Plano de Gerenciamento de Riscos

r v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 1/10 h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r

PROJETO NOVAS FRONTEIRAS PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN

Preparado por Juliano Palácios Medeiros – Membro do time Versão 2 Aprovado por Rodrigo Mendes Lemos – Gerente do Projeto 15/11/2003

I - Descrição dos processos de gerenciamento de riscos • O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos

previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente.

• Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos (Risk Change Control System).

• Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e os riscos provenientes de flutuações monetárias. Riscos relacionados ao mercado, ao ambiente macro da empresa ou à sociedade serão automaticamente aceitos sem análise e sem uma resposta prevista (aceitação passiva).

• As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão as aceitações passiva e ativa (através de contingências), a atenuação e a transferência através de seguro. Não será aceito como uma possível resposta ao risco o ato de evitá-lo (avoidance), uma vez que não serão aceitas alterações no escopo que não sejam de caráter corretivo no produto final do projeto.

• A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

II - RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos O modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto será o proposto por Wideman, porém abordando apenas os Riscos internos não técnicos, os Riscos legais e os Riscos técnicos. Riscos externos não serão considerados, conforme já apresentado anteriormente. O modelo a seguir foi utilizado como base para a identificação dos riscos do projeto.

Plano de Gerenciamento de Riscos

r v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 2/10 h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r

III - Riscos identificados Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão listados na estrutura a seguir.

Plano de Gerenciamento de Riscos

r v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 3/10 h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r

Os riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto (incluindo a área de compras e de TI), utilizando-se do RBS através da técnica de Brainstorming, da Técnica do Grupo Nominal (NGT) e, em alguns casos, do Slip de Crawford.

IV - Qualificação dos riscos Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e impacto ou gravidade dos seus resultados

Probabilidade

• Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ou imperceptível (menor do que 20%).

• Média – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (probabilidade entre 20 e 60%).

• Alta – O risco é iminente (probabilidade maior que 60%).

Gravidade

• Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.

• Média – O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados.

• Alta – O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de não existir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados serão seriamente comprometidos.

Prob

abilid

ade

de O

corrê

ncia

Gravidade nas Conseqüências

Baixa Média Alta

Baix

aM

édia

Alta

Alta

1.1

2.1

2.2

2.33.2

3.3

4.1

4.2

4.3

5.3

5.1

5.2

6.1

3.1

AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE RISCOSPROJETO NOVAS FRONTEIRAS

Os riscos foram classificados segundo o modelo de classificação comparativa de riscos (CCR) através de mapas mentais, como o apresentado a seguir. As respostas aos riscos

Plano de Gerenciamento de Riscos

r v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 4/10 h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r

serão planejadas de acordo com a ordem apresentada no gráfico anterior, onde os principais eventos de riscos são os de probabilidade e gravidade altas.

1. DIAGNÓSTICO

2. SOFTWARE

3. HARDWARE

4. TREINAMENTO

5. PADRONIZAÇÃO

7. Legenda

6. PILOTO

QUALIFICAÇÃO DE RISCOSPROJETO NOVAS FRONTEIRAS

1.1. Falta de conhecimento dos integrantes do time sobre o projeto, podendo causar uma excessiva dependências da consultoria durante o projeto

2.1. Preço do software diretamente atrelado ao câmbio, podendo tornar o cumprimento do orçamento do projeto inviável2.2. Falta de experiência na instalação do software pela área de TI podendo atrasar a instalação e inviabilizar os testes2.3. Incompatibilidade entre os ambientes dos diferentes softwares podendo causar um ambiente de trabalho instável

3.1. Preço do hardware diretamente atrelado ao câmbio, podendo tornar o cumprimento do orçamento do projeto inviável3.2. Necessidade de adequação de infra-estrutura (rede e energia) para as novas máquinas dos usuários3.3. Atraso na entrega dos servidores, podendo atrasar a instalação dos softwares

4.1. Falta de experiência da empresa contratada para o treinamento no tipo de treinamento solicitado e no tipo de negócios da divisão4.2. Falta de nivelamento do conhecimento da turma, causando perda de produtividade durante o curso4.3. Indisponibilidade dos usuários para treinamento, causando baixo volume de participantes na turma e gerando necessidade de turmas adicionais

5.1. Falta de cultura da empresa na utilização de programas de gestão eletrônica de documentos, ocasionando uma dispersão de esforços na definição dos padrões de fluxo de documentos5.2. Falta de domínio técnico sobre o software pela equipe de padronização, podendo causar atrasos e problemas de qualidade nos padrões criados5.3. Pequeno domínio metodológico da equipe em gerenciamento de projetos, podendo causar a criação de padrões incompatíveis com as necessidades

7.1. Probabilidade

7.1.1. Alta

7.1.2. Média

7.1.3. Baixa

7.2. Impacto

7.2.1. Alto

7.2.2. Médio

7.2.3. Baixo

6.1. Piloto não retratar o todo organizacional, podendo emitir uma percepção falsa dos resultados obtidos

V - Quantificação dos riscos Por se tratar de um projeto onde somente os riscos internos serão avaliados, optou-se por analisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceito qualitativo de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados. Portanto, não será feita, neste plano, a análise quantitativa dos riscos.

Plano de Gerenciamento de Riscos

r v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 5/10 h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r

VI - Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)

Toda a identificação de riscos e alterações nos riscos já identificados (variação na probabilidade e impacto dos riscos devem ser tratados segundo o fluxo apresentado a seguir com suas conclusões apresentadas na reunião semanal de CCB com suas conclusões, prioridades e ações relacionadas).

Atualizar aidentificação dos

riscos

BrainstormingTécnica do Grupo NominalDelphiSlip de Crawford

FIM

INÍCIO

Estabelecersistema de

identificação deriscos

Atualizar aavaliação dosnovos riscos

Atualizar aavaliação dos

riscos anteriores

Atualizarestratégias derespostas aos

riscos

Rever e atualizaro plano do projeto

incorporandoestratégias

Plano de Gerenciamento de Riscos

r v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 6/10 h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r

VII - Respostas planejadas aos riscos Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.

Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com o tempo 1.1 Diagnóstico Falta de conhecimento

dos integrantes do time sobre o projeto podendo causar uma excessiva dependências da consultoria durante o projeto

Alta Média Atenuação Participação do gerente do projeto em um curso de gerenciamento de projetos imediatamente antes do início do projeto, bem como visita a outros projetos similares em outras empresas.

Pago pela divisão, estando fora do orçamento do projeto.

Constante

2.1 Software Preço do software diretamente atrelado ao câmbio, podendo tornar o cumprimento do orçamento do projeto inviável

Alta Alta Transferência Realização de operação de Hedge em dólares americanos dos valores dos programas adquiridos a partir da data da última orçamentação.

R$3.273,00 das reservas de contingência (1,5% da aquisição)

Agrava

2.2 Software Falta de experiência na instalação do software pela área de TI podendo atrasar a instalação e inviabilizar os testes

Média Média Atenuação Realizar o treinamento da equipe de suporte antes da instalação do software de gerenciamento de projetos, onde o curso passará a ser feito externamente com equipamentos da contratada.

Conforme negociado, o custo do treinamento não sofreu alteração com o local do curso.

Agrava

2.3 Software Incompatibilidade entre os ambientes dos diferentes softwares podendo causar um ambiente de trabalho instável

Baixa Alta Aceitação Passiva

Risco não será respondido e verba de contingência será utilizada em caso de necessidade.

- Diminui

3.1 Hardware Preço do hardware diretamente atrelado ao câmbio, podendo tornar o cumprimento do orçamento do projeto inviável

Alta Alta Transferência Realização de operação de Hedge em dólares americanos dos valores dos equipamentos adquiridos a partir da data da última orçamentação.

R$5.150,00 das reservas de contingência (1% da aquisição)

Agrava

Plano

de Ge

rencia

mento

de Ri

scos

r v

a r g

a s @

a e c

. c o

m . b

r ©

B Y

R I C

A R D

O V

I A N

A V

A R G

A S.

T O

D O S

O S

D I R

E I T

O S

R E S

E R V

A D O

S 7/1

0 h t

t p : /

/ w w

w . r

i c a

r d o

v a r g

a s .

c o m

. b r

Item

Fa

se

Ris

co

Prob

abili

dade

G

ravi

dade

R

espo

sta

Des

criç

ão

Cus

to

Com

o te

mpo

3.

2 H

ardw

are

Nec

essi

dade

de

adeq

uaçã

o de

infra

-es

trutu

ra (r

ede

e en

ergi

a) p

ara

as n

ovas

m

áqui

nas

dos

usuá

rios

Bai

xa

Bai

xa

Ace

itaçã

o Pa

ssiv

a R

isco

não

ser

á re

spon

dido

e

verb

a de

con

tingê

ncia

ser

á ut

ilizad

a em

cas

o de

ne

cess

idad

e.

- D

imin

ui

3.3

Har

dwar

e A

traso

na

entre

ga d

os

serv

idor

es, p

oden

do

atra

sar a

inst

alaç

ão

dos

softw

ares

Méd

ia

Alta

A

tenu

ação

O

brig

ar o

forn

ecim

ento

de

ates

tado

s po

r tod

os o

s pr

opon

ente

s co

m h

istó

rico

de

entre

gas

na d

ecla

raçã

o de

es

copo

- D

imin

ui

4.1

Trei

nam

ento

Fa

lta d

e ex

periê

ncia

da

empr

esa

cont

rata

da

para

o tr

eina

men

to n

o tip

o de

trei

nam

ento

so

licita

do e

no

tipo

de

negó

cios

da

divi

são

Bai

xa

Méd

ia

Ate

nuaç

ão

Obr

igar

o fo

rnec

imen

to d

e at

esta

dos

por t

odos

os

prop

onen

tes,

com

prov

ando

a

expe

riênc

ia n

o tre

inam

ento

so

licita

do

- C

onst

ante

4.2

Trei

nam

ento

Fa

lta d

e ni

vela

men

to

do c

onhe

cim

ento

da

turm

a, c

ausa

ndo

perd

a de

pro

dutiv

idad

e du

rant

e o

curs

o

Alta

M

édia

A

tenu

ação

R

ealiz

ar a

valia

ção

prév

ia d

a tu

rma

com

o o

bjet

ivo

de

form

ar tu

rmas

mai

s ho

mog

ênea

s no

cur

so (a

ser

fo

rnec

ido

pelo

con

trata

do)

Incl

uído

no

preç

o da

pro

post

a pe

lo

cont

rata

do

Con

stan

te

4.3

Trei

nam

ento

In

disp

onib

ilida

de d

os

usuá

rios

para

tre

inam

ento

, cau

sand

o ba

ixo

volu

me

de

parti

cipa

ntes

na

turm

a e

gera

ndo

nece

ssid

ade

de tu

rmas

adi

cion

ais

Alta

M

édia

A

tenu

ação

R

ealiz

ação

do

trein

amen

to

em 3

e 2

dia

s pa

ra a

gra

nde

mai

oria

dos

inte

gran

tes

(cur

so b

ásic

o). O

cur

so s

erá

em h

orár

io in

tegr

al n

o ce

ntro

de

trei

nam

ento

(for

a do

am

bien

te d

e tra

balh

o).

- A

grav

a

5.1

Pad

roni

zaçã

o Fa

lta d

e cu

ltura

da

empr

esa

na u

tiliz

ação

de

pro

gram

as d

e ge

stão

ele

trôni

ca d

e do

cum

ento

s,

ocas

iona

ndo

uma

disp

ersã

o de

esf

orço

s na

def

iniç

ão d

os

padr

ões

de fl

uxo

de

docu

men

tos

Méd

ia

Bai

xa

Ate

nuaç

ão

Env

olve

r um

con

sulto

r com

ex

periê

ncia

em

ges

tão

de

docu

men

tos,

bem

com

o o

gere

nte

do p

roje

to n

as

ativ

idad

es d

e de

finiç

ão d

o flu

xo d

e do

cum

ento

s a

ser

impl

emen

tado

Cus

to já

pre

vist

o no

orç

amen

to

Con

stan

te

Plano

de Ge

rencia

mento

de Ri

scos

r v

a r g

a s @

a e c

. c o

m . b

r ©

B Y

R I C

A R D

O V

I A N

A V

A R G

A S.

T O

D O S

O S

D I R

E I T

O S

R E S

E R V

A D O

S 8/1

0 h t

t p : /

/ w w

w . r

i c a

r d o

v a r g

a s .

c o m

. b r

Item

Fa

se

Ris

co

Prob

abili

dade

G

ravi

dade

R

espo

sta

Des

criç

ão

Cus

to

Com

o te

mpo

5.

2 P

adro

niza

ção

Falta

de

dom

ínio

té

cnic

o so

bre

o so

ftwar

e pe

la e

quip

e de

pad

roni

zaçã

o,

pode

ndo

caus

ar

atra

sos

e pr

oble

mas

de

qual

idad

e no

s pa

drõe

s cr

iado

s

Méd

ia

Méd

ia

Ate

nuaç

ão

Obr

igar

o tr

eina

men

to n

o so

ftwar

e (b

ásic

o e

avan

çado

) de

toda

a e

quip

e en

volv

ida

nas

ativ

idad

es d

e pa

dron

izaç

ão e

incl

uir n

a eq

uipe

de

padr

oniz

ação

pe

ssoa

s de

TI p

ara

apoi

o té

cnic

o

- C

onst

ante

5.3

Pad

roni

zaçã

o P

eque

no d

omín

io

met

odol

ógic

o da

eq

uipe

em

ge

renc

iam

ento

de

proj

etos

, pod

endo

ca

usar

a c

riaçã

o de

pa

drõe

s in

com

patív

eis

com

as

nece

ssid

ades

Alta

A

lta

Ate

nuaç

ão

Obr

igar

o tr

eina

men

to e

m

gere

ncia

men

to d

e pr

ojet

os d

e to

da a

equ

ipe

envo

lvid

a na

s at

ivid

ades

de

padr

oniz

ação

- C

onst

ante

6.1

Pilo

to

Pilo

to n

ão re

trata

r o

todo

org

aniz

acio

nal,

pode

ndo

emiti

r um

a pe

rcep

ção

fals

a do

s re

sulta

dos

obtid

os

Bai

xa

Alta

A

tenu

ação

In

clui

r a e

quip

e de

co

nsul

toria

, o p

atro

cina

dor e

o

gere

nte

de p

roje

to n

a de

finiç

ão d

o pi

loto

- C

onst

ante

Plano de Gerenciamento de Riscos

r v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 9/10 h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r

VIII - Reservas de contingência Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingência são reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos não identificados de modo preliminar no projeto.

As ações de contorno do projeto (respostas não planejadas aos riscos) devem utilizar exclusivamente as reservas de contingência do projeto.

As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.

As reservas de contingência totalizam $25.000, e o gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

Reservas de Contingência Gerente de projeto isoladamente Até $3.500Gerente de projeto com aval do patrocinador Até $7.000Somente o patrocinador Acima de $7.000 e até o

limite das reservasEssa autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir toda a reserva, desde que em diversas diferentes eventos.

Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar a criação de novas reservas conforme será apresentado a seguir nesse plano.

IX - Freqüência de avaliação dos riscos do projeto Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunião de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

X - Alocação financeira para o gerenciamento de riscos As necessidades relacionadas a identificação, qualificação, quantificação e desenvolvimento de respostas aos riscos que não estiverem listados neste documento devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingência, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

Para ações prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva de contingência disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto não tem autonomia necessária para decidir utilizar o capital disponível em Outras reservas para gerenciar riscos ou para solicitar junto a diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais.

XI - Administração do plano de gerenciamento de riscos 1. Responsável pelo plano

• Juliano Palácios Medeiros, membro do time do projeto, será o responsável direto pelo plano de gerenciamento de riscos.

• Maria Sônia Silveira, membro do time do projeto, será suplente do responsável direto pelo plano de gerenciamento de riscos.

Plano de Gerenciamento de Riscos

r v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 10/10 h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r

2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos O plano de gerenciamento de riscos será reavaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

Necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião de CCB do projeto devem ser tratadas através dos procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.

XII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano

Todas as solicitações relacionadas aos riscos do projeto não previstas neste plano deverão ser submetidas a reunião do CCB (Comitê de controle de mudanças) para aprovação. Imediatamente após sua aprovação deverão ser atualizadas no plano de gerenciamento de riscos com seu devido registro de alterações.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança 01/11/2003 Rodrigo Mendes Lemos Detalhamento dos sistemas de controle de

riscos

15/11/2003 Rodrigo Mendes Lemos Detalhamento do plano de respostas aos riscos

APROVAÇÕES

Rodrigo Mendes Lemos Gerente do Projeto

Data 15/11/2003

Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao processo de controle de projeto no site www.ricardovargas.com.br/fronteiras para aprovações antes de serem incorporadas a este documento.