PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA …siaibib01.univali.br/pdf/Thiago Rechia Mariot.pdf ·...
82
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Tiago Rechia Mariot TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA CONSTRUTORA NA REGIÃO DA AMUREL E AMREC. Administração Geral ITAJAÍ (SC) 2009
Transcript of PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA …siaibib01.univali.br/pdf/Thiago Rechia Mariot.pdf ·...
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Tiago Rechia Mariot
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA CONSTRUTORA NA REGIÃO DA
AMUREL E AMREC.
Administração Geral
ITAJAÍ (SC) 2009
1
TIAGO RECHIA MARIOT
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA
DE UMA CONSTRUTORA NA REGIÃO DA
AMUREL E AMREC.
Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do curso de Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
Itajaí (SC) 2009
2
Agradeço primeiramente a Deus,
por me proporcionar saúde para
realizar o desenvolvimento do meu
trabalho. Também agradeço a
minha família que são peças
fundamentais para o meu sucesso
pessoal e profissional.
Obrigado à minha orientadora, pelo
aprendizado e apoio prestados para
o desenvolvimento deste trabalho.
Por fim, agradeço a todos que
contribuíram para o alcance dos
objetivos propostos.
3
“A coragem não é necessidade
apenas nos entreveros da batalha,
mas na hora crucial da decisão
entre o bem e o mal.”
Benjamin Franklin.
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário;
Tiago Rechia Mariot
b) Área do Estágio;
Administração Geral.
c) Supervisor de Campo;
Prof. Luis Carlos da Silva Flores
d) Orientador de Estágio;
Antonia Egídia de Souza
e) Responsável pelo estágio Supervisionado em Administração;
Professor Eduardo Krieger da Silva
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social;
Uni Júnior – Orientação Empresarial.
b) Endereço;
Rua Uruguai, 586 – Centro - Itajaí
c) Setor de desenvolvimento do Estágio;
Uni Júnior – Orientação Empresarial
d) Duração do Estágio;
240 Horas
e) Nome e cargo do orientador de campo;
f) Carimbo e visto da empresa;
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 06 de Junho de 2009.
A Empresa Uni Junior, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade
do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão
de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a)
Tiago Rechia Mariot.
__________________________________
Prof. Luis Carlos da Silva Flores
7
RESUMO
Este trabalho de estágio teve como proposta verificar a viabilidade da abertura de um empreendimento no ramo da construção civil, no sul do estado de Santa Catarina, denominadas micro regiões como a Amrec que é a Associação dos municípios da região Carbonífera e a Amurel que é a Associação dos municípios da região de Laguna. A tipologia de estágio é uma proposição de planos. Como abordagem foi utilizada a pesquisa qualitativa. Para a condução do trabalho privilegiou-se os dados secundários como: pesquisas em meios de comunicação com revistas, jornais dentre outros meios de comunicação, experiências e exemplos dados pelos concorrentes e fornecedores, além da analise econômica das regiões citadas acima, e do Brasil. Para análise financeira foram pesquisados os valores de investimento e custos fixos e variáveis para a realização do empreendimento, além de uma analise dos parâmetros que viabilizam a realização do negócio. Após ter elaborado o plano de negócios, constatou-se que é viável abrir uma empresa no ramo da construção civil, pois o déficit habitacional e os programas desenvolvidos pelo governo federal são incentivos para o crescimento deste setor a qual se propõe abrir a empresa. Além disso, a analise financeira proporcionou uma visualização dos indicadores como o de lucratividade é de 20,18 %, rentabilidade de 19,49 % por empreendimento, onde a empresa tem a capacidade de desenvolver durante o ano seis empreendimentos tornando viável a implantação da Mariot Construções.
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negócios; construtora.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
Figura 1 - Cadeia de valor; ..................................................................................... 30
Figura 2 - As cinco forças competitivas; ................................................................. 31
Quadro 1; Características do Empreendedor; .........................................................21
Quadro 2; Características compartilhadas de planos de negócios bem-sucedidos.22
Quadro 3; Importância do plano de negócios para o empreendedor, investidores e
funcionários; ........................................................................................................... 24
Quadro 4; Subdivisões do Macroambiente e suas Características; ...................... 27
Quadro 5; Mix de Marketing; ...................................................................................34
Quadro 6; Técnicas de analise de investimento e retorno; .................................... 40
Quadro 7; Áreas de atuação da empresa Uni-Junior; ............................................ 46
Quadro 8; Renda Familiar Média por Mês; ........................................................... 51
Quadro 9: Matriz SWOT; ........................................................................................ 54
Quadro 10; Objetivos específicos; .......................................................................... 56
Quadro 11; Principais aspectos para a viabilidade do negócio, ............................. 60
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
1.1 Problema de pesquisa / justificativa...................................................................12 1.2 Objetivos do trabalho .............................................................................................12
1.3 Aspectos metodológicos....................................................................................13 1.3.1 Caracterização do trabalho e estágio..................................................................13 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa..................................................................13 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.............................................14 1.3.4 Tratamento e análise dos dados .........................................................................14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.....................................................................................15 2.1 Funções da administração .....................................................................................15
2.2 Empreendedorismo..............................................................................................17 2.2.1 Empreendedorismo no Brasil ..............................................................................18 2.2.2 Perfil empreendedor............................................................................................20
2.3 Plano de negócios................................................................................................21 2.3.1 Estrutura do plano de negócios...........................................................................26 2.3.1.1 Definição do negócio .......................................................................................26 2.3.1.2 Diagnóstico do ambiente ..................................................................................27 2.3.1.2.1 Macroambiente..............................................................................................27 2.3.1.2.2 Ambiente setorial ...........................................................................................28 2.3.1.3 Ferramentas de Diagnóstico ............................................................................29 2.3.1.3.1 - Cenários......................................................................................................29 2.3.1.3.2 - Cadeia de Valor...........................................................................................30 2.3.1.3.3 As Cinco Forças de Porter............................................................................30 2.3.1.3.4 Matriz Swot....................................................................................................31
2.4 Definição do negócio ...........................................................................................32 2.4.1 Ações de marketing.............................................................................................33 2.4.2 Plano operacional................................................................................................34 2.4.3 Ações de Recursos Humanos .............................................................................35 2.4.3.1 Recrutamento e Seleção ..................................................................................36 2.4.3.2 Treinamento .....................................................................................................36 2.4.3.3 Remuneração...................................................................................................36 2.4.3.4 Avaliação de desempenho ...............................................................................38 2.4.4 Plano financeiro...................................................................................................38 2.4.4.1 Analise do Investimento/Retorno......................................................................40
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ...................................................................42
3.1 SUMÀRIO EXECUTIVO.........................................................................................43 3.1.1 O negócio ..........................................................................................................43 3.1.2 A estratégia de comunicação..............................................................................43 3.1.3 As competências dos empreendedores..............................................................43 3.1.4 Viabilidade financeira ........................................................................................43
10
3.2 Caracterização da Empresa foco do estágio ....................................................44 3.2.1 Missão, visão e objetivos.....................................................................................45 3.2.2 Portfólio de Serviços............................................................................................45
3.3 Diagnósticos do ambiente do negócio...............................................................47 3.3.1 Macroambiente....................................................................................................47 3.3.2 Ambiente setorial.................................................................................................48 3.3.2.1. Fornecedores ..................................................................................................48 3.3.2.2 Clientes ............................................................................................................49 3.3.2.3 Concorrentes....................................................................................................51 3.3.2.4 Matriz Swot.......................................................................................................53
3. 4 Definição do negócio ..........................................................................................55 3.4.1 Ações de marketing.............................................................................................56 3.4.1.1 Produto.............................................................................................................56 3.4.1.2 Preço................................................................................................................56 3.4.1.3 Praça................................................................................................................57 3.4.1.4 Promoção .........................................................................................................57
3.5 Ações para os recursos humanos ......................................................................58
3.6 Plano financeiro ...................................................................................................59
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................63
5 REFERÊNCIAS................................................................Erro! Indicador não definido.
6 APENDICES..............................................................................................................68
APÊNDICE A ...............................................................................................................68
APÊNDICE B ...............................................................................................................75
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ....................................................80
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ........................................................................81
11
1 INTRODUÇÃO
Com o crescimento do mercado da construção civil no Brasil e o
desenvolvimento de novas tecnologias para soluções e redução de custos são
evidentemente reações que o mercado tem em virtude do crescimento desta
atividade econômica no Brasil.
Segundo IPEA (2008), a construção civil foi a que liderou a criação de
vagas com carteira assinada no primeiro trimestre de 2008. Do saldo de 554,4 mil
postos de trabalho registrados no país entre e janeiro e março, 99,6 mil foram no
setor da construção. O número é 189% superior às vagas criadas no primeiro
trimestre de 2007. Com o crescimento, o setor representa 18 % da abertura de
vagas formais no país no ano de 2008, ante 8,6% no intervalo do ano de 2007.
Desta forma, o mercado nos últimos anos vem crescendo muito, e
elevando as taxas de emprego na construção civil, por intermédio de acesso mais
fácil a financiamentos, planos com maior carência e maior quantidade de tempo
para serem pagos, juros menores e estabilidade econômica do pais, levam a um
conjunto de fatores favoráveis para o crescimento constante do mercado e criando
oportunidade para novas empresas, e crescimento de outras.
Diante desse contexto, a Mariot Construções Ltda. percebe a oportunidade
de atuar no sul do estado de Santa Catarina, visando à região da Amurel e a Amrec
que possui uma população estimada em 350 mil pessoas que compõem as cidades
de Treze de Maio, Tubarão, Criciúma, Morro da Fumaça, Jaguaruna entre outras,
onde se percebe a oportunidade e não há exploração suficiente nesse mercado. A
meta é atender a um ramo imobiliário pouco explorado pelas grandes construtoras
que são as unidades familiares de classes sociais menos favorecidas.
Com a realização deste plano de negócios, a empresa buscará uma
melhor forma de administrar os problemas, assim melhorando as ações e
alcançando suas metas. No plano de negócios, o empreendedor terá
conhecimentos mais apurados dos riscos e suas limitações tanto da empresa
quanto do mercado onde será inserida.
Utilizando-se de técnicas e conhecimento dos profissionais envolvidos no
projeto, assim possivelmente muitas decisões poderão ser tomadas de forma mais
consistente por termos estudado o mercado. Além disso, com o plano de ações
12
previamente determinado pode-se reduzir drasticamente o risco para a empresa,
pois o plano de negócios representa uma oportunidade para o futuro empreendedor
pensar e analisar todas as etapas do novo negócio.
1.1 Problema de pesquisa / justificativa Segundo Roesch, (2005, p. 90) “no contexto de um projeto de prática
profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a
identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização”.
O trabalho tem como principal propósito estudar a viabilidade e os pontos
essenciais para a realização bem sucedida das ações dentro do plano de negócios.
De acordo com as informações obtidas por meio do plano de
negócios, quais são os aspectos que determinam à viabilidade de uma
construtora na região da Amurel e Amrec?
A importância para a comunidade que vive na região de onde se pretende
implantar o empreendimento que se beneficiará com uma opção na realização de
seus projetos pessoais, como casa própria que é o sonho da maioria dos
brasileiros. Para o acadêmico a importância é de colocar em prática além da
vontade de empreender, os conhecimentos adquiridos no curso de administração, e
trazendo novos conhecimentos práticos para vida do administrador. Também
contribuirá no conhecimento para que sejam realizados novos projetos na
Universidade.
Em relação à originalidade do trabalho, em pesquisas realizadas não
houve nenhum projeto que estude a viabilidade deste tipo de empresa naquela
região dentro desta Universidade.
O plano de negócios torna-se viável a partir do momento em que o
acadêmico traz a tona à idéia inicial, disponibiliza recursos financeiros, de tempo
para o desenvolvimento e estudo, disponibiliza também de uma ampla bibliografia
para pesquisas e embasamento teórico das técnicas que serão utilizadas no
trabalho assim juntamente com a empresa Uni Junior para realização do plano de
Negócios.
1.2 Objetivos do trabalho
13
O objetivo geral do trabalho foi elaborar um plano de negócios para
verificar a viabilidade de uma construtora na região da Amurel e da Amrec.
Considerando o objetivo geral acima, definam-se os objetivos específicos
para este trabalho:
* Estudar o mercado onde será inserida a empresa.
* Identificar o perfil dos clientes.
* Definir o negócio.
* Definir ações de marketing.
* Definir ações para os recursos humanos.
* Elaborar plano financeiro.
1.3 Aspectos metodológicos
Nesse ponto do trabalho descreve-se os procedimentos metodológicos
empregados para execução do trabalho.
1.3.1 Caracterização do trabalho e estágio
O presente trabalho se caracteriza com o tipo de estágio de proposição de
planos. Pode-se dizer que um “plano é uma ação especifica proposta para ajudar a
organização a atingir seus objetivos” (CERTO, 2005, p. 173). Para Roesch (2005),
plano ou sistemas tem o propósito de solucionar problemas organizacionais.
O trabalho foi desenvolvido a partir da abordagem qualitativa. Assim para
Fachin (2005, p.81), qualitativo é “caracterizado pelos seus atributos e relaciona
aspectos não somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente. O
conjunto de valores em que se divide uma variável qualitativa é denominado
Sistema de Valores”. Destaca-se também que o método qualitativo “é apropriado
quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo
quando é caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as
metas de um programa e construir uma intervenção” (ROESCH, 2005, p.155).
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
De modo geral os participantes de uma pesquisa são todos aqueles que
fazem parte ou que irão influenciar na qualidade e na quantidade das variáveis que
14
serão investigadas. Nesse caso, podem ser empregados, clientes, fornecedores,
concorrentes e instituições publicas e privadas que dispõem de informações
relevantes.
Porém, no caso específico do trabalho em questão não houve participantes
da pesquisa, pois o plano de negócios foi elaborado com base em informações de
dados secundários. Nesse caso utilizou-se como fonte instituições como: Sebrae a
Uni Junior, órgão relacionados ao Governo Federal como Bancos e Ministérios.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para realizar uma pesquisa pode-se utilizar fontes de dados primário e/ou
secundários. Contudo, na elaboração de plano de negócios proposto, os dados
coletados foram de fontes secundárias que privilegiaram informações sobre
clientes, concorrentes e fornecedores que estão ligados diretamente aos resultados
da empresa, e também outras fontes como livros e fontes de pesquisa como as
eletrônicas de informações. Dados secundários são aqueles criados pelos
pesquisadores como banco de dados, índices e relatórios na forma de arquivos
prontos (ROESCH, 2005).
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
O método qualitativo comenta Roesch (2005), que ao termino da coleta de
dados o pesquisador se depara com uma imensa quantidade de notas de pesquisa
ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terá de
organizar para depois interpretar.
Nesta etapa do trabalho, foram analisados os dados secundários, colhidos
nas fontes descritas acima, com utilização da análise de conteúdo, que pode ser
usada para a análise de dados escritos, oriundos de experimentos, observações e
estudos de dados secundários.
Roesch (2005), diz que a analise de textos (dados secundários) em pesquisa
cientifica tem sido conduzida principalmente mediante um método denominado
analise de conteúdo. Ainda saliente que a análise de conteúdo criam indicadores
quantitativos, cabe ao pesquisador interpretar e explicar estes resultados.
15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tem como propósito apresentar os principais fundamentos
teóricos que possibilitem a condução do estudo proposto.
2.1 Funções da administração
As funções da administração são partes fundamentais para a o sucesso de
um negócio, onde são desempenhadas como o planejamento, a organização, a
liderança e o controle.
A primeira função da administração é o planejamento que conforme Daft
(2005, p.6), ”é a função administrativa envolvida com a definição de metas para o
desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso de
recursos necessários para alcançá-las”. Já para Certo (2005, p. 103), “é o processo
de determinar como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para
executar seus objetivos”.
Acrescenta-se que planejamento na visão de Drucker (1998, apud Dolabela 2008 ), consiste no:
Processo continuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessa decisão; e, através de uma retro alimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
O planejamento traça a linha de trabalho para organização. Dito de outra
maneira transforma em realidade o cumprimento de metas e planos traçados
anteriormente. Certo (2005), diz que o objetivo fundamental do planejamento é
ajudar a organização a atingir seus objetivos.
São estudados os recursos como humanos, financeiros, matérias primas,
tecnologias e informação para o desempenho do processo de planejamento,
definindo estratégias por intermédio das quatro funções administrativas do
desempenho da organização para com suas metas, produtos, serviços, sua
eficiência e eficácias. A falta do planejamento para as organizações pode acarretar
em um futuro sem perspectiva de crescimento.
A segunda função é organização, que consiste no “processo de dispor os
16
recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos” (MAXIMILIANO,
2000, p.34). Na visão de Certo (2005, p. 197), organizar é o processo de
estabelecer o uso ordenado de todos os recursos do sistema administrativo. Já
para Montana; Charnov (2003, p. 172), a “organização são a analise, a identificação
e a definição do trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa”.
Seguindo critérios ou princípios de classificação a ser definido pelo gestor, são
coordenados os recursos onde trará como resultado a estrutura organizacional da
empresa.
Na visão de Daft, (2005, p. 6), organizar é “a função administrativa
envolvida com a atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em departamentos,
e a alocação de recursos para os departamentos”. Com a distribuição correta das
tarefas, e a melhor maneira de combinar seus esforços é a principal caminho para o
alcance de metas e objetivos da organização.
A terceira função é a liderança, na qual Daft (2005, p.6), afirma ser “a
função administrativa que envolve o uso de influências para motivar os funcionários
a alcançarem as metas da organização”. Assim liderar tem o propósito de gerenciar
pessoas onde elas tornem objetivos da empresa como objetivos pessoais, assim
desempenhando suas funções com competência e em alto nível.
Já para Maximiano (2000, p.34):
Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos. Liderança é um processo complexo, que compreende diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação, direção, motivação, comunicação e participação no trabalho em grupo.
A quarta função é o controle, tem o objetivo de verificar se a organização
está em direção para alcance de seus objetivos e metas, e fazendo as correções
devidas quando julgar necessário para seguir seu planejamento.
Daft (2005, p.7), diz que controle é “a função administrativa que envolve
monitorar as atividades dos funcionários, mantendo a organização em direção as
suas metas, e fazer as correções quando devido”. Já para Maximiano (2000, p.34),
“controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as
atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos”. O processo de
controle baseia-se no principio de que deve garantir que as atividades realizadas se
igualem às atividades planejadas.
17
2.2 Empreendedorismo Empreendedorismo é o processo dinâmico de criar algo novo com valor
dedicando o tempo e os esforços necessários, assumindo os risos financeiros,
psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas
da satisfação e independência econômica e pessoal.
Diante disso o empreendedorismo para Daft (2005, p. 125), é o “processo
de iniciar um empreendimento organizando os recursos necessários e assumindo
as recompensas e os riscos associados”. Além disso, empreendedor é “alguém que
reconhece a viabilidade de uma idéia para um produto ou serviço e leva a idéia a
frente”.
Segundo Dornelas (2001), a melhor definição para empreendedorismo é o
envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de
idéias em oportunidades. Assim, a perfeita implantação dessas idéias leva a criação
de negócios de sucesso.
Já para Schumpeter (apud DOLABELA, 1999, p.23), o empreendedor “é
aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos
e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de
novos recursos e materiais”. Kirzner (1973, apud DORNELAS 2001), tem uma
abordagem diferente, para ele o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio,
encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência,
ou seja, identificando oportunidades na ordem presente.
Para Peters; Hisrich (2004, p.29), “empreendedorismo é o processo de
criação de algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessário,
assumindo riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal”.
Observando todas as abordagens os autores levam em conta um item
como fundamental para um empreendedor, a identificação de oportunidades. Assim
não como criação de seu próprio negócio, mais sim com idéias originais dentro de
empresas já existentes sendo chamado de empreendedorismo corporativo.
Nas definições sobre empreendedorismo observam-se segundo Dornelas,
(2001) alguns aspectos como:
1 – Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz.
18
2 – Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o
ambiente social e econômico onde vive.
3 – Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
Existe ainda segundo Dornelas (2001), o empreendedor revolucionário
aquele que cria novos mercados, algo único. Mas, a maioria dos empreendedores
cria negócios em mercados já existentes, não deixando de ser bem sucedido por
isso.
Para mesmo autor, a decisão de se tornar um empreendedor pode ocorrer
a qualquer momento por acaso. Na verdade essa decisão ocorre devido a fatores
externos, ambientais e sociais, a aptidões pessoais ou a um somatório de todos
esses fatores que se tornam críticos no surgimento e no crescimento de uma nova
organização. O processo empreendedor se inicia pelo afloramento de um ou mais
fatores acima citados.
Assim o talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e
muito trabalho destas pessoas especiais, que fazem acontecer. Quando o talento é
somado a tecnologia e as pessoas têm boas idéias viáveis, o processo
empreendedor ainda depende de outras duas necessidades para tornar real o
projeto em questão que é o capital, e o Know-how que é o conhecimento e a
habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, assim
tornando a tecnologia e o capital que dão a oportunidade de crescimento para a
empresa (DOLABELA, 2008).
2.2.1 Empreendedorismo no Brasil
O movimento empreendedor no Brasil começou a tomar forma na década
de 90, quando houve o surgimento de duas entidades, onde uma se tornou
conhecida onde dá apoio para organizações, que é o Sebrae (SERVIÇO
BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS) e a Softex
(SOCIEDADE BRASILEIRA DE EXPORTAÇÃO DE SOFTWARE).
Antes do surgimento destas entidades não se falava em
empreendedorismo no Brasil, o ambiente político e econômico na época não eram
propícios e o empreendedor não encontrava informação e apoio necessário para
19
iniciar sua empresa. O SEBRAE surge em função das necessidades que as
empresas encontravam nesta época, assim essa entidade apoiava e ajudava a
encontrarem saídas e solucionar pequenos problemas dentro das organizações por
intermédio de consultorias realizadas por profissionais da área (DOLABELA, 1999).
A Softex também contribui muito com o surgimento de incubadoras e
universidades e os cursos de ciência da computação e informática, que o tema
empreendedorismo começou a despertar na sociedade brasileira, onde até então
palavras como plano de negócio eram praticamente desconhecidas e até
ridicularizadas pelos pequenos empresários (DORNELAS, 2001).
Cabe apontar que conforme Dolabela (1999), a Softex e a GENESIS que
até a pouco tempo apoiavam atividades empreendedoras no âmbito de
desenvolvimento de software. Também segundo Dornelas (2001), o programa do
Governo Federal chamado Brasil Empreendedor, que capacitou seis milhões de
empreendedores em todo o país destinando recursos financeiros a esses
empreendedores entre os anos de 1999 até 2002.
Outros programas de capacitação como os programas ENPRETEC e
Jovem Empreendedor do SEBRAE, que são bem procurados pelos
empreendedores e com ótima avaliação.
Os diversos cursos e programas criados nas universidades brasileiras,
também o ensino universitário de empreendedorismo da CNI (Confederação
Brasileira da Indústria) e também pela IEL (Instituto Euvaldo Lodi), a difusão do
empreendedorismo em escolas de ensino superior e também criação de novos
cursos como NBA (Máster of Business Administration) (DOLABELA, 1999).
Também houve uma explosão do segmento do movimento de criação de
empresas pontocom no país, assim dando oportunidades para o surgimento de
novos empreendedores. E o crescimento das incubadoras no Brasil, que havia 280
incubadoras de empresas no pais em 2004 e 1700 empresas encubadas gerando
28 mil postos de trabalho segundo a ANPROTEC (Associação Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendedorismo de Tecnologias Avançadas)
(DOLABELA, 1999).
Segundo o GEM (Global Enterpreneurship Monitor), o empreendedorismo
se divide em duas formas, como empreendedorismo por oportunidade e
empreendedorismo por necessidade. O empreendedorismo por oportunidades é
20
aquele, onde o empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa
com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a
empresa e visa à geração de lucros, emprego e riquezas (DORNELAS, 2005).
Está totalmente ligado ao crescimento econômico do país. Já por
necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada
empreendedora por falta de opção, por estar desempregado e por não ter
alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados
informalmente, não tem planejamento e costumam fracassa rapidamente, assim
não gerando riquezas e nem desenvolvimento econômico para o país e agravando
as estatísticas de criação e mortalidade dos negócios.
O empreendedorismo por necessidade segundo Dornelas (2005), é mais
comum em paises em desenvolvimento como no Brasil. O pais deve buscar a
otimização do empreendedorismo por oportunidade, investindo em políticas de
públicas duradouras dirigidas a consolidação do empreendedorismo por
oportunidade. Outro fator é cultural que o empreendedor de sucesso é aquele tem
sorte ou que cresceu por coisas alheias ou ilícitas não valorizando suas
capacidades e competências.
2.2.2 Perfil empreendedor
O empreendedor é fundamental para o sucesso de um negócio, suas
decisões e a estratégia a serem adotadas, fazem parte dos traços característicos
de cada individuo.
Neste sentido, Filion (1997, apud DOLABELA, 2008) acredita que as
características variam de acordo com as atividades que o empreendedor executa
em uma dada época ou em função da etapa de crescimento da empresa. Para
Timmons (1994, apud DOLABELA, 2008); Hornaday (1982, apud DOLABELA,
2008) são traços de empreendedores, descritos no quadro abaixo:
* Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia. * Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança. Otimismo, necessidade de realização. * Trabalha sozinho. Processo visionário é individual. * Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos. * Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprender com os
próprios erros. * É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços para
21
alcançar resultados. * Sabe fixar metas e alcançá-las; luta contra padrões impostos; diferencia-se. * Tem a capacidade de descobrir nichos. * Tem forte intuição; como no esporte, o que importa, não é o que se sabe, mas o
que se faz. * Tem sempre alto comprometimento; crê no que faz. * Cria situações para obter feedback sobre seu comportamentos sabe utilizar tais
informações para seu aprimoramento. * Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. * É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do cérebro. * Cria um sistema próprio de relação com empregados. È comparado a um “líder
de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo um objetivo.
* É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. * Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho. * Tece “redes de relações” (contatos e amizades), moderadas, mas utilizadas
intensamente como suporte para alcançar seus objetivos; considera a rede de relações internas (com sócios, colaboradores) mais importante que a externa.
* Conhece muito bem o ramo em que atua. * Cultiva a imaginação e aprende a definir visões. * Traduz seus pensamentos em ações. * Define o que aprender (a partir do não-definido), para realizar suas visões. É
pró-ativo: define o que quer e onde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo.
* Cria um método próprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoção e afeto são determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente.
* Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crença de que conseguirá provocar mudanças nos sistemas em que atua.
* Assume riscos moderados: gosta de risco, mas faz tudo para minimizá-los. É inovador e criativo, (Inovação é relacionada ao produto. É diferente da invenção, que pode não dar conseqüência a um produto.
* Tem alta tolerância à ambigüidade e à incerteza. * Mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para
detectar oportunidades de negócios. Quadro 1; Características do Empreendedor. Fonte: Dolabela, 2008. p.31
Todas estas características são parte do perfil de um empreendedor de
sucesso, onde, é de comum aspecto que o individuo corre riscos calculados, ter
criatividade, visão de oportunidade e controle das ações realizadas.
2.3 Plano de negócios
No mundo dos negócios, o planejamento é algo indispensável para o
sucesso de uma organização, assim o plano de negócios planeja as ações e
praticas a serem realizadas no micro e macro ambiente de uma organização.
Dornelas (2001, p.98), diz que o plano de negócios:
22
É um documento usado para descrever um empreendimento e um modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e auto conhecimento, e ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.
Para Daft (apud DOLABELA 2008, p.134) “plano de negócios é um
documento especificando os detalhes do negócio preparado por um empreendedor
antes da abertura de um novo negocio”.
Hisrich; Peters (2004, p. 208), argumentam que “plano de negócios é o
documento descrevendo todos os elementos e estratégias internas e externas
relevantes para dar inicio a um novo empreendimento”.
No Brasil começou-se a popularizar o plano de negócios após o
surgimento da Softex onde começaram a surgir empresas de softwares para
exportação. Também com a explosão da internet em 1999 e no Brasil no ano 2000,
e o Programa Brasil Empreendedor, através do Governo Federal proporcionaram a
disseminação dos planos de negócio em todo o país (DORNELAS, 2001).
O Plano de Negócios tornou-se indispensável não só para capitalização de
investimento para com o empreendimento, mais também como ferramenta de
gestão com múltiplas aplicações dando auxilio e suporte para o empreendedor na
tomada de decisão.
Daft (apud DOLABELA 2001) levanta algumas características
compartilhadas de planos de negócios bem-sucedidos como:
• Demonstram uma visão clara e motivadora que cria um ar de entusiasmo.
• Proporcionam projeções financeiras claras e realistas.
• Dão informações detalhadas sobre o mercado alvo.
• Incluem informações detalhadas sobre o mercado e os concorrentes.
• Proporcionam evidências de uma equipe administrativa empreendedora eficaz.
• Prestam atenção à formatação à escrita clara.
• Mantém o plano curto – não mais do que 50 páginas.
• Realçam os riscos críticos que podem ameaçar o sucesso do negócio.
• Explicam as fontes e os usos dos fundos da nova empresa e dos fundos
operacionais.
• Captam o interesse do leitor com um ótimo resumo.
23
Quadro 2; Características compartilhadas de planos de negócios bem-sucedidos. Fonte: Daft 2005 (apud DOLABELA, 2008. p.31).
O planejamento é parte fundamental do processo de empreender, pois é o
principal fator de mortalidade das start-ups tanto no Brasil quanto no resto do
mundo.
Para Pinson; Jinnett (1996, apud Dornelas 2001), quando se levanta o
conceito de planejamento de um negócio, têm-se pelo menos três fatores críticos a
serem destacados, como:
1 – Toda a empresa necessita de um planejamento do seu negócio para
poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc.
2 – Toda a entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos
financeiros necessitam de um plano de negócio da empresa requisitante para poder
avaliar os riscos inerentes ao negócio.
3 – Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom
plano de negócios. A maioria destas são micro e pequenos empresários que não
tem conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto
de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito,
geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.
Somente o raciocínio lógico e a razão não são suficientes para determinar
o sucesso de um negócio. Pois se fosse desta forma, a arte de administrar não
seria mais arte, apenas uma atividade que viraria rotina, onde o feeling do
administrador nunca seria utilizado. Dornelas (2005, p.97), diz que “a arte estará no
fato de como o empreendedor traduzirá esse passos realizados racionalmente em
um documento que sintetize e explore a potencialidades de seu negocio, bem como
os riscos inerentes a ele”.
O plano de negócios é uma ferramenta para o empreendedor expor suas
idéias, em uma linguagem que os leitores do mesmo, entendam e trazem a tona a
viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. Se tornando um processo
que pode ser aplicado tanto em novas empresas quanto em empresas maduras. O
plano de negócio é uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de
24
pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos.
Para Dornelas (2005), a confecção de um plano de negócios pode trazer a
possibilidade de melhorar e conduzir melhor o planejamento como:
• Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio.
• Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tornar decisões acertadas.
• Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessários.
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
como anteriormente mencionado investidores, capitalista de riscos etc.
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para
a empresa.
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o
publico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associações etc.).
Hisrich; Peters (2004, p.212), “o plano de negócios é um instrumento
valioso para o empreendedor, para potenciais investidores e até para os novos
funcionários, que estão tentando se familiarizar com o empreendimento, suas
metas e objetivos”. Os autores levantam alguns aspectos nos quais destacam a
importância do plano de negócios para as pessoas envolvidas com o
empreendimento.
* Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado especifico.
* Fornece orientação ao empreendedor na organização de suas atividades de
planejamento.
* Serve como instrumento importante para auxiliar na obtenção de financiamentos.
Quadro 3; Importância do plano de negócios para o empreendedor, investidores e funcionários. Fonte: Hisrich; Peters 2004, p.212.
Para Dornelas (2005) o plano de negócios não se destina apenas para
bancos e investidores, mas sim para todos os interessados e envolvidos no
processo, como incubadoras, parceiros, bancos, investidores, fornecedores, a
25
empresa internamente, os clientes e os sócios.
• Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, Universidades, Prefeituras,
Governo, Associações e etc.) para autorgar financiamentos a estas.
• Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de
interação entre as partes.
• Bancos: para autorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro,
imóveis, expansão de empresa etc.
• Investidores: Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de
investimento, angels, BNDES, governo, etc.
• Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria
prima e formas de pagamento.
• A Empresa Internamente: para comunicação da gerencia com o conselho
de administração e com os empregados (efetivos e em fase de
contratação).
• Os Clientes: Para a venda do produto e/ou serviço e publicidade da
empresa.
• Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e
formalização da sociedade.
Sobre a estrutura do plano de negócios Dornelas (2005) traz alguns
modelos, porém, ressalta que não existe uma estrutura rígida e especifica para se
escrever um plano de negócios, pois cada ramo de atividade tem particularidades e
semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão, que seja universal e
aplicável a qualquer negócio.
Uma empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica bens de
consumo. Mas um plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais
proporcionarão um entendimento completo do negócio. Mantendo uma seqüência
lógica que permita a qualquer leitor a entender como a empresa vai se organizar,
seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing
e sua situação financeira.
26
Para atingir o objetivo proposto a estrutura do plano de negócios será
apresentada da seguinte forma: ambiente do negócio, definição e estratégias do
negócio, objetivos do negócio, ações de marketing, ações de RH, ações
operacionais e plano financeiros.
2.3.1 Estrutura do plano de negócios Este tópico tem como propósito apresentar de forma resumida a estrutura
do plano de negócios que dará sustentação para investigar a viabilidade de
abertura de uma construtora na região da Amurel e da Amrec.
2.3.1.1 Definição do negócio
A definição do negócio baseia-se no principio de planejamento estratégico,
das estratégias utilizadas, o papel e os objetivos traçados para cada organização.
Segundo Abell (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007) as publicações
sobre planejamento estratégico são usualmente classificadas por meio de quatro
categorias gerais:
• Processo de planejamento;
• Estratégias funcionais específicas (Mix de marketing, produção,
pesquisa e desenvolvimento, políticas financeiras etc.);
• Papel e objetivos de cada unidade de negócio no portfólio global da
corporação e grandes orientações estratégicas para atingir tais objetivos;
• Definição das várias atividades empresariais e arenas competitivas
nas qual a empresa participa.
Ainda segundo Abell (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007 ), a literatura
traz a definição do negócio de duas formas:
• Pela conceituação do negócio em termos de alguma competência-
chave distintiva ou de alguma habilidade especial; ou
• Por áreas de atividade (produtos oferecidos ou mercados atendidos)
27
2.3.1.2 Diagnóstico do ambiente
Este tópico tem como propósito fazer uma breve descrição e as principais
características do ambiente que afeta o negocio da empresa. Dando destaque para
o macroambiente e o ambiente setorial.
2.3.1.2.1 Macroambiente
Segundo Cecconello; Ajzental (2007, p.73) o macroambiente “procura
conhecer um ambiente mais amplo, que influência a empresa e por ela pouco
influenciado, consistindo de dados agregados passados, estudo de tendências
incorporadas de flutuações sazonais, projeções futuras com suas margens de erro”.
No contexto ambiental de uma empresa, há necessidade de entender quais
variáveis ambientais podem ser relacionadas aos resultados obtidos pela empresa
e sua projeção.
Cecconello; Ajzental (2007) sugerem organizar o macroambiente em
subdivisões:
Ambiente do Macroambiente Características
Ambiente sociocultural. - Analise da formação e identidade cultural da
sociedade;
- Tendências globais e locais do comportamento de
consumo do segmento de clientes da empresa;
- Hábitos e cost7umes das pessoas – como os hábitos
e costumes, atuais e futuros das pessoas podem
afetar as empresas que são clientes, fornecedores ou
parcerias da empresa.
Ambiente demográfico.
- Tamanho da população;
- Nível de renda per capita e familiar;
- Grau de escolaridade;
- Distribuição por sexo;
- Analise longitudinal dos indicadores da PNAD/IBGE;
28
Ambiente econômico - Evolução do PIB Total e do PIB setorial;
- Taxas da inflação mensal e acumulada no ano;
- Taxa de Juros – Selic;
- Spread bancário;
- Taxa de Câmbio;
- Balança comercial geral e setorial;
- Investimentos do Governo em setores ou regiões;
Ambiente tecnológico - Tendências e impactos de novas Tecnologias no
segmento de negócios da empresa;
- O impacto da globalização nos custos de produção e
resultados comerciais;
- Ciclo de vida tecnológico x produto;
- Direitos e Patentes de produtos e tecnologias
Ambiente político-legal.
- Política Fiscal – Impostos, taxas e estratégia de
incentivos do governo a determinados segmentos e
setores econômicos;
- Regulamentação do setor;
- Atuação dos Sindicatos;
- Acordos Internacionais;
- Direito do Consumidor;
- Legislação Ambiental;
Quadro 4; Subdivisões do Macroambiente e suas Características. Fonte: Cecconello; Ajzental, 2008, p.73
2.3.1.2.2 Ambiente setorial
O ambiente setorial busca compreender o entorno mais próximo e imediato
da empresa, no setor em que ela atua ou atuará. Para Cecconello; Ajzental (2007),
nesse ambiente é realizado as análises mais importantes, onde será a da oferta e
da demanda, assim ressaltando a análise da demanda que propicia o
conhecimento de um dos fatores mais importantes na implantação de uma
estratégia, que é conhecer quem, onde, quando e como se dá o consumo (dados
qualitativos) e servirão de parâmetros para a obtenção dos dados quantitativos.
Aos concorrentes segundo Kotler (1999) para ser bem sucedida a
empresa, deve satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores melhor
29
que seus concorrentes, diferenciando-se em vantagens competitivas perante seus
concorrentes.
Kotler (1999), diz que a empresa deve estudar seus clientes, pois deles
depende o sucesso da organização. Ainda diz que existem cinco tipos de mercados
que a empresa pode, que são mercados consumidores, mercados industriais,
mercados revendedores, mercados governamentais e mercados internacionais.
Os fornecedores “são para a empresa um elo importante no sistema geral
da empresa de “oferta de valor” ao consumidor” (KOTLER, 1999, p. 47).
2.3.1.3 Ferramentas de Diagnóstico
Quando se pesquisa sobre ferramentas para diagnósticos do ambiente
organizacional depara-se com um número significativo de propostas. Contudo, para
a condução do um plano de negócios julgam-se as mais adequadas às seguintes:
cinco forças de Porter, cenários, cadeia de valor e matriz Swot.
2.3.1.3.1 - Cenários
Todas as empresas lidam de modo diferente com as incertezas. Segundo
Porter (1990, p.412) cenários “ é uma visão internamente consistente daquilo que o
futuro poderia vir a ser”.
Para Mannerma, (1991 p. 353) cenários “são estudos do futuro,
observando que o futuro não pode predizer, nem é este o seu objetivo; ao contrário,
o desenvolvimento de cenários procura construir diferentes alternativas de futuros e
suas interligações”.
Acrescenta-se que do ponto de vista de Schwartz (2000, p. 17):
[...] cenários não são previsões e simplesmente não é possível
prever o futuro, com razoável grau de certa; muito pelo contrario os cenários são veículos que ajudam pessoas a aprender; ao contrario da previsão tradicional de negócio, ou da pesquisa de mercado, os cenários apresentam imagens alternativas de futuro; São muito mais do que simples extrapolação das tendências presentes.
Com a formação de múltiplos cenários, uma empresa pode explorar
sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de
estratégias.
30
O processo de construção de cenários apresenta diversas metodologias e
métodos. Em geral, são bastante complexos e custosos. Independentemente da
complexidade dos métodos existentes, há a necessidade de domínio destas
técnicas para que possam ser implementadas, o conhecimento das diversas
metodologias e métodos é, sem duvida, importante suporte para a seleção de um
método mais conveniente e facilita sua implementação.
2.3.1.3.2 - Cadeia de Valor
Toda a empresa é uma junção de atividades que são executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Para Porter
(1990, p.33) “a cadeia de valores de uma empresa é o modo como ela executa
atividades individuais são uns reflexos de sua história, de sua estratégia, de seu
método de implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias
atividades”.
Figura 1 - Cadeia de valor Fonte: Adaptado de Porter, 1989
Analisando a cadeia de valor de Porter, ela não se restringe apenas ao
ambiente interno da empresa, mas também verificando e analisando as principais
características de seus fornecedores, distribuidores e outros.
2.3.1.3.3 As Cinco Forças de Porter
A estratégia competitiva deve surgir de uma analise profunda das regras
da concorrência que determina a sua atratividade. Para isso segundo Porter (1990),
31
as regras de concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas que são:
a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação
dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os
concorrentes existentes.
Figura 2 - As cinco forças competitivas Fonte: Porter, 1990, p.57.
Para Porter (1990, p.4) as “cinco forças determinam à rentabilidade da
indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das
empresas em uma indústria – os elementos do retorno do investimento”. Assim
influenciando todo o sistema de tomada de decisão e gerencial da empresa onde
são determinadas e realizada a rentabilidade do negócio.
Acrescenta ainda que em termos competitivos, valor é o montante que os
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. E
o valor é medido pela receita total, reflexo do preço que o produto de uma empresa
impõe e as unidades que ela pode vender. O Valor tem que ultrapassar os custos
para lhes trazer lucro.
2.3.1.3.4 Matriz Swot.
32
O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma
organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua
posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo
(forma como organização se relaciona com o seu meio envolvente) (KOTLER,
2000).
A matriz SWOT faz uma analise atual do negócio, onde devem ser refeitas
de acordo com a volatilidade de cada mercado e o cenário em que ela está
inserida. Kotler (2000, p.98) define analise Swot como “a avaliação global das
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças”. Referindo-se a analise do micro
ambiente, e as oportunidades e ameaças do macroambiente.
2.4 Definição do negócio
Pensar na definição do negócio é importante, pois permite ao
empreendedor construir a identidade de seu negócio e facilitar a tomada de
decisão. Para Cecconello; Ajzental (2007) a definição do negócio reúne visão,
missão, crenças e valores.
A visão pode ser caracterizada pela imagem futura do negócio, ou seja,
corresponde a declaração mais ampla da empresa. De acordo com Mintzberg
(apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007, p. 150) “a visão é a imagem viva de um
estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente e superior, em
algum aspecto importante, ao estado atual”.
A missão para Wright (2007), é uma declaração de propósito duradoura,
que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode
oferecer para seus vários stakeholfers. Assim podendo sofrer alterações quando a
empresa julgar necessário para aperfeiçoar a sua estratégia empresarial.
Se a missão da empresa é refletir seu negócio fundamental, a visão para
Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto (2006), deve revelar o que ela será em um
futuro imaginado. Segundo Blanchard (apud GONÇALVES; GONÇALVES FILHO;
REIS NETO, 2006. p.71), “a visão consiste na capacidade de enxergar, além do
que é, o que poderia ser; também é um forte senso de determinação”
33
As crenças e valores consistem no conjunto de princípios e normas que
funcionam com parâmetros que permitem conduzir o cumprimento da missão.
Acrescenta-se que “os valores da empresa definem o comportamento
organizacional diante de seus clientes, acionistas, funcionários e sociedade”
(KAPLAN apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007, p. 153).
2.4.1 Ações de marketing
Segundo Bernardi (2003), a concepção de uma empresa surge de um
modelo de negócios. Inicia-se pela identificação das oportunidades, por observação
das necessidades de mercado não atendidas, por deficiência observadas na oferta,
por inovação, enfim pelas observações e expectativas do mercado. Para a
modelagem do negócio, em relação aos aspectos ambientais, o mercado e o
cliente-alvo são analisados em detalhes quanto aos conceitos de valor, utilidade,
necessidade, expectativas de satisfação, qualidade e atendimento, bem como
aplicação, relacionados ao produto ou serviço oferecer.
Para Bernardi (2003), uma vez estruturada a empresa, do ponto de vista
sistêmico a área de marketing é o principal elo de coordenação das relações da
empresa com o mercado e com o cliente, o que compreende:
• Entendimento das expectativas, necessidades e tendências do
mercado;
• Atendimento e serviços ao cliente;
• Suprimento e distribuição ao mercado .
• Comercialização;
• Serviço pós-venda;
• Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços;
• Comunicações com o mercado;
• Monitoramento do ambiente, do mercado e da estrutura de oferta.
Hisrich; Peters (2004, p. 244), “é a declaração por escrito de objetivos,
estratégias e atividades de marketing a serem seguidas no plano de negócio”. Já
para Dornelas (2005, p. 150) “as estratégias de marketing são os meios e métodos
34
que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos”.
Essas estratégias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os
4 Ps: Produto, Preço, Praça (canais de distribuição), e propaganda/ Comunicação
que é o Mix de marketing.
Segundo Dolabela (2008), o mix de marketing é:
Produto
*Características físicas e funcionais do
produto, logomarca e embalagem.
*Principais necessidades a serem supridas.
*Principais diferenciais do produto em
relação à concorrência.
Preço
*Preços mínimos.
*Preços ideais.
*Margem de contribuição e de lucro.
Ponto (Distribuição)
*Locais de venda do produto.
*Transporte
*Entrega
Promoção (Comunicação)
*Tipo de promoção/propaganda.
*Mídia e freqüência.
*Custo.
Quadro 5; Mix de Marketing. Fonte: Dolabela, 2008 p. 173.
Para Hisrich & Peters (2004, p. 245), “é a combinação de produto, preço,
promoção e distribuição e outras atividades de marketing necessárias para atingir
os objetivos mercadológicos”.
A projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de
marketing estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no
mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais de vendas
que serão utilizados e, ainda, como o produto chegará ao cliente.
2.4.2 Plano operacional
O plano operacional envolve especificamente as operações e
equipamentos internos necessários para produzir seus produtos e serviços, de
forma a incluir a forma de gerenciamento dos negócios e a forma que eles são
35
executados.
È necessário à apresentação de uma estrutura funcional onde a empresa
determina e deixa claro a função de cada membro da empresa e define suas
responsabilidades por função, em todos os níveis hierárquicos.
São utilizadas técnicas, que são organogramas, assim utilizadas em
empresas de maior porte e para as empresas de pequeno e médio porte é utilizada
a matriz de responsabilidade que também são úteis nas grandes empresas. “A
ferramenta organograma que para Biagio; Batocchio (2005, p.168) deve indicar
claramente a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e Staff.”
Também são utilizados os fluxogramas, onde seu objetivo segundo Araújo
(2001, p.65) “é de assegurar a fluidez dessa movimentação e manter os limites de
decisões dentro de princípios que não permitam a ineficiência e eficácia de todo o
processo”.
O Layout também se torna muito importante para a empresa, auxiliando na
operacionalização de seus processos. Ele deve oferecer flexibilidade e não
travando o crescimento e mudanças que sejam necessárias para o crescimento
desta organização.
2.4.3 Ações de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos de acordo com Chiavenato (2004, p.
9) consiste em um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os
aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e posterior
avaliação de desempenho”.
Já para Ribeiro (2006) o setor de recursos humanos tem um papel
fundamental na maneira que gerencia o conhecimento das pessoas, pois com a
globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças
se tornaram os maiores desafios externos a vantagem competitiva das empresas.
Ainda salienta que em geral as empresas encaram a esfera dos recursos
humanos com área chave, mais sim como essencial e burocrática e distante dos
objetivos da organização.
36
2.4.3.1 Recrutamento e Seleção
O recrutamento é a atração inicial e a pré-seleção de candidatos a ocupar
uma vaga de emprego. Segundo Certo (2005), seu propósito é limitar p amplo
campo de possíveis funcionários a um grupo relativo pequeno de pessoas a partir
do qual alguém eventualmente será contratado.
Para Chiavenato (2004, p.112), ”recrutamento corresponde ao processo
pelo qual a organização atrai candidatos no MRH, para abastecer seu processo
seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de
comunicação”.
A seleção é a segunda etapa no processo de contratação em recursos
humanos. Nas quais deve seguir etapas reduzindo e selecionando os candidatos
ao posto pretendido.
2.4.3.2 Treinamento Para Certo (2005, p.250) “treinamento é o processo de desenvolver, nos
recursos humanos, qualidades que possam torná-los mais produtivos, e, assim,
contribuir para que as metas da empresa seja atingidas”.
Chiavenato (2004, p.339) diz que:
É a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um individuo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.
2.4.3.3 Remuneração
A remuneração é um poderoso instrumento de motivacional segundo
Ribeiro (2006), assim as empresas se utilizam do mesmo para recompensar seus
colaboradores pelas funções exercidas.
Para Hanashiro et al. (2007, p.173) “a remuneração é uma das ferramentas
mais eficazes de que dispomos atualmente para motivar uma empresa em
processo de mudança”. Ainda salienta que os gestores tem um grande interesse
37
pela função remuneração, pois é o maior componente de custo operacional,
impacta no sucesso das estratégias do negócio e constitui-se em uma ferramenta
motivacional poderosa.
A gestão de recompensas no sentido amplo, ou remuneração, mais
especificamente, tem definido alguns objetivos para garantir sua efetividade com
um instrumento de gestão;
• Manter a equidade dos salários dos empregados;
• Atrair e manter os melhores talentos necessários a organização;
• Recompensar o desempenho passado dos funcionários;
• Vincular o futuro desempenho dos funcionários as metas da
organização;
• Estimular os comportamentos para a realização das metas;
• Veicular os valores da organização;
• Ser um instrumento de gestão do desempenho, vinculando estratégias
à remuneração, com vistas ao desenvolvimento dos funcionários;
Marras (2002) destaca dois tipos de remuneração tradicional e a
estratégica:
A tradicional é a mais utilizada e desempenha papel base no organograma
de remuneração que é o salário. Assim destaca o planejamento como aspecto
fundamental para a realização de um planejamento de cargos e salários, onde são
avaliados os cargos e desenvolvido o salário dentro das organizações.
Para Hanashiro et al. (2007, p. 180), “o modelo tradicional de salários tem
como foco o salário-base, tendo como referência as atribuições do cargo, qual quer
que seja o individuo que o desempenha”.
A remuneração estratégica refere-se ao modelo de compensação que
permite premiar aqueles empregados que, por uma razão ou por outra, destacaram
dos demais em um determinado período. Marras (2002, p.169) ainda, destaca que
a remuneração estratégica “faz com que os empregados passem a ser
considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e
influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia”.
38
Aponta também os modelos de remuneração praticadas normalmente nas
organizações:
• Remuneração por habilidade;
• Remuneração por competência;
• Participação acionária.
• Distribuição de ganhos;
• Distribuição de lucros;
• Remuneração por resultados.
2.4.3.4 Avaliação de desempenho
Segundo Ribeiro (2006), a avaliação de desempenho é o momento
esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o
gerente deve citar as realizações e pontos positivos, mais também precisa
estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar.
Para Marras (2002, p. 187), “avaliação de desempenho é um instrumento
extremamente valioso na administração de recursos humanos, na medida em que
reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetória profissional com
retorno recebido pela organização”. Portanto este tipo de avaliação aprimora a
eficiência das organizações e desenvolve aspectos emocionais favoráveis ao
desempenho profissional dos colaboradores.
2.4.4 Plano financeiro
Para Hisrich; Peters (2004, p. 263) o plano financeiro proporciona ao
empreendedor uma visão “completo da quantidade de recursos financeiros que
estão, entretanto na empresa, quando, para onde está indo, quando está disponível
e a posição financeira projetada da empresa”.
Para Dornelas (2001) o plano financeiro é o mais difícil para os
empreendedores, pois deve refletir em números tudo o que foi escrito até então nas
outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas
com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas,
analises de rentabilidade do negocio etc.
Os principais demonstrativos para Dornelas (2001), que devem ser
39
apresentados em um plano de negócios são: Balanço patrimonial, demonstrativo de
resultados e demonstrativos de fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte
mínimo de três anos, sendo que o usual é normalmente um período de cinco anos.
Observando esses demonstrativos será possível analisar a viabilidade do
negócio e o retorno financeiro proporcional. Para essas analises é utilizados os
dados de ponto de equilíbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL
(Valor Presente Liquido).
A tomada de decisão dentro de uma empresa deve levar em conta a
combinação de informações quantitativas e qualitativas e de experiências, que
juntas fornecem os elementos para o cálculo econômico.
Segundo Dornelas (2001), no Brasil o sucesso de um empreendimento
depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em
razão dos ciclos recessivos que têm atingido a economia. Assim determinando as
metas a serem estabelecidas e acompanhá-las com êxitos.
O balanço patrimonial para Hisrich; Peters (2004, p. 271), “sintetiza os
ativos, passivos e valor liquido projetados do novo empreendimento”. Para
Dornelas (2005, p.163), “o balanço patrimonial reflete a posição financeira da
empresa em um determinado momento. O balanço é constituído por duas colunas,
a do ativos e a do passivos e o patrimônio liquido”.
Os ativos segundo Hisrich; Peters (2004, p. 271), “representam os itens de
propriedade de uma empresa ou que estão disponíveis para uso nas operações do
empreendimento”. Dornelas (2001) diz que ativos da empresa representa as
aplicações de recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo e
permanentes.
O Passivo para Hisrich & Peters (2004, p. 271), “representa o dinheiro que
é devido a credores”. Dornelas (2001) diz que o passivo é uma obrigação, ou a
parcela de financiamento obtido de terceiros.
O patrimônio liquido na visão de Hisrich ; Peters (2004, p. 271),
“representa a quantidade investida e/ou retida pelos proprietários nas operações do
empreendimento. E Dornelas (2005) afirma que o patrimônio liquido corresponde
aos recursos dos proprietários aplicados na empresa.
A demonstração de resultados - DRE é uma classificação ordenada e
resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado período. Da
40
receita obtida devem ser subtraídos os impostos, abatimentos e devoluções
concedidas resultando na receita liquida. Da receita liquida deduzem-se os custos
dos produtos vendidos (Comércio), dos produtos fabricados (Indústria), ou dos
serviços prestados (Serviços), para se chegar ao lucro bruto.
O Fluxo de Caixa para Dornelas (2005), é a principal ferramenta de
planejamento financeiro do empreendedor. Ao analisar o fluxo de caixa de sua
empresa, o empresário poderá saber se é viável vender os produtos a prazo, dar
descontos ou eliminar estoques para fazer caixa. È um ferramenta estratégica que
auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das ações que serão
tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa.
2.4.4.1 Analise do Investimento/Retorno.
Segundo Dornelas (2001), existem algumas técnicas que podem responder
perguntas freqüentes a respeito do investimento para o possível negócio ou de um
negócio já existente. Estas respostas sobre os possíveis resultados devem ser
respondidas e também constar no plano de negocio, são três as técnicas
especificas:
Retorno Contábil sobre o Investimento: é um critério de lucro e pode ser calculado da
seguinte forma:
Rentabilidade = Lucro anual médio Valor declarado médio do investimento
Quadro 10 – Formula de calculo da rentabilidade:
Fonte: Livro Oficina do Empreendedor.
Sua deficiência encontra-se no fato de que a medição do retorno ignora o valor do dinheiro
em relação ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente simples de ser calculado, não
consegue satisfazer a regra de se dar preferência por mais dinheiro recebido mais sedo e
com menos risco.
Valor presente liquido (VPL): Para Dolabela (2008, p.225), “o calculo do VPL é
considerado uma técnica sofisticada de analise de investimentos, pelo fato de considerar o
valor do dinheiro ao longo do tempo”.
Segundo Dornelas (2001), para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa de um
41
valor atual para os futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e
deduz-se o investimento feito inicialmente. Descontando futuros fluxos de caixas, após os
impostos para o seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for
positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o
investimento inicial.
Quadro 2 – Formula do VPL
VPL = F1 + F2 + F3 + ... + Fn - INV (1 + K)1 (1 + K)2 (1 + K)3 (1 + K)n
Taxa Interna de Retorno (TIR) : Segundo Dolabela (2008, p.225), o “TIR, é uma
das técnicas mais usadas para avaliação das alternativas de investimentos. Ela
iguala o VPL ao investimento inicial referente a um projeto”.
Segundo Dornelas (2001), para calcular o TIR deve-se descobrir a taxa de
desconto (K) que fornece um valor presente liquido igual a 0. Quando acontece, o
valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento
efetuado. O TIR é obtido da formula do VPL igualando-se essa a zero e
procurando-se o valor para K, que nesse caso terá a TIR do projeto.
Quadro 6; Técnicas de analise de investimento e retorno. Fone: Adaptado de Dornelas 2001.
42
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Rua Olindo Nandi, nº 52 Centro.
Treze de Maio- SC – Cep 88.710-000
Tiago Rechia Mariot – Gerente-proprietário
43
3.1 SUMÀRIO EXECUTIVO
O sumário executivo integra o plano de negócios demonstrando os
aspectos, como o negócio, a estratégia de comunicação, as competências dos
empreendedores e viabilidade financeira.
3.1.1 O negócio
A Mariot Construções atuará no ramo da construção civil, desenvolvendo
projetos direcionados a classes de consumo como a B2, C1, C2, D e E, onde os
incentivos governamentais o aumento da renda destas classes, oferecem a
oportunidade da casa própria. Serão empreendimentos de 80 m2, onde contarão
com uma estrutura básica para atender aos anseios que esta população procura na
compra de seu imóvel próprio.
3.1.2 A estratégia de comunicação
A estratégia de vendas é vinculada ao mix de marketing, utilizando como
principal ferramenta a participação em feirões promovidas pela Caixa Econômica
Federal, e também vincular em meios de comunicação como jornais de circulação
regional, em rádios locais e outdoors em locais específicos os empreendimentos e
assim tornando a marca da empresa mais forte e rentável.
3.1.3 As competências dos empreendedores
A gestão do negócio ficará a cargo do empreendedor Tiago Rechia Mariot,
com experiência no setor administrativo, operacional e financeiro, que neste ano
estará concluindo o curso de administração na Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI. O sócio ficará com a gestão técnica o Engº Civil Tadeu Luiz Mariot,
formado na UNISUL e atua profissionalmente desde o ano de 2008, onde já
realizou diversos projetos arquitetônicos, estruturais, hidráulicos e elétricos
acumulando experiências diversas.
3.1.4 Viabilidade financeira
O plano financeiro, a partir da composição dos custos e da projeção de
44
venda, a realização dos empreendimentos proporcionará um bom retorno financeiro
para a empresa, conforme pode ser observado no Demonstrativo de Resultados e
na Análise do Investimento realizado. No primeiro ano de funcionamento a empresa
deverá alcançar um faturamento bruto de aproximadamente R$ 448.000,00, porém,
o ponto de equilíbrio fechará em torno de R$ 18.983,59. O tempo estimado para a
empresa recuperar o investimento inicial é de 5 empreendimentos, já lucratividade
é de aproximadamente 20,18% ao ano, demonstrando uma oportunidade com
retorno a curto prazo, o que ajuda a evidenciar a viabilidade do futuro
empreendimento.
3.2 Caracterização da Empresa foco do estágio
A Uni Júnior – Orientação Empresarial é uma organização composta por
estagiários e assessorada por professores, com formatação de empresa júnior, cuja
equipe reúne condições para desenvolver parcerias que busquem alternativas para
aumentar a eficiência, eficácia e efetividade de empresas em sua área de atuação,
além de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas.
Reconhecemos que o grande desafio dos gestores empresariais na
atualidade é o de atuar em um cenário conjuntural, dinâmico, globalizado e em
constantes mudanças. Para podermos corresponder às suas expectativas, nos
propomos a desenvolver pesquisas e processos a fim de ajudar as empresas a se
habilitarem para enfrentá-los.
Conta com um grupo de acadêmicos com iniciativa e espírito
empreendedor, capazes de influenciar na transformação, integração, negociação e
aprendizado dos processos e procedimentos organizacionais. Oferecemos uma
parceria para as organizações desenvolverem internamente talentos e condições
para alcançar as mudanças que permitam o desenvolvimento e o crescimento
empresarial
A Uni Júnior conta com cerca de 13 estagiários, divididos nos períodos
matutino e vespertino, todos vivenciando o ambiente empresarial, assim aplicando
o conhecimento teórico passado em sala de aula, tornando um aprendizado mais
fácil, dessa forma preparada para ser um profissional de sucesso nas
organizações.
45
3.2.1 Missão, visão e objetivos.
A missão da Uni Júnior consiste em “promover o desenvolvimento pessoal
e profissional do acadêmico CECIESA-GESTÃO por meio da prestação de serviços
às empresas da região, bem como fomentar a transmissão do conhecimento entre
universidade e empresa”.
Como visão a instituição busca:
• Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional
capacitado e competitivo.
• Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor.
• Abrir espaços às novas lideranças, possibilitando o contato entre
empresários e futuros profissionais.
• Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o
seu mercado de trabalho.
• Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preços
adequados.
Enquanto visão a Uni Júnior pretende “Ser lembrada como sinônimo de
qualidade no desenvolvimento de projetos de consultoria”
3.2.2 Portfólio de Serviços
Através do respaldo técnico de professores conceituados, da graduação e
pós-graduação da Univali, busca o desenvolvimento profissional e técnico de seus
clientes, através da realização de um serviço de alta qualidade, a preços
acessíveis.
Áreas de atuação Serviços Oferecidos
CONSULTORIA MERCADOLÓGICA
- Plano de Marketing;
- Planejamento de Vendas;
- Pesquisa de Satisfação;
- Pesquisa de Mercado e Análise de
Segmentos;
- Análise da Concorrência;
46
- Mapeamento de Mercado;
- Estudo de Viabilidade Mercadológica;
- Estratégias de Comunicação;
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
- Planejamento Estratégico;
- Plano de Negócios;
- Mapeamento de Processos;
- 5`S;
- Estruturação Organizacional;
- Descrição de Normas e Procedimentos;
- Indicadores de Desempenho;
- PDCA.
LOGÍSTICA
- Gestão de Estoques;
- Distribuição Física;
- IRVCTR - Índice Regional de Variação dos
Custos no Transporte Rodoviário de Carga;
- Implantação sistema de custeio gerencial
para empresas de transporte (carga e
passageiro);
- Implantação de um programa de
manutenção operacional e preventiva para
frota rodoviário;
- Treinamento in-company (motivação –
administração moderna de transporte e
frotas – negociação de fretes – etc.);
- Auditoria logística (transporte –
armazenagem – distribuição);
- Elaboração de tabelas de frete para
transporte de carga fracionada e lotação;
- Estudo de Renovação e dimensionamento
de Frota.
CONSULTORIA FINANCEIRA
- Análise Financeira Empresarial;
- Análise de Custos e Precificação de
Produtos;
- Estrutura e Análise de Custos;
- Viabilidade Econômica.
47
RECURSOS HUMANOS - Recrutamento e Seleção;
- Plano de Cargos e Salários;
- Treinamento e Desenvolvimento;
- Pesquisa de Clima Organizacional;
- Gestão de Desempenho por
Competências
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
- Desenvolvimento de Sistemas
Empresarias com empresas parceiras da
área de TI.
EVENTOS - Cursos;
- Palestras;
- Visitas Técnicas;
- Gestão de Eventos
Quadro 7; Áreas de atuação da empresa Uni-Junior Fonte: Site da empresa.
3.3 Diagnósticos do ambiente do negócio
Este tópico tem como propósito analisar o ambiente de negócio que a
empresa vai atuar permitindo detectar quais a ameaças, oportunidades, forças e
fraquezas que a empresa enfrentará. Esse diagnóstico é composto por
macroambiente e ambiente setorial.
3.3.1 Macroambiente
O mundo tem passado nos últimos anos, por estabilidade econômica
financeira e provocado algumas crises em diversos setores. Mas, apesar do franco
crescimento para o setor da construção civil, que segundo o jornal O Globo foi de
8% em 2008, os cenários se mostravam todos favoráveis para o crescimento da
construção civil em patamares altos e crescentes acima de 10% ao ano em 2009.
Cabe destacar também que com o surgimento da crise mundial, as
expectativas de crescimento foram reduzidas por volta de 5%, por interferências de
algumas variáveis criadas que no inicio da crise agravaram a situação da
construção civil, como mercado necessita de muito investimento, houve uma
redução na oferta de crédito em um primeiro momento. Os bancos diminuíram a
48
oferta de crédito, e aumentaram as exigências para realização de empréstimos
tanto para empréstimos pessoais quanto para pessoa jurídica.
Contudo, o mercado brasileiro tem muito a crescer, pois segundo fonte O
Globo (2008) o Brasil tem um déficit de 8 (oito) milhões de moradias, sendo dados
do ano de 2006. Já a fundação João Pinheiro, aponta um déficit de 7.934.719
moradias, número correspondente a 14,5% dos domicílios do país (total é de
54.610.413, segundo o instituto). Separadas as áreas, urbana e rural, o déficit é um
pouco mais elevado nesta última, correspondendo a 16,1% do total de domicílios.
Na área urbana, corresponde a 14,1%.
Em consideração do déficit habitacional que é encontrado em maior
numero em famílias de baixa renda, o Governo Federal lançou um pacote
econômico que tem por principal objetivo financiar casas populares em localidades
onde há maior concentração de famílias que não possuem suas habitações.
Segundo o jornal o Globo (2009), o Governo Federal lançou pacote
econômico para financiar 1 milhão de casas populares em três anos, onde as
construtoras recebem o dinheiro a juros baixos e proporcionam aos mutuários
financiamentos mais baratos e que são realidade dentro de seu orçamento familiar.
Estes recursos serão disponibilizados pelo FGTS, parte do BNDES e
também do orçamento da União. O órgão regulador será a Caixa Econômica
Federal, onde são aprovados a viabilidade dos projetos e a disponibilidades das
liberações dos recursos para a construções das habitações em todo o Brasil.
3.3.2 Ambiente setorial
O ambiente setorial integra as três principais variáveis de sucesso para um
empreendimento, que são os fornecedores, concorrentes e principalmente os
clientes.
3.3.2.1. Fornecedores
A relação com os fornecedores é importante para uma empresa, dentre os
quais são responsáveis por toda a matéria prima para execução dos projetos. O
perfil varia de acordo com a matéria prima exigida no desenvolver da atividade,
assim sendo de pequenos fornecedores e grandes multinacionais.
49
Um dos principais fornecedores é a Votorantim, empresa brasileira, que é
líder de mercado com 40% do mercado nacional (Votorantim, 2009), seu principal
produto é o cimento, insumo primário para execução das obras. Onde oferece para
seus clientes pouco poder de barganha perante os clientes, pois se trata de uma
estratégia de posicionamento de seu produto, pela qualidade e variedade de
produtos que a mesma é reconhecida pelos mesmos.
O mercado de aço para a construção civil segundo o jornal O Globo,
obteve uma queda nas vendas de 47.2 % referente ao mês de fevereiro de 2008.
Segundo a mesma fonte no mês de janeiro houve um aumento na produtividade de
4,3 %.
A Votorantin Aços, não é referência neste mercado, pois existem outras
empresas nacionais e multinacionais que vem investindo muito no mercado
brasileiro, algumas como a Belgo hoje Acelor Mittal, empresa multinacional, onde
atua com uma variedade de produtos e serviços que atende as necessidades de
pequenas e grandes construtoras, atendendo direto o consumidor ela abre um
canal de comunicação ligado direto às necessidades dos clientes.
Outra empresa no referencia na atividade comercial de Aço no Brasil, é a
Gerdau, empresa brasileira, reconhecida pela qualidade de seus produtos, conta
com uma gama de produtos que atendem a necessidade tanto de construtoras
quanto do comercio varejista.
Outros insumos são encontrados regionalmente, é o caso dos agregados
como a brita. Existem varias empresas na região, onde se destaca a Votorantin
Agregados uma empresa do grupo Votorantim que detem 5% do mercado nacional
de agregados da mineração, A Falchetti outra opção para fornecimento deste tipo
de material, está inserida no mercado daquela região a mais de 40 anos, assim
oferecendo material de qualidade.
Além dos produtos citados também são matérias primas para a construção,
como areia, cal entre outros são fornecidas pelo varejo, onde várias empresas
oferecem produtos de qualidade e com preço acessível.
3.3.2.2 Clientes
50
Em relação aos clientes, destaca-se o interesse pelo déficit habitacional já
citado acima, onde sua principal carência é de residências para classes sociais
mais baixas. Os incentivos fiscais e também de oferta de crédito, é o principal
atrativo para que a empresa desenvolva projetos voltados para esse segmento.
Segundo a Revista Exame (2009), se classificam em sete classes sociais,
sendo as quais A1, A2, B1, B2, C, D e E. As classes sociais se dividem por renda
familiar média por mês, assim relacionados no quadro a seguir:
Classe Social Renda Familiar Média Por Mês.
A1 R$ 14.400,00
A2 R$ 8.100,00
B1 R$ 4.600,00
B2 R$ 2.300,00
C1 R$ 1.400,00
C2 R$ 950,00
D R$ 620,00
E R$ 440,00
Quadro 8; Renda Familiar Média por Mês. Fonte: Revista Exame, 2009.
O crescimento do consumo das classes consideradas mais baixas
principalmente a C, por intermédio do aumento do salário mínimo para atuais R$
465,00 e pretensão do governo federal de aumentar para patamares acima dos R$
500,00 reais possibilita a esse grupo melhorar sua renda. Dessa forma contribuindo
para o aquecimento do consumo interno possibilitando a estabilidade econômica.
Com a inflação controlada, incentiva o aumento de consumo destas classes e a
influências diretas os planos sociais que o governo Federal vem desenvolvendo
para os mais pobres, como a bolsa família e pacotes econômicos, para atingir
principalmente estas fatias da população brasileira.
Com o aumento da renda destas classes sociais, impulsiona-se o consumo
por bens duráveis e não duráveis baseados também na capacidade de
endividamento que é um dos fatores mais importante para o aumento do consumo.
51
Na região de atuação da Mariot Construções, alguns modelos econômicos
são observados nas cidades, como Criciúma e Siderópolis que é impulsionada pela
mineração do carvão e comércio, Tubarão que é impulsionado basicamente pelo
comercio, serviços e indústrias de pequeno porte, ainda pode-se citadas outras
cidades como Morro da Fumaça, Cocal do Sul, Treze de Maio, Urussanga, que são
impulsionadas pelas cerâmicas pequenas e grandes, e ainda com uma forte
influência da agricultura familiar e rizicultura que também tem uma forte influência
no consumo de bens e serviços.
Outras cidades como Laguna e jaguaruna, onde se desenvolvem também
pela exploração do turismo por se tratar de cidades que possuem uma grande faixa
litoral, tornando-se um atrativo turístico na região.
A Mariot Construções desenvolverá projetos buscando clientes nas classes
B2, C1, C2 e D, com empreendimentos com padrão que atenda as necessidades
os classes sociais foco do negócio.
3.3.2.3 Concorrentes
As atividades voltadas para a construção civil vêm crescendo muitas nos
últimos anos, pois houve um grande crescimento pela procura da casa própria e as
construtoras existentes não conseguiram atender a demanda, abrindo espaço para
as novas entrantes que são empresas de pequeno porte voltado para construção
de imóveis para a população que mais cresce na faixa de consumo que é a classe
B2, C1, C2 D e E.
Com o crescimento da procura por imóveis pela classe média e alta, os
concorrentes definiram seu posicionamento para construções de alto valor de
investimentos e posteriores valores agregados maiores onde o retorno financeiro é
maior, deixando de lado a construção de casas populares para suprir o déficit
habitacional de baixa renda.
Com o anuncio de pacotes econômicos, como o “minha casa minha vida”
lançado pelo governo federal com intuito de aquecer o mercado da construção civil,
voltou-se às atenções para este tipo de construção e com o agravamento da queda
da procura de imóveis de alto padrão, causada principalmente pela crise mundial,
52
inicia-se um novo mercado focando imóveis mais baratos para essa classe em
ascensão.
Segundo informações do Siduscon Criciúma, na região de atuação que a
empresa vai atuar que é a Amurel (Associação dos Municípios da Região de
Laguna), e a Amrec (Associação dos Municípios da Região Carbonífera), existem
grandes empresas que investem neste segmento principalmente na região da
Amrec, que é a Siduscon de Criciúma-sc, que segunda a mesma são associados
12 empresas de construções onde se destacam algumas como a Criciúma
Construções, Construtora Fontana, Contempla Engenharia e a Construtora Edson
Damiani.
Dentre os concorrentes citados, existem diferentes formas de atuação no
mercado da construção civil. A Criciúma Construções é a maior Construtora do Sul
do Brasil, gigante na região atua na principalmente na região de Criciúma, onde
principalmente realizam projetos como prédios e Loteamentos. Com um slogan
atual de preservação do meio ambiente, que diz que “cada lote vendido é uma
arvore plantada”, conquista espaço e hoje possui 91 empreendimentos em
andamento. Desde 91 empreendimentos são de alto padrão e alguns para a classe
média, imóveis com maior valor para a aquisição sendo incompatível com a
realidade das Classe média e baixa.
Construtora Fontana com 21 anos no mercado segue o mesmo modelo de
negócio, com 35 empreendimentos em andamento na região de Criciúma e
Florianópolis, oferecendo também empreendimentos para a classe média, alguns
lançamentos focando as classes mais baixas e também de alto padrão. Construiu
uma imagem social boa, onde desenvolve um projeto social de inclusão digital nas
comunidades de risco e de renda mais baixa.
A Contempla Engenharia, iniciou suas atividades no ano de 1989 com mais
de 1000 unidades entregues no estado de Santa Catarina e no Rio Grande do Sul,
desenvolvendo projetos diferenciados para a região que são as casas pré-
fabricadas, atendendo principalmente população de classes sociais mais baixas. As
casas pré-fabricadas são mais baratas e seu prazo de entrega é mínimo,
comparado com os métodos convencionais de construção. O ponto fraco é ainda é
o aspecto cultural de desconfiança perante sua durabilidade e sua estética que
53
ainda deixa um pouco a desejar para padrões tradicionais, por se tratar de uma
unidade montada.
A Construtora Edson Damiani, com 25 anos de experiência no mercado,
conta com um histórico de 12 obras entregues e hoje três em construção e 1 em
lançamento. Desenvolve projetos para a classe média e alto padrão, indo de
encontro a características das demais empresas do ramo.
Na região da Amurel, construtoras menores desenvolvem projetos
residenciais e comerciais. A Construtora Barbosa Moura é um exemplo deste
cenário, com 11 obras entregues e 1 em construção, tem como principal cliente
empresas e pessoas físicas, pela construção de residências e salas comerciais.
A Construtora Camilo & Ghisi uma das maiores construtoras de tubarão,
com 6 unidades em construção e entregues e 1 em lançamento. Atua com
empreendimentos habitacionais próprios e obras publicas, realizadas na região.
3.3.2.4 Matriz Swot.
A matriz Swot mostra as oportunidades e ameaças que agirá no
macroambiente e o ambiente setorial. A análise do ambiente interno da empresa
não será avaliada, pois a empresa não foi implantada, assim verificando as
oportunidades dos ambientes externos, macroambiente e setorial.
Segue abaixo, quadro com analise das ameaças e oportunidades em
relação ao Macro ambiente:
Ameaças
- Alta carga tributária, que incide sobre os
produtos e serviços.
- Alto custo para o acesso às novas
tecnologias para pequenas empresas.
- Alta na taxa básica de juros, subindo
assim o financiamento da casa própria e
empréstimos a pessoa jurídica.
- Crise mundial afeta o desempenho da
economia brasileira reduzindo o PIB, e
Oportunidades
- Incentivo por parte do poder publico para a
compra da casa própria;
- Burocracia para abertura de novas
empresas e para obtenção de crédito
perante as instituições financeiras. -
Incentivo por parte do poder publico para a
compra da casa própria;
- Burocracia para abertura de novas
empresas e para obtenção de crédito
54
diminuindo a oferta de crédito para
financiamentos.
- Protecionismo e medo de assumir novos
compromissos em ambiente de extrema
volatilidade movida pela crise mundial
perante as instituições financeiras.
- Matéria prima mais eficiente por intermédio
da tecnologia.
- Por intermédio de softwares mais
atualizados, são confeccionados projetos
mais eficientes e com designs inovadores.
- Pacote econômico lançado recentemente
incentivando a compra de casas próprias.
- Busca pela casa própria, conquista
procurada pela população em geral.
-Crescimento das classes sociais mais
baixas a serem considerados clientes
potenciais.
- Com a tendência de queda na taxa selic,
diminui os juros praticados em
financiamentos e crédito ao consumidor,
incentivando ao consumo.
Forças
- Estrutura mais simples que permita custo
mais baixo para manutenção.
- Incentivo por parte do governo Federal
para construção de casas populares para
Classe C, D e E, que é a “minha casa minha
vida”.
- Utilização de software inovadores que
buscam a eficiência nos processos que
envolve a construção de uma unidade
familiar.
-Redução da carga tributária para alguns
insumos primários da construção civil.
Fraquezas
- Marca da empresa pouco conhecida por
ser uma empresa nova no mercado,
inspirando pouca credibilidade para com a
sociedade
- Empresa nova, sem histórico de obra
realizada e possíveis restrições a linhas de
crédito.
- Grandes concorrentes, com maior
credibilidade e maior capital para
investimento em tecnologia para redução de
custos.
- Pouco poder de barganha perante aos
fornecedores.
55
Quadro 9:Matriz SWOT Fonte: Elaborado com base na pesquisa de campo
3. 4 Definição do negócio
Pela constatação verificada no déficit habitacional, verifica-se um nicho de
mercado naquela região pouco explorado que são unidades familiares para baixa
renda ou classe média baixa. A Mariot Construções quer ser dentro deste mercado,
em franco crescimento, referencial em construção de residências em cidades
consideradas pequenas que sofrem com a falta de oferta de imóveis.
A empresa terá o nome de Mariot Construções, sua sede é própria,
localizada na Cidade de Traze de Maio.
O investimento inicial é para realização de estrutura física da empresa, pois
o capital para realização do empreendimento será viabilizado junto aos bancos
como a Caixa Econômica Federal, para que possa ser financiado direto para os
compradores dos imóveis, assim não havendo necessidade inicial de grandes
aportes de capital.
A empresa como se trata de uma construtora, não é incluída como
participante do simples, assim sofrendo ação de uma maior carga tributária sobre
os lucros da empresa.
Também será desenvolvido programas como o PBQP-H, que tem por
objetivo geral elevar os patamares da qualidade e produtividade da construção civil,
por meio da criação e implantação de mecanismos de modernização tecnológica e
gerencial, contribuindo para ampliar o acesso à moradia, em especial para a
população de menor renda.
E seus objetivos específicos são:
Universalizar o acesso à moradia, ampliando o estoque de moradias e melhorando as existentes;
Fomentar o desenvolvimento e a implantação de instrumentos e mecanismos de garantia da qualidade de projetos e obras;
Fomentar a garantia da qualidade de materiais, componentes e sistemas construtivos; - Estimular o inter-relacionamento entre agentes do setor;
Combater a não conformidade técnica intencional de materiais, componentes e sistemas construtivos;
56
Estruturar e animar a criação de programas específicos visando à formação e requalificação de mão-de-obra em todos os níveis;
Promover o aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de normas técnicas, códigos de práticas e códigos de edificações;
Coletar e disponibilizar informações do setor e do Programa;
Apoiar a introdução de inovações tecnológicas;
Promover a melhoria da qualidade de gestão nas diversas formas de projetos e obras habitacionais;
Promover a articulação internacional com ênfase no Cone Sul. Quadro 10: Objetivos específicos Fonte: Site do PBQP-H
3.4.1 Ações de marketing
Para que a empresa Mariot Construções seja inserida no mercado, serão
planejados ações de marketing, que envolvem desde o projeto até sua venda.
Abaixo relacionadas ações que envolvem os 4ps que são preço, praça,
produto e promoção.
3.4.1.1 Produto
A Mariot Construções terá como principal produto, a construção de
unidades habitacionais populares. Essas unidades serão em média de 80 m2
contendo no seu interior cinco cômodos, sendo dois quartos, sala, cozinha e
banheiro.
No que se refere à qualidade destas unidades habitacionais serão
produzidas visando redução de custos sem perder a qualidade, utilizando matéria
prima de fornecedores idôneos e acabamentos mais simples.
As unidades serão vendidas direto ao cliente, firmando parcerias para que
os mesmos possam realizar por intermédio da Mariot Construções financiamentos
com instituições financeiras para terem acesso ao crédito para a conquista da casa
própria.
3.4.1.2 Preço
57
Uma das principais instrumentos de diferenciação do negócio é o preço.
Assim a Mariot Construções vai focar empreendimentos de menor valor, com
tamanho médio de 80 m2, focando em clientes que se classificam na classe social
B2, C1, C2 D e E.
Para definir o preço para os empreendimentos, existem algumas variáveis
que são levantadas para formalização do preço de um empreendimento imobiliário,
como localização, área construída e padrão de acabamento.
O Sinduscon realiza pesquisas de preços, nos mais variados estados do
Brasil, para levantar o custo por Cub/m2 que a obra apresentará. Em Santa
Catarina segundo o SIDUSCON-SC, o cub/m2 médio no mês de Abril de 2009 varia
de R$601,64 para unidades familiares de baixa renda até R$ 1.100,78 para alto
padrão, revelando um custo médio de R$ 956,66.
3.4.1.3 Praça
A Mariot Construções estará localizada na cidade de Treze de Maio, SC
onde estar estrategicamente localizada pela proximidade das cidades pólos e
também cidades menores onde iremos realizar os empreendimentos da empresa.
A empresa contará com uma sala comercial medindo 25 m2, para
realização das atividades administrativas relacionadas ao funcionamento e de
apoio para os locais dos empreendimentos. Já na obra, terá uma estrutura mínima
para dar suporte as necessidades da obra, e o canteiro onde serão realizadas as
atividades de mão de obra da construção.
A região de atuação será a Amurel e a Amrec, no sul do estado de Santa
Catarina, focando as cidades menores onde a necessidade de novas unidades
familiares são maiores. Cidades como Cocal do Sul, Morro da Fumaça e
Urussanga.
3.4.1.4 Promoção
Para atingir o publico desejado, serão desenvolvidas ações onde
sensibilize o sentimento de conquista por parte do cliente de um sonho como o da
casa própria. Que é para os brasileiros o primeiro e o maior sonho de consumo.
58
Para atrair esses clientes, ser desenvolvido campanhas em área de
circulação como outdoors em locais de circulação como escolas, igrejas,
supermercados populares e bancos como a Caixa Econômica Federal assim
havendo comunicação direta com o cliente.
Além de lançamento do empreendimento com cobertura da mídia (jornal de
circulação na cidade e região, rádios), divulgando o empreendimento e fortalecendo
a imagem da empresa perante seus clientes.
Devido à utilização de recursos de bancos como a Caixa Econômica
Federal, também será desempenhado ações através de folder informativos,
banners e feirões de imóveis promovidos pelo própria instituição financeira que é
nacional, para divulgar o empreendimento e possibilidade de ser financiado
naquele local.
3.5 Ações para os recursos humanos
A Mariot Construções contará primeiramente somente com os sócios, que
serão responsáveis pela compra e desenvolvimento dos projetos da empresa e a
administração geral do negócio.
Definiram-se também ações de recursos humanos, basicamente com
terceirização de serviços de mão de obra dentro de parâmetros exigidos pela
empresa, para que reduzam seus custos diretos com funcionários e carga
tributária.
As empresas de terceirização terão de se adaptar a rigorosos programas
de qualidade e segurança dentro das obras para que realizem um bom trabalho
sem riscos para a imagem da empresa para com seus clientes e para com a
sociedade civil.
Dentre as exigências em relação ao treinamento é o uso de EPI’s, limpeza
dentro de cada obra, segregação de produtos reciclados e não recicláveis e
redução de desperdícios para com a matéria prima, qualificando a empresa como
organização segura e reduzindo custos, para proporcionar para seus colaboradores
indiretos, maior qualidade e segurança no trabalho desempenhado.
Como a empresa não participará dos processos de recrutamento e seleção
de seus terceiros, serão desenvolvidos instrumentos para avaliar a capacidade de
59
cada empresa ao desempenho dos serviços e seus colaboradores, visando
selecionar e padronizar cada parceiro, priorizando qualidade nos empreendimentos.
3.6 Plano financeiro
O plano financeiro é um dos principais instrumentos para verificar a
viabilidade do empreendimento. Para se verificar a viabilidade desta empresa,
serão estudados e apurados todos os custos e despesas desde o investimento até
o retorno esperado da empresa desde a sua implantação até o resultado de seu
primeiro empreendimento realizado.
Segue abaixo quadro onde se apresenta os principais aspectos para a
viabilidade para a realização do negócio.
Descriminação dos aspectos que fundamentaram o plano financeiro Valor
1 Estimativa de investimentos 1.1 Investimentos fixos R$ 19.920,00 1.2 Investimentos Financeiros R$ 60.000,00 1.3 Investimento Pré-Operacional R$ 2.930,00
Total dos Investimentos R$ 82.850,00
2 Estimativa de faturamento por empreendimento R$ 80.000,00
3 Estimativa de custos para o empreendimento 3.1 Material de construção R$ 25.572,33 3.2 Terreno de 150 m2 R$ 7.500,00 3.3 Mão de obra terceirizada. R$ 12.800,00
Total dos Custos R$ 45.872,33
4 Estimativa de custos fixos por empreendimento R$ 5.022,98
5 Resultado do DRE - Lucro/prejuízo Liquido R$ 16.144,69
6 Indicadores de viabilidade
6.1 Ponto de equilíbrio R$ 18.983,59
6.2 Índice de lucratividade por empreendimento 20,18%
6.3 Índice de Rentabilidade por empreendimento 19,49%
6.4 Prazo de retorno do investimento por empreendimento 5 emp. Quadro 11; Principais aspectos para a viabilidade do negócio. Fonte: Dados retirados do plano de financeiro realizados no modelo do Sebrae-MG 2007.
60
Estimativa de Investimentos Fixos
O total de investimentos fixos é de R$ 19.920,00 compreendem os
equipamentos, móveis e utensílios, veículos e computadores. Nota-se que os
veículos correspondem a mais de 75% do total investido, pois, para a atividade da
empresa que é construção civil, é necessário para a mobilidade dos insumos.
Estimativa de Investimentos Financeiros
Devido à empresa não necessitar de estoque inicial, foi mensurado
somente o capital de giro, que corresponde a R$ 60.000,00, que é de recurso
próprio dos sócios.
Estimativa de Investimentos Pré-Operacionais
A estimativa dos investimentos Pré-Operacionais relaciona-se com as
despesas de legalização que corresponde a R$ 560,00 que são as taxas e
despesas com serviço profissional de contabilidade para legalização da empresa,
divulgação no valor de R$400, 00, cursos e treinamentos para o empreendedor no
valor de R$ 580,00 e as outras despesas que corresponde a R$ 1.390,00 são
relacionadas ao alvará municipal, registro no CREA e no CRA e registro da marca
junto ao órgão responsável.
Estimativa de Investimentos Totais
O investimento financeiro necessário para a abertura da empresa é um
ponto importante para tornar viável ou não a implantação da Mariot Construções.
As estimativas de investimentos fixos será no valor de R$ 19.920,00, já o capital de
giro, na ordem de R$ 60.000,00, e a estimativa de investimento Pré-Operacionais
no valor de R$ 2.930,00 resultou num montante de R$ 82.850,00 que é o total da
estimativa de Investimentos.
Estimativa de Faturamento
61
O faturamento da empresa foi baseado na venda de unidade familiar tipo
sobrado de 80 m2, onde a empresa projeta o resultado para doze meses. Cada
empreendimento tem estimativa de tempo para sua realização de dois meses,
assim em um ano a empresa realizará seis sobrados.
O faturamento será de R$ 80.000,00 por unidade, sendo de R$ 480.000,00
quando projetada pára um ano.
Estimativa de Custos com Material e/ou insumos
A estimativa de custos para um empreendimento (sobrado de 80 m2) é de
R$ 45.872,33. Assim projetando estes custos com material de construção que o
valor é de R$ 25.572,33 para seis empreendimentos que compreende os custos
anuais que são no valor de R$ 153.433,98. Já para o terreno de 150 m2 o valor
para um empreendimento é de R$ 7.500,00 e projetado para seis empreendimentos
será de R$ 45.000,00. A Mão de Obra terceirizada para um empreendimento é de
R$ 12.800,00, projetada para seis unidades o valor é de R$ 76.800,00, tornando a
soma para seis empreendimentos dos custos com material e insumos no valor de
R$ 275.233,98 para um ano.
A estimativa de custos com materiais e insumos que é de R$ 45.872,33,
representa mais de 57 % do faturamento estimado. Assim representada pela Mão
de obra de R$ 12.800,00, o material de construção no valor de R$ 25.572,33 e
também pelo valor do terreno que é de R$ 7.500,00. O terreno o tamanho total é de
450 m2 e seu valor é de R$ 22.500,00, assim o terreno acondicionará dois
empreendimentos tipo sobrado que ocupará uma área de 150 m2 por unidade e o
valor por empreendimento será de R$ 7.500,00.
Estimativa de Custos em Depreciação
Os custos com depreciação foram previamente calculados e quantificados
pelo Software para Elaboração do plano de negócios e representa R$ 353,49 por
mês, assim para dois meses que é o prazo para realização do empreendimento o
valor é de R$ 706,98.
62
Estimativa de Custos Fixos por empreendimento
Os custos fixos estão estimados os gastos com a manutenção da
administração da empresa, como energia elétrica, água, IPTU entre outras
despesas. Também estão inclusas o combustível do veiculo da empresa para
fiscalização e visitas na obra, bem como a depreciação e o pró-labore do sócio e o
INSS patronal.
Os gastos estão descriminados por empreendimento, pois a única fonte de
recurso será o faturamento do mesmo, assim sendo o prazo de obra é de dois
meses, sendo estimado o custo para sois meses.
DRE- Demonstrativo de Resultados
O Demonstrativo de Resultados apresenta o resumo do faturamento com
vendas, os custos da mercadoria vendida, juntamente com os impostos e gastos
com vendas, apurando a margem de contribuição e o lucro líquido por
empreendimento. No lucro de R$ 16.144,69 representa 20,18% do faturamento, já
está incluso o pró-labore do sócio e o custo do INSS patronal.
Indicadores de viabilidade
O indicador de viabilidade, o ponto de equilíbrio, indica que as receitas são
maiores que os custos, representando o ponto de equilíbrio no valor de R$
18.983,59, que indicam que seu resultado é positivo.
Assim, o negócio é viável e rentável, pois, o SEBRAE-SP (2009) comenta
que a rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas gira em torno de
2% a 4% ao mês sobre o investimento e, a mesma instituição cita ainda que a
lucratividade esperada para este porte de empresa é de 5% a 10% sobre as
vendas. Nos dois índices a Mariot Construções houve um resultado melhor que o
que o SEBRAE-SP espera, sendo de Rentabilidade em 19,49 % e Lucratividade em
20,18% para cada empreendimento, sendo 9,75 % de rentabilidade mensal e 10,09
% de lucratividade mensal.
63
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O plano de negócios para a Mariot Construções é uma ferramenta
importante para o empreendedor verificar que seu negócio é viável para um todo
minimizando os erros e viabilizando planejamento da mesma.
O problema de pesquisa apontado neste trabalho indicou o plano de
negócios como instrumento principal para verificar e identificar os fatores que
determinaram a viabilidade para a abertura de uma construtora na região da Amurel
e Amrec, e por meio de análise financeira verificar-se que o negócio é viável.
O estudo tinha como objetivos específicos estudar o mercado onde será
inserida a empresa, identificar o perfil dos clientes, definir o negócio, definir ações
de marketing, definir ações para os recursos humanos e elaborar plano financeiro.
No estudo do mercado, verificou-se um déficit Habitacional no Brasil, que
se reflete na região de atuação da empresa, onde os concorrentes não investem
em imóveis populares para as classes sociais definidas como perfil de clientes da
Mariot Construções.
Após definir o negócio, onde foram verificados os potenciais e estratégias
para o desenvolvimento do negócio, foram definidas as ações de marketing
baseado nos 4ps, onde o produto foi definido, a praça como a área de atuação da
empresa, o preço relacionado ao perfil do cliente e de padrão do produto e a
promoção para vender as unidades.
A metodologia utilizada foi à proposição de planos, onde foram levantados
dados para solucionar problemas previamente identificados, com apresentação do
plano de negócios para uma construtora e, se adequou aos objetivos propostos.
O plano de negócios apresentou para o acadêmico os resultados que
viabilizam a implantação do negócio, tanto no aspecto financeiro quanto no que diz
respeito à oportunidade de crescimento por vários aspectos como fornecedores,
concorrentes e principalmente clientes, que possibilitam o sucesso do
empreendimento.
A sugestão final, após a experiência adquirida pelo acadêmico durante a
elaboração do plano de negócios, é verificar antes de qualquer investimento a ser
executado, aspectos importantes que possam tornar viável ou inviável a realização
64
de qualquer inovação pretendida dentro do negócio é a elaboração de um plano de
ação e sempre tomar as decisões baseadas em informação estratégicas de um
plano.
65
5 REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luiz César G. de. Organizações, sistemas e métodos e as ferramentas de gestão organizacionais: arquitetura, benchmarketing, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001. BELTRAO, Helio. Descentralização e liberdade. Rio de Janeiro: Record, 1984. BERNARDI, Luiz Antônio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: Fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003. BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de Negócios: Estratégia para Micro e Pequena Empresas. Barueri SP: Manole, 2005. CABRAL, A. C. A. A evolução da estratégia: em busca de um enfoque realista. Foz do Iguaçu: ANPAD, set. 1998. CECCONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto, A Construção do Plano de Negócio: São Paulo: Saraiva, 2007. CERTO, Samuel C.. Administração Moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2005. CHIAVENATO, Idelberto. Administração novos tempos: 2.ed. Rio de Janeiro: Elservier 2004. DAFT, Richard L. Administração: 6. ed. São Paulo: Pioneira, 2005. DEGEN, Donald Jean. O empreendedor: Fundamentos da Iniciativa Empresarial. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda., 1989. DOLABELA, Fernando. O segredo de Luíza. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. _____. Oficina do Empreendedor. 6. ed. São Paulo: Editora de Cultura, 1999. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2005. _____. Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios.Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2001. FACHIN, Odilia. Fundamentos Metodológicos. São Paulo: Saraiva, 2005. GONÇALVES, Carlos Alberto; GONÇALVES FILHO, Cid; REIS NETO, Mário Teixeira. Estratégia Empresarial: O desafio das organizações. São Paulo: Saraiva 2006. HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori et al. Gestão do Fator Humano: Uma Visão Baseada em Stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007. 377 p. HISRICH, Robert; PETERS, Michael. Empreendedorismo: 5. ed. Porto Alegre:
66
Bookman, 2004. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. _____. Princípios de Marketing: Rio de Janeiro: LTC – Livros técnicos e Científicos Editora S.A, 1999. IPEA, Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicada. Aquecido, setor de construção civil lidera criação de vagas. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/003/00301009>. Acesso em: 10 set. 2008. LACOMBE, Francisco Jose Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo: Pioneira, 2002. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças, de Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Editora Atlas, 1996. O Globo. Caixa aposta no déficit habitacional para emprestar mais na crise. Disponível em: <http//oglobo.globo.com/economia/mat/2008/12/22>. Acesso em: 05 mar. 2009. PORTER, Michael E, Técnicas para análise de indústrias e da concorrência: Rio de Janeiro, Editora Campus, 1989. _____; Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1990. RAMOS, Etiene; ELIAS, Juliana. Votorantim inaugura quatro fábricas em 2009. Disponível em: <http://www.cearaportos.ce.gov.br/index.php/informacoes/listanoticias/14-lista-de-noticias/288-votorantim-inaugura-quatro-fabricas-em-2009>. Acesso em: 01 jun. 2009 RIBEIRO, Antonio de Lima, Gestão de Pessoas: São Paulo: Saraiva, 2006. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
67
SEBRAE-MG. Software Como Elaborar um Plano de Negócios. 2007. Versão 1.0.95. Belo Horizonte: 2007. SCHWARTZ, Peter. A Arte da visão de longo prazo. São Paulo: Nova Cultura, 2000.
SIDUSCON. Associados. Disponível em: <http://sindusconcriciuma.com.br/>.
Acesso em: 01 jun. 2009.
WRIGHT, Peter L. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2007.
68
6. APENDICES
APÊNDICE A SIMULADOR DE PLANOS DE NEGÓCIOS
(DESENVOLVIDO PELO SEBRAE – MG 2007)
Estimativa de investimentos fixos.
Estimativa de investimentos financeiros.
69
Estimativa de Investimentos Pré-Operacionais.
Estimativa de Investimentos Totais.
70
Estimativa de Faturamento.
Estimativa de faturamento para um ano.
Estimativa de Custos com Material e/ou insumos.
71
Estimativa de Custos em Depreciação.
Estimativa de Custos Fixos por empreendimento.
72
DRE- Demonstrativo de Resultados.
73
Indicadores de viabilidade
74
75
APÊNDICE B PLANTA BAIXA E FACHADAS DO EMPREENDIMENTO
76
77
78
79
80
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A Organização cedente de estágio Uni - Junior declara, para os devidos fins, que o estagiário Tiago Rechia Mariot, aluno do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – Univali, de 01/09/2008 a 30/04/2009, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 06 de junho de 2009.
__________________________________________ Prof. Luis Carlos da Silva Flores
81
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
__________________________________________ Tiago Rechia Mariot
Estagiário
__________________________________________ Prof. Luis Carlos da Silva Flores
Supervisor de campo
__________________________________________ Prof.(a). Antonia Egídia de Souza
Orientador de estágio
__________________________________________ Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
