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Planejamento Estratégico 2012 - 2018
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Apresentação
O I FRJ foi cr iado de acordo com a Lei 11.892, de 29 de dezembro de 2008,
m ediante a t ransformação do Cent ro Federal de Educação Tecnológica de Quím ica
de Nilópolis (CEFET Quím ica de Nilópolis-RJ) , seguida da integração do Colégio
Agrícola Nilo Peçanha, até então vinculado à Universidade Federal Fluminense.
O I nst ituto tem , na sua t rajetór ia, atuado na form ação de jovens e adultos
t rabalhadores comprom et idos com o desenvolvim ento sustentável, amparado nos
pr incípios da ét ica e da cidadania. Nossa perspectiva de um a educação inclusiva
tenta resgatar o direito ao conhecim ento e à form ação profissional de cidadãos,
pr incipalmente daqueles historicam ente m arginalizados, a quem sem pre foi negado
o direito de part icipação e intervenção consciente nos grandes tem as que norteiam
a vida de uma sociedade.
Na verdade, um processo histórico de espoliação e negação dos princípios
básicos de cidadania. O direito ao conhecim ento, que foi negado a amplas cam adas
de nosso povo, tem provocado distorções tão gritantes em nossa sociedade, que
somente uma intervenção planejada e amparada nos princípios da politecnia poderá
resgatá- lo, e assim dar início a um novo processo de form ação de t rabalhadores
livres, crít icos, conscientes e sujeitos das t ransform ações de que nosso país
necessita. Tendo o t rabalho como agente educat ivo, a histór ica relação de nossa
I nst ituição com o m undo do t rabalho, associada a um m odelo dem ocrát ico de
gestão que vimos implementando, credencia-nos para novos desafios.
Esse novo modelo, no qual se baseia a const rução dos I nst itutos Federais,
resgata o com prom isso de socialização do conhecim ento cient ífico e tecnológico,
disponibilizando todo seu aparato cultural e tecnológico à sociedade. O I FRJ se
const itui em polo de conhecim ento, promovendo at ividades culturais nas suas
diversas expressões, como nas artes, nos esportes, nas ciências e nas novas
tecnologias.
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Dentro de um a nova perspectiva de interior ização do conhecim ento, o
Instituto atua fortemente no apoio ao desenvolvimento regional, contribuindo assim
com o próprio desenvolvim ento nacional, com forte atenção às novas tendências do
mundo produt ivo e aos arranjos locais e nacionais, desenvolvendo pesquisa em
novos processos e produtos, na form ação de novos educadores, envolvendo sua
comunidade interna e at raindo a comunidade externa para som ar forças nessa
grande tarefa de promover o desenvolvimento humano na sua plenitude.
Apesar de todo esse esforço em obter êxito na at ividade- fim , persistem
diversas oportunidades de crescimento que, se bem equacionadas, poderão elevar
ainda mais o desempenho já atingido pelo IFRJ.
A I ntegração das at ividades, o respeito à Ét ica, o foco perm anente na
Educação I nclusiva, a busca constante da Excelência na Gestão e da Qualidade no
ensino, na pesquisa, na inovação e na extensão, a prestação de um a Form ação
I ntegral, o culto à Mem ória I nst itucional e o Com prom et im ento de todos com o
crescimento da I nst ituição são questões às quais deverem os nos dedicar de forma
intensa e objet iva nos próxim os anos. É um novo paradigma de gestão que
incorpora esses valores à cultura do I FRJ, acrescentando a ela esses novos
elementos que precisam ser absorvidos e praticados por todos.
O presente Plano Est ratégico resulta de um grande esforço que requereu a
participação de muitas pessoas. A Direção do I FRJ agradece a todos que
part iciparam direta ou indiretam ente dessas at ividades. Sua execução, porém ,
dependerá da participação e do envolvimento global.
Convidamos a todos a se dedicarem a esta im portante at ividade, que
certam ente resultará em benefícios para o I FRJ, para nosso estado do Rio de
Janeiro e para todo o País e, porque não dizer, para todos nós.
Muito obrigado a todos!
Fernando Cesar Pimentel Gusmão, Reitor
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Índice
Apresentação 2
I. Introdução 5
II. O Processo de Implantação do Modelo de Excelência da Gestão do Instituto
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I I I. O Processo de Elaboração do Plano 14
I V. Análise do Ambiente / MATRIZ SWOT (FOFA) 18
V. Valores 37
VI. Orientações Corporativas 40
VI I . Missão 45
VI I I. Visão Estratégica 47
IX. Diretrizes e Temas Estratégicos 48
X. Objetivos Estratégicos 51
XI . Mapa Estratégico 59
XII. Balanced Scorecard 63
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I . Introdução
I.1 DESAFI OS PARA O I NSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CI ÊNCI A E
TECNOLOGIA DO RIO DE JANEIRO - IFRJ
Tendo com o referencial as polit icas e diret r izes do MEC expressas no Plano
de Desenvolvimento da Educação, o I FRJ, com o inst ituição integrante da Rede
Federal de Educação Profissional, Cient ífica e Tecnológica, se configura com o
inst rumento valioso para a implem entação das polít icas para a Educação
Profissional, Cient ífica e Tecnológica (EPCT) , devendo tecer, para tanto, relações
com as demais instituições que compõem a Rede e, a part ir delas, com out ras, cujo
compart ilham ento de ideias e ações contribui para cum prim ento de sua missão
institucional.
Deve atuar também com o agente colaborador na estruturação das políticas
públicas para a região que polar iza, estabelecendo um a interação m ais direta junto
ao poder público e às com unidades e representações locais e regionais, significado
maior da articulação com os arranjos produt ivos, sociais e culturais, estabelecendo
sintonia com out ras esferas do poder público e da sociedade, na construção de um
projeto mais amplo para a educação pública.
Além disso, deve estar comprometido com:
Justiça social, equidade, cidadania, ética, preservação do m eio
ambiente, transparência e gestão democrática.
Verticalização do ensino e sua integração com a pesquisa e a
extensão, sempre em benefício da sociedade, a eficácia nas respostas
de formação profissional, a construção, a difusão e a democratização
do conhecim ento cient ifico e tecnológico, suporte e interação com os
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arranjos produt ivos, sociais e culturais locais, fundam entos
estruturantes dos Institutos Federais.
Diversidade, redução das barreiras educat ivas, inclusão de pessoas
com necessidades educacionais especiais e deficiências específicas,
implicando na ampliação de políticas de inclusão e assistência
estudantil.
Atenção em favor da m elhoria da educação básica, com ênfase para a
formação de professores.
Atuação pautada na democratização do acesso e perm anência nos
processos form at ivos, implicando na ampliação da oferta, na
necessidade de redução das taxas de evasão, na ocupação de vagas
ociosas, e sua ocupação em todos os turnos, especialmente no período
noturno;
Necessidade de mobilidade estudant il, com implantação de regim es
curr iculares e sistemas de títulos que possibilitem a construção de
itinerários form at ivos, m ediante o aproveitam ento de estudos e a
circulação de estudantes ent re instituições, cursos e program as de
educação profissional, na formação inicial e cont inuada, na formação
técnica de nível médio e no nível superior.
Implantação do program a de reconhecim ento de saberes não form ais
para fins de certificação e acreditação profissional.
Diversificação da oferta de cursos, especialm ente os inovadores,
sintonizados com as demandas que cont r ibuam para o
desenvolvim ento local e regional e, consequentem ente, a sua
adequação aos Catálogos Nacionais de Cursos Técnicos, Superiores de
Tecnologia e demais catálogos nacionais.
Adesão, apoio e participação na im plem entação dos Sistem as de
Informação do MEC, SETEC e da REDE.
Revisão da est rutura acadêmica, com a reorganização dos cursos e
atualização de métodos e m etodologias de ensino, buscando elevação
da qualidade dos processos formativos.
Articulação da educação profissional cient ifica e tecnológica e da
educação superior com a educação básica e da graduação com a pós-
graduação, com ênfase na inovação e ciência aplicada.
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Implantação de programas e sistemas de gestão comprometidos com a
racionalização, a eficiência, a eficácia, a econom icidade e a efet ividade
dos recursos investidos.
I.2 ESTRUTURA DO IFRJ
Para a consecução desses desafios, o IFRJ conta com a seguinte estrutura:
CONSELHOS
Conselho Superior
Conselho Acadêmico de Ensino Técnico
Conselho Acadêmico de Ensino de Graduação
Conselho Acadêmico de Pesquisa, Inovação e Pós-graduação
Conselho Acadêmico de Extensão
Comissão de Ética em Pesquisa
Comissão Própria de Avaliação
PRÓ-REITORIAS
Administração, Planejamento e Desenvolvimento Institucional
Ensino Técnico
Ensino de Graduação
Pós-Graduação, Pesquisa e Inovação
Extensão
CAMPI
Duque de Caxias
Rio de Janeiro (Maracanã)
Nilópolis
Realengo
São Gonçalo
Paracambi
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Pinheiral
Volta Redonda
Arraial do Cabo
Mesquita
Engenheiro Paulo de Frontin
CAMPI DA FASE 3 DA EXPANSÃO
Cidade de Deus (Curicica)
Complexo do Alemão
Niterói
São João de Meriti
Belford Roxo
I.3 O AMBIENTE DE MUDANÇAS
O mundo passa por m odificações, das quais muitas são radicais, no modelo
econôm ico de desenvolvimento dos países, na form a de organizar a sociedade, na
maneira como são gerenciadas as organizações e no modo de vida das pessoas.
Após a Segunda Guerra Mundial, saiu-se do modelo de organização orientada
para a tarefa, ou seja, com o foco no produto e no processo produt ivo, e part iu-se
para o paradigma da organização orientada à sociedade, ao cliente e ao mercado.
Os países precisam agora part icipar de um a econom ia globalizada. Por isso,
questões com o inform ação, m odelos de gestão, capacitação e busca do
conhecimento estão na ordem do dia, demonst rando que se a passagem por uma
mudança de paradigm a, ou seja, um a mudança nas ideias, perspectivas, e
realizações, que são consideradas suficientes para explicar certo objeto em estudo
e orientar as ações dos gestores.
Hoje, m ais do que nunca, os ambientes interno e externo das organizações
são influenciados por um elevado grau de turbulência. Por isso, impõe-se a
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necessidade de aum entar o conhecimento, notadam ente nos países menos
desenvolvidos, com o o Brasil, que enfrentarão cada vez m ais a escassez de
inform ações e conhecim entos relevantes. Verifica-se que é necessário entender a
era de incertezas vivida, porém planejar sob incerteza é algo há muito realizado
nos países mais desenvolvidos.
A necessidade de m udar em direção a m elhores níveis de desem penho
organizacional aparece, então, como um requisito fundam ental a ser atendido por
quem pretende obter ganhos em eficácia e eficiência, pois só assim a organização
estará habilitada a alcançar seus objetivos estabelecidos.
A necessidade de m udar é prior itár ia a qualquer organização. As
organizações que, em essência, são as que acum ulam o saber e o conhecim ento
devem, pois, estar à frente dessas m udanças, sob pena de ficarem a reboque dos
acontecim entos e das decisões que podem , direta ou indiretam ente, influenciar seu
desempenho.
No Brasil, cabe destacar o grande esforço que já vem sendo desenvolvido por
diversos órgãos para m odernizar o aparelho do Estado e pelas empresas para
aumentar sua efet ividade no mercado, para, dessa form a, m elhorar seu
desem penho. Dent ro desse esforço, destacam-se as iniciat ivas de m elhoria da
gestão realizadas pelos Program as GESPÚBLI CA, no âmbito federal, e Qualidade
Rio, no Estado do Rio de Janeiro, por exemplo.
Dentro desse contexto, o IFRJ está buscando a melhoria do seu desempenho,
dent ro de um projeto m aior de modernização organizacional. Essa modernização,
porém, não pode estar apenas cent rada nos laboratórios e na est rutura física. Será
necessário um forte invest imento na inserção de novas tecnologias, na geração do
conhecimento e na capacitação do pessoal para que as lideranças atuais e futuras
estejam em condições de conduzir efetivamente a modernização requerida.
O IFRJ está empreendendo esforços para que seja possível uma mudança
significativa na sua gestão, fazendo uso intensivo de novas metodologias, práticas e
tecnologias, para alcançar um desem penho superior em seus processos de t rabalho
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e m aior confiança na tom ada de decisão. Gestão de Pessoas, Gestão da
I nform ação, Gestão Financeira, Qualidade, Saúde, Meio Am biente e Segurança no
Trabalho, Eficácia do Processo Decisório, ent re out ros, deverão ser tem as
obrigatórios na agenda do Instituto e de seus dir igentes. Portanto, a modernização
deve acontecer tam bém nas prát icas de gestão, na t ransparência na atuação e na
avaliação e no aperfeiçoamento dos processos.
I.4 A NECESSIDADE DE SE POSSUIR UMA ESTRATÉGIA
Muito se tem falado sobre os problem as da educação, no Brasil e no m undo,
passando, desde a falta de autonom ia, devido à falta de recursos, como à falta de
apoio para a realização de suas funções principais: ensino ( técnico, graduação e
pós-graduação), pesquisa e extensão.
Apesar de já exist ir certo consenso quanto ao diagnóst ico da situação atual,
existem, porém, divergências quanto às soluções que possam, de fato, conduzir a
educação a um futuro mais promissor.
O Plano Est ratégico do IFRJ não tem a finalidade de ent rar nessa discussão.
Mas, de m aneira oportuna, busca fazer parte de um m om ento que está sendo
vivido no Instituto, em busca de novos cam inhos para alcançar um futuro m elhor.
Na verdade, o propósito é apresentar à comunidade do IFRJ um plano coerente com
os novos desafios, indicando m etas a serem realizadas ao longo dos anos de 2012
até 2018.
O Desenvolvim ento Econômico ocorr ido em nosso país nos últ im os anos tem
provocado m udanças no ambiente operacional do IFRJ. A dem anda pelos cursos
técnicos, de graduação e pós-graduação aum enta a cada dia. Novas dem andas
surgem, com o decorrência do desenvolvim ento qualitat ivo da nossa econom ia,
am pliando, de m aneira significat iva, o leque de opções tecnológicas à disposição da
sociedade. Em presas dem andam novos serviços em busca de soluções tecnológicas
para as necessidades crescentes do mercado.
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Este é o am biente atual de operações do Instituto e, para serm os bem -
sucedidos nele, torna-se necessário o engajam ento de todos na consecução do
Plano Estratégico.
Cabe destacar que o Plano Est ratégico desenvolvido adotou m étodos de
análise que consideraram as perspectivas acadêm ica e adm inist rat iva, isto é, com
um a visão que realce questões tanto de aspectos relacionados à at ividade- fim,
como do efet ivo em prego dos processos adm inist rat ivos para viabilizar as
at ividades dos processos- fim. O Plano pretende ser tam bém um inst rum ento de
preparação para as novas exigências de gestão que estão sendo iniciadas em
inst ituições de ensino, alinhadas a critér ios de excelência, tendo em vista que as
atividades- fim e as adm inist rat ivas têm aum entado a sua com plexidade devido à
grande gama de conhecim ento e tecnologias existentes, que estão cada vez m ais
disponíveis a todos os interessados. I sso pode ser observado no acesso que se tem
atualm ente às informações, muitas delas disponíveis na própria I nternet . Assim ,
este t rabalho vem ao encont ro da necessidade de viabilizar as mudanças
necessárias na gestão do IFRJ e prior izar as ações que irão alavancar essas
mudanças.
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II. O Processo de Implantação do Modelo de Excelência da Gestão no IFRJ
A Direção do IFRJ tem invest ido esforços para m elhoria da gestão tanto da
Reitor ia, como dos Cam pi do Instituto dent ro de um contexto de proporcionar à
comunidade acadêm ica e aos seus usuários uma infraestrutura segura e adequada
para dar suporte às atividades de ensino, pesquisa, inovação e extensão.
A dem anda do setor produt ivo por produtos (conhecim entos) at ravés de
consultorias e pesquisa & desenvolvim ento de projetos à com unidade acadêm ica
tem aum entado a cada ano e cobrado da inst ituição um a infraestrutura adequada
que possa oferecer segurança à força de t rabalho e a todos os seus usuários e um a
gestão eficiente para obter agilidade nos resultados das atividades de extensão. Em
paralelo, a sociedade e os organismos internacionais e o governo at ravés do
Decreto 5940, têm cobrado das inst ituições públicas a especial atenção para as
questões relacionadas ao m eio am biente e com a inclusão social dos catadores.
Todo este cenário externo faz com que o Instituto busque cont inuam ente sua
adequação aos m odelos de gestão de reconhecimento internacional, deixando de
funcionar a part ir de uma est rutura burocrát ica, departam ental e se volte para um a
gestão por processos e por resultados a fim de proporcionar um a resposta ágil,
compat ível com as necessidades dos cidadãos usuários e todas as partes
interessadas.
“O resultado é a m ater ialização de todo o esforço da organização para
cum prir sua m issão. O pr incipal resultado de um a organização acontece
fora dela. O resultado posiciona objet ivam ente a organização pública na
escala que vai do fracasso ao sucesso”.
GESPÚBLICA
“Podemos escolher o que semear, mas somos obrigados a colher aquilo
que plantamos”.
Provérbio Chinês
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A im plantação do SGI (Sistema de Gestão I ntegrado) do Instituto visa
adequar a gestão do Instituto às Norm as de Gestão da NBR I SO 9001 - Sistem a de
Gestão da Qualidade, NBR I SO 14001 – Sistem a de Gestão Am biental; NBR 16001
– Sistem a de Gestão de Responsabilidade Social; BSI OHSAS 18001 – Sistem a de
Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho.
Para a m anutenção do Sistem a de Gestão I ntegrado são planejadas as
m elhorias cont inuam ente dent ro do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, At ion) e planos de
ação são abertos para os resultados indesejáveis que são considerados não
conform idades. Um resultado indesejado (não conform idade) pode ser: um a
reclam ação das partes interessadas, danos ambientais, acidentes de t rabalho,
assédio moral ou qualquer out ra situação que possa infligir aos pr incípios da
qualidade.
A pesquisa de sat isfação dos usuários e/ ou das partes interessadas
(professores, técnicos adm inist rat ivos, alunos etc) , em períodos regulares, é
mandatória para a realimentação do Sistem a de Gestão I ntegrado. Assim , o
sucesso do sistem a depende do comprom et im ento de todos os níveis e funções,
especialmente da alta administração.
"A excelência é um a habilidade conquistada at ravés do t reinam ento e da
prát ica. Nós som os aquilo que fazem os com frequência, portanto, a
excelência não é um ato, porém, um hábito."
Aristóteles
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I II. O Processo de Elaboração do Plano
I I I.1 A METODOLOGIA UTILIZADA
A m etodologia básica de elaboração do Plano Est ratégico foi adaptada da
Metodologia “Design School” da Escola de Adm inist ração da Universidade de
Harvard, levando-se em conta os fatores que influenciam a gestão nas
organizações brasileiras, as deficiências do planejam ento no Brasil e as
característ icas de encadeam ento necessárias à implem entação, dent re out ros
atributos.
A metodologia compreende as seguintes etapas:
Análise do Ambiente Externo
Análise do Ambiente Interno
Identificação dos Valores do IFRJ
Identificação das Orientações do MEC
Definição da Missão e da Visão Estratégica
Definição dos Objetivos Estratégicos
Definição dos Indicadores e Metas
Identificação das Iniciativas Estratégicas
Estruturação dos Planos de Ações
Elaboração de orçamentos setoriais
Estruturação do Sistema de Medição do Desempenho
Monitoramento e Avaliação
No caso específico deste Planejam ento Est ratégico, os passos relat ivos aos
itens i
e j
da Metodologia serão m ais adequadam ente est ruturados no início de
2012. Os passos relat ivos aos itens k
e l
serão considerados em um mom ento
futuro.
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A m etodologia pode ser m ais bem com preendida pela representação
esquemática da figura a seguir:
Metodologia para Elaboração do Plano Estratégico
I II.2 GRUPO DE TRABALHO
Ut ilizando o pr incípio da gestão part icipat iva, a elaboração do Plano
Estratégico contou com a participação e colaboração da Alta Administração do IFRJ:
Reitor e Pró-Reitores, Diretores da Administração Central e Direção dos Campi. Esta
form a certam ente teve com o finalidade a superação de eventuais dificuldades para
definição e o alcance dos objetivos estratégicos.
Visão
Estratégica
Missão doIFRJ
Sistema de Medição do Desempenho
Portfólio de Iniciativas e Planos de Ações
Indicadores e Metas
Ameaças e
Oportunidades
Orientações do MEC
Forças e Fraquezas
Análise do
Ambiente Interno
Monitoramento e Avaliação
Valores, Crenças e Princípios
Objetivos Estratégicos
Análise do
Ambiente Externo
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Assim , a elaboração do Plano Est ratégico contou com os seguintes
participantes:
Alessandra Ciambarella Paulon
Alexandre Mendes
Analice Alexandre Campany
Ana Graça Valle de Carvalho
André Bispo da Silva
Ângela Maria da Costa e S.
Coutinho
Armando dos Santos Maia
Carlos Eduardo Gabriel Menezes
Caroline Duarte Lopes de
Borborema
Chrystian Carletti
Cristiane Melo Silva Oliveira
Daniele Dionisio da Silva
Dario Kunzler Pereira da Silva
Denise Leal de Castro
Elizabeth Augustinho
Fabiana da Silva Campos
Almeida
Fernando Antonio Miranda
Sepulveda
Fernando Cesar Pimentel
Gusmão
Flavio Silva de Souza
Francisco da Silva Esteves
Grazielle Rodrigues Pereira
Hélio Marques Filho
Isadora Bastos Talhas
Jeferson Batista da Silva
Jefferson Robson Amorim da
Silva
Joana Darc Machado Pereira
Jorge Oliveira dos Santos
José Arthur Duarte Camacho
Lúcia de Macedo Silva Reis
Manoel Virgílio de Castro Cortes
Marcia Amira Freitas do Amaral
Marcos Tadeu Couto
Mônica Romitelli de Queiroz
Patrícia Silva Ferreira
Patricia Teles Alvaro
Paulo Chagas
Pedro Paulo Merat
Rachel Oliveira Nasser
Rafael Barreto Almada
Raul Damaso Salgado del Aguila
Rocine Castelo de Carvalho
Rodney Cezar de Albuquerque
Roger Rennhack
Rosângela Bezerra da Silva
Sérgio Henrique Silva Junior
Sheila Pressentin Cardoso
Simone Correa Souza
Vera Lúcia Costa
Wagner Pinto Izzo.
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Participaram da entrevista:
Reitor
Fernando Cesar Pimentel Gusmão
Pró-Reitores
Rafael Barreto Almada
Fernando Antonio Miranda
Sepulveda
Monica Romitelli de Queiroz
Armando dos Santos Maia
Marcos Tadeu Couto
Diretores
Jorge Maximiano dos Santos
Rogério Calmon Du Pin e
Almeida
Fábio Soares da Silva -
representando Roger Rennhack
Consultores:
› João Alberto Neves dos Santos;
› Alberto de França Serravalle.
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IV. Análise do Ambiente
Sendo um processo que busca prim ordialm ente a adaptação da organização
ao seu ambiente, o Planejam ento Est ratégico tem seu sucesso fortem ente
condicionado ao conhecimento da realidade do ambiente externo.
A avaliação é um a ferram enta para verificar o estado atual da organização, é
o pr im eiro passo para analisar se a atual est ratégia (caso exista) está sendo
efet ivam ente implem entada, e se os atuais resultados são sat isfatór ios. Serve
tam bém para ident ificar áreas crít icas, evitando a perda de tempo provocada pela
tomada de decisões equivocadas.
Cada organização deve determ inar o escopo e a profundidade da avaliação a
ser realizada. Para isso, podem ser ut ilizados desde quest ionários e ent revistas até
técnicas mais específicas de verificação.
O processo de avaliação tam bém fornece inform ações sobre a existência de
feudos, as resistências às m udanças, onde o sistem a organizacional não provê
confiança aos usuários de seus serviços e se existem distorções na escolha de
prioridades na organização.
I V.1 AMBIENTE EXTERNO
A finalidade pr im eira da análise do am biente externo é ampliar a
“sensibilidade” do conjunto de pessoas envolvidas no Planejam ento Est ratégico do
IFRJ em relação ao seu mundo exterior. Segundo pesquisas e estudos recentes esta
análise torna a organização m ais apta a im plem entar est ratégias antecipatórias,
visando “sintonizá- la” , em tem po hábil, com as principais tendências e dem andas
externas e, assim , aum entar sua capacidade de capturar oportunidades que vão
surgir e também se prevenir , com suficiente antecedência, de am eaças
emergentes.
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Apenas a simples ext rapolação para o futuro de fenôm enos e tendências que
ocorreram no passado é cada vez m ais inadequada a um mundo em acelerado
processo de mudança e t ransform ação. Esse t ipo de abordagem most ra-se incapaz
de lidar com a incerteza e com processos de ruptura que podem provocar
alterações significat ivas nos fenôm enos analisados. Ver o futuro com “olhos do
passado” corresponde a ignorar todas as mudanças latentes ou já em andam ento,
part indo do pressuposto de que os fenôm enos são lineares. Com o isso não se
comprova na realidade, as organizações acabam sendo pegas de “surpresa” ou
sendo “atropeladas” pelos eventos.
Outra form a de ext rapolação consiste na projeção, para o futuro, da
conjuntura atual ou de fenôm enos m uito recentes, part indo do pressuposto de que
o que está acontecendo hoje, esta sem ana ou este m ês cont inuará a acontecer
inexoravelm ente durante um largo horizonte de tem po. A prát ica tem dem onstrado
que, com o menosprezam o passado, m as tam bém m inim izam ou ignoram a
possibilidade de m udanças qualitat ivas no futuro, tais projeções, baseadas
exclusivam ente na conjuntura presente, induzem a erros m uito m ais crassos e
frequentes que os da extrapolação pura e simples.
O desenho de cenários, ao cont rário, ao lidar com diferentes possibilidades
lógicas de evolução dos fenôm enos, permite tanto a análise da evolução linear dos
fenôm enos quanto a antecipação de rupturas e desvios dos padrões atuais de
comportamento do objeto descrito no cenário.
Cenários visam orientar a ação presente, antecipando oportunidades e
am eaças, à luz de futuros possíveis com maior probabilidade de ocorrência, e,
assim, inspirar opções estratégicas que “fazem a diferença” por longo tempo.
A análise do am biente externo do Instituto t rabalhou com dois t ipos de
variáveis: ameaças e oportunidades.
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I V.1.1 AMEAÇAS
Am eaça é todo acontecim ento externo – seja no m acro am biente ou no
am biente de atuação – que possa vir a interferir negat ivam ente na atuação da
organização ou em seus planos e estratégias.
Desta forma, as principais am eaças ao I nst ituto Federal de Educação, Ciência
e Tecnologia do Rio de Janeiro, identificadas pelos gestores são:
1- Descont inuidade da atual polít ica governam ental educacional (Polít ica de
Estado);
2- Mudança da filosofia da expansão dos Institutos Federais;
3- Falta de parceria com órgãos públicos;
4- I nterferências polít icas dos gestores regionais na implantação,
consolidação e política dos Campi;
5- Cenário de recessão global e cr ise econôm ica mundial, reduzindo os
invest im entos para a expansão e para m anutenção de toda a est rutura
(cortes orçamentários);
6- Redução dos concursos públicos;
7- I nclusão social e polít icas de acesso com a valor ização cultural brasileira
com foco nos cursos de graduação;
8- Evolução tecnológica e ambiente escolar;
9- Falta de autonom ia do MEC em relação a assuntos do âm bito do Ministério
do Planejam ento. I nter ferências/ definições de ações/ polít icas educacionais
pelo MPOG;
10- Perda de talentos da instituição em função de ofertas externas;
11- Salários não acom panham os de out ros órgãos governam entais e da
iniciativa privada;
12- Retorno de políticas que possibilitem a privatização do Estado;
13- Escassez de pessoal qualificado;
14- Dificuldades de comunicação e integração entre os ministérios;
15- Gestão de recursos excessivamente politizada;
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16- Regras da legislação de estágio dificultando a inserção de estagiários no
mercado de trabalho;
17- Nível educacional dos candidatos advindos do entorno como fator de
exclusão ou dificuldade de acesso aos serviços e recursos oferecidos pelo
IFRJ;
18- Rápido desenvolvim ento tecnológico acarretando sucateam ento e
desatualização dos recursos inst itucionais. A falta de adequação ent re a
velocidade do avanço tecnológica e sua adequação à legislação e à
burocracia externa;
19- Morosidade dos processos de concessão de links de I nternet para os
Campi, por parte da RNP;
20- Municípios sem infraestrutura para Internet;
21- Crescimento da estrutura dos Campi sem a preocupação com o ambiente e
a sustentabilidade;
22- Aspectos legais que causam ent raves aos processos realizados pelo
I nst ituto, sobretudo no que tange a gestão dos recursos financeiros (atual
legislação de compras e serviços);
23- Legislação educacional não contempla as especificidades dos Institutos
Federais, especialm ente no Sistem a de Avaliação da Educação Superior
(SINAES) e seus instrumentos de avaliação;
24- A grande dem anda governam ental por programas inclusivos sem a
necessária discussão, planejam ento, capacitação e quant idade de
servidores envolvidos;
25- Aplicação e morosidade da implantação das Leis e suas regulamentações.
Após realizar um a Votação Múlt ipla, chegou-se à conclusão de que as principais
Ameaças são as seguintes:
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
22
Ameaças Pontos
Descontinuidade da atual política governamental educacional (política de
estado) 34
Aspectos legais que causam ent raves aos processos realizados pelo
I nst ituto, sobretudo no que tange a gestão dos recursos financeiros (atual
legislação de compras e serviços);
25
Redução dos concursos públicos 19
Falta de autonomia do MEC em relação a assuntos do âmbito do Ministério
do Planejam ento I nterferências/ Definições de ações/ polít icas educacionais
pelo MPOG
19
A grande dem anda governam ental por program as inclusivos sem a
necessária discussão, planejam ento, capacitação e quant idade de
servidores envolvidos;
16
Cenário de recessão global e cr ise econôm ica m undial, reduzindo os
invest im entos para a expansão e para m anutenção de toda a est rutura
(cortes orçamentários);
15
Crescim ento da est rutura dos Cam pi sem a preocupação com o ambiente
e a sustentabilidade; 12
Perda de talentos da instituição em função de ofertas externas 11
Salários não acompanham os de out ros órgãos governam entais e da
iniciativa privada 11
Nível educacional dos candidatos advindos do entorno com o fator de
exclusão ou dificuldade de acesso aos serviços e recursos oferecidos pelo
IFRJ.
11
IV.1.2 OPORTUNIDADES
Este conceito é o ext rem o oposto de Ameaça. Portanto, Oportunidade é todo
acontecimento externo – seja no macro ambiente ou no ambiente de atuação – que
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
23
possa vir a interferir posit ivam ente na atuação da organização ou em seus planos e
estratégias.
Neste sent ido, foram definidas pelos seus gestores as seguintes principais
oportunidades ao I nst ituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de
Janeiro:
1- Expansão e Interiorização da Rede dos Institutos Federais;
2- Desenvolvim ento de projetos que integram a rede federal às dem ais
esferas da sociedade a part ir de projetos e at ividades com caráter de
extensão;
3- Parcer ias com inst ituições públicas e pr ivadas (prefeituras, em presas
públicas e privadas, agências de fomento de pesquisa e projeto etc.);
4- Cont inuidade de implantação de program as e projetos dem andados
pelo Governo Federal aos Institutos Federais de Educação, Ciência e
Tecnologia (manutenção da política orçamentária dos IFs);
5- Grande demanda de polít icas inclusivas e capacitação de camadas
sociais desfavorecidas em alguns municípios, permitindo a ascensão
social e proporcionando um a imagem posit iva do I FRJ e do Governo
Federal em relação às suas próprias ações;
6- I nternacionalização do I FRJ ( intercâmbio cient ífico- tecnológico com
outras nações);
7- Program as e projetos por m eios de editais que visem est im ular o
ensino, a pesquisa, a inovação e a extensão;
8- PRONATEC;
9- Demanda de mão de obra técnica e tecnológica qualificada;
10- Demandas por tecnologias no Pré – Sal;
11- Cont inuidade do crescimento econôm ico do país, favorecendo os
investimentos na área da educação, em apoio a um mercado interno
de trabalho em expansão;
12- Incentivos fiscais para a inovação / lei de inovação;
13- Verticalização do ensino nos Institutos Federais;
14- Ampliação e fortalecimento do PAE;
15- Maior conscientização social em relação às questões ambientais;
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
24
16- Atual polít ica governam ental favorável à educação pública,
principalmente na esfera na formação profissional;
17- Reconhecim ento da im portância dos invest imentos em educação e
pesquisa para o crescimento econômico do país;
18- Acesso fácil às novas tecnologias, at ravés da proxim idade às em presas
geradoras destas tecnologias no estado do Rio de Janeiro;
19- A criação dos Institutos Federais com am pliação da autonom ia
administrativa;
20- Adesão ao Sistema de Seleção Unificada (SiSU).
Após realizar um a Votação Múlt ipla, chegou-se à conclusão de que as principais
Oportunidades são as seguintes:
Oportunidades Pontos
Parcerias com instituições públicas e privadas (prefeituras, empresas
públicas e privadas, agências de fomento de pesquisa e projeto etc); 28
Expansão e Interiorização da Rede dos IFs 26
Grande demanda de polít icas inclusivas e capacitação de cam adas sociais
desfavorecidas em alguns m unicípios perm ite a ascensão social,
perm it indo um a im agem posit iva do I FRJ e do Governo Federal em
relação as suas próprias ações
15
Program as e projetos por m eios de editais que visem est im ular o ensino,
a pesquisa, a inovação e a extensão 15
Desenvolvim ento de projetos que integram a rede federal às dem ais
esferas da sociedade a part ir de projetos e at ividades com caráter de
extensão.
14
Verticalização do ensino nos IFs 12
Demanda de mão de obra técnica e tecnológica qualificada 11
PRONATEC 10
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
25
IV.2 AMBIENTE I NTERNO
A finalidade desta abordagem é levantar um diagnóst ico interno da
organização, buscando most rar suas FORÇAS e FRAQUEZAS, com relação à Missão e à
Visão Est ratégica e também frente ao conjunto de inform ações obt idas durante a
análise externa. Este diagnóst ico dará im portantes sinalizações para a organização
quanto à possibilidade de cumprir adequadamente a sua Missão.
A análise do ambiente interno do Instituto t rabalhou com dois t ipos de
variáveis: forças e fraquezas.
IV.2.1 FORÇAS
Consistem em “Forças” todas as característ icas internas à organização que
podem auxiliá- la a aproveitar oportunidades e/ ou bloquear am eaças do am biente
externo.
As “Forças” do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de
Janeiro que foram identificadas pelos gestores estão organizadas a seguir.
1. Atuação nos diferentes níveis de ensino, pesquisa e extensão;
2. Corpo docente, com titulação adequada;
3. Cursos bem elaborados e projetados com elem entos inovadores e
alicerçados, tanto na legislação educacional, com o no m undo do
trabalho;
4. Integração das Pró-Reitorias entre si e com os Campi;
5. A capacidade do IFRJ em formar profissionais competentes;
6. Oferta de cursos em diversos níveis ( técnico, graduação, pós-
graduação, EJA, FIC, EAD)
7. Realização de projetos de Integração com as comunidades;
8. Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica;
9. Atuação em pesquisa, articulada com a educação básica e superior;
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
26
10. Verticalização do ensino e da pesquisa;
11. A prática da Gestão Colegiada;
12. Estabilidade gerencial;
13. Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de nível
médio, articulação teoria/prática);
14. Interesse institucional em articular ensino, pesquisa e extensão;
15. Ambientes tecnológicos;
16. Participação e execução dos projetos de extensão;
17. Í ndice Geral de Cursos ( I GC) do I FRJ = 4, posicionando a I nst ituição
entre as melhores do país;
18. Cultura democrática de participação ativa do alunado;
19. Parcerias de estágio com empresas;
20. Crescimento institucional com presença em diversos municípios;
21. Descentralização orçamentária dos Campi.
Após realizar um a Votação Múlt ipla, chegou-se à conclusão de que as
principais Forças são as seguintes:
Forças Pontos
Atuação nos diferentes níveis de ensino, pesquisa e extensão; 29
Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica 25
Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de nível
médio, articulação teoria/prática); 18
Descentralização orçamentária dos Campi 16
Oferta de cursos em diversos níveis ( técnico, graduação, pós-graduação,
EJA, FIC, EAD) 14
Crescimento institucional com presença em diversos municípios; 14
Cursos bem elaborados e projetados com elem entos inovadores e
alicerçados na legislação educacional e no mundo do trabalho. 13
A prática da Gestão colegiada 13
Corpo docente, com titulação adequada; 12
A capacidade de o IFRJ formar profissionais competentes. 11
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
27
IV.2.2 FRAQUEZAS
“Fraquezas” ou “Oportunidades de Melhoria” , por sua vez, representam o
ext remo oposto das “Forças” . Portanto, “Fraquezas” consistem em características
internas à organização que podem dificultar o aproveitam ento de oportunidades
e/ou o bloqueio de ameaças do ambiente externo.
Foram ident ificadas pelos gestores do I FRJ as Fraquezas relacionadas a
seguir.
1. Gestão centralizada da Reitoria;
2. Comunicação interna e fluxo de informação deficitário;
3. Falta de ética na comunicação e existência de muito ruído;
4. Subutilização dos recursos e ferramentas da TI;
5. Falta de política de capacitação de servidores;
6. Processos de compras e serviços;
7. Falta de polít ica interna para a compra de m ateriais ambientalm ente
sustentáveis;
8. Marketing institucional;
9. Insuficiência de cargos e funções gratificadas;
10. Carência de força de trabalho;
11. Planejamento e gerenciamento de reuniões;
12. Insuficiência de indicadores de desempenho e gestão para acompanhar
projetos e programas demandados pela SETEC/MEC;
13. Inexistência de Carta de Serviço;
14. Falta de Sistema de Gestão de Pessoas;
15. Pouco envolvimento da comunidade nos processos decisórios existentes
na instituição;
16. Ausência de sistema de gestão de segurança, saúde no trabalho e
ambiental;
17. Insuficiência de Políticas de acesso, permanência e êxito acadêmico;
18. Estrutura física e administrativa insuficiente para atender as demandas;
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
28
19. Falta de m etodologias para a realização de estudos de dem anda que
orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e
extensão;
20. Autoavaliação institucional e de cursos deficiente;
21. Falta de amadurecimento na pesquisa;
22. Falta de estrutura para a inovação;
23. Insuficiência de políticas afirmativas;
24. Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos;
25. Desconhecimento da cultura da instituição por parte dos servidores;
26. Falta da formação pedagógica dos docentes sem licenciatura;
Após realizar um a Votação Múlt ipla, chegou-se à conclusão de que as
principais Fraquezas são as seguintes:
Fraquezas Pontos
Falta de política de capacitação de servidores 34
Insuficiência de Políticas de acesso, permanência e êxito acadêmico 27
Insuficiência de cargos e funções gratificadas 25
Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 24
Falta de Sistema de Gestão de Pessoas 23
Marketing institucional 21
Estrutura física e administrativa insuficiente para atender as demandas. 18
Falta de m etodologias para a realização de estudos de demanda que
orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão 16
Gestão centralizada – Reitoria 14
Carência de força de trabalho 14
Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos 13
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
29
IV.3 Construção da Matriz de Forças / Fraquezas / Am eaças /
Oportunidades (FOFA)
A const rução da Mat r iz FOFA é um exercício de brainstorming por um grupo
de pessoas: gestores, especialistas, colaboradores etc. No I FRJ, por exiguidade de
tempo, foi conduzida por especialistas.
A m at r iz leva em conta aspectos am bientais internos à organização,
representados pelas Forças e Fraquezas e aspectos externos à organização,
representados por Oportunidades e Ameaças.
O objet ivo da análise é que a organização se posicione a fim de t irar
vantagem de determ inadas oportunidades do ambiente externo e evitar ou
m inim izar as am eaças. Tam bém possibilita à organização formular est ratégias
realistas, para que seus objetivos sejam atingidos.
A análise consiste em aproveitar as Forças internas e as Oportunidades
externas e, simultaneam ente, corr igir ou m inim izar as Fraquezas internas e
neutralizar as Ameaças externas.
A seguir são apresentadas as propostas das seguintes Matrizes:
- Forças X Oportunidades
- Fraqueza X Oportunidades
- Forças X Ameaças
- Fraquezas X Ameaças
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
30
Matriz Forças X Oportunidades
Forças x Oportunidades
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Atuação nos diferentes níveis de ensino, pesquisa e extensão;
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9
9
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Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica
9
9
3
9
9
9
9
9
66
Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de nível médio, articulação teoria/prática);
9
9
9
9
9
9
9
9
72
Descentralização orçamentária dos Campi
3
3
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1
3
1
1
13
Oferta de cursos em diversos níveis (técnico, graduação, pós-graduação, EJA, FIC, EAD)
9
9
9
9
9
9
9
9
72
Crescimento institucional com presença em diversos municípios;
9
9
9
3
9
3
3
3
48
Cursos bem elaborados e projetados com elementos inovadores e alicerçados na legislação educacional e no mundo do trabalho.
3
3
9
1
3
1
3
9
32
A prática da Gestão colegiada
1
1
1
1
3
7
Corpo docente, com titulação adequada;
3
3
9
9
9
3
3
9
48
A capacidade do IFRJ formar profissionais competentes.
3
3
9
3
9
9
9
9
54
TOTAL 58
58
67
53
70
54
54
70
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
31
Matriz Fraquezas X Oportunidades
Fraquezas x Oportunidades
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Falta de política de capacitação de servidores
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9
3
9
9
3
3
9
48
Insuficiência de Políticas de acesso, permanência e êxito acadêmico
3
9
3
3
9
9
9
45
Insuficiência de cargos e funções gratificadas
3
3
6
Comunicação interna e fluxo de informação deficitário
3
3
3
9
9
1
1
29
Falta de Sistema de Gestão de Pessoas
1
3
3
7
Marketing institucional
9
9
3
9
9
39
Estrutura física e administrativa insuficiente para atender as demandas.
3
9
9
3
3
9
36
Falta de metodologias para a realização de estudos de demanda que orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão
9
9
9
9
9
3
3
9
60
Gestão centralizada –
Reitoria
3
3
3
3
3
15
Carência de força de trabalho
1
3
3
3
3
3
16
Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos
3
3
9
1
1
9
9
9
44
TOTAL 34
55
51
40
40
24
34
67
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
32
Matriz Forças X Ameaças
Forças x Ameaças
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39
Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de nível médio, articulação teoria/prática);
9
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3
29
Descentralização orçamentária dos Campi
1
1
3
1
3
3
12
Oferta de cursos em diversos níveis (técnico, graduação, pós-graduação, EJA, FIC, EAD)
3
3
9
3
9
3
9
39
Crescimento institucional com presença em diversos municípios;
9
3
9
9
3
3
36
Cursos bem elaborados e projetados com elementos inovadores e alicerçados na legislação educacional e no mundo do trabalho.
3
9
9
1
22
A prática da Gestão colegiada
1
1
3
1
3
3
3
1
3
19
Corpo docente, com titulação adequada;
1
3
1
9
9
3
1
3
30
A capacidade do IFRJ formar profissionais competentes.
9
3
1
9
9
3
1
35
TOTAL 45
9
18
3
66
17
64
25
6
16
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
33
Matriz Fraquezas X Ameaças
Fraquezas x Ameaças
Des
cont
inui
dade
da
atua
l pol
ítica
gov
erna
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tal
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IFRJ
.
TOTA
L
Falta de política de capacitação de servidores
9
1
9
1
1
3
9
33
Insuficiência de Políticas de acesso, permanência e êxito acadêmico
1
1
9
1
3
3
9
27
Insuficiência de cargos e funções gratificadas
3
3
3
9
3
9
9
39
Comunicação interna e fluxo de informação deficitário
1
9
3
13
Falta de Sistema de Gestão de Pessoas
3
1
9
9
3
3
9
9
9
55
Marketing institucional
1
3
9
3
3
9
28
Estrutura física e administrativa insuficiente para atender as demandas.
9
9
9
3
9
1
9
3
1
53
Falta de metodologias para a realização de estudos de demanda que orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão
1
3
9
9
9
3
3
37
Gestão centralizada –
Reitoria
1
9
1
9
20
Carência de força de trabalho
3
9
9
3
3
9
9
3
48
Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos
9
3
9
21
TOTAL 31
34
45
22
51
24
61
51
34
21
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
34
Após a análise do relacionam ento ent re as Forças e Fraquezas com as
Oportunidades e Am eaças, foi possível estabelecer quais as pr incipais Forças e
Fraquezas, Oportunidades e Am eaças que devem ser consideradas quando da
definição dos Objet ivos Est ratégicos do I FRJ, tendo em vista os impactos na gestão
do Instituto. Para isso foi aplicada um a Matr iz Decisória, com base na pontuação
estabelecida na “casa da qualidade” (Mat r iz A1) da ferram enta Quality Funct ion
Deployment. Utilizou-se 80 pontos com o pontuação de corte, de modo que aqueles
fatores cuja pontuação fosse superior ou igual a esse valor são im portantes para
serem consideradas quando da definição dos Objetivos Estratégicos do IFRJ.
Assim, as principais Forças identificadas são listadas na tabela a seguir.
Forças Pontuação
Atuação nos diferentes níveis de ensino, pesquisa e extensão; 80
Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica 105
Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de
nível médio, articulação teoria/prática); 101
Descentralização orçamentária dos Campi 25
Oferta de cursos em diversos níveis (técnico, graduação, pós-
graduação, EJA, FIC, EAD) 111
Crescimento institucional com presença em diversos municípios; 84
Cursos bem elaborados e projetados com elementos inovadores e
alicerçados na legislação educacional e no mundo do trabalho. 54
A prática da Gestão colegiada 26
Corpo docente, com titulação adequada; 78
A capacidade de o IFRJ formar profissionais competentes. 89
Da m esm a form a, as principais Fraquezas ident ificadas são listadas na tabela
a seguir.
Fraquezas Pontuação
Falta de política de capacitação de servidores 81
I nsuficiência de Polít icas de acesso, perm anência e êxito
acadêmico 72
Insuficiência de cargos e funções gratificadas 45
Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 42
Falta de Sistema de Gestão de Pessoas 62
Marketing institucional 67
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
35
Est rutura física e adm inist rat iva insuficiente para atender as
demandas. 89
Falta de m etodologias para a realização de estudos de dem anda
que orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa
e extensão
97
Gestão centralizada – Reitoria 35
Carência de força de trabalho 64
Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos 65
Por sua vez, as principais Oportunidades ident ificadas são listadas na tabela
a seguir.
Oportunidades Pontuação
Parcerias com instituições públicas e privadas (prefeituras,
empresas públicas e privadas, agências de fomento de pesquisa e
projeto etc.);
92
Expansão e Interiorização da Rede dos Institutos Federais; 113
Grande dem anda de polít icas inclusivas e capacitação de cam adas
sociais desfavorecidas em alguns municípios perm ite a ascensão
social, perm it indo uma im agem posit iva do I FRJ e do Governo
Federal em relação as suas próprias ações;
118
Program as e projetos por meios de editais que visem est imular o
ensino, a pesquisa, a inovação e a extensão; 93
Desenvolvim ento de projetos que integram a rede federal às
dem ais esferas da sociedade a part ir de projetos e at ividades com
caráter de extensão;
110
Verticalização do ensino nos Institutos Federais; 78
Demanda de mão de obra técnica e tecnológica qualificada; 88
PRONATEC; 137
Além disso, as pr incipais Ameaças ident ificadas são listadas na tabela a
seguir.
Ameaças Pontuação
Descontinuidade da atual política governamental educacional
(política de estado) 76
Aspectos legais que causam ent raves aos processos realizados
pelo I nst ituto, sobretudo no que tange a gestão dos recursos
financeiros (atual legislação de compras e serviços);
43
Redução dos concursos públicos 63
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
36
Falta de autonom ia do MEC em relação a assuntos do âmbito do
Ministério do Planejam ento I nterferências/ Definições de
ações/políticas educacionais pelo MPOG
25
A grande dem anda governam ental por program as inclusivos sem a
necessária discussão, planejam ento, capacitação e quant idade de
servidores envolvidos;
117
Cenário de recessão global e cr ise econôm ica m undial, reduzindo
os invest im entos para a expansão e para m anutenção de toda a
estrutura (cortes orçamentários);
41
Crescim ento da est rutura dos Campi sem a preocupação com o
ambiente e a sustentabilidade; 125
perda de talentos da instituição em função de ofertas externas 76
Salários não acom panham os de out ros órgãos governam entais e
da iniciativa privada 40
Nível educacional dos candidatos advindos do entorno como fator
de exclusão ou dificuldade de acesso aos serviços e recursos
oferecidos pelo IFRJ.
37
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
37
V. Valores
Para o início do processo de Gestão Est ratégica, isto é, o Planejam ento
Estratégico, a Gestão dos resultados previstos e alcançados e o monitoram ento
constante do am biente, m ost ra-se necessário que se definam novas prát icas
gerenciais com que o Instituto se ident ifica ou deverá se ident ificar durante a
implantação. Neste sent ido, um a das m ais importantes funções das lideranças em
todos os níveis é int roduzir os novos Valores, para as at ividades do dia a dia,
tornando essa base cultural adequada à nova situação.
Quando se pretende um a m udança cultural, é fundam ental que os Valores
que norteiam essa mudança permaneçam, durante um bom tempo, sendo repetidos
e reforçados até que se tornem perm anentes. I sso só ocorre quando passam a
fazer parte da nova cultura da organização, independentem ente das alterações
ocorridas na Direção.
Em um prim eiro brainstorming foram ident ificados os seguintes valores pelos
gestores que participaram do Planejamento Estratégico:
1. Ética;
2. Excelência na Gestão
3. Inovação
4. Comprometimento
5. Qualidade
6. Formação Integral;
7. Integração
8. Responsabilidade Socioambiental
9. Reconhecimento e Valorização Profissional
10. Equidade
11. Proatividade
12. Empreendedorismo
13. Solidez
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
38
14. Planejamento e Avaliação
15. Diálogo
16. Memória Institucional
17. Educação Inclusiva
Após debaterem os Valores levantados nos grupos de discussão, foi aplicada
a Técnica de Grupo Nom inal para escolher os pr incipais Valores com os quais os
gestores mais se identificaram, o que é mostrado na tabela a seguir.
Valores Pontuação
1. Ética 144
2. Excelência na Gestão 55
3. Inovação 6
4. Comprometimento 25
5. Qualidade 39
6. Formação Integral 35
7. Integração 8
8. Responsabilidade Socioambiental 8
9. Reconhecimento e Valorização Profissional 18
10.Equidade 13
11.Proatividade 2
12.Empreendedorismo 0
13.Solidez 4
14.Planejamento e Avaliação 11
15.Diálogo 6
16.Memória Institucional 30
17.Educação Inclusiva 64
Desta forma, os Valores do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia do Rio de Janeiro são:
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
39
› Ética: ter com o obrigação seguir os pr incípios ét icos (m oralidade, t ransparência, respeito ao
próximo, honest idade, im parcialidade e igualdade) e legais em todas as ações relacionadas ao
ensino, pesquisa, inovação, extensão e at ividades técnico-adm inist rat ivas. Empreender ações de
responsabilidade social e ambiental.
› Educação I nclusiva: buscar nas cam adas populares as pessoas, jovens e adultos, que
necessitem ampliar seus conhecim entos, de form a que o I nst ituto seja um meio para que
alcancem ascensão social e consigam melhorar sua qualidade de vida.
› Excelência na Gestão: pautar as ações de atualização da est rutura física e organizacional do
I nst ituto implem entando as m odernas metodologias de gestão, de forma a atender os diferentes
interessados (alunos, servidores técnico-adm inist rat ivos, professores e comunidade externa) , com
base nos fundamentos da excelência e dentro de padrões aceitáveis de desempenho.
› Qualidade – Promover e incent ivar a im plantação de ações que prom ovam a segurança, a saúde
e o meio am biente, além de incent ivar at ividades culturais e esport ivas que busquem a melhor ia
da qualidade de vida no Instituto.
› Form ação I ntegral: fomentar e m ot ivar alunos, servidores técnico-administrativos e professores
a buscar formação profissional cont inuada, integradora e moderna, antecipando-se aos avanços
tecnológicos e técnico-pedagógicos, de forma a alcançar um a formação que perm ita promover a
integração dos conhecimentos adquiridos.
› Mem ória I nst itucional: buscar cultuar a mem ória do I nst ituto, seu passado singular t radicional
com o “Escola Técnica” , de forma a servir de base para alcançar novos reconhecimentos da
sociedade por sua forma diferenciada e inclusiva de educar.
› Comprometimento – I ncent ivar o envolvim ento com a m issão, visão, valores, polít icas e
objetivos por toda comunidade. Promover a preservação dos bens públicos.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
40
VI. Orientações Corporativas
Orientações Corporat ivas são as polít icas norteadoras da organização e
devem ser respeitados por todas as suas unidades, parceiros e colaboradores.
Estas or ientações exercem o papel de diret r izes das ações e devem ser
consideradas no processo de elaboração dos Planos Estratégicos.
As Orientações Corporat ivas do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia do Rio de Janeiro estão disponibilizadas a seguir.
VI.1 DIRETRIZES DO ACORDO DE METAS E COMPROMISSOS
I mplantar e im plem entar efet ivam ente os I nst itutos Federais de Educação,
Ciência e Tecnologia no âmbito do Plano de Reest ruturação e Expansão da
Rede Federal de Educação Profissional, Cient ífica e Tecnológica, visando a
efet ividade do conjunto de polít icas para a Educação Profissional, Cient ífica e
Tecnológica (EPCT).
Tecer, na condição de Rede Federal de Educação Profissional, Cient ifica e
Tecnológica – REDE, relações ent re as inst ituições que a com põem e, a part ir
delas, com out ras, cujo compart ilhamento de ideias e ações cont r ibuem para
cumprimento de sua missão institucional.
Formar professores e implem entar ações em favor da m elhoria da educação
básica.
Atuar com o agentes colaboradores na est ruturação das polít icas públicas
para a região que polarizam, estabelecendo um a interação m ais direta junto
ao poder público e às com unidades e representações locais e regionais,
significado m aior da art iculação com os arranjos produt ivos, sociais e
culturais.
Estabelecer sintonia com out ras esferas do poder público e da sociedade, na
construção de um projeto mais amplo para a educação pública.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
41
Compromisso com a justiça social, equidade, cidadania, ética, preservação do
meio ambiente, transparência e gestão democrática.
Verticalização do ensino e sua integração com a pesquisa e a extensão,
sem pre em beneficio da sociedade, a eficácia nas respostas de formação
profissional, a construção, a difusão e a democratização do conhecimento
cient ifico e tecnológico, suporte e interação com os arranjos produt ivos,
sociais e culturais locais, fundamentos estruturantes dos Institutos Federais.
Comprom isso com diversidade, com a redução das barreiras educat ivas e
com a inclusão de pessoas com necessidades educacionais especiais e
deficiências especificas, im plica na ampliação de políticas de inclusão e
assistência estudantil.
Atuação pautada na democratização do acesso e permanência nos processos
formativos, implicando na ampliação da oferta, na necessidade de redução
das taxas de evasão, na ocupação de vagas ociosas, e sua ocupação em
todos os turnos, especialmente no período noturno.
Criar condições de mobilidade estudant il, com implantação de regim es
curr iculares e sistem as de títulos que possibilitem a construção de itinerários
form at ivos, m ediante o aproveitam ento de estudos e a circulação de
estudantes ent re instituições, cursos e program as de educação profissional,
na formação inicial e cont inuada, na formação técnica de nível médio e no
nível superior.
Reconhecim ento de saberes não formais para fins de cert ificação e
acreditação profissional.
Diversificação da oferta de cursos, especialm ente os inovadores, sintonizados
com as dem andas que cont r ibuam para o desenvolvim ento local e regional e,
consequentem ente, a sua adequação aos Catálogos Nacionais de Cursos
Técnicos, Superiores de Tecnologia e demais catálogos nacionais.
Adesão, apoio e participação na im plem entação dos Sistem as de Informação
do MEC, SETEC e da REDE.
Revisão da est rutura acadêmica, com a reorganização dos cursos e
atualização de métodos e m etodologias de ensino, buscando elevação da
qualidade dos processos formativos.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
42
Articulação da educação profissional cient ifica e tecnológica e da educação
superior com a educação básica e da graduação com a pós-graduação, com
ênfase na inovação e ciência aplicada.
Implantação de program as e sistem as de gestão com prom et idos com a
racionalização, a eficiência, a eficácia, a econom icidade e a efet ividade dos
recursos investidos.
Adoção de inst rum ento efet ivo de planejam ento de curto, médio e longo
prazo que art icule as ações da REDE com as políticas e diret r izes de
Educação do Pais.
VI.2 METAS DO ACORDO DE METAS E COMPROMISSOS
› Alcance de m eta m ínim a de 90% de eficiência da I nst ituição no ano de 2016,
com meta intermediária de no mínimo 75% no ano de 2013.
› Alcance da meta mínima de 90% de eficácia da I nst ituição no ano de 2016,
com meta intermediaria de no mínimo 75% no ano de 2013.
› Alcance da relação de 20 alunos regularm ente mat r iculados nos cursos
presenciais por professor.
› Manutenção de pelo m enos 50% de vagas para o ensino técnico de nível
médio.
› Manutenção de pelo m enos 20% de vagas para os cursos de licenciaturas e
de formação de professores.
› Ofertar curso de PROEJA ( técnico e FI C) na perspect iva de prom over a
inclusão e atender a demanda regional.
› Apresentação de, em m edia, pelo m enos um projeto com a efet iva realização
de um program a de m elhoria da qualidade da educação básica, por Campus,
especialm ente em apoio ao ensino m édio inovador, direcionado às escolas,
professores e alunos das redes públicas, ate o inicio de 2011 e am pliação,
em pelo m enos 10% ao ano, dessas at ividades, em parceria com os sistemas
públicos de ensino.
› I mplem entação, no I nst ituto Federal, de cursos de Form ação I nicial e
Cont inuada e de program as de reconhecimento de saberes e com petências
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
43
profissionais para fins de cert ificação e acreditarão profissional em pelo
menos uma área ou eixo tecnológico.
› Implantação da m odalidade Educação à Distância como at ividade regular, no
Instituto Federal.
› Adoção, até 2011, de form as de acesso ao ensino técnico assentadas em
ações afirmativas que contemplem as realidades locais dos campi.
› Adoção, até 2011, de form as de acesso ao ensino superior assentadas em
ações afirmat ivas que contem plem as realidades locais dos cam pi e adoção
do ENEM para o acesso aos cursos de graduação.
› Adoção prioritária de vagas para professores das redes públicas, para o
acesso às licenciaturas, conforme preceitos legais e demandas da sociedade.
› Implantação, até 2011, de program as de apoio a estudantes com elevado
desempenho nos Exames Nacionais da Educação Básica (Prova Brasil, SAEB e
ENEM) e olimpíadas promovidas pelo MEC.
› Apresentação e desenvolvim ento de, em m edia, pelo m enos um projeto de
pesquisa, inovação e/ou desenvolvimento tecnológico por Campus que reúna,
preferencialmente professores e alunos de diferentes níveis de form ação, em
todos os cam pi, até o início de 2011 e ampliação, em pelo m enos 10% ao
ano, dessas at ividades em parceria com inst ituições públicas ou pr ivadas que
tenham interface de aplicação com interesse social.
› Apresentação e desenvolvim ento de, em m edia, pelo m enos um projeto de
ação social em cada Cam pus, ate o início de 2011 e ampliação dessas
at ividades, em pelo m enos 10% ao ano, pela implementação de projetos de
ações inclusivas e de tecnologias sociais, preferencialm ente, para populações
e comunidades em situação de r isco, atendendo as áreas temáticas da
extensão.
› Implementação de Núcleos de Inovação Tecnológica – NI T, e program as de
est imulo à organização cooperat iva que incent ivem a pesquisa, inovação e o
empreendedorismo.
› Desenvolvim ento de program as de ensino, pesquisa e extensão, interagindo
os Cam pi do I nst ituto Federal e program as interinst itucionais interagindo o
Instituto Federal com outras Instituições Nacionais e Internacionais.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
44
› Adesão, a part ir de 2010, ao SI MEC, SI STec e Sistem a de Regist ro de Preços
do MEC e a out ros program as de interesse colet ivo da REDE FEDERAL, com
compromisso de alimentação das bases de dados do Ministério da Educação.
› Adesão ao sistema SIGA-EPT ou compromisso com a transferência para a sua
base de dados, via digital, das inform ações m ínim as solicitadas pelo
MEC/SETEC, considerando, neste caso, a disponibilidade de descrição de
formatos para intercâmbio de dados do SIGA-EPT com outros sistemas.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
45
VI I . Missão
Missão é o comprom isso expresso claram ente, sendo a razão de ser da
organização, sua finalidade de existir, seu propósito.
“Definir a finalidade e a m issão de um a organização é difícil e arr iscado. Mas
é só assim que se consegue estabelecer objet ivos, desenvolver est ratégias,
concent rar recursos e com eçar a t rabalhar. É só assim que um a organização
pode ser administrada para o desempenho”.
(Drucker)
Definir a Missão de uma organização é, sem dúvida, uma tarefa difícil, que
norm alm ente provoca cont rovérsias, que sem pre exclui o óbvio e que m uitas vezes
resulta em respostas surpreendentes.
Algumas das razões da relutância das adm inist rações em discut ir a Missão
são a subjet ividade e o caráter especulat ivo que uma reunião deste t ipo aparenta
ter. Opiniões são necessárias e inevitáveis. Mas precisam ser dir igidas para se
tornarem produtivas. É necessário, portanto, um método para defini- lo.
Peter Drucker propõe que esta definição seja feita olhando-se a organização
pelo lado de fora, ou seja, do ponto de vista do cliente. Com efeito, organizações
produzem bens e serviços e clientes com pram atendim ento de necessidades.
Compreensivelmente, os dir igentes tendem a fazer a leitura do am biente
considerando que os produtos ou serviços da sua organização são importantes para
o cliente, tom ando suas decisões a part ir desta convicção. I sto faz com que as
ações empreendidas nem sempre coincidam com as expectativas dos clientes.
Além disso, servindo como orientação geral para as at ividades da
organização, a Missão deve ter as seguintes características:
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
46
› Objet ividade: definir claram ente os propósitos da organização. Deve ser
direcionada m ais ao atendim ento das necessidades dos clientes do que a
seus produtos (bens e serviços);
› Flexibilidade: a Missão não deve ser um a “cam isa de força” , um a vez que
a principal preocupação do planejam ento est ratégico é a adaptação ao
ambiente;
› Temporalidade: devem ser considerados os propósitos presentes e
futuros;
› Abrangência: sendo o referencial para as dem ais etapas do planejam ento
estratégico, a Missão deve ser suficientemente abrangente.
Considerando as inform ações delineadas acima e após todo o processo de
debates, a m issão do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de
Janeiro ficou estabelecida da seguinte maneira:
Prom over um a formação humana, ét ica e profissional, por m eio
de uma educação inclusiva e de qualidade, cont r ibuindo para o
desenvolvimento regional e do país, em consonância com as
mudanças do mundo do trabalho.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
47
VII I . Visão Estratégica
Na elaboração da "Visão Est ratégica" do I nst ituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro, considerou-se que ela deveria ret ratar um a
situação possível e desejada para a organização, num horizonte de longo prazo. A
Visão Est ratégica é uma condição ideal, uma "vontade", um sonho realizável, um
desafio, aquilo que o Instituto deseja ser no futuro.
Essa Visão foi concebida a part ir das Análises dos Ambientes Externo e
Interno, dos Valores estabelecidos e das Orientações do MEC, cont idas no Acordo
de Metas e que foi desdobrado no Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI.
Em out ras palavras, podem os considerar que a “Visão Est ratégica” funciona
como um horizonte ideal – porém at ingível – que norteará os cam inhos da
organização.
Neste sent ido, ficou estabelecido com o “Visão Est ratégica” do Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro o seguinte objetivo:
Ser uma instituição de referência em educação profissional,
científica e tecnológica, integrando ensino, pesquisa, extensão e
inovação, em consonância com as demandas da sociedade e com
excelência da gestão, até 2018.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
48
IX. Diretrizes e Temas Estratégicos
Após um a análise global do I FRJ, podem ser definidos as Diret r izes e os
Temas Estratégicos. Para isso, partiu-se das seguintes definições:
• Diret r iz Est ratégica: é o que a organização decide fazer para at ingir seus
resultados e o auxiliem a alcançar um a vantagem compet it iva, considerando
o am biente, respeitando seus valores e pr incípios, visando cum prir a m issão
do negócio.
• Tem a Est ratégico: Representa a consolidação do um conjunto de diret r izes
est ratégicas, relacionadas ent re si, configurando um direcionam ento
estratégico amplo para a organização.
Desse modo, foram definidas as seguintes Diretrizes Estratégicas do IFRJ:
D1 – Aproveitar o grande invest imento feito m elhoria da infraest rutura física
e tecnológica (PF) e o crescimento inst itucional com presença em diversos
municípios (PF) para acelerar a expansão e Interiorização do IFRJ (O).
D2 – Ut ilizar a oferta de cursos em diversos níveis ( técnico, graduação, pós-
graduação, EJA, FI C, EAD) (PF) e a pesquisa e extensão (PF) para atender a
grande demanda de polít icas inclusivas e capacitação de camadas sociais
desfavorecidas em alguns municípios perm ite a ascensão social, perm it indo
uma im agem posit iva do I FRJ e do Governo Federal em relação as suas
próprias ações (O).
D3 – Focar no desenvolvim ento de ações que integrem a rede federal às
dem ais esferas da sociedade a part ir de projetos e at ividades com caráter de
extensão (O) , atendendo o PRONATEC (O) , e aproveitando sua capacidade
de form ar profissionais com petentes (PF) com a percebida qualidade do
ensino, ou seja, t radição na educação profissional técnica de nível m édio,
além da articulação teoria/prática (PF).
D4 – Atender a grande dem anda governam ental por program as inclusivos
(A) , fazendo uso de seu corpo docente, com t itulação adequada (PF) , com a
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
49
necessária discussão, planejam ento, capacitação e quant idade de servidores
envolvidos, por meio de cursos oferecidos e ações de extensão (PF).
D5 – Aproveitar o invest im ento na m elhoria da infraest rutura física e
tecnológica (PF) para viabilizar o crescimento da est rutura dos Campi com a
devida preocupação com o ambiente e a sustentabilidade (A).
D6 – Aproveitar as Parcer ias com inst ituições públicas e pr ivadas
(prefeituras, empresas públicas e privadas, agências de fom ento de pesquisa
e projeto etc) (O) para apoiar e prom over um a polít ica de capacitação de
servidores (PFr) e de um Sistem a de Gestão de Pessoas (PFr) , além de
desenvolver m etodologias para a realização de estudos de dem anda que
orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão
(PFr).
D7 – Const ruir um a est rutura física e adm inist rat iva suficiente para atender
as dem andas (PFr) , buscando recursos do PRONATEC (O) ou de program as e
projetos por m eios de editais que visem est im ular o ensino, a pesquisa, a
inovação e a extensão (O).
D8 – Buscar o atendimento da dem anda por m ão de obra técnica e
tecnológica qualificada (O) , fazendo frente à insuficiência de polít icas de
acesso, permanência e êxito acadêmico (PFr) e promovendo ações de política
de acompanhamento de egressos (PFr).
D9 – Reconhecer que a const rução da necessária est rutura física e
adm inist rat iva para atender as dem andas (PFr) deve sempre considerar que
o crescimento da est rutura dos Cam pi deve atender a cr itér ios de
preservação do meio ambiente e de sustentabilidade (A).
D10 – Considerar na polít ica de capacitação de servidores (PFr) e no Sistem a
de Gestão de Pessoas (PFr) as debilidades ocasionadas pela Perda de
talentos da inst ituição em função de ofertas externas (A) , a redução dos
concursos públicos (A) e as perdas salariais que não acompanham os de
outros órgãos governamentais e da iniciativa privada (A).
(A) Ameaça (O) Oportunidade (PF) Ponto Forte (PFr) Ponto Fraco
Por sua vez, essas Diret r izes Est ratégicas foram agrupadas em Temas
Est ratégicos, que representam a consolidação de diret r izes est ratégicas que
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
50
estejam relacionadas ent re si, configurando um direcionam ento est ratégico amplo
para o IFRJ.
Os seguintes Temas Estratégicos foram consolidados:
TEMA 1: Const ruir a infraestrutura necessária para a excelência do ensino,
pesquisa, inovação e extensão em educação tecnológica.
TEMA 2: Ser referência no desenvolvim ento de um m odelo de educação
tecnológica transformador da Sociedade.
TEMA 3: Alcançar a Excelência na Gestão de Pessoas.
Para facilitar o entendim ento futuro, será apresentada a Mat r iz de
relacionamento das Diretrizes Estratégicas do IFRJ.
TEMA ESTRATÉGICO
DIRETRIZ
D1 – Aproveitar o grande invest im ento feito m elhoria da infraest rutura física e tecnológica (PF) e o crescim ento inst itucional com presença em diversos m unicípios (PF) para acelerar a expansão e Interiorização do IFRJ (O). D5 – Aproveitar o invest im ento na m elhor ia da infraest rutura física e tecnológica (PF) para viabilizar o crescim ento da est rutura dos Cam pi com a devida preocupação com o am biente e a sustentabilidade (A). D7 – Const ruir um a est rutura física e adm inist rat iva suficiente para atender as demandas (PFr), buscando recursos do PRONATEC (O) ou de program as e projetos por m eios de editais que visem estimular o ensino, a pesquisa, a inovação e a extensão (O).
Const ruir a infraestrutura necessária para a excelência do ensino, pesquisa, inovação e extensão em educação tecnológica.
D9 – Reconhecer que a const rução da necessár ia est rutura física e adm inist rat iva para atender as dem andas (PFr) deve sem pre considerar que o crescim ento da est rutura dos Cam pi deve atender a critérios de preservação do meio ambiente e de sustentabilidade (A).
D2 – Ut ilizar a oferta de cursos em diversos níveis ( técnico, graduação, pós-graduação, EJA, FIC, EAD) (PF) e a pesquisa e extensão (PF) para atender a grande dem anda de polít icas inclusivas e capacitação de cam adas sociais desfavorecidas em alguns m unicípios perm ite a ascensão social, perm it indo um a im agem posit iva do IFRJ e do Governo Federal em relação as suas próprias ações (O). D3 – Focar no desenvolv im ento de ações que integrem a rede federal às dem ais esferas da sociedade a part ir de projetos e at iv idades com caráter de extensão (O) , atendendo o PRONATEC (O) , e aproveitando sua capacidade de form ar profissionais com petentes (PF) com a percebida qualidade do ensino, ou seja, t radição na educação profissional técnica de nível médio, além da articulação teoria/prática (PF). D4 – Atender a grande dem anda governam ental por program as inclusivos (A) , fazendo uso de seu corpo docente, com t itulação adequada (PF) , com a necessár ia discussão, planejam ento, capacitação e quant idade de serv idores envolv idos, por m eio de cursos oferecidos e ações de extensão (PF). D6 – Aproveitar as Parcer ias com inst ituições públicas e privadas ( prefeituras, em presas públicas e privadas, agências de fom ento de pesquisa e projeto etc) (O) para . .. .. desenvolver m etodologias para a realização de estudos de dem anda que or ientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão (PFr).
Ser referência no desenvolvimento de um m odelo de educação tecnológica transformador da Sociedade.
D8 – Buscar o atendim ento da dem anda por m ão de obra técnica e tecnológica qualif icada (O) , fazendo frente à insuficiência de polít icas de acesso, perm anência e êx ito acadêm ico (PFr) e promovendo ações de política de acompanhamento de egressos (PFr).
D6 – Aproveitar as Parcer ias com inst ituições públicas e privadas ( prefeituras, em presas públicas e pr ivadas, agências de fom ento de pesquisa e projeto etc) (O) para apoiar e prom over um a polít ica de capacitação de servidores (PFr) e de um Sistem a de Gestão de Pessoas (PFr).
Alcançar a Excelência na Gestão de Pessoas.
D10 – Considerar na polít ica de capacitação de servidores (PFr) e no Sistem a de Gestão de Pessoas (PFr) as debilidades ocasionadas pela Perda de talentos da inst ituição em função de ofertas externas (A) , a redução dos concursos públicos (A) e as perdas salariais que não acompanham os de outros órgãos governamentais e da iniciativa privada (A).
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
51
X. Objetivos Estratégicos
No nível corporat ivo as grandes ações a serem em preendidas são
comum ente cham adas de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Elas têm por objeto a definição
das ênfases e os rum os escolhidos para o desenvolvim ento da organização e para a
const rução do seu futuro no horizonte do Plano Est ratégico. São globais e
altamente seletivas. Elas indicam, como “grandes faróis” ou “pontos cardeais”, para
onde a organização deve caminhar, visando cumprir sua missão e alcançar um nível
de desem penho com pat ível com a sua Visão Est ratégica. Representando escolhas,
os Objet ivos Est ratégicos tam bém significam renúncias, pois não é possível ser
todas as coisas o tempo todo.
Os Objet ivos Est ratégicos devem ser estabelecidos a part ir da Missão e da
Visão, além de considerar os Fatores I nternos e Externos ident ificados no
Diagnóstico e listados nas etapas anter iores, const ituindo-se no pr incipal foco de
gerenciamento da Alta Direção.
Conceber Objet ivos Est ratégicos adequados para uma organização, num
dado m om ento de sua história, e tendo em vista os próximos anos é, ao m esmo
tem po, uma tarefa difícil, est im ulante e desafiadora, que exige o uso de r igor
m etodológico e um a elevada dose de criat iv idade e ousadia do est rategista. Às
vezes também significa “descobrir o óbvio”.
O conjunto de Objet ivos Est ratégicos, juntam ente com a Est ratégia da
Organização, com põe o que geralm ente se cham a ESTRATÉGI AS DA ORGANIZAÇÃO. Em
out ras palavras a Est ratégia e os Objet ivos Est ratégicos const ituem o
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO.
Os Objet ivos Est ratégicos do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia do Rio de Janeiro estão descritos a seguir, com seus indicadores e
respectivas metas.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
52
1. Elaborar, implementar e promover a melhoria contínua do Sistema de
Gestão Integrada (SGI) e Gestão de Excelência (SGE).
Indicador: Total de reconhecimentos obtidos no Prêmio Qualidade Rio
Metas: 4 em 2012, 10 em 2013, 18 em 2014
Indicador: Total de reconhecimentos no Self-audit
Metas: 10 em 2012, 20 em 2013, 35 em 2014
Indicador: Total de certificações NBR ISO 9001/2008
Metas:(2 em 2012, 5 em 2013 e 8 em 2014
Indicador: Pontuação na avaliação da gestão
Metas: 120 em 2012, 180 em 2013 e 220 em 2014
2. Implantar políticas e programas de capacitação e qualificação de
pessoal. (Responsável – PROAD)
Indicador: Total de servidores técnico-adm inist rat ivos capacitados/ total de servidores
técnico-administrativos
Metas: 30% em 2012, 50% em 2013 e 70% em 2014
Indicador: Total de recursos ut ilizados em capacitação e qualificação de pessoal/ total de
recursos disponíveis para capacitação e qualificação de pessoal
Metas: 40% em 2012, 60% em 2013 e 80% em 2014.
Indicador: Taxa de eficácia de progressão devida a capacitação por 2 anos
Metas: 40% em 2012, 60% em 2013 e 80% em 2014
Indicador: Titulação do corpo docente por nível de ensino.
Meta: EMT aumento do número de docentes, especialistas e mest res, com atuação no
mercado. Tendo como metas: 10% em 2012, 20% em 2013 e 30% em 2014.
Meta: Para Graduação aum ento do núm ero de docentes com doutorado. Tendo como m etas:
10% em 2012, 20% em 2013 e 30% em 2014.
Meta: Para Pós-Graduação aumento do número de docentes com doutorado. Tendo como
metas: 30% em 2012, 40% em 2013 e 50% em 2014.
Indicador: Total de Docentes com DE
Meta: aumento de 5 % ao ano base de cálculo = 40% em 2011
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
53
Indicador: Taxa de servidores avaliados em competências técnico-comportamentais por ano
Metas: 50% em 2012, 70% em 2013 e 80% em 2014
3. Planejar, im plantar e consolidar a est rutura lógica e sistem as de
informação e comunicação no IFRJ. (PROAD – DGTI e DGA)
Indicador: Total de Campi interligados através da rede de dados (MPLS)
Metas: Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4 em 2014
Indicador: Total de cam pi interligado no DataCenter com sistema único de autent icação e
autorização para diversos serviços de rede.
Metas: Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4 em 2014
Indicador: Total de informatização dos processos administrativos da reitoria e dos campi.
Metas: Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4 em 2014
Indicador: Total de campi atendidos por ferramenta de apoio a gestão de planejam ento
estratégico.
Metas: Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4 em 2014
Indicador: Total de campi com sistema acadêm ico (SI GA-EDU) implantado no âmbito da
educação básica.
Metas: Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4 em 2014
Indicador: Total de campi atendido pelo sistema de telefonia VoIP.
Metas: Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4 em 2014
Indicador: Total de campi atendido pelo sistema de video conferencia.
Metas: Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4 em 2014
4. Planejar, im plantar e consolidar a est rutura de com unicação
institucional (ASCOM).
Indicador: Serviços de Comunicação nos Campi do IFRJ
Metas: 3 em 2012, 6 em 2013 e 11 em 2014
Indicador: Total de publicações externas de âmbito nacional sobre o IFRJ
Metas: 2 em 2012, 4 em 2013 e 6 em 2014
Indicador: Total de publicações externas de âmbito regional sobre o IFRJ
Metas: 100 em 2012, 200 em 2013 e 300 em 2014
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
54
Indicador: Total de acessos ao site institucional
Metas: +10% em 2012, +20% em 2013 e +30% em 2014
Indicador: Taxa de utilização de novas tecnologias como forma de comunicação
Metas: 1 em 2012, 2 em 2013 e 3 em 2014
Indicador: Total de solicitações para divulgação
Metas: 150 em 2012, 300 em 2013 e 450 em 2014
Indicador: Campanhas de Divulgação Institucional
Metas: 1 em 2012, 2 em 2013 e 3 em 2014
5. Organizar, desenvolver, acompanhar e avaliar os cursos do IFRJ
Indicador: Índice Geral de Cursos (IGC) (relativo ao ensino superior)
Meta: Aum ento de dois pontos a cada t r iênio. ( Triênio 2009-2011= 338; Tr iênio 2010-2012 –
340; Triênio 2011-2013= 342; Triênio 2012-2014=344)
Indicador: Eficácia - Diplomados/ingressantes (relativo ao ensino superior)
Percentual de concluintes por total de alunos ingressantes por período equivalente
Meta: Aumento em 5% ao ano na m édia de concluintes de todos os cursos ofertados ( * para
graduação a base inicial de cálculo é 15,8% e para Pós-graduação Lato Sensu é 60,0% e
Stricto Sensu é 31%)
Indicador: Integralizantes/ingressantes (relativo ao ensino médio técnico)
Percentual de integralizantes por total de alunos ingressantes por período equivalente
Meta: Aumento em 5% ao ano na m édia de alunos integralizantes de todos os cursos
ofertados (sendo a base de cálculo = 20%)
Indicador: Taxa de retenção de fluxo (relativo ao ensino médio técnico)
Meta: Redução em 5% ao ano na taxa de retenção geral (a base inicial de cálculo é de 19%
em 2010)
Indicador: Relação aluno/professor
Meta: A m eta será aumentar um ponto por ano (atualmente a relação está em
aproximadamente 12 alunos/professor)
Indicador: Total de cursos com processo de autoavaliação
Meta: Processo de autoavaliação em 25% dos cursos para 2012, 50% em 2013 e 100% em
2014.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
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6. Implementar políticas de acesso, permanência e sucesso estudantil
Indicador: Taxa de estudantes mat r iculados oriundos de polít icas inst itucionais afirmat ivas/
inclusivas (num ero de estudantes atendidos/ total de mat r iculados) Obs: Proeja, Proeja FI C,
Mulheres Mil, PRONATEC, CERTIFIC, reservas de vagas.
Meta: aum ento progressivo de 5% ao ano, a part ir da implantação da polít ica (2012 = 10% ,
2013 = 15%, 2014 = 20%)
Indicador: Número de campus com Núcleo de Apoio a Pessoa com Necessidades Especiais
(NAPNE).
Meta: 100% em 2014, sendo: 8 em 2012, 9 em 2013 e 11 em 2014 (6 Campi em 2011)
Indicador: Taxa de evasão dos estudantes oriundos de polít icas afirmat ivas/ inclusivas
(referente ao PROEJA e PROEJA FIC)
Meta: redução de 5% da média de evasão/ano (base de cálculo para o PROEJA = xx ; PROEJA
FIC = 21% em 2011)
Indicador: Taxa de retenção de fluxo dos estudantes oriundos de polít icas
afirmativas/inclusivas (referente aos cursos EJA)
Meta: 5 % de redução ao ano (base de cálculo = 15%)
Indicador: Percentual de estudantes incluídos no Program a de Assistência Estudant il
(segundo as bolsas/auxílios definidos no regulamento PAE)
Meta: aumento de 0,5 % ao ano (base de cálculo = 10% em 2011)
Indicador: Taxa de cursos de graduação que oferecem programas de monitoria acadêmica.
Meta: 2012: 60%; 2013: 75%; 2014: 90% (Base de cálculo = 40%)
7. Aprim orar e forta lecer os m ecanism os de gestão dem ocrát ica e
participativa
Indicador: Taxa de satisfação do servidor com IFRJ.
Metas: Em 2012=40%, em 2013=50% e em 2014=60%.
Indicador: Percentual de servidores votantes em eleições
Metas: Em 2012=40%, em 2013=50% e em 2014=60%.
Indicador: Percentual de servidores candidatos às comissões
Metas: Em 2012=15%, em 2013=20% e em 2014=30%.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
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8. Fortalecer e integrar as ações no âm bito do ensino, pesquisa,
inovação e extensão
Indicador: Taxa de estudantes orientados/professor envolvido na pesquisa e pós-graduação
Meta: relação m áxima de 6/ 1 até 2014 (base de cálculo est imado em 4,7/ 1 em 2011) .
Aum entar a part icipação docente com uma projeção para 2012= 4/ 1, em 2013= 5/ 1 e
2014=6/1.
Indicador: Taxa de part icipação de docentes nos programas de fomento à
graduação/pesquisa
Meta: aumento percentual de 5 % ao ano de envolvim ento docente (base de cálculo = total
de docentes em 2011 = 139, 2012=146, 2013=153, 2014=161)
Indicador: Taxa de participação de alunos nos programas de fomento ao ensino e pesquisa
Meta : aumento percentual de 2% de estudantes envolvidos, considerando todos os níveis de
ensino (base de cálculo = 5% em 2011). Em 2012=7%, 2013=9%, 2014=11%.
Indicador: Número de parcerias est ratégicas em pesquisa e desenvolvimento com setor
produtivo
Meta: aumento uma parceria por ano. Em 2012=2, em 2013=3, em 2014=4.
Indicador: Número de parcerias com setor produt ivo envolvendo pesquisa e inovação em
todos os níveis de ensino
Meta: aumento 10% no total de parcerias para P&D por ano. Em 2012=10%, em 2013=20%,
em 2014=30%.
Indicador: Média de Projetos de Pesquisa por Campus
Meta: aumento percentual de 10% na média de projetos de pesquisa. Meta em 2012= 15
projetos, em 2013=17, em 2014=19.
Meta: aum ento percentual de 5% na média de projetos de pesquisa aplicada com setor
produtivo. Meta em 2012=10 projetos, em 2013=11, em 2014=12.
Indicador: Número de cont ratos firmados at ravés do Núcleo ou Escritór io de inovação
tecnológica e da incubadora de empresas do IFRJ.
Meta: Em 2012= escolha da área para const rução do NI T, para 2013= Criação do NI T, em
2014=2 contratos formalizados.
Meta: Em 2012= escolha da área para const rução da incubadora, para 2013= Criação da
incubadora, em 2014=2 contratos formalizados.
Indicador: Percentual de cont ratos firmados at ravés do Núcleo ou Escr itór io de inovação
tecnológica que tenham como objeto pesquisa e propriedade intelectual
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
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Meta: Em 2012= elaboração da metodologia de avaliação e prospecção dos at ivos de PI , para
2013= 2, em 2014=3 contratos formalizados.
Indicador: Total de Projetos apoiados por fomento externo
Meta: aumento percentual de 10% ao ano, no total de projetos em todos os níveis (base de
cálculo referente à 2011 = 10 na PROEX; 12 subprojetos na PROGRAD; 15 na PROPPI)
Indicador: Total de Projetos apoiados por fom ento interno (a base inicial é de 191 projetos
na Proppi)
Meta: aumento percentual de 5% ao ano. Em 2012=200, em 2013=210, em 2014=221.
Indicador: Taxa de bolsas de órgãos de fomento externos para iniciação cient ífica e
tecnológica
Meta: aumento percentual de 5% ao ano. Em 2012=61, em 2013=64, em 2014=67.
9. Ampliar a rede de convênios para estágio, bem com o increm entar
estratégias para a realização desses estágios (PROEX-CGIEE).
Indicador: Taxa de convênios ativos (com estagiários) em relação aos convênios existentes
Meta: aumento percentual de 10% ao ano nos convênios em vigor (taxa inicial de 41%).
Indicador: Relação percentual ent re total de visitas de aproximação às em presas versus
convênios realizados (taxa inicial de 75% de eficiência)
Meta: Em 2012= 80%, em 2013=90% e em 2014=100%.
10. I m plantar, m odernizar e adequar a infraest rutura física do
IFRJ, atendendo as legislações vigentes (PROAD).
Indicador: Total de Campus com acessibilidade efetiva
Metas: 1 em 2012, +1 em 2013 e +2 em 2014
Indicador: Crescimento da infraestrutura do IFRJ (m2)
Metas: 1000 em 2012, 7800 em 2013 e 12.000 em 2014
Indicador: Percentual de adequação a legislação ambiental vigente
Metas: 30% em 2012, 50% em 2013 e 70% em 2014
Indicador: Número de Campi com propriedade de terra regularizada
Metas: 3 em 2012, +1 em 2013 e +1 em 2014
Indicador: Percentual do orçamento aplicado na infraestrutura
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
58
Metas: 25% em 2012, 27% em 2013 e 30% em 2014
Indicador: Número de Campi com Planejamento Estratégico
Metas: 5 em 2012, +3 em 2013 e +3 em 2014
11. Aprimorar o program a de acom panham ento de egressos
(PROEX – CGIEE e Pró- Reitorias de Ensino).
Indicador: Total de alunos efetivamente empregados
Meta: Em 2012= criação dos mecanism os de acompanhamento discente, para 2013= 10% ,
em 2014=15%.
Indicador: Total de alunos que deram continuidade aos estudos em todos os níveis de ensino
Meta: Em 2012= criação dos mecanism os de acompanhamento discente, para 2013= 20% ,
em 2014=30%.
Indicador: Total de alunos empregados nas empresas onde realizaram estágio
Meta: Em 2012= cr iação dos m ecanismos de acom panham ento discente, para 2013= 20% ,
em 2014=30%.
Indicador: Total de contratação para atuar em P&D após a diplomação (estágio e emprego)
Meta: Em 2012= criação dos mecanismos de acompanhamento discente, para 2013= 5%, em
2014=10%.
Indicador: Taxa de egressos que atuam em sua área de formação por nível de ensino.
Meta: Em 2012= cr iação dos m ecanismos de acom panham ento discente, para 2013= 30% ,
em 2014=50%.
12. Fortalecer o processo de autoavaliação institucional.
Indicador: Total de integrantes da CPA capacitados para realização da Autoavaliação
Institucional.
Meta: 20% em 2012; 30 % em 2013; 40% em 2014.
Indicador: Total de alunos que participaram da Autoavaliação Institucional
Meta: 50% em 2012; 60% em 2013 e 70% em 2014 .
Indicador: Total de servidores que participaram da Autoavaliação
Meta: 30 % em 2012; 40% em 2013, 50% em 2014.
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
59
XI . Mapa Estratégico
Além da necessidade de se ter um Planejam ento Est ratégico com o um
direcionamento do IFRJ, com o estabelecimento da visão de futuro, da missão e dos
objet ivos é fundam ental a est ruturação adequada de um sistem a de m edição que
requer conhecim entos específicos sobre assuntos relat ivos à gestão de projetos
com equipes multidisciplinares.
Organizações de m édio e grande porte têm, no m ínimo, 80% dos dados
necessários à const rução e implem entação de um bom m odelo de avaliação da
gestão. Esses dados, porém, estão arm azenados em bancos de dados baseados em
tecnologias diferentes e incompat íveis ent re si, em planilhas elet rônicas, de form a
não-estruturada, com processamento em periodicidades diferentes.
Um a im plem entação efet iva do sistem a de m edição envolve ainda a
comunicação do m esm o por toda a organização, seu desdobram ento do nível
est ratégico para os setores da organização, o detalham ento de indicadores quanto
a fórmulas, frequência de m ensuração, segm entação e visualização, a vinculação
dos resultados à com pensação, o estabelecim ento e a incorporação de um processo
de monitoram ento e cont role, viabilizando o aprimoram ento cont ínuo dos
indicadores, além da análise e revisão das ações, metas e objetivos estratégicos.
Por isso, a ut ilização de um Mapa Est ratégico pelos gestores é m uito
importante, pois nele estão concent radas as inform ações sobre os objet ivos
estratégicos, os indicadores e as perspect ivas de desem penho ut ilizadas. No m apa
est ratégico são apresentadas essas relações de causa e efeito ent re os objet ivos
est ratégicos da organização sob a form a gráfica, no sent ido de explicitar a
est ratégia. É necessário, ainda, que as suposições de causa e efeito sejam
validadas pela Alta Direção da organização.
Assim o Mapa Est ratégico do I FRJ é apresentado a seguir em t rês versões
possíveis. O prim eiro se baseia na est rutura de resultados do Program a Nacional de
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
60
Gestão Pública – GESPÚBLI CA. O segundo foi elaborado com base nas perspect ivas
do Balanced Scorecard – BSC, propostas por Kaplan e Norton, adaptado às
pr ior idades do setor público. O terceiro resulta de análise realizada pela QUEUM,
considerando o contexto estratégico e operacional do IFRJ, bem como seus desafios
para os próximos anos.
MAPA ESTRATÉGICO DO IFRJ, SEGUNDO O GESPÚBLICA
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
61
MAPA ESTRATÉGICO DO IFRJ, SEGUNDO O BSC
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
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Planejamento Estratégico 2012 - 2018
63
MAPA ESTRATÉGICO DO IFRJ, PROPOSTA PELO QUEUM
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
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XI I. Balanced Scorecard
Objetivos:
Indicadores:
Metas:
Responsável:
Prazo:
Status:
Total de alunos efetivamente empregados
Em 2012=criação dos mecanismos
de acompanhamento
discente, para 2013= 10%, em
2014=15%.
Dezembro de 2014
Total de alunos que deram continuidade aos estudos em
todos os níveis de ensino
Em 2012=criação dos mecanismos
de acompanhamento
discente, para 2013= 20%, em
2014=30%.
Dezembro de 2014
Total de alunos empregados nas empresas onde realizaram estágio
Em 2012= criação dos mecanismos
de acompanhamento
discente, para 2013= 20%, em
2014=30%.
Dezembro de 2014
Total de contratação para atuar em P&D após a diplomação (estágio e
emprego)
Em 2012= criação dos mecanismos
de acompanhamento
discente, para 2013= 5%, em
2014=10%.
Dezembro de 2014
Aprimorar o programa de
acompanhamento de egressos
Taxa de egressos que atuam em sua área de formação por
nível de ensino.
Em 2012= criação dos mecanismos
de acompanhamento
discente, para 2013= 30%, em
2014=50%.
Dezembro de 2014
Pe
rspe
ctiv
a M
issã
o
Ampliar a rede de
convênios para estágio,
Taxa de convênios ativos (com estagiários) em relação
aos convênios existentes
aumento percentual de
10% ao ano nos
Dezembro de 2014
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
65
de 41%).
bem como
incrementar estratégias para a
realização
desses estágios
Relação percentual entre
total de visitas de aproximação às empresas
versus convênios realizados (taxa inicial de 75% de
eficiência)
Em 2012= 80%, em 2013=90% e em 2014=100%.
Dezembro de 2014
Taxa de estudantes matriculados oriundos de
políticas institucionais afirmativas/ inclusivas (numero de estudantes
atendidos/total de matriculados) Obs: Proeja, Proeja FIC, Mulheres Mil,
PRONATEC, CERTIFIC, reservas de vagas.
aumento progressivo de 5% ao ano, a partir da
implantação da política (2012 =
10%, 2013 = 15%, 2014 = 20%)
Dezembro de 2014
Número de campus com Núcleo de Apoio a Pessoa
com Necessidades Especiais (NAPNE).
100% em 2014, sendo: 8 em 2012,
9 em 2013 e 11 em 2014 (6 Campi
em 2011)
Dezembro de 2014
Taxa de evasão dos estudantes oriundos de políticas afirmativas/inclusivas (referente ao PROEJA e PROEJA FIC)
redução de 5% da média de
evasão/ano (base de cálculo para o
PROEJA = xx ; PROEJA FIC = 21%
em 2011)
Dezembro de 2014
Taxa de retenção de fluxo dos estudantes oriundos de
políticas afirmativas/inclusivas
(referente aos cursos EJA)
5
% de redução ao ano (base de
cálculo = 15%)
Dezembro de 2013
Percentual de estudantes incluídos no Programa de
Assistência Estudantil (segundo as bolsas/auxílios definidos no regulamento
PAE)
aumento de 0,5 % ao ano (base de
cálculo = 10% em 2011)
Dezembro de 2013
Implementar políticas de
acesso, permanência e
sucesso estudantil
Taxa de cursos de graduação que oferecem programas de monitoria
acadêmica.
2012: 60%; 2013: 75%; 2014: 90%
(Base de cálculo = 40%)
Dezembro de 2014
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
66
Taxa de estudantes orientados/professor
envolvido na pesquisa e pós-graduação
relação máxima de 6/1 até 2014 (base de cálculo
estimado em 4,7/1 em 2011).
Aumentar a participação
docente com uma projeção para 2012=4/1, em
2013=5/1 e 2014=6/1.
Dezembro de 2014
Taxa de participação de docentes nos programas de
fomento à graduação/pesquisa
aumento percentual de 5%
ao ano de envolvimento
docente (base de cálculo = total de
docentes em 2011 = 139, 2012=146,
2013=153, 2014=161)
Dezembro de 2014
Taxa de participação de alunos nos programas de
fomento ao ensino e pesquisa
aumento percentual de 2%
de estudantes envolvidos,
considerando todos os níveis de ensino (base de cálculo = 5% em
2011). Em 2012=7%, 2013=9%,
2014=11%.
Dezembro de 2014
Número de parcerias estratégicas em pesquisa e desenvolvimento com setor
produtivo
aumento uma parceria por ano. Em 2012=2, em
2013=3, em 2014=4.
Dezembro de 2014
Número de parcerias com setor produtivo envolvendo
pesquisa e inovação em todos os níveis de ensino
aumento 10% no total de parcerias para P&D por ano.
Em 2012=10%, em 2013=20%, em 2014=30%.
Dezembro de 2014
Pe
rspe
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pera
ções
Fortalecer e
integrar as ações no âmbito do
ensino, pesquisa, inovação e extensão
Média de Projetos de Pesquisa por Campus
aumento percentual de
Dezembro de 2014
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
67
projetos de pesquisa. Meta
em 2012=15 projetos, em 2013=17, em
2014=19.
aumento percentual de 5%
na média de projetos de
pesquisa aplicada com setor
produtivo. Meta em 2012=10 projetos, em 2013=11, em
2014=12.
Dezembro de 2014
Em 2012= escolha da área para
construção do NIT, para 2013= Criação do NIT,
em 2014=2 contratos
formalizados.
Dezembro de 2014
Número de contratos firmados através do Núcleo ou Escritório de inovação
tecnológica e da incubadora de empresas do IFRJ.
Em 2012= escolha da área para
construção da incubadora, para 2013= Criação da incubadora, em
2014=2 contratos formalizados.
Dezembro de 2014
Percentual de contratos firmados através do Núcleo ou Escritório de inovação tecnológica que tenham como objeto pesquisa e propriedade intelectual
Em 2012= elaboração da
metodologia de avaliação e
prospecção dos ativos de PI, para
2013= 2, em 2014=3 contratos
formalizados.
Dezembro de 2014
Total de Projetos apoiados por fomento externo
aumento percentual de
10% ao ano, no total de projetos
Dezembro de 2013
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
68
referente à 2011 = 10 na PROEX; 12
subprojetos na PROGRAD; 15 na
PROPPI)
Total de Projetos apoiados por fomento interno (a base inicial é de 191 projetos na
Proppi)
aumento percentual de 5%
ao ano. Em 2012=200, em 2013=210, em
2014=221.
Dezembro de 2014
Taxa de bolsas de órgãos de fomento externos para
iniciação científica e tecnológica
aumento percentual de 5%
ao ano. Em 2012=61, em 2013=64, em
2014=67.
Dezembro de 2014
Índice Geral de Cursos
(IGC) (relativo ao ensino superior)
Aumento de dois pontos a cada
triênio. (Triênio 2009-2011= 338;
Triênio 2010-2012 – 340; Triênio
2011-2013= 342; Triênio 2012-
2014=344)
Dezembro de 2014
Percentual de concluintes por total de alunos
ingressantes por período equivalente (Eficácia -
Diplomados/ingressantes -
relativo ao ensino superior)
Aumento em 5% ao ano na média de concluintes de todos os cursos
ofertados (* para graduação a base inicial de cálculo é 15,8% e para Pós-graduação Lato Sensu é 60,0% e Stricto Sensu é
31%)
Dezembro de 2013
Organizar, desenvolver,
acompanhar e avaliar os cursos
do IFRJ
Percentual de integralizantes por total de alunos ingressantes por período equivalente (Integralizantes/ingressantes, relativo ao ensino médio técnico)
Aumento em 5% ao ano na média
de alunos integralizantes de todos os cursos
ofertados (sendo a base de cálculo
= 20%)
Dezembro de 2013
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
69
Taxa de retenção de fluxo (relativo ao ensino médio
técnico)
Redução em 5% ao ano na taxa de retenção geral (a base inicial de cálculo é de 19% em 2010)
Dezembro de 2013
Relação aluno/professor
Aumento de um ponto por ano (atualmente a relação está em aproximadamente 12 alunos/professor)
Dezembro de 2013
Total de cursos com processo de autoavaliação
Processo de autoavaliação em 25% dos cursos para 2012, 50% em 2013 e 100%
em 2014.
Dezembro de 2014
Total de integrantes da CPA capacitados para realização
da Autoavaliação Institucional.
20% em 2012; 30 % em 2013; 40%
em 2014.
Dezembro de 2014
Total de alunos que participaram da
autoavaliação institucional
50% em 2012; 60% em 2013 e 70% em 2014 .
Dezembro de 2014
Fortalecer o processo de
autoavaliação institucional
Total de servidores que participaram da autoavaliação
30 % em 2012; 40% em 2013, 50% em 2014.
Dezembro de 2014
Taxa de satisfação do servidor com IFRJ.
Em 2012=40%, em 2013=50% e em 2014=60%.
Dezembro de 2014
Percentual de servidores votantes em eleições
Em 2012=40%, em 2013=50% e em 2014=60%.
Dezembro de 2014
Aprimorar e fortalecer os
mecanismos de gestão
democrática e participativa
Percentual de servidores candidatos às comissões
Em 2012=15%, em 2013=20% e em 2014=30%.
Dezembro de 2014
Pe
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nanç
a
Planejar, implantar e Serviços de Comunicação nos
Campi do IFRJ
3 em 2012, 6 em 2013 e 11 em
Dezembro de 2014
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
70
2014
Total de publicações externas de âmbito nacional sobre o
IFRJ
2 em 2012, 4 em 2013 e 6 em 2014
Dezembro de 2014
Total de publicações externas de âmbito regional sobre o
IFRJ
100 em 2012, 200 em 2013 e 300
em 2014
Dezembro de 2014
Total de acessos ao site institucional
+10% em 2012, +20% em 2013 e +30% em 2014
Dezembro de 2014
Taxa de utilização de novas tecnologias como forma de
comunicação
1 em 2012, 2 em 2013 e 3 em 2014
Dezembro de 2014
Total de solicitações para divulgação
150 em 2012, 300 em 2013 e 450
em 2014
Dezembro de 2014
consolidar a estrutura de comunicação institucional
Campanhas de Divulgação Institucional
1 em 2012, 2 em 2013 e 3 em 2014
Dezembro de 2014
Total de reconhecimentos obtidos no Prêmio Qualidade
Rio
4 em 2012, 10 em 2013, 18 em 2014
Dezembro de 2014
Total de reconhecimentos no Self-audit
10 em 2012, 20 em 2013, 35 em
2014
Dezembro de 2014
Total de certificações NBR ISO 9001/2008
2 em 2012, 5 em 2013 e 8 em 2014
Dezembro de 2014
Elaborar, implementar e
promover a melhoria contínua
do Sistema de Gestão Integrada
e Gestão de Excelência
Pontuação na avaliação da gestão
120 em 2012, 180 em 2013 e 220
em 2014
Dezembro de 2014
Total de Campi interligados através da rede de dados
(MPLS)
Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4
em 2014
Dezembro de 2014
Pe
rspe
ctiv
a Re
curs
os
Planejar, implantar e consolidar a
estrutura lógica e sistemas de
informação e comunicação no
IFRJ
Total de campi interligado no DataCenter com sistema único de autenticação e
Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1
Dezembro de 2014
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
71
serviços de rede.
em 2014
Total de informatização dos processos administrativos da
reitoria e dos campi.
Pelo menos 11
campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4
em 2014
Dezembro de 2014
Total de campi atendidos por ferramenta de apoio a gestão de planejamento estratégico.
Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4
em 2014
Dezembro de 2014
Total de campi com sistema acadêmico (SIGA-EDU)
implantado no âmbito da educação básica.
Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4
em 2014
Dezembro de 2014
Total de campi atendido pelo sistema de telefonia VoIP.
Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4
em 2014
Dezembro de 2014
Total de campi atendido pelo sistema de video
conferencia.
Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4
em 2014
Dezembro de 2014
Total de Campus com acessibilidade efetiva
1 em 2012, +1 em 2013 e +2 em
2014
Dezembro de 2014
Crescimento da infraestrutura do IFRJ (m2)
1000 em 2012, 7800 em 2013 e 12.000 em 2014
Dezembro de 2014
Percentual de adequação a legislação ambiental vigente
30% em 2012, 50% em 2013 e 70% em 2014
Dezembro de 2014
Número de Campi com propriedade de terra
regularizada
3 em 2012, +1 em 2013 e +1 em
2014
Dezembro de 2014
Implantar, modernizar e
adequar a infraestrutura fisica do IFRJ, atendendo as
legislações vigentes
Percentual do orçamento aplicado na infraestrutura
25% em 2012, 27% em 2013 e
Dezembro de 2014
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
72
30% em 2014
Número de Campi com
Planejamento Estratégico
5 em 2012, +3 em
2013 e +3 em 2014
Dezembro de 2014
Total de servidores técnico-administrativos capacitados/ total de servidores técnico-
administrativos
30% em 2012, 50% em 2013 e 70% em 2014
Dezembro de 2014
Total de recursos utilizados em capacitação e
qualificação de pessoal/ total de recursos disponíveis para capacitação e qualificação de
pessoal
40% em 2012, 60% em 2013 e 80% em 2014.
Dezembro de 2014
Taxa de eficácia de progressão devida a
capacitação por 2 anos
40% em 2012, 60% em 2013 e 80% em 2014
Dezembro de 2014
EMT aumento do número de docentes,
especialistas e mestres, com atuação no
mercado. Tendo como metas: 10% em 2012, 20% em
2013 e 30% em 2014.
Dezembro de 2014
Para Graduação aumento do número de
docentes com doutorado. Tendo como metas: 10% em 2012, 20% em
2013 e 30% em 2014.
Dezembro de 2014
Implantar políticas e
programas de capacitação e
qualificação de pessoal
Titulação do corpo docente por nível de ensino.
Para Pós-Graduação
aumento do número de
Dezembro de 2014
Planejamento Estratégico 2012 - 2018
73
como metas: 30% em 2012, 40% em
2013 e 50% em 2014.
Total de Docentes com DE
aumento de 5 % ao ano base de
cálculo = 40% em 2011
Dezembro de 2014
Taxa de servidores avaliados em competências técnico-comportamentais por ano
50% em 2012, 70% em 2013 e 80% em 2014
Dezembro de 2014