ELAINE MARIA COSTA

PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRTUAL DE

COSMÉTICOS NATURAIS E ORGÂNICOS

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

São Paulo

2007

3º Quadrimestre

1

ELAINE MARIA COSTA

PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRTUAL DE

COSMÉTICOS NATURAIS E ORGÂNICOS

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Área de Concentração: Plano de Negócios

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

São Paulo

2007

3º Quadrimestre

2

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, acima de tudo, que sempre ilumina meus caminhos e mostra o que é

realmente importante.

A meus pais, Ulbano e Lucia, pelo apoio com o qual sempre posso contar mesmo

nos desafios mais complexos.

À minha avó, Angelina, pelas sábias e apropriadas palavras em momentos

obscuros.

Ao meu companheiro Valter, pela paciência e compreensão, apoio e alegria que

compartilhamos todos os dias.

À minha amiga Elisabete, que sempre procurou inspirar-me a encontrar novas

possibilidades.

A todos os colegas da Petrobras Distribuidora que me ajudaram nesses dois anos

de estudo e dedicação, em especial a equipe da Base de Barueri.

A todos aqueles que ajudaram na realização do presente trabalho.

4

RESUMO

Este trabalho apresenta os principais tópicos que precisam ser abordados pelo

empreendedor na elaboração do Plano de Negócios. O tipo de pesquisa utilizado foi:

exploratória, fundamentada na revisão de literatura de empreendedorismo, plano de

negócios, marketing, produção, operações, finanças e comércio eletrônico; e

pesquisa de campo para o levantamento de informações de mercado. Com base no

material obtido foi possível elaborar o plano de negócios para uma loja virtual de

cosméticos naturais e orgânicos.

Palavras-chave: Plano de negócios. Empreendedorismo. Comércio Eletrônico.

5

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS 8

LISTA DE TABELAS 9

LISTA DE SIGLAS 10

1. INTRODUÇÃO 11

1.1. O Segmento de Bem Estar 11

1.2. O Surgimento da Idéia 12

1.3. Objetivos do Trabalho 14

1.4. Relevância do Tema 14

1.5. Estrutura do Trabalho 14

2. EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS 15

2.1. O Empreendedor e os Desafios de Empreender 15

2.2. Plano de Negócios 17

3. PLANO DE MARKETING 20

3.1. Análise Ambiental 21

3.2. Análise SWOT ou FOFA (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) 22

3.3. Missões, Metas e Objetivos de Marketing 23

3.4. Estratégias de Marketing 24

3.4.1. Segmentação de Mercado e Composto de Marketing 25

3.4.2. Forças Competitivas 30

3.4.3. O Comércio Eletrônico 31

3.5. Implementação de Marketing 32

3.6. Avaliação e Controle 32

4. PLANO DE OPERAÇÕES 34

4.1. Localização do negócio 34

4.2. Layout / arranjo físico 35

4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial 36

4.4. Processo de produção e / ou comercialização 36

4.5. Necessidade de pessoal 37

5. PLANO FINANCEIRO 38

5.1. Estimativa do investimento total 38

5.2. Projeções Financeiras 38

5.3. Análise econômico-financeira do investimento 40

6. PLANEJAMENTO DA BELEZA VITAL 42

A. SUMÁRIO 42

6

B. A EMPRESA 44

Missão 44

Visão 44

Valores 44

Necessidades do Consumidor 44

Setor 45

C. PRODUTOS E SERVIÇOS 45

D. MERCADO CONSUMIDOR 47

Segmentação Geográfica 49

Segmentação Demográfica 49

Segmentação relacionada ao produto 51

Segmentação psicográfica 51

Determinação do Público Alvo e do Objetivo de Marketing 51

E. MERCADO FORNECEDOR 52

F. CONCORRÊNCIA 53

ANÁLISE DE PORTER DO SETOR 54

Quanto ao Grau de Rivalidade 54

Quanto à Ameaça de Entrada 54

Quanto à Ameaça de Substitutos 54

Quando ao Poder dos Compradores 54

Quanto ao Poder dos Fornecedores 54

ANÁLISE SWOT 55

Forças 55

Fraquezas 55

Oportunidades 55

Ameaças 56

G. ANÁLISE DOS 4P´s 56

PRODUCT (Produto) 56

PRICE (PREÇO) 57

Estudos de percepção de preços pelo mercado 57

Avaliação do posicionamento de preços da empresa 57

Sugestão de preço 58

Política de preços, descontos e condições de pagamento 58

PLACE (PRAÇA) 58

Definição do Canal de Vendas 58

Definição da Logística 58

PROMOÇÃO 59

7

H. EQUIPE 60

DESCRIÇÃO DOS CARGOS 61

COMPETÊNCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS 62

I. PROCESSO PRODUTIVO 63

J. MODELO DE NEGÓCIO 64

K. PLANEJAMENTO FINANCEIRO 64

Taxa de Atratividade 64

Cálculo da Viabilidade 65

7. CONCLUSÕES 70

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 71

8

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.1 - ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIO 18

FIGURA 3.1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO 21

FIGURA 3.2 - MATRIZ SWOT 23

FIGURA 3.3 - A MISSÃO DA EMPRESA E SEUS DESDOBRAMENTOS 23

FIGURA 3.4 - OS CINCO NÍVEIS DE PRODUTO 26

FIGURA 3.5 - O MODELO DOS 3CS PARA A DETERMINAÇÃO DE PREÇOS 28

FIGURA 3.6 - CANAIS DE MARKETING DE BENS DE CONSUMO E DE MARKETING

INDUSTRIAIS 29

FIGURA 3.7 - AS CINCO FORÇAS QUE DETERMINAM A ATRATIVIDADE ESTRUTURAL

DOS SEGMENTOS 30

FIGURA 3.8 - COMPONENTES DA IMPLEMENTAÇÃO DE MARKETING 32

FIGURA 4.1 - FATORES DE LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL E LOCALIZAÇÃO COMERCIAL.

35

FIGURA 5.1 - FASES DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS 39

FIGURA 6.1 - HIERARQUIA DE PRODUTOS 46

FIGURA 6.2 - PARTICIPAÇÃO POR RENDA FAMILIAR 2001 VS.2006 48

FIGURA 6.3 - RANKING DOS PRODUTOS MAIS VENDIDOS 49

FIGURA 6.4 – MODELO DE LOGÍSTICA - BELEZA VITAL 59

FIGURA 6.5 - ORGANOGRAMA BELEZA VITAL - SETEMBRO/2007 61

FIGURA 6.6 - PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO: DETALHES DAS PRINCIPAIS

ETAPAS 63

FIGURA 6.7 - MODELO DE NEGÓCIO - BELEZA VITAL 64

9

LISTA DE TABELAS

TABELA 6.1 – PROJEÇÃO DOS RESULTADOS 43

TABELA 6.2- POPULAÇÃO DO ESTADO DE SÃO PAULO EM 2006 50

TABELA 6.3 - RELAÇÃO DE FONTES E USOS 66

TABELA 6.4 – PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA 67

TABELA 6.5 – PROJEÇÃO DOS RESULTADOS 68

TABELA 6.6 – ANÁLISE DE INVESTIMENTO 68

TABELA 6.7 – PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL 69

10

LISTA DE SIGLAS

BACEN – Banco Central do Brasil

FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças

IBOVESPA – Índice da Bolsa de Valores de São Paulo

PME – Pequenas e Médias Empresas

SEADE – Sistema Estadual de Análise de Dados

SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SELIC – Sistema Especial de Liquidação e Custódia

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

RH – Recursos Humanos

11

1. INTRODUÇÃO

1.1. O Segmento de Bem Estar

Segundo o economista americano Paul Zane Pilzer, autor do livro "The Wellness

Revolution" (A revolução do bem-estar), a indústria mundial do bem estar

movimentará cerca de US$ 1 trilhão ao ano até 2010. Essa indústria compreende,

entre outras coisas, produtos para a boa forma, artigos esportivos e alimentos

saudáveis (ESTADÃO, 2006).

No Brasil, o mercado de alimentos diet, light, orgânicos e naturais movimenta

anualmente em torno de US$ 2,96 bilhões e cresce a um ritmo médio de 18%, ante

aos 5% a 6% da indústria tradicional. Pesquisa do Instituto Latin Panel levantou que

40% dos consumidores estão acima do peso e, em decorrência disso, em 35% dos

domicílios consome-se produtos light e diet, além de outros 21% consumires

produtos orgânicos (SEBRAE, 2005).

Mas o mercado do bem-estar vai além da indústria da boa forma, artigos esportivos

e alimentos saudáveis. Abrange também outros negócios, como clínicas estéticas e

odontológicas, cirurgias plásticas e a produção de cosméticos. Em relação a este

último, as indústrias de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal faturaram R$ 15,4

bilhões em 2005, sendo que a maior participação em valor é o de higiene pessoal

com 69%, seguido de cosméticos, com 18%, e de perfumaria, com 13%. Para 2007

a previsão do setor é de crescimento de 10,7%, com um faturamento de R$ 19,5

bilhões (LAFIS, 2006).

Outra tendência observada é o aumento da exigência dos consumidores em relação

a produtos melhores, mais saudáveis e ecológicos. Esse fato impulsiona empresas

de vários segmentos a procurar novas alternativas de produtos que demonstrem sua

preocupação com o meio ambiente e as pessoas. No caso da indústria de

cosméticos, as empresas fabricantes passaram a investir em linhas de produtos com

insumos mais naturais e, até mesmo, ingredientes orgânicos. Empresas tradicionais

já estão observando esse mercado, mas somente empresas especializadas

conseguem fabricar cosméticos qualificados para receber as certificações de

12

orgânicos. Isso porque o processo todo, desde a compra da matéria prima até o

envio para o revendedor, deve apresentar-se sustentável. Assim, existem ainda

poucos fornecedores no Brasil com esses processos qualificados e, em geral, os

produtos estão espalhados entre farmácias, lojas de cosméticos e lojas de produtos

naturais. Em razão desse tipo de distribuição, as lojas oferecem poucas opções de

marcas e produtos a altos preços. Assim, a oferta desses produtos está restrita a um

público com poder aquisitivo elevado, enquanto os demais têm acesso a produtos

ditos naturais, mas que não o são de fato. Cabe ressaltar que a preocupação com a

aparência está presente em todas as classes sociais, sendo predominante entre o

público feminino, e que as consumidoras estão dispostas a investir um pouco mais

em produtos superiores.

Em relação aos canais de venda, o crescimento do e-commerce no Brasil e no

Mundo também deve ser observado. As vantagens oferecidas pela Internet, como

comodidade, praticidade, velocidade e segurança impulsionam o crescimento do

setor. Em 2006, o segmento de e-commerce registrou um faturamento de R$ 4,4

bilhões, que resultou em um crescimento de 76% em relação a 2005 e 700% em

relação a 2001. Os produtos para saúde e beleza representaram 11% do

faturamento total de 2006 (GUASTI, 2007).

Outra tendência a ser observada dentro do e-commerce é o fato de que, segundo

pesquisa Data Popular/McCann Erickson, o público potencial que faz compras pela

internet é maior nas classes C, D e E do que das classes A e B (SCIARRETA,

2007).

Considerado o contexto acima, identificamos como oportunidade de negócio a

comercialização de cosméticos naturais e orgânicos pela internet focando as classes

C, D e E, buscando oferecer a esse público um produto com maior qualidade a

preço acessível.

1.2. O Surgimento da Idéia

A popularização dos cosméticos representou a verdadeira liberdade de escolha, não

só para as classes menos favorecidas, bem como a queda dos paradigmas que

13

inibiam o uso desses produtos por homens. Essa liberdade é algo bom, mas a

necessidade de volume para atender uma população crescente tornou esses

produtos muito químicos, quase tóxicos, criando problemas que antes não existiam.

Por isso, muitas pessoas bem informadas passaram a procurar novas opções, não

só em cosméticos como também em alimentos e roupas.

Na América do Norte e Europa o uso de produtos orgânicos já se tornou hábito, com

grandes redes de mercados especializados. No Brasil, esse mercado está em

crescimento, dando oportunidades para empresas que desejam trabalhar em

qualquer etapa do processo.

Assim, surgiu a idéia de criar a Beleza Vital, uma loja especializada na

comercialização de cosméticos naturais e orgânicos, buscando o máximo de

variedade em marcas e produtos com preços acessíveis, e usando a Internet como

canal de vendas principal.

A loja terá como diferencial, além da especialização em cosméticos naturais e

orgânicos, o formato a ser adotado para a interface do site com o consumidor. O

objetivo é tornar a navegação altamente simples e objetiva, além de oferecer mais

de uma opção para se encontrar os produtos.

Observando os sites da concorrência, nota-se que todos adotam a classificação dos

produtos por seus tipos, como sabonete, shampoo, óleos, loções etc. A Beleza Vital

vai oferecer, além da opção de busca por tipo de produtos, as opções de busca por:

Características específicas dos clientes como tipos de pele, tipo de cabelos

ou humor atual e desejado (para aromaterapia) sendo que para cada tipo vai

existir um texto breve com informações que ajudem o cliente a ter certeza de

sua opção.

Extratos naturais, como cupuaçu, maracujá, murumuru, também com um texto

breve sobre o extrato e suas indicações.

14

1.3. Objetivos do Trabalho

O objetivo do Trabalho é desenvolver um estudo que permita avaliar a viabilidade da

abertura da Loja Beleza Vital. O método consiste na criação de Plano de Negócios

contendo informações adequadas para avaliação de suas características e

viabilidade, oferecendo subsídios para a decisão de empreender.

1.4. Relevância do Tema

O assunto empreendedorismo tem sido constantemente discutido em razão de sua

importância para a economia do país e do alto índice de mortalidade das empresas.

Assim, o tema do presente trabalho é de grande importância, pois ajuda a satisfazer

algumas deficiências do empreendedor antes de sua jornada para a abertura da

empresa.

1.5. Estrutura do Trabalho

O presente trabalho está estruturado conforme a seguir:

Capítulo 1 – Faz introdução ao tema, descrevendo a origem da idéia, os

objetivos do trabalho e a relevância do tema.

Capítulo 2 – Trata dos aspectos gerais relacionados ao empreendedorismo e

da importância do Plano de Negócios.

Capítulo 3 – Apresenta as etapas relevantes para a elaboração do Plano de

Marketing.

Capítulo 4 – Trata dos aspectos relacionados à operacionalização do Plano

de Negócios.

Capítulo 5 – Apresenta os aspectos que devem ser considerados econômico /

financeiros que devem ser considerados no Plano de Negócios.

Capítulo 6 – Apresenta a aplicação da revisão bibliográfica por meio do

planejamento da Loja Beleza Vital.

Capítulo 7 – Apresenta as conclusões resultantes do presente trabalho.

Referência Bibliográficas - Apresenta as fontes de referência usadas para a

elaboração do trabalho.

15

2. EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS

2.1. O Empreendedor e os Desafios de Empreender

Segundo Dolabela (1999a, p.43), “empreendedorismo é um neologismo derivado da

livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos

relativos ao empreendedor, seu perfil, seu sistema de atividades, seu universo de

atuação”. Uma das premissas mais fortes sobre o empreendedorismo é que ele está

associado diretamente à inovação. Segundo Chiavenato (2006, p.3), “o

empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia

ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando

continuamente”. Ele, por meio de suas idéias e energia para assumir riscos, faz com

que a economia funcione, gerando empregos e propulsionando mudanças na

sociedade. Para Dolabela (1999b, p.30), “o empreendedorismo é um fenômeno

cultural, ou seja, empreendedores nascem por influência do meio em que vivem”.

Dolabela (1999a, p.30) ressalta ainda que “uma das características das PME é a sua

dependência da comunidade local, que poderá ou não estar dotada de fatores

importantes da aceleração do desenvolvimento [...]”.

Chiavenato cita algumas características básicas do empreendedor:

Necessidade de realização: “o impulso para realização reflete-se nas

pessoas ambiciosas que iniciam novas empresas e orientam o seu

crescimento”;

Disposição para assumir riscos: “pessoas com alta necessidade de

realização também tem moderadas propensões para assumir riscos”.

Autoconfiança: “empreendedores de sucesso são pessoas independentes

que enxergam os problemas inerentes a um novo negócio, mas acreditam em

suas habilidades pessoais para superar tais problemas” (LONGENECHER,

MOORE e PETTY, 1998 apud CHIAVENATO, 2006, pg 6-7).

O SEBRAE ressalta algumas características que mais contribuem para o sucesso

pessoal do empreendedor, tais como: capacidade de assumir riscos calculados,

capacidade para identificar oportunidades, liderança, capacidade para estabelecer

16

metas e objetivos claros, persistência, visão global, estar disposta a aprender,

capacidade de organização, capacidade para inovar e criar, criatividade e

comprometimento com o trabalho (SEBRAE, 2000).

Mas não só de boas idéias vive o empreendedor: também é preciso driblar os

conhecidos fatores inibidores do empreendedorismo e da inovação. No Brasil,

segundo especialistas ouvidos pela Revista Empreendedor, existem vários fatores

que inibem os empreendedores. São eles:

“Existe um grande gap quando o assunto é inovação e transferência de

tecnologia”;

“Falta de capacidade empreendedora de qualidade”;

“Falta de estrutura tributária e trabalhista para pequenos e novos negócios”;

“Necessidade de mais opções de financiamento e capitalização como o

capital de risco”;

“A família, que ainda mantém a ilusão de segurança de uma vida de

trabalhador assalariado”;

“A escola, que não educa para formar empreendedores, mas sim

empregados”;

“A falta do capital social, em que a carência de educação inibe a criação de

negócios ou associações que resolveriam os problemas mais graves de uma

determinada comunidade” (SEBRAE, 2002).

A alta taxa de mortalidade das empresas emergentes também é um fator para

atenção visto que, no Brasil, segundo pesquisa do Instituto Vox Populi, a taxa de

mortalidade das micro e pequenas empresas foi de 22% em 2005. Entre os

principais motivos do fechamento das empresas estão a falta de cliente, a carga

tributária e a falta de capital de giro (ADMINISTRADORES, 2007).

Diante desses fatores inibidores, é necessário mais do que as características

empreendedoras: o empreendedor precisa conhecer muito bem o seu negócio. Para

isso, deve elaborar um Plano de Negócios.

17

2.2. Plano de Negócios

O Plano de Negócios é um documento que reúne todas as informações sobre uma

idéia e como está se transformará em negócio. Nele devem estar o conceito do

negócio, riscos, concorrência, mercado consumidor, plano de marketing, operações

e finanças. Além de servir de base para desenvolvimento do negócio, o Plano de

Negócios é usado também para solicitar empréstimos e financiamentos nas

instituições financeiras (SEBRAE, 2004).

São vários os benefícios da elaboração do Plano de Negócios, entre eles o

aprimoramento das idéias, o conhecimento dos pontos fortes e fracos do negócio,

facilidade para apresentar o negócio a possíveis interessados, verifica os recursos

necessários para a implantação e a lucratividade e rentabilidade do negócio, a

possibilidade de simular cenários distintos e a clareza nas decisões de contratação

da equipe (SEBRAE, 2004).

Um Plano de Negócios bem elaborado reduz as possibilidades de fracasso, uma vez

que o empreendedor estará mais bem preparado para a tarefa de empreender. E

como são muitas as variáveis que devem ser avaliadas é importante seguir um

roteiro ou modelo para elaboração. Willians, Thompson e Napier (2002 apud

CHIAVENATO, 2006, p.132-133) apresentam um modelo de plano de negócios,

composto de sete partes básicas:

Sumário executivo – deve descrever a natureza do negócio, missão e visão

do negócio, necessidades que a empresa vai atender no mercado, resumo

das características do mercado, breve relato sobre os sócios da empresa e os

recursos necessários para o empreendimento;

Análise completa e detalhada do setor – principais características do setor,

oportunidades encontradas no mercado, identificação dos fornecedores;

Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa – currículo dos

sócios, estrutura organizacional e funcionários necessários para o

empreendimento;

Simulação de relatórios financeiros – balanço de abertura, previsão de

receitas, fluxo de caixa e balanço para o período do planejamento;

18

Plano estratégico – missão e visão da empresa, definição do negócio,

objetivos específicos da empresa, estratégia da empresa, premissas do

planejamento, objetivos estratégicos de longo prazo;

Plano operacional – previsão de vendas, do planejamento da produção, de

despesas gerais, do lucro operacional, do fluxo de caixa e balancete, do

balanço patrimonial e de índices operacionais e financeiros;

Apêndices – contatos e informações técnicas.

O SEBRAE também apresenta um modelo para a elaboração de plano de negócio

composto por sumário executivo, apresentação da empresa, plano de marketing,

plano operacional e plano financeiro, conforme figura 2.1.

1. Sumário Executivo 1.1. Descrição do projeto 1.2. Dados dos empreendedores, perfis e atribuições 2. Apresentação da Empresa 2.1. Dados do empreendimento 2.2. Setor de atividades 2.3. Forma jurídica 2.4. Enquadramento tributário 2.5. Capital social 3. Plano de Marketing 3.1. Descrição dos principais produtos 3.2. Estudo dos clientes 3.3. Estudo dos concorrentes 3.4. Estudo dos fornecedores 3.5. Estratégias promocionais 3.6. Estrutura de comercialização 4. Plano Operacional 4.1. Localização do negócio 4.2. Layout /arranjo físico 4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial 4.4. Processo de produção e /ou comercialização 4.5. Necessidade de pessoal 5. Plano Financeiro 5.1. Estimativa do investimento total 5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos 5.1.2 Estimativa dos investimentos financeiros 5.1.3 Estimativa dos investimentos pré-operacionais 5.1.4 Estimativa do investimento total (resumo) 5.2. Estimativa do faturamento mensal da empresa 5.3. Estimativa dos custos com materiais e/ou insumos 5.4. Apuração do custo dos materiais e/ou mercadorias vendidas 5.5. Estimativa dos custos de comercialização 5.6. Estimativa dos custos com mão-de-obra 5.7. Estimativa do custo com depreciação 5.8. Estimativa dos custos fixos mensais 5.9. Demonstrativo de resultados 5.10. Indicadores de viabilidade

Figura 2.1 - Estrutura de um plano de negócio Fonte: Adaptado de SEBRAE, 2007

19

Para o presente trabalho será seguido o modelo proposto no capítulo 6, baseado no

modelo do SEBRAE.

20

3. PLANO DE MARKETING

Segundo Kotler e Keller (2006, p.4), “marketing é um processo social pelo qual

indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e

da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. Mas, apesar da

associação costumeira entre marketing e vendas, o primeiro vai além do segundo.

Marketing deve ter por objetivo tornar o esforço de vendas obsoleto, por meio do

conhecimento profundo das necessidades e desejos dos clientes. Assim, as vendas

serão conseqüências do planejamento de marketing (DRUCKER, 1973 apud

KOTLER E KELLER, 2006, p.4).

O início do planejamento de marketing consiste em definir os interesses que serão

perseguidos, para onde os negócios deverão de direcionar. Kotler e Keller (2006,

p.13), indicam cinco tipos de orientações:

Orientação para a produção: “sustenta que consumidores dão preferência a

produtos fáceis de encontrar e de baixo custo”;

Orientação de produto: “sustenta que os consumidores dão preferência a

produtos que oferecem qualidade e desempenho superiores ou que têm

características inovadoras”;

Orientação de vendas: “os consumidores e as empresas, por vontade

própria, normalmente não compram os produtos da organização em

quantidade suficiente. A organização deve, portanto, empreender um esforço

agressivo de vendas e promoção”.

Orientação de marketing: “a chave para atingir os objetivos organizacionais

consiste em a empresa ser mais eficaz que os concorrentes na criação, na

entrega e na comunicação de um valor superior (na opinião do cliente) a seus

mercados-alvo escolhidos”.

Orientação de marketing holístico: “desenvolvimento, o projeto e a

implementação de programas, processos e atividades de marketing, com o

reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos”.

Após a definição da orientação de marketing, parte-se para a elaboração do plano

de marketing, que é o resultado de um consistente planejamento estratégico de

mercado. Para Ferrell e Outros (2000, p.19), esse planejamento “inclui a

21

identificação ou o estabelecimento da missão e das metas organizacionais, a

estratégia corporativa, as metas e os objetivos de marketing, a estratégia de

marketing e, finalmente, um plano de marketing”.

A figura 3.1 ilustra as etapas que compõem o planejamento estratégico de mercado.

Figura 3.1 – Processo de planejamento estratégico de mercado Fonte: FERREL e OUTROS, 2000, p.21

A seguir serão detalhadas as etapas que compõem o planejamento estratégico de

mercado.

3.1. Análise Ambiental

A análise ambiental consiste no levantamento de informações, o mais precisas

possível, sobre o ambiente ao qual a empresa pertence. O levantamento está

dividido em três ambientes: externo, do consumidor e interno (FERREL e OUTROS,

2000, p44).

22

No ambiente externo avaliam-se a concorrência, a situação econômica e política, a

legislação, a tecnologia e as tendências culturais. No ambiente do consumidor são

avaliados quais são os consumidores atuais, o que fazem com o produto, quando

compram, porque o escolhem e o motivo pelo qual os consumidores potenciais não

o compram. Já no ambiente interno são avaliados os recursos disponíveis, o

desempenho mercadológico atual e a cultura e clima organizacionais (FERREL e

OUTROS, 2000, p51).

3.2. Análise SWOT ou FOFA (forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças)

Kotler e Keller (2006) afirma que a análise ambiental é motivada pela procura de

novas oportunidades de marketing para lucrar satisfazendo as necessidades dos

clientes. O modelo de análise SWOT ajuda nesse processo de identificação gerando

um resumo com todos os aspectos relevantes da análise ambiental. Por ser simples

e direto, fornece a melhor direção para os negócios.

Para Ferrel e Outros (2000), a análise SWOT oferece vários benefícios para o

planejamento de marketing, tais como simplicidade, flexibilidade, integração /

sistematização e estimulação da colaboração.

A análise SWOT é realizada no formato de uma matriz na qual cada quadrante

influencia e é influenciado pelos demais. Esses quadrantes são divididos em

assuntos internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças),

conforme mostra a figura 3.2.

23

Figura 3.2 - Matriz SWOT Fonte: PIERCY, 1992 apud FERREL e OUTROS, 2000, p.71

3.3. Missões, Metas e Objetivos de Marketing

Para Chiavenato (2004), “missão significa a razão de ser do próprio negócio”. Uma

missão bem elaborada deve indicar seus produtos/serviços, mercados e tecnologias,

valores e prioridades de negócios. Ela deve refletir o modo que a empresa escolheu

para conduzir os negócios. Por isso, a missão especifica o tipo de negócios e os

clientes para definir o que fazer, como fazer e para quem (CHIAVENATO, 2004,

p138). A figura 3.3 apresenta a missão da empresa e seus desdobramentos.

Figura 3.3 - A missão da empresa e seus desdobramentos

Fonte: CHIAVENATO, 2004, p138

A declaração de missão deve responder à cinco perguntas básicas, claras para

todos que lerem a declaração: quem somos, quem são nossos consumidores, o que

24

representa a nossa organização, o que nos faz únicos e como a organização deseja

ser vista por seus públicos. E, embora seja parte do planejamento estratégico da

organização, é a única que não deve ser confidencial. Ela deve comunicar a todos a

razão de ser da empresa (FERREL e OUTROS, 2000, p80).

Após o desenvolvimento cuidadoso da declaração de missão, a organização deve

começar a definir o que espera atingir. Para isso, ela precisa definir metas e

objetivos de marketing (FERREL e OUTROS, 2000, p85).

Para Ferrel e Outros (2000), as metas de marketing são apresentadas como

realizações gerais desejadas e “são importantes porque indicam a direção em que a

empresa está tentando se mover”. Por isso, as metas precisam ser atingíveis,

consistentes, abrangentes e envolver um certo grau de incerteza (FERREL e

OUTROS, 2000, p85).

Os objetivos de marketing derivam das metas, permitindo que estas tenham seu

progresso mensurável. Para serem eficazes, os objetivos de marketing devem ser

atingíveis (realistas), possuir continuidade (levar as pessoas a melhores

desempenhos ao longo do tempo), considerar um espaço de tempo para sua

realização e possuir um responsável por sua realização (FERREL e OUTROS, 2000,

p89).

3.4. Estratégias de Marketing

Após a definição da missão, metas e objetivos de marketing, a organização precisa

determinar os caminhos para alcançar os planos. Para isso, deve definir a estratégia

capaz de atingir os resultados esperados (CHIAVENATO, 2004, p149).

Segundo Ferrel e Outros (2000), a definição da estratégia de marketing envolve a

escolha do mercado-alvo e a tomada de decisões sobre o composto de marketing

(produto, preço, promoção e distribuição) que atendam o mercado definido.

Kotler e Keller (2006) afirmam que todo processo de segmentação de mercado parte

do marketing de massa, que admite a produção e venda de produtos para todos os

25

consumidores. Com o acirramento da concorrência e o aumento das exigências dos

consumidores, as organizações se voltaram para o micromarketing em um dos

quatro níveis: segmento, nicho, local e individual.

3.4.1. Segmentação de Mercado e Composto de Marketing

Para Ferrel e Outros (2000), o objetivo de segmentar o mercado é dividir a

população em grupos com necessidades relativamente homogêneas. Existem

várias formas de realizar a segmentação, sendo as mais comuns a segmentação

demográfica (sexo, idade, renda, educação), segmentação psicográfica (o que as

pessoas pensam e sentem) e por benefícios desejados (facilidade, comodidade,

etc).

Segundo Kotler e Keller (2006), dentro de segmentos identificados existem

subsegmentos, ou nichos, que são um grupo de consumidores a procura de um mix

de benefícios distintos. Em geral, os clientes estão propensos a pagar um valor

maior para serem atendidos e, ao contrário dos segmentos de mercado, costumam

apresentar uma concorrência menor.

O marketing local busca atender os clientes segundo as características dos lugares

onde se encontram. Dessa forma, os programas de marketing são pensados com

base em desejos e necessidades dos grupos de clientes locais (KOTLER E

KELLER, 2006, p.240).

O marketing individual ou sob medida busca atender as necessidades individuais de

cada cliente de forma personalizada. Não é um modelo usado comumente para bens

de consumo, e sim para serviços.

Após a identificação dos mercados-alvo, a organização deve tomar decisões sobre o

composto de marketing que permita atender o mercado. O composto de marketing é

o conjunto de variáveis que são controláveis pela organização. São elas: produto,

preço, praça e promoção.

26

Produto – É tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma

necessidade ou desejo. São produtos bens físicos, serviços, experiências, eventos,

pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias. Ao pensar em

produto, é necessário pensar na hierarquia de valor para o cliente, composta por

cinco níveis conforme a figura 3.4 (KOTLER E KELLER, 2006, p.367).

Figura 3.4 - Os cinco níveis de produto Fonte: Adaptado de KOTLER e KELLER, 2006, p367

Benefício central - “serviço ou benefício fundamental que o cliente está

realmente comprando”;

Produto básico – “no segundo nível, o profissional de marketing deve

transformar o benefício central em um produto básico”;

Produto esperado - “uma série de atributos e condições que os compradores

normalmente esperam ao comprar tal produto”;

Produto ampliado - “excede as expectativas dos clientes”;

Produto potencial - “abrange todas as ampliações e transformações a que o

produto deve ser submetido no futuro” (KOTLER E KELLER, 2006, p.367-

368).

27

Preço – É a relação entre o quanto a organização está disposta a receber por seus

produtos e o quanto os clientes estão dispostos à pagar. O processo de

determinação do preço deve passar por várias etapas até o preço final. São elas:

Seleção do objetivo da determinação de preços - “a empresa decide onde

deseja posicionar sua oferta ao mercado”. A organização pode perseguir

cinco objetivos principais: sobrevivência, maximização do lucro atual,

maximização da participação de mercado, desnatamento máximo do mercado

ou liderança na qualidade do produto.

Determinação da demanda – existe um nível de demanda diferente para

cada objetivo de preço. Determiná-la é fundamental para compreender seus

impactos nos objetivos de marketing da empresa;

Estimativa de custos – “a demanda estabelece um teto para o preço que a

empresa pode cobrar por seu produto. Os custos determinam o piso”. Um

produto só é viável se o preço calculado pela demanda cobrir os custos fixos

e variáveis de produção e gerarem lucro.

Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes – a empresa “deve

levar em conta os custos, os preços e as possíveis reações de preços dos

concorrentes”.

Seleção de um método de determinação de preços – obtidos a demanda

dos clientes, a função custo e os preços dos concorrentes, a empresa pode

selecionar um preço. A figura 6 apresenta as considerações para determiná-

lo.

28

Figura 3.5 - O modelo dos 3Cs para a determinação de preços Fonte: KOTLER e KELLER, 2006, p.441

Seleção do preço final – após todo o processo de determinação de preços,

a empresa está preparada para tomar suas decisões. É o momento de

considerar fatores adicionais, que incluem “outros elementos do mix de

marketing sobre o preço, suas próprias políticas de preço, o

compartilhamento de ganhos e riscos e o impacto do preço sobre terceiros”

(KOTLER E KELLER, 2006, p.428-445).

Praça (Distribuição) – as decisões de distribuição referem-se às escolhas de como

o produto será disponibilizado ao mercado-alvo. No caso dos fabricantes, a maior

parte não vende seus produtos diretamente ao consumidor final. São intermediários

que realizam essa função, conhecidos como canais de marketing. A figura 3.6

apresenta os principais canais de marketing de bens de consumo e de marketing

industrial.

29

Figura 3.6 - Canais de marketing de bens de consumo e de marketing industriais Fonte: KOTLER e KELLER, 2006, p .471

Promoção – são todas as atividades realizadas para comunicar o mercado-alvo

sobre as características e benefícios dos produtos. O mix de comunicação de

marketing é composto por seis formas de comunicação:

Propaganda - “qualquer forma paga de apresentação e promoção não

pessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado”;

Promoção de vendas - “uma variedade de incentivos de curto prazo para

estimular a experimentação ou a compra de um produto ou serviço”;

Eventos e experiências – “atividades e programas patrocinados pela empresa

e projetados para criar interações relacionadas à marca, diariamente ou em

ocasiões especiais”;

Relações públicas e assessoria de imprensa - “uma variedade de programas

elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus

produtos”;

Marketing direto - “utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para

se comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes

solicitar uma responsa direta”;

Vendas pessoais - “interação pessoal (cara a cara) com um ou mais

compradores potenciais com vistas a apresentar produtos ou serviços,

responder a perguntas e tirar pedidos” (KOTLER E KELLER, 2006, p.533).

30

3.4.2. Forças Competitivas

Além da segmentação de mercado e do composto de marketing, as empresas

precisam estar atentas à concorrência. Michael Porter identificou cinco forças que

determinam a atratividade de um negócio. São elas: concorrentes do setor, novos

concorrentes, produtos substitutos, compradores e fornecedores (KOTLER e

KELLER, 2006, p336).

Figura 3.7 - As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos segmentos Fonte: PORTER, 1985 apud KOTLER e KELLER, 2006, p.337

As ameaças que estas cinco forças representam são:

Ameaça de rivalidade intensa no segmento

Ameaça de novos concorrentes

Ameaça de produtos substitutos

Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores

Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores

31

3.4.3. O Comércio Eletrônico

Para Rayport e Jawoeski (2001 apud KOTLER, 2002, p.433) o comércio eletrônico

pode ser definido como “trocas mediadas pela tecnologia entre parceiros (indivíduos,

organizações ou ambos), bem como as atividades internas ou externas, apoiadas na

informática, que facilitam essa trocas”. As empresas que operam com o uso da

internet podem ser inteiramente virtuais ou reais e virtuais (KOTLER e KELLER,

2006).

As empresas inteiramente virtuais apresentam todo seu processo de relacionamento

baseado na internet. Todas as decisões estratégicas são baseadas em tecnologia e

a interface com o cliente é toda apoiada nela, o que permite conhecer mais

profundamente o comportamento dos clientes. São empresas que possuem um

tempo de resposta competitiva em tempo real, resultado da simplificação e

velocidade trazidas pela internet. Além disso, a empresa está permanentemente

aberta, 24 horas por dia, sete dias por semana (KOTLER, 2002, p.436-437).

As empresas reais e virtuais usam a internet como uma estratégia a mais no plano

de marketing, podendo envolver o lançamento de novos produtos para a internet, o

uso da internet como canal de promoção, o uso do comércio eletrônico como um

novo canal de distribuição e o uso da internet como referência para políticas de

preços (FERREL e OUTROS, 2000).

A decisão de iniciar um negócio inteiramente virtual costuma ser atrativa em razão

da redução dos investimentos fixos iniciais em relação a um negócio tradicional.

Além disso, é um modelo de negócio que permite maior controle e monitoramento de

atividades com menores custos.

Além de usar a internet como canal de distribuição, as empresas também podem

fazer uso de algumas estratégias típicas desse ambiente, como banners, programa

de afiliados, e-mail marketing, sites de referência, entre outros.

32

3.5. Implementação de Marketing

A implementação de marketing é a fase crítica para o sucesso do planejamento pois

colocar as estratégias em ação. A diferença entre o que foi planejado e o realizado

está na forma com que o plano foi implantado. O planejamento sem a implantação

eficaz pode gerar conseqüências não previstas, que resultam na insatisfação do

cliente e frustração da empresa (FERREL e OUTROS, 2000, p 120-121).

A implantação do marketing envolve várias ações no universo da organização, uma

vez que o resultado final da implantação será composto pelos resultados individuais

das áreas da organização. A figura 3.8 apresenta os principais componentes na

implantação do marketing.

Figura 3.8 - Componentes da implementação de marketing Fonte: FERREL e OUTROS, 2000, p124

3.6. Avaliação e Controle

A fase de avaliação e controle é a etapa de verificação dos resultados obtidos nas

etapas anteriores. Para se obter os resultados desejados, o plano de marketing é

implantado. Mas, para verificar se o real corresponde ao planejado – inclusive para

33

fazer ajustes – é necessária a contínua avaliação dos resultados. Ferrel e Outros

(2000) apresenta três ferramentas ou técnicas: análise de contribuição, análise de

resposta e modelo de planejamento sistemático.

Análise de contribuição - “tenta determinar o volume de output (receitas)

que pode ser esperado de determinado conjunto de inputs (custos)”;

Análise de resposta – busca “estimar coeficientes rigorosos de resposta que

possam ser usados para prever a mudança no volume de vendas, baseados

na alteração de um ou mais elementos do composto de marketing”;

Modelo de planejamento sistemático - “indica os efeitos financeiros das

atividades de marketing propostas no plano de marketing” (FERREL e

OUTROS, 2000, p139)

34

4. PLANO DE OPERAÇÕES

A operacionalização do negócio envolve decisões acerca da localização da

empresa, layout e arranjo físico, capacidade de produção e / ou comercial, processo

produtivo e / ou comercial e a necessidade de pessoal.

4.1. Localização do negócio

Segundo Pereira (1995, p.171), a localização do negócio “[...] é um dos aspectos

mais importantes do Plano de Negócios e constitui um fator estratégico de sucesso

para o novo empreendimento”. O estudo de localização, também chamado de

“geografia do mercado”, envolve duas dimensões: a macrolocalização e a

microlocalização. A primeira refere-se à escolha de uma região no Estado ou a um

bairro no município e a segunda trata da localização específica, como a rua do bairro

(PEREIRA, 1995).

Na determinação da localização, tanto no aspecto macro quanto no micro, deve ser

considerado se o atendimento ao cliente é ou não realizado no próprio

estabelecimento. Para comércio, serviços e empreendimentos de pequeno porte, a

macrolocalização é uma decisão mais próxima das necessidades do empreendedor

do que dos clientes. Já para produtos ou serviços mais sofisticados, a decisão de

localização precisa considerar primeiro onde o público-alvo está. Cabe ressaltar que

uma decisão acertada acerca da localização do negócio pode resultar em custos

menores de operação (PEREIRA, 1995).

Chiavenato apresenta alguns fatores de localização que devem ser avaliados no

processo decisório:

35

Localização Industrial: Localização Comercial:

Proximidade de mão-de-obra

Proximidade dos mercados

Proximidade de transporte

Infra-estrutura energética

Incentivos fiscais

Custo do terreno

Facilidade de localização

Adequação do local

Infra-estrutura

Proximidade dos clientes

Facilidade de acesso

Facilidade de transporte

Facilidade de estacionamento

Infra-estrutura para recreação

Adequação do local

Visibilidade

Baixos custos imobiliários

Baixos custos condominiais

Aparência do local

Figura 4.1 - Fatores de localização industrial e localização comercial. Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2006, p.174

Chiavenato ressalta que “a localização ideal é aquela em que todos os fatores

citados anteriormente – ou quase todos – são satisfeitos total ou parcialmente”

(CHIAVENATO, 2006, p.174).

4.2. Layout / arranjo físico

O planejamento do espaço físico em que será operada a empresa é fundamental

para a produtividade. Um arranjo físico bem elaborado permite que máquinas,

equipamentos, móveis e outros recursos materiais sejam dispostos de forma

adequada, sem que um prejudique o desempenho do outro. O documento em que

se apresenta o arranjo físico é o layout, que nada mais é do que uma planta baixa

da empresa com a disposição de seus recursos físicos (CHIAVENATO, 2006).

No caso de lojas, o arranjo físico é uma preocupação adicional, pois os clientes

exigem continuamente padrões melhores de qualidade visual. Por isso, devem-se

planejar cuidadosamente as vitrinas, a apresentação dos produtos, o espaço para

movimentação de pessoas, iluminação, ventilação, distribuição das áreas de

atendimento ao cliente, comodidades e confortos para os clientes, entre outros

aspectos (CHIAVENATO, 2006).

36

Mas a preocupação com o arranjo físico não é exclusividade de lojas físicas. As lojas

virtuais já perceberam que uma navegação mais simples produz melhores

resultados do que outra com fluxos de operação sofisticados. Em geral, o que faz o

cliente parar para pensar pode frustrá-lo, fazendo com ele feche a janela de

navegação e parta para outro site. Por isso as lojas virtuais investem cada vez mais

em interfaces simples e intuitivas, que permitam comprar com poucos cliques

(KRUG, 2006).

4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial

A capacidade produtiva e/ou comercial estabelece os limites de operação da

empresa, já que determina quanto ela realmente poderá produzir ou vender. Slack,

Chambers e Johnston (2007, p.343) esclarecem que o “[...] equilíbrio adequado

entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto

o equilíbrio “errado” pode ser potencialmente desastroso”.

Para Slack, Chambers e Johnston (2007, p.344), “[…] capacidade de uma operação

é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de

tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação”. O

empreendedor deve conhecer sua capacidade produtiva ou comercial para ser

capaz de tomar decisões acertadas quanto ao crescimento da empresa e da

participação de mercado.

4.4. Processo de produção e / ou comercialização

O processo de produção e / ou comercialização refere-se ao formato que a empresa

adotará em sua operação. Se for uma indústria, o plano de negócios deve conter

aspectos como: características técnicas do produto, etapas do processo produtivo,

layout do processo produtivo, descrição genérica das tecnologias utilizadas, formas

de controle de qualidade, logística de transporte e infra-estrutura de armazenagem,

entre outros. Já se for um comércio ou prestação de serviços, o plano de negócios

deverá conter o processo operacional principal, que é o processo de atendimento ao

cliente. Pereira (1995, p.174) ressalta que a descrição do processo produtivo /

operacional “[...] está ligada à identificação das instalações e dos equipamentos e

37

mobiliários adequados, e também à caracterização da mão-de-obra operacional e

administrativa em número e qualificação”.

4.5. Necessidade de pessoal

Segundo Chiavenato (2006, p.158), “[...] gerenciar equipes é uma das tarefas mais

importantes para o empreendedor, principalmente porque cada pessoa é única, com

sua individualidade, sua personalidade, sua história e suas experiências, assim

como seus objetos pessoais, suas habilidades, etc”. A formação de uma equipe

envolve várias ações, entre elas a determinação da necessidade de pessoal. UNIDO

(1987, p.164) ressalta que “[...] o planejamento de recursos humanos deve começar

a nível de departamento, definindo as necessidades de mão-de-obra e assessoria

por funções e categorias de funcionários”.

Após definir a necessidade de pessoal é preciso recrutar e selecionar pessoas,

desenhar as atividades por cargo e função, treinar e capacitar as pessoas, estar

preparado para orientar a equipe definindo rumos e metas, definir métodos para

motivar a equipe, definir um sistema de recompensas e monitorar e avaliar o

desempenho individual e coletivo (CHIAVENATO, 2006).

38

5. PLANO FINANCEIRO

Uma das partes mais importantes do plano de negócios são as decisões quanto à

obtenção e uso dos recursos. Toda empresa necessita de recursos que suportem

sua operação, tais como: dinheiro, matéria-prima, imóveis, mão-de-obra, etc., além

de satisfazer os objetivos econômico-financeiros dos sócios. Pereira ressalta que,

“sob o aspecto econômico-financeiro, o investimento de Capital deve submeter-se a

uma tríplice exigência: deve ser rentável – oferecer retorno satisfatório, seguro –

pressupor o menor risco possível e possuir liquidez – gerar Caixa” (Pereira, 1995,

p.180).

5.1. Estimativa do investimento total

A estimativa do investimento total é composta pela estimativa dos investimentos

fixos, despesas pré-operacionais e capital de giro inicial. Os investimentos fixos

representam o patrimônio da empresa, composto por imóveis, máquinas,

equipamentos e outros. As despesas pré-operacionais são os gastos realizados

antes da empresa operar. O capital de giro inicial são os gastos operacionais para

iniciar as atividades, posteriormente cobertos pelas receitas da empresa

(DOLABELA, 1999b).

5.2. Projeções Financeiras

As projeções financeiras são fruto de diversas estimativas, produzidas em função do

desenvolvimento do plano de negócios. A figura 5.1 apresenta uma sugestão de

fases das projeções financeiras.

39

Figura 5.1 - Fases das projeções financeiras Fonte: GITMAN, 1978 apud MARTINS e NETO, 1986, p.536

A previsão de vendas é o início do processo pois, por meio desses valores, é

possível planejar a produção ou a operação do negócio, definindo os demais custos

e despesas que farão a composição das projeções financeiras. As principais

projeções financeiras que devem compor o plano de negócios são a projeção do

fluxo de caixa, a projeção da demonstração de resultados e a projeção do balanço

patrimonial (MARTINS e NETO, 1986).

O fluxo de caixa projetado é uma demonstração das entradas e saídas financeiras

da empresa, indicando se o saldo das operações será positivo (dinheiro em caixa)

ou negativo (necessidade de captação de recursos). A projeção do fluxo de caixa é

baseada na previsão de vendas e prazos de recebimentos, previsão de compras e

40

prazo de pagamentos, valores a receber por vendas realizadas, compromissos a

pagar e disponibilidades financeiras existentes (SEBRAE, 2006).

A projeção das demonstrações de resultado mede o desempenho da empresa

durante um período de tempo por meio da equação: Receita – Despesas =

Resultado. Ela é composta pelo nível operacional, não-operacional, impostos e

resultado. O nível operacional trata das receitas, custos e despesas ligadas à

atividade fim da empresa. O nível não-operacional refere-se aos custos de

financiamento e despesas com juros. Os impostos são as obrigações para com o

governo, calculados sobre o faturamento bruto ou sobre o lucro. Logo em seguida

apresenta-se o resultado líquido do exercício, que pode ser positivo (lucro) ou

negativo (prejuízo) (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995).

O balanço patrimonial projetado apresenta o valor contábil da empresa numa certa

data. Ele é composto por dois lados: no lado esquerdo estão os ativos e no lado

direito estão os passivos e patrimônio líquido. Os ativos representam a aplicação

dos recursos originados no passivo, que são os compromissos de curto prazo, longo

prazo e o investimento total dos sócios. Para ser considerado adequado, o balanço

patrimonial deve sempre respeitar a equação Ativo = Passivo + Patrimônio líquido

(ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995).

5.3. Análise econômico-financeira do investimento

Considerando a necessidade de se determinar a liquidez, segurança e rentabilidade

do negócio, deve-se fazer uso de três instrumentos de análise da proposta: o

Payback, o Valor Presente Líquido e a Taxa Interna de Retorno (Pereira, 1995).

O Payback é usado para análise da liquidez, pois determina o prazo de

retorno do investimento, ou seja, por quanto tempo o valor investido ficará

retido na empresa.

O Valor Presente Líquido é usado para análise da segurança e verifica se o

fluxo de caixa gerado pelo negócio é capaz de pagar o investimento inicial.

A Taxa Interna de Retorno é usada para avaliar a rentabilidade do negócio e

apresenta a taxa de retorno que o empreendimento deverá oferecer (Pereira,

1995).

41

Para que os instrumentos de análise sejam determinados é preciso obter um

conjunto de variáveis: o investimento líquido inicial, as entradas de caixas líquidas

geradas pelo negócio, o custo do capital, a vida útil do projeto e a taxa de

depreciação dos ativos produtivos (Pereira, 1995).

42

6. PLANEJAMENTO DA BELEZA VITAL

A seguir encontra-se o Plano de Negócio da empresa Beleza Vital.

A. SUMÁRIO

Três mercados em crescimento: uma oportunidade.

1. O mercado mundial do bem estar movimentará cerca de US$ 1 trilhão ao ano

até 2010. Esse mercado compreende produtos para boa forma, artigos esportivos,

alimentos saudáveis, clínicas estéticas e odontológicas, cirurgias plásticas e a

produção de cosméticos. Este último com faturamento de R$ 15,4 bilhões em 2005

e previsão de crescimento de 10,7% para 2006.

2. Consumidores estão cada vez mais ligados às atitudes e fazem suas decisões de

compra baseados em muita pesquisa e informação. Estamos saindo da era do

consumo pelo consumo e entrando na do consumo consciente, onde o cliente

deseja fazer a sua parte na preservação do planeta. Relacionando esse aspecto à

indústria de cosméticos, observa-se o aumento da procura por produtos mais

naturais, com menos insumos derivados de petróleo e mais componentes orgânicos.

Atualmente, em cerca de 21% dos domicílios brasileiros consomem-se produtos

orgânicos.

3. Os consumidores querem mais tempo de qualidade para as outras áreas de sua

vida. Por isso, o uso do canal de vendas da internet para compras dos mais diversos

produtos tem aumentado a cada ano. Em 2006, registrou um faturamento de R$ 4,4

bilhões, que resultou em um crescimento de 76% em relação a 2005. E segundo

pesquisa Data Popular/McCann Erickson, o público para compras pela internet tem

mudado e as classes C, D e E representam um maior potencial de consumo do que

as classes A e B.

Neste contexto, existe uma oportunidade para comercializar cosméticos naturais e

orgânicos, por meio da internet, focando nas classes C,D e E.

43

A Beleza Vital será uma loja baseada em internet que além de oferecer comodidade

para realização das compras, comercializará produtos considerados “luxo” para as

massas.

Com uma interface simples e elegante, a loja Beleza Vital vai oferecer muita

informação sobre os produtos, seus benefícios e seus insumos, além de reforçar o

uso de produtos naturais e orgânicos como a alternativa mais saudável para as

pessoas e o Planeta.

Embora a empresa tenha potencial para atender consumidores em todo o território

nacional, optou-se por iniciar as atividades na Região Metropolitana de São Paulo

com foco em mulheres com idade entre 25 e 49 anos e renda entre R$1Mil e R$3Mil.

Essa decisão está relacionada ao forte interesse desse público em cuidados com a

saúde e beleza, além de representar um mercado estimado de R$ 16,364 milhões.

As projeções financeiras apresentaram um negócio altamente viável, com lucro

líquido de R$ 30.581,74 já no primeiro ano.

Tabela 6.1 – Projeção dos resultados Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0

Adotando-se um fluxo de caixa descontado com uma taxa de atratividade de 40%,

o valor presente líquido projetado é de R$ 135.351,92 com uma taxa interna

de retorno de 301,14% para os primeiros cinco anos .

O investimento inicial calculado é de R$ 12.963,59 com Pay Back de 9 meses.

44

B. A EMPRESA

A empresa será constituída por dois sócios-proprietários, em regime de sociedade

por cotas de responsabilidade limitadas.

O escritório da empresa com local para recebimento, armazenagem e expedição

será localizado no município de Embu das Artes, que fica em posição estratégia

próximo ao Rodoanel Mario Covas.

Missão

Oferecer opções de produtos saudáveis com muita informação, permitindo uma

escolha acertada e consciente. Temos o compromisso de somente apresentar

produtos que acrescentem na vida das pessoas, que as permitam sentirem-se mais

bonitas e saudáveis, tanto por dentro quanto por fora.

Visão

Nossa visão de futuro é estar entre as 10 melhores empresas do E-Commerce

brasileiro na área de beleza e saúde.

Valores

Nossos valores são liberdade de escolha, confiança, sinceridade, amizade, trabalho

e dedicação.

Necessidades do Consumidor

O consumidor, cada vez mais, faz suas escolhas de produto com base em muita

pesquisa e informação. Não só para produtos de alto valor agregado, como

automóveis e imóveis, mas também para alimentos, roupas e produtos de uso diário.

Isso porque o consumidor melhor informado percebeu que pode mudar o mundo por

meio de suas escolhas diárias, o que inclui até o detergente para lavar a louça. Hoje,

além de parecer bonito, o consumidor quer ser saudável e contribuir para um mundo

melhor. Assim, vamos oferecer opções de produtos cosméticos que não só deixam o

consumidor com uma aparência bonita, mas que promovam sua saúde permitindo

ajudar o planeta por meio de algumas mudanças em seus hábitos de consumo.

45

Setor

O setor a ser explorado é o de comércio de cosméticos.

C. PRODUTOS E SERVIÇOS

Os produtos orgânicos são o resultado de um processo de cultivo sustentável que

prevê o manejo adequado da terra e dos recursos naturais. A produção é feita sem o

uso de sementes geneticamente modificadas, pesticidas, herbicidas, fungicidas e

também não há geração de resíduos que poluam a água e o solo. No caso de

insumos processados para geração de novos produtos é proibido o uso de radiação,

ingredientes geneticamente modificados ou conservantes, de forma a manter a

integridade do produto.

Nos EUA, o movimento em direção à regularização da produção de orgânicos

iniciou-se em 1990 com o “Organic Foods Production Act”. Após muita discussão

dos vários setores influenciados, a Lei dos Orgânicos foi efetivada em 21 de outubro

de 2002.

No Brasil, as empresas que trabalham com produtos orgânicos vêm exigindo a

regulamentação do setor, definindo regras para se classificar um produto. Espera-se

que a lei seja aprovada até o final de 2008.

Enquanto não existe uma lei brasileira para o setor, as empresas (principalmente as

que fazem exportação) adotam o padrão internacional abaixo:

1. 100% Orgânico – o produto contém somente ingredientes orgânicos,

excluindo água e sal;

2. Orgânico – o produto contém, pelo menos, 95% de ingredientes

organicamente produzidos;

3. Produto feito com ingredientes orgânicos – o produto contém, pelo

menos, 70% de ingredientes orgânicos;

4. Naturais – o produto contém menos de 70% de ingredientes orgânicos.

46

Certificado

O certificado é a melhor forma de garantir a qualidade de um produto orgânico. Ele

garante que toda a produção respeitou as regras e gerou um produto confiável, seja

ele manufaturado ou não. No Brasil já existem algumas certificadoras, atuando

principalmente no ramo de alimentos. Apesar disso, algumas já passam a trabalhar

com a certificação de vestuário e cosméticos.

Produtos

Os produtos principais serão cosméticos orgânicos certificados (95% ou mais), com

ingredientes orgânicos (de 70% a 95%) e naturais (até 70%). Todos com

embalagens recicláveis.

Abaixo se encontra a idealização para hierarquia dos produtos:

Figura 6.1 - Hierarquia de produtos Fonte: a autora

47

Por último, será necessário o acompanhar o lançamento de novos produtos,

participarem de feiras e eventos do setor, buscar outros fornecedores e avaliar a

importação de produtos.

D. MERCADO CONSUMIDOR

Antes de segmentar o mercado da empresa é preciso esclarecer o perfil do público-

alvo, o que une os aspectos: consomem orgânicos, usam cosméticos e fazem

compras pela Internet.

O consumidor orgânico - Em pesquisa realizada com consumidores de produtos

orgânicos da feira do Parque da Água Branca, na cidade de São Paulo, observou-se

que a fidelidade desses consumidores é muito alta, com mais de 80% fazendo

compras semanais. Verificou-se que 65% dos consumidores são casados e que

62% são mulheres. Além disso, foi constatado que o maior veículo de comunicação

desses produtos são as indicações de amigos, ou o "boca-a-boca". Em relação aos

fatores que motivam os consumidores a consumir esses produtos, constatou-se que

o item de maior importância é a saúde pessoal e familiar, sendo seguido por itens

correlacionados como o fato dos produtos não terem agrotóxicos, possuírem alto

valor biológico e melhor sabor e aroma. O que surpreende é o fato de que a

preocupação com a preservação do meio ambiente apareça apenas em 5º lugar.

Esse consumidor também é consciente que os produtos são mais caros do que os

tradicionais e está disposto a pagar essa diferença para dispor dos produtos. Outro

ponto a considerar é que 61% desses consumidores só consomem produtos

tradicionais por falta de opção e que 38% reclamam da falta de pontos de vendas

(CERVEIRA e CASTRO, 1998)

O consumidor de cosméticos – O aumento da participação das mulheres no

mercado de trabalho – de 39% em 1977 para 58% em 2000 segundo IBGE –

promove a independência feminina e faz com que a mulher reserve parte da renda

para cuidados pessoais. A expectativa de vida também é outro fator ligado ao

aumento do consumo de cosméticos. As pessoas vivem mais, o que aumenta a vida

economicamente ativa. Diante das exigências de mercado para se manter uma boa

aparência, aumenta também o número de homens que consomem produtos

cosméticos. Além disso, segundo a Abihpec em pesquisa realizada em 2004, 60%

48

das jovens entre 14 e 19 anos guardam parte da mesada para comprar maquiagem

(SEBRAE, 2006, p 40 - 41).

O e-consumidor – Em 2006, o valor médio das compras ficou em R$ 296,00 e o

meio mais usado para pagamento (69%) foi o cartão de crédito. A participação do

público feminino tem aumentado a cada ano e, em 2006, registrou 43% das

compras. Em relação à faixa etária da maioria dos e-consumidores, 70% tem idade

entre 25 e 49 anos. São Paulo é o estado com maior número de pessoas que fazem

compras pela Internet, representando 65% do total. Em relação aos fatores que

geram a satisfação para o consumidor, os principais são o manuseio do produto, a

qualidade no atendimento ao cliente e a entrega no prazo. Para o público mais

jovem (até 35 anos), preços competitivos, promoções, descontos e brindes são

fatores determinantes para compras pela Internet (70% dos motivos). Para o público

mais velho (entre 36 e 59 anos), a segurança com as operações de pagamento é o

que determina o número de compras ao longo do ano. Outro fato é que 40% das

pessoas que compram pela rede visitam uma loja física antes de se decidirem. Para

2007, a previsão é de que o faturamento cresça 45% em relação a 2006 e atinja R$

6,4 bilhões em vendas diretas ao consumidor. Para os próximos anos, o e-

commerce deve exibir taxas de crescimento acima de 30% (GUASTI, 2006). O

gráfico abaixo apresenta a participação no e-commerce por renda familiar.

Figura 6.2 - Participação por renda familiar 2001 vs.2006 Fonte: Correios – Grupo de Pesquisas E-Bit – junho/2001 a junho/2006

49

Figura 6.3 - Ranking dos produtos mais vendidos Fonte: Grupo de Pesquisas E-Bit – 1º. Semestre de 2006

Segundo informações do jornal Folha de São Paulo de 09/12/07, a pesquisa do Data

Popular/McCann Erickson calcula que existe em São Paulo um público potencial de

3,185 milhões de consumidores com renda mensal familiar abaixo de R$ 2.836,

maior do que os 1,885 milhão das classes A e B. A pesquisa aponta 1,096 milhão de

consumidores classes C, D e E que já fizeram compras com o uso da internet,

contra os 1,066 milhão das classes A e B. A razão desses números é a expansão do

crédito e a popularização do computador (SCIARRETA, 2007).

Segmentação Geográfica

Por se tratar de um negócio baseado em Internet, com entregas usando os serviços

dos Correios, a empresa tem potencial para atender todo o território nacional. Mas,

como no início é necessário focar uma região de forma a facilitar a realização das

ações de comunicação e pesquisa de preço, optamos por atender a Região

Metropolitana de São Paulo. Ela concentra 47,81% da população do Estado,

representando uma excelente região para iniciar nossas atividades.

Segmentação Demográfica

A Região Metropolitana de São Paulo conta com aproximadamente 19 milhões de

pessoas, sendo que 10 milhões são mulheres e 9 milhões são homens, conforme

tabela 1. Consideramos para base da pesquisa a faixa etária predominante na

internet, que é de 25 a 49 anos (70% dos e-consumidores).

50

População em 2006

Total do

Estado de

São Paulo

Região

Metropolitana

de São Paulo

% São Paulo %

População 40.484.029 19.355.815 47,81% 10.789.05

8

26,65%

População de 25 a 29 Anos 3.715.966 1.775.373 47,78% 947.271 25,49%

População de 30 a 34 Anos 3.368.928 1.645.259 48,84% 899.329 26,69%

População de 35 a 39 Anos 3.101.972 1.516.645 48,89% 846.986 27,30%

População de 40 a 44 Anos 2.909.607 1.397.877 48,04% 797.957 27,42%

População de 45 a 49 Anos 2.595.742 1.238.235 47,70% 717.414 27,64%

População Feminina 20.672.444 10.015.571 48,45% 5.650.574 27,33%

População Masculina 19.811.585 9.340.244 47,15% 5.138.484 25,94%

População Feminina de 25 a 29 Anos 1.867.173 910.839 48,78% 491.306 26,31%

População Masculina de 25 a 29

Anos

1.848.793 864.534 46,76% 455.965 24,66%

População Feminina de 30 a 34 Anos 1.706.455 849.596 49,79% 469.433 27,51%

População Masculina de 30 a 34

Anos

1.662.473 795.663 47,86% 429.896 25,86%

População Feminina de 35 a 39 Anos 1.587.724 787.200 49,58% 443.683 27,94%

População Masculina de 35 a 39

Anos

1.514.248 729.445 48,17% 403.303 26,63%

População Feminina de 40 a 44 Anos 1.509.459 736.696 48,81% 424.149 28,10%

População Masculina de 40 a 44

Anos

1.400.148 661.181 47,22% 373.808 26,70%

População Feminina de 45 a 49 Anos 1.353.693 658.016 48,61% 386.855 28,58%

População Masculina de 45 a 49

Anos

1.242.049 580.219 46,71% 330.559 26,61%

Tabela 6.2- População do Estado de São Paulo em 2006

Fonte: adaptado de SEADE - Informações dos Municípios Paulistas

Nessa faixa etária encontramos 7.573 mil potenciais consumidores, sendo 52%

mulheres e 48% homens.

51

Segmentação relacionada ao produto

Os produtos da Beleza Vital são mais saudáveis, com menos química e mais

ingredientes orgânicos. Por isso, possuem um processo ambientalmente

responsável, desde o plantio dos insumos em terra desintoxicada até a destinação

dos resíduos de produção. Assim, são produtos que atendem tanto à pessoas

preocupadas com a saúde, ou com sensibilidade à insumos químicos, até pessoas

vegetarianas e veganas.

Segmentação psicográfica

Em relação à segmentação psicográfica, nosso enfoque será atingir as pessoas que

compram preocupadas com os benefícios do produto, não só para a saúde como

também para o meio ambiente. Por isso, nosso público são pessoas informadas, que

pesquisam antes de fazer suas opções de consumo, e que querem usar produtos de

boa qualidade, saudáveis e sustentáveis.

Determinação do Público Alvo e do Objetivo de Marketing

Considerando que:

O faturamento bruto estimado para 2007 é de R$ 6,380 bilhões.

Saúde e Beleza representa 11% dos produtos mais vendidos pelo e-

commerce;

O Estado de São Paulo representou 65% do total de e – consumidores;

A Região Metropolitana de São Paulo correspondeu a 47,81% do Estado de

São Paulo;

39% dos habitantes da Região Metropolitana de São Paulo têm entre 25 e 49

anos;

52% dos consumidores com idade entre 25 e 49 anos são mulheres;

A maior concentração de e-consumidores (37%) possuem renda entre R$1Mil

e R$3Mil;

Potencial de público das classes C, D e E maior que A e B;

A pesquisa Web Shoppers estima que o número de e-consumidores em 2007

será de 9,8 milhões;

52

Cálculo do mercado estimado:

R$ 6,380 bilhões * 11% = R$ 701,800 milhões – faturamento e-commerce

bruto para Saúde e Beleza

R$ 701,800 milhões * 65% = R$ 456,170 milhões – faturamento para SP

R$ 456,170 milhões * 47,81% = R$218,096 milhões – faturamento Região

Metropolitana de SP

R$218,096 milhões * 39% = R$ 85,057 milhões - faturamento consumidores

idade entre 25 e 49 anos

R$ 85,057 milhões * 52% = R$ 44,230 milhões – faturamento mulheres idade

entre 25 e 49 anos

R$ 44,230 milhões * 37% = R$ 16,364 milhões – faturamento mulheres

idade entre 25 a 49 anos com renda entre R$1Mil e R$3Mil.

O objetivo da empresa é obter 2% do faturamento do e-commerce de Saúde e

Beleza, na Região Metropolitana de São Paulo, para mulheres com idade entre 25 e

49 anos e renda entre R$ 1Mil e R$ 3Mil. O objetivo representa um faturamento

médio mensal de R$ 30Mil.

Com base nas pesquisas realizadas, a empresa optou por focar seu público-alvo em

mulheres com idade de 25 a 49 anos, com renda familiar entre R$ 1Mil e R$

3Mil, residentes na região metropolitana de São Paulo, que queiram investir um

pouco mais para consumir produtos com maior qualidade e benefícios para a

saúde, além de gostar de praticidade e comodidade para realizar suas

compras. Todas as ações deverão considerar os atributos e desejos dessas

mulheres, tornando excelente sua experiência com a empresa e o site.

E. MERCADO FORNECEDOR

Foram identificados 16 possíveis fornecedores de cosméticos naturais e/ou

orgânicos, sendo que 7 deles são potenciais concorrentes (têm potencial para

atender a Região Metropolitana de São Paulo pois vendem via Internet).

53

Em média, os fornecedores apresentam uma sugestão de mark-up entre 50% e

60%. No caso dos fornecedores que também vendem pela internet será necessário

trabalhar com preços semelhantes, de forma a evitar canibalismo.

O pedido mínimo médio ficou entre R$ 400,00 e R$ 600,00, o que possibilita

agilidade na reposição dos estoques. Com exceção de 3 fornecedores, todos estão

localizados na Grande São Paulo, reduzindo a necessidade de gastos com frete de

entrega. Somente um fornecedor trabalha com pedidos à vista (Tawaya). Todos os

demais trabalham com prazo de pagamento de 28 dias.

F. CONCORRÊNCIA

Após extensa pesquisa de empresas que atendam a Região Metropolitana de São

Paulo, foram identificados 23 potenciais concorrentes do ramo de cosméticos, sendo

que 7 (sete) concorrem por marca (produtos semelhantes com benefícios parecidos)

com 6 (seis) vendendo pela Internet, 13 concorrem por produto (produtos diferentes

que atendem benefícios semelhantes) com todos vendendo pela Internet e 3 de

concorrência mista com todos vendendo pela Internet.

Também foram identificados 16 possíveis fornecedores de cosméticos naturais e/ou

orgânicos, sendo que 7 deles são potenciais concorrentes (têm potencial para

atender a Região Metropolitana de São Paulo pois vendem via Internet).

Do total de 30 potenciais concorrentes, 10 foram considerados principais em razão

de serem concorrentes por marca e de terem como principal canal de vendas a

Internet. Desses 11, 5 são potenciais fornecedores (Arte Blue, Arte dos Aromas,

Cassiopéia, Florestas e Magia dos Aromas), 4 vendem os produtos da Linha Eh!

Cosméticos (Nissey, Sacks, Phytá e Polimania) e 2 oferecem variedade em

cosméticos naturais e alguns orgânicos (Erva Brasilis e Weleda).

Assim, foi identificada a existência de somente duas lojas virtuais que oferecem

alguma variedade de produtos e marcas de cosméticos mais saudáveis (naturais ou

orgânicos).

54

Será necessário sempre observar as ações dessas empresas, principalmente em

suas campanhas conjuntas de ações realizadas em lojas e no ambiente virtual.

Com o objetivo de identificar os aspectos da concorrência que afetam a empresa,

aplicou-se a análise de Porter, ou análise das cinco forças. Após essa análise, foram

identificadas as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças do

setor, seguindo o modelo da análise SWOT.

ANÁLISE DE PORTER DO SETOR

Quanto ao Grau de Rivalidade

O setor apresenta um grau de rivalidade alto, visto que o mercado de cosméticos

está atingindo a maturidade. Assim, existem muitas opções diferentes de produtos,

incluindo aqueles que têm nomes facilmente associados a produtos naturais ou

orgânicos, mas que não o são de fato.

Quanto à Ameaça de Entrada

O setor está sujeito a novos entrantes e na diversificação dos atuais concorrentes

para fornecer esses produtos.

Quanto à Ameaça de Substitutos

Nesse setor, produtos substitutos poderiam ser outras formas de vender tanto pela

internet quanto por outros meios.

Quando ao Poder dos Compradores

O poder de barganha dos clientes é médio, pois é possível encontrar esse produtos

em lojas físicas, embora com poucas opções de marcas e produtos.

Quanto ao Poder dos Fornecedores

O poder dos fornecedores foi considerado alto em razão de existirem poucos

fabricantes profissionais dos produtos no mercado nacional. Isto ameaça a

manutenção da variedade dos produtos.

55

ANÁLISE SWOT

Forças

Opção de venda de produtos com garantia de qualidade no processo de

fabricação e na escolha dos ingredientes;

Opção de venda inicial pela Internet, permitindo o acesso a uma massa maior

de consumidores;

Empresa com estrutura enxuta, o que permite maior mobilidade em caso de

mudanças significativas no mercado.

Fraquezas

Empresa sem nome no mercado;

Problemas para influenciar a compra de cosméticos pela internet;

Equipe pequena, o que limita a capacidade de atendimento dentro dos

padrões de qualidade.

Oportunidades

Crescimento da indústria do bem-estar e consolidação desse mercado no

Brasil com grande aderência a produtos diet, light e orgânicos;

Os consumidores de produtos orgânicos são fiéis, tem como motivação

principal de compra os benefícios para a saúde, estão cientes que deverão

pagar mais caro pelos produtos e reclamam da falta de pontos de venda dos

produtos;

Dentro da indústria do bem-estar, a indústria de higiene, perfumaria e

cosméticos têm crescido muito e o que se observa é a tendência para

produtos com extratos naturais;

O e-commerce tem crescido muito em razão dos programas de inclusão

digital e diminuição dos preços dos computadores. A participação feminina

tem aumentado e o grande público e-consumidor está em São Paulo.

Apesar de existirem muitas empresas vendendo produtos orgânicos pela

Internet, só foi identificada uma empresa (Erva Brasilis) que oferece alguma

variedade de cosméticos naturais e orgânicos pelo e-commerce.

56

Ameaças

A consciência da grande massa consumidora ainda é pequena no que diz

respeito ao uso de produtos com ingredientes sintéticos. Aliado ao nível de

poder aquisitivo da população (média de 3,6 salários mínimos para Região

Metropolitana de SP), faz com que continuem optando por alternativas mais

baratas, incluindo produtos dito “naturais” porque possuem algum extrato

natural.

Aumento da oferta de produtos orgânicos em lojas do varejo tradicional a

preços mais competitivos;

Os produtos orgânicos ainda têm oferta abaixo da demanda mas, com a

pressão da sociedade, as grandes marcas do varejo podem alterar seu

processo produtivo e tornar a oferta de produtos seguros muito maior, tirando

as vantagens que os pequenos fabricantes possuem e os obrigando a mudar

de estratégia.

O temor em relação à segurança nas transações de pagamento via Internet

ainda é grande. Além disso, para o público mais jovem, preços competitivos,

promoções, descontos e brindes são os fatores determinantes na compra.

Grande concorrência nas vendas de cosméticos e produtos para higiene

pessoal via Internet.

G. ANÁLISE DOS 4P´s

Após a identificação dos aspectos da concorrência, forças, fraquezas, oportunidades

e ameaças, é necessário planejar o mix de marketing, composto por produto, preço,

praça e promoção.

PRODUCT (Produto)

Com o objetivo de mapear todas as possibilidades que envolvem os produtos da

empresa e seus benefícios, aplicou-se a teoria de KOTTLER e KELLER para definir

a hierarquia de valor para o cliente, composta pelos cinco níveis abaixo:

Benefício central – Cosméticos naturais e orgânicos.

Produto básico – Cosméticos com garantia de origem dos insumos orgânicos,

incluindo produtos com certificados de fabricação.

57

Produto esperado – Cosméticos mais saudáveis, com pouco ou nada de

insumos químicos ou derivados de petróleo, que colaboram com o meio

ambiente.

Produto ampliado – Além de produtos de qualidade, a empresa também vai

trabalhar com a experiência do site, oferecendo praticidade na hora da

compra e informações úteis que ajudem o consumidor a escolher os melhores

produtos.

Produto potencial – Além dos produtos nacionais, a importação de produtos

diferenciados será considerada para manter a variedade oferecida pela

empresa.

PRICE (PREÇO)

Abaixo se encontram as estratégias da empresa em relação a preços.

Estudos de percepção de preços pelo mercado

Como mostra a pesquisa com consumidores de produtos orgânicos, estes têm

ciência que deverão pagar mais caro pela qualidade que esses produtos oferecem.

A questão está em saber com o que o cliente fará essa comparação. Se for com

empresas como a Avon e a Jequiti, realmente possuirão um valor maior. Mas, se

comparados à Natura e O Boticário, os produtos estarão com pouca diferença no

valor. Finalmente, se compararmos com os produtos da Anna Pegova e Victoria´s

Secret, teremos produtos com um excelente custo-benefício. Como nosso público é

formado por mulheres que aceitam pagar um pouco mais para ter produtos de

melhor qualidade, comparando aos demais produtos disponíveis no mercado,

nossos produtos serão a melhor opção.

Avaliação do posicionamento de preços da empresa

O preço não será o principal fator decisivo para aquisição no caso do público-alvo. O

que será decisivo é o resultado que os produtos oferecem, somados à eliminação da

exposição a insumos derivados de petróleo e parabenos. Nesse contexto, o preço

do produto será visto como médio em relação aos benefícios que oferece.

58

Sugestão de preço

Os preços sugeridos são oferecidos pelos fornecedores dos produtos, os quais já

fizeram estudos de mercado e chegaram aos presentes números. O posicionamento

que a empresa terá será em relação aos pontos de vendas dos produtos. Como a

maioria dos e-consumidores usa a internet para pesquisa de preços, os preços da

loja virtual deverão ser ligeiramente menores do que os das lojas físicas, de forma a

criar uma percepção de vantagem na compra pela internet.

Política de preços, descontos e condições de pagamento

Os preços de venda não serão inferiores aos sugeridos pelos fornecedores, exceto

no caso da concorrência operar com um preço menor.

Descontos serão usados para alavancar as vendas em datas especiais – descontos

em kits com vários itens – e nas operações de clientes habituais por meio de

comunicação via e-mail.

As opções de pagamento serão variadas. Na formulação do site serão contratados

os serviços para recebimento por cartões de crédito, transferências e boletos

bancários.

PLACE (PRAÇA)

Abaixo estão relacionadas as estratégias para o ponto de venda.

Definição do Canal de Vendas

O canal de vendas da loja será a Internet, por meio de locação dos serviços de

desenvolvimento e hospedagens de sites em conjunto com serviços financeiros

(cartões de crédito). O fornecedor também deve ser capaz de gerar um cadastro

com as informações de preferências dos clientes e, fornecer uma ferramenta de

newsletter / e-mail marketing.

Definição da Logística

O escritório da empresa com local para recebimento, armazenagem e expedição

será localizado no município de Taboão da Serra, que fica em posição estratégia

59

próximo aos bairros como Morumbi e Butantã. A logística da empresa está

organizada conforme fluxograma abaixo:

Figura 6.4 – Modelo de Logística - Beleza Vital Fonte: a autora

Os principais custos relacionados à logística são na entrega dos produtos pelo

fornecedor, na armazenagem temporária, no acondicionamento, embalagem e

expedição ao cliente, que será executado pelo serviço E - Sedex (frete pago pelo

cliente), além dos impostos sobre o preço de venda (ICMS).

PROMOÇÃO

A principal estratégia para promoção do site será o uso de links patrocinados em

sites de busca. Essa decisão vem do fato da empresa ter recursos limitados para

investir na compra de um serviço de lista, sendo necessário criar uma lista própria

de contatos. Assim, o uso de links patrocinados permite anunciar para pessoas que

buscam produtos que estão relacionados às palavras de sua busca, como

“cosméticos” e “orgânicos”.

Para calcular o investimento necessário em links patrocinados foram considerados o

Ticket Médio Estimado, Pay-Per-Click Médio Estimado, Taxa de Retorno Estimada

de Cadastros por Click e Taxa de Retorno Estimada em Vendas por Click.

60

Ticket Médio Estimado – é o valor médio dos pedidos.

Pay-Per-Click Médio Estimado – é o valor que se paga por click no link da

empresa.

Taxa de Retorno Estimada de Cadastros por Click – representa o número

de vezes que, por meio da abertura do site da empresa, um cliente se

cadastrou.

Taxa de Retorno Estimada em Vendas por Click – representa o número de

vezes que um cliente realizou uma compra.

Outra forma de divulgar o site é cadastrá-lo em sites de referência. Em geral, o

cadastro é gratuito e ainda existem alguns serviços para as empresa, como no caso

do Ebit (www.ebit.com.br), que realiza pesquisas de satisfação pós-compra

gratuitas.

Também serão adotadas as ferramentas de divulgação abaixo:

Newsletter – desenvolvimento de conteúdo confiável para envio aos clientes

cadastrados na loja e no blog. A periodicidade será mensal abordando os

seguintes assuntos:

- Falar sobre os benefícios dos cosméticos orgânicos

- Ações dos extratos naturais

- Depoimentos sobre o uso dos produtos

- Saúde e Alimentação - hortas orgânicas, lojas que vendem

orgânicos, restaurantes e pizzarias que oferecem orgânicos

E-mail marketing – ferramenta para divulgação de informações sobre os

produtos (resumido) e promoção dos mesmos por meio de link para a loja

virtual. A periodicidade será mensal, alternando quinzenalmente com a

Newsletter.

H. EQUIPE

A estrutura inicial da empresa será composta pelos dois sócios. Após um ano, em

razão da previsão de aumento das vendas, será contratado um funcionário para

61

administrativo, outro para expedição e um atendente de telemarketing. Apesar da

estrutura enxuta, optou-se pela elaboração de um organograma um pouco mais

completo, de forma a esclarecer as atribuições individuais, dividido em área

administrativa/vendas e área operacional/expedição. A atividade de compras será

atribuição da área administrativa/vendas que controlará as necessidades pelo

acompanhamento da baixa dos estoques e previsão de vendas. A figura 6.5

apresenta o organograma da empresa.

Figura 6.5 - Organograma Beleza Vital - Setembro/2007 Fonte: a autora

DESCRIÇÃO DOS CARGOS

Em razão da estrutura enxuta, optou-se pela descrição simplificada dos cargos e

funções. Com base nas principais atribuições que cada cargo terá, foi feita uma

descrição simplificada das funções.

Gerente Geral: planejar e coordenar as atividades administrativas e operacionais

visando atingir os objetivos da empresa.

Coordenador Administrativo: coordenar marketing e vendas, finanças e

administração visando manter um relacionamento próximo às atividades

operacionais para obtenção dos resultados desejados; planejar e acompanhar

campanhas de marketing e vendas; fazer previsão de vendas; fazer gestão sobre os

Gerente Geral Sócio A

Coordenador Administrativo

Sócio A

Coordenador Operacional

Sócio B

Marketing e Vendas

Financeiro Estoque Expedição & Entrega

62

processos de RH; controlar o fluxo de caixa (contas a pagar e contas a receber);

acompanhar e cobrar os serviços do escritório de contabilidade contratado.

Coordenador Operacional: coordenar estoque, expedição e entregas visando

manter um relacionamento próximo às atividades administrativas para obtenção dos

resultados desejados; controlar o estoque para atingir o nível ótimo; fazer previsão

de compras e planejar recebimentos; acompanhar e cobrar os serviços de entrega

terceirizados por meio de indicadores.

Auxiliar de expedição: auxiliar nos recebimentos e expedições de produtos;

alimentar as informações de estoque no sistema; expedir os produtos conforme os

pedidos.

Assistente administrativo: assistir à coordenação administrativa nas funções

gerais ligadas à RH e Finanças.

Atendente telemarketing: atender os clientes para dúvidas, esclarecimentos

adicionais, pedidos por telefone, etc.; repassar aos fornecedores dúvidas técnicas e

controlar o prazo para resposta; outras atividades ligadas ao atendimento ao cliente.

COMPETÊNCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS

As competências pessoais necessárias servirão de balizamento para futuras

contratações no caso dos cargos de auxiliar de expedição, assistente administrativo

e atendente telemarketing. Para as funções de coordenação, refletem o

conhecimento e experiência que os sócios possuem.

Gerente Geral: experiência em gestão de pessoas, conhecimento das operações

financeiras e bancárias de uma empresa, conhecimento das técnicas de

planejamento e execução de marketing e formação em administração de empresas.

Coordenador Administrativo: experiência em gestão de pessoas, conhecimento

das operações financeiras e bancárias de uma empresa, conhecimento das técnicas

63

de planejamento e execução de marketing e formação em administração de

empresas.

Coordenador Operacional: experiência com transporte e logística com formação na

área.

Auxiliar de expedição: experiência de 01 ano no cargo.

Assistente administrativo: experiência de 01 ano no cargo com conhecimentos na

área de financeira, contábil e administrativa.

Atendente telemarketing: experiência no cargo ou em vendas (pessoais ou diretas)

e que goste de lidar com pessoas.

I. PROCESSO PRODUTIVO

A Beleza Vital, em razão de ser um comércio, apresenta um modelo de processo

produtivo simplificado, baseado nas necessidades e desejos do cliente. Assim, o

gráfico abaixo ilustra as etapas do processo de transformação da loja:

Figura 6.6 - Processo de Transformação: Detalhes das Principais Etapas Fonte: a autora

64

J. MODELO DE NEGÓCIO

Por se tratar de comércio, a Beleza Vital apresenta um modelo de negócio que pode

ser considerado simples em razão da natureza da empresa.

Comercialização via internet de cosméticos naturais e orgânicos para mulheres que privilegiem a saúde na escolha dos produtos de beleza, e que gostem de praticidade e comodidade para realizar suas compras.

Venda de produtos pela internet Pré-venda baseada no envio de newsletters com informações e promoções; Divulgação do site em comércios alinhados à missão da empresa por meio de folders; Pós-venda com newsletters de informações personalizadas e convites para avaliação dos produtos e do site; Receita com publicidade; Parceria com salões de beleza e clínicas estéticas para demonstração e venda de produtos;

Estrutura de e-commerce completa, garantindo toda a base de administração da loja; Contrato com os Correios para garantir as entregas dentro do prazo Planejamento cuidadoso do estoque para garantir investimentos ideais em mercadoria sem perda de vendas;

Figura 6.7 - Modelo de Negócio - Beleza Vital Fonte: a autora

K. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Na seqüência são apresentadas as considerações feitas para cálculo da viabilidade

de empresa.

Taxa de Atratividade

Antes de iniciar o cálculo de viabilidade da empresa, é necessário definir a

rentabilidade mínima aceita pelos empreendedores. Para isso, usou-se uma

comparação entre as taxas das aplicações em renda fixa e em ações. Para as

aplicações em renda fixa, considerou-se a Taxa Selic – Meta, que em cinco de

dezembro de 2007 passou para 11,25% (BACEN, 2007). Para as ações considerou-

se o IBOVESPA, índice que reflete o desempenho médio do mercado de ações

brasileiro, registrando um ganho de 43,66% em 2007 (InfoMoney – Cotações).

Também foram considerados o desempenho das ações da Natura, empresa que

atua na produção e comercialização de cosméticos, que acumulou uma perda de

65

41,36% em 2007, e o desempenho do ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial,

composto por ações de empresa com reconhecido comprometimento com a

responsabilidade social e sustentabilidade empresarial, que registrou um ganho de

40,36% em 2007 (InfoMoney – Cotações).

Assim, observando os principais índices do mercado pode-se concluir que o

desempenho do mercado de ações foi muito superior ao desempenho de qualquer

aplicação em renda fixa, o que leva a crer que a economia encontra-se em período

favorável para as empresas em geral. Isso representa um momento altamente

positivo para a abertura de empresas bem estruturadas e com visão de curto e

médio prazo.

Comparando os índices de mercado e os interesses pessoais dos empreendedores,

estes avaliaram que adotar um índice próximo ao dos desempenhos dos indicadores

de mercado é o mais adequado. O custo de oportunidade para abrir o negócio inclui

deixar a atual situação de segurança como empregado e passar à função

empregadora, assumindo os riscos do negócio. Por isso, os empreendedores

adotaram como uma taxa de atratividade de 40% ao ano.

Cálculo da Viabilidade

Em se tratando de um negócio baseado em internet, a empresa goza de maior

flexibilidade em suas decisões de investimento, principalmente em relação ao ponto

de venda. Como não existe uma loja física, o principal investimento é no

desenvolvimento do site, já que esse será o ponto de venda efetivo. Os demais

investimentos são em estoque, locação de sala comercial e estrutura mínima de

operação, como mesas, armários e computadores.

Com o objetivo de facilitar o cálculo do investimento inicial e evitar o esquecimento

de informações relevantes para o plano de negócios, foi usado o software Make

Money 2.0, da empresa Starta Centro de Empreendedorismo, específico para a

elaboração de planos de negócios. Assim, as tabelas apresentadas a seguir foram

geradas pelo Make Money 2.0.

66

O investimento inicial para início das operações da empresa é de R$ 12.963,59,

incluindo despesas pré-operacionais, investimentos em máquinas, equipamentos e

instalações, despesas com materiais e insumos, além de despesas com mão-de-

obra direta e indireta. A tabela 6.3 apresenta o investimento inicial e suas

aplicações.

Tabela 6.3 - Relação de Fontes e Usos Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0

O capital de giro também foi calculado pelo software, tendo como base o fluxo de

caixa projetado (tabela 6.4), que considera a previsão de vendas, o prazo médio

para pagamento dos fornecedores, o prazo médio para recebimento das vendas, as

despesas fixas mensais e as despesas sobre vendas, como impostos e taxas de

operação com cartão de crédito. O valor apresentado é de R$ 7.425,54.

Como a empresa enquadra-se no regime do Novo Simples Federal, o valor

aproximado do imposto sobre o faturamento bruto foi estimado em 5%.

Em relação às operações com cartão de crédito, a taxa estimada é de 6,4%, que

representa as despesas com o serviço do PagSeguro Uol, que permite a oferta de

várias bandeiras de cartão de crédito, débito bancário, transferência e emissão de

boletos. Além disso, o serviço vai facilitar o trabalho da empresa, uma vez que todo

o controle da operação é feita pela equipe do PagSeguro, inclusive os controles anti-

67

fraude. Quando o pagamento é realizado, o PagSeguro avisa a empresa para que

esta libere a mercadoria.

Tabela 6.4 – Projeção do fluxo de caixa Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0

Com base nas informações de compra, venda e despesas, o software apresentou os

resultados projetados para a empresa, conforme a tabela 6.5.

68

Tabela 6.5 – Projeção dos resultados Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0

A análise do investimento por meio do cálculo do Pay Back, do Valor Presente

Líquido (VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR) apresentou números muito

favoráveis para o presente plano de negócios.

Segundo o cálculo feito pelo software Make Money 2.0, considerando uma taxa de

atratividade de 40%, o Pay Back da empresa será de 9 meses, com o VPL projetado

de R$ 135.351,92, e TIR de 301,14% para os primeiros cinco anos, conforme tabela

6.5.

Tabela 6.6 – Análise de Investimento Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0

A tabela 6.7 apresenta o Balanço Patrimonial Projetado para os cinco primeiros anos

de operação da empresa.

69

Tabela 6.7 – Projeção do Balanço Patrimonial Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0

Assim, a empresa pode ser considerada viável e com boas perspectivas de

crescimento futuro.

70

7. CONCLUSÕES

A elaboração do plano de negócios permite que o empreendedor tome a decisão de

empreender tendo como base informações preciosas de mercado e de sua própria

reflexão sobre o que o negócio representa para seu modo de vida atual. Com o

plano de negócios pronto é possível avaliar os riscos da abertura do negócio e

comparar com as previsões de ganhos. Também é possível conhecer os pontos

fortes e fracos do negócio e o que precisa ser feito para minimizá-los.

Em resumo, a elaboração planejada e cautelosa do plano de negócios oferece maior

segurança para todos aqueles que desejem ter independência, evitando decisões

incorretas e minimizando o risco de prejuízos. Com o plano de negócios elaborado

para o presente trabalho, que apresentou um negócio altamente viável, já é possível

tomar a decisão de empreender.

71

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