UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

MICHELE PRADA

PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA UMA PREFEITURA DE

PEQUENO PORTE

CURITIBA

2012

MICHELE PRADA

PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA UMA PREFEITURA DE

PEQUENO PORTE

Trabalho de conclusão de curso apresentado na pós-graduação em Gestão da Comunicação Pública e Empresarial, da Universidade Tuiuti do Paraná, com requisito parcial para a obtenção do título de especialista em comunicação pública e empresarial. Orientador: Prof. Aldo Antonio Schmitz, Msc.

CURITIBA

2012

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus por ter me dado forças e iluminado meu caminho para que pudesse concluir mais uma etapa; aos meus amados pais, Irma e Vilmar, exemplos de esforço e dedicação; ao meu irmão camarada de todas as horas, Charles; aos meus amigos pelo carinho e apoio dispensados em todos os momentos que precisei e ao mestre Aldo que aceitou mais este desafio, a quem dedico minha profunda admiração.

RESUMO

O presente estudo de pesquisa apresenta um plano de comunicação interna para a Prefeitura Municipal de Indaial, na perspectiva de contribuir como uma referência de melhores práticas para prefeituras de pequeno e médio portes, que são a grande maioria no país. Para tanto, desenvolveu-se estudos sobre comunicação pública e comunicação interna, como também diagnosticou-se as ferramentas e os modelos usados para a comunicação interna no objeto estudado. Na metodologia foi aplicada pesquisa de mercado, utilizando os métodos qualitativo e quantitativo, com fontes primárias e secundárias, e abordagem por levantamento, com questionários fechados e entrevista semi-aberta. Ao final, os resultados mostraram que na região do Médio Vale do Itajaí a prática de comunicação interna em órgãos públicos municipais é inexistente ou incipiente, principalmente quando se trata de prefeituras de pequeno porte. Além disso, os principais gestores pouco reconhecem os colaboradores como avalistas da reputação da organização e não investem nessa área, voltando suas ações para a comunicação com o público externo. Portanto, conclui-se que há muito ainda a ser feito em comunicação pública e comunicação interna em administrações públicas municipais, a começar pela conscientização dos gestores públicos, a qualificação dos profissionais de comunicação e a expansão das competências existentes para a prática de uma comunicação sistêmica, planificada e estratégica voltada a todos os níveis organizacionais e de valorização do público interno.

Palavras-chave: Comunicação Pública. Comunicação Interna. Prefeitura Municipal. Gestão. Planejamento.

ABSTRACT This research comes up with a plan of internal communication for the City Hall in Indaial, hoping to contribute as a reference of better work alternatives to big and medium City Halls, considering they are the majority in our country. Therefore, researches about public and internal communication were developed. The research has also diagnosed the tools and the patterns used in internal communication. On the methodology a survey was done making use of quantitative and qualitative methods, with primary and secondary sources, based on the raising approach with private questionnaires and semi-open interviews. In the end, the results showed that in Médio Vale do Itajaí the internal communication in public departments at the City Halls does not exist or does not work, especially in the small ones. Besides, the main managers hardly recognize their employees as evaluators of the reputation of the organization and they do not invest on this area, focusing their actions on the communication with the external public. However, it has been concluded that there is a lot to be done about public and internal communication on the public management at the City Halls starting by making the public managers aware of all it, providing support to the professionals of this area and expanding the competences that have already been in practice to a systemic, strategic and planned communication directed to all organizational levels and appreciation of the internal public.

Key-words: Public Communication. Internal Communication. City Hall. Management. Planning.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 8

1.1 TEMA .................................................................................................................... 8

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 8

1.3 PROBLEMAS ........................................................................................................ 9

1.4 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 10

1.5 METODOLOGIA .................................................................................................. 10

1.5.1 Tipo e fonte de dados ....................................................................................... 11

1.5.2 Tipo e método de pesquisa .............................................................................. 11

1.5.3 Universo e amostragem ................................................................................... 12

1.5.4 Técnica de abordagem e instrumento .............................................................. 13

2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA ................................................................................... 15

2.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 16

2.1.1 Comunicação estratégica e integrada .............................................................. 23

2.1.2 Gestão da comunicação ................................................................................... 26

2.1.3 O gestor da comunicação pública .................................................................... 33

2.2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA ................................................................................. 35

2.2.1 Comunicação governamental ........................................................................... 44

2.2.2 Marcos históricos ............................................................................................. 45

3 COMUNICAÇÃO INTERNA ................................................................................... 47

3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 54

3.2 CULTURA DA COMUNICAÇÃO ......................................................................... 57

3.3 PÚBLICO INTERNO ........................................................................................... 59

3.4 INSTRUMENTOS ................................................................................................ 61

3.5 CANAIS DE COMUNICAÇÃO ............................................................................. 63

4 PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA ............................................................... 66

4.1 INDAIAL .............................................................................................................. 66

4.1.1 Prefeitura Municipal .......................................................................................... 68

4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 68

4.2.1 Diagnóstico ....................................................................................................... 69

4.3 CANAIS E INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO ............................................ 74

4.3.1 Perfil dos colaboradores ................................................................................... 75

4.3.2 Identificação da missão, da visão e dos valores .............................................. 76

4.3.3 Jornal interno .................................................................................................... 77

4.3.3.1 Projeto de publicação .................................................................................... 77

4.3.4 Projeto de boas-vindas ..................................................................................... 80

4.3.5 Programa de atualização .................................................................................. 81

4.3.6 Campanhas de conscientização, incentivo e motivação .................................. 82

4.3.6.1 Campanha de consumo consciente de papel ................................................ 82

4.3.6.2 Campanha de reciclagem de lixo .................................................................. 83

4.3.6.3 Campanha de educação financeira ............................................................... 83

4.3.6.4 Campanha de voluntariado ........................................................................... 85

4.3.6.5 Programas sociais, culturais e esportivos ..................................................... 86

4.3.7 Intranet ............................................................................................................. 89

4.3.8 Jornal mural ...................................................................................................... 92

4.3.9 Vídeos .............................................................................................................. 94

4.3.10 Caixa de sugestões e reclamações ................................................................ 95

4.3.11 Eventos em datas comemorativas ................................................................. 96

4.3.12 Clipping de imprensa ...................................................................................... 96

4.4 MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADO ............................................. 97

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 101

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 104

8

INTRODUÇÃO

A proposta de elaboração de um estudo sobre comunicação pública e

comunicação interna, como também a elaboração de uma pesquisa que dará subsídios

para um plano de comunicação interna, traz à tona a urgência de tratar estas temáticas

nas esferas governamentais, a fim de buscar harmonizar o diálogo entre capital e

trabalho, equalizar interesses, integrar equipes, valorizar o conhecimento e ampliar o

debate da informação.

Por isso, a monografia aborda a comunicação, pública e governamental, como

alternativa de tratar comunicação como um processo mais amplo do que informação,

adaptando os instrumentos às necessidades, possibilidades e interesses dos públicos,

levando em consideração as características da comunicação empresarial, estratégica e

integrada, como também as peculiaridades da comunicação pública em seus diversos

conceitos.

Além disso, o trabalho faz uma abordagem da comunicação interna no sentido

de defendê-la como um sistema de mão dupla, estruturado, dinâmico e proativo, capaz

de disseminar o fluxo de informação que a instituição tem interesse em compartilhar e

que o colaborador precisa saber.

1.1 TEMA

O trabalho apresenta um plano de comunicação interna para uma prefeitura de

pequeno porte.

1.2 JUSTIFICATIVA

Nassar (2005, p. 47) entende que “o público formado pelos empregados e seus

familiares é, sem dúvida, o maior e mais consistente avalista da reputação da empresa,

sendo, portanto, além de estratégico, prioritário em termos de comunicação”.

Por isso, a comunicação interna está cada vez mais presente nas organizações

e, seu desenvolvimento de forma estratégica, é fundamental para gerar credibilidade e

9

confiança, mostrar claramente o foco da empresa, bem como estimular posturas

interativas que visam ao comprometimento e à mobilização pelas metas, gerando

inclusive um clima de pertencimento, em que o público interno sente-se ator no

processo (NASSAR, 2005).

Em virtude da relevância da comunicação interna nas organizações, este

estudo justifica-se pela relevância do tema, uma vez que fará uma abordagem literária

da temática, posicionada na contemporaneidade, de forma a relatar que este campo

bem trabalhado possibilita resultados de grande valia às organizações, principalmente

as públicas que ainda, na maioria das vezes, estão à margem do processo de mudança

da realidade que se emoldura quando o assunto é transparência e comunicação com os

servidores.

De contribuição não só acadêmica, mas também prática, o presente trabalho

apresenta a grande relevância do público interno como formador de opinião,

multiplicador de informação e avalista da reputação da organização pública e que a

comunicação interna faz parte do processo de formação da opinião pública positiva,

pois, é o colaborador que levará as informações a seus familiares e a imagem

organizacional se emoldura beneficamente e se fortalece quando tais informações são

repassadas de forma transparente e voltadas para a construção da cidadania.

1.3 PROBLEMAS

Qual a importância da comunicação interna na comunicação pública? Ela traz

benefícios para os servidores públicos e seus familiares? Como a comunicação pode

atuar como elo entre a instituição e seu público interno? Qual a função da comunicação

pública interna dentro da moderna gestão pública? Como a comunicação interna em

órgãos públicos pode contribuir para a formação de uma imagem positiva? Como os

servidores públicos podem atuar como formadores de opinião e multiplicadores das

informações de utilidade pública? Como a comunicação interna contribui para a

formação da cidadania? Como as prefeituras podem fazer uso das ferramentas e dos

canais de comunicação interna para conquistar e motivar seus servidores?

10

1.4 OBJETIVO GERAL

Apresentar um plano de comunicação interna para a Prefeitura Municipal de

Indaial (SC) na perspectiva de contribuir como uma referência de melhores práticas

(benchmarketing) para outras prefeituras de pequeno e médio porte.

1.4.1 Objetivos específicos

Registrar os estudos sobre comunicação pública e comunicação interna.

Revisar as abordagens sobre a comunicação nas prefeituras como um

processo de interação com o público interno.

Levantar perfil demográfico, tamanho, características funcionais e estrutura do

contingente interno da prefeitura municipal de Indaial.

Diagnosticar as ferramentas e os modelos usados para a comunicação interna

na prefeitura municipal de Indaial.

Apresentar, por meio de pesquisa qualitativa, as possibilidades de um plano de

comunicação interna para a prefeitura municipal de Indaial.

Desenvolver, apresentar e divulgar o trabalho.

1.5 METODOLOGIA

O estudo apresentado foi possível devido à aplicação de uma pesquisa de

mercado, com o objetivo de desenvolver uma investigação a partir do comportamento

do público-alvo, tendo ciência que a conclusão da pesquisa não é solução e sim um

instrumental para diminuir a incerteza do que se avalia.

A partir do resultado, a pesquisa contribuiu para traçar estratégias de ação em

comunicação interna e consolidar ações que venham ao encontro das expectativas do

gestor. Além disso, a pesquisa de campo subsidiou a tomada de decisão, possibilitou

identificar e definir oportunidades e problemas mercadológicos, bem como gerar

oportunidades que poderão ser exploradas não só neste plano de comunicação interna,

mas também em ações futuras do objeto pesquisado.

11

1.5.1 Tipo e fonte de dados

A presente pesquisa apresenta duas situações no tocante ao tipo e fonte de

dados: a primeira quando se faz um levantamento de dados de prefeituras do Médio

Vale e perfil dos entrevistados, e a segunda quando se aplica a pesquisa junto ao

público-alvo.

Na primeira situação, a fonte de dados é externa e os dados são secundários,

uma vez que as informações pesquisadas já existem em algum lugar, neste caso,

colhidas de fontes governamentais como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE) e não governamental como a Associação dos Municípios do Médio Vale do Itajaí

(AMMVI).

Segundo Mattar (2005) os dados secundários são aqueles que já foram

coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados, com outros propósitos de

atender às necessidades da pesquisa em andamento.

Já na segunda situação, quando se aplica a pesquisa ao público-alvo, a fonte

de dados continua sendo externa, porém os dados são primários, pois as informações

coletadas responderão ao propósito em questão por meio de um roteiro específico,

exploratório e com filtro, ou seja, o público respondente passou por uma seleção prévia

para saber se está apto ao que se pretende pesquisar.

Mattar (2005) explica que dados primários são aqueles que ainda não foram

antes coletados. Eles são pesquisados com o objetivo de atender às necessidades

específicas da pesquisa em andamento. Consoante o autor, tais dados podem

expressar características demográficas, socioeconômicas e de estilo de vida; atitudes e

opiniões; motivações; comportamento passado e presente; e intenções.

1.5.2 Tipo e método de pesquisa

Lakatos e Marconi (2010) explicam que tanto os métodos quanto as técnicas de

pesquisa devem adequar-se ao problema a se estudado, às hipóteses levantadas, ao

tipo de entrevistado. Logo, permite-se verificar que em uma pesquisa pode-se utilizar

12

mais de um método ou técnica, de forma a contemplar todos aqueles que forem

necessários ou apropriados para determinado caso.

Neste projeto de pesquisa, o tipo a ser empregado é exploratório, a fim de obter

um conhecimento inicial sobre o assunto, considerando os primeiros estágios da

investigação, auxiliando a ter-se uma primeira noção do problema de pesquisa e busca

por ideias para a construção do plano de comunicação interna.

A abordagem de pesquisa ocorreu por levantamento, no qual foi possível obter

respostas sobre atitudes, grau de conhecimento, preferências e percepção do público-

alvo em relação à comunicação interna aplicada nas prefeituras pesquisadas.

Quanto ao método, a pesquisa fez uso do qualitativo, a fim de permitir a seleção

de informações mais profundas e precisas, buscando entender detalhadamente as

ações de comunicação interna aplicadas nas prefeituras, auxiliando na formulação da

visão geral do problema.

A pesquisa qualitativa estimula os entrevistados a pensarem livremente sobre o

tema investigado, mostrando aspectos subjetivos e motivações não explícitas. “É

utilizada quando se busca percepções e entendimento sobre a natureza geral de uma

questão, abrindo espaço para a interpretação” (CAVALCANTE; DANTAS, 2006, p. 2).

Segundo Severino (2007), a pesquisa qualitativa considera que há uma relação

dinâmica entre o mundo real e o sujeito que não pode ser traduzido em números, uma

vez que se trabalha com descrições, comparações e interpretações. Nela, os

pesquisadores e participantes podem direcionar o rumo da pesquisa em suas

interações.

Cavalcante e Dantas (2006, p. 2) complementam que a pesquisa qualitativa é

“indutiva, isto é, o pesquisador desenvolve conceitos, idéias e entendimentos a partir de

padrões encontrados nos dados, ao invés de coletar dados para comprovar teorias,

hipóteses e modelos pré-concebidos”.

1.5.3 Universo e amostragem

O universo de pesquisa representa o total de elementos, em dados numéricos,

pesquisado. Neste caso em específico, o universo corresponde a 18 entrevistados,

13

sendo: 15 entrevistados na prefeitura municipal de Indaial – objetivo da pesquisa – a fim

de auxiliar no diagnóstico da comunicação interna na administração para a posterior

confecção do plano de comunicação; um entrevistado da prefeitura de Blumenau, do

setor de Endomarketing, para conhecer as ações desta prefeitura de médio porte e

viabilizar alternativas que possam ser adaptadas e aplicadas em uma prefeitura de

pequeno porte; um entrevistado da prefeitura de Gaspar e um entrevistado da prefeitura

de Timbó, ambos do setor de Comunicação Social que atuam nas administrações de

pequeno porte e com características semelhantes as da prefeitura foco do trabalho. As

entrevistas da prefeitura de Indaial contemplam gestores dos setores de Recursos

Humanos e Comunicação Social, como também as diversas hierarquias, tais quais

secretários, diretores, chefes de setor e corpo operacional.

Já a amostra não probabilística foi aplicada em 18 entrevistados, pois sendo o

número pouco expressivo, a aplicação foi feita em cima da totalidade.

Para Lakatos e Marconi (2005, 147) a amostragem deve escolher uma parte, de

tal forma que ela “seja a mais representativa possível do todo e, a partir dos resultados

obtidos, relativos a essa parte, poder interferir, o mais legitimamente possível, os

resultados da população total, se esta fosse verificada”.

1.5.4 Técnica de abordagem e instrumento

A técnica de abordagem foi por levantamento pessoal, em que o pesquisador

conduziu a pesquisa, seguindo um roteiro previamente estabelecido. A aplicação da

pesquisa realizou-se por entrevista em profundidade, por meio de um agendamento

prévio feito com o entrevistado.

Segundo Duarte (2005), a entrevista em profundidade “é um recurso

metodológico que busca, com base em teorias e pressupostos definidos pelo

investigador, recolher respostas a partir de uma fonte, selecionada por deter

informações que se deseja conhecer”. Para o autor, este tipo de entrevista está

presente em pesquisas de comunicação interna.

Neste percurso, as perguntas permitem explorar o assunto, descrever

processos e fluxos, analisar os processos e prospectar ações. O objetivo da entrevista

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em profundidade está “relacionado ao fornecimento de elementos para compreensão

de uma situação ou estrutura de um problema”, analisa Duarte (2005, p. 65).

Por isso a entrevista foi semiaberta com a utilização de um roteiro, a fim de

organizar a ordem de informações para a investigação, ou seja, o roteiro teve questões-

guia que deram cobertura ao interesse de pesquisa. Toda a entrevista foi gravada para

posterior consulta ao conteúdo.

Este modelo de entrevista, “parte de certos questionamentos básicos, apoiados

em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo

campo de interrogativas, frutos de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se

recebem as respostas do informante” (TRIVIÑOS, 1990, p.146).

A entrevista semiaberta permite ainda adaptar a lista de questões-chaves e

alterá-las no decorrer das entrevistas, de acordo com as necessidades. Duarte (2005)

apresenta um modelo de tipologia em entrevista para pesquisa qualitativa que

resumidamente pode ser aplicada neste projeto, assim sendo: questões

semiestruturadas, entrevista semiaberta, modelo roteiro, abordagem em profundidade e

respostas indeterminadas.

15

2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA

Segundo Vieira (2004), a Revolução Industrial, no século XIX, marco da

transformação do sistema econômico e político que vigorava no mundo, trouxe uma

reviravolta nas formas de relacionamento das organizações com a sociedade. Já com o

século XX, veio a Revolução da Indústria Cultural, que provocou uma mudança nas

relações humanas e trouxe consigo novas possibilidades de interação cultural e

tecnológica. O autor destaca a Revolução Tecnológica como a mais rápida e silenciosa

e que também veio contribuir com a introdução na sociedade de conhecimentos e

invenções das quais derivam manifestações e mudanças significativas nas formas de

relacionamentos das organizações com seus públicos.

No Brasil, a história da comunicação organizacional permeia a década de 60

com a forte industrialização no Sudeste, em que as empresas sentiram a necessidade

de se relacionar com seus diversos públicos e renovar o contato com a sociedade, ao

passo que as organizações tinham que estreitar o relacionamento com seus

colaboradores, o mercado também exigia mudança de postura e reposicionamento da

imagem da organização (TORQUATO, 2002).

Este autor descreve ainda que nas décadas de 70 e 80, a comunicação já

assumia seu posicionamento estratégico nas organizações e se moldava às novas

exigências diante de um cenário que se formava, exigindo mudanças de pensamento e

formas de atuação dos gestores, profissionais e ferramentas.

Vieira (2004, p. 18) explica que “a substituição de fronteiras por pontes que

concretizaram o pensamento global” exigiu profundas mudanças na filosofia gerencial,

incorporando novos valores e refletindo na transformação das organizações a fim de

sobreviverem no cenário do futuro. Todas essas mudanças recaem na comunicação

organizacional, que deve promover variações na sua cultura para que as atitudes,

estratégias e os relacionamentos estejam de acordo com a política de comunicação que

será perseguida.

Thayer (1976, p. 120) coloca a comunicação no processo vital de uma

organização. Segundo o autor, é a comunicação que “ocorre dentro (da organização) e

a comunicação entre ela e seu meio ambiente que (a) definem e determinam as

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condições de sua existência e a direção do seu movimento”. Para ele, este sistema

comunicacional é imprescindível para a concretização das funções administrativas

internas e o relacionamento da organização com o ambiente externo.

E neste contexto de organização entra também a esfera pública, em que os

cidadãos estão cada vez mais informados e cientes de seus direitos, passando a exigir

um comportamento e um relacionamento mais promissor dos governos e governantes.

Em função disso, a comunicação pública também se tornou uma função estratégica,

pois conceitos como transparência, cidadania e responsabilidade social estão

borbulhando no seio da sociedade (DUARTE, 2009).

Torquato (2002) analisa que um dos modos eficientes de planejar a

comunicação na administração pública é espelhar seus programas em um leque de

funções, tais como: ajustamento organizacional como forma de integração interna;

comunicação como forma de expressão e identidade, a fim de reforçar a credibilidade;

expressão de cultura, no qual o sistema de comunicação é fonte de irradiação de

valores que devem estar centrados no interesse e no papel da instituição; direito à

informação, onde a comunicação deve ser entendida como um dever da administração

pública e um direito dos usuários e consumidores dos serviços; assessoria estratégica;

mapeamento dos interesses sociais por meio da pesquisa; papel de fonte de educação

pela transmissão de valores e ideias; democratização do poder; comunicação como um

instrumento a serviço da verdade.

2.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A partir do princípio de que a sociedade atual está baseada na disseminação

rápida da informação e o desenvolvimento de seu amplo papel como agente de

transformação e modelação das relações, Vieira (2004) traz a comunicação

organizacional como a mais relevante nas relações entre empresa, sociedade e

colaboradores, pois o sucesso da organização dependerá de sua capacidade de se

comunicar com os ambientes interno e externo.

Conforme França (apud Vieira, 2004), ao perseguir tal objetivo, a organização

pública ou privada deverá adotar uma gestão política de comunicação de forma que

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deverá conciliar os impactos causados pela introdução de novas tecnologias e as

mudanças de cultura e comportamento organizacional.

Figueiredo (1999, p. 146) coloca que a base da globalização está na

comunicação:

Como argamassa, o processo de comunicação é responsável pela ligação entre as várias fases que contemplarão as mudanças organizacionais exigidas pela globalização mundial. As pessoas precisarão ter uma visão clara, motivadora e estimulante do futuro e somente graças a canais de comunicação amplos e totalmente desobstruídos é que será possível atender essas necessidades.

Para Vieira (2004, p. 25) “a comunicação deverá estar sempre voltada para a

criação de visões compartilhadas, colaboração ambiental, análise organizacional,

configuração organizacional, entre outras formas de competências de transição”.

Já Kunsch (1997, p. 130) destaca que a comunicação organizacional deve

passar pela:

disposição em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pelo respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias; pela utilização de novas tecnologias; e por um gerenciamento feito por pessoas especializadas e competentes.

Segundo a autora, a comunicação deve agir estrategicamente para atingir seus

objetivos e equilibrar as necessidades da organização com as dos principais públicos.

Vieira (2004) destaca ainda que a comunicação organizacional funciona com uma

filosofia institucional da administração, pois deve atender à necessidade da organização

em criar e manter um conceito positivo junto à opinião pública e deve perseguir o

objetivo de servir ao interesse público, usando os canais de comunicação para

conhecer as aspirações e necessidades sociais.

Alinhada a essa perspectiva, a Comunicação Organizacional compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar as ideias e a imagem organizacional junto aos seus públicos de interesse ou, até mesmo, junto à opinião pública (VIEIRA, 2004, p. 37).

A credibilidade alcançada pela organização no que tange a opinião pública,

analisa Kunsch (1997), resulta da confiança dos públicos na ética presente nas

atividades organizacionais, no relacionamento criado nos ambientes interno e externo e

na adoção de políticas de mão dupla, onde há reciprocidade e diálogo.

Tais fatores, credibilidade e confiança, contribuem para a formação da imagem

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institucional, pois Vieira (2004) descreve que atualmente não basta fornecer ao

mercado produtos e serviços, e sim obter um ponto de distinção por meio das ideias e

imagem que, relacionadas à qualidade e às características de seus produtos e serviços,

passa a ter importância cada vez maior.

Conforme Nassar (2008), todas as organizações, independente de seus

modelos administrativos, têm na comunicação um processo complexo e atrelado às

suas políticas, planejamento e ações.

O processo de comunicação – o qual tem como fonte a administração, que cria as mensagens considerando o ambiente e o perfil do receptor, seleciona os canais (meios) mais adequados para a sua veiculação, evita ruídos e controla todo o processo e os seus resultados – é o componente mais importante para o estabelecimento de relacionamentos da organização com os mais diversos públicos, as redes de relacionamento e a sociedade (NASSAR, 2008, p. 64).

O autor reconhece que por meio da comunicação é que a organização

estabelece diálogo com seus públicos a respeito de suas políticas e metas, informa e

organiza os seus públicos de interesse, legitima a sua existência e trabalha para

atender as expectativas da sociedade.

Kunsch (2008), em sua trajetória acadêmica, analisa a comunicação

organizacional como um fenômeno comunicacional que une as pessoas em torno de

objetivos comuns. Segundo a autora, a comunicação organizacional:

Busca compreender todo o sistema, funcionamento, processos, fluxos, redes, barreiras, meios, instrumentos, níveis de recepção da comunicação que é gerada no dia-a-dia da vida organizacional e as implicações que estão imersas nesse contexto. Analisa ainda as manifestações e expressões discursivas que se configuram nas diferentes modalidades comunicacionais para se relacionar com os agentes ou grupos internos e externos da organização, isto é, os públicos, a opinião pública e a sociedade, por meio da Comunicação Administrativa, Comunicação Interna, Comunicação Institucional e Comunicação Mercadológica (KUNSCH, 2008, p. 113).

Ela denomina todo esse mix de Comunicação Organizacional Integrada, a qual

será apresentada no decorrer deste estudo.

Para que a comunicação organizacional aconteça e funcione efetivamente,

Nassar (2008), Kunsch (2003), Davis (1979), Torquato (2002) apresentam que o

processo é assentado em redes formais e informais. A primeira abrange as

comunicações oficiais e manifestações regulamentadas pela organização. Já a segunda

acontece em âmbito dos públicos em relação à organização. Torquato (1986) inclui

nesta rede os boatos que surgem no público interno.

19

Conforme Torquato (2002), a comunicação organizacional era comumente

entendida como comunicação social, porém, com o horizonte que se emoldurava, era

necessário entender as suas variadas formas: administrativa, cultural, de sistemas de

informação e social.

A comunicação administrativa reúne cartas internas, memorandos, papéis

geralmente provenientes do setor de Recursos Humanos. A cultural diz respeito ao

clima interno, costumes, ideias e valores do corpo funcional. Já os sistemas de

informação referem-se aos bancos de dados, ao armazenamento de informações. E,

por fim, a comunicação social, foco deste estudo, envolve as áreas de jornalismo,

relações públicas, publicidade, editoração e marketing, e tornou-se a mais desenvolvida

e que ainda está exigindo mudanças de postura e interação entre as áreas

(TORQUATO, 2002).

“A comunicação organizacional é, portanto, a possibilidade sistêmica, integrada,

que reúne as quatro grandes modalidades descritas acima, cada uma exercendo um

conjunto de funções”, explica Torquato (2002, p. 35). Para o autor, cada vez mais, “a

comunicação ganha status de consultoria estratégica, que se desenvolve por meio de

funções de orientação, de leitura do meio ambiente, de interpretação de cenários e de

assessoria aos sistemas decisórios, principalmente em momentos de crise.” (ibidem).

Cahen (apud Forni, 2003, p. 192) define a comunicação empresarial como “uma

atividade sistêmica, de caráter estratégico e ligada ao mais alto escalão da empresa”.

Por isso, alguns autores como ele, a exemplo de Torquato (2002), Kunsch (2003) e

Almansa (2010), trazem que a área de comunicação deve estar ligada ao alto escalão

da organização, a fim de conhecer as demandas, estar diretamente ligada aos atos

organizacionais e participar das decisões.

A assessoria de comunicação é uma estrutura organizada, subordinada diretamente à alta direção, que coordena e interliga todas as ações de comunicação (internas e externas) para criar, manter ou melhorar a imagem da organização perante todos os seus públicos (ALMANSA, 2010, p. 23).

Nos governos locais, Torquato (2002) propõe uma estrutura integrada que

atenda as atividades de imprensa, publicidade e relações públicas, que exige uma

coordenação que pode estar ligada diretamente aos governantes, ao gabinete do

prefeito, ao chefe de gabinete do prefeito ou ser um órgão independente.

20

Apesar de estar geralmente ligada ao corpo diretivo, a área de comunicação

precisa de mais liberdade de atuação e poder de decisão. Para Vieira (2004, p. 26) é

preciso ainda derrubar uma série de tabus e, especialmente, “democratizar as

estruturas formais das organizações, que se caracterizam por uma hierarquia rígida e

autoritária”.

Para Westphalen e Piñuel (1993 apud Almansa, 2010), a área de comunicação

da organização deve administrar a comunicação externa e total ou parcialmente a

comunicação interna, em colaboração com o departamento de Recursos Humanos.

Porém, segundo os autores, não é adequado que a comunicação interna se desenvolva

junto a outro setor, uma vez que a comunicação (interna e externa) deve ter unidade,

que pode ser prejudicada quando trabalhada em departamentos diferentes.

Bueno (2009) coloca que as estruturas de comunicação nas organizações não

dispõem, fundamentalmente, de perfis profissionais capacitados para o planejamento e

dificilmente estão previstas para dar suporte a essa atividade, à construção de cenários,

a pesquisas de audiência ou metodologias adequadas para mensurar os resultados em

comunicação.

Torquato (2002) defende que as estruturas de comunicação nas organizações e

governos (municipal, estadual e federal) devem ser profissionalizadas, com

profissionais qualificados e trabalhar com produtos bem-delineados nas diversas áreas

da comunicação, de forma a constituir uma estrutura sistêmica e evitar disparidade de

linguagens. “A estrutura deve ter comando único para preservar a harmonia das

linguagens.” (TORQUATO, 2002, p. 84).

Já Álvarez e Caballero (1997 apud Almansa Martinez, 2010) trazem que não

existem regras fechadas para definir a estrutura de comunicação, uma vez que esta

deve estar de acordo com o tamanho e a estrutura da própria organização. Na

administração pública, Torquato (2002) apresenta o que seria uma estrutura de

comunicação adequada para o desenvolvimento de estratégias e políticas de

comunicação que atendam aos objetivos da instituição, que abrange as áreas de

imprensa, editoração, publicidade, relações públicas internas e relações institucionais.

Dentre as atividades da imprensa está a de fornecer análises, interpretações e

perfis ambientais; coordenar entrevistas; preparar documentos e discursos; atender as

21

demandas jornalísticas; divulgar informações e opiniões de interesse da entidade para

os meios de comunicação internos e externos. Já a editoração tem entre seus objetivos

planejar e coordenar a produção de todos os materiais impressos e audiovisuais;

produzir e editar instrumentos de comunicação; preparar, organizar e produzir sistemas

e modelos que permitam a operacionalidade e fluidez dos canais de comunicação

(TORQUATO, 2002).

A publicidade deve planejar e coordenar as campanhas publicitárias

mercadológicas e institucionais; fornecer briefings1 para as agências de publicidade; dar

suporte técnico, por meio da criação e produção de materiais, aos programas de

comunicação, entre outras funções. As relações públicas internas têm entre seus

objetivos planejar formas e meios que estimulem o encaminhamento de ideias,

sugestões e contribuições; planejar e coordenar eventos internos; planejar formas de

integração interna, com a finalidade de propiciar climas saudáveis; e realizar pesquisas

de clima organizacional (TORQUATO, 2002).

Dentre os objetivos da área das relações institucionais está o de:

planejar e coordenar ações de natureza institucional junto aos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário e universos empresarial, financeiro, educacional/cultural, diplomático, sindical, militar, lideranças da sociedade civil, imprensa e pólos de irradiação de opinião (TORQUATO, 2002, p. 133).

Já Martín (1998) e Ramírez (1995) (apud Almansa Martinez, 2010) propõem um

organograma básico para uma assessoria de comunicação em instituição pública, na

qual a diretoria de comunicação é dividida em duas grandes áreas inter-relacionadas:

comunicação interna e comunicação externa. Todavia, segundo os autores, o trabalho

deve ser desenvolvido de forma coordenada, seguindo um plano estratégico de

comunicação.

Cárdenas Rica (2000 apud Almansa Martinez, 2010), por sua vez, traz a

assessoria de comunicação dividida em três áreas de gestão: publicidade institucional,

relações públicas e relações com os meios. Esta estrutura é mais complexa e não

separa a comunicação interna da externa. As diferentes visões dos autores citados

acima, quanto à estrutura ideal de comunicação denota que não há um modelo único e

1Briefing é o relatório preliminar a uma consultoria ou assessoria, resumindo em linhas gerais as informações do cliente. Tanto seus dados de identificação quanto os que definem o que terá de ser desenvolvido deve aparecer no briefing (VOLTOLINI, 2006, P. 52).

22

sim que deve haver flexibilidade, a fim de se buscar a estrutura que melhor atenda às

necessidades do trabalho diário.

Kunsch (2003) lembra que não é pelo fato de existir uma comunicação

formalizada e sistematizada que todos os problemas de uma organização serão

resolvidos. Segundo ela, é necessário estudar todos os fenômenos intrínsecos e

extrínsecos que constituem o agrupamento de pessoas que trabalham coletivamente

para atingir objetivos comuns,

relacionando-se ininterruptamente, cada uma com sua cultura e seu universo cognitivo, exercendo papéis e sofrendo todas as pressões inerentes ao seu ambiente interno e externo, além de terem de enfrentar as barreiras que normalmente estão no processo comunicativo (KUNSCH, 2003, p. 73).

Dentre os produtos da área de comunicação, seguindo a abrangência proposta

por Torquato (2002) tem-se na imprensa os releases, pautas, informes oficiais e

comunicados, papers, entrevistas, artigos e análises críticas; na editoração de jornal

institucional, newsletter, folderes, comunicados, cartazes, circulares, boletins, manuais,

filmes, catálogos, revista e folhetos. Na publicidade, campanhas publicitárias de

produtos e institucionais, peças promocionais, displays, cartazes, anúncios. Os

produtos das relações públicas internas podem ser vistos em eventos, pesquisas,

programas de recepção, sistemas de sugestões e ideias. Por fim, as relações

institucionais têm como produtos contatos e intercâmbio, relatórios e eventos

institucionais.

“A consolidação das estruturas de comunicação e a maior conscientização

pelos empresários da importância da comunicação para o equilíbrio da imagem

organizacional aumentaram o grau de importância dos profissionais”, muitos dos quais

egressos dos meios de comunicação tradicionais – jornais, rádios, revistas e televisões

(TORQUATO, 2002, p. 82).

Apesar disso, Bueno (2009) denota que as equipes de comunicação, na maioria

das organizações brasileiras – públicas ou privadas – estão cada vez mais enxutas,

com profissionais desempenhando múltiplos papéis e sobrecarregados com as

atividades de execução e controle. “Pouco tempo lhes resta para a tarefa de planejar e

reduzidas são as possibilidades de que possam comandar, após a execução das suas

atividades, processos sistemáticos de avaliação” (BUENO, 2009, p. 192).

23

O amadurecimento da comunicação nas organizações, seu novo

enquadramento nas políticas das organizações e sua consequente relevância para o

mundo corporativo e público, trouxeram a necessidade de mudanças também na

estrutura organizacional, pois para que a área aprimore seu trabalho e atinja a

valorização pretendida, precisa contar com o comprometimento de profissionais

qualificados e estrutura condizente com os objetivos visados (VIEIRA, 2004).

2.1.1 Comunicação estratégica e integrada

Conforme Kunsch (2003) as organizações, públicas ou privadas, devem ter

entre os objetivos de comunicação o de buscar o equilíbrio entre os seus interesses e

os dos públicos que a ela estão vinculados.

Esses objetivos só serão alcançados se a comunicação for planejada de forma estratégica, utilizando técnicas de relacionamento e meios específicos, devidamente selecionados, e integrando todas as atividades comunicacionais, dentro de uma filosofia de comunicação organizacional integrada (KUNSCH, 2003, p. 14).

Para Duarte (apud Diogo, 2009) a comunicação empresarial2 caminha para

exercer papel estratégico dentro das organizações no Brasil, por meio da interação de

especialidades como relações públicas, assessoria de imprensa, comunicação interna,

design, publicidade, propaganda, editoração e marketing.

Antes dissociadas e até rivais, agora já dividem ambientes e ferramentas tradicionais, tecnológicas e de gestão. Mesclam estratégias mercadológicas e institucionais e, com elas, planejam, desenvolvem ações, antecipam e transformam crises em resultados positivos (DIOGO, 2009, p. 93).

Conforme Duarte (2009, p. 61) a comunicação estratégica “é aquela que, a

partir de um diagnóstico, define e utiliza os recursos adequados para um objetivo

predeterminado. É a definição do caminho para construir o futuro”.

Torquato (apud Diogo, 2009, p. 94) acrescenta que a comunicação

organizacional estratégica e integrada “dá unidade a um conceito de empresa,

harmonizando interesses, evitando a fragmentação do sistema, promovendo,

internamente, sinergia negocial e, externamente, comportamentos e atividades

2 Comunicação organizacional, comunicação empresarial, comunicação corporativa são terminologias usadas indistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicação levado a efeito pelas organizações em geral.

24

favoráveis à organização”.

Bueno (2003, p. 4) relata que a comunicação empresarial integrada e planejada

“já não é mais tarefeira, assumiu ares de gente grande e entrou definitivamente na

universidade, onde é objeto de estudos e teses”. Segundo o autor, a comunicação é

reflexo da cultura organizacional, uma vez que deve seguir os objetivos e políticas da

empresa.

Na visão de Torquato (apud Diogo, 2009, p. 94) a comunicação estratégica e

integrada tem foco na missão, visão e negócio da empresa. “Faz parte do seu processo

de inteligência organizacional, busca espaço junto a cúpulas de decisão e tenta criar e

manter canais e espaços para a organização se relacionar com todos os seus públicos,

com profissionalismo, ética e transparência”.

Cahen (apud Forni, 2003, p. 192) define que a comunicação estratégica e

integrada tem por objetivo “criar (onde ainda não existir ou for neutra), manter (onde já

existir), ou ainda, mudar para favorável (onde for negativa) a imagem da empresa junto

a seus públicos prioritários”.

Kunsch (2003) traz a comunicação estratégica e integrada como uma filosofia

que busca a convergência das diversas áreas em prol de uma atuação sinérgica. Para

a autora, essa prática de convergências das diversas áreas, atreladas às políticas e

objetivos da organização, irão favorecer a implantação de ações estratégicas de

comunicação com vistas à eficiência.

Bueno (2009) é um dos defensores no país da comunicação organizacional

estratégica e integrada, porém, o autor discorda de alguns pensadores da área no que

tange a realidade nas empresas. Segundo ele, na prática, o discurso está longe de se

realizar. “Para sermos justos com o conceito e com a realidade, precisamos considerar

que a Comunicação Empresarial brasileira tem ainda que vencer alguns desafios e que

eles, necessariamente, não são fáceis de serem superados.” (BUENO, 2009, p. 191).

Dentre os desafios, Bueno (2009) coloca a necessidade de a comunicação

estratégica ser assumida pela gestão da organização e ter o aporte de recursos

necessários para sua implantação. Como outro desafio, o autor pontua o respeito que

se deve ter com o conceito da palavra estratégia, pois esta não deve ser adotada como

sinônimo de fundamental, uma vez que seu significado vai além.

25

Kunsch (2008) apresenta em sua obra a comunicação organizacional integrada

que, segundo ela, abrange o mix de comunicação que representa as diferentes

modalidades comunicacionais que as organizações devem usar para se relacionar com

seus diversos públicos. Professada também por demais autores como Bueno (2009),

Kunsch (2003), Duarte (2009), Cahen (apud Forni, 2003), a comunicação estratégica e

integrada vem sendo pregada como modelo ideal para aplicação nas organizações.

Kunsch (2003) preconiza que o composto de comunicação integrada deve contemplar

quatro grandes áreas: comunicação institucional, comunicação mercadológica,

comunicação interna e comunicação administrativa.

No composto, a comunicação institucional é a responsável pela construção de

uma imagem organizacional forte e positiva. Para tanto, utiliza das ações de relações

públicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa, editoração multimídia,

propaganda institucional, marketing social e marketing cultural (KUNSCH, 2003).

A comunicação mercadológica é responsável por toda a produção comunicativa

em torno dos objetivos de negócio, usando a divulgação dos produtos e serviços. Para

o cumprimento dos objetivos, a comunicação mercadológica utiliza as técnicas de

marketing - propaganda, promoção de vendas, feiras e exposições, marketing direto,

merchandising e venda pessoal (KUNSCH, 2003).

Já a comunicação interna, conforme Valente e Nori (1990), é uma ferramenta

estratégica para junção dos interesses dos colaboradores e da organização, com vistas

ao diálogo, troca de informações e participação efetiva de todos os níveis nas políticas

da organização.

Por fim a comunicação administrativa, que ocorre no âmbito interno da

organização e onde se processam as funções administrativas, a fim de viabilizar todo o

sistema organização, com seus fluxos e redes (KUNSCH, 2003).

Bueno (2009, p. 194) acrescenta que a comunicação integrada não significa

que as diversas áreas se relacionam em uma organização, mas sim que se “integram

umbilicalmente ao processo de gestão, de planejamento, de marketing e que obedecem

a uma política e diretrizes comuns”.

Não podemos ser integrados, se ao menos não nos dispusermos a ser solidários e a entender o outro. Em Comunicação (que tem a mesma origem da palavra comunhão), integrar significa estar junto, partilhar e, certamente, é o que menos estamos dispostos a fazer na área (BUENO, 2009, p. 195).

26

Para Kunsch (2003), Bueno (2009), a comunicação estratégica e integrada

deve levar em conta o planejamento. Segundo Palma (1983, p. 19):

quando tratamos de comunicação planejada na empresa ou qualquer instituição, queremos ir além da independência linear, cronológica, que se possa admitir entre relações públicas, jornalismo e publicidade e propagada. Queremos crer nas múltiplas possibilidades e necessidades de interposição, de fusão e de relacionamentos circunstanciais, na aplicação das funções das três atividades.

Bueno (2009, p. 191) acrescenta que a comunicação estratégica e integrada

“deverá estar favorecida pela gestão, pela cultura e mesmo pela alocação adequada de

recursos (humanos, tecnológicos e financeiros), sem os quais ela não se realiza”.

Conforme ele, a comunicação empresarial precisa “estar afinada com a proposta de

gestão do conhecimento que, como ela, está ainda mais difundida do que efetivamente

praticada, [...] resgatar a importância (estratégica!) da comunicação interna e valorizar a

diversidade” (idem).

Para Kunsch (2003, p. 180) a importância da comunicação estratégica e

integrada reside principalmente no fato de ela permitir que se estabeleça uma política

global,

em função de uma coerência maior entre os diversos programas comunicacionais, de uma linguagem comum de todos os setores e de um comportamento organizacional homogêneo, além de se evitarem sobreposições de tarefas. Com um sistema integrado, os vários setores comunicacionais de uma organização trabalham de forma conjunta, tendo ante os olhos os objetivos gerais e ao mesmo tempo respeitando os objetivos específicos de cada setor. Trata-se de uma gestão coordenada e sinérgica dos esforços humanos e organizacionais com vistas na eficácia.

2.1.2 Gestão da comunicação

Nassar (2008, p. 78) afirma que a comunicação, como campo do conhecimento,

é um processo contínuo e permanente, “que permeia as interações humanas, atuando

como um sistema dialógico com o objetivo de informar, persuadir, motivar e alcançar a

compreensão mútua.” Por isso, exige uma gestão adequada e voltada aos princípios

organizacionais, com base na integração e estratégia.

Conforme Fossati (2006), a esfera pública se apropria de um conjunto de

atributos para gerenciar a área de comunicação. Em sua obra, o autor destaca

essencialmente a função das relações públicas como reitora da gestão de

27

comunicação, entretanto, neste trabalho, a comunicação não é atribuição de uma área

específica, pois não leva em consideração as preferências e discussão dos segmentos

da comunicação, e sim, faz desta área do conhecimento uma propriedade das diversas

áreas da comunicação e dos profissionais que a desenvolvem conforme parâmetros

éticos e corretamente planificados.

Os atributos apontados por este autor traz um elenco de mediações que servem

para explicar como se dá a gestão da comunicação em organizações públicas e,

principalmente, em governos locais. Para tanto, o autor apresenta seis mediações:

institucional, participativa, política, informacional, funcional e atípica. A primeira diz

respeito à disseminação da informação, veiculação na mídia, monitoramento dos

agentes de influência externo e interno e empreendimento de novas parcerias. Já a

segunda, faz alusão ao processo participativo dos públicos, às tecnologias para

gerenciar a participação, assessorar, relacionar-se e garantir o direito à informação aos

públicos.

A mediação política trabalha a gestão de conflitos e diversidade, realiza

pesquisa sobre os níveis de satisfação e necessidades dos públicos e gerencia

informações de interesse da comunidade. Já a mediação informacional atribui à

comunicação a responsabilidade de capturar, armazenar, processar e transmitir

informações aos diferentes públicos, bem como garantir a manutenção da base de

dados estratégica. Já a mediação funcional tem como atribuição cuidar do protocolo e

cerimonial, notadamente de vocação natural da área de relações públicas, formular a

política de comunicação e promover e cooperação entre o governo e a comunidade.

Por fim, a mediação atípica possui uma postura pragmática e aceita a terceirização da

área, onde outros profissionais podem interagir sem necessariamente possuírem

formação profissional relacionada ao conteúdo (FOSSATI, 2006).

Ele explica ainda que tais mediações, além de contribuírem com a gestão da

comunicação, se constituem como elos de interação estabelecidos por uma

administração voltada ao relacionamento com os públicos, a fim de gerenciar interesses

mútuos o cooperar com os públicos da esfera governamental. Há, portanto, diversas

abordagens das mediações apropriadas à área de comunicação que apresentam

características instrumentais diversas em função das atividades que compõem a gestão

28

de comunicação. Fossati (2006), Simões (2001) e Nassar (1997) explanam os

instrumentos de gestão relacionados com cada tipo de mediação que estão

relacionados aos meios de comunicação. Resumidamente os autores destacam como

instrumentos de gestão da comunicação rádio, jornal impresso, televisão, audiências,

carro de som, busdoor, outdoor, boletins informativos, cerimonial e protocolo, pesquisa

de opinião, auditorias, sugestão de pauta, vídeos institucionais e demais recursos

tecnológicos.

Na esfera privada, a gestão da comunicação deixou de ser ferramental,

focada apenas na formatação das mídias, e começou a transitar no universo da sociologia, da arquitetura, da psicologia, da antropologia, da administração e da história, para solucionar problemas, cujas origens estavam na cultura, nos modelos, nas trajetórias e na psique das organizações. (NASSAR apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 57).

A boa gestão da comunicação empresarial não é para amadores, uma vez que

é condição essencial para a construção de uma imagem organizacional consistente. E,

para tanto, precisa contar com profissionais qualificados nas áreas de relações

públicas, jornalismo, marketing e publicidade (TOMASI; MEDEIROS, 2010):

A comunicação empresarial moderna e excelente tem entre seus principais atributos: o monitoramento dos ambientes no quais a empresa se insere, para detectar as ameaças e as oportunidades simbólicas; a seleção de informações e as oportunidades simbólicas; a seleção de informações importantes para tomada de decisão da gestão; o mapeamento dos públicos estratégicos; a velocidade nas emissões e respostas; a formatação impecável e adequada de mensagens; a seleção de mídias adequadas que cheguem aos públicos estratégicos; a habilitação, em comunicação, de todas as pessoas da organização; as pesquisas; o planejamento e a operação de orçamentos (NASSAR 200-, p. 122 apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 57).

Essa nova postura em relação à comunicação organizacional leva as esferas

públicas e privadas a reconhecerem que a postura isolada de comunicação não produz

efeito e, para que esta produza efeitos eficazes, a gestão de comunicação deve ser

comprometida e voltada para resultados, transformando as ilhas de comunicação

existentes dentro da organização em ações conjuntas e discurso único, sob o comando

de uma gestão eficiente (KUNSCH, 2003).

Para Andrade (1989) o gerenciamento de relacionamentos é imprescindível

para o sucesso de uma organização, pois a relação que esta cria e mantém com seus

públicos irá determinar sua sobrevivência e a imagem formada. Fossatti (2006, p. 120)

coloca também as relações públicas como atividade inerente ao processo de

29

comunicação, pois têm “um envolvimento direto e bilateral entre os públicos e, além de

diminuir as distâncias entre o poder público e o cidadão, amplia o espaço de discussão

da esfera pública”. Do mesmo modo, tal pensamento também se aplica na esfera

privada, principalmente porque nesta a disputa mercadológica exige relacionamentos

sérios e concretos com os públicos.

“Ampliar a esfera pública no espaço privado significa interagir com os agentes

de influência” e, por sua vez, ampliar a iniciativa privada no espaço público significa

interagir com os poderes constituídos (FOSSATTI, 2006, p. 120). Grau (1998, p. 26)

lembra que a “nova esfera privada não está caracterizada como esfera de

sobrevivência, de submissão, de domínio e desigualdade, mas como uma possibilidade

de intervenção desta esfera privada na administração da coisa pública”.

Conforme França (2003), a comunicação está diretamente relacionada aos

públicos, uma vez que são estes o alvo das ações, técnicas e instrumentos utilizados

para atingir os objetivos organizacionais e criar relacionamentos duradouros e fortes

capazes de manter a boa imagem da instituição, seja ela privada ou pública.

A identificação dos públicos é uma das atividades seminais da área de comunicação. A cobertura e a capilaridade do sistema de informação exigem o conhecimento dos vários públicos (agentes de influência) sem os quais os resultados esperados podem responder pelo desperdício e ineficiência. (FOSSATI, 2006, p. 178).

Nesse sentido, Andrade (1989, p. 40) aponta oito fatores que são necessários

para formação do público:

1) da presença de pessoas ou grupos organizados de pessoas; 2) com ou sem contiguidade espacial; 3) da existência da controvérsia; 4) da abundância de informações; 5) da oportunidade de discussão; 6) do predomínio da crítica e da reflexão; 7) da procura de uma atitude comum; 8) da decisão ou opinião coletivas.

Já do ponto de vista de segmentação geográfica, o autor classifica

tradicionalmente público como interno, externo e misto, que se originam após o

estabelecimento de um diálogo planificado e constante entre a organização e os grupos

que, direta ou indiretamente, estejam ligados a ela.

Porém, Grunig (apud Garcia et al., 2002) propôs uma outra classificação,

baseada nos públicos de interesse. Para que haja uma eficácia no planejamento

estratégico, o mesmo autor considera que é necessário primeiramente identificar os

públicos de interesse ou stakeholders, subdividindo-os em público ativo e público

30

passivo, melhorando o desenvolvimento das políticas de comunicação e relações

públicas.

Segundo Grunig (apud Garcia et al., 2002, p. 214) o público ativo é "mais

crítico, organizado e atuante, o que determina que ele deva ser acompanhado mais de

perto e fornecer-lhe informações mais consistentes". Já o público passivo, para o

mesmo autor, "está mais disperso, é menos crítico e pode-se tornar atuante" e não é

necessário empreender uma ação preventiva em torno dele.

Além desses dois modelos propostos, há um terceiro idealizado por Matrat

(apud Garcia et al., 2002) que segue a linha de raciocínio de Grunig, entretanto com a

distribuição em público de decisão, público de consulta, público de comportamento e

público de opinião.

Vale ressaltar ainda a conceituação lógica de públicos apresentada por França

(2003, p. 22):

existem na interdependência organização-públicos, aspectos lógicos essenciais e não essenciais que nos permitem estabelecer uma conceituação lógica, isto é, aplicável a todos os públicos e, ao mesmo tempo, capaz de identificar aspectos fundamentais no estudo de públicos, tais como: o público a que se dirige, o tipo e objetivo da relação; o nível de participação e envolvimento; a natureza, prioridade e duração do relacionamento; a temporalidade da relação, os resultados esperados da relação, tanto por parte da organização como dos próprios públicos, que se classificam como essenciais, não essenciais e redes de interferência.

Independentemente da classificação dos públicos a ser adotada, é

imprescindível que a organização delimite e conheça seus públicos, agindo de acordo

com os interesses e características de cada um, alinhando suas ações aos objetivos e

às diretrizes organizacionais (FOSSATI, 2006).

Por se converter em uma ferramenta de gestão, a comunicação é “gestora

primordial da mudança nas organizações [...], pois está chamada a atuar como uma

alavanca para a ação e o equilíbrio entre o interno e o externo” (PINILLA GUTIÉRRES,

2000, p. 10 apud ALMANSA, 2010, p. 13).

Em função disso, as organizações devem estar preparadas para administrar

tanto a comunicação interna quanto a externa, visando à incidência de uma imagem

positiva na opinião pública. Del Pozo Lite (1997, p. 141 apud Almansa, 2010, p. 24)

expõe que as mensagens internas e externas devem compor um todo, sem que haja

contradições, “já que do contrário fracassaria a comunicação em geral e só se criaria

31

confusão”.

Nessa interação entre os ambientes internos e externos, as organizações

públicas devem se “reconverter em emissores sociais capazes de criar cenários de

comunicação participativos, mais abertos ao diálogo social, que permitam uma melhor e

mais transparente atuação” com os diversos públicos, alinhando o discurso,

estabelecendo um diálogo e abrindo canais de comunicação que favoreçam a interação

dos públicos (García López, 2001, p. 277 apud Almansa, 2010, p. 63).

Comum nas instituições públicas, a imagem de descrédito que os servidores

públicos carregam é prejudicial a toda a entidade, pois interfere notoriamente na opinião

pública. De fato Ramírez (1995, p 126 apud Almansa, 2010, p. 64) sinaliza que a

“administração é para a imensa maioria de cidadãos um gigantesco quebra-cabeças

dividido em compartimentos estanques, carentes de coordenação entre si e perseguida

pela imagem de funcionários folgados”.

Em função dessa carência na credibilidade do serviço público e da imagem

injusta, na maioria dos casos, com a qual os servidores têm que conviver, parte também

a necessidade que os ambientes, interno e externo, sejam trabalhados de forma

conjunta e alinhados, para que a estruturação da imagem comece pelo público que tem

legitimidade – interno – para então promover mudanças valorosas no ambiente externo

(ALMANSA, 2010).

O relacionamento da organização no âmbito externo será o reflexo do tratamento da comunicação em âmbito interno, facilitando seus negócios. Assim, a comunicação adquire papel estratégico e relações públicas pode ajudar as organizações no seu processo de comunicação estratégica, fazendo com que as organizações conheçam primeiro e si próprias, para, a seguir, melhor se comunicarem com seus públicos externos. (FREITAS, 1997, p. 42).

A comunicação externa tem sido frequentemente, o foco de atuação da maioria

das organizações públicas ou privadas, cujos dirigentes são obsessivos pela exposição

da organização nos veículos de comunicação que atingem o público externo, sem

muitas vezes fazer uma análise crítica de seus públicos e os diferentes ambientes para

então utilizar os instrumentos adequados para cada meio (ALMANSA, 2010).

Esta frequente exposição por meio do sistema de comunicação externo busca a

construção da imagem positiva da organização e sua aceitação perante a opinião

pública. Em virtude disso, Torquato (2002) defende que, em face das constantes

32

mudanças, o acompanhamento das tendências e direções da opinião pública deve ser

função prioritária do gestor de comunicação.

Torquato (2002, p. 68) coloca que “levando-se em consideração as mudanças

socioambientais, a política de comunicação externa há de incorporar um ideário que

traduza um conceito da organização consentâneo com os novos padrões valorativos da

sociedade”. Segundo o autor, tais parâmetros estão baseados na verdade, qualidade

dos serviços e produtos, adequação dos produtos e serviços aos anseios da sociedade,

credibilidade, clareza das ações, rapidez da comunicação, oportunidade de aproveitar

as circunstâncias, foco em programas preventivos, impessoalidade, uniformidade,

coerência e responsabilidade social.

Com os objetivos de divulgar a missão da organização a fim de conferir à organização o respeito e o reconhecimento da sociedade, criar atitudes favoráveis da opinião pública frente às atividades da organização, como também transmitir uma visão clara das atividades da organização junto aos poderes constituídos e valorizar os potenciais humanos da organização (TORQUATO, 2002, p. 70),

A comunicação externa não deve esquecer de nenhum dos públicos, ou seja,

não considerar tão somente os clientes e os meios de comunicação, mas também os

fornecedores, entidades congêneres e outras instituições públicas (Almansa, 2010).

Rodríguez (1991, p. 32 apud Almansa, 2010, p. 102) entende a comunicação

externa como o “conjunto de mensagens emitidas por qualquer organização aos seus

diferentes públicos externos para manter ou melhorar suas relações com eles a fim de

projetar uma imagem favorável ou promover seus produtos e serviços”.

Por não serem entes isolados, Kreps (1990 apud Almansa, 2010) defende que a

comunicação externa deve criar e manter relacionamentos com a circunvizinhança.

Segundo ele, “as organizações ou indivíduos com os quais os representantes da

organização têm contato direto se conhecem como entorno relevante da organização”

(idem, p. 102).

Almansa (2010), tal como Ramírez (1995 apud Martinez, 2010) e Álvarez e

Caballero (1997 apud Almansa, 2010) segmentam a comunicação externa em três

áreas: relações informativas, publicidade-marketing e relações com a sociedade.

Conforme os autores, estes ambientes de atuação possuem funções distintas, mas que

devem ser realizadas de forma coordenada e integradas por meio de estratégias, ações

33

e instrumentos desenvolvidos prioritariamente pela equipe de assessoria de

comunicação. Para os autores, esta equipe será responsável pela formação do mailing

list de imprensa, sugestão de pauta, press-release, clipagem, informativos e boletins,

relatório anual, press-kit, entrevista coletiva, encontro informal, artigos e discursos,

informe publicitário, viagens e visitas de imprensa, jornada de portas abertas, feiras e

exposições, videoconferência, patrocínio e mecenato.

2.1.3 O gestor da comunicação pública

Nos últimos anos, a figura do profissional de comunicação generalista ganhou

projeção, uma vez que, possuindo conhecimentos específicos, o profissional reúne

condições para estabelecer abordagens abrangentes dos públicos da organização.

Para Torquato (2002, p. 7) “os generalistas são figuras que integram tal conceito. Com

visão abrangente, passam a ser disputados no mercado”, pois o conhecimento capaz

de integrar as partes do todo, é uma das exigências advindas com a globalização.

Bueno (2003, p. 4) explica que o profissional de comunicação, com foco na

estratégia e integração das áreas, se transformou em um gestor de informações, “com

visão abrangente, domínio de várias línguas e discursos, além de conteúdos que se

situam em outras esferas, como a administração, a antropologia e a tecnologia da

informação”. Isso tudo devido à capacidade de utilizar os bancos de dados inteligentes

da organização e a exigir da equipe um comportamento estratégico.

O profissional precisa assumir a postura de um estrategista político, ser um articulador, juntar as partes da empresa, quebrar arestas, ter bom relacionamento com a imprensa, relacionar-se com o sistema político, conhecer as lideranças que influem na vida da empesa. Precisa saber gerenciar conflitos, trabalhar bem os climas interno e externo, saber fazer planejamento, dominar as áreas clássicas da comunicação e possuir a compreensão de que, sob seu comando, deve haver um grupo de operadores eficazes (TORQUATO, 2002, p. 95).

Motta (2002 apud Fossatti, 2006) recomenda que o gestor abra novos canais de

comunicação, não só para atrair a atenção dos funcionários para a inovação, mas

também para enriquecer a visão do líder. Entretanto, o autor alerta da necessidade de

diminuir as comunicações restritas e estimular a constante interação.

Conforme Mintzberg (1973 apud Fossatti, 2006, p. 72) o gestor de comunicação

34

deve assumir comportamentos apropriados à função do administrador ligados a três

categorias principais: interpessoal, informacional e decisória. Na visão do autor, o gestor

“comporta-se como se fosse um sistema – que absorve e produz informação – no qual

sua autoridade e o status permitem novas relações interpessoais, que conduzem a

novas informações”.

Para Mintzberg (1973 apud Fossatti, 2006), a categoria interpessoal coloca o

gestor em uma posição privilegiada para obter informações da organização, como se

ele fosse o centro nervoso. Já a categoria informacional utiliza todos os recursos

disponíveis para se comunicar, sejam eles veículos internos ou externos à organização.

Já a terceira categoria, decisão, traz como papéis importantes do gestor o de

empreendedor, administrador de problemas e de recursos, e negociador.

Almansa (2010) destaca que o gestor de comunicação deve ser generalista

polivalente, estrategista, imaginativo, analítico, curioso, independente, convincente,

autodidata, ter espírito crítico, positivo e empatia. Além disso, deve conhecer a

realidade midiática e também da entidade à qual pertença.

De forma parecida, Westphalen e Piñue (1993, p. 574 apud Almansa, 2010, p.

55) indicam que o gestor de comunicação deve ter:

1) elevado índice de cultura geral e ampla capacidade de raciocínio que lhe permitam analisar uma situação sob vários ângulos: econômico, social, técnico etc.; 2) talento para redigir e boa adaptação a diversos tipos de discurso: institucional ou corporate, técnico, pedagógico, sobre o produto etc.; 3) ampla experiência nos meios de comunicação; e 4) personalidade aberta e simpática.

Por fim, Woodrum (1995, p. 7 apud Almansa, 2010, p. 56) apresenta as

qualidades que o gestor de comunicação deve possuir, entre elas estão:

1) sólida capacidade de comunicação para poder expressar de modo transparente ideias e projetos que planeja; 2) capacidade analítica que lhe permita analisar situações, desenvolver planos adequados, executá-los segundo o planejamento e, de modo essencial, avaliar os resultados a partir dos objetivos traçados; [...] 3) senso de equipe e de liderança para gerenciar com competência um grupo de pessoas com objetivos comuns e 4) personalidade e confiança para desenvolver projetos corporativos com objetivo de saber o que, como, de que maneira e quando desenvolver estratégias de comunicação mais adequadas às características de sua organização.

Por fim, o gestor de comunicação deve assumir sua responsabilidade gerencial

e inserir a comunicação no processo produtivo, o que exigirá “a implementação de

eficazes programas de comunicação, acompanhados de programas de qualidade e

35

informações de relato veraz, promovendo o entendimento sob a ótica da comunicação

excelente, uma via de mão dupla” (Vieira, 2004, p. 27).

2.2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA

Nos últimos tempos, a comunicação se fortaleceu no âmbito das administrações

públicas – nos níveis municipal, estadual e federal – e na área política. “O avanço

ocorre na esteira do fortalecimento de um novo espírito de cidadania, nascido de uma

sociedade civil mais organizada e consciente de direitos e deveres” (TORQUATO, 2002,

p. 9).

A expressão comunicação pública vem sendo usada com múltiplos significados

que, muitas vezes são conflitantes, pois estão diretamente ligados ao autor, ao país e

ao contexto em que é empregada. Esta diversidade denota que o conceito de

comunicação pública ainda está em construção, pois abrange uma variedade de

saberes e cuja especificidade ainda está em debate (BRANDÃO, 2009).

Duarte (2009) traz em sua obra uma coletânea de artigos em comunicação

pública que exprime as diferentes visões sobre esta área do conhecimento. Para

Brandão (2009) a expressão comunicação pública ainda não é um conceito, pois não

tem um sentido único e claro, dificultando a promoção de seu entendimento unívoco. No

entanto, Brandão (2003, p. 24 apud Monteiro, 2009, p. 37) entende a comunicação

pública como:

o processo de comunicação que se instaura na esfera pública entre o Estado, o Governo e a Sociedade e que se propõe a ser um espaço privilegiado de negociação entre os interesses das diversas instâncias de poder constitutivas da vida pública no país.

Matos (2003, p. 24) compartilha a mesma visão, uma vez que traz a

comunicação pública como o “processo de comunicação instaurado em uma esfera

pública que engloba Estado, governo e sociedade, um espaço de debate, negociação e

tomada de decisões relativas à vida pública do país”. A autora salienta ainda que este

modelo é típico das sociedades democráticas, onde há um processo de negociação por

intermédio da comunicação e debate sobre temas de interesse coletivo.

Para Novell (2006, p. 77) a comunicação pública é aquela

praticada pelos órgãos responsáveis pela administração pública, assume na

36

prática uma importância significativa para o exercício da participação política e da cidadania. Cabe à comunicação pública, nesse contexto, extrapolar a esfera da divulgação de informações do governo e da assessoria de imprensa como mecanismo de autopromoção dos governantes e de suas ações para colocar-se como instrumento facilitador do relacionamento entre cidadão e Estado.

Em sua visão, Bueno (2009, p. 136) coloca a comunicação pública associada a

“processos, ações e estratégias de comunicação postos em prática pelos poderes

Executivo, Legislativo e Judiciário e, em muitos casos, é entendida apenas como a

comunicação do Governo”. Entretanto, o autor alerta para diferenças importantes, que

vão além das conceituais, entre a visão moderna de comunicação pública e a

comunicação política ou governamental.

Na tentativa de estabelecer os limites da comunicação pública e fazer uma

analogia com as modalidades de comunicação mais frequentes utilizadas pelos

autores, Monteiro (2009) faz um paralelo da comunicação pública com a institucional

que, segundo Zémor (1995, p. 57 apud Monteiro, 2009, p. 37), é uma das funções

assumidas pela comunicação pública e tem por objetivo “mostrar ao público o papel da

organização, afirmando sua identidade e sua imagem, prestando contas do conjunto de

suas atividades e, de modo geral, permitindo o acompanhamento da política da

instituição”.

No exterior o conceito também assume diferentes significados, pois em estudo

realizado por Fonseca Junior (2006) apresenta que nos Estado Unidos a comunicação

pública pode ser interpretada como uma forma de organização. Segundo o autor, no

ambiente interno a comunicação pública seria responsável pelo desenvolvimento

organizacional e satisfação dos colaboradores, como também funcionaria como

promotora de mudanças de cunho organizacional. Já no ambiente externo, a

comunicação pública seria a responsável pela formação da imagem da organização,

envolvendo as atividades de relações públicas, gerenciamento de crise e publicidade de

produtos e serviços.

Para Duarte (2009, p. 61) praticar comunicação pública “implica assumir espírito

público e privilegiar o interesse coletivo em detrimento de perspectivas pessoais e

corporativas”. Zemor (1995 apud Matos, 2004) identifica a comunicação pública como

uma modalidade formal que visa a obter uma legitimidade de interesse público. O autor

acredita na possibilidade de estruturação de uma prática que possa “contribuir para

37

identificar a utilidade pública, alimentar o conhecimento cívico, facilitar a ação

governamental e garantir o debate público.” (ibid, p. 118). O autor francês divide ainda a

comunicação pública em cinco categorias, nas quais a informação é tratada como

objetivo principal:

responder à obrigação que as instituições públicas têm de informar o público; estabelecer uma relação de diálogo de forma a permitir a prestação de serviço ao público; apresentar e promover os serviços da administração; tornar conhecidas as instituições (comunicação externa e interna); e dividir ações de comunicação cívica e de interesse geral (ZEMOR, 1995, p. 23 apud MATOS, 2004, p. 118).

Em sua pesquisa mais aprofundada sobre comunicação pública, Brandão

(2009) analisou os múltiplos significados de comunicação pública e identificou cinco

áreas de conhecimento e atividade profissional acerca da expressão, que estão

relacionadas à comunicação organizacional, científica, governamental, política e

sociedade civil organizada. Conforme a autora, em muitos países a comunicação

pública está relacionada à comunicação organizacional, ou seja,

a área que trata de analisar a comunicação no interior das organizações e entre ela e seus públicos, buscando estratégias e soluções. Sua característica é tratar a comunicação de forma estratégica e planejada, visando criar relacionamentos com os diversos públicos e construir uma identidade e uma imagem dessas instituições, sejam elas públicas e/ou privadas (BRANDÃO, 2009, p. 1).

Em relação à comunicação científica, que engloba uma gama de atividades e

objetiva criar canais de integração da ciência com a vida cotidiana das pessoas, a

autora aponta que a produção e a difusão do conhecimento científico incorporaram

“preocupações sociais, políticas, econômicas e corporativas que ultrapassam os limites

da ciência pura e que obrigaram as instituições de pesquisa a estender a divulgação

cientifica além do círculo de seus pares” (BRANDÃO, 2009, p. 4).

Já a comunicação governamental, foco deste estudo, pode ser entendida como

comunicação pública:

na medida em que ela é um instrumento de construção da agenda pública e direciona seu trabalho para a prestação de contas, o estímulo para o engajamento da população nas políticas adotadas, o reconhecimento das ações promovidas nos campos políticos, econômico e social (idem, p. 5).

Nas cinco áreas de conhecimento apontadas pela autora está ainda a

comunicação política que faz menção principalmente ao papel do Estado para

administrar questões complexas e relacionadas às políticas públicas de comunicação e

38

telecomunicações, como também “a utilização de instrumentos e técnicas da

comunicação para a expressão pública de ideias, crenças e posicionamentos políticos,

tanto dos governos quanto dos partidos” (idem, p. 6).

E por fim, a autora aponta as estratégias de comunicação da sociedade civil

organizada que, tendo ciência de que as responsabilidades públicas não são exclusivas

dos governos, faz uso de práticas de comunicação desenvolvidas pelas comunidades e

entidades do terceiro setor.

Na evolução do significado da expressão comunicação pública, valores foram

gradativamente sendo incorporados ao conceito, de forma que que tal área se tornou-se

foco de debates e visibilidade. Em maio de 2005, Luiz Gushiken, então ministro-chefe

da Secretaria de Comunicação de Governo e Gestão Estratégica da Presidência da

República abriu o III Seminário Internacional Latino-americano de Pesquisa em

Comunicação, elencando oito princípios da comunicação pública, dentre os quais,

figuravam:

o direito do cidadão à informação, como base para o exercício da cidadania; o dever do Estado de informar, zelando pelo conteúdo informativo, educativo e de orientação social daquilo que divulga; a comunicação pública como instrumento de diálogo, interatividade e envolvimento dos cidadãos nas políticas públicas e não como instrumento de promoção pessoal dos agentes públicos; a importância da qualidade na comunicação dos serviços públicos e dos valores da ética, transparência e verdade (MONTEIRO, 2009. p. 34).

Ele apresenta em sua obra finalidades principais apontadas por autores

pesquisados, dentre elas estão:

[...] responder à obrigação que as instituições públicas têm de informar o público; estabelecer uma relação de diálogo de forma a permitir a prestação de serviço ao público; apresentar e promover os serviços da administração; tornar conhecidas as instituições (comunicação externa e interna); divulgar ações de comunicação cívica e de interesse geral; e integrar o processo decisório que acompanha a prática política (idem, p. 39).

Duarte (2009, p. 61) expõe que a comunicação pública deve centralizar o

processo de comunicação no cidadão, “não apenas por meio da garantia do direito à

informação e à expressão, mas também do diálogo, do respeito a suas características e

necessidades, do estímulo à participação ativa, racional e co-responsável”. Para o autor

o uso da expressão comunicação pública está associado ao objetivo de melhorar a vida

das pessoas pela comunicação que, apesar deste ser considerado um pensamento

utópico por muitos frente ao cenário de persuasão e disputa pelo poder, encontra nos

39

debates uma

tentativa de viabilizar a mudança do foco da comunicação, tradicionalmente voltado para o atendimento de interesses da organização e de seus gestores [...] para ser direcionado prioritariamente para o atendimento dos interesses do conjunto da sociedade de uma forma consciente, responsável e estratégica (ibidem).

Para que esta tentativa seja viável, comunicação pública traz como premissa o

direito do cidadão à informação, sendo esta a base do conhecimento, do diálogo e da

decisão e, uma vez assimilada, “produz conhecimento, modifica o estoque mental de

informações no indivíduo e traz benefícios ao seu desenvolvimento e ao

desenvolvimento da sociedade em que vive” (BARRETO, 2006, p. 3 apud DUARTE,

2009, p. 62).

No contexto da comunicação pública, Duarte (2009) agrupa a informação em

sete categorias, que são:

a) institucionais: relativas ao papel, políticas, responsabilidades e funcionamento

das organizações;

b) gestão: relacionadas ao processo decisório e de ação dos agentes que atuam

em temáticas de interesse público;

c) utilidade pública: referente temas do cotidiano dos cidadãos, geralmente

serviços, direito e deveres;

d) interesse privado: as que dizem respeito exclusivamente ao cidadão, empresa ou

instituição;

e) mercadológicas: fazem referência a produtos e serviços que participam de

concorrência no mercado;

f) prestação de contas: trazem explicação sobre a aplicação de recursos públicos;

g) dados públicos: de controle do Estado, dizem respeito ao conjunto da sociedade

e a seu funcionamento.

Embora ainda existam aspectos a serem discutidos com o intuito de formar um

conceito único sobre comunicação pública, Monteiro (2009) explica que os estudiosos

da área são unânimes em colocar o interesse geral como característica primeira do tipo

de informação que deve ser transferida na comunicação pública, uma vez que deve ser

portadora do interesse coletivo por colocar este à frente do interesse particular. Para a

autora:

40

as informações que constituem a essência da comunicação pública só têm seus efeitos visíveis a longo prazo, uma vez que a relação entre emissor e receptor, pretendida por esse tipo de comunicação, requer um tempo maior para se consolidar, já que seu objetivo, além de informar, é qualificar o cidadão para exercer seu poder de voz, de voto e de veto nas questões que dizem respeito à coletividade (MONTEIRO, 2009. p. 40).

Conforme Duarte (2009) a comunicação pública deve ser compreendida com

sentido mais amplo do que transmitir informação, ou seja, deve possibilitar ao cidadão o

pleno conhecimento daquilo que lhe diz respeito, estimulando-o a participar ativamente

do ambiente público, de obter orientação, educação e diálogo.

A transmissão dessas informações utiliza o denominado espaço público, que

nada mais é do que os meios de comunicação que, neste contexto, funcionam como

instrumentos de construção da cidadania, por fazerem a divulgação político-institucional

e estarem acessíveis a qualquer pessoa. É neste espaço também que se estabelecem

relações entre emissor e receptor e no qual ocorrem as trocas de informações.

Nesse sentido, a comunicação pública assume relevância ao estimular a

participação pública em debates de temas de interesse coletivo, democratizar o acesso

do cidadão à informação e estabelecer uma parceria entre as iniciativas pública e

privada no agendamento e pautas que refletem o interesse social (FARIA, 1982).

Conforme Matos (2009, p. 52) a comunicação pública exige a participação da

sociedade e seus segmentos. “Não apenas como receptores da comunicação do

governo e seus poderes, mas também como produtores ativos do processo.” Isto

significa afirmar que a comunicação pública inclui o terceiro setor, a mídia e o mercado

como agentes institucionais, como também todos aqueles que estejam vinculados a

este processo (ibidem).

Já Duarte (2009, p. 59) descreve que a atuação da comunicação pública exige:

a) compromisso em privilegiar o interesse público em relação ao interesse individual ou corporativo; b) centralizar o processo no cidadão; c) tratar comunicação como um processo mais amplo do que informação; d) adaptação dos instrumentos às necessidades, possibilidades e interesses dos públicos; e) assumir a complexidade da comunicação, tratando-a como um todo uno.

Tratando-se de informação, o autor traz uma classificação dos instrumentos de

comunicação pública que, a partir de sua evidência, estão relacionados à informação e

ao diálogo. Conforme este autor, os instrumentos de informação ajudam a ampliar o

41

conhecimento sobre determinado tema e estão relacionados à disponibilização de

dados, entre eles estão: relatórios, banco de dados, publicações institucionais, quadro

murais, boletins eletrônicos, malas diretas e eventos simbólicos.

Com foco na interação e no ambiente de interação, os instrumentos de diálogos

buscam a cooperação mútua e consenso na busca de soluções, estimulando o

exercício da cidadania e a viabilização de mudanças em benefício comum. Enquadram-

se neste tipo de instrumento os fóruns de consulta, audiência pública, ouvidorias,

conselhos, comunidades de informação, eventos dirigidos, centrais e serviços de

atendimento ao cidadão (idem).

Em sua obra, Duarte (2009) propõe ainda a classificação dos instrumentos de

comunicação institucionalizados a partir do ponto de vista da estratégia, podendo ser

nos modelos massivos, segmentados e diretos. O primeiro busca a disseminação da

informação para o máximo possível de pessoas, com vistas à agenda e ao debate

público.

Já os instrumentos segmentados são dirigidos para grupos de interesse

específico, visando ao retorno e diálogo, uma vez que estes, teoricamente, têm maior

domínio sobre o assunto abordado. Segundo Duarte (2009, p. 66), tais instrumentos

estão mais fortalecidos pela “interação viabilizada pela conectividade das tecnologias

de informática e pela formação de redes de diferentes tipos”. Outra opção é a

comunicação direta, que se refere ao contato personalizado, face a face, que inclui

debates, relações e interação pela internet, grupos de trabalho e relações com o público

interno.

Portanto, a comunicação pública tem singularidades que tornam sua prática

diferenciada das demais modalidades de comunicação exercidas pelas organizações

na construção de suas relações com a sociedade (BUENO, 2009). “Essa prática –

marcada tanto pelo interesse coletivo quanto pelas tentativas de institucionalização de

um diálogo mais efetivo entre emissores e receptores – tornou-se mais visível

recentemente com o aumento da pressão social em favor do respeito aos direitos do

cidadão à informação, à expressão e à deliberação” (MONTEIRO, 2009. p. 41).

Novelli (2006, p. 85) apresenta também o papel da comunicação pública para o

42

sucesso da governança3, pois compreendida como o processo de comunicação que

ocorre entre as administrações públicas e a sociedade com o objetivo de promover o

compartilhamento de informações de interesse público, a comunicação pública “passa a

desempenhar um papel importante de mediação para as práticas de boa governança”.

Segundo a autora, muitos países têm atribuído a integridade dos processos

democráticos e bem-estar dos cidadãos à implantação de elevados padrões de

governança. “O engajamento ativo dos cidadãos pode assegurar que as políticas

públicas sejam apoiadas ou pelo menos compreendidas pelo público de modo a

contribuir para a sua efetiva implementação” (KONGO, 2002, p. 15 apud NOVELLI,

2006, p. 85).

Para Novelli (2006) o modelo de participação ativa do cidadão implica em um

processo de comunicação horizontal, onde é possível a parceria e o estímulo ao

engajamento dos cidadãos na elaboração de políticas públicas. Este processo,

atualmente, pode ser facilitado pelas novas tecnologias de informação e comunicação,

cuja interação entre os atores sociais é viável e instantâneo.

Independente do modelo de comunicação a ser adotado em cada proposta, a comunicação deve ser planejada e executada de forma a facilitar o intercâmbio dos atores envolvidos em cada iniciativa. [...] Esse tipo de comunicação está mais envolvido com a promoção da cidadania e da participação do que com a divulgação institucional” (NOVELLI, 2006, p. 87).

Em geral, os governos das esferas públicas estão identificando a necessidade

de comunicação, o que vem se demonstrando no aumento da estrutura física e atenção

orçamentária dada à área. Tal demanda é reflexo do processo de fortalecimento da

democracia e do avanço da cidadania. Do ponto de vista do cidadão, para Camargos

(2004 p. 148) o que importa

não é a boa ou ruim imagem da administração, mas a transparência, a possibilidade de fiscalização, a existência de meios que permitam o julgamento de uma ação administrativa. Em outras palavras, para o cidadão, o que deveria prevalecer é a informação como um direito inalienável, fundamental, básico.

Em se tratando de estruturas que funcionam para trabalhar o interesse público

e zelar pela boa reputação da administração pública, as assessorias de comunicação

na área governamental desempenham relevante papel. Existentes desde a década de

3 Governança, em linhas gerais, refere-se aos pré-requisitos institucionais para a otimização do desempenho administrativo – instrumentos técnicos de gestão que asseguram a eficiência e a democratização das políticas.

43

70, as assessorias nos últimos anos tiveram uma importante expansão, cujas

responsabilidades e formação profissional também tiveram evolução a fim de dar

suporte ao novo papel que assumira. Segundo Brandão (2009, p. 12) o “crescimento

das assessorias pode ser apontado como um dos fatores motivacionais para o

desenvolvimento do conceito de comunicação pública”. Apesar da nítida evolução do

papel das assessorias de comunicação, a estrutura ainda persegue o modelo da

década de 70, onde o setor estava diretamente submetido à autoridade máxima e

dividido, geralmente, em áreas de imprensa, relações públicas e publicidade.

“O modelo corresponde a uma prática de trabalho em que o foco é o

atendimento à cúpula da instituição, com a função de „dar visibilidade‟, ou seja, „colocar

na mídia‟ o órgão governamental, ou dela defendê-lo” (idem, p. 13). Apesar da evolução

da comunicação pública no país, muitas assessorias governamentais ainda mantém

como foco principal o relacionamento com a mídia e não com o cidadão, que é,

teoricamente, o foco de atuação de tais órgãos.

Para Eid (2003, p. 1) a principal missão da assessoria de imprensa no governo

é “contribuir para que a sociedade, por meio da mídia jornalística, tenha acesso às

informações de seu interesse”, cuja responsabilidade é complexa e se promulga em

várias vertentes. Segundo o autor, a assessoria deve assumir posturas proativas,

apurando e distribuindo informações de interesse público, saindo do trivial de atender à

imprensa e acompanhar o governante.

Levando em consideração a importância da comunicação pública e o papel

social que exerce, como também o trabalho que deve ser desenvolvido pelas

assessorias governamentais, Zémor (apud Brandão, 2009) traz conceitos que legitima o

interesse geral e que podem ser aplicados pelas assessorias, sob o olhar do cidadão,

tais como: informar; ouvir as demandas, as expectativas e o debate público; contribuir

para assegurar o sentimento de pertencimento coletivo; acompanhar as mudanças,

tanto da organização quanto comportamentais.

Todas essas atividades que legitima a assessoria de comunicação e o governo

devem vir acompanhadas da coesão do discurso e do alinhamento das ações com as

políticas públicas, para que os distintos fluxos diretos de distribuição de informações

aos meios apresentem uma identidade única e clara, a fim de evitar distorções de

44

conteúdo. Eid alerta que a “ausência de uma linguagem coesa em toda a máquina

estatal dá margem a muitos equívocos na comunicação com a imprensa e, portanto,

com a sociedade” (2003, p. 5).

2.2.1 Comunicação governamental

Por ser um conceito em formação, a comunicação pública é muitas vezes

confundida com a comunicação governamental e ambas exercem interações relevantes

com o cidadão, porém com focos diferentes. Entendendo que a comunicação dos

governos é praticada essencialmente como ferramenta de prestação de contas, sua

relevância e essência acabam se dissipando e sua aplicação fica comprometida

(NOVELLI, 2009).

Identificada com comunicação do Estado e/ou governamental, a comunicação

pública deve ser compreendida como um processo comunicativo de setores da

sociedade que trabalham com a informação voltada para o cidadão, entre eles

entidades do terceiro setor e instância do poder do Estado, como agências e empresas

de caráter privado ou misto que fornecem serviços públicos (MATOS, 2009).

Neste contexto, Brandão (2009, p. 5) trata a comunicação governamental como

a forma legítima de “um governo prestar contas e levar ao conhecimento da opinião

pública projetos, ações, atividades e políticas que realiza e que são de interesse

público”. Compreendida desta forma, além de prestar contas de suas realizações, a

comunicação feita pelos governos deve ter o intuito de despertar o sentimento cívico,

educar a população para momentos específicos, promover a cidadania e conscientizar

os cidadãos no cumprimento de seus deveres.

Seja qual for a modalidade ou a definição de comunicação pública, todas têm

um denominador comum: a defesa do interesse público, como enfatiza Duarte (2009).

Segundo o autor, dentre seus múltiplos significados, a expressão comunicação pública

encontra um ponto comum de entendimento, que é o processo comunicativo que se

estabelece entre o Estado e a sociedade, buscando informar para a construção da

cidadania.

45

2.2.2 Marcos históricos

O surgimento e amadurecimento da comunicação pública, segundo Brandão

(2009), podem ser vistos sob dois aspectos. O primeiro faz relação ao contexto

internacional, com a influência da ideologia desenvolvimentista em destaque nas

décadas de 60 e 70, pela defesa da liberdade dos países em desenvolvimento, pela

igualdade de condições de acesso e produção de informações, como também o papel

da Unesco no campo das ciências humanas e sociais e até a atuação da Igreja Católica

que ajudou a construir a comunicação com os cidadãos. Já no segundo aspecto, a

autora faz alusão aos caminhos que estão sendo seguidos para a formação do conceito

no Brasil, voltados principalmente à construção da cidadania, colocando o cidadão

como ator na construção de uma nova ordem, em que sai de uma posição de

expectador e passar a ser o alvo do trabalho das instituições (BRANDÃO, 2009).

O conceito de comunicação pública no Brasil, historicamente, vem sendo

direcionado, principalmente pela área acadêmica, na acepção de construção da

cidadania. Por força do mercado, as empresas privadas sentiram a necessidade de

reforçar suas imagens e atrelar a elas atitudes socialmente responsáveis. Por este

caminho, andam também as entidades públicas e governos que, atentas às

reivindicações dos cidadãos, estão buscando implementar ações que tragam a

cidadania como carro-chefe (MATOS, 2009).

Assim como o empresariado, os órgãos públicos, também reconheceram que o

respeito à cidadania, a prestação de contas, a responsabilidade social e a transparência

são atitudes consideradas corretas que reforçam a imagem de suas marcas e seus

governos (BRANDÃO, 2009). Ainda que incipiente, a comunicação do Estado também

está tomando este rumo.

Conforme a autora, no Brasil, a tendência para identificar a comunicação

pública com o viés da comunicação feita pelos governos, de modo a substituir

denominações já conhecidas como comunicação e marketing político, por exemplo,

demostra que a mudança da terminologia não é somente um modismo, mas uma

prática necessária para legitimar o processo comunicativo de responsabilidade do

Estado, a fim de não confundir com a comunicação feita em outros momentos da

46

história em que a conotação persuasiva e venda da imagem era muito pertinente e

consagrada.

A restauração da democracia e o consequente crescimento de novas formas de vivência democráticas despertaram a necessidade de informação voltada para a construção da cidadania. A própria noção de cidadania sofre mudança e começa a ser entendida de forma menos passiva e mais participativa, apreendida como o livre exercício de direitos e deveres (idem, p. 10).

Neste contexto, o terceiro setor também tem sua parcela de contribuição, pois

entrou como um suporte entre o dilema público versus privado, onde o primeiro detinha

o poder político e era considerado o zelador do interesse público; já o segundo estava

relacionado ao poder econômico e interesses empresariais (PERUZZO, 2009).

O que se constata é o crescimento das possibilidades de manifestação do cidadão que, apesar de ainda não ter aumentado tanto assim a conquista de seus direitos, está obtendo a cada dia mais voz no novo espaço público, e isto é uma conquista valorosa. É neste cenário que se coloca a comunicação pública, pois ela cresce e se organiza na mesma medida em que cresce e se estabelece o podes desses cidadãos na nova configuração da sociedade civil (BRANDÃO, 2009. p. 30).

A partir desse histórico, observa-se que a comunicação no país tornou-se

instrumento essencial para a construção de um novo espaço público.

47

3 COMUNICAÇÃO INTERNA

Embora pareça ser um fenômeno recente, a comunicação interna já era tratada

como aliada das organizações para informar os empregados desde a época da

Revolução Industrial na Inglaterra. Foi o caso do economista alemão Georg Corta que,

em 1834, já tinha elaborado um jornal para instruir os colaboradores de sua

organização (BAYARRI, 2009).

Na década de 60, no auge da industrialização no Brasil, a comunicação

organizacional ganhava força e tornava-se um processo primordial para a manutenção

e o crescimento das empresas no mercado competitivo que se configurava. E, por

consequência, a comunicação interna também ganhou seu lugar de destaque, pois era

preciso ainda valorizar as pessoas que trabalhavam na organização (TORQUATO,

2002).

Como afirma Bueno (2003), o que antes era considerado dispensável passou a

ser imprescindível com a modernização, pois as organizações tinham que crescer e se

manter no mercado. A comunicação interna passou a ser um insumo estratégico para

sensibilizar multiplicadores e lideranças e interagir com a comunidade.

O mercado brasileiro começava a oferecer boas perspectivas. De um lado, sentia-se a necessidade de as empresas desenvolverem publicamente a identidade, na tentativa de criar imagens compatíveis e adequadas ao surto de modernização do momento. De outro, impunha-se a meta de integração interna, tradicionalmente perseguida pelos programas do setor de Recursos Humanos, mas não necessariamente com a eficiência que o mercado e a sobrevivência da empresa requeriam (TORQUATO, 2002, p. 3).

Conforme Abracom (2008) para melhorar a competitividade e garantir a

continuidade, as organizações precisaram adotar novos modelos de gestão baseados

em sistemas mais abertos, com a necessidade de amplo intercâmbio.

Do lado do colaborador, aumenta a consciência da necessidade de interagir nos processos, conhecer profundamente o planejamento e as metas de seu trabalho, melhorar sua qualificação e sua qualidade de vida. Do lado da empresa, ficou mais nítida a importância de mudar rotinas para integrar equipes, desenvolver e reter talentos, valorizar e reconhecer as melhores práticas (ABRACOM, 2008, p. 11).

48

Depois dessa conscientização no mundo empresarial, a comunicação na área

pública brasileira passa também por momentos de grande desenvolvimento.

Depois de décadas de foco nas ações de propaganda e de assessoria de imprensa, diversos segmentos do Governo passaram a contratar serviços diversificados de comunicação. Produção de conteúdo para publicações, promoção de eventos, planejamento estratégico de comunicação, análise de mídia e treinamento de porta-vozes entraram na pauta de contratações do Governo Federal, de empresas públicas, de Estados e municípios e dos poderes Legislativo e Judiciário. A comunicação interna, fundamental para alinhar o trabalho dos servidores públicos, ainda é um campo pouco explorado pelos gestores governamentais (idem, p. 54).

A comunicação organizacional deve começar em casa, ou seja, ser

desenvolvida primeiramente no interior da empresa, o que contribui para assegurar sua

credibilidade junto à opinião pública. Por isso, “boas condições de trabalho, salário

justo, ambiente salubre e agradável e mecanismos de incentivo à realização pessoal

são imprescindíveis para um conceito institucional positivo” (VIEIRA, 2004, p. 45).

A missão da comunicação interna, conforme Torquato (2002, p. 54) “é contribuir

para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento

das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades

e serviços e à expansão de suas linhas de produtos”.

Brum (2008, p. 15) apresenta em suas obras o endomarketing4 que, levado ao

campo da comunicação interna, objetiva “criar uma consciência empresarial (visão,

missão, princípios, procedimentos etc.), dentro de um clima organizacional positivo. O

propósito é transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da

empresa e o seu valor para o mercado”.

A comunicação interna é aquela voltada para o público interno das organizações [...], buscando informar e integrar os diversos segmentos desse público aos objetivos e interesses organizacionais. Geralmente, engloba a comunicação administrativa [...], a comunicação social [...] e a comunicação interpessoal (CURVELLO, 2002, p. 17).

Já a Abracom (2008) traz como função primeira da comunicação interna a

difusão da visão, missão e valores corporativos, e deve ser um sistema de mão dupla,

4 Endomarketing: o termo faz relação a todo e qualquer esforço da empresa no sentido de estabelecer, com seus empregados, um relacionamento produtivo, saudável e duradouro. A expressão também pode ser utilizada com o mesmo sentido como marketing interno.

49

estruturado, dinâmico e proativo, contribuindo para ampliar e harmonizar o diálogo,

equalizar interesses e valorizar o conhecimento e a produção.

Sob a ótica da comunicação interna, valorizar o indivíduo na organização é fator

primordial, isto porque o colaborador é o melhor porta-voz das políticas e filosofias da

organização. “E é por isto que, além de ser realidade socioeconômica, a empresa

necessariamente precisa ser vista como realidade „humana‟” (VIEIRA, 2004, p. 45).

E, por ser considerado um relevante porta-voz, o que não pode faltar ao público

interno é informação. Sobre isso, Lara (2003, p. 95) aborda que:

Se essas pessoas forem bem informadas, a instituição vai contar com um poderoso contingente que, mesmo involuntariamente, poderá defendê-la, ou ajudar a divulgar seus feitos. Se, ao contrário, essas pessoas não forem bem informadas sobre as atividades da instituição, é boa parte do caminho andado para circularem notícias negativas ou deturpadas ou incompletas.

Brum (2008, p. 45) enfatiza que:

A informação [...] permite ao colaborador sentir-se parte do processo, ao mesmo tempo em que faz com que ele trabalhe com foco nos objetivos da empresa. Quando o empregado consegue reconhecê-la como um benefício, é porque a informação está sendo percebida como fundamental para o seu relacionamento com a empresa.

O mercado atual valoriza programas de qualidade que contemplem o corpo

funcional, ou seja, as pessoas que trabalham na organização. À medida que este

participa dos processos e políticas da organização, tem possibilidade de interagir e

contribuir para a obtenção de melhores resultados, formando alianças benéficas e

participativas (VIEIRA, 2004).

Não se deve admitir que as comunicações internas estejam a serviço apenas da comunicação entre a cúpula da empresa e a base. Comunicações internas devem veicular todo tipo de informação; não apenas as de interesse da direção, mas também as de todos os que fazem parte da empresa (Tomasi; Medeiros, 2010, p. 77).

Kunsch (1997, p. 128) destaca que:

A comunicação interna deve contribuir para o exercício da cidadania e para a valorização do homem [...]. A oportunidade de se manifestar e de se comunicar livremente canalizará energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista pessoal quanto profissional.

Vieira (2004) lembra que investir em comunicação interna significa integração,

relacionamento, informação e conhecimento para o exercício da cidadania na

50

organização, conquistando, possivelmente, outros resultados visíveis aos olhos dos

demais públicos como, por exemplo, a aceitação pública.

Kunsch (1997, p. 128) enfatiza ainda que:

A comunicação interna não pode ser algo isolado do composto da comunicação integrada e do conjunto das demais atividades da organização. Sua eficácia dependerá de um trabalho de equipe entre as áreas de comunicação e de recursos humanos, a diretoria e todos os empregados envolvidos.

Nessa linha de pensamento, Vieira (2004, p. 54) concorda com a autora e

salienta a necessidade de o processo de comunicação ser integrado e envolver todos

os departamentos que estejam ligados à comunicação interna, pois “quanto menos

formal for a comunicação interna e quanto mais previamente programada e focada nas

equipes, melhor será o resultado”. Atualmente, a comunicação interna assume “grande

responsabilidade na convergência dos valores, os objetivos da empresa e de seus

colaboradores”, explica Abracom (2008, p. 12).

Para atingir os resultados pretendidos, Torquato (2002) pontua objetivos que

devem ser seguidos pela organização no que tange a comunicação interna, dentre os

quais estão: motivar e integrar o corpo funcional na cadeia de mudanças

organizacionais; criar climas favoráveis à mudança de realidade; direcionar as ações

para as metas principais; contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos; criar

elementos que contribuam para o trabalho cooperativo entre os setores; aperfeiçoar

processos e técnicas operativas; abrir as comunicações ascendentes; despertar

sentimentos de vitória e orgulho; oferecer mais transparência aos objetivos e às metas

da organização; e exibir uma imagem forte capaz de superar as dificuldades e os

problemas.

Clemen (2005) aponta ainda princípios da comunicação interna que devem ser

adotados pelas organizações para a sistematização dos processos: demonstrar que os

canais de divulgação são fontes confiáveis de informação; ter o compromisso de que

toda informação divulgada seja verdadeira; ter agilidade nas informações para evitar

boatos e comunicação paralela; executar uma comunicação face a face pela alta

direção sempre que necessário e também por multiplicadores; otimizar a utilização de

recursos; e utilizar linguagem adequada ao perfil profissional dos colaboradores.

51

Outro fator importante para uma comunicação interna eficiente é padronizar o

processo de acordo com as necessidades da organização e descrever as etapas em

manuais. “A padronização e a manualização impedem que o processo pare. Além

disso, permite que todas as unidades de uma mesma empresa possam seguir o mesmo

padrão” (BRUM, 2008, p. 176). Para a autora, os itens que devem compor essa

padronização são: política de comunicação interna; matrizes de conteúdo; ícones,

marcas e slogans; planejamento estrutural, com a descrição de todos os canais,

instrumentos e ações; programação visual de todos os canais e suas especificações

técnicas; e itens de controle e instrumentos de medição e monitoramento.

Outros aspectos relevantes para o entendimento do processo de comunicação

organizacional estão relacionados com os níveis e fluxos de comunicação. Kunsch

(2003) apresenta em sua obra quatro níveis de comunicação: intrapessoal,

interpessoal, organizacional e tecnológico. Tais níveis também são apresentados e

defendidos pelos autores Roberts et. al. (1974) e Thayer (1976). Destaca a autora que

estes níveis se referem:

Às habilidades e às dificuldades (psicológicas, físicas, administrativas e tecnológicas) de o indivíduo se inserir no processo de comunicação, como emissor e receptor de informações, às interações com os outros membros da organização: à comunicação com as outras organizações; e, ainda, aos processos e meios técnicos presentes no ato comunicativo (KUNSCH apud Nassar, 2008, p. 65).

Thayer (1976) esclarece que o nível intrapessoal trata do que se passa dentro

do indivíduo enquanto ele consome e processa as informações. No interpessoal, é

analisada a comunicação entre os indivíduos, ou seja, como são afetados e regulam

uns aos outros. Já o organizacional traz as redes de sistemas de dados os fluxos que

ligam os indivíduos de uma organização entre si e com os meios ambientes. Por fim, o

nível tecnológico faz alusão aos equipamentos eletrônicos e mecânicos e nos

programas formais que armazenam, processam, traduzem e distribuem as informações.

Torquato (1986) reproduz estes mesmos níveis, porém prefere denominar de

grupal o nível organizacional. Já Kreeps (1995) nomeia também quatro níveis,

permanecendo dois – intrapessoal e interpessoal – e chamando os demais de grupos

pequenos e de multigrupos.

52

Quanto aos fluxos comunicacionais, são classificados em cinco categorias,

conforme Nassar (2008): descendente, carrega as informações da alta direção ao corpo

funcional; ascendente, leva as informações dos níveis hierárquicos ao topo diretivo;

lateral ou horizontal, que ocorre entre os departamentos de mesmo nível hierárquico;

transversal, se dá em todas as direções em respeitar limites hierárquicos; e circular -

frequente em redes informais e de relacionamento digitais, seguindo em todas as

direções. Tais fluxos também estão explanados nas obras de Faria e Suassuna (1982),

e Gortari e Gutiérrez (1990). Já Curvello (2002), em sua obra, apresenta somente os

três primeiros fluxos.

Bueno (1989) estabelece uma tipologia decorrente da predominância de um

determinado tipo de fluxo. Conforme o autor, os sistemas de comunicação se

classificam em: burocrático (predomínio do fluxo descendente, por meio de canais

formais ou burocráticos), retroalimentador (prevalência do fluxo ascendente,

possibilitando comunicação de mão dupla), espontâneo ou informal (característico da

comunicação horizontal) e democrático (onde os diferentes fluxos se sobrepõem e

coexistem).

Todos os canais e as ferramentas de comunicação interna quando

corretamente aplicados e sistematicamente executados, vão contribuir ainda para a

construção da imagem organizacional benéfica e credibilidade forte. Tais fatores são

essencialmente primordiais na administração pública. “Um dos principais problemas

enfrentados pelas assessorias na administração pública é a má imagem que

acompanha os seus servidores: uma imagem injusta na maioria dos casos”, aponta

Almansa (2010, p. 64). Segundo ela, tal distorção se traduz em desalento, desencano e

mau humor desse público, o que deve ser trabalhado na comunicação interna. Nessa

linha, Costa Badia (2001 apud Almansa, 2010) orienta que se deve satisfazer, em

termos de comunicação na esfera pública, todos os públicos internos: funcionários,

equipes de governo e até os membros da oposição.

Nassar (2000 apud Tomasi; Medeiros, 2010, p. 59) pondera que a comunicação

interna

é a ferramenta que vai permitir que a administração torne comuns as mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os integrantes de uma organização. A gestão e seu conjunto

53

de valores, missão e visão de futuro proporcionam as condições para que a comunicação empresarial atue com eficácia.

Carrascosa (1992 apud Almansa, 2010) pontua seis princípios para uma boa

comunicação interna: a comunicação com os empregados é um componente

fundamental dos sistemas de gestão; é essencial o compromisso e a participação de

todos os segmentos da alta direção; a comunicação interna deve ser um processo

planejado que responda a uma estratégia; os diretores devem ser os condutores

principais e os catalisadores da comunicação eficaz; os conteúdos da comunicação

para o empregados devem se referir aos objetivos principais da atividade da

organização; e, por fim, devem se estabelecer mecanismos de avaliação de resultados

e auditoria da comunicação interna.

Para Tomasi e Medeiros (2010) a prática correta de comunicação interna é

decisiva para melhorar a produtividade, integrar as pessoas dentro de uma equipe de

trabalho, estimular atitudes profissionais na melhoria de produtos e serviços, incentivar

comportamentos de cooperação, promover lealdade entre os colaboradores e para com

a empresa, gerar novas ideias e soluções criativas e aprimorar o clima interno e os

relacionamentos.

Almansa (2010) expõe que a comunicação interna permite envolver a

organização no desenvolvimento de sua visão estratégica; projetar uma imagem

positiva; equilibrar a informação descendente, ascendente e transversal; envolver a

equipe no projeto da empresa; consolidar um estilo de direção; e favorecer a

adequação das mudanças do entorno.

A Comunicação Interna eficiente gera percepções positivas para a marca corporativa [...]. Essas percepções não se restringem aos funcionários, mas se estendem a toda sua rede de relações internas e externas, contribuindo para a formação da reputação empresarial e o reconhecimento público. Afinal, ela potencializa o fluxo de informações, integra públicos, contribui na formação de equipes de alta performance e reforça a imagem corporativa da empresa (ABRACOM, 2008, p. 13).

Portanto, o desenvolvimento de ações de comunicação interna só traz

vantagens para uma organização, pois sempre é “positivo contar com uma equipe

informada e conhecedora da realidade, porque isso se traduz em maiores níveis de

motivação e responsabilidade” (ALMANSA, 2010, p. 82).

54

3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Nas últimas três décadas, as organizações vêm passando por significativas

mudanças oriundas da reorganização mundial do capital e trabalho, trazendo consigo

acirrada competição, mercados maduros e consumidores mais exigentes. “O reflexo

disto, para as pessoas que estão dentro das organizações, é tentar acostumar-se com

o ritmo frenético que lhes é imposto” (CÉSAR, 2008, p. 126). Logo, tal mudança no

contexto, exige mais das organizações em trabalhar seus colaboradores para que

consigam se destacar no mercado em que está inserida e conquistar os públicos.

Independente do porte da organização, pública ou privada, ela precisa de pessoas

preparadas, de novas rotinas e ambientes propícios para a inovação, e isso não

acontece sem mudanças e adequações na cultura organizacional.

Na literatura são encontradas diversas definições para o termo „cultura

organizacional‟. Para Fleury (1989, p. 22) a cultura organizacional é concebida como:

um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.

Já Vieira (2004, p. 23) aponta a cultura organizacional como o “conjunto de

normas e valores mais ou menos comuns, compartilhado pelas pessoas da

organização, podendo ser visto como o clima interno: o conhecimento da organização”.

Sanches (2004 apud César, 2008, p. 127) apresenta como a “soma total de como uma

organização leva a cabo tudo que ela tem de fazer para alcançar seu propósito ou sua

missão”.

Para Torquato (1986, p. 87) a cultura organizacional é:

o amálgama das políticas, estratégias, posicionamentos, normas e atitudes da organização utilitária, e é passada para seus participantes, via rede como forma de comunicação, constituída por um leque variado de canais [...] e também pela farta pauta de reuniões formais entre chefes e subordinados, ou entre elementos do mesmo nível funcional.

Pioneiro em dar contornos disciplinares à cultura organizacional, Schein (1986

apud Curvello, 2002, p. 22) constrói o conceito do termo como:

conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna que funcionaram bem o suficiente para serem considerados

55

válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

No entanto, César (2008, p. 127) em seus estudos sinaliza que as diferentes

definições para o termo cultura estão ligadas a quatro situações:

1. situações nas quais são investigados problemas relacionados à gestão de empresas instaladas em diferentes lugares do mundo, onde há culturas nacionais próprias; 2. situações nas quais se discute a integração de pessoas com diferentes etnias numa mesma planta de trabalho; 3. situações nas quais são feitas referências crenças, valores e atitudes de uma força de trabalho; 4. e, por fim, situações em que se fala em valores organizacionais que, impostos pela gestão, atuam como uma cola que mantêm a força de trabalho unida, respondendo de maneira integrada a desafios.

Pelo seu caráter de definidora das ações internas, Curvello (2002) destaca que

a cultura organizacional vem ganhando corpo como objeto de análise dos estudiosos.

Através da instância da cultura organizacional é possível captar a lógica das relações internas, suas contradições, suas mediações, para melhor compreender os estágios administrativos, os sucessos e fracassos organizacionais e as facilidades ou dificuldades impostas às mudanças institucionais (CURVELLO, 2002, p. 11).

Além destas situações, César (2008) traz abordagens para estudos em cultura

organizacional, sendo uma funcionalista, em que a cultura tem uma função dentro da

organização, e no lado oposto, a abordagem interpretativa, na qual a organização é

uma cultura. No entanto, há posições intermediárias em que parte-se da visão de que a

organização é uma cultura e tem uma cultura (foco desse estudo). Embora ainda haja

divergências de conceitos e estudos acerca da cultura organizacional, os autores

concordam que as mudanças na relação capital e trabalho exigem atitudes das

organizações e, por consequência interfere nas pessoas que, geralmente, têm

resistência a mudanças, determinando um esforço da organização em implantar um

processo de transformação cultural.

Vieira (2004) destaca que a cultura organizacional mantém-se e modifica-se

nas pessoas e por intermádio delas, porém as organizações têm o desafio de encontrar

o caminho para essa mudança, começando por alterações de atitudes, estratégias e

relacionamentos. “A cultura, enquanto um conjunto de referências é a base para as

normas comportamentais. As normas agem como mecanismos de defesa, protegendo

as pessoas, dando significado às ações coletivas e às especificidades de cada

organização” (THÉVENET, 1995 apud César, 2008).

56

Como afirma Bueno (1989, p. 77): “cada vez mais, fica evidente que as

manifestações no campo da comunicação empresarial estão atreladas à cultura da

organização e que cada indivíduo, cada fluxo ou rede, cada veículo ou canal de

comunicação molda-se a esta cultura”.

César (2008) - citando Aktouf (1996), Thévenet (1994) e Wright (1999) - aponta

também que a cultura organizacional é observável por meio dos ambientes físico e

social, por sua estrutura organizacional e pelo seu sistema de gestão e, portanto, pode

ser controlada. Mas para que mudanças estruturais sejam implantadas, é necessário

levar em consideração “condições que viabilizem a incorporação de novos valores,

modelos e padrões de interação na cultura organizacional”, além de fazer uma análise

das formas existentes de comunicação (VIEIRA, 2004, p. 23).

Além disso, César (2008, p. 133) pondera que a cultura organizacional como

um “processo de aprendizagem que se origina na interação com o ambiente e entre os

membros que dela partilham”, deve se preocupar com o sentido das pessoas (crenças,

atitudes, valores), que é intangível e está relacionado ao comportamento, que é

observável.

Muita confusão se faz quando se acredita que a mudança de comportamentos seja por reflexo de mudanças atitudinais (que são internas ao sujeito). Assim, a sensibilização para a mudança sob o aspecto atitudinal é mais importante do que a mudança em si, porque depende de mudança em estruturas cognitivas, que não são feitas em curto prazo, na maioria das vezes. [...] Os comportamentos, entretanto, podem ser controlados por consequências subsequentes às ações, os chamados esquemas de reforçamento ou de punição (ibidem).

Portanto, para se conhecer profundamente a cultura de uma organização é

necessário recorrer a outras áreas de conhecimento e não somente à Comunicação,

pois a análise pode ser feita sob os aspectos: artefatos visíveis (padrões de vestimenta

e comportamentos, leiaute), de rito (integração, redução de conflito, confirmação), de

depoimento das pessoas que compõem a organização, de documentos direcionados

aos públicos, e também das dimensões associadas às práticas de trabalho (CÉSAR,

2008).

Para que um plano de ação de comunicação, especialmente a interna, tenha

sucesso é imprescindível o envolvimento de todos os níveis da empresa e o

conhecimento das necessidades específicas dos departamentos e funções (ABRACOM,

57

2008). Conforme Almansa (2010, p. 27) a comunicação interna é imprescindível para

criar uma cultura empresarial que “permita conciliar os interesses particulares dos

trabalhadores com os objetivos gerais da organização”.

3.2 CULTURA DA COMUNICAÇÃO

Empresas privadas mostram grandes avanços nessa área de comunicação

interna, mas órgãos públicos, em geral, ainda não conseguiram dar mais que primeiros

passos (LARA, 2003).

Excessivamente preocupados com a formação da opinião pública, administradores se esquecem de pensar na opinião interna. E quando precisam falar com seu próprio público, descobrem que, muitas vezes, nem os instrumentos para fazer isso estão disponíveis (LARA, 2003, p. 96).

A empresa deve ter consciência de que é preciso comunicar-se com o público

externo, mas deve também olhar para dentro de si mesma e comunicar-se com os

empregados (TOMASI; MEDEIROS, 2010).

A preocupação que a comunicação externa produz nesses departamentos afeta

de forma negativa a comunicação interna. Diante da falta de tempo e/ou pessoal,

descuida-se do trabalho interno: algo que pode resultar contraproducente, inclusive

externamente, pois a comunicação interna tem grande influência sobre a externa, “já

que os trabalhadores costumam converter-se em emissores ou porta-vozes

qualificados” (Álvarez Marcos, 2002, p. 181 apud Almansa, 2010, p. 126).

“O importante é que a comunicação seja coerente quando voltada para dentro e

para fora da instituição. (...) Uma propaganda externa desarticulada com o discurso

interno pode provocar até revolta em quem trabalha na casa” (LARA, 2003, p. 99).

Conforme Abracom (2008) é necessário o alinhamento e coerência entre discurso e

atitude, voz e ação. Surge daí a necessidade de se construir nas organizações,

públicas e privadas, a cultura de comunicação, de forma que todos os níveis absorvam

e reconhecem a relevância do diálogo e da troca de informações, que devem se tornar

uma prática de comunicação (FREITAS, 2008).

O público interno deve receber a notícia em primeira mão, pois, antes de fazer a

comunicação externa – imprensa, clientes e fornecedores – é relevante privilegiar os

58

colaboradores, afinal, é estratégico que eles sejam os primeiros a conhecer novas

posturas, produtos e informações da organização (ABRACOM, 2008).

É imprescindível que a cultura de comunicação esteja arraigada no cotidiano

dos colaboradores, de forma que estes reconheçam o papel da organização, os

produtos e serviços prestados e seus benefícios. “Quando as pessoas sabem o que

estão produzindo, para que serve, como será utilizado e, principalmente, quais os

benefícios disso para o mundo, trabalham muito mais motivadas, além de fazerem a

sua parte enquanto cidadãos” (BRUM, 2008, p. 55).

Minicucci (1995, p. 248 apud Tomasi; Medeiros, 2010, p. 63) afirma que “a

comunicação completa e eficaz – entendida como o fornecimento ou troca de

informações, ideia e sentimentos, através das palavras, escrita ou oral, ou de sinais – é

vital para o ajustamento das pessoas dentro de uma organização”. Para o autor, “uma

boa organização deverá possuir um sistema de comunicação eficiente”, visto que

dificilmente há um aspecto da tarefa do administrador que não envolva comunicação.

Além disso, é de considerar que muitos acertos, enganos, distorções são

cometidos porque as comunicações dentro das empresas não se efetivam, ou seja, são

mal compreendidas. É pela comunicação que se estabelecem os objetivos de uma

empresa; é por ela que se diz aos empregados o que deles se espera; é por ela que se

lhes diz quais são os recursos que estão à sua disposição (Tomasi; Medeiros, 2010, p.

63).

Bueno (2007, p. 104 apud Tomasi; Medeiros, 2010, p. 65) diz que:

é necessário criar-se uma cultura de comunicação em que a estratégia da organização esteja inserida e que comprometa toda a administração. [...] Comunicação estratégica tem a ver com uma cultura organizacional, com todo o processo de gestão, e não apenas com o orçamento e o organograma.

“Antes que mudar a imagem de uma organização, é preciso mudar seu jeito de

relacionar-se com a sociedade, suas atitudes, seu comportamento” (TOMASI;

MEDEIROS, 2010, p. 65).

59

3.3 PÚBLICO INTERNO

Segundo Fossatti (2006, p. 178), a identificação dos públicos é uma das áreas

seminais da comunicação: “A cobertura e a capilaridade do sistema de informação

exigem o conhecimento dos vários públicos (agentes de influência) sem os quais os

resultados esperados podem responder pelo desperdício e ineficiência”.

O público interno é considerado estratégico, pois exerce grande influência nas

esferas públicas e privada. Muito além das nomenclaturas, o alvo da comunicação

interna é a comunidade de pessoas que integram a organização (ABRACOM, 2008).

Trabalhar com esse tipo de público é dedicar tempo para a comunicação dirigida e

informação dedicada (FOSSATTI, 2006).

Os empregados constituem naturalmente – e sempre deverão constituir – o corpo mais importante de embaixadores da boa vontade de uma organização. Os usuários de uma instituição ou organização e os membros da comunidade em geral, mais facilmente acreditarão no que diz um empregado com relação à organização em que trabalha, do que nas reações de qualquer outra pessoa. As boas técnicas de relações públicas praticamente não têm valor, a não ser que a política da instituição seja aceita e, em geral, aprovada pelos empregados (CARLSON, 1953 apud ANDRADE, 1980, p. 55).

Andrade (1996, p. 98) dita público interno como o “agrupamento espontâneo

que se origina do grupo de empregados e seus familiares, por meio do diálogo

planificado e permanente”. Gutierrez Fortes (2003, p. 72) conceitua público interno

como o

agrupamento espontâneo, com ou sem contiguidade física, perfeitamente identificável, originário das pessoas e dos grupos ligados à empresa por relações funcionais oficializadas, que caracterizem um “empregador” e o “empregado”. Mesmo que o contato cotidiano seja insignificante, todo e qualquer contratado será enquadrado como público interno.

No entanto, a noção de público interno é ampla e não se restringe a quem

pertence direto a uma organização, mas, conforme a Abracom (2008) e Gutierrez

Fortes (2003), pode ser ampliado para os prestadores de serviço (permanentes e

temporários), estagiários, trainees e bolsistas remunerados pela organização. Brum

(2008) acrescenta ao público interno os aposentados, consultores e acionistas, e

Gutierrez Fortes (2003) complementa com os ex-empregados, bem como suas

60

associações e seus clubes que, embora não próximos, devem ser lembrados pela

programação de relacionamento com o público interno.

Há também empresas que, analisando quem do grupo de stakeholders está

mais próximo do ambiente interno, somam a este tipo de público os familiares e

dependentes (termo este empregado por Gutierrez Fortes, 2003) dos colaboradores.

“Percebê-los dessa forma significa não só gerir temas de relevância para a prática do

negócio, mas também outros de conscientização, educação, formação e

desenvolvimento pessoal, chegando à responsabilidade social” (ABRACOM, 2008, p.

23). Para Gutierrez Fortes (2003, p. 73), “qualquer deliberação empresarial favorece ou

abala direta e profundamente o seu modo de vida”.

Independente da relação trabalhista, existem profissionais que interagem com a organização e que, se bem informados e alinhados com o planejamento estratégico, melhor desempenharão suas atividades e contribuirão para o alcance de metas e resultados (ABRACOM, 2008, p. 22).

Neste contexto estão os profissionais terceirizados e os aposentados. O

primeiro trabalha para um mesmo público externo e têm os mesmos objetivos globais

da organização, portanto, devem ser atingidos pelas ações de comunicação interna. Já

o segundo, embora não mais produtivo como antes, é formador de opinião e, ao

receber um carinho da organização em que atuou, contribui para a imagem corporativa

(BRUM, 2008).

Os consultores, embora externos, podem ser considerados público interno, pois

além de interagir com a organização, participam das decisões. Já a importância dos

acionistas como público interno é atribuída ao fato de fazerem parte do capital da

organização (BRUM, 2008). Embora estes dois grupos de público não existam em

administrações públicas, é relevante relatar aqui a fim de observar que o conceito de

público interno é mais amplo do que habitualmente difundido e trabalhado (FOSSATTI,

2006).

Percebe-se, então, que todos os integrantes do público interno, cada um em seu nível, relacionam-se publicamente e, portanto, todos devem estar treinados, motivados e integrados para utilizar linguagem semelhante. A ação do público interno deve ser em bloco, coerente, jamais fragmentada ou ambígua (SIMÕES, 1995, p. 166).

61

3.4 INSTRUMENTOS

Permeados de culturas organizacionais por vezes distintas, os instrumentos de

comunicação interna devem ser selecionados de forma planejada e alinhada aos

objetivos estratégicos da organização (ABRACOM, 2008). Para fazer uma comunicação

interna institucional eficiente, podem ser utilizados materiais e campanhas que visam a

apresentar e posicionar a organização, seus conceitos de missão, visão, valores e

politicas. “Saber utilizar os instrumentos que uma assessoria tem ao seu alcance para

levar a informação a todos os níveis são a chave de uma comunicação adequada em

qualquer tipo de entidade” (ALMANSA, 2010, p. 126).

Além disso, ações de relacionamento também podem ser implementadas “no

sentido de difundir a cultura de comunicação e multiplicar conceitos, ampliando a

abrangência e divulgação, para além da área de comunicação, [...] gerando e

compartilhando conhecimento” (ABRACOM, 2008, p. 30). Abaixo seguem algumas

sugestões de instrumentos de comunicação interna que podem ser implantados em

órgãos públicos.

Dentre os instrumentos de comunicação interna em organizações de caráter

público pode ser oferecido kit de boas-vindas, uma vez que novos servidores, quando

recebidos de forma adequada, integram-se mais facilmente à cultura da organização. O

kit compõe impressos e palestras com informações sobre cargos, salários, benefícios,

valores, e devem ser transmitidas de forma clara e objetiva (ABRACOM, 2008).

Um manual de políticas, de procedimentos ou um código de posturas é uma

boa opção. De baixo custo, a maioria das administrações públicas já possui o

documento e pode torná-lo acessível aos novos ingressos. Esses instrumentos visam a

motivar o comprometimento do colaborador “para uma maior consciência e unicidade

de visão sobre as normas de conduta, processos e formas de atuação” (idem, p. 32).

Audiovisuais também podem incrementar a comunicação interna, pois

funcionam com força de multiplicar conceitos e discursos, já que reproduzem fala de

lideranças importantes na administração pública e porque são baseados na televisão.

Podem ser produzidos vídeos de treinamentos, integração, difusão dos valores e

condutas, como também de valorização dos colaboradores. “A linha criativa e

62

espontânea de depoimentos e uma das mais recomendadas para gerar alta

credibilidade e aceitação” (idem, p. 35).

Além dos instrumentos tradicionais apontados acima, Torquato (2002)

apresenta as campanhas internas como força irradiadora e persuasiva relevante para o

sucesso de programas de mobilização da comunidade interna e mudanças culturais.

Dentre as áreas apropriadas para uma ação direta de comunicação, o autor propõe

campanhas para a mudança de padrões culturais, de prevenção de acidentes, de

integração interdepartamental, de competitividade, de aperfeiçoamento profissional e de

estímulo à criatividade.

Abracom (2008) sugere também a elaboração de campanhas internas que

visam a gerar motivação nos funcionários públicos para que alcancem os objetivos

organizacionais e superem as metas, como também programas de conteúdo social,

cultural e esportivo, com o objetivo de colaborar com a bagagem de conhecimento e

integração dos colaboradores. Porém, Brum (2008) alerta da necessidade de as

organizações darem um retorno dos resultados das campanhas, pois é extremamente

importante o público interno conhecer o resultado de seu engajamento.

Ações de relacionamento e eventos também estão entre os instrumentos

utilizados na área pública para trabalhar a comunicação interna. Nestas, destacam-se

atividades para sensibilizar, aproximar e integrar as pessoas, tais quais encontros entre

gestores e funcionários, cafés da manhã, festas de aniversário, premiações, coquetéis,

feiras, treinamentos, capacitações e workshops. E, por fim, como sugestão tem-se

também o teatro que, como ferramenta mais lúdica, pode ser usada para motivar,

informar e educar o público-alvo, pois é uma comunicação mais dinâmica e criativa que

facilita o aprendizado por se tratar de situações presenciais (ABRACOM, 2008).

Além desses instrumentos, há outros que podem auxiliar nas campanhas e

ações de comunicação interna, como cartilhas, manuais, cartazes, banners real e

virtual, mala-direta, anúncios em canais internos, pesquisas de clima organizacional e

de engajamento, painel de resultados, display de mesa, espelhos de banheiros (BRUM,

2008), clipping de imprensa, videoconferência, ambiente físico e mobiliário, pesquisas

de opinião e auditorias de comunicação interna (ALMANSA, 2010).

63

3.5 CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Os canais de comunicação da organização, segundo Torquato (2002, p. 57)

estão a serviço de subsistemas funcionais e técnicos, promovendo ação de grande

utilidade para o “reforço e eficácia dos programas de segurança e higiene industrial;

integração interna; desenvolvimento organizacional; aperfeiçoamento dos recursos

humanos; relações públicas externas; campanhas de produtividade, entre outros”.

Em organizações públicas, dependendo do porte, o público interno está

fisicamente instalado em locais diferentes, logo, a informação não tem garantia de uma

circulação linear, por isso, os canais escolhidos devem levar em consideração esse

contexto e se adequar às condições de cada estrutura (LARA, 2003).

Viabilizar canais de comunicação dentro da empresa que favoreçam o relacionamento humano faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e valorizadas. E, ao sentirem-se valorizadas, as pessoas reforçam sua autoestima e melhora sua qualidade de vida. Esse quadro contribui para o desenvolvimento profissional e o interesse do empregado com relação às atividades da empresa e a seus negócios (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 93).

Na comunicação interna, Torquato (2002) considera efetivos canais de

comunicação tradicionais como jornais, revistas, boletins eletrônicos, programas de

rádio e TV em circuito interno. No entanto, a escolha desses canais depende do porte

da organização, dimensão espacial de suas unidades, tipo de público e periodicidade

das mensagens, levando em conta a realidade das formas de comunicação existentes

na organização. Porém, o autor alerta que tais canais devem seguir as características

jornalísticas como atualidade, periodicidade, universalidade e difusão coletiva.

Para Abracom (2008, p. 27), “jornais, revistas, intranet e murais devem noticiar

e registrar o discurso corporativo gerado em eventos e demais ações de relacionamento

que privilegiam a comunicação face a face, o diálogo entre as pessoas”.

As publicações internas são peças centrais do programa de comunicação

escrita, logo, devem servir a todos os fluxos – descendentes, ascendentes e horizontal.

“É o instrumento mais apropriado para resolver problemas gerados pela burocratização,

estabelecendo pontos informais entre os empregados. Suas vantagens podem ser

medidas sob diversos ângulos” (TORQUATO, 2002, p. 58) Segundo ele, as mensagens

veiculadas nesses canais influenciam o comportamento dos funcionários, como também

64

as suas famílias, pois têm a condição de trazer informações cujas fontes são os

próprios funcionários.

Lendo a publicação, o trabalhador pode formar um estado psicológico favorável ao bom desempenho de suas atividades operacionais. E a empresa tem em mãos um instrumento para estímulo funcional, transformando-o no porta-voz de benefícios, promoções, serviços sociais e no melhor meio para o estreitamento das relações humanas (idem, p. 59).

Quanto às mensagens das publicações internas, o autor reforça que devem

abranger os mais diferentes conteúdos e tipos de matérias, envolvendo outras áreas. O

conteúdo deve conter matérias institucionais (normas, regulamentos, portarias), de

motivação (benefícios, promoções, planos de sugestões), de orientação profissional

(segurança, higiene, treinamento), educativas (conhecimentos gerais ou assuntos

específicos de determinadas áreas do conhecimento), associativas (nascimentos,

casamentos, festas), interesse feminino (beleza, moda, culinária), entretenimento

(curiosidades, cruzadas, testes), operacionais (processos e rotinas administrativas) e

família do empregado (assuntos diversos).

Brum (2008, p. 57) salienta que o conteúdo vem em primeiro lugar, “porque

ninguém lê o que não existe. De nada adianta a forma, a mídia, a tecnologia, a vontade

da empresa em querer repassar uma mensagem, se ela não existe”.

O importante é planejar ações que atendam às demandas gerais de todos e também às específicas, com conteúdos segmentados, que serão muito mais eficazes por transmitirem um significado verdadeiro à comunicação com seu público interno [...]. Recomenda-se, basicamente, identificar o perfil de cada um dos grupos de públicos na hierarquia organizacional, dirigindo conteúdos gerenciais para a liderança, motivacionais e de informação para a operação e de sensibilização para familiares (ABRACOM, 2008, p. 23).

Lara (2003) sugere como canais que podem ser utilizados na comunicação

pública jornal interno, quadro de avisos, correspondência encaminhada à casa de cada

servidor, reuniões para comunicados, altofalante no ambiente interno, comunicação por

rede interna de computadores, e-mails, cartazes e mensagens no contracheque.

Como sugestão, a Abracom (2008) coloca também como opção os blogs, redes

sociais online, e-mail marketing, videojornal, webcast e media steaming, chat e

newsletter.

Tudo isso pode ainda ser combinado com outras iniciativas que não estarão, necessariamente, a cargo da assessoria de comunicação, como formação de corais, competições esportivas, exposição de pinturas, concursos de fotografia

65

e similares, normalmente a cargo da equipe de recursos humanos (LARA, 2003, p. 98).

Como regra geral, governos de todos os níveis ainda mantêm uma

comunicação incipiente com seus servidores, mas este cenário pode melhorar com

boas e exequíveis ideias, a exemplo de uma revista eclética entregue na casa do

servidor ou então um programa de café da manhã onde o chefe do Executivo, visita

toda semana determinado setor da administração. “Como não há uma única forma de

comunicar com todos, o governo deve estar atendo a todas as possibilidades (LARA,

2003, p. 101).

A decisão sobre quais canais adotar depende da efetividade e atratividade na

forma, da mensagem a ser repassada ao público interno, consoante às necessidades

identificadas na fase do diagnóstico, seguindo o alinhamento estratégico e políticas

organizacionais. “As informações devem ser apresentadas de forma clara e objetiva,

destacando sempre o posicionamento da empresa em relação ao caso ou situação, de

forma que os funcionários entendam por que adotam determinada postura empresarial”

(ABRACOM, 2008, p. 28). Neste contexto, a transparência é fator fundamental para a

credibilidade da organização e o estabelecimento de vínculos de confiança e aceitação

do público interno.

66

4 PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA

O presente Plano de Comunicação Interna surgiu da necessidade de explorar

este campo de atuação e melhor trabalhar esta temática em órgão público municipal

que, atualmente, tem feito ações incipientes na área.

Para a elaboração deste plano foi aplicada pesquisa de mercado em prefeituras

de porte pequeno e médio, como também feito um levantamento da realidade local a

partir do relato de uma amostra do público interno e profissionais envolvidos na área. As

fontes são primárias e secundárias, com métodos quantitativo e qualitativo de pesquisa

por meio de técnica de abordagem por levantamento, utilizando questionário e roteiro

como instrumentais de pesquisa.

O plano é uma sugestão de ações comunicacionais a partir do resultado da

pesquisa que, infelizmente, confirmou que pouco se faz em comunicação interna nas

prefeituras de pequeno porte na região, em Santa Catarina e no Brasil. Este resultado

não é exclusivo de prefeituras, mas também de órgãos públicos municipais, estaduais e

federais, pois a realidade mostra que a comunicação pública, em suas diversas áreas,

ainda está engatinhando, enquanto que a empresarial já vem adotando ações

comunicacionais estratégicas forçadas pela competitividade do mercado.

A comunicação interna é um dos principais processos para se levar ao público

interno as estratégias, objetivos e valores organizacionais e, para tanto, a comunicação

precisa ser efetiva e gerar resultados, tornando-se fundamental que esteja organizada e

unificada, contando com o empenho de profissionais da área e setores afins e o

comprometimento do público-alvo. A partir desse trabalho em conjunto será possível

identificar e atingir os públicos em seus diversos segmentos, mantendo a unidade da

mensagem e fortalecendo o empenho e o envolvimento do público interno com a

organização.

4.1 INDAIAL

Em 1848 aconteceu a primeira viagem do Dr. Blumenau que, guiado pelo

canoeiro Ângelo Dias, firmou raízes no Vale do Itajaí. Dez anos depois, as primeiras

67

incursões de imigrantes alemães chegaram a Indaial, seguidas pelos italianos (1875) e

depois pelos poloneses (1878). Dois anos após, Blumenau transforma-se em Município

e, em 1886, Indaial torna-se distrito de Blumenau. Já em 4 de outubro de 1893 é criado

o Município de Indaial que, um ano depois, volta a ser distrito da vizinha Blumenau. Em

1922 Indaial recebe luz elétrica e, em 1934, torna-se definitivamente Município pelo

Decreto 526 de 28/02/1934, emancipado de Blumenau. Em seguida alguns territórios de

Indaial são desmembrados, como Ascurra e Apiúna.

A única certeza que se tem acerca da origem do nome é a de que surgiu em

virtude da grande quantidade de palmeiras indayá existentes na cidade. O nome

Indayal, originalmente, era escrito com "y", por ser derivado do vocábulo indígena

indayá, que significa palmeira. No entanto, devido às alterações ocorridas na Língua

Portuguesa em 1931, passou-se a escrever com "i".

Com uma população de 54.854 habitantes, 33.144 eleitores e área territorial de

430 quilômetros quadrados, Indaial é uma próspera e importante cidade do Vale do

Itajaí, em Santa Catarina. O município é cercado por Mata Atlântica nativa, com rica

diversidade de espécies vegetais e animais e possui um IDH (índice de

desenvolvimento humano) de 0,825.

A estabilidade econômica do município de Indaial vem do diversificado parque

industrial com destaque para os setores metalúrgico e têxtil, dos serviços e da

agricultura, além do turismo que, aos poucos, vem sendo despertado no município. O

município dispõe de toda estrutura básica necessária às empresas - segurança,

comunicações, transporte de cargas, linhas regulares e transporte coletivo urbano e

interurbano, serviço postal informatizado, água tratada, energia elétrica, serviço

hospitalar-ambulatorial, agências oficiais de emprego coordenadas por órgãos

governamentais, postos fiscais e escritório do sistema oficial de previdência social,

central de fretes, posto meteorológico, além de prestadoras de serviço nas mais

diferentes áreas de interesse.

O clima de Indaial é mesotérmico úmido, ou seja, em geral quente e úmido,

sem estação seca, com verões quentes, precipitação total anual de aproximadamente

1.700 milímetros, com umidade relativa em torno de 76%. Indaial é banhado pela Bacia

Hidrográfica do Rio Itajaí-Açú, o qual é o seu principal rio, cujos principais afluentes são

68

os rios Benedito, Encano, Ribeirão da Mulde e Ribeirão Alto Warnow.

O turismo em Indaial é baseado em suas belezas naturais, com destaque para

o Ribeirão Encano, com água cristalina e quedas d´água propícias para banhos e

infraestrutura para visitantes. O município tem ainda a localidade do Warnow, área

colonial que mantém a tradição de seus colonizadores, e o Parque Municipal Ribeirão

das Pedras, espaço de lazer, esportes e preservação ambiental, com pistas de

motocross e mountain bike, lagoa, camping, complexo esportivo e CTG. Além disso, o

município possui forte potencial para a prática de rafting, com quatro quilômetros de

corredeiras, realizados em uma hora e meia, com alguns remansos, cercada por uma

bela paisagem.

4.1.1 Prefeitura Municipal

A Prefeitura Municipal de Indaial possui atualmente 1.726 colaboradores,

sendo: 1.121 cargos efetivos (servidores públicos empossados após aprovação em

concurso), 387 funcionários celetistas (profissionais contratados temporariamente), 132

estagiários, 84 comissionados (cargos de confiança com indicação feita pelo prefeito) e

2 eletivos (prefeito e vice-prefeito), eleitos por votação.

Considerando o salário base dos servidores da prefeitura municipal, 90%

recebe uma remuneração média mensal de R$ 3.000,00, 8% de R$ 700,00, contra

1,8% de R$ 7.000,00 e 0,2% acima de 7 mil Reais. Apesar de um público interno bem

significativo pela quantidade, não existe um estudo que identifique o perfil dos

colaboradores ou que tenha um levantamento socioeconômico, por isso, sugestões de

ações serão mais bem explanadas nos itens abaixo.

4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico em uma organização deve ser adotado como uma

função contínua, pois o ambiente sofre modificações constantes e exige

redimensionamento de ações e adequação de estratégias. O exercício do planejamento

tende a reduzir incertezas, permitindo que a organização caminhe rumo aos objetivos

69

traçados.

A partir da sistematização e planificação das ações é possível resolver questões

mais complexas e de acordo com as expectativas e necessidades dos públicos de

interesse, levando em conta também as demandas do público interno, alvo desse plano

de comunicação e para o qual irão pautar-se os programas e projetos apresentados a

seguir.

4.2.1 Diagnóstico

Após as abordagens feitas em relação a comunicação organizacional,

comunicação pública e comunicação interna, observa-se que nitidamente a

comunicação social no Brasil está ancorada na comunicação e relacionamento com os

clientes, consumidores, sociedade em geral, ficando o alicerce da organização, ou seja,

o público interno, à mercê das sobras do processo, à espera de mais atenção e

respeito, e por consequência, à espreita do processo comunicacional que não o

considera um ator no contexto.

Na prática cotidianamente aplicada, com exceções de grandes organizações, a

comunicação interna ainda não é encarada como estratégica e os colaboradores muitas

vezes ainda não são tidos como público estratégico. Embora mudanças significativas

neste cenário ainda estejam em evolução e amadurecimento, o que se observa,

principalmente nas esferas de governo, é que o público interno exige e identifica a

necessidade de informação, de integração e de estreitamento de relacionamentos, pois

sabem que são representantes de administrações públicas e que, por isso, são

protagonistas e avalistas da reputação dos governos.

Embora a passos lentos, observa-se que a comunicação interna vem

gradativamente se tornando uma preocupação dos governos locais, porém, na escala

de prioridades, ainda está à espera de planejamento estratégico, orçamento disponível

e ações concretas. Sendo este o cenário apresentado em uma parcela significativa dos

governos locais – prefeituras – de grande porte, o mesmo acontece nas administrações

de médio e pequeno portes, em que principalmente neste último a realidade é ainda

mais desoladora quando se fala em comunicação com os servidores, pois praticamente

70

inexistem ações comunicacionais que atendam às expectativas dessa parcela de

público.

Perseguindo o modelo aplicado na maioria das administrações públicas

municipais de pequeno porte, a Prefeitura de Indaial mantém uma comunicação interna

incipiente, pois coloca a sociedade e a opinião pública como prioritárias e, portanto, alvo

de todo o esforço de comunicação, a fim de atingir uma boa aprovação do governo local

e divulgar as ações da Prefeitura. Em contrapartida a este modelo de comunicação

aplicado está a comunicação interna que, conforme aponta diagnóstico elaborado,

apresenta mais pontos fracos do que fortes a destacar.

Estruturada em uma equipe de cinco profissionais - dois jornalistas, um

fotógrafo, um administrativo e uma secretária - é nítido que a comunicação social, em

sua gama de áreas, seria contemplada em pequena parcela e priorizadas vertentes de

atuação, não entrando neste seleto grupo a comunicação interna. Entretanto, diante de

tal cenário, o governo local reconhece a importância dos servidores públicos, porém,

dispende de pouco tempo, exímio orçamento e carência de recursos humanos. Apesar

do gradativo e moroso crescimento em comunicação interna e, considerando que os

pontos fracos ainda são a maioria, os pontos fortes têm potencial para contribuir com

um trabalho posterior em comunicação interna que traga resultados plausíveis para a

imagem organizacional e formação de cidadania.

Começando pelos pontos fortes, os quais foram identificados por meio de

pesquisa qualitativa e quantitativa com uma amostra do público interno, percebe-se que

a administração municipal, por meio de sua gama e diversidade de colaboradores,

comporta grande parte das secretarias no prédio da Prefeitura, como também que as

estruturas dispersas em outros bairros possuem fácil ligação, cujos fatores contribuem

para o fluxo ágil de informação. Aponta-se também como ponto positivo a divulgação

interna da agenda do prefeito, em que os servidores consideram relevante ter

conhecimento dos compromissos do principal gestor; as reuniões deste com os

secretários municipais, aprimorando o diálogo e o estímulo para que eles também

atuem como multiplicadores das decisões e prioridades nos respectivos setores.

Observa-se ainda como ponto forte na comunicação interna a aproximação que o Chefe

do Executivo busca com o corpo operacional da Prefeitura, cujos trabalhadores estão

71

prioritariamente nas ruas e executando serviços braçais.

Um ponto forte detectado e que muito contribui para o desenvolvimento de um

bom trabalho de comunicação interna é que os servidores pesquisados, na grande

maioria, atuam como multiplicadores de informações boas e, quando em conversas

escutam um cidadão comentar situações do governo local que não condizem com a

realidade, fazem uso de seus papéis de avalistas da reputação da organização e

imediatamente tratam de esclarecer as informações, corrigindo-as e repassando a

veracidade dos fatos.

Outro ponto positivo identificado é que o prefeito, secretários e demais

dirigentes participam de atividades internas como reuniões, palestras, festas e das

informações internas. Tal atitude traz credibilidade, proximidade e motivação para o

público interno que, pela parceria de seus principais gestores, sentem

comprometimento, segurança e reconhecem neles fontes de informação fidedignas.

Já entre os pontos fracos da comunicação interna na Prefeitura está a pouca

atuação dessa área que zela pelo desenvolvimento e a manutenção de um clima

positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da instituição. Além disso, os

canais de comunicação existentes não são específicos para público interno, há

utilização restrita de instrumentos direcionados para os servidores, os boatos e

informações distorcidas originadas na própria administração por servidores causam

desconfortos e perturbam a harmonia, a falta de uma política com os servidores e de

um planejamento estratégico para o estabelecimento de ações em comunicação interna

ainda não foram implantados.

Para corroborar com tal cenário, diagnosticou-se a falta de harmonização,

envolvimento e interação entre as secretarias, a dificuldade dos departamentos e

secretarias repassarem informações, tanto para o Departamento Pessoal quanto para a

Assessoria de Comunicação, como também a dispersão de informações que são

geradas essencialmente para o público externo e, por fim, a inexistência de um canal

para o esclarecimento de dúvidas e sugestão de melhorias internas.

Assim como servidores públicos, cargos comissionados e terceirizados que

atuam na administração pública municipal, as famílias também são consideradas

público interno e como tal precisam de atenção e comunicação. Porém, atualmente a

72

Prefeitura não desenvolve qualquer tipo de ação específica ou que contemple as

famílias dos servidores, as quais recebem as informações do governo tal como o

público externo e por meio dos canais tradicionais – imprensa, informativos de

prestação de contas entregues nas residências e site institucional.

Um dos fatores que contribui para este incipiência em ações de comunicação

interna é a ausência de orçamento e recursos disponíveis, pois embora este campo do

conhecimento seja compreendido pelos gestores como investimento, ainda não há

aplicação de recursos financeiros que possam dar a partida e a continuidade ao

gerenciamento de uma comunicação interna baseada na interatividade, integração e

democracia, com canais e instrumentos que tornem o público interno formadores da

imagem e da boa reputação da organização, envolvidos e comprometidos.

A comunicação interna não envolve os servidores públicos na missão,

princípios, metas e posicionamento da entidade, o que causa complicações na cultura

organizacional e interfere na formação de valores e no comprometimento do público

interno com a organização. Além disso, com esta parcela de público a organização

raramente pratica uma gestão integrada e participativa, restringindo a participação aos

cargos de chefia que, muitas vezes, não estão preparados para o correto fluxo da

informação.

Na Prefeitura analisada, a comunicação interna não é considerada totalmente

transparente, pois geralmente atua no repasse de informações benéficas e é falha nos

momentos de crise, quando os servidores não têm esclarecimentos rápidos e claros

sobre as informações ruins surgidas por intermádio de outros canais. Além disso, a

comunicação interna não é praticada de forma constante e permanente, deixando

lacunas que geram insatisfações e boatos.

Na Prefeitura analisada, mesmo a comunicação interna sendo praticada pela

Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria, há a predominância da

comunicação administrativa, que reúne cartas internas, memorandos e papéis

geralmente provenientes do Departamento Pessoal. Talvez este fato seja decorrente da

inoperância de ações articuladas e planejadas em comunicação interna e também pela

falta de integração e trabalho conjunto dessas áreas. Em função das prioridades

cotidianas, observa-se que as áreas de Comunicação Social e Pessoal ainda não

73

compreendem a força da soma de esforços e o que cada uma pode contribuir para uma

comunicação interna efetiva, por isso, há a ausência de uma comunicação interna

afinada e bem articulada.

No órgão estudado, a comunicação interna ocorre ora simultânea e ora após a

comunicação externa. Geralmente, as notícias que envolvem o governo local e os

cidadãos são postadas no sítio eletrônico da entidade e, em seguida são enviados

comunicados para o público interno estimulando-os a acessarem o sítio. Porém, esta

não é uma prática permanente e, por isso, muitas vezes os servidores têm

conhecimento de determinadas informações após estas serem divulgadas por outros

veículos de imprensa. Além disso, a prática recorrente é manter a imprensa bem

esclarecida e atualizada, confirmando que o público interno não é tido como prioritário.

Como em outras instituições públicas ou privadas, há regularidade de atitudes

popularmente conhecidas como rádio corredor, ou seja, boatos e fofocadas originadas

geralmente com o intuito de multiplicar notícias ruins e má intenção. Uma vez

identificada a difusão deste tipo de comportamento, geralmente o gestor do

departamento onde se originou o boato tenta desenvolver ações para amenizar os

efeitos negativos. Porém, neste tópico identificou-se também que muitas vezes há

inexistência de medidas para resolver o problema originado e, em poucos casos, há

interferência do gabinete do prefeito e do departamento de comunicação social para

solucionar o desconforto gerado.

Quanto aos canais e instrumentos de comunicação interna, na Prefeitura

estudada não há jornal interno, mural para colaboradores, intranet, rádio e TV

corporativa, mensagens por celular, protetor de tela de computador, displays nas

mesas, brindes, blog corporativo, mídia social específica para público interno, cartazes,

folhetos informativos, cartões em datas comemorativas, campanhas internas para

educação e informação.

Além disso, não existem no órgão estudado manuais de integração técnicos e

educativos, clube de leitura, encenações teatrais, circulação e exposição de clipping,

programa de portas abertas para visitas de familiares e da comunidade às instalações,

e pesquisas de satisfação.

O que atualmente existe é a comunicação por meio de mensagens virtuais de

74

correio eletrônico, olerite para congratulações dos aniversariantes, cartas e

memorandos, reuniões regulares dos secretários das pastas e às vezes diretores com o

principal gestor para alinhamento das ações, cobranças e definição de rumo, em favor

da troca de informações e diálogo.

Quanto a eventos específicos para o público interno, a Prefeitura realiza, por

intermédio da Associação de Servidores, um evento no final do ano onde participam os

servidores e seus familiares. A prática desse tipo de evento e distribuição de brindes

aos servidores sofre restrições, pois o Tribunal de Contas de Santa Catarina – órgão

que fiscaliza as contas públicas – proíbe esse tipo de ação.

Abaixo seguem propostas de ações comunicacionais com o público interno que

visam à integração, informação e contribuição com a imagem organizacional. Observa-

se que muitas não exigem grande aplicação de recursos, mas sim recursos humanos

dispostos e qualificados a desenvolverem ações em conjunto com os demais setores.

Como em princípio pouco se tem aplicado em comunicação interna, pode-se iniciar com

ações mais básicas e ir amadurecendo e ampliando as atividades ao longo do

processo, pois os resultados obtidos e o alinhamento destes com os objetivos da

organização vão determinar o caminho a ser perseguido, abrindo brechas para ações

profundas e que exigem mais concentração de pessoal e recursos financeiros.

4.3 CANAIS E INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO

Em um plano de comunicação interna, os canais e instrumentos são utilizados

para dar unicidade à comunicação relacionada aos objetivos estratégicos da

organização, funcionando como o elo entre a organização e seu público interno.

Identificar os sentimentos, necessidades, comportamentos e opiniões do

público interno é imprescindível para servir como base para o desenvolvimento de uma

comunicação integrada que atenda aos objetivos da organização e de seus públicos

concomitantemente.

Os canais e instrumentos buscam ainda motivar para o melhor desempenho

individual e coletivo, informar, formar e comunicar o público interno, como também

facilitar a compreensão da necessidade de se alinhar o perfil profissional ao perfil da

75

organização, de forma que o alinhamento estratégico seja mais transparente e fácil.

Princípios da comunicação interna como confiança nos canais de comunicação,

verdade e agilidade na informação, comunicação face a face, otimização de recursos e

compromisso com a linguagem devem ser considerados em todas as ações de

comunicação interna a fim de torná-la um compromisso de todos – da organização e de

seu público-alvo. Por isso, tais princípios estão presentes nas sugestões de ações

comunicacionais descritas abaixo.

4.3.1 Perfil dos colaboradores

Antes do desenvolvimento de qualquer estratégia de comunicação é necessário

fazer um planejamento tendo em vista os objetivos, público-alvo e o perfil desse público,

a fim de conseguir traçar o caminho vislumbrando as metas organizacionais. Porém,

conforme já apontado pelo diagnóstico acima, a Prefeitura Municipal de Indaial não

possui um perfil de seus servidores, funcionários e terceirizados, o que prejudica o

desenvolvimento de ações, uma vez que não se conhece o público-alvo.

Em função disso, antes do início das ações ou concomitante a elas, é

necessária a realização de pesquisas aplicadas pelo Departamento Pessoal em

parceria com a Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria, focadas

em detectar o perfil do público interno, seus desejos, medos, objetivos, motivações e

características dominantes, além de condições socioeconômicas que muito influenciam

na rotina e modo de pensar dos colaboradores.

O ideal seria realizar um censo no órgão municipal, mas se isso não for

possível, pode-se aplicar uma pesquisa quantitativa e qualitativa com amostragem

suficiente para expressar o perfil do grande público. No desenrolar da pesquisa, é

necessária a veiculação de uma campanha interna para informar aos colaboradores a

importância da pesquisa, seus objetivos e conscientizá-los da relevância de colocar

respostas fidedignas e que representem a individualidade de cada um.

No fim da pesquisa pode-se obter um mapeamento das características e

peculiaridades do público interno, para então, desenvolver ações focadas nesse perfil e

nos objetivos estratégicos, como também utilizar os dados para projetos futuros.

76

4.3.2 Identificação da missão, da visão e dos valores

A missão, a visão e os valores podem ser considerados elementos focais de

uma organização, pois são eles que determinarão seu rumo, suas ações e influenciarão

diretamente no planejamento estratégico, pois dão sentido à prática de suas atividades

e a sua própria existência. Em função dessa importância, coloca-se como projeto deste

plano uma ação para identificação da missão, da visão e dos valores da Prefeitura

Municipal para que estes conduzam as ações e sejam coerentes com a prática

institucional.

A missão expressa a razão de existir de uma organização, o que oferece e o

seu papel na sociedade. Já a visão está relacionada com o futuro, como a organização

deseja ser vista pelos seus públicos e qual a sua intenção de onde deseja chegar. E,

por fim, os valores estão impregnados na cultura organizacional, pois são conhecidos

como as convicções e os princípios morais da organização e daqueles que nela

trabalham. O importante é a organização cultivar e fixar os valores, tornando-os

públicos para que haja mais comprometimento.

No processo de elaboração do plano estratégico de comunicação interna é

importante uma identificação clara desses princípios e valores organizacionais para

fazerem parte das ações e estratégias delineadas posteriormente, por isso justifica-se a

relevância dessa ação.

No entanto, para a construção desses princípios é imprescindível a participação

do Chefe do Executivo, secretários e demais servidores públicos para que os servidores

sintam-se participantes do processo, contribuam com sugestões e realmente absorvam

e sigam os valores organizacionais.

Esta ação pode contar com a parceria do Departamento Pessoal e da

Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria, de forma que seja

elaborada uma campanha de conscientização e estímulo à participação nas reuniões de

elaboração dos princípios e valores. Depois de elaborados, a missão, a visão e os

valores devem ser amplamente divulgados e multiplicados em todos os setores e

prédios do órgão municipal, conscientizando os servidores da importância de conhecê-

los, compreendê-los e praticá-los.

77

4.3.3 Jornal interno

Um dos produtos de comunicação interna mais comum nas organizações pelo

fácil acesso e baixo custo, o jornal interno funciona como um canal de comunicação

dirigido com conteúdos específicos que contém informações sobre a organização e

novidades sobre suas diversas áreas, dicas de saúde, entretenimento e espaço para os

colaboradores.

4.3.3.1 Projeto de publicação

Objetivo: estimular a participação efetiva do público interno por meio de um

canal de comunicação voltado para promover a integração, ampliar o diálogo e a

disseminação de ideias, como também promover oportunidades para que o público

auxilie na construção de uma comunicação mais democrática e transparente.

Justificativa: a necessidade de a organização ampliar a participação e o diálogo

com seu público interno, como também explorar as competências profissionais desse

público estratégico, exige intercâmbio de experiências e disseminação da cultura e

valores organizacionais, que podem ser viáveis pela introdução de canais de

comunicação eficientes e participativos.

Estrutura: o jornal interno é coordenado e produzido pela Secretaria Municipal

de Articulação, Comunicação e Ouvidoria, a qual elabora as pautas, produz as

reportagens e fotos, supervisiona a editoração gráfica e acompanha os canais de

feedback. No entanto, contribuições são recebidas do Conselho Editorial que conta com

representantes do Departamento Pessoal, o qual também envia sugestões de pauta,

temas, auxilia no enfoque e nas políticas internas.

Nome da publicação: Folha do Servidor.

Periodicidade: mensal, com circulação na primeira semana de cada mês.

Características gráficas: o jornal interno é no formato 21x29,7cm, 8 páginas, em

papel couchê 120 gramas, acabamento com dobra e grampo e com identidade visual

seguindo as cores oficias da bandeira do município (vermelha e branca), a fim de não

denotar marca de governo.

78

Conselho editorial: coordenado pelo secretário Municipal de Articulação,

Comunicação e Ouvidoria, conta como jornalista responsável a profissional efetiva,

visando dar continuidade ao projeto em governos futuros e totalmente imparcial.

Colabora ainda no conselho a equipe da respectiva Secretaria de Comunicação, o

diretor do Departamento Pessoal e conselheiros que atuam nas secretarias municipais

de Educação, Saúde, Administração e Finanças e Gabinete. O conselho editorial tem a

função ainda de examinar o projeto gráfico e de estilo, propor sugestões de assuntos de

pauta, avaliar o esboço a ser impresso e trazer o feedback dos leitores, recebendo

sugestões de pautas das demais secretarias.

Linha editorial: elaborada com vistas a estabelecer um diálogo aberto com os

servidores e funcionários públicos, promover o reconhecimento, a valorização e a

integração dos públicos. A linha editorial do jornal interno deve ser agradável e capaz de

atrair o leitor, em que o conteúdo segue os princípios, procedimentos e processos

jornalísticos, focada na imparcialidade, no equilíbrio entre os diferentes setores e na

agilidade editorial, com apurações, entrevistas, redação de textos e seleção de

matérias.

Projeto gráfico: com visual agradável, sóbrio, predomínio das cores vermelha e

branca, fotos privilegiando as pessoas; o jornal interno tem um padrão gráfico que serve

de referência para cada edição. A diagramação é atraente, com colunas estreitas, fotos

bem produzidas, infográficos e editorias bem definidas.

Tiragem: a quantidade de exemplares impressos é de três mil, que abrange

todo o público interno (servidores efetivos, cargos comissionados, terceirizados e

bolsistas), como também fica um excedente para distribuição nas secretarias, caso os

colaboradores queiram dispor de mais de um exemplar.

Distribuição: os exemplares do jornal interno podem ser anexados ao olerite dos

servidores e funcionários públicos e, àqueles terceirizados, entregues via Correios nas

suas residências. Uma tiragem também é disponibilizada em pontos de distribuição.

Monitoramento: os integrantes do conselho editorial devem informar a

receptividade da edição anterior, assuntos mais comentados, sugestões de pautas e

críticas captadas, formal e informalmente, dos leitores. Além disso, o jornal possui um

canal de atendimento ao leitor por meio de correio eletrônico, que recebe e dá um

79

retorno aos contatos feitos. Anualmente pode ser aplicada uma pesquisa de opinião

qualitativa e quantitativa, abordando os assuntos veiculados, a linguagem, o projeto

gráfico, entendimento, índice de leitura e conceito.

Pauta: as sugestões de pautas apresentadas e discutidas nas reuniões do

conselho editorial, como também as pautas elaboradas, devem primar por assuntos de

interesse dos leitores, informativos e que promovam os valores, a missão e valorize a

imagem e reputação da organização. Além disso, as pautas devem ser atuais, envolver

as pessoas, privilegiando os depoimentos e os exemplos de vida.

Texto e imagens: devem primar por títulos objetivos, diretos, curtos e que

resumam o tema da matéria. Os textos devem ser curtos, objetivos, estimular a leitura e

utilizar de linguagem coloquial, pois os públicos atingidos vão desde iletrados até

doutores. As fotos devem transmitir sensibilidade, motivação, alegria e serem

dinâmicas, primando pelo valor informativo e impessoal, com destaque para os

servidores e não para os gestores.

Fonte: as fontes para entrevistas entre as áreas da Prefeitura devem ser

variadas, evitando-se o destaque para os gestores. Fontes externas que transmitam

credibilidade e confiança ao público também são importantes destacar.

Aprovação: a aprovação dos textos será feita pelo coordenador do jornal, já a

editoração terá a aprovação da área de Comunicação e a supervisão do jornalista

responsável. Os textos não sofrerão qualquer intervenção do Chefe do Executivo ou

das próprias fontes, uma vez que o jornal terá liberdade de atuação, imparcialidade e

impessoalidade.

Fluxograma da produção editorial: para a concretização do jornal interno, a

concepção da publicação e a linha editorial adotadas devem seguir as estratégias

organizacionais, a missão, a visão e os valores do governo local, sem partidarismo e

sim voltado ao estreitamento do relacionamento com o público interno. O projeto gráfico

deve estar de acordo com o projeto editorial, leiaute, orçamento e mensagem que se

quer transmitir. A equipe de produção jornalística pode envolver os profissionais da

Comunicação, tais quais jornalistas, fotógrafo e diagramador, além de outros servidores

com competências para contribuir. Semestralmente o projeto e o orçamento devem ser

revisados, a fim de corrigir as falhas, definir rumos e adaptar melhorias.

80

Cronograma de trabalho:

FASES DURAÇÃO EM SEMANAS

1ª 2ª 3ª 4ª

Compor o conselho editorial (selecionar os participantes, treinar os integrantes)

X

Elaborar a pauta X

Apurar os assuntos e conteúdos X X

Produzir fotos e ilustrações X X

Editar e revisar X X

Aprovar os textos X X

Fazer as correções e modificações X

Diagramar X

Aprovar o leiaute (publicação diagramada) X

Material para impressão (fotolito, prova de cor) X

Imprimir X

Distribuir X

Avaliar resultados X

4.3.4 Programa de boas-vindas

Com foco na valorização do colaborador, o programa de boas-vidas está

enquadrado nas campanhas de comunicação interna, pois novos colaboradores,

quando recebidos de forma adequada, integram-se mais facilmente à cultura

organizacional.

Para tanto, algumas políticas são importantes para promover a integração do

novo servidor, como transmitir de forma clara e direta informações sobre cargos,

salários, progressão de carreira, benefícios, valores, rotinas e cultura organizacional. Na

Prefeitura, materiais impressos podem ser elaborados utilizando recursos já

disponíveis, atendendo ao princípio da economicidade, que reza a Constituição Federal.

Este programa na Prefeitura deve conter um momento de integração com os

novos servidores que, recebidos no gabinete do prefeito ou no salão nobre, serão

recepcionados pelo Chefe do Executivo e gestores das respectivas pastas em que

serão alocados. Neste momento, será oferecido um café da manhã com apresentações

em PowerPoint pelos gestores sobre os valores e políticas da organização, como

também os direitos e deveres dos servidores.

Na ocasião, entrega-se ainda aos novos colaboradores uma cópia impressa do

81

estatuto do servidor, plano de cargos e salários, benefícios de recursos humanos,

código de conduta e ética, lei orgânica municipal e demais publicações de interesse.

Caso o órgão disponha ainda de vídeo institucional ou de conteúdos relacionados à

explanação, poderá usá-los para enriquecer a apresentação.

Os materiais aqui apresentados podem ser impressos e encadernados na

própria Prefeitura, a fim de não gerar custos adicionais com arte gráfica e impressão.

Em caso de contenção de custos, tem-se ainda a alternativa de reunir os documentos

em um compact disc (CD) e distribuir uma cópia para cada um dos novos servidores

para consulta, uma vez que as apresentações também abordarão de forma resumida

cada um dos temas e documentos.

Os momentos de integração devem acontecer logo após o ingresso de novos

servidores, porém, após aprovados em concurso, o chamamento destes deve acontecer

de forma ordenada e obedecendo a um cronograma pré-estabelecido, a fim de planejar

adequadamente as atividades.

Após este momento em conjunto, os novos servidores serão introduzidos em

seus cargos e o gestor da respectiva secretaria deverá promover a integração destes

ao corpo humano da área.

4.3.5 Programa de atualização

Mais do que orientar os novos servidores públicos é necessária a atualização

dos que já atuam na administração pública municipal com o objetivo de promover a

reciclagem e a orientação da política aplicada, da cultura existente, dos valores

praticados e das diretrizes seguidas. Para tanto, este programa segue as premissas de

boas-vindas, porém voltado para os servidores efetivos.

Na formatação estão seminários realizados por secretaria, em que o principal

gestor e os diretores apresentam de forma clara e objetiva as atividades e funções da

secretaria, o histórico de conquistas, os valores e rotinas. Podem ser distribuídos

também, a fim de motivar o comprometimento dos servidores para uma maior

consciência e unicidade, manuais com normas de conduta, processos e formas de

atuação da respectiva secretaria e da administração como um todo, além de manuais

82

sobre procedimentos em relação ao fluxo e sigilo de informação, relacionamento com

cidadãos e demais documentos que auxiliem na padronização dos processos. Tais

materiais podem ser impressos pelo órgão ou então distribuídos em CD.

4.3.6 Campanhas de conscientização, incentivo e motivação

As campanhas internas buscam provocar motivação nos colaboradores para

que estejam sempre engajados com os objetivos organizacionais e envolvidos com as

metas. É imprescindível que essas campanhas levem à conscientização sobre os

processos de trabalho, ao conhecimento da cultura organizacional e sirvam como

momentos de educação para aprimorar os conhecimentos do público interno sobre o

ambiente em que trabalham e estimulem o comprometimento.

4.3.6.1 Campanha de consumo consciente de papel

Aos colaboradores da Prefeitura pode ser implantada uma campanha de

consumo consciente de papel e materiais de papelaria, a fim de reduzir desperdício e

economizar recursos financeiros ao longo do ano. Nesta ação deverá ser formado um

Comitê Executivo composto por gestores ou técnicos das secretarias municipais de

Administração e Finanças, Pessoal, Comunicação Social, Educação, Meio Ambiente e

Saneamento e que produzirá os materiais necessários para a evolução da campanha.

A implantação do projeto será por meio de palestras quinzenais e por setores

até que todos os colaboradores tenham sido contemplados. Para a campanha serão

desenvolvidos cartazes, protetor de tela de computador, folhetos explicativos, caixas de

papelão para separar os papéis rascunho e recicláveis e apresentações em PowerPoint.

Após a implantação da campanha, o Comitê Executivo fará o acompanhamento

mensal por meio de planilha da economia gerada e, ao final do ano, um quadro

comparativo mês a mês e o balanço final, a fim de avaliar o resultado da campanha,

gerar novas ações e corrigir falhas.

83

4.3.6.2 Campanha de reciclagem de lixo

Com o objetivo de gerenciar corretamente e dar um destino correto aos

resíduos sólidos gerados nas estruturas da administração municipal, pode-se elaborar

uma campanha de reciclagem de lixo junto aos colaboradores, uma vez que muito do

lixo gerado é reciclável e gera renda para a cooperativa existente no município.

Este projeto será coordenado pela Secretaria Municipal de Saneamento e Meio

Ambiente com o apoio da Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e

Ouvidoria. A primeira fará a articulação, execução e acompanhamento das ações,

enquanto que a Comunicação elaborará os materiais, tais como cartazes, folders, e-

mail marketing, vídeos educativos e difusão de condutas, painel de resultados, espelhos

de banheiros e palestras educativas. Estas, por sua vez, serão proferidas pela

Secretaria Municipal de Saneamento e Meio Ambiente em parceria com a Associação

Participativa Recicle Indaial5.

A campanha pode ser desenvolvida ao logo de um ano com acompanhamento

mensal dos resultados e, ao fim deste, apresentar o resultado e o recurso gerado. Além

disso, semestralmente a campanha deve ser reforçada por palestras e atividades de

educação, de forma que tal iniciativa seja introduzida definitivamente à cultura

organizacional.

4.3.6.3 Campanha de educação financeira

Somando ao público interno da administração pública está também, conforme já

abordado no capítulo terceiro desse estudo, a família do colaborador. Esta constitui de

público estratégico, pois além de disseminar as informações e defender a organização

frente boatos, pode atuar ainda como avalista da reputação e reconhecer que a

instituição desenvolve ações sociais relevantes que vão além das exigências legais.

5 A Associação Participativa Recicle Indaial (Apri) é responsável pela coleta seletiva de Indaial junto com a Prefeitura Municipal, sob os princípios da economia solidária. Atualmente a associação produz em média 44 fardos de material selecionado, em que a Prefeitura fornece um caminhão que recolhe os sacos com os reciclados das casas dos moradores da cidade (Disponível em: http://recicleindaial.blogspot.com.br).

84

A campanha de educação financeira pode ser realizada pela Prefeitura

Municipal em parceria com a Cooperativa Viacredi6, por intermédio do Progrid7, e contar

com o apoio da Secretaria Municipal de Educação, Departamento Pessoal, Secretaria

Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria e da Fundação Indaialense de

Cultura, e o patrocínio do Banco Bradesco, administrador das contas-salário dos

servidores. Cada qual assumirá seu papel no projeto: à Prefeitura e suas secretarias

cabe a articulação e mobilização das famílias dos servidores e a criação do material

gráfico; à Viacredi a cedência de espaço e palestrantes para a realização de encontros

e palestras, como também a cedência de materiais relacionados ao assunto já

utilizadas pela cooperativa, além de papelaria, como pastas, canetas e blocos de

anotações que serão entregues nos encontros. Já ao Banco Bradesco cabe o custeio

da campanha.

Esse projeto terá dois momentos: um destinado aos cônjuges, pais e filhos

adultos dos servidores e os próprios colaboradores, e outro voltado aos filhos com

idade menor de 18 anos dos servidores. Ao primeiro serão distribuídas cartilhas

ilustrativas sobre a temática e folders. Ao segundo, serão realizados momentos mais

lúdicos com peça teatral usada para informar e educar e produzida pelo grupo de teatro

da Fundação Indaialense de Cultura. Além disso, poderão ser distribuídos aos

integrantes gibis educativos sobre o tema.

Os encontros com workshops e palestras serão realizados uma vez ao mês,

durante 4 horas, em períodos diurnos, e nas dependências da Prefeitura ou de alguma

escola pública municipal, com inscrições prévias feitas no Departamento Pessoal. Às

famílias será oferecido transporte caso haja necessidade de deslocamento, o qual será

com os veículos da Secretaria Municipal de Educação. Os encontros do primeiro com o

6 A Viacredi, Cooperativa de Crédito Vale do Itajaí, é uma instituição financeira, organizada sob forma de sociedade cooperativa e fiscalizada pelo Banco Central do Brasil. Não tem fins lucrativos e sua gestão é democrática por pertencer aos cooperados. A Cooperativa tem mais de 200 mil cooperados (abril/2012), em benefício dos quais promove o desenvolvimento econômico e social através da prestação de serviços financeiros, com qualidade e a custos baixos, orientada pelos princípios cooperativistas. (Disponível em: http://www.viacredi.coop.br/sua-cooperativa/a-cooperativa/a-cooperativa). 7 O Programa de Integração e Desenvolvimento de Cooperados (Progrid) é desenvolvido a partir das sugestões e necessidades dos cooperados e aborda áreas como educação cooperativista, educação financeira, desenvolvimento de competências profissionais, qualidade de vida e responsabilidade social e ambiental. Os eventos são oferecidos para cooperados, familiares, colaboradores, dirigentes e comunidade através de cursos, palestras, teatros e encontros.

85

segundo tipo de público serão concomitantes e os participantes receberão certificação

de treinamento dado pelo Progrid.

O projeto pode se estender durante um ano, com turmas de 30 pessoas cada e,

no decorrer dos encontros, realizar avaliações de satisfação. Ao final de um ano, avaliar

o desempenho da campanha, fazer as adequações e decidir pela continuidade dela ou

por uma nova empreitada, como por exemplo, campanhas de hábitos alimentares

saudáveis e conservação da natureza.

4.3.6.4 Campanha de voluntariado

Mais do que trabalhar a serviço da comunidade, atender as demandas dos

cidadãos e exercer a cidadania, os servidores públicos municipais podem contribuir

para a evolução da sociedade e cooperar em ações sociais. Para tanto, na Prefeitura

Municipal de Indaial eles podem ser estimulados a exercer o voluntariado em entidades

filantrópicas registradas no cadastro da rede socioassistencial do município por meio da

campanha de voluntariado.

Esta campanha visa a estimular os colaboradores a participarem efetivamente

de ações sociais e auxiliar as entidades do município nas atividades diárias,

contribuindo com o que sabem fazer de melhor. Para tanto, o servidor deve cadastrar-

se na Secretaria Municipal da Assistência Social, a qual identificará a entidade e

atividade que tem vaga de voluntariado aberta. A respectiva secretaria encaminhará o

cadastro à instituição com o arbítrio de aceitar ou rejeitar o pedido e, uma vez aceito, o

servidor tem como benefício a liberação em horário de expediente de uma hora e trinta

minutos por semana para a prestação de serviços. Além desse tempo, o serviço

voluntário contará positivamente na avaliação de desempenho, facilitando que o

servidor tenha progressão vertical na carreira.

Outra campanha que também pode ser desenvolvida na Prefeitura é o estímulo

à doação de sangue, em que mensalmente, com data previamente marcada e

agendada, será colocado transporte à disposição dos servidores para deslocamento ao

Hemosc (Centro de Hematologia e Hemoretapia de Santa Catarina) de Blumenau.

Quem participar desta campanha recebe uma camiseta e o título de “Servidor Sangue

86

Bom”, com depoimentos e nomes no jornal impresso da entidade. Esta ação contaria

com a parceria da Secretaria Municipal de Saúde e Departamento Pessoal.

Todas as ações dessa campanha serão planejadas e divulgadas pela Secretaria

Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria para a produção de folders,

camisetas, informes, reportagens, cartazes e vídeos. O prazo para desenvolvimento é

de um ano e, ao final, deverá ser elaborado relatório com os resultados da ação e

divulgadas as melhorias sociais alcançadas, com destaque às pessoas que as

desenvolveram. Com o relatório, deverá ser feita análise para adaptação de melhorias,

adequação de metas e avaliação geral da campanha, para analisar a viabilidade.

4.3.6.5 Programas sociais, culturais e esportivos

Os programas de cunho social, cultural e esportivo têm como objetivos

corroborar com o conhecimento e a integração dos colaboradores. Para tanto, as

famílias dos colaboradores e a comunidade do entorno também devem ser

consideradas nas ações, estimulando nelas o compartilhamento de objetivos comuns

da organização.

Em âmbito social, o governo municipal pode promover, com o apoio de seus

colaboradores, campanhas de conscientização com assuntos relacionados ao dia a dia

dos cidadãos como, por exemplo, educação no trânsito, educação fiscal, saúde,

prevenção de doenças, planejamento familiar, educação financeira, alternativas de

renda, entre outros assuntos. De acordo com cada campanha, parcerias com entidades

de classe, órgãos de serviço, cooperativas financeiras e demais poderes podem ser

firmadas.

Nestas campanhas sociais é imprescindível o engajamento do público interno

que muito pode participar na promoção de palestras e encontros, fazendo uso de

profissionais capacitados das próprias secretarias envolvidas nas respectivas

campanhas. Além disso, é relevante que as palestras e encontros sejam realizados nas

dependências da Prefeitura como, por exemplo, no auditório, para que incentive e

facilite a participação dos colaboradores das diversas áreas. Em seguida, tais encontros

também devem ser promovidos nas associações de moradores, salões paroquiais e

87

escolas para que a campanha tenha uma abrangência maior e possa incluir as famílias

dos colaboradores e comunidade do entorno, promovendo um rodízio nos bairros e

abrangendo todas as regiões do município.

Já de cunho cultural, os talentos dos colaboradores podem ser descobertos,

ampliados e divulgados por meio do trabalho da Fundação Indaialense de Cultura que,

em parceria com a Prefeitura, pode desenvolver um programa de incentivo à

participação dos funcionários nas oficinas e aulas de dança, artes visuais, teatro,

música e demais modalidades da cultura.

Uma vez desenvolvidas as potencialidades artísticas dos colaboradores, a

Fundação Indaialense de Cultura em parceria com a Prefeitura Municipal poderá

promover exposições de arte itinerante em órgãos municipais como postos de saúde,

escolas, centros de atendimento; apresentações culturais em eventos do município,

como conferências, audiências, fóruns, festas; mostra de trabalhos artesanais em festas

e feiras; e também, incentivar que este público apresente seus talentos e colabore em

eventos relacionados às secretárias de Saúde, Educação, Esporte, Turismo, Cultura,

Assistência Social, Comunicação Social e Desenvolvimento Econômico.

Além disso, a Prefeitura pode promover para seus servidores e famílias

concursos literários (contos, poesias), de artes plásticas (pintura, desenho, escultura,

tapeçaria), de artesanato, fotografia, coral, grupos experimentais de teatro e de música.

O ganho com a prática de programas culturais é grande quando reconhecido que tais

ações, além de relacionar conceitos como criatividade, inovação e sensibilidade.

Já na área esportiva, o governo municipal pode promover eventos como

gincanas, campeonatos e competições desportivas nas diversas modalidades, desde

canastra, jogos tradicionais no município, até modalidades que exigem mais preparo

físico. O importante é que os programas esportivos fortalecem características como

união entre equipes, competitividade, foco em resultados, além de estimular a prática

de hábitos saudáveis.

A participação nestes eventos esportivos não deve se restringir aos servidores

públicos, mas sim ir além, abrangendo as famílias, de forma que estas interajam no

ambiente de trabalho e também reconheçam que o trabalho da administração pública

vai além dos trâmites burocráticos e que o governo também está preocupado com a

88

qualidade de vida e motivação dos funcionários públicos que, acima de tudo, são

cidadãos.

Outra ocasião também propícia para incentivar o esporte e a participação dos

colaboradores é o Dia do Desafio8 que tem forte conotação para se vencer obstáculos e

praticar esportes. Além disso, pode-se inserir no público interno a prática de

caminhadas e corridas passando por percursos que enaltecem as belezas naturais do

município, como também promover pedaladas em conjunto com o Consórcio

Intermunicipal do Médio Vale do Itajaí (Cimvi)9 e exercícios físicos em conjunto com

eventos da Unimed10.

Alternativas de campanhas sociais, culturais e esportivas economicamente

viáveis e reconhecidamente aplicáveis existem e podem ser implementadas, porém, o

que é necessário é educação e conscientização do público interno, que deve ser

incentivado e motivado para mudar hábitos, como também mostrar a eles que são

peças fundamentais no correto andamento da máquina pública.

Iniciativas como estas podem ser viabilizadas anualmente ou a cada dois anos,

por exemplo, ou então realizá-las em rodízio, ou seja, a cada ano dar enfoque a

determinada ação. O importante é que seja constante, periódica, sistemática, que crie a

necessidade no colaborador e seja moldada conforme a cultura organizacional. Com o

apoio da alta administração, engajamento dos colaboradores e organização

profissional, as chances de dar certo são significativas.

Vale a pena ressaltar que para o sucesso de todas essas campanhas e projetos

de cunho social, cultural e esportivo, é imprescindível o envolvimento do departamento

de Comunicação Social do governo municipal, o qual poderá contribuir com a confecção

de peças publicitárias, como cartazes, folders, outdoors e o material de divulgação na

8 Realizado mundialmente, o Dia do Desafio propõe que as pessoas interrompam suas atividades rotineiras e pratiquem, por pelo menos 15 minutos consecutivos, qualquer tipo de atividade física. É uma competição saudável entre cidades, onde a qualidade de vida e o bem-estar social são o maior prêmio (Disponível em: https://www.sesc-rs.com.br/diadodesafio). 9 Fundado em agosto de 1998, o Consórcio Intermunicipal do Médio Vale do Itajaí (Cimvi) é uma associação pública sem fins lucrativos regulamentado pela Lei dos Consórcios Públicos. Tem como objetivo o desenvolvimento de serviços e execução de atividades de interesse dos Municípios consorciados em conformidade com as diretrizes ambientais. 10 A Unimed é a maior rede de assistência médica do Brasil, presente em 83% do território nacional (Disponível em: http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=49146&cd_secao=49094).

89

imprensa local, como releases, spots, press kit e demais ferramentas de comunicação

que poderão ser usadas nos canais já existentes.

4.3.7 Intranet

Como rede digital interna, a intranet objetiva estabelecer um sistema de

comunicação voltado para o relacionamento e a disseminação de mensagens para os

colaboradores da organização que, por intermádio de um login e senha, têm acesso a

conteúdo exclusivo e podem interagir com a entidade.

Justificativa: A intranet é uma ferramenta que possibilita a interação entre as

pessoas, e pessoas e empresa, reduz barreiras geográficas, promove redução de

custos, uniformiza o discurso, melhora a competitividade por compartilhar objetivos,

incentivar a inovação e permitir um fluxo livre de ideias. Além disso, auxilia nos

programas de recursos humanos pelo aumento das taxas de retenção e da satisfação

dos colaboradores, difunde e permite a atualização e disseminação das informações de

forma rápida, segura e econômica.

A intranet, devido sua boa aplicação e operacionalização, justifica-se por ser um

instrumento facilitador da comunicação, pois é uma ferramenta da comunicação interna

que permite aos colaboradores obter informações atualizadas sobre a organização,

compartilhar ações e interagir com pessoas e unidades. Esse instrumento permite ainda

agilizar os processos internos, discutir projetos, sugerir de iniciativas, utilizar serviços

disponibilizados em espaços específicos (links).

Portanto, a importância de implantação da intranet em uma organização

resume-se ao seu papel de integração, difusão de valores e conceitos organizacionais e

também da imagem institucional, contando com o profissionalismo dos profissionais de

Comunicação e usabilidades dos colaboradores.

A rede interna pode ser constituída de um menu principal com os seguintes

ambientes:

mural de avisos: serão publicados constantemente avisos relevantes e de

interesse de todos os colaboradores como, por exemplo, solicitação para dirigir-se ao

departamento pessoal para assinatura do olerite. Neste espaço são colocados recados

90

mais burocráticos;

agenda: estará disponível aos colaboradores a agenda de cursos, eventos,

obrigações, reuniões, encontros e demais datas de interesse;

manuais e códigos: espaço onde estarão disponíveis para download os manuais

de procedimentos, códigos de conduta, estatutos, lei orgânica e demais documentos

para pesquisa;

campanhas: espaço para serem postadas as campanhas internas e seus

arquivos como, por exemplo, campanha de reciclagem do lixo, de consumo consciente,

de doação de sangue. O material gráfico dessas campanhas (folder, cartaz, banner)

estará disponível para download para que outras secretarias possam fazer a impressão;

catálogo: local onde estão publicados os ramais da administração municipal,

telefones úteis, endereços, relação de fontes, relação de autoridades e contatos;

comunicador instantâneo: este programa eletrônico permite a troca de

mensagens instantâneas entre os usuários da intranet, conversação em tempo real,

troca de informações online com rapidez, sala de discussão e recados;

e-mail: para acessar o e-mail corporativo, o servidor o faz por meio da intranet, o

que o estimula a usar este ambiente e se familiarizar com as opções disponíveis;

meus dados: espaço onde o colaborador pode atualizar seus dados cadastrais e

informações socioeconômicas, montando um perfil que pode ser acessado pelos

demais, como se fosse uma página pessoal na intranet;

notícias: neste espaço o servidor terá acesso a quatro ambientes: notícias, em

que serão publicadas notícias exclusivas ao público interno; clipping, em que estarão

disponíveis as notícias da entidade veiculadas nos principais meios de comunicação

local e regional, facilitando a circulação e exposição do clipping feito pela Secretaria de

Comunicação; newsletter, em que estarão todas as edições das newsletters enviadas

ao público interno; e, por fim, jornal impresso, em que também estarão à disposição

todas as edições dos jornais impressos para consulta;

recados: local onde os colaboradores poderão interagir um com o outro e deixar

recados como, por exemplo, congratulações em datas festivas;

formulários: o trâmite de pedidos internos de uma secretaria para outra

atualmente acontece por meio de guia de comunicados internos. Este processo pode

91

ser melhorado e feito pela intranet, sem custo de papel, pois o formulário pode ser

preenchido e remetido eletronicamente pelo programa à secretaria desejada, a qual

receberá a solicitação por e-mail e/ou intranet. Além disso, neste espaço o colaborador

pode ter acesso a demais formulários administrativos, como também documentos

padronizados para impressão;

atos oficiais: neste campo o servidor terá conhecimento de atos oficiais, como

decretos e resoluções, relacionadas ao público interno, tais como decreto de ponto

facultativo;

vídeos: espaço para publicação de vídeos institucionais ou de campanhas de

educação, preventiva e conscientização à disposição para download dos servidores

públicos, seja para conhecimento próprio ou apresentação em eventos;

administração: este menu terá espaço para o gabinete do prefeito e cada uma

das secretarias, com submenus comuns a todos e obrigatórios, a exemplo de agenda

do prefeito e/ou secretário, e submenus opcionais relacionados a cada área de

interesse;

pesquisa: espaço para pesquisas internas e enquetes;

classificados: local onde o colaborador pode anunciar gratuitamente a venda,

troca e compra de bens e produtos;

achados e perdidos: espaço para publicar produtos e bens pessoais perdidos ou

achados na organização;

recursos humanos: espaço para publicações, documentos e orientações do

Departamento Pessoal, tais como plano de saúde, plano odontológico, relatórios de

incidentes, CIPA, contracheque eletrônico, convênios;

administrador: contato com o administrador da intranet para envio de dúvidas ou

aviso de falhas no sistema, como também acesso ao mapa de conteúdos.

O interessante da intranet é que pode ofertar conteúdos específicos e

personalizados para cada tipo de público, definindo acesso restrito para as informações

que precisam ficar limitadas a um determinado nível hierárquico. Além disso, ela pode

ser acessada facilmente de qualquer lugar, a qualquer hora e atualizada com

frequência, o que possibilita manter o público interno sempre informado e oferecer

canais de sugestão e colaboração.

92

Quando da implantação da intranet, os principais gestores deverão ser

treinamentos para o correto uso da ferramenta e multiplicação de sua utilização. Em

cada área terá uma pessoa responsável pelo gerenciamento dos arquivos e atualização

das informações. Todo o processo de planejamento, implantação, monitoramento e

avaliação deve ser coordenador pela Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação

e Ouvidoria em parceria com o departamento de informática.

Para a implantação da rede deverá ainda ser desenvolvida uma campanha

interna de conscientização em que os colaboradores serão informados da ferramenta,

utilidades e relevância, como também receberão seus códigos de acesso.

Bimestralmente deve ser feita a avaliação da usabilidade, com relatórios sobre número

de acessos, número de arquivos, atualização e verificar se as tarefas dadas a cada

setor estão sendo cumpridas. Os conflitos na rede devem ser arrumados sempre

brevemente e melhorias podem gradualmente serem implantadas, consoante a

necessidade.

4.3.8 Jornal mural

O jornal mural é um veículo adequado para os diversos públicos da

organização, pois sua abrangência é funcional tanto para os colaboradores das áreas

com menor instrução educacional até o alto escalão. Ele colabora na padronização de

informações e discursos, e ainda dá abertura para que os participantes leiam e

escrevam mais livremente suas notícias e opiniões. No entanto, este canal não deve ser

confundido com quadro de avisos, que traz informações de ordem administrativa.

O jornal mural pode ter como objetivos valorizar e aumentar o fluxo de

informações entre os departamentos e secretarias, valorizar s iniciativas internas,

apresentar as secretarias e seus colaboradores ao público interno, integrar o prédio

central com as unidades espalhadas pela cidade, disseminar o valor da comunicação

interna e multiplicar as informações. Além disso, é um canal de comunicação interna

barato, acessível e de fácil alimentação.

No executivo municipal, ele pode ser instalado no prédio central em um local de

grande e fácil acesso dos colaboradores como, por exemplo, a parede próxima ao

93

relógio ponto, que tem passagem obrigatória. Além da administração central, em todas

as outras estruturas existentes, como secretarias, postos de saúde, escolas, também

deve ser instalado, de forma que as informações circulem em todos os ambientes e

atinjam o montante de colaboradores.

A estrutura do jornal mural deve ser dividida por áreas ou editorias, que podem

abordar os mais diferentes assuntos de interesse dos servidores, sendo: comunicados

oficiais, notícias, lembretes do Departamento Pessoal, saúde, convites dos

colaboradores e da entidade, anúncios de classificados dos colaboradores, cursos,

lazer, aniversário, casamentos, nascimentos, novidades da administração,

apresentação das secretarias e suas funções, apresentação dos servidores públicos,

indicações dos servidores de livros e filmes, mensagem do prefeito, indicadores e

demais temáticas. O relevante é que sejam assuntos de interesse de todos e chamem a

atenção, além de contar com a constante atualização para que não caia em descrédito.

Uma boa opção é dividir os assuntos por áreas de interesse e trabalhar visualmente o

mural, de forma que cada área tenha sua respectiva cor, criando uma identidade visual

que facilite a identificação.

Quanto às informações, elas devem ser curtas e objetivas, ocupando pouco

espaço e facilitando a leitura. O jornal mural deve ser produzido e atualizado pela

Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria em parceria com o

Departamento Pessoal, Secretaria Municipal de Saúde e demais. Uma alternativa de

contemplar todo o órgão é, a cada edição, deixar um espaço para cada setor da

Prefeitura, porém, as informações serão administradas pela Comunicação de forma que

sejam padronizadas e haja impessoalidade.

A periodicidade deve ser semanal e a atualização deve partir da Comunicação.

Em cada estrutura deve-se eleger uma pessoa para a troca das informações, as quais

podem ser enviadas via correio eletrônico ou então por meio do vai e vem dos

motoristas da Prefeitura. Neste ambiente, também é possível ter um espaço com o

endereço eletrônico de contato para o envio de sugestões de pauta, críticas e opiniões.

A cada trimestre deve ser feita uma avaliação desse canal, de forma a implantar

as melhorias necessárias, adaptar seu conteúdo e avaliar o seu alcance.

94

4.3.9 Vídeos

Em um órgão público municipal podem ser produzidos vídeos das mais

diferentes espécies e com as mais variadas funções. Sejam eles de caráter educativo,

de motivação, orientação, treinamento, conscientização, integração, confraternização,

valorização e reconhecimento, os vídeos são atrativos aos olhos do expectador e

podem abusar da criatividade para conseguir a aceitação do público.

Como ferramenta de comunicação e persuasão, os vídeos têm relativamente

valores acessíveis, pois podem ser produzidos pela própria equipe de comunicação do

órgão público com roteiros criativos e baratos, como também podem ser amplamente e

rapidamente divulgados aos diversos públicos, utilizando-se de canais dispostos em

meios eletrônicos, digitais e da internet, tais como as mídias sociais online e o YouTube.

Canais como este já vem sendo explorados por diversos órgãos que fazem uso da

economicidade e fácil acesso para divulgar suas ideias e ações. Logo, o mesmo

também pode ser feito por uma Prefeitura, seja para atingir a comunidade, seja para

contemplar o público interno.

Falando-se em público interno, as diversas modalidades de vídeo podem ser

produzidas e multiplicadas para este público utilizando-se de canais internos ou a

própria internet. Além disso, podem ser utilizados nas diversas ações citadas no

decorrer deste estudo, tais como programas sociais, culturais e esportivos, palestras,

oficinas, campanhas de conscientização, incentivo e motivação e programas de

atualização e boas-vindas.

Para garantir o melhor consumo das informações sobre os programas em ação

na Prefeitura, pode ser produzida uma linha de vídeos, com linguagem didática, clara,

de impacto e que poderá funcionar para alavancar os programas implantados na

administração municipal. Seu uso poderá ser direcionado a grupos específicos, em

sistema de rodízio, ou então evoluir para uma linha mais participativa, em que os

secretários e diretores apresentem depoimentos sobre suas atividades e a visão que

têm sobre os programas da instituição.

O importante é que esta ferramenta está ao alcance das administrações

públicas e podem ser amplamente utilizadas e exploradas para atingir os objetivos

95

estratégicos.

4.3.10 Caixa de sugestões e reclamações

Os problemas, conflitos e sugestões do público interno podem ser levados ao

Chefe do Executivo por diversos meios. Um deles que pode ser utilizado pelo fácil

acesso e neutralidade é a caixa de sugestões e reclamações, pela qual podem

acontecer inclusive denúncias.

Esse meio pode ser utilizado pelos servidores de baixa instrução educacional

até o alto escalão, com identificação opcional, de forma que não se sintam intimidados

a expressar as opiniões, expor denúncias contra a ordem pública, como também sugerir

ações de melhoria, já que muitas vezes alguns servidores não sentem confiança no

superior para expor as ideias ou não têm acesso a outro canal.

No entanto, esse meio deve ser colocado em diversos pontos estratégicos, a

fim de provocar a iniciativa e permitir que o público interno faça chegar suas propostas,

opiniões e reclamações aos níveis mais altos da organização.

A caixa pode ser colocada no prédio central próximo ao ponto eletrônico e nas

demais secretarias espalhadas pelos bairros. O setor responsável pela abertura das

sugestões e reclamações deve ser a Chefia de Gabinete ou o Departamento Pessoal

que, mensalmente ou quinzenalmente (dependendo da demanda) deve prestar contas e

procurar, na medida do possível, implantar as melhorias sugeridas, para que a

existência da caixa tenha sentido e não caia no descrédito. Também é necessário que

seja feita uma campanha interna para estimular a participação dos servidores, o que

pode ser feita pela Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria.

Para que os empregados realmente se envolvam e contribuam com ideias, é

necessário que suas sugestões sejam sempre levadas em conta e aceitas, quando

possível. Da mesma maneira, há que se abrir a caixa de sugestões com bastante

frequência para evitar que algumas sugestões sejam analisadas demasiadamente

tarde. Da mesma maneira, deverão ser prestadas contas dos resultados.

96

4.3.11 Eventos em datas comemorativas

Uma das alternativas de promover a integração e valorização da equipe de

colaboradores pode ocorrer por meio de comemoração em datas festivas, como Dia das

Mães, Dia dos Pais, Dia da Mulher, Páscoa, Natal e aniversário. Uma simples flor

entregue, por exemplo, no Dia da Mulher, pode gerar um sentimento de valoração e

pertencimento que estimula o ambiente de trabalho e abre caminho aos objetivos

organizacionais.

Como algumas diretrizes de controle e administração de recursos públicos

pregadas pela legislação federal e fiscalizadas pelo Tribunal de Contas de Santa

Catarina (TCE) proíbem a cessão de brindes aos funcionários, a administração pública

municipal pode buscar alternativas legais para conceder tais benefícios em datas

festivas, contando por exemplo, com o apoio do trabalho voluntário dos grupos da

terceira idade na confecção de brindes, cujos materiais são cedidos pelo governo

municipal.

Além disso, pode ser utilizada uma pequena verba de Comunicação para a

elaboração e impressão de cartões (de aniversário, Dia das Mães, Dia dos Pais etc.) ou

produção de peças que marquem as datas. Outra ação que também é muito motivadora

e de valoração, é a entrega de cartões aos aniversariantes pelo próprio Chefe do

Executivo e, na sua ausência, pelo Secretário Municipal da respectiva pasta, pois os

servidores do baixo escalão vão se sentir lisonjeados com a lembrança e os

cumprimentos pelo principal gestor.

Nas datas comemorativas, a Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação

e Ouvidoria pode promover também campanhas internas e utilizar os canais próprios

para divulgação, ou seja, elaborar peças publicitárias e publicá-las na intranet, murais e

jornal interno. Neste tópico é importante usar a criatividade para promover ações

interessantes e de baixo custo, renovando-as a cada ano.

4.3.12 Clipping de imprensa

O clipping reúne os recortes de imprensa publicados sobre a organização em

97

determinado período. Geralmente tem periodicidade fixa (diária, semanal, mensal) e

traz informações sobre a organização, incluindo dados sobre as secretarias e assuntos

afins ao Executivo Municipal.

Nesses recortes de notícias que saem cotidianamente na imprensa sobre a

administração municipal, estão dados verídicos e dados sem fundamento, informações

verdadeiras e outras plantadas erroneamente por desavenças partidárias. Em função

disso, é necessário que os servidores estejam bem informados e saibam dar a resposta

correta quando solicitados e até ajudar no zelo pela imagem da organização, corrigindo

as informações ao seu grupo quando solicitado e esclarecendo dúvidas aos familiares e

amigos. Portanto, daí surge a necessidade de criar o hábito de circulação do clipping

em toda a organização, o que pode ser feito diariamente pela Secretaria Municipal de

Articulação, Comunicação e Ouvidoria por meio do correio eletrônico, jornal mural e

outros canais disponíveis, a exemplo da intranet.

4.4 MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADO

A prática da mensuração de resultados tornou-se uma rotina empresarial

também para a área da Comunicação, pois contribui para a obtenção das metas

negociais e comportamentais. Para o público interno a mensuração também é aplicada,

pois pode unir os instrumentos disponibilizados em nível de informação e ter um retorno

da aprovação e integração com tais ferramentas.

Para que a mensuração e avaliação possam de fato acontecer é necessária a

aplicação de instrumentos de pesquisa alicerçados em metas, objetivos e metodologias

adequados. Neste plano de comunicação interna sugere-se a aplicação periódica e

sistemática de pesquisas, qualitativa e quantitativa, para medir a satisfação da

comunicação interna, mensurar o grau de retenção e compreensão das informações

veiculadas pelo governo municipal e os servidores, conhecer os aspectos tangíveis que

provocaram a mudança de comportamento e atitudes e ordenar, sistematizar e

canalizar as informações. Além disso, a pesquisa servirá para avaliar a imagem

organizacional entre o público interno, aferir os programas e campanhas e os próprios

canais e instrumentos de comunicação.

98

Além da pesquisa, o estabelecimento de indicadores pode servir para

administrar a comunicação interna e os demais processos de comunicação. Os

indicadores devem estar conectados à missão e aos valores da organização, serem

passíveis de mensuração objetiva e periódica, construídos com a participação dos

profissionais envolvidos, consistentes e realistas, motivadores para conquistar o

comprometimento, serem simples e comunicados para que todos os envolvidos possam

contribuir.

Na comunicação interna podem ser traduzidos e expressos em indicadores, por

exemplo, a eficiência dos instrumentos e canais utilizados, a satisfação geral em

relação às ações de comunicação interna e os resultados provenientes dela, o

comprometimento e satisfação dos colaboradores, a prevenção de conflitos e a melhora

nos relacionamentos organizacionais.

Com métricas adequadas, a cada ano, será possível medir o quanto aumentou

ou diminuiu a percepção favorável do púbico interno em relação à informação,

integração, sistemática do processo e comunicação face a face, além de haver a

oportunidade de melhoria de cada canal/veículo para os quais haverá questões

específicas.

Neste plano de comunicação o perfil dos colaboradores será medido por

indicador que vai variar de zero a um, sendo zero o mínimo e um o máximo, colocando-

se como meta a resposta de 80% a 100% dos colaboradores às pesquisas quantitativa

dos dados socioeconômicos e 30% dos segmentos de público localizado na base, e

70% das lideranças na pesquisa qualitativa do perfil dos colaboradores. Este indicador

deve ser atualizado e aplicado a cada dois anos.

O jornal interno terá como ferramenta de mensuração uma pesquisa de

satisfação em relação à periodicidade e à distribuição, ao conteúdo e à diagramação.

Além disso, o monitoramento feito pelos integrantes do conselho editorial na

receptividade das edições e o feedback expresso pelo canal de atendimento ao leitor

também são tangíveis e podem ser medidos e transformados em indicadores e devem

ser considerados na avaliação do canal.

O programa de boas-vindas, programa de atualização e campanhas de

conscientização, incentivo e motivação terão como medição uma pesquisa quantitativa

99

semestral ou anual, em que avaliará os programas de relacionamento, a fim de

ponderar a satisfação do público participante e o relacionamento com os gestores.

Os programas sociais, culturais, esportivos e eventos em datas comemorativas

contarão com o auxílio da pesquisa de clima organizacional integrada com a avaliação

do ambiente interno e demais demandas, que deverão ser realizadas a cada 18 meses.

Já os vídeos passarão anualmente por pesquisa de satisfação quanto ao conteúdo e

ainda ter-se-á monitoramento dos acessos quando eles forem veiculados em mídias

online e eletrônicas.

A intranet terá como medição pesquisa qualitativa do conteúdo, acessibilidade,

operacionalização e usabilidade realizada anualmente, como também um placar do

número de acessos com acompanhamento mensal e análise deste ligada aos

conteúdos publicados, a fim de verificar quais deles têm preferência e chama a atenção

do colaborador.

Para o jornal mural a cada trimestre deverá ser feita uma avaliação desse

canal, de forma a implantar as melhorias necessárias, adaptar seu conteúdo e avaliar o

seu alcance. A avaliação pode ser quantitativa com opções para sugestões e crítica não

identificada, feita por meio de instrumentos práticos, de fácil acesso e à disposição a

qualquer tipo de público.

A caixa de sugestões e reclamações será medida por relatório mensal em que

deverá constar o número total de participações no período, porcentagem das sugestões

aceitas e negadas e dos casos resolvidos e pendentes. Este relatório deve ser postado

de forma resumida e clara nos canais internos como a intranet, jornal mural, quadro de

avisos e até mesmo afixado na parede próximo à caixa, de forma que os colaboradores

tenham acesso às informações e possam acompanhar a importância que está sendo

dada ao veículo pela alta direção.

E, por fim, o clipping de imprensa completo deve ficar arquivado na Secretaria

Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria e o resumo deste, com gráficos e

apresentação clara e objetiva, deve ser apresentado ao Chefe do Executivo. A

mensuração do clipping pode ser feita por indicadores, em que as notícias positivas,

negativas e neutras da administração municipal recebem determinada pontuação, como

também classifica-las em grau de importância conforme o veículo e tamanho da notícia.

100

Além disso, podem ser elaboradas estatísticas apontando número de notícias por

assunto, por secretaria ou por período.

Todas as formas de medição e controle também deverão passar por pré-teste e

posterior avaliação para identificar se o procedimento aplicado está correto, de fácil

entendimento e acesso e utiliza os instrumentos necessários para atingir os objetivos de

pesquisa.

Além disso, sugere-se a avaliação de imagem entre o público interno, com

auditoria de imagem a fim de avaliar como está sendo percebida a imagem e identidade

da organização, como também uma avaliação constante dos canais de comunicação

para verificar se estão sendo usados e qual a aceitação destes, analisando criticamente

sua interação com o público e averiguação de conteúdo.

A análise das respostas pelos diversos grupos da organização, com o correto

cruzamento de informações e segmentação, dá subsídios para a produção de um

retrato fidedigno da entidade em determinado momento. Diante disso, recomenda-se a

implantação de um programa de mensuração de resultados em comunicação interna

construído em parceria com o setor de Comunicação e de Pessoal e, se necessário,

com a contratação e supervisão de empresas com experiência na área.

Todo esse processo dá consistência nos dados, auxilia na tomada de decisão,

proporciona segurança para o processo de planejamento estratégico, traz solidez no

cumprimento da missão da organização e fortalece a cultura organizacional em prol de

objetivos comuns e transparentes.

101

5 CONSIDERAÇOES FINAIS

Em cenário de constante mudança na busca da qualidade e do conhecimento

organizacional, a comunicação acelerou as mudanças, em particular no mundo dos

negócios, onde o planejamento estratégico é fator primordial para a sobrevivência das

organizações no mercado. A partir das novas exigências, a comunicação empresarial

aperfeiçoou-se, modernizou-se e subiu ao patamar de ser tratada como elemento

estratégico, uma vez que facilita a compreensão dos processos de transmissão e

assimilação de novos conceitos e corrobora com as metas da organização.

Nesse sentido as demandas alcançam a excelência e, ao mesmo tempo, sente-

se a necessidade de incorporar novas técnicas e práticas de gestão, estimulando a

multiplicação de novas ferramentas de comunicação para atender públicos cada vez

maiores e mais exigentes, que utilizam diferentes canais, são formadores de opinião e

influenciam na imagem e reputação da organização. O espaço virtual ganha espaço e

as ferramentas que utilizam tecnologia da informação passam a influenciar diretamente

a comunicação e seus públicos.

Diante das mudanças desses cenários, a comunicação organizacional também

moldura-se e adapta-se para atender às exigências, considerando que agora os

públicos são heterogêneos, pensantes, diversificados, segmentados e os canais devem

respeitar essas características e atender às diferentes demandas.

Transpondo as barreiras do mundo empresarial, as administrações públicas

também passaram a assumir papéis mais estratégicos, voltados para a transparência e

envolvimento do cidadão nas políticas públicas. A partir daí, encaixa-se a comunicação

pública como fator primordial para o engajamento da população, formação da imagem

da administração pública e envolvimento dos servidores públicos como porta-vozes das

ações de governo.

O que se vê ainda é que os governos locais pouco aplicam uma comunicação

pública estratégica e integrada, e continuam praticando uma comunicação arcaica,

considerando a transmissão de informações, sem prezar pela troca, interação e

relacionamento com os públicos. Apesar disso, há grande esperança que tal cenário

seja aprimorado, pois com o advento das novas tecnologias, com o cidadão cada vez

102

mais assumindo seus deveres e conhecendo seus direitos, e com os vários canais de

compartilhamento e interação que se abrem, a expectativa é que os órgãos públicos

passem a elaborar uma comunicação mais estratégica, transparente, cidadã, integrada

e voltada aos interesses dos públicos, respeitando suas diversidades.

A partir dessa perspectiva de mudança se admite que o público interno,

principal avalista da organização, será mais valorizado e respeitado como protagonista

da comunicação, pois cada integrante do órgão público é um agente responsável por

ajudar o cidadão a conhecer as informações, ter acesso fácil e compreensão, apropriar-

se delas e ter possibilidade de dialogar e participar em busca da transformação de sua

própria realidade. É relevante reconhecer que o público interno é interlocutor externo e,

portanto, são agentes importantes de comunicação e devem estar inteiramente

informados e ligados às diretrizes e metas organizacionais.

Embora a comunicação pública ainda seja um conceito em amadurecimento,

ela é um caminho sem volta para o qual os gestores devem estar atentos a fim de zelar

por uma comunicação mais democrática, voltada para a cidadania e interesse público.

Isso inclui não apenas a divulgação de ações de governo que já vem sendo praticada,

mas sim o acesso à informação e oportunidades de diálogo e participação, mas, para

isso, seu público interno deve estar preparado e ser o primeiro a passar por este

processo, pois ele é o rosto da administração e deve ser encarado como principal canal

de multiplicação.

Sob essa perspectiva, de tratar a informação com responsabilidade e ética,

considerando-a um instrumento a serviço da comunidade, tem-se a possibilidade de

promover e consolidar o engajamento ativo do público interno e, consequentemente,

dos cidadãos nas definições e implantações de políticas públicas, atuando na formação

de um modelo mais democrático e participativo na esfera pública.

A partir da análise da comunicação interna em uma administração pública

municipal, pode-se concluir que os servidores e funcionários públicos pouco conhecem

sobre as ferramentas de comunicação interna, mas reconhecem que esta é primordial

para o alinhamento estratégico e engajamento dos colaboradores. Além disso, eles têm

a nítida ciência que ações nessa área são insuficientes na entidade e conseguem

apontar melhorias que podem ser implementadas, como também compreendem suas

103

funções na formação e manutenção da reputação do governo e, quando acionados

para esclarecer dúvidas e corrigir informações, o fazem corretamente.

As expectativas e a visão dos funcionários sobre o trabalho desenvolvido pela

administração municipal foram identificadas como setorizados, ou seja, cada secretaria

e/ou departamento conhece somente os projetos e ações pertinentes a eles. Isso

também é um ponto que poderá ser resolvido com uma comunicação interna eficiente,

o que vai aprimorar o conhecimento que têm sobre a organização e facilitar o trâmite

das informações.

Os problemas de identidade da organização também podem ser resolvidos com

uma comunicação interna eficaz, pois vai uniformizar o discurso e estabelecer as

mensagens a serem transmitidas, repassando ao ambiente externo a afinidade que

acontece no contexto interno, com canais e ferramentas interligados e mensagens

conectadas e adequadas aos diferentes públicos.

A convergência entre os interesses privados e públicos é imperiosa no mundo

atual, ainda que, infelizmente, não se constitua em uma tendência majoritária no Brasil.

Diante disso, tem-se o desafio de chamar os profissionais, as empresas, os governos e

a mídia a se mobilizem e se capacitarem para viabilizar a legítima comunicação pública

ou de interesse público.

É preciso expandir e aprimorar as competências existentes e,

concomitantemente, absorver e desenvolver competência crítica voltada ao sucesso do

futuro, em que a verdadeira comunicação pública será uma prática e que o público

interno será reconhecido como estratégico e protagonista das mudanças

organizacionais. Nesse gerenciamento, a comunicação organizacional, configurada

como competência profissional, melhor contribuirá para tornar consistente o

relacionamento com a sociedade e a imagem da organização perante seus diversos

públicos.

104

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