADO
9.3 CALHAS E RUFOS
10 IMPERMEABILIZAÇÕES 10.1 IMPERMEABILIZAÇÕES
11.1 PORTA
11.2 PORTA DE ALUMÍNIO
11.3 JANELA DE ALUMÍNIO
11.4 JANELA DE PVC
11.5 PORTA DE VIDRO
11.6 BOX DE VIDRO
11.7 GUARDA CORPO DE VIDRO
12.1 REVESTIMENTO DE PISO TÉRREO
12.2 SOLEIRAS, RODAPÉS E PEITORIS TÉRREO
12.3 REVESTIMENTO DE PAREDE TÉRREO
12.4 REVESTIMENTO DE TETO TÉRREO
12.5 REVESTIMENTO DE PISO - PAVIMENTO SUPERIOR
12.6 SOLEIRAS, RODAPÉS E PEITORIS
12.7 REVESTIMENTO DE PAREDE
12.8 REVESTIMENTO DE TETO
13.1 REVESTIMENTO DE PISO EXTERNO
13.2 REVESTIMENTO DE FACHADA
14.1 PINTURA PAVIMENTO TÉRREO
14.2 PINTURA PAVIMENTO SUPERIOR
14.3 PINTURAS EXTERNAS
14.4 PINTURA DE ESQUADRIAS
15.1 APARELHOS DE METAIS PAVIMENTO TÉRREO
15.2 APARELHOS DE METAIS PAVIMENTO SUPERIOR
14 PINTURA
15 APARELHOS E METAIS
11ESQUADRIAS/FERRAGENS E
VIDROS
12 REVESTIMENTO INTERNO
13 REVESTIMENTO EXTERNO
7INSTALAÇÃO ELÉTRICA /
TELEFONE
8INSTALAÇÃO
HIDROSSANITÁRIA E GÁS
9 COBERTURA
4SUPERESTRUTURA -
PAVIMENTO SUPERIOR
5 TORRE CAIXA D'ÁGUA
6 ELEVAÇÕES
1SERVIÇOS PRELIMINARES E
INSTALAÇÃO DE OBRA
2 INFRAESTRUTURA
3SUPERESTRUTURA -
PAVIMENTO TÉRREO
55
Tabela 5.1 – Planilha Orçamentária ETAPA / SUB-ETAPA
Fonte: Autor (2017)
56
A classificação da Curva ABC (Tabela 5.2) foi feita considerando os 9 primeiros
itens da tabela colocados na classe A que correspondem a 41,23% do custo da obra,
a classe B é composta dos próximos 15 itens que quando somados representam
35,29% do custo total da obra, por fim, na região C foram colocados os 31 itens
restantes do projeto representando 20,48% do custo total do projeto.
Esta analise pode ser realizada para insumos específicos ou etapas e
atividades, neste trabalho foi feita apenas das etapas para apresentar que grande
parte do custo da obra se concentrava em um número pequeno de etapas.
A Curva ABC, apresenta as etapas de acordo com sua importância no custo
total do projeto. Esta informação é muito valiosa, pois evita que o gerente de projeto
dedique sua atenção a atividades menos importantes da EAP.
57
Tabela 5.2 – Ordenação financeira das sub-etapas nas Classes A, B e C
Fonte: Autor (2017)
ITEM SUB-ETAPA CUSTO (R$) % % ACUMULADO CLASSE
13.2 REVESTIMENTO DE FACHADA R$ 27.849,81 6,16% 6,16%
12.3 REVESTIMENTO DE PAREDE TÉRREO R$ 26.340,14 5,83% 12,00%
12.1 REVESTIMENTO DE PISO TÉRREO R$ 26.180,20 5,80% 17,79%
12.7 REVESTIMENTO DE PAREDE R$ 20.997,83 4,65% 22,44%
15.1 PAVIMENTO TÉRREO R$ 20.172,96 4,47% 26,90%
3.3 LAJE TRELIÇADA R$ 17.018,32 3,77% 30,67%
12.5 REVESTIMENTO DE PISO - PAVIMENTO SUPERIOR R$ 16.449,14 3,64% 34,31%
14.3 PINTURAS EXTERNAS R$ 15.858,50 3,51% 37,82%
15.2 PAVIMENTO SUPERIOR R$ 15.386,32 3,41% 41,23%
7.1 INSTALAÇÃO ELÉTRICA R$ 15.320,34 3,39% 44,62%
1.1 LIMPEZA DO TERRENO / INSTALAÇÕES DO CANTEIRO R$ 14.356,04 3,18% 47,80%
14.1 PINTURA PAVIMENTO TÉRREO R$ 14.025,08 3,10% 50,90%
3.2 VIGAS R$ 12.961,38 2,87% 53,77%
11.1 PORTA R$ 12.435,49 2,75% 56,52%
4.3 LAJE TRELIÇADA R$ 11.593,73 2,57% 59,09%
11.5 PORTA DE VIDRO R$ 10.003,50 2,21% 61,30%
2.1 SAPATAS R$ 9.980,19 2,21% 63,51%
4.2 VIGAS R$ 9.801,27 2,17% 65,68%
7.2 ACABAMENTO ELÉTRICA R$ 9.635,38 2,13% 67,82%
2.3 VIGAS BALDRAMES R$ 8.008,23 1,77% 69,59%
6.2 PAVIMENTO SUPERIOR R$ 7.886,89 1,75% 71,33%
8.1 ÁGUA FRIA R$ 7.882,46 1,74% 73,08%
6.1 PAVIMENTO TÉRREO R$ 7.827,23 1,73% 74,81%
11.4 JANELA DE PVC R$ 7.728,00 1,71% 76,52%
14.2 PINTURA PAVIMENTO SUPERIOR R$ 6.933,55 1,53% 78,06%
12.2 SOLEIRAS, RODAPÉS E PEITORIS TÉRREO R$ 6.356,92 1,41% 79,47%
8.3 INSTALAÇÃO DE ESGOTO E ÁGUAS PLUVIAIS R$ 6.038,08 1,34% 80,80%
11.3 JANELA DE ALUMÍNIO R$ 5.735,93 1,27% 82,07%
8.2 ÁGUA QUENTE R$ 5.542,36 1,23% 83,30%
2.5 LAJE REGULARIZADORA R$ 5.474,52 1,21% 84,51%
3.1 PILAR R$ 5.469,00 1,21% 85,72%
12.6 SOLEIRAS, RODAPÉS E PEITORIS SUPERIOR R$ 5.094,31 1,13% 86,85%
11.7 GUARDA CORPO DE VIDRO R$ 4.906,20 1,09% 87,93%
10.1 IMPERMEABILIZAÇÕES R$ 4.588,09 1,02% 88,95%
11.6 BOX DE VIDRO R$ 4.418,70 0,98% 89,93%
4.1 PILAR R$ 4.204,43 0,93% 90,86%
13.1 REVESTIMENTO DE PISO EXTERNO R$ 4.188,51 0,93% 91,79%
5.2 VIGAS R$ 4.138,22 0,92% 92,70%
12.4 REVESTIMENTO DE TETO TÉRREO R$ 3.989,26 0,88% 93,58%
9.3 CALHAS E RUFOS R$ 3.359,64 0,74% 94,33%
9.2 TELHAMENTO R$ 3.200,40 0,71% 95,04%
9.1 MADEIRA R$ 2.850,06 0,63% 95,67%
4.4 ESCADA R$ 2.629,90 0,58% 96,25%
12.8 REVESTIMENTO DE TETO R$ 2.588,74 0,57% 96,82%
5.1 PILAR R$ 2.147,07 0,48% 97,30%
1.2 LOCAÇÃO DE EDIFICAÇÃO R$ 1.839,11 0,41% 97,71%
5.3 LAJE R$ 1.680,56 0,37% 98,08%
2.4 IMPERMEABILIZAÇÃO R$ 1.618,77 0,36% 98,44%
11.2 PORTA DE ALUMÍNIO R$ 1.395,75 0,31% 98,74%
9.3 PERGOLADO R$ 1.288,63 0,29% 99,03%
3.4 LAJE MACIÇA R$ 1.228,03 0,27% 99,30%
14.4 PINTURA DE ESQUADRIAS R$ 1.053,72 0,23% 99,54%
2.2 ARRANQUE DE PILAR R$ 983,53 0,22% 99,75%
7.3 INSTALAÇÃO TELEFONE R$ 962,84 0,21% 99,97%
8.4 INSTALAÇÃO DE GÁS R$ 153,98 0,03% 100,00%
A
B
C
58
Gráfico 5.1 – Curva ABC financeira das sub-etapas da obra
Fonte: Autor (2017)
59
Com base na EAP da obra (Quadro 5.1), são apresentadas neste trabalho, as
seguintes técnicas de planejamento referentes ao item 2.1 (execução das Sapatas):
Estrutura Analítica de Projeto (EAP), Rede PERT-CPM, Cronograma Físico
Financeiro, Curvas “S” e Histogramas e a respectiva Planilha Orçamentária.
5.3.1 Estrutura Analítica de Projeto
O Quadro 5.3 apresenta a Estrutura Analítica do Projeto da sub-etapa Sapatas
com as suas respectivas atividades.
Quadro 5.2 – Estrutura Analítica da Sub-Etapa de Sapatas
NÍVEL 02 NÍVEL 03
ITEM SUB-ETAPA ITEM ATIVIDADE
2.1 SAPATAS
2.1.1 Escavação manual de vala ou cava em material de 1ª categoria, profundidade até 1,50m
2.1.2 Concreto simples fabricado na obra, fck 13,5 MPa, lançado e adensado(CONCRETO MAGRO)
2.1.3 Forma plana para sapatas, em madeira maciça, 03 usos, inclusive escoramento
2.1.4 Aço CA - 50 Ø 6,3 a 12,5mm, inclusive corte, dobragem, montagem e colocacao de ferragens nas formas, para superestruturas e fundações
2.1.5 Aço CA - 60 Ø 4,2 a 9,5mm, inclusive corte, dobragem, montagem e colocacao de ferragens nas formas, para superestruturas e fundações
2.1.6 Concreto simples fabricado na obra, fck=25 MPa, lançado e adensado
2.1.7 Reaterro manual de valas, com compactação utilizando sêpo, sem controle do grau de compactação
Fonte: Autor (2017)
5.3.2 Orçamento
Com base nos itens mostrados na Estrutura Analítica apresentada no quadro
5.1, foi feito o levantamento das quantidades de materiais necessários para
atendimento das solicitações de projeto.
Após a conclusão dos levantamentos quantitativos, foi elaborada uma planilha
orçamentária apresentada no Quadro 5.2, utilizando como base as composições de
custos unitários contidas no Software ORSE (Orçamento de Obras de Sergipe),
60
desenvolvido pela Companhia Estadual de Habitação e Obras Públicas de Sergipe
(CEHOP) do Governo do Estado de Sergipe (SERGIPE, 2016). Desta planilha retirou-
se do Item 2.1 o Orçamento da sub-etapa Sapatas (Quadro 5.4).
Tabela 5.3 – Orçamento do item 2.1 (Sapatas)
ITEM ATIVIDADE UNI QUANT.
CUSTO
UNITÁRIO
(R$)
CUSTO
TOTAL
(R$)
2.1.1
Escavação manual de vala ou cava
em material de 1ª categoria,
profundidade até 1,50m
m³ 31,9 44,42 1417,00
2.1.2 Concreto simples fabricado na obra,
fck=13,5 MPa, lançado e adensado m³ 3,34 301,42 1006,74
2.1.3
Forma plana para sapatas, em
madeira maciça, 03 usos, inclusive
escoramento
m² 18,44 34,15 629,73
2.1.4
Aço CA - 50 Ø 6,3 a 12,5mm, inclusive
corte, dobragem, montagem e
colocação de ferragens nas formas,
para superestruturas e fundações
kg 455,8 5,52 2516,02
2.1.5 Concreto simples fabricado na obra,
fck=25,0 MPa, lançado e adensado m³ 10,99 334,94 3680,99
2.1.6
Reaterro manual de valas, com
compactação utilizando sêpo, sem
controle do grau de compactação
m³ 16,51 44,42 733,37
Fonte: O autor (2017)
5.3.3 Rede PERT-CPM
A técnica de rede PERT-CPM Foi aplicada pelo método dos blocos visto que,
em conformidade com Mattos (2010), este método possui a vantagem de ilustrar todos
os tipos de ligações, o que é extremadamente necessário no setor da construção civil.
A Rede PERT-CPM para este projeto é apresentada na figura 5.4 criada com
base na Tabela 5.1.
61
Tabela 5.4 – Tabela para elaboração de diagrama de rede PERT-CPM
CÓDIGO ATIVIDADE DURAÇÃO
(DIAS) ATIVIDADE
PREDECESSORA TIPO DE LIGAÇÃO
ESPERA PDI PDT UDI UDT FT FL CC CUSTO TOTAL
(R$)
NUMERO DE
SERVENTES
2.1.1 Escavação manual de vala ou cava em material de 1ª categoria, profundidade até 1,50m
12 - - - 0 12 3 15 3 0 1417,04 1
2.1.2 Concreto simples fabricado na obra, fck 13,5 MPa, lançado e adensado
4 2.1.1 II 9 9 13 12 16 3 0 1006,76 1
2.1.3 Forma plana para sapatas, em madeira maciça, 03 usos, inclusive escoramento
2 2.1.2 TI 1 12 14 15 17 3 3 629,75 1
2.1.4
Aço CA - 50 Ø 6,3 a 12,5mm, inclusive corte, dobragem, montagem e colocação de ferragens nas formas, para superestruturas e fundações
28 - - - 0 28 0 28 0 0 X 2512,25 1
2.1.5 Concreto simples fabricado na obra, fck=25 MPa lançado e adensado
11 2.2.3; 2.1.4 II; II 1; 18 18 29 18 29 0 0 X 3680,99 1
2.1.6 Reaterro manual de valas, com compactação utilizando sêpo, sem controle do grau de compactação
6 2.1.5 TT 5 28 34 28 34 0 0 X 733,40 1
Fonte: Autor (2017)
PDI – Primeiro Dia de Início FL – Folga Livre
PDT– Primeiro Dia de Término FT – Folga Total
UDI – Último dia de Início
UDT – Último dia de Término
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Figura 5.4 – Diagrama de rede pelo método PDM
Fonte: O autor (2017)
2.1.1 Escavação manual de vala
2.1.2 Concreto Magro
2.1.3 Forma plana para sapatas
2.1.4 Armação
2.1.5 Concreto simples fabricado na obra, fck=25,0 MPa, lançado e
adensado
2.1.6 Reaterro manual de valas
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5.3.4 Cronogramas Físico-Financeiro
A análise da rede PERT-CPM possibilitou a criação dos diagramas para as
datas mais cedo (Gráfico 5.2) e mais tarde (Gráfico 5.3) do projeto. Para essa
representação foi utilizado o gráfico de barras horizontais conhecido como o gráfico
de Gantt.
Concluídas todas as representações gráficas e diagramas, foi possível
determinar que esta etapa do projeto terá a duração de 34 dias, podendo ser reduzida
com o aumento da quantidade de profissionais envolvidos na produção, sem que o
custo de execução seja alterado.
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Gráfico 5.2 – Cronograma físico financeiro para as datas mais cedo
Fonte: O autor (2017)
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Gráfico 5.3 – Cronograma físico financeiro para as datas mais tarde
Fonte: O autor (2017)
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5.3.5 Curvas “S”
Dos cronogramas gerados a partir do diagrama de rede, foram extraídas as
curvas para os percentuais dos custos acumulados nos tempos mais cedo e mais
tarde, chamadas respectivamente de curva ASAP e ALAP. Essas curvas delimitam a
região de controle em que um gerente de projeto pode operar sem extrapolar o insumo
por elas representado.
Gráfico 5.4 – Curvas S para as datas mais cedo e mais tarde
Fonte: O autor (2017)
Esta curva apresenta os valores acumulados nas datas mais cedo (ASAP) e
nas datas mais tardes (ALAP), o espaço entre estas linhas é denominado zona de
controle, e ela apresenta a área em que o gerente de projetos pode trabalhar sem
que que corram fugas do valor orçado.
5.3.6 Histogramas de Mão de obra
Ao alocar recursos nas atividades, os Gráficos 5.5 e 5.6 (conhecidos como
histogramas de recursos) foram delineados. Esta análise pode ser realizada para
recursos humanos, materiais ou equipamentos, e mostra a necessidade de um
determinado recurso ao longo do tempo de projeto.
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Segundo o PMBOK (2013), a análise desses gráficos possibilita ao gerente de
projeto a capacidade de aplicar a técnica de nivelamento de recursos.
Neste projeto foram elaborados histogramas para analisar a quantidade de
serventes no decorrer da obra. A escolha deste insumo ocorreu devido a sua presença
em todas as atividades estudadas.
Gráfico 5.5 – Histograma de serventes para as datas mais cedo
Fonte: O autor (2017)
Gráfico 5.6 – Histograma de serventes para as datas mais tarde
Fonte: O autor (2017)
Os gráficos 5.5 e 5.6 demonstram que caberia a este projeto a realização de
um nivelamento de recursos, pois ao seguir as datas mais cedo ou mais tarde o
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gerente de projeto precisaria fazer demissões e admissões que seriam evitadas com
o nivelamento, ocasionando assim uma redução em encargos contratuais de mão de
obra.
A partir dos Gráficos 5.5 e 5.6, fazendo-se então o nivelamento de recurso de
serventes, obtêm-se o Gráfico 5.7.
Gráfico 5.7 – Histograma após o nivelamento
Fonte: O autor (2017)
Após a análise dos Histogramas para as datas mais cedo e mais tarde, foi
percebido que ambos apresentavam oscilações na quantidade de serventes, o que
significaria demissões e contratações durante a execução do serviço, o que geraria
custos indesejados.
No Histograma ALAP a deficiência ocorria apenas no dia 18, devido ao item
2.1.4, que possuía duração de 28 dias. Optou-se então por aumentar a produtividade
dos serventes para que se concluísse a atividade em 27 dias, sendo pago o valor
correspondente aos 28 dias de trabalho. Desta forma nivelou-se o Histograma,
evitando demissões, recontratações e redução do prazo total de execução da etapa
demonstrada pois a atividade alterada correspondia a um caminho crítico do projeto.
Com a diminuição do tempo de execução obtém-se economia devido ao decréscimo
dos custos de Benefícios e Despesas Indiretas (BDI).
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6 CONCLUSÕES
Este trabalho, que apresentou as principais ferramentas de planejamento e
controle de obra, mediante a demonstração dessas e da análise das informações,
permitiu a elucidação dos pontos nos quais o projeto pode ser aperfeiçoado e sua
qualidade elevada com a otimização dos recursos e aumento da eficiência.
Com base na revisão bibliográfica e nas demonstrações realizadas neste
trabalho, fica evidente a necessidade de se planejar qualquer projeto de engenharia
independente do seu porte. As informações geradas pelas ferramentas de
planejamento são fundamentais para o aumento da eficiência das obras e
proporcionam ganhos significativos através da otimização de recursos e redução de
desperdícios.
O conhecimento dos instrumentos de apoio à programação fornece ao gestor
uma perspectiva melhor dos processos executivos, munindo-o de informações
essenciais sobre o seu desempenho e sobre o uso dos recursos disponíveis. O
entendimento destas ferramentas é crucial para todos os gerentes de projeto pois, a
depender do tipo de obra que se está gerenciando, deve-se aplicar as ferramentas
adequadas e assim obter informações mais precisas e coerentes com a realidade da
obra, facilitando o controle e viabilizando maior qualidade do empreendimento.
O estudo de caso mostrou que a aplicação das técnicas possibilita a melhoria
em vários níveis do planejamento. O que reforça a ideia de que o planejamento deve
ser sempre controlado, revisado e aperfeiçoado, de modo a fornecer informações
gerenciais mais precisas e proporcionar maior eficiência nos prazos e na utilização
dos recursos disponíveis para obra.
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7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Os temas aqui abordados permitem uma enorme gama de assuntos a serem
estudados. A seguir estão listados alguns temas de significativa relevância para o
aprofundamento em trabalhos futuros:
● Demonstração de métodos e procedimentos de controle que venham a
garantir as determinações do planejamento.
● Demonstração de Instrumentos e técnicas de planejamento para outros
setores da engenharia civil (Reformas, infraestrutura urbana, etc.);
● A aplicação das técnicas apresentadas em um estudo de caso aprofundado
e avaliação dos resultados obtidos;
● A elaboração de um guia ou manual que norteie o gerente de projetos quanto
as ferramentas adequadas a cada tipo de projeto;
● Análise da eficiência de cada um dos métodos de planejamento para obras
uniresidenciais aplicados ao controle.
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