Síndromes Hipertensivas na Gestação Doutorandos: Davi Dantas Gustavo Câmara Lívio Costa.
Planejamento Estratégico - monitoramento através do Balanced ScoreCard - Prof. Henrique Freitas...
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Planejamento Estratégico - monitoramento através do Balanced ScoreCard - ADM01003 – Visão Sistêmica nas ADM01003 – Visão Sistêmica nas Organizações Organizações Prof. Henrique Freitas Doutorandos: Ariel Behr e Kathiane B. Corso
Transcript of Planejamento Estratégico - monitoramento através do Balanced ScoreCard - Prof. Henrique Freitas...
Planejamento Estratégico- monitoramento através do
Balanced ScoreCard -
ADM01003 – Visão Sistêmica nas ADM01003 – Visão Sistêmica nas OrganizaçõesOrganizações
Prof. Henrique Freitas
Doutorandos: Ariel Behr e Kathiane B. Corso
Medir é importante?
““O que não é medido não O que não é medido não é gerenciado”.é gerenciado”.
““Também não se pode medir o Também não se pode medir o que não se descreve”.que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. NortonRobert S. Kaplan & David P. NortonMapas Estratégicos, 2004Mapas Estratégicos, 2004
O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação
“Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune
“Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - em
torno de 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - em
torno de 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.”
Revista Fortune
O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard ou Painel de
Desempenho Balanceado é um modelo de
gestão que auxilia as organizações a
traduzir a estratégia em
ações operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.
Contexto
O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas de desempenho (SI).
O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração das estratégias e ações.
Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização • Habilidades, competências e motivação dos empregados
• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
• Inovação de produtos e serviços
• Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
O que é BSC?
• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos.
• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral.
•É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.
Perspectivas do Balanced ScoreCard
Finalidade das Quatro Perspectivas
Financeira • estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a
perspectiva do acionista Cliente
• estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente
Processos de negócio internos • prioridades estratégicas de vários processos de
negócio que criam satisfação para clientes e acionistas
Aprendizado e crescimento • prioridade para criação de clima propício à mudança
organizacional, à inovação e ao crescimento
E atingir a Visão
Desenvolver as pessoas...Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter Para construir competências e obter excelência nos processos internos...excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...Visando atender as necessidades dos clientes...
Lógica Natural de Causa e Efeito
ClienteCliente
FinanceiraFinanceira
InternaInterna
Aprendizado eAprendizado e
CrescimentoCrescimento
Visão e Estratégia Visão e Estratégia
Como obter este modelo de gestão Estratégica ?
IndicadoresIndicadores
Monitorados por
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Traduzidas em
MetasMetas
Associados a
IniciativasIniciativas
Alavancadas por
AçõesAções
Desdobradas em
Perspectivas
Mapa da Estratégia
Objetivos Estratégico
s
Indicadores
Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do NegócioParticipação no Mercado
Lucro operacionalCrescimento do negócio
Aumento de 20% no lucroAumento de
12% no faturamento
Aumento do pontos de
vendasExpansão do
crédito
Clientes Qualidade do Produto
Satisfação do clienteFidelização do cliente
% de retenção de
clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano
Aumento de 50% na
retençãoAumento de
15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas
Intensificação da
propagandaAmpliação
de vendedoresImplantação
do atendimento
ao cliente
Processos Internos
Excelência na Produção
Melhoria da qualidade da
fabricaçãoMaior
eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria de 30% na
qualidadeAumento de
10% na eficiência
Programa de qualidade
totalPrograma de
produtividade
Aprendizado e
Crescimento
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Produtividade do pessoalMelhoria do
clima organizaciona
l
Aumento de 10% na
produtividadeMelhoria do
clima organizaciona
l
Implantação da
Universidade CorporativaAumento do
treinamento
Mapa Estratégico
VISÃO: “Tornar-se líder do VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”mercado”
Financeira
Aprendizado
Desenvolver a lide-rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-radores qualificados
Otimizar eficiênciaadministrativa
Buscar excelência operacional
Satisfação dos clientes Serviços com
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama Diagrama das das relações de causa e relações de causa e
efeito entre os efeito entre os objetivos objetivos
estratégicosestratégicos
Objetivo estratégico
Relação Causa e efeito
Ex. Mapa Estratégico
VISÃO E ESTRATÉGIAVISÃO E ESTRATÉGIAPerspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira
Objetivo
s
Indica
dores
Ativos
Inici
ativas
Se formos bemsucedidos, como cuidaremos De nossos acionistas? Perspectiva do ClientePerspectiva do Cliente
Objetivo
s
Indica
dores
Ativos
Inici
ativas
Para realizar a visão, como Como devo Cuidar dos clientes?
Relações de Causa e EfeitoRelações de Causa e Efeito
Perspectiva InternaPerspectiva Interna
Objetivo
s
Indica
dores
Ativos
Inici
ativas
Para satisfazer os clientes, em processos devo ser excelente?
Aprendizado e CrescimentoAprendizado e Crescimento
Objetivo
s
Indica
dores
Ativos
Inici
ativas
Para realizar a visão, como a organização deve aprender a melhorar?
Kaplan & Norton, 2001Kaplan & Norton, 2001
Implementação do BSC
4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição
II – Definição dos objetivos estratégicos
III – Escolha dos indicadores estratégicos
IV – Elaboração do plano de implementação
Mapa EstratégicoMapa Estratégico- Caso Mobil -- Caso Mobil -
PerspectivaPerspectiva
FinanceiraFinanceira
PerspectivaPerspectiva
FinanceiraFinanceira
Speedpass ActiveSpeedpass Active
Aumento à velocidade Aumento à velocidade De 1m por anoDe 1m por ano
Aumento à velocidade Aumento à velocidade De 1m por anoDe 1m por ano
Qualidade do RevendedorQualidade do Revendedor
Melhoria contínua por quatro Melhoria contínua por quatro Anos consecutivosAnos consecutivos
Melhoria contínua por quatro Melhoria contínua por quatro Anos consecutivosAnos consecutivos
Pedidos PerfeitosPedidos Perfeitos
Melhoria contínua por quatro Melhoria contínua por quatro Anos ConsecutivosAnos Consecutivos
Melhoria contínua por quatro Melhoria contínua por quatro Anos ConsecutivosAnos Consecutivos
Inovação por ProdutoInovação por ProdutoInovação por ProdutoInovação por Produto Gerenciamento do ClienteGerenciamento do ClienteGerenciamento do ClienteGerenciamento do Cliente
Posição Competitiva(rentabilidade)
Posição Competitiva(rentabilidade)
Da pior (1993) para a melhor Da pior (1993) para a melhor (95, 96, 97, 98)(95, 96, 97, 98)
Da pior (1993) para a melhor Da pior (1993) para a melhor (95, 96, 97, 98)(95, 96, 97, 98)
Retorno Sobre o Capital
Retorno Sobre o Capital
Aumento de 6 para 16%Aumento de 6 para 16%Aumento de 6 para 16%Aumento de 6 para 16%
Redução das Despesas de CaixaRedução das Despesas de Caixa
Queda de 20%Queda de 20%Queda de 20%Queda de 20%
Consciência EstratégicaConsciência Estratégica
Pesquisa anual entre os empregados mostra que a Pesquisa anual entre os empregados mostra que a conscientização quanto à estratégia aumentou de 20 conscientização quanto à estratégia aumentou de 20
para 80%para 80%
Pesquisa anual entre os empregados mostra que a Pesquisa anual entre os empregados mostra que a conscientização quanto à estratégia aumentou de 20 conscientização quanto à estratégia aumentou de 20
para 80%para 80%
Melhoria do Fluxo de CaixaMelhoria do Fluxo de Caixa
De –US$500 por ano paraDe –US$500 por ano para+US$700 por Ano+US$700 por Ano
De –US$500 por ano paraDe –US$500 por ano para+US$700 por Ano+US$700 por Ano
Crescimento do VolumeCrescimento do Volume
Acima da média setorial de 2 a Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente2,5% anualmente
Acima da média setorial de 2 a Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente2,5% anualmente
PerspectivaPerspectiva
Do ClienteDo Cliente
PerspectivaPerspectiva
Do ClienteDo ClienteSatisfação do ClienteSatisfação do Cliente
Acima da média setorial de 2 a Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente2,5% anualmente
Acima da média setorial de 2 a Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente2,5% anualmente
PerspectivaPerspectiva
InternaInterna
PerspectivaPerspectiva
InternaInterna
QualidadeQualidade
Melhoria contínua por Melhoria contínua por quatro anos quatro anos
consecutivosconsecutivos
Melhoria contínua por Melhoria contínua por quatro anos quatro anos
consecutivosconsecutivos
Qualidade do RevendedorQualidade do Revendedor
Redução de 70% no valor Redução de 70% no valor anual das perdas de anual das perdas de
rendimentorendimento
Redução de 70% no valor Redução de 70% no valor anual das perdas de anual das perdas de
rendimentorendimento
SegurançaSegurança
Incidentes com Incidentes com Afastamento reduzidos de Afastamento reduzidos de
150 para 30 por ano150 para 30 por ano
Incidentes com Incidentes com Afastamento reduzidos de Afastamento reduzidos de
150 para 30 por ano150 para 30 por ano
Excelência OperacionalExcelência OperacionalExcelência OperacionalExcelência Operacional Boa VizinhançaBoa VizinhançaBoa VizinhançaBoa Vizinhança
AmbienteAmbiente
Número de Incidentes Número de Incidentes reduzido em 63%reduzido em 63%
Número de Incidentes Número de Incidentes reduzido em 63%reduzido em 63%
Aprendizado e Aprendizado e
Perspectiva dePerspectiva de
CrescimentoCrescimento
Aprendizado e Aprendizado e
Perspectiva dePerspectiva de
CrescimentoCrescimento
Força de Trabalho Motivada e PreparadaForça de Trabalho Motivada e PreparadaForça de Trabalho Motivada e PreparadaForça de Trabalho Motivada e Preparada
Kaplan e Norton, 2001Kaplan e Norton, 2001Kaplan e Norton, 2001Kaplan e Norton, 2001
Objetivo Executivo• aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para
controle)
• Indicador: Medida de crescimento das vendas Objetivo Estratégico (ação)
• Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
• Indicador: Volume de Faturamento por PV
Processos envolvidos• Comercial
• Corporativo: planejamento dos novos pontos• PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias)
• Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade e Lucratividade do PVs)
Informação necessária• Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)
Exemplo BSC - InformaçõesExemplo BSC - Informações
Exemplo – monitoramentoExemplo – monitoramento
Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal
0
5000
10000
15000
PV1 PV2 PV3 Total
Evolução Mensal / PV
Previsto
Realizado
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total MetaPV1 1042 1000 1300 900 4242 4170PV2 1250 1200 1200 1250 4900 5000PV3 1042 1300 1000 900 4242 4170Total 3334 3500 3500 3050 13384 13340
Referencial Teórico
1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”;
2000: “Organização Orientada para a Estratégia”;
2004: “Mapas Estratégicos”.
