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VI CONVIBRA – Congresso Virtual Brasileiro de Administração Planejamento Estratégico: Mapa Quantitativo de Correlações Almerinda Tereza Bianca Bez Batti Dias – UNESC Ricardo Pieri – UNESC Resumo Este trabalho tem como objetivo apresentar uma nova proposta de análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças por meio da elaboração de um “mapa qualitativo de correlação”. A metodologia aplicada foi, primeiramente, a pesquisa bibliográfica com a revisão de vários autores acerca de Planejamento Estratégico. Partindo de distorções apresentadas na determinação de prioridades pela metodologia da Matriz SOWT, em um caso específico trabalhado pelos autores, percebeu-se a necessidade de uma metodologia que levasse em conta aspectos qualitativo da análise que uma matriz de correlação quantitativa não consegue tratar. Observando os pontos levantados na análise interna e externa do Planejamento Estratégico em desenvolvimento, percebeu-se a possibilidade do estabelecimento de correlações entre os vários pontos levantados de forma qualitativa. A partir daí criou-se um mapa de correlações, estabelecendo áreas específicas que agregam de forma segmentada todos os pontos diagnosticados. O mapa desenvolvido foi aplicado e testado em cinco organizações de áreas e portes distintos. Como resultado dessa pesquisa, podemos ressaltar o excelente uso do Mapa em função de: não ser preciso hierarquizar, nem mesmo selecionar os fatores internos e externos para fazer as correlações; a alocação dos fatores é feita por afinidade temática; e podemos usar o mesmo fator em mais de uma área ou grupo de fatores. Isso contribui em muito para a compreensão e aceitação das proposições por parte dos grupos de Planejamento das organizações participantes. Palavras-chave: Matriz de Correlações Qualitativa; Ambiente Interno; Ambiente Externo. Abstract This paper aims to present a new proposal for analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats through the development of a qualitative map of correlation. The applied methodology was primarily a bibliographic research with literature review of various authors about Strategic Planning. Starting from distortions presented in the establishment of priorities by the methodology of Matrix SOWT, in a specific case worked by the authors, it was noticed the need of a methodology that took into account qualitative aspects of the analysis that a matrix of quantitative correlation can not handle. Observing the points raised in internal and external analysis of Strategic Planning in development, it was revealed the possibility of establishing correlations between the various points raised in a qualitative way. From there, a map of correlations was created, establishing specific areas that add all the diagnosed points in a segmented way. The developed map was applied and tested in five organizations of different areas and sizes. As a result of this research, we are able to emphasize the excellent

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Planejamento Estratgico: Mapa Quantitativo de Correlaes

Almerinda Tereza Bianca Bez Batti Dias UNESC Ricardo Pieri UNESC

Resumo

Este trabalho tem como objetivo apresentar uma nova proposta de anlise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas por meio da elaborao de um mapa qualitativo de correlao. A metodologia aplicada foi, primeiramente, a pesquisa bibliogrfica com a reviso de vrios autores acerca de Planejamento Estratgico. Partindo de distores apresentadas na determinao de prioridades pela metodologia da Matriz SOWT, em um caso especfico trabalhado pelos autores, percebeu-se a necessidade de uma metodologia que levasse em conta aspectos qualitativo da anlise que uma matriz de correlao quantitativa no consegue tratar. Observando os pontos levantados na anlise interna e externa do Planejamento Estratgico em desenvolvimento, percebeu-se a possibilidade do estabelecimento de correlaes entre os vrios pontos levantados de forma qualitativa. A partir da criou-se um mapa de correlaes, estabelecendo reas especficas que agregam de forma segmentada todos os pontos diagnosticados. O mapa desenvolvido foi aplicado e testado em cinco organizaes de reas e portes distintos. Como resultado dessa pesquisa, podemos ressaltar o excelente uso do Mapa em funo de: no ser preciso hierarquizar, nem mesmo selecionar os fatores internos e externos para fazer as correlaes; a alocao dos fatores feita por afinidade temtica; e podemos usar o mesmo fator em mais de uma rea ou grupo de fatores. Isso contribui em muito para a compreenso e aceitao das proposies por parte dos grupos de Planejamento das organizaes participantes. Palavras-chave: Matriz de Correlaes Qualitativa; Ambiente Interno; Ambiente Externo.

Abstract

This paper aims to present a new proposal for analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats through the development of a qualitative map of correlation. The applied methodology was primarily a bibliographic research with literature review of various authors about Strategic Planning. Starting from distortions presented in the establishment of priorities by the methodology of Matrix SOWT, in a specific case worked by the authors, it was noticed the need of a methodology that took into account qualitative aspects of the analysis that a matrix of quantitative correlation can not handle. Observing the points raised in internal and external analysis of Strategic Planning in development, it was revealed the possibility of establishing correlations between the various points raised in a qualitative way. From there, a map of correlations was created, establishing specific areas that add all the diagnosed points in a segmented way. The developed map was applied and tested in five organizations of different areas and sizes. As a result of this research, we are able to emphasize the excellent

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use of the Map in terms of: not having to prioritize or even select the internal and external factors in order to make the correlations; the allocation of factors is made by similar thematic affinity; and we can use the same factor in more than one area or group of factors. This contributes greatly to the understanding and acceptance of proposals by groups of Planning of participating organizations.

Key Words: Qualitative Correlation Map; Internal Environment; External Environment

1. Primeiras Palavras

Este texto o relato da nossa experincia com o processo de implantao do Planejamento Estratgico (PE) em algumas empresas1 em que trabalhamos ou prestamos servios de assessoria no que se refere anlise dos Fatores Internos Pontos Fortes e Pontos Fracos e Externos Ameaas e Oportunidades.

Pretendemos, de forma objetiva e prtica, revisar primeiramente, por meio da pesquisa bibliogrfica, as etapas de implantao do PE seguindo a cronologia por ns utilizada na construo do planejamento.

Cabe por em evidencia que as etapas apresentadas a seguir foram usadas na elaborao do Planejamento Estratgico de vrias organizaes, a saber: uma Instituio de Ensino Superior, um Colgio de Ensino Bsico, um Instituto de Pesquisa Ambientais e Tecnolgicas, uma Associao Comercial e Industrial e uma Entidade Assistecial Organizao no Governamental.

Para estabelecer as prioridades das aes frente aos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas diagnosticadas, utilizou-se, em princpio, uma matriz de correlao quantitativa. Isso prev a determinao de pontuao nas correlaes estabelecidas entre os indicadores.

No entanto, percebeu-se, durante a elaborao do planejamento estratgico nas organizaes referenciadas, que havia uma certa dificuldade em dar preferncia a determinados fatores, inclusive com o que correlacion-los.

Muitas informaes, por vezes, eram deixadas de lado quando precisvamos classificar os dados coletados junto aos gestores participantes do PE. Em funo disso, pensava-se em uma forma que todas as informaes fossem consideradas e que pudssemos fazer uma correlao entre elas, podendo inclusive repeti-las em mais uma situao. Surge, desse modo, o Mapa de Correlaes Qualitativas.

Como pesquisa de campo, colocamos em prtica esse mapa no desenvolvimento dos planejamentos das instituies acima mencionadas. O objetivo era test-la a fim de avaliar e fazer as adaptaes necessrias na sua utilizao. Ser feito o relato dessas experincias, de forma geral, na terceira seo deste trabalho.

1 Usaremos os termos: empresa, organizao e instituio como sinnimos aqui, pois pretendemos que a leitura desse texto seja relevante para profissionais de organizaes pblicas, privadas nas mais diversas reas de atuao, incluindo a rea de ensino pblica, privada ou comunitria.

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2. Um Pouco de Literatura

Os autores apresentam inmeros conceitos sobre o termo Planejamento Estratgico - PE, mas, de certa forma, h um consenso entre eles quando o definem como uma ferramenta ou metodologia, por meio da qual, as organizaes estabelecem o caminho a ser trilhado a fim de alcanarem seus objetivos maiores, isto , aonde os gestores desejam que a empresa chegue em um futuro de curto, mdio e longo prazo.

Portanto entendemos o Planejamento Estratgico como sinnimo de planejar a organizao de modo que ela consiga atingir os objetivos traados, levando em conta as necessidades fsicas (infraestrutura), financeiras, humanas e tecnolgicas dentro da empresa, bem como as tcnicas e aes administrativas, a luz de definies estratgicas como: Misso, Viso de Futuro, Competncia Essencial e Princpios e Valores.

Percebemos que, alm de ser fundamental na realizao das propostas, o PE auxilia no gerenciamento das aes do cotidiano, organiza a empresa, socializa as definies organizacionais estratgias, objetivos e projetos com todos os colaboradores, integrando-as efetivamente a rotina da empresa. Como conseqncia disso, h inclusive melhora no clima organizacional, pois os funcionrios sentem-se valorizados e participantes ativos da organizao.

Tambm, importante, segundo Serra, Torres e Torres (2004), esclarecer que o planejamento sozinho no garante o alcance dos objetivos. Em outras palavras, o PE um processo participativo que, alm de continuo, dever ser, tambm, permanente e promotor da integrao entre os gestores e as pessoas-chave da organizao, alm de necessitar acompanhamento e reviso periodicamente.

Os Trs Nveis do Planejamento Estratgico nas Organizaes No h um modelo nico para o Planejamento Estratgico, mas, geralmente para

uma instituio de mdio ou grande porte, o PE acontece em trs nveis: Estratgico, Ttico e Operacional.

No nvel Estratgico, o planejamento deve contar com a participao dos gestores da alta administrao e demais colaboradores considerados importantes nesta etapa. Vejam bem que o fato de o PE acontecer no nvel estratgico no significa que somente os profissionais que esto no pice da pirmide hierrquica possam participar.

Os participantes devem pensar na organizao em sua totalidade, bem como nas estratgias organizacionais. Todas as decises devem ser tomadas de maneira colaborativa, representando o consenso do grupo de trabalho.

J no planejamento ttico, as aes geralmente so traadas por gestores do nvel mediano da organizao e demais pessoas-chave para esta etapa. Tem como objetivo a execuo tambm dos planos de ao traados no planejamento estratgico. Oliveira (1995, p. 46) diz que este planejamento [...] tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo.

No nvel Operacional, detalhamos as aes que contemplem os objetivos propostos nos dois nveis acima. Logo, segundo Oliveira (1988, p. 57), neste nvel: [...] tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.

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importante salientarmos que o fato de haver essa diviso, no impede que haja participao de gestores dos nveis Ttico e Operacional no Estratgico ou vice-versa. Isso depender da estrutura organizacional da empresa, do seu porte e de suas necessidades.

As Cinco Etapas do Planejamento Estratgico

As etapas de implantao do PE podem variar conforme as necessidades, porte e ramo de atividade das organizaes. Apresentaremos a nossa proposta a qual prope cinco grandes etapas, por entendermos que torna mais didtico o processo de implantao do PE.

2.2.1 Etapa I: Definies Organizacionais

Nesta etapa, a qual chamamos de Definies Organizacionais, devido ao fato de

nela conter as decises do grupo do planejamento sobre: o foco da empresa; aonde e como ela quer chegar no futuro; quais os princpios e valores que vo nortear as atitudes cotidianas de seus profissionais; identificao do que a instituio faz de melhor; e, por fim, verificao do que a organizao deve estar atenta a fim de no colocar seu negcio em perigo.

Na primeira atividade para dar inicio implantao do PE em uma instituio, normalmente devemos propor um cronograma ou roteiro de trabalho. Ele serve para nortear todo o processo, deve ser provisrio no sentido de que, se houver necessidade, podemos alterar as datas, periodicidade das discusses temticas, recursos que sero utilizados, etc. Enfim no se trata de engessar o procedimento, mas organiz-lo dentro da lgica administrativa e tambm de necessidade da organizao, com uma previsibilidade de tempo.

Essa etapa requer conhecimento tcnico e terico por parte da coordenao do PE, a qual poder ser exercida pelo prprio executivo da empresa ou por assessoria profissional externa. Geralmente essa etapa feita pela pessoa responsvel pelo planejamento da organizao em conjunto com o(s) gestor(es) de maior nvel hierrquico.

Nela, devemos definir, alm das atividades e datas, quem sero os participantes do PE, tambm preciso decidir sobre o delineamento estrutura metodolgica do processo de planejar. Alm disso, segundo Rasmussen (1990, p. 68), Cada empresa deve decidir a extenso que o plano estratgico deve cumprir, ou seja, o nmero de anos que devem ser planejados estrategicamente.

Apresentado e aprovado, por quem de direito na organizao, o cronograma de trabalho, passamos ento a coloc-lo em prtica.

Dado o incio da construo do PE, define-se o Negcio, por meio do qual se delimita o foco em termos de mercado, produto e ou servio prestado pela organizao ao seu cliente.

Para definir o negcio da empresa, precisamos refletir sobre: as competncias e habilidades disponveis nela; as necessidades e os desejos do nosso cliente; o mercado em que a organizao est inserida; suas oportunidades e ameaas; e a sua rea de atuao. Para Tavares (2005, p. 88), A questo inicial que deve fundamentar o desenvolvimento e a implantao da atividade de gesto estratgica a identificao do negcio e a delimitao do espao que a organizao pretende ocupar em face das oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente.

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Feita essa reflexo, os participantes do grupo do planejamento devem perguntar: Qual o negcio da nossa empresa? Com base nessa questo, o grupo definir a linha norteadora que dever orientar todos os gestores e, consequentemente, as aes da organizao.

A metodologia usada, para construir, de forma participativa e colaborativa, as definies organizacionais, varia conforme o nmero de integrantes do grupo de planejamento. Ou seja: se o grupo for pequeno podemos trabalhar com todo o grupo usando o mtodo Tempestade de Idias, por exemplo. Agora se o grupo tiver um nmero grande de pessoas, sugerimos que os participantes sejam divididos em grupos menores. Nesta metodologia, os grupos desenvolvero as mesmas atividades, apresentaro as suas propostas ao grande grupo que faro as suas consideraes e, na seqncia, validaro as propostas construdas em consenso.

Parte-se para a misso, a qual expressa a razo de ser da organizao, evidencia os seus propsitos atuais e futuros ancorados em dados e informaes estratgicas. Para Thomaz e Lopes (1978, p. 27), A misso de uma empresa consiste na linha de atividades que ela pretende seguir. A misso estabelece os limites de atuao da empresa e o campo dentro do qual ela pretende crescer e competir.

Ao definirmos a misso organizacional, devemos considerar que ela deve ter uma amplitude estratgica e ter os propsitos da organizao de forma clara, a fim de satisfazer, segundo Oliveira (1995), as necessidades do ambiente externo, considerando as variveis ambientais externas e seus componentes. Diferentemente da organizacional, a misso setorial dever ser mais objetiva e especifica em sua dimenso. Em ambas as situaes, a misso deve ser clara e significativa tanto para os clientes internos quantos aos externos.

Tavares (2005) d algumas sugestes para ajudar na elaborao da misso. Ela deve:

- ser clara a fim de no dar margem a mais de uma interpretao; - ser especifica para atender a sua organizao, ou seja, a empresa no deve ter

como misso algo que se adapte a qualquer ramo de atividade; - usar linguagem acessvel a todos os nveis hierrquicos para que os diversos

pblicos possam entend-la corretamente; - levar em conta quem poder ser seu cliente. Alm disso, precisamos sempre reavaliar a misso, pois ela pode permanecer a

mesma sem alterao ou, com o tempo, pode precisar de mudanas em funo de tendncias e adaptaes da organizao ao mercado a que pertence. Segundo Kotler e Armstrong (1993, p. 19): [...] essa misso pode tornar-se obscura medida que a organizao cresce, acrescenta novos produtos e mercados. Ou a misso pode permanecer clara, mas alguns administradores podem no mais estar comprometidos com ela.

Estabelecidos o negcio e a misso, partimos para a definio dos Princpios (ou Crenas) e Valores da organizao, os quais tm por objetivo expressar a filosofia (tica e moral) norteadora da empresa.

Em outras palavras, os princpios e valores organizacionais devem explicar e explicitar a tica e a moral, as quais so as condutoras do comportamento e das atitudes do cotidiano das pessoas envolvidas na empresa. Serra, Torres e Torres (2004, p. 43) afirmam que Os valores organizacionais so princpios de orientao perenes e essenciais. So intrnsecos e importantes somente para os componentes da organizao.

Tambm os princpios e valores devem ser divulgados na empresa a fim de que os clientes internos e externos tenham conhecimento deles e possam, os primeiros, nortearem as suas aes diariamente, e, os segundos, terem a percepo de que os profissionais atuam conforme a filosofia expressa nos princpios e valores da organizao.

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A viso de futuro deve expressar a aspirao de uma organizao, pois ela determina como e de forma a empresa estar no futuro. Portanto, para definirmos bem a viso de futuro, preciso olhar para frente, alm de que os gestores necessitam ter claro aonde e de que maneira a organizao deseja chegar no futuro.

As vantagens de a organizao ter essa viso de futuro bem definida que ajudar os gestores a controlarem melhor o destino da empresa, sobretudo no sentido de ajudar a coordenar os trabalhos no presente e futuro prximo com o objetivo de alcanar o almejado. Outra vantagem que ela auxilia os profissionais a questionarem o estado presente da empresa. Sintetizando, as aes atuais so pensadas e implantadas visando a alcanar o que aspirado para o futuro.

Quando discorremos sobre competncias essenciais da organizao, estamos falando das habilidades, tecnologias, capital humano, instalaes, etc. Melhor dizendo, qualquer vantagem competitiva que a empresa possui e reconhecida na comunidade em que est inserida. Prahalad e Hamel (1998, p. 298) afirmam que: As competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologias.

importante que os gestores faam a anlise e o reconhecimento dessas competncias, porque isso permitir verificar se a organizao est preparada ou no para atingir os seus objetivos.

Por fim, preciso que a misso, viso de futuro e os princpios e valores sejam compartilhados em toda organizao, j que norteiam o comportamento e decises das pessoas envolvidas direta ou indiretamente na empresa. Em resumo, para o sucesso da organizao, relevante que todos os envolvidos independentemente do nvel hierrquico conheam, compreendam, concordem e apliquem as definies organizacionais.

A ltima parte dessa etapa de definies identificarmos os Fatores Crticos de Sucesso - FCS, tambm intitulados como fatores crticos de negcio por alguns autores. Os FCS so as caractersticas estratgias, produto, servio, etc decisivas na organizao que a diferenciam em seu sucesso competitivo em determinada rea de atuao no mercado e que se no cuidados podem trazer srias conseqncias a organizao.

Eles devem ser, geralmente, em nmero reduzido e so aspectos que, quando bem administrados, so diferenciais positivos; mas, quando no, podem levar a organizao ao desequilbrio e at mesmo ao fechamento da empresa. Valadares (2003, p. 47) diz que [...] um FCS aquilo que precisamos fazer bem feito para obtermos sucesso em um negcio.

Serra, Torres e Torres (2004, p. 80) sugerem trs questes para determinar os FCS: Quais so os critrios dos clientes para a escolha dos produtos? Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se ter sucesso? O que necessrio para obter vantagem competitiva?

Sugerimos que, depois ou concomitantemente a identificao dos FCS, a coordenao do PE faa a categorizao deles a fim de eliminar as duplicidades. Caso no seja suficiente para deix-los em nmero reduzido, os participantes do PE podero atribuir nota.

No caso de usar o mtodo Tempestade de Idias com todo o grupo do PE ou mesmo com equipes menores, devemos preparar instrumento a fim de que possam dar peso aos fatores. Ou se, ao listarem, j colocarem o peso, basta fazermos a tabulao dos dados para verificar os mais recorrentes pelos integrantes do grupo alm de fazer a mdia ponderada dos fatores.

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2.2.2 Etapa II: Diagnstico Estratgico dos Ambientes Externo e Interno

Agora os participantes devero analisar a realidade dos ambientes internos e externos visando resposta para Onde estamos hoje?. O propsito desta etapa identificar os aspectos positivos e negativos que podem, de alguma forma, influenciar na organizao. Para Santos (1992, p. 55-56): Corresponde fase de diagnstico da situao.

No diagnstico estratgico externo, como Chiavenato e Sapiro (2003) chamam, os participantes do grupo de planejamento verificam, em todos os nveis da organizao, as ameaas fatos ambientais incontrolveis que trazem desvantagens competitivas; e as oportunidades fatos ambientais incontrolveis que trazem vantagens competitivas.

Para Oliveira (1995, p. 66), ao analisar o ambiente externo:

O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma analisada em termos de sua contribuio efetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a formao de uma carteira estratgica de oportunidades.

Ainda nessa anlise, preciso verificar todas as possveis influncias externas organizao, como os fatores:

econmicos juros, financiamentos, poltica cambial, inflao, tributao, distribuio de renda, etc;

polticos acordos internacionais, restries ao desenvolvimento do negcio, etc;

tecnolgicos novos materiais, tecnologia na comercializao ou no mercado, qualidade no ensino superior, etc.;

socioculturais moda, crescimento populacional, fatores culturais como: ndice de alfabetizao, escolaridade, orientao educacional;

demogrficos densidade populacional, ndices de natalidade e ou mortalidade, crescimento demogrfico-vegetativo;

legais legislaes tributria, trabalhista, comercial, etc, entre outros causadores de influncias positivas e ou negativas nas vantagens competitivas da organizao. Ou seja: a anlise do macroambiente e suas possveis tendncias.

Portanto a coordenao do PE deve fazer um recorte de informaes de diversos fatores externos que podem influenciar as decises e disponibiliz-las aos participantes a fim de que eles possam tecer previses e suas possveis conseqncias para analisar o cenrio futuro da organizao dentro do ambiente em que ela est inserida.

Na anlise interna, tambm chamada de microambiente por Rasmussen (1990) ou de diagnstico estratgico da organizao por Chiavenato e Sapiro (2003), olhamos para dentro da organizao, ou seja, para os produtos, promoes, estrutura organizacional, perfil tecnolgico, recursos humanos, materiais, financeiro, etc.

Dessa forma, os participantes do grupo do PE identificam e analisam os pontos: fortes so as foras positivas controlveis que podem trazer vantagens competitivas; fracos so as fraquezas internas controlveis que podem trazer desvantagens competitivas para a empresa.

Os autores sugerem que, nesta anlise, a coordenao do PE apresente um apanhado de informaes organizacionais (marketing, recursos humanos, financeiros,

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administrao, produo, vendas, produtos e ou servios, infraestrutura, etc) e, tambm, sobre a concorrncia direta e indireta com o objetivo de dar suporte aos participantes na avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos: humanos (experincia, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionrios da empresa); organizacionais (os sistemas e processos da organizao); e fsicos (recursos fsicos como: instalaes e equipamentos). Esses trs recursos, em conjunto, formam a vantagem competitiva sustentada da organizao.

Ao final do diagnstico estratgico dos ambientes externo e interno, os gestores devem conseguir responder a seguinte questo: Como estamos? Acreditamos que essa avaliao permitir que as escolhas feitas pelos profissionais da organizao sejam mais adequadas a atual conjuntura em que a empresa se encontra.

Neste momento, o grupo de planejamento j deve ter definido os pontos fortes e fracos ambiente interno e as oportunidades e ameaas ambiente externo. Essas informaes, se estiverem soltas, traro menos ganho ao diagnstico, por isso preciso trabalhar com esses dados. Uma forma eficaz de fazermos essa avaliao e colocando-os na matriz de correlaes quantitativa - SWOT.

Essa anlise surgiu na dcada de 60 e representou um avano relevante para a etapa da anlise quantitativa dos ambientes da organizao dentro do planejamento estratgico. So quatro os fatores a serem considerados na anlise SWOT, como a prpria sigla indica: (Strenght fora, Weakness fraqueza, Opportunities oportunidades, Threats ameaas).

Segundo Serra, Torres e Torres (2004), trata-se de importante instrumento que tem por objetivo possibilitar a avaliao crtica dos ambientes externos e internos a fim de que a empresa escolha as estratgias adequadas as suas necessidades.

Aps o levantamento, junto aos participantes do PE, dos fatores internos e externos da organizao, sugerimos, embora haja vrias maneiras de fazer essa mensurao, a elaborao de um instrumento de avaliao por meio do qual os membros do PE elegem a prioridade, ou grau de importncia ou ainda podem atribuir uma nota a cada fator com o propsito de que se possa fazer a classificao com os fatores mais cotados pelo grupo.

De posse desses dados, partimos para a montagem da matriz de correlao SWOT. A elaborao das correlaes, geralmente fica a cargo do responsvel pela implantao do PE.

2.2.3 Etapa III: Definies Estratgias

Cabe lembrar o que Valadares (2003) diz sobre alguns itens que devemos verificar

ao elaborar os objetivos organizacionais. Se eles: - esto em sintonia com a misso e o contexto do negcio. - so possveis de realiz-los dentro do prazo determinado. - so quantificveis e mensurveis. - se atendem os anseios da alta administrao. - referem-se aos fatores internos e externos da organizao. - tm sistemas de controle e avaliao. - possvel estabelecer prioridades entre eles. Precisamos falar, nesta etapa, tambm sobre as Estratgias Organizacionais. Em

virtude do porte da empresa ou mesmo por opo estratgica, a instituio pode no as ter

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explicitadas e, em seu planejamento, constar somente os Objetivos Estratgicos, haja vista que eles do conta de expressar as metas que a organizao deseja alcanar.

H a possibilidade tambm de as Estratgias Organizacionais s serem identificadas aps a realizao das anlises Internas e Externas da organizao em estudo.

Mas, se for o caso de trabalharmos com elas em conjunto com os Objetivos Estratgicos, sugerimos elas sejam em pequeno nmero e representem os eixos maiores da organizao, os quais devem ser determinados pelos gestores de maior nvel hierrquico da instituio.

2.2.4 Etapa IV: Elaborao dos Planos de Ao

Elaboramos os Planos de Ao alguns autores adotam o nome de projeto com a finalidade de formalizar as aes pretendidas, o seu prazo de execuo, quem as executar, seu responsvel e, tambm, quanto custar para a organizao. Sugerimos abaixo um modelo de Plano de Ao.

Figura 1: Modelo de Plano de Ao

Cabe lembrar de que, dependendo do setor que implementar o PA, variaro os recursos necessrios. Tavares (2005, p. 311) exemplifica que Alguns planos de ao so dependentes apenas de recursos de poder, outros de recursos econmicos, outros de capacidade organizacional e de recursos tecnolgicos e outros, ainda, de alguma combinao dos recursos mencionados.

O propsito desses planos de que, por meio deles, sejam formalizados e concretizados, por seus responsveis, os objetivos traados anteriormente. Alm disso, os planos devem ser ferramentas gerenciais das aes a curto, mdio e longo prazos, j que ser, por meio deles, a materializao dos objetivos estratgicos.

A elaborao do PA deve ser feita pelo gestor da rea em especifico em conjunto com os seus colaboradores, porque, em muitos casos, sero eles que vo operacionalizar as aes. Alm disso, torna-se muito mais fcil a implantao dos planos quando so construdos de forma participativa, sem considerar o ganho das sugestes dadas por pessoas que efetivamente conhecem o processo.

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2.2.5 Etapa V: Acompanhamento e Avaliao do Processo de PE

Essa etapa tem como objetivo garantir a eficcia na execuo dos Planos de Aes pela alta administrao ou setor competente.

Alm disso, verifica-se, por meio desse acompanhamento, se h necessidade de alguma correo ou aprimoramento no foi estabelecido. Vale lembrar o que Oliveira (2002, p. 267) diz sobre controle e avaliao do PE:

[...] acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a funo controle e avaliao destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos.

Esse acompanhamento deve ser feito pelo prprio setor ou pessoa responsvel

pela coordenao do PE por perodo de tempo previamente determinado. Valadares (2003) sugere que essa avaliao deve acontecer, de forma geral, uma vez por ms, em reunio, com todos os responsveis pela implantao das aes, com o propsito de verificar a tendncia de seu cumprimento, seja dentro ou fora do prazo pr-estabelecido. Alm disso, ela precisa acontecer em todos os nveis do PE, isto , desde o planejamento estratgico, ao ttico e at o operacional.

Se a empresa for de mdio ou grande porte, provvel que ela precise de mecanismos mais complexos de acompanhamento do planejamento como programas de computador especficos.

Os autores sugerem ainda que, para termos maior sucesso nesta etapa, sejam usados indicadores de desempenho definidos previamente. Esses indicadores variam conforme a rea de atividade da organizao, por exemplo: participao de mercado, faturamento, carteira de clientes, produo, produtos novos lanados, estrutura fsica, ps-venda, etc. Santos (1992, p. 246) afirma que esses indicadores [...] mostram aproximao ou distanciamento dos padres definidos como objetivo a conquistar. Portanto, a cada perodo, com intervalos de tempo reduzidos, deveremos analisar o comportamento e a tendncia observada desses indicadores.

O controle e avaliao etapa extremamente relevante para o sucesso do PE, haja vista que seus controles devem ser usados como ferramenta gerencial para corrigir, reforar e ou manter as aes estipuladas; proteger a empresa contra desvios e melhorias na utilizao dos recursos, ou seja, segundo Oliveira (2002) retroalimentando todo o processo de PE.

3. Mapa Qualitativo de Correlaes

Nesta seo vamos apresentar a proposta de Mapa Qualitativo de Correlaes para anlise dos Fatores Organizacionais Internos e Externos: Pontos Fracos e Fortes, Ameaas e Oportunidades respectivamente.

Percebamos em nossas atividades, como coordenadores da elaborao de planejamentos estratgicos em organizaes, que, quando chegvamos na avaliao do

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ambientes internos e externos, ao hierarquizar os fatores, no raras vezes, perdamos dados importantes para o processo do PE da instituio em estudo.

Alm disso, parecia-nos muito objetivo estabelecer o grau de importncia, hierarquiz-los e correlacionar os fatores pertencentes s Oportunidades versus Foras e s Ameaas versus Fraquezas. Sentamos essa dificuldade, principalmente quando o grupo do PE era formado por muitos integrantes, de reas diferentes e com conhecimento heterogneo sobre o PE. Percebamos que escapavam as informaes no relevantes para o momento da anlise, mas que, a mdio e longo prazos, deveriam ser retomadas.

Ento precisvamos de um mtodo de anlise que, em tal momento, no priorizasse individualmente as informaes coletadas junto ao grupo de planejamento e que diretamente pudssemos correlacionar todos os fatores internos e externos ligados de outra maneira e sem limite de quantidade, ou seja: parecia-nos que o ideal seria por afinidade temtica.

Essa metodologia, portanto, baseia-se no agrupamento dos fatores por afinidade temtica que chamamos de Grupo de Fatores independentemente de eles pertencerem ao ambiente interno ou externo. Dessa maneira a hierarquizao das futuras aes acontecem por grupo de fatores e no por fatores isoladamente. Tambm esse mtodo tem por base a classificao das Aes por reas de prioridade: Prioritrias, Complementares e Outros Fatores.

Outra vantagem dessa anlise que, em qualquer das reas constantes do mapa, podemos fazer quantas segmentaes temticas Grupo de Fatores forem preciso, adaptando-as a necessidade da organizao objeto do planejamento, por exemplo: dentro das Aes prioritrias, podemos abrir grupo de fatores para o Marketing, Compras, Produo, etc. Portanto essa matriz de correlaes pode ser adequada a todo porte e rea de atuao da sua empresa. E, se for necessrio, um mesmo fator interno ou externo pode ser alocado em mais de um Grupo de Fatores.

O Mapa Qualitativo tem em seu centro as Definies Organizacionais, as quais devem ser definidas na primeira etapa da elaborao do PE. Elas esto no cerne do Mapa em funo do seu grau de influncia com relao s reas contempladas no planejamento.

A Figura a seguir ilustra a anlise qualitativa e a segmentao dos fatores internos e externos da organizao em suas reas sobre as quais discorreremos a seguir.

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Figura 2: Mapa de Correlao Qualitativa

- Aes prioritrias fatores mltiplos alocamos, nesta categoria, os pontos fracos e fortes e oportunidades e ameaas que tm prioridade nas aes a serem propostas e implementadas, em outras palavras: so as aes que sero priorizadas na empresa.

- Aes prioritrias (oportunidades) so as oportunidades que no foram alocadas como aes imediatas nem prioritrias, mas que so relevantes para a organizao a mdio e longo prazo.

- Aes complementares (oportunidades) so as oportunidades importantes a longo prazo.

- Aes, outros fatores e oportunidades so os pontos fortes e fracos, bem como oportunidades que devem ser consideradas como secundrias na priorizao das aes.

- Aes complementares (ameaas) so as ameaas que no tm ao direta para a organizao, mas precisam ser lembradas.

- Fatores de Impacto Indireto so os pontos fortes da organizao, mas que no influenciam diretamente no produto ou servio ofertado pela empresa.

- Fatores de Impacto Direto so os fatores que influenciam dando suporte diretamente Misso, Viso de Futuro, Competncia Essencial e aos Princpios e Valores.

Para montar o Mapa Qualitativo de Correlaes, primeiramente, relacionamos os dados coletados como Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaas em cores diferentes a fim de facilitar o reconhecimento de cada um deles no Mapa.

Na primeira experincia que tivemos, usamos uma mesa como suporte para montar o Mapa, devido a flexibilidade de movimentar os fatores entre as reas e Grupo de Fatores.

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Figura 3: Primeira Experincia com o Mapa de Correlao Qualitativa

Colocamos, no centro do Mapa, as Definies Organizacionais. Segmentamos os

Pontos Fortes que influenciam de forma direta ou indiretamente no cliente, os quais comporo os Fatores de Impacto Direto e os Indiretos no Mapa.

Como prxima etapa, passamos a determinar as reas dos demais fatores, independentemente de eles serem do ambiente interno ou externo. medida que vamos alocando os fatores em suas respectivas reas, vamos percebendo a necessidade abrir subdivises temticas Grupo de Fatores a fim de facilitar a anlise, bem como a etapa seguinte que a construo dos objetivos.

Por exemplo: no planejamento estratgico de uma Instituio de Ensino Superior, dentro da rea Aes Prioritrias, abrimos os seguintes Grupos de Fatores: Qualidade de ensino, Expanso, Comunicao e marketing, Captao de recursos, Desenvolvimento humano, Oramento, Tecnologia da educao, Tecnologia da informao e Pesquisa. Em cada um desses grupos, foram alocados os Pontos Fortes e Fracos, as Oportunidades e as Ameaas conforme a afinidade de tema.

Esse mapa pode ser organizado pela equipe responsvel pelo PE. Neste procedimento, os responsveis levam a sugesto do Mapa para apreciao e, se for o caso, fazer as adequaes de acordo com as contribuies dos participantes do grupo de PE. Ou podemos organizar o Mapa em conjunto com o grupo do PE. A Figura a seguir exemplifica o Mapa j organizado em um quadro devido ao fato de termos ainda um sofware para auxiliar na sua construo.

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Figura 3: Mapa de Correlao Qualitativa

Feita a alocao dos fatores em seus respectivos Grupos de Fatores Temticos e reas, partimos para anlise dos resultados apontados no Mapa de Correlaes Qualitativa. Esse agrupamento proporciona a identificao dos Objetivos Estratgicos, para os quais temos sempre que considerar a Misso, Viso de Futuro, Competncia Essencial e Princpios e Valores da organizao que fazem parte, nesta proposta, da Etapa I do Planejamento Estratgico. Essa checagem tem por objetivo que, mesmo no tendo sido contemplados fatores que visem atender a uma das Definies Organizacionais, com a correlao que fazemos, ao final da etapa, com tais definies, no corremos o risco de deix-las parte.

O propsito da determinao dos Objetivos Estratgicos definir, com base na anlise dos ambientes internos e externos e norteados pelas Definies Organizacionais, as metas a serem atingidas, em um determinado perodo de tempo, na e pela empresa.

Percebemos, em nossa prtica, que h Grupos de Fatores que necessitam de mais de um Objetivo Estratgico. Essa metodologia nos permite relacionar quantos objetivos desejarmos.

Temos duas opes de trabalho para elaborarmos os objetivos estratgicos: - levar os resultados do Mapa de Correlaes e, em conjunto com o grupo de

planejamento, elaborar e validar os Objetivos Estratgicos. - a coordenao de implantao do PE em conjunto com uma pequena comisso,

elabore e apresente uma proposta de Objetivos Estratgicos, ancorados em seus respectivos fatores e Grupo de Fatores, ao grande grupo com o propsito de que haja discusso, adequao e, posteriormente, a sua validao em consenso.

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Se a empresa tiver definidas as Estratgias Organizacionais eixos norteadores da empresa, os Objetivos devem ser segmentados de acordo com as estratgias a fim de a apresentao e controle dos Planos de Ao ficarem mais didticos.

A ltima etapa, portanto, seria com base no trip: Estratgias Organizacionais, Objetivos Estratgicos e respectivos Fatores, elaborar a os Planos de Ao com aes, prazos e responsveis.

A figura a seguir apresenta uma proposta de apresentao das Definies Estratgicas e seus afins conforme o que explanamos anteriormente. Esta planilha deve ser adaptada a necessidade do planejamento estratgico da sua organizao.

Figura 4: Modelo de Mapa Estratgico

4. Algumas Consideraes

O Mapa, objeto deste trabalho acadmico-cientfico, foi utilizado no processo de

elaborao do Planejamento Estratgico de algumas organizaes de portes e reas de atuao diferentes, inclusive na construo do planejamento de rgos e setores com xito.

Percebemos o beneficio dessa proposta em funo de os participantes do grupo de PE poderem, naquele momento, fazer testes e modificaes com os fatores, at terem certeza de em qual rea e Grupo de Fatores efetivamente alocar os itens. Tambm o fato de

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podermos associar em um nico Grupo de Fatores Pontos Fracos, Pontos Fortes, Ameaas e Oportunidade.

Outra vantagem percebida foi o fato de no termos aes por fatores e sim por grupo de Fatores, uma vez que alocamos vrios fatores em cada grupo. Alm disso, todos os dados dos ambientes interno e externo coletados foram trabalhados pelo grupo, j que, com o Mapa no precisamos classific-los.

Cabe ressaltar aqui que a nossa proposta no substitui a correlao e anlise quantitativa, mas sim, em algumas situaes, complet-la.

Embora essa ferramenta tenha sido testada, necessrio implant-la mais vezes com o objetivo de irmos lapidando o seu processo de organizao.

REFERNCIAS

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