2011

PLANO ESTRATÉGICO DE TURISMO PARA O MUNICÍPIO

DE AMERICANA – SP

Fábio Ortolano

A M E R I C A N A - S P

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ÍNDICE DE SIGLAS

PNT. PLANO NACIONAL DE TURISMO

PEG-T. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GOVERNO - TURISMO

PET. PLANO ESTRATÉGICO DE TURISMO

RMC. REGIÃO DE METROPOLITANA DE CAMPINAS

CT². CIRCUITO TURÍSTICO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

CIT. CENTRAL DE INFORMAÇÕES TURÍSTICAS

SECULT. SECRETARIA DE CULTURA E TURISMO

PMA. PREFEITURA MUNICIPAL DE AMERICANA

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ÍNDICE DE TABELAS

TABELA 1 - PERFIL PROFISSIONAL DA EQUIPE ............................................................... 21 TABELA 2 - COMPETÊNCIAS E HABILIDADES. FONTE BASE: PROJETO PEDAGÓGICO DO

CURSO DE TURISMO DA UFSCAR.................................................................................... 22 TABELA 3 - ANÁLISE SWOT ............................................................................................. 37 TABELA 4 - OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NOS DIFERENTES CENÁRIOS ....................... 39 TABELA 5 - DESEMPENHO DE FORÇAS E FRAQUEZAS .................................................... 39

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ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 - REGIÃO CT²................................................................................................... 18 FIGURA 2 – MACRORREGIÕES E REGIÕES TURISTICAS DO ESTADO DE SÃO PAULO ..... 19 FIGURA 3 - ORGANOGRAMA DE SUBORDINAÇÃO ......................................................... 20 FIGURA 4- DISTRIBUIÇÃO DA POPULAÇÃO, SEGUNDO FAIXAS ETÁRIAS – RMC ........... 27 FIGURA 5 - TIPOLOGIA DOS MUNICÍPIOS SEGUNDO O PERFIL DO PIB, 2003 ................ 28 FIGURA 6 - USINA DESATIVADA DE CARIOBA. ............................................................... 30 FIGURA 7 - MUSEU HISTÓRICO PEDAGÓGICO "DR. JOÃO DA SILVA CARRÃO". ............ 31 FIGURA 8 - IGREJA MATRIZ DE SANTO ANTÔNIO .......................................................... 31 FIGURA 9 - ZOOLÓGICO MUNICIPAL “CID ALMEIDA FRANCO”. .................................... 32 FIGURA 10 - GRUTA DAINEDE. QUEDA D' ÁGUA I. ......................................................... 33 FIGURA 11 - GRUTA DAINEDE. QUEDA D' ÁGUA II. ........................................................ 33 FIGURA 12 - MODELO DE POSTAL PROMOCIONAL DO ROTEIRO MÜLLER .................... 45 FIGURA 13 - MODELO DE POSTAL PROMOCIONAL DO ROTEIRO JACARANDÁ ............. 45

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SUMÁRIO

1. Apresentação ............................................................................................................. 7

2. Introdução .................................................................................................................. 8

PNT : Plano Nacional de Turismo 2007/2010 “Uma viagem de inclusão” .................. 10

PEG – T: Planejamento estratégico de governo – Turismo. Município de Americana

2009/ 2012 .................................................................................................................. 15

Ênfase do plano proposto: Ecoturismo, Turismo Histórico-cultural e de negócios ... 16

3. Plano Estratégico de Turismo para o município de Americana – SP ....................... 18

O que é o plano? ......................................................................................................... 18

Estrutura Organizacional ............................................................................................. 19

Ações ........................................................................................................................... 23

Setor Operacional .................................................................................................... 23

Setor de Pesquisa ..................................................................................................... 24

Setor de Informação ................................................................................................ 24

Público Alvo ................................................................................................................. 26

Atrativos ...................................................................................................................... 30

3. Políticas .................................................................................................................... 35

Missão ......................................................................................................................... 35

Visão ............................................................................................................................ 35

Objetivos ..................................................................................................................... 35

Filosofia corporativa .................................................................................................... 35

Metas corporativas .................................................................................................. 36

4. Análise do cenário .................................................................................................... 37

5. Plano de Marketing .................................................................................................. 42

Estratégia de Marketing .............................................................................................. 42

Canais de Distribuição ................................................................................................. 42

Estratégia de Publicidade E Promoção........................................................................ 43

Ações De Publicidade E Promoção .............................................................................. 44

Estratégia de Posicionamento ..................................................................................... 46

Ações de Posicionamento ........................................................................................... 46

Produtos ...................................................................................................................... 47

6. Plano de Implementação ......................................................................................... 48

6

7. Considerações finais ................................................................................................ 50

8. Referências consultadas .......................................................................................... 51

7

1. APRESENTAÇÃO

A elaboração deste plano estratégico de turismo tem o objetivo de promover as

principais estruturas básicas e elementos turísticos, como serviços, equipamentos e

atrativos do município de Americana, a fim colaborar com o planejamento do turismo

na cidade.

O PET – Plano Estratégico de Turismo deve orientar os gestores e toda equipe

responsável pelo desenvolvimento do turismo no município. Foi desenvolvido a partir

de uma idéia em transformar Americana num pólo receptivo de turistas da região

metropolitana de Campinas, principalmente por suas singularidades de atrativos e

atrações.

Além disso, cabe pontuar que o plano vislumbra uma das atividades que mais

impacta hoje na economia mundial e nas locais, e ainda, tem-se apresentado uma

ferramenta de inclusão social e progresso para os Estados.

Trata-se de uma atividade que pode ser desenvolvida visando à melhoria da

qualidade de vida da população. Pode-se, inclusive, melhorar a imagem da localidade

na visão da população local, do poder público de níveis estadual e federal e de

empresários, trazendo bons frutos a Americana.

8

2. INTRODUÇÃO

Já em 2007 o Turismo representava 3,6% de contribuição ao Produto Interno

Bruto (PIB) do país, excluídos os impostos. Foi o setor que mais cresceu na economia

do país no período de 2003 a 2007. As atividades turísticas registraram aumento de

22% ante os 19,3% apurados pela economia brasileira. Os dados foram divulgados pelo

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) no dia 22 de outubro de 2010,

conforme a redação da Abril Notícias.

Em 2007, de acordo com o estudo Economia do Turismo - Uma Perspectiva

Macroeconômica 2003-2007, o setor produziu R$ 82,7 bilhões, sendo que 35% do total

é oriundo dos serviços de alimentação, 21% do transporte rodoviário e 17,8% de

atividades recreativas, culturais e desportivas.

De acordo com Luciani e Ishikura (2006) o turismo é comumente associado a

viagens e deslocamentos, o que de realmente é o fato mais concreto da manifestação

da atividade, entretanto, o turismo não se limita a isso, é um campo de atividade

profissional que exige pessoas preparadas a criar e gerenciar esses serviços, é um fator

de incremento econômico. Considera-se também uma ferramenta de desenvolvimento

social e de impacto nas relações sociais estabelecidas na prestação dos serviços. Assim,

compete ao Estado organizar e definir estratégias para o desenvolvimento do Turismo.

E segundo Casimiro (2002) o segmento do turismo compõe-se de setores com

grandes possibilidades de gerar novos postos de trabalho, principalmente. O autor

ainda aponta em sua pesquisa que, de maneira geral, o turismo doméstico apresentou-

se um pouco mais eficiente que o turismo internacional no Brasil, medindo-se essa

eficiência em termos de unidades de emprego e unidades monetárias de impostos

indiretos líquidos, renda das famílias e valor adicionado por unidade de acréscimo no

consumo dos turistas. Diante disso, ressalta-se a importância da implantação de

políticas e programas para promover o desenvolvimento do segmento turístico do

Brasil, tendo em vista que o turismo contribui para o crescimento da economia

nacional.

O MTur - Ministério do Turismo apresenta como missão o desenvolvimento do

turismo como uma economia sustentável. Com papel relevante na geração de

empregos e divisas, proporcionando a inclusão social. Cabe a tal ministério inovar na

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condução de políticas públicas com um modelo de gestão descentralizado, orientado

pelo pensamento estratégico.

A Lei Geral do Turismo n.º 11.771/08, de 17 de setembro de 2008, visa

estabelecer as atribuições do Governo Federal no planejamento, desenvolvimento e

estímulo ao setor turístico.

No Capítulo I é feita uma definição do conceito de turismo, que foi classificada

por turismólogos e demais atuantes na área, como sendo as atividades realizadas por

pessoas físicas durante viagens e estadas em lugares diferentes do seu entorno

habitual, por um período inferior a um ano, com finalidade de lazer, negócios ou

outras. A definição é muito parecida com o que a Organização Mundial de Turismo

define a atividade. Também é disciplinado ao Governo Federal a prestação de serviços

turísticos, cadastro, classificação e fiscalização dos prestadores de serviços e diz que

cabe ao ministério promover, divulgar o país nacional e internacionalmente e

conservar a biodiversidade.

Um primeiro possível conflito é observado neste Capítulo I, Disposições

Preliminares, quando se fala na definição sobre viagens e estadas, em que a primeira

pode estar ligada a pernoite, e já a segunda não, o que significaria que a lei também

protege o turista de massa, vulgo “farofeiro”. Assim, nota-se também a importância

que tais turistas podem representar no movimento da atividade, sendo interessante

para as destinações receptoras desse perfil de viajante.

10

PNT : PLANO NACIONAL DE TURISMO 2007/2010 “UMA VIAGEM DE INCLUSÃO”

O PNT 2007/2010 foi criado como um “instrumento de planejamento e gestão

que coloca o turismo como indutor do desenvolvimento e da geração de emprego e

renda no país”. O próprio enfoque do documento traduz qual foi a intenção da criação

deste segundo Plano: “uma viagem de inclusão social”, à medida que busca favorecer

a produção e consumo do Turismo do Brasil, contemplando diversidades as regionais e

étnicas, mas reduzindo as desigualdades sociais (MinTur, 2007).

O Plano propõe como estratégias de ação: descentralizar a gestão do turismo,

interiorizar a atividade no país, fortalecer o turismo doméstico, qualificar a mão-de-

obra e criar um banco de dados para pesquisas científicas. Estratégias que buscam

consolidar seu enfoque principal: ser indutor do desenvolvimento e da inclusão social.

O PNT aponta que nos últimos anos o turismo vem se destacando como um dos

setores socioeconômicos mais significativos do mundo. E isso é de extrema

importância para a geração de trabalho e renda, em função da potencial capacidade

de criação de empregos e ocupações da atividade. Há uma forte ligação entre o

ambiente econômico e o crescimento do turismo, em todo o mundo, que reflete

positivamente no PIB dos países que desenvolvem o turismo.

O Programa de Aceleração do Crescimento – PAC 2007/2010 do governo

federal, ao programar investimentos em infra-estrutura e medidas de incentivo ao

investimento privado, desenha um cenário dos mais positivos para o desenvolvimento

do turismo no Brasil para os próximos anos, potencializando os resultados obtidos e

propiciando as condições necessárias para a consolidação da atividade no País como

um importante vetor de desenvolvimento econômico e social.

O PAC- Programa de Aceleração do Crescimento, lançado pelo governo federal

entre os anos de 2003 e 2006, propõe ações, metas, investimentos em infra-estrutura

e demais medidas de incentivo aos investimentos privados, juntamente com a busca

de melhoria na qualidade do investimento público, objetivando o crescimento com

desenvolvimento para todos os brasileiros.

A implantação efetiva dos pontos propostos pelo PAC pode trazer benefícios

diretos para o desenvolvimento do turismo, pois se considera que o crescimento do

turismo está intimamente ligado ao crescimento econômico, à medida que a atividade

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é impactada positivamente ou negativamente pelo crescimento ou declínio da

economia. Entretanto, é importante considerar que o crescimento sustentável do

Turismo apoiado pelo PAC só será válido quando se assume que a atividade perpassa

também pelos âmbitos social e ambiental, e não somente pelo econômico. A

fragilidade de um programa que se apóia somente em um viés pode repercutir

negativamente no ambiente em que é praticada, seja para a população, seja para a

natureza.

O Plano Nacional de Turismo revela que a proposta de gestão descentralizada

vem fomentando a consolidação de uma rede de entidades e instituições, em todo o

território nacional, envolvendo o poder público nas três esferas de governo, a iniciativa

privada e o terceiro setor. Entretanto, não revela de que forma se dá tais relações.

Seria interessante apontar um exemplo de projeto na qual todos os atores acima

estivessem envolvidos.

O turismo doméstico, no diagnóstico apresentado no PNT, é colocado como

forma de aperfeiçoamento dos serviços para a inserção da oferta turística nacional no

mercado internacional. Contudo, considera-se que a demanda trazida por turistas

estrangeiros também é uma forma de aperfeiçoar os serviços, inclusive para o turismo

doméstico, que não deve ser colocado em segundo plano, pois como o próprio plano

nos revela apresenta números significativos no desenvolvimento da atividade.

No diagnostico, o Plano ainda pontua que segundo a Organização Mundial de

Turismo, a atividade é responsável pela geração de 6 a 8 % do total de empregos no

mundo. Além disso, é uma das atividades econômicas que demandam o menor

investimento para a geração de trabalho.

Segundo pesquisa recente da Fundação Instituto de Pesquisa Econômica – FIPE11, a hotelaria, um segmento intensivo em mão-de-obra e com peso importante na atividade turística, demanda em torno de R$ 16.198,60 de valor da produção da atividade requerida para geração de uma unidade de emprego, valor este bem menor do que aquele demandado por outros setores econômicos, tais como indústria têxtil (R$ 27.435,20), construção civil (R$ 28.033,00) e siderurgia (R$ 68.205,90). (MinTur, 2007).

Considera-se que tais dados de suma importância para a compreensão do

turismo na atualidade, os números acima revelados podem significar também uma

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incompreensão dos valores necessários ao desenvolvimento da atividade e ainda a

desvalorização da mão-de-obra.

O diagnóstico revela que o país ainda carece de infra-estrutura de apoio que

propicie o seu desenvolvimento com qualidade e sustentabilidade, particularmente no

que se refere à acessibilidade e ao saneamento ambiental. A infra-estrutura de apoio

ao turismo está relacionada à área de atuação de outros setores da administração

pública, demandando uma articulação intersetorial sistemática nas três esferas de

governo. Nesse sentido, o PNT deve priorizar uma ação transversal de articulação para

a implementação da infra-estrutura de apoio aos destinos turísticos.

O Plano pontua o Programa de Regionalização do Turismo – Roteiros do Brasil,

apresentando ao País uma nova perspectiva para o turismo brasileiro por meio da

gestão descentralizada, estruturada pelos princípios da flexibilidade, articulação e

mobilização, o qual foi apresentado pelo Ministério do Turismo em 2004.

Coloca-se no plano a valorização de atividades e produções associadas ao

turismo que possibilitem e fortaleçam os aspectos naturais, culturais e sociais dos

destinos. E para isso ocorra, a comunidade local deve estar envolvida, de forma a ser

contemplada com tal atividade. Ainda coloca-se que para obtenção da qualidade é

necessário a avaliação e fiscalização da atividade por profissionais da área.

Constata-se que embora já tenha se avançado na consolidação de um ambiente

de discussão e reflexão sobre a atividade por meio da proposta de gestão

descentralizada do Plano Nacional de Turismo, discutida entre o poder púbico e a

iniciativa privada, ainda é necessário uma maior ligação entre a reflexão e estudo da

área com sua aplicabilidade. A academia, por exemplo, deve saber qual é seu papel no

desenvolvimento da atividade, de que forma os profissionais formados por ela deverão

inserir-se no mercado.

De fato a descentralização da gestão da atividade se mostraria eficaz a partir de

um processo de monitoramento e avaliação dos resultados das políticas e planos para

o setor em cada região, e que a tecnologia e a pesquisa seriam fundamental nesse

contexto, assim, entende-se o papel da academia apoiada ao estado na avaliação de

programas, projetos e ações.

13

Para que haja um bom desenvolvimento da atividade turística é necessário, não

somente a existência de recursos naturais e culturais, mas também, de uma ação

integrada entre o poder público e privado, através de planejamento e gestão eficazes.

No sentido de melhorar o desempenho da atividade turística no país, vem

sendo realizado diversos programas e ações. E para que o Brasil tenha

representatividade nessa atividade, tanto no desenvolvimento do turismo interno

quanto externo, é necessária a consolidação entre as relações do Estado, do setor

privado e da sociedade civil organizada.

Nesse sentido, o atual Plano 2007-2010, dá continuidade ao de 2003-2006. Esse

está dividido em macroprogramas, que por sua vez, contém os programas. O primeiro

consiste em temas escolhidos pelo seu potencial de contribuição para atingir as metas

estabelecidas, já os programas são os desdobramentos de diversas ações que expõem

os detalhamentos em projetos e atividades que propiciarão a realização das metas.

Assim, destaca-se o macroprograma de Infraestrutura pública, o qual tem por

objetivos a garantia de qualidade e a sustentabilidade dos destinos turísticos; melhorar

da qualidade de vida nas regiões e destinos turísticos; facilitar o acesso de turistas,

inclusive os portadores de necessidades especiais; garantir as condições adequadas

para que o desenvolvimento do turismo ocorra de forma sustentável.

O macroprograma está subdividido em programas, dentre eles o Programa de

Articulação Interministerial para Infra-estrutura de Apoio ao Turismo, o qual refere-se

às ações de gestão governamental relativas à promoção da integração interministerial,

para que sejam estabelecidas parcerias intersetoriais para o atendimento das

demandas relativas ao desenvolvimento das regiões turísticas.

O Programa de Apoio à Infra-estrutura Turística busca a identificação das

necessidades de infra-estrutura turística a fim de melhorar a qualidade do produto,

integrando um conjunto de ações relativas à identificação do patrimônio histórico e

cultural com potencial, adequando-os para a realização de visitas, como facilidades de

acesso, sinalização turística e outros.

O programa de qualificação refere-se à qualificação dos diversos tipos de

profissionais que integram a cadeia produtiva do turismo. Deve promover, também, o

desenvolvimento de metodologias e ferramentas pedagógicas apropriadas ao

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desenvolvimento de competências profissionais e a inserção profissional da população

de baixa renda e dos jovens.

Conclui-se que os obstáculos refletem a ausência de recursos humanos

qualificados e a fragilidade e incapacidade institucional para a gestão do turismo, ou

seja, os Planos Federais, por muitas vezes, parecem não estar compatíveis e

harmônicas com a realidade e especificidades locais (BENI, 2006).

A realidade do país aponta que as obras de relação direta com o território ficam

de responsabilidade dos governos locais, pois cabe a eles a análise das principais

demandas da localidade para o desenvolvimento do turismo, e ao governo federal

cabe traçar as diretrizes políticas para esses planos regionais, não contemplando o

ordenamento territorial do turismo (FERREIRA, 200[?]). Cruz (2002) lembra também

que a omissão do Estado para com a política de território local, suscita o caos urbano

instalado em muitas cidades litorâneas, dentre outros problemas.

Também é importante analisar a fidelidade do enfoque pretendido para o PNT

2007/2010: “Um viagem de inclusão”. Será que realmente o Plano atende esse anseio?

Embora esteja entre os objetivos do PNT a inclusão das comunidades receptoras, ao

longo do Plano, elas são ignoradas ou esquecidas por completo.

A implementação do plano indica apenas ações pontuais e isoladas de

contemplar o Turismo de Base Comunitária que já foi objeto de pesquisa da ONG WWF

Brasil anteriormente, no ano de 2003 e 2004, com a publicação dos documentos:

Manual de Ecoturismo de Base Comunitária: ferramentas para um planejamento

responsável e Turismo responsável: Manual para Políticas Locais.

15

PEG – T: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GOVERNO – TURISMO. MUNICÍPIO DE AMERICANA

2009/ 2012

Atualmente, Americana cidade interiorana do estado de São Paulo, com

aproximadamente 209 mil hab. (Censo 2010), apresenta um dos melhores IDH da RMC

e possui alguns atrativos/atrações diferenciais, tal como a Festa do Peão de Boiadeiro,

o 8º Maior Observatório Nacional, o Zoológico Municipal, um dos maiores do país e

referencia na região, a Gruta Dainese e a igreja matriz em estilo neoclássico.

O plano estratégico de governo para o turismo no município traz como missão

proporcionar o lazer e o entretenimento aos munícipes de Americana e atividades

turísticas aos visitantes, de maneira eficiente e com ética. “Elevando-se o turismo a

uma categoria econômica de relevância e promotora de políticas públicas orientadas

pelas diretrizes: educação e turismo, preservação e turismo e turismo receptivo”.

Além disso, o plano apresenta como visão tornar a cidade referencia na prática

da hospitalidade integradora. Para tanto, aponta como valores a cultura da paz; a

ética; a generosidade; o respeito à diversidade sociocultural e a integração pública.

O PEG – T dispõe seus objetivos em dois eixos: os institucionais e os

mercadológicos, sendo os últimos divididos em três fases, curto, médio e longo prazo.

Se tratando dos objetivos institucionais, coloca-se a consolidação do turismo como

atividade econômica de relevância ao município, a implantação do conceito de

hospitalidade integradora e criar uma imagem que destaque o município no segmento

de negócios, especialmente na área técnico-científica.

No que diz respeito aos objetivos mercadológicos, destaca-se a identificação do

perfil dos visitantes; a elaboração de ações que orientem a compreensão do consumo

do território; o destaque à gastronomia integrada com eventos culturais, elaborar

diretrizes que possibilitem a parceria público-privada; elaborar calendário integrado;

disponibilizar roteiros convencionais e temáticos; definir as segmentações turísticas

prioritárias, concluir inventário de atrativos convencionais; realizar treinamento

técnico; elaborar um plano estratégico público-privado.

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ÊNFASE DO PLANO PROPOSTO: ECOTURISMO, TURISMO HISTÓRICO-CULTURAL E DE NEGÓCIOS

O PET propõe o desenvolvimento de um turismo sustentável, baseado

principalmente em três segmentos da atividade, o ecoturismo, o turismo histórico-

cultural e o de negócios.

Para Neiman (?) o Ecoturismo têm se revelado uma ferramenta de resgate de

vínculos ancestrais, caracterizados pelo contato com áreas naturais, colaboração entre

membros de pequenos grupos no sentido de superarem adversidades comuns, contato

físico, companheirismo etc. Além disso, o autor coloca que o ecoturismo oferece

possibilidades de uma discussão sobre os comportamentos culturalmente arraigados e

a necessidade de sua transformação baseada na sustentabilidade. A prática de

atividades especiais, que intensifiquem o contato ser humano e a natureza, pode

contribuir para o afloramento dos vínculos supracitados e trazer uma mudança dos

hábitos culturais que, bem direcionados, podem tornar-se úteis para os educadores

ambientais formais ou informais.

A participação da comunidade local no processo de planejamento e

desenvolvimento do ecoturismo é fundamental para que haja comprometimento com

a conservação dos recursos, dessa forma, reciprocamente o ambiente pode possibilitar

às pessoas uma vida digna, sem conflitos associados a danos à biodiversidade, como

poluição das águas, ar e solo e também desastres como deslizamento de encostas e

alagamento.

O turismo deve ser compreendido pela comunidade como parte dela, não

como uma atividade separada. Essa abordagem facilita a integração do mesmo com a

vida social e econômica da comunidade. Um bom plano articula as aspirações e visões

de uma comunidade e prevê a base política para a implementação de decisões que

envolvam o desenvolvimento. Reunir as pessoas para planejar o futuro de sua

comunidade é, basicamente, uma maneira de revigorar a democracia e

governabilidade locais.

Contudo, conforme apresentado no projeto pedagógico do curso de

Bacharelado em Turismo da UFSCar, não é tarefa simples motivar as comunidades para

que se comprometam num processo de auto-desenvolvimento, seja por suas

limitações, seja por tentativas anteriores fracassadas de mudança. A participação de

todos os atores locais no processo de planejamento pode tornar o processo mais lento

17

e revelar conflitos na comunidade, mas o consenso dele resultante pode contribuir

para estabelecer uma lógica sustentável e fazer da tomada de decisões futuras mais

consensuais.

Assim, nota-se que o turismo não é necessariamente apropriado para toda

comunidade e esta deve decidir pelo desenvolvimento ou não da atividade na

localidade. O planejamento do turismo é um processo continuo, não um esforço

pontual. Cada etapa do processo deve ser aberta para mudanças em resposta a

circunstâncias adversas e imprevistas.

Sobre o turismo histórico-cultural, ou, mais comumente, apenas “turismo

cultural”, ainda é no Brasil uma atividade em vias de desenvolvimento. De fato, a

percepção que a maioria dos profissionais do turismo tem sobre o potencial para gerar

atividades turísticas inerentes ao universo da cultura brasileira ainda se encontra

muito aquém do que seria desejável.

O turismo histórico-cultural envolve práticas de percepção do patrimônio,

atenção aos patrimônios materiais e imateriais que um povo possui, à salvaguarda dos

mesmos e à compreensão de uma cultura, sobretudo, pluralista. Sendo assim, é

importante que as ações contidas num plano estratégico, bem como qualquer outra

que venha a ser aplicada numa localidade sempre considere a ligação e importância

que as práticas terão com o coletivo local, e conseqüentemente, com sua cultura e

história.

Nessa lógica, pontua-se que o desenvolvimento da atividade turística seja

pautado na gestão participativa, e que, num inventário do patrimônio histórico-

cultural de uma localidade, todas as regiões, faixas-etárias e extratos sociais estejam

contemplados. Estas referências são indispensáveis a pesquisadores e gestores

baseados em conceitos e práticas sustentáveis.

E finalmente, o turismo de negócios, o segmento do turismo mais expressivo na

atualidade na cidade de Americana, bem como nos municípios ao seu entorno.

De acordo com o IEVEC (Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas) o

turismo de negócios movimenta anualmente R$ 33,6 bilhões no Brasil. As empresas

gastam, por ano, cerca de R$ R$ 15,5 bilhões em viagens. O segmento de transporte

aéreo consumiu 59,4% em 2006 dessa receita; eventos representam 6,2%;

hospedagem representa 29,1% e locação representa 5,1%.

18

3. PLANO ESTRATÉGICO DE TURISMO PARA O MUNICÍPIO DE

AMERICANA – SP

O QUE É O PLANO?

O Plano Estratégico de turismo visa organizar, promover e dar visibilidade ao

turismo no município de Americana. Para tanto, apresenta algumas diretrizes e ações a

serem executadas pela equipe gestora a curto, médio e longo prazo.

Um plano estratégico torna-se uma ferramenta norteadora de estratégias e

ações a fim de se alcançar um objetivo, sendo essencial para a administração pública,

pois auxilia na comunicação entre as áreas envolvidas e na compreensão das

responsabilidades de cada setor/membro da equipe.

O PET estará ligado a outros projetos, como o CT², e ao programa de

regionalização do turismo, em fase de implementação no estado de São Paulo.

Americana é um dos municípios do Circuito Turístico de Ciência e Tecnologia –

CT². Está situada numa das áreas de maior concentração de desenvolvimento científico

e tecnológico do Brasil, e com um dos maiores PIB do país.

A região do Circuito Turístico de Ciência e Tecnologia possui uma boa

infraestrutura, uma diversidade de opções gastronômicas, inúmeros equipamentos de

hospedagem, e vários atrativos turísticos e culturais. Tem a dispor ainda, um dos

maiores aeroportos brasileiros, o aeroporto internacional de Viracopos.

Segue abaixo a região do CT².

FIGURA 1 - REGIÃO CT²

19

Tal circuito está inserido numa região do Bem Viver, a qual foi denominada a

partir de um programa maior que divide o estado em distintas regiões turísticas.

Assim, Americana encontra-se locada na macrorregião Estradas e Bandeiras e na

região turística do Bem Viver, como visto na figura abaixo:

FIGURA 2 – MACRORREGIÕES E REGIÕES TURISTICAS DO ESTADO DE SÃO PAULO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Propõe-se uma estrutura organizacional de maneira a otimizar as atividades

desenvolvidas pela SECULT, que considere a lei de responsabilidade fiscal e divida o

quadro de funcionários nos eixos representados adiante.

Segue abaixo a estrutura de subordinação sugerida:

20

FIGURA 3 - ORGANOGRAMA DE SUBORDINAÇÃO

AP. Auxiliar do Prefeito SP. Servidor Público E. Estagiários C. Conselheiros

A proposta de estrutura organizacional disposta acima prevê uma divisão de

responsabilidades. A diretoria de turismo, enquanto auxiliar direta do poder executivo,

é responsável por planejar, construir e dirigir o plano estratégico. Deve também

orientar sua equipe e parceiros num trabalho empreendedor. Cabe a tal setor de

subordinação a articulação e negociação com outros setores da prefeitura.

O setor de Pesquisa deve ficar responsável por organizar pesquisas de

satisfação, de interesse e demanda, de oferta no município, do público visitante dos

atrativos e atrações, etc.

Já o campo de Promoção deve atentar-se à divulgação e promoção dos

atrativos. Através das informações e dados captados pelo setor de pesquisa propor

atividades e ações que aumentem a visibilidade dos produtos e serviços da cidade.

O departamento Operacional é responsável pela organização do calendário

turístico, pelo contato com os parceiros e fornecedores, pela organização dos atrativos

e atrações, etc.

Por fim, o setor de Informação tem como função a organização das

informações. Os resultados de pesquisa, o material a ser entregue aos usuários do CIT

Prefeitura Municipal de Americana

Demais Secretarias

1 AP

Secretaria de Cultura e Turismo

1 AP

Diretoria de Cultura

1 AP

Diretoria de Turismo

1 AP

Setor de Pesquisa

1 SP 3 E

Setor de Promoção

1 SP 2 E

Setor de Operacional

1 SP 4 E

Setor de Informação

1 SP 3 E

CIT 6 E

Conselho de

Turismo

x C

21

e ainda propor inovações da distribuição e disseminação da informação, inclusive em

páginas virtuais. É responsável por distribuir informativos, guias da cidade, e tirar

dúvidas do público através da CIT.

Cabe salientar, que em tais setores, devem estar alocados profissionais

concursados e estagiários das áreas de Turismo, marketing e computação. A idéia é

que a equipe gestora do CIT seja composta por funcionários e estagiários concursados

e voluntários pela prefeitura.

No caso dos últimos o contrato se renovaria a cada ano, sendo pré-requisito o

vínculo a um curso de Turismo, ou qualquer outro na área de comunicação, em nível

técnico ou superior. Tais estagiários, de múltiplas formações, devem propor inovações

de distribuição de informações, bem como reduzir os custos com mão-de-obra

qualificada.

Os cargos efetivos devem ser ocupados por: um bacharel em turismo, um

publicitário ou designer gráfico e um programador de sistemas ou webinsider. Para

tanto, a secretaria de Lazer e Turismo, junto à gestão municipal deve lançar os editais

para concurso público. Cabe colocar, que se a prefeitura já possuir tais profissionais no

seu leque de funcionários, há a possibilidade de alocação, desde que não haja

incompatibilidade de tarefas com o edital de contratação.

Os salários e benefícios devem estar de acordo com a folha de pagamento do

município, em que os estagiários receberão de acordo com o nível e período que

cursam. Já os profissionais efetivos, num primeiro momento, terão salários tabelados

como piso salarial.

AP. AUXILIARES DIRETO DO

PREFEITO

SP. SERVIDORES PÚBLICOS E. ESTAGIÁRIOS

Secretário de Cultura e

Turismo

Diretor de Turismo

*Recomenda-se profissionais

da área.

Bacharel em Turismo;

Publicitário;

Webinsider.

Estagiário de Turismo;

Estagiário de

Computação;

Estagiário de Publicidade

e Propaganda.

TABELA 1 PERFIL PROFISSIONAL DA EQUIPE

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COMPETÊNCIAS E HABILIDADES

Identificar o papel do turismo como fator cultural, social e econômico-financeiro, na

complexidade do mundo globalizado contemporâneo.

Utilizar metodologia científica no desenvolvimento de estudos e pesquisas básicas e aplicadas

relativas ao turismo ecológico e histórico-cultural, em seus diferentes aspectos.

Buscar em fontes adequadas informações turísticas de diferentes naturezas; interpretá-las;

selecioná-las por critérios de relevância, rigor e ética e de acordo com as necessidades profissionais.

Elaborar projetos, planos e programas turísticos no âmbito municipal, considerando aspectos

ambientais, sócio-culturais, econômico-financeiros, éticos e legais e o direcionamento para

segmentos sociais diferenciados.

Organizar, implantar, orientar, coordenar, supervisionar, avaliar criticamente a implantação de

projetos, planos e programas relacionados ao turismo ecológico e histórico-cultural, na perspectiva

de sua sustentabilidade.

Propor e operacionalizar soluções alternativas inovadoras para explorar novos espaços e

serviços turísticos, como forma de inclusão social, valorizando as comunidades locais, em suas

singularidades culturais e sociais e em seu patrimônio natural. Identificar o papel do turismo como

fator cultural, social e econômico-financeiro, na complexidade do mundo globalizado

contemporâneo.

Propor e operacionalizar soluções alternativas inovadoras para explorar novos espaços e

serviços turísticos, como forma de inclusão social, valorizando as comunidades locais, em suas

singularidades culturais esociais e em seu patrimônio natural.

Determinar, por metodologia específica, a demanda e a oferta turística, incluindo a realização

de inventários regionais e locais, indispensáveis para o estudo do mercado de turismo.

Avaliar o impacto potencial ou real, positivo ou negativo, da atividade turística em espaços ou

comunidades determinadas.

Exercer funções de gerenciamento, assessoria ou consultoria em órgãos públicos voltados para

as atividades do turismo ecológico e histórico-cultural.

Gerir e assessorar empresas que atuem em turismo ecológico e histórico-cultural, observando

os aspectos jurídicos, administrativos, econômicos, sociais e ambientais necessários à sua

manutenção, de modo integrado, sistêmico, estratégico e sustentável.

Participar da organização comunitária, procurando influenciar nos processos decisórios de

agentes e instituições, na gestão de políticas públicas afetas ao turismo.

Organizar e dirigir processos educativos que permeiam a sua prática profissional.

Desenvolver e operacionalizar a promoção de eventos.

Desenvolver formas de expressão e comunicação, tanto escrita quanto oral ou gráfica,

adequadas ao exercício profissional, inclusive no que diz respeito aos processos de negociação e aos

relacionamentos interpessoais, intergrupais e inter-culturais.

Organizar, coordenar e participar de ações de equipes inter/multidisciplinares, de forma

criativa, em diferentes contextos organizacionais e sociais.

Buscar maturidade, sensibilidade e equilíbrio na atuação profissional.

Delinear o contexto em que se dá sua atuação profissional, reconhecendo fatos, tendências,

fenômenos, movimentos de caráter social, econômico, político ou cultural, que ao longo da história e

na atualidade, influenciaram e/ou influenciam o desenvolvimento do país, interferindo na

preservação/conservação de seu patrimônio ecológico e histórico-cultural.

Empreender ações estratégicas capazes de ampliar ou aperfeiçoar as formas de atuação

profissional.

TABELA 2 - COMPETÊNCIAS E HABILIDADES. FONTE BASE: PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO DE TURISMO DA UFSCAR

23

AÇÕES

SETOR OPERACIONAL

1. CONTATO COMPARCEIROS

Para o desenvolvimento de uma atividade como o turismo as políticas

públicas não são suficientes, ainda que essenciais. Sendo assim, é preciso ações em

conjunto com empresas e outras instituições que podem se beneficiar com a atividade.

Um exemplo seria a parceria com as empresas de transporte que ofereceriam vale

transportes a equipe responsável pelo PET e em contrapartida seriam agraciadas, em

longo prazo, com o desenvolvimento do turismo na localidade e ainda poderiam ser

concessionárias de um transporte específico aos turistas.

2. TRABALHO CONJUNTO COM AS DEMAIS SECRETARIAS DA PREFEITURA

Como o presente plano vislumbra um desenvolvimento progressivo, coletivo e

transversal da atividade turística no município, é preciso notar a importância do

trabalho intersetorial da prefeitura, onde cada secretaria teria sua contribuição e

participação no desenvolvimento da atividade. Assim, caberia ao setor operacional da

diretoria de turismo orientar o trabalho das demais áreas na prefeitura no que tange

as ações atreladas à atividade turística. Assim, pontua-se trabalhos como reforma de

edificações a cargo da secretaria de obras ou projetos de educação ambiental a cargo

da secretaria de educação/ meio ambiente.

3. CONTATO COM A COMUNIDADE

A organização de reuniões com associações de moradores e líderes regionais

deve estar a cargo deste setor. A gestão participativa só se legitima com a opinião

pública ou do coletivo envolvido com as políticas desenvolvidas. A equipe do setor

operacional não só deve orientar sobre as ações a serem realizadas, dos benefícios que

a atividade pode gerar, como também deve estar preparada a coletar as demandas e

sugestões apresentadas pela comunidade, avaliando a realidade local.

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SETOR DE PESQUISA

1. PESQUISAR O TURISMO NA CIDADE

Organizar um inventário turístico da cidade, avaliar as condições dos atrativos,

apontar os índices de visitação e uso dos equipamentos turísticos, avaliar a satisfação

dos visitantes, etc.

2. PESQUISAR DEMANDAS DE OUTROS SETORES

O Setor de pesquisa deve ser o “braço direito” dos demais setores,

organizando estudos e levantamentos de dados ligados a legislação, às normas

técnicas – ABNT, metodologias para aplicação de projetos e desenvolvimento de

ações.

SETOR DE INFORMAÇÃO

1. PROJETO DE SINALIZAÇÃO DE ORIENTAÇÃO AO TURISTA

O Guia Brasileiro de Sinalização Turística (BRASIL, 2009) afirma que a

Sinalização de Orientação ao Turista é a comunicação efetuada por meio de um

conjunto de placas de sinalização, com mensagens escritas ordenadas, pictogramas e

setas direcionais. Abaixo segue o modelo padrão do pictograma e da placa, a exemplo

das CITs.

Dentre suas atribuições, no primeiro semestre, o setor de informação deve

organizar um projeto de sinalização turística para o município de Americana, avaliando

os principais eixos de acesso e locais estratégicos para colocação das placas indicativas

dos atrativos e atrações da cidade, sendo um mapa de sinalização turística o produto

final do trabalho da equipe.

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2. CRIAÇÃO DE UM SITE PARA PROMOÇÃO DO TURISMO EM AMERICANA

Tendo em vista os avanços da comunicação e tecnologia, bem como o

uso da internet como ferramenta de apoio no planejamento e realização da

experiência turística, propõe-se a construção de um site com informações referentes

à: atrativos, resultados de pesquisas, pontos de taxi, postos de saúde, contatos de

emergência no município, restaurantes e hotéis. Além disso, pontua-se a relevância de

se colocar propostas de roteiros pelo município, sob diversos meios (carro, ônibus,

bicicleta e a pé).

Segue abaixo o modelo de site construído dentro dessa proposta:

Proposta

de roteiros

elaborada

pela CIT

Promoções de Empresas para financiamento

do site

Projetos

Turísticos

relacionados

Informações

e Serviços do

CIT

Busca Rápida

Contatos

Eventos

da

cidade

Dados de um

atrativo,

após seleção

do ícone

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3. PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS

A secretaria de Turismo, especificamente o setor de informação, representado

por sua equipe de monitores (profissionais e estagiários) deve participar de eventos

como Workshops de Turismo e outros eventos da área de abrangência regional como o

Salão São Paulo de Turismo.

PÚBLICO ALVO

Nesse plano entende-se como público alvo em potencial para o turismo no

município de Americana, a população da RMC e público da festa do peão de

Americana.

A Região Metropolitana de Campinas - RMC é composta por 19 municípios, que

ocupam uma área de 3.348 km2 ou 1,3% do território do estado de São Paulo. A área

de influência da RMC é hoje constituída por uma rede urbana fortemente integrada

pela facilidade de acesso, pelas curtas distâncias e pelas boas características do

sistema viário.

O fluxo de transporte regional é suprido por excelente malha rodoviária - com

destaque para as rodovias Anhangüera e Bandeirantes. Outro destaque é o Aeroporto

Internacional de Viracopos, o maior aeroporto em transporte de cargas e o segundo

maior em volume do país e onde se localizam grandes empresas de carga expressa.

Segundo a Secretaria de Economia e Planejamento do Estado de São Paulo, em

2005, a população da região chegou a 2.578.033 habitantes ou 6,5% da estadual. A

densidade demográfica de 770,02 habitantes por km2. Apresenta ainda, que a

estrutura etária regional vem apresentando um padrão bastante semelhante ao do

Estado de São Paulo.

Nas últimas décadas tem ocorrido na RMC o mesmo processo de inversão

observado na pirâmide etária da população estadual, com um acentuado

envelhecimento da população. Conforme pode ser visualizado abaixo, entre 1980 e

2005, ocorreu uma diminuição da participação das faixas etárias de 0 a 29 anos e um

aumento das faixas de 30 anos e mais.

27

DISTRIBUIÇÃO DA POPULAÇÃO, SEGUNDO FAIXAS ETÁRIAS – RMC

FIGURA 4- DISTRIBUIÇÃO DA POPULAÇÃO, SEGUNDO FAIXAS ETÁRIAS – RMC

Fonte: Fundação Seade. Elaboração: Unidade de Assessoria Econômica.

Segundo a Fundação Seade apud Secretaria de Economia e Planejamento do

Estado de São Paulo, o Produto Interno Bruto-PIB da RMC, em 2004, foi de R$ 51,2

bilhões, o que representou 9,4% do total estadual. Sendo que a renda per Capita no

mesmo ano na RMC foi de aproximadamente 19 mil, ao passo que no estado foi de 13

mil (valores em reais).

A Secretaria de Economia e Planejamento do Estado de São Paulo apresenta

que, a partir da evolução do valor adicionado fiscal entre 1980 e 2000, é possível

identificar que os municípios mais industrializados na década de 80 são: Campinas,

Paulínia, Americana, Sumaré, Valinhos, Santa Bárbara D’Oeste.

28

TIPOLOGIA DOS MUNICÍPIOS SEGUNDO O PERFIL DO PIB, 2003

FIGURA 5 - TIPOLOGIA DOS MUNICÍPIOS SEGUNDO O PERFIL DO PIB, 2003

Fonte: Fundação Seade apud Secretaria de Economia e Planejamento do Estado de São Paulo

Analisando o perfil tipológico atrelado ao PIB de Americana, nota-se que o

município por sua característica de abrigo para indústrias complexas torna-se um local

em potencial para o desenvolvimento do grupo terciário, pois ao avaliarmos as

estruturas econômicas e o progresso nas localidades podemos constatar que este

último grupo supracitado é sempre a sucessão de um grupo onde há necessidade de

mão de obra especializada e tecnologia de ponta.

O setor terciário, o de serviços, estabiliza-se ao atender as demandas do perfil

de uma população. De acordo com a Fundação Seade apud Secretaria de Economia e

Planejamento do Estado de São Paulo, a participação percentual no valor adicionado

de 2004 do setor terciário foi de 47, 22%.

Ainda se tratando de economia, segundo as instituições supracitadas, mais da

metade dos investimentos anunciados para a RMC destinaram-se a dois municípios:

Paulínia: (32,2% do total) e Campinas (26,6%), ao passo que Americana apresenta

apenas 9,7%.

O estudo da Secretaria de Economia e Planejamento do Estado de São Paulo

aponta ainda que em 14 dos 19 municípios da RMC, a maior parte dos investimentos

foi destinada ao setor industrial. Já para Campinas, como sede metropolitana, o maior

montante dos investimentos foi destinado para os serviços. Ou seja, cidades como

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Americana, que possuem um perfil de habitantes semelhante ao de Campinas, devem

vislumbrar o setor terciário como uma ferramenta em potencial para seu

desenvolvimento e progresso.

Ainda, a festa do peão de Americana torna-se um dos principais pontos de

apresentação do município e captação de público externo. Segundo o CCA – Clube dos

Cavaleiros de Americana em 2010 a festa recebeu 346 mil pessoas, ou seja,

equivalente a aproximadamente 173% da população americanense.

30

ATRATIVOS

Para o desenvolvimento do turismo no município, aponta-se a necessidade de escolha

dos principais atrativos e atrações para um visitante/turistas. Atrativos e atrações

singulares e com potencial para captação de um público externo.

Assim, aponta-se os seguintes atrativos:

Complexo Carioba (Casa de Cultura Hermann Muller, casa do conto, Igreja,

Usina, condomínio de indústria têxtil);

USINA DESATIVADA DE CARIOBA

FIGURA 6 - USINA DESATIVADA DE CARIOBA. FOTO: FÁBIO ORTOLANO

Museu Histórico Pedagógico Municipal Dr. João da Silva Carrão;

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HISTÓRICO PEDAGÓGICO MUNICIPAL DR. JOÃO DA SILVA CARRÃO

FIGURA 7 - MUSEU HISTÓRICO PEDAGÓGICO "DR. JOÃO DA SILVA CARRÃO". FOTO: FÁBIO ORTOLANO

Igreja Matriz de Santo Antônio Nova/Velha;

IGREJA MATRIZ DE SANTO ANTÔNIO

FIGURA 8 - IGREJA MATRIZ DE SANTO ANTÔNIO. FOTO: FÁBIO ORTOLANO

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Sobrado Velho;

Complexo Ecológico (Zoológico, Observatório e Jardim Botânico);

ZOOLÓGICO MUNICIPAL “CID ALMEIDA FRANCO”

FIGURA 9 - ZOOLÓGICO MUNICIPAL “CID ALMEIDA FRANCO”. FOTO: FÁBIO ORTOLANO

Av. Brasil

AVENIDA BRASIL

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Gruta Dainese.

GRUTA DAINESE

FIGURA 10 - GRUTA DAINEDE. QUEDA D' ÁGUA I. FOTO: FÁBIO ORTOLANO

FIGURA 11 - GRUTA DAINEDE. QUEDA D' ÁGUA II. FOTO: FÁBIO ORTOLANO

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ATRAÇÕES

Festa do Peão de Americana;

Festa de Santo Antônio;

Carnaval;

Festa de Carioba;

Etc.

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3. POLÍTICAS

MISSÃO

Fazer do turismo uma ferramenta de desenvolvimento e progresso para o

município de Americana, bem como diversificar sua economia, formas de uso do

espaço e finalmente fortalecer o sentimento de pertencimento dos munícipes.

VISÃO

Aperfeiçoar os serviços, garantindo a excelência do setor em desenvolvimento,

de maneira a satisfazer os visitantes e comunidade local.

OBJETIVOS

Tornar o município de Americana referencia em turismo na região

metropolitana de Campinas.

Oferecer serviços e atrativos que atendam as demandas do turismo regional.

FILOSOFIA CORPORATIVA

A filosofia corporativa refere-se à política de gestão que a diretoria de turismo

da Prefeitura de Americana deve apresentar ao seu público. Trata-se dos princípios

que tal instituição gestora acredita e agrega a seus produtos e serviços.

Assim, pontua-se alguns dos valores que devem compor a filosofia corporativa

da diretoria de turismo da PMA.

Sendo missão do plano fazer do turismo uma ferramenta de desenvolvimento e

progresso para o município de Americana, bem como diversificar sua economia, cabe

ao município ofertar um serviço de qualidade associado ao imaginário dos visitantes,

assim, deve atentar-se a veracidade e disponibilizar produtos que correspondam às

expectativas dos turistas.

O bem estar dos visitantes deve ser um dos pilares de sustentação de um

serviço de qualidade, de forma que todos saiam satisfeitos por terem conhecido novos

atrativos, ou ainda quando já vistos, sob outra perspectiva.

Ainda, pretende-se difundir a história do município e buscar-se-á maximizar o

valor sociocultural e ambiental dos cenários explorados nos roteiros.

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Acredita-se no trabalho em equipe dentro e fora da diretoria de turismo,

notando as possíveis parcerias, valorizando todas as habilidades e competências que

cada membro pode somar ao grupo.

METAS CORPORATIVAS

Propõe-se o desenvolvimento das seguintes metas:

Programar um plano de marketing para o turismo em Americana;

Para os gestores, ter como base de planejamento a matriz SWOT,

compreendida em avaliar pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades;

Fazer da atividade turística uma ferramenta para o alcance de suas

responsabilidades, que seria a preservação da cultura e história local, bem como o

patrimônio ambiental;

Dar apoio a pequenas iniciativas ligadas à cultura local – a exemplo,

apoiar festas de pequeno porte de iniciativa popular;

Desenvolver um serviço atentando-se ao patrimônio histórico-cultural e

ambiental a ser explorado;

Utilizar-se de mão de obra local, com guiamento feito por guias

regionais, credenciados junto a EMBRATUR.

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4. ANÁLISE DO CENÁRIO

A análise da combinação entre pontos fracos e ameaças, juntamente com a

combinação entre pontos fortes e oportunidades, é mais bem formatada pela

minuciosa ferramenta “SWOT” (representação a seguir), a qual se atenta a todos os

aspectos citados, envolvendo toda a equipe no processo de planejamento.

TABELA DE REPRESENTAÇÃO DA ANÁLISE SWOT

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES CAPACIDADE DE AÇÃO OFENSIVA DEBILIDADE

AMEAÇAS CAPACIDADE DE AÇÃO DEFENSIVA VULNERABILIDADE

TABELA 3 - ANÁLISE SWOT

TABELA DE OPORTUNIDADE E AMEAÇAS NOS DIFERENTES CENÁRIOS

CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Macroprograma de Regionalização do Turismo:

Propõe a estruturação, o ordenamento e a

diversificação da oferta turística no País;

Programa de Aceleração do Crescimento (PAC);

Macroprograma de fomento à iniciativa privada:

Incremento das parcerias estabelecidas com os

bancos públicos federais, com o intuito de promover e

divulgar as condições dos serviços financeiros e do

crédito;

Política Nacional de incentivo a descentralização do

turismo.

Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), oficialmente Lei

Complementar nº 101 – pressupõe uma ação

planejada e transparente.

Criação da TURSP – Instituição responsável pela

promoção do turismo no estado.

Sucessão de governo/ Incompatibilidade de

interesses políticos.

Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), oficialmente Lei

Complementar nº 101 – Limite de contratação de

profissionais.

Lei do silêncio – bares, restaurantes e casas

noturnas.

CENÁRIO SÓCIOCULTURAL

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

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Entender o Turismo como vetor econômico capaz de

desempenhar papel relevante no atual cenário

socioambiental e de promoção do intercâmbio

cultural;

Comunidades locais envolvidas no desenvolvimento

do turismo.

Valorização de práticas e ações atreladas à

preservação do patrimônio natural e histórico-

cultural.

Padronização dos atrativos e formação dos “não-

lugares”1.

Intervenções no espaço e território com

investimentos dissociados à cultura local.

CENÁRIO ECONÔMICO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Atualmente o turismo é uma das mais importantes

atividades econômicas mundiais, movimentando

trilhões de dólares por ano, segundo dados

estatísticos do Conselho Mundial de Turismo;

Financiamento do PAC – Programa de Aceleração do

Crescimento, do governo federal;

Geração de emprego e renda – movimentação da

economia local.

Investimentos em tecnologia;

Crises Financeiras Nacionais ou Internacionais – A

exemplo, a crise internacional de 2008/2009.

CENÁRIO EMPRESARIAL

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Apoio e suporte de associações e instituições como

SEBRAE, ACIA, Convention & Visitor Bureau –

Campinas e região, CT² - Prefeitura Municipal de

Campinas;

Carência de UHs - Unidades Habitacionais na RPT –

Região do Pólo Têxtil.

Políticas empresariais que limitem a expansão de

unidades de grupos de renome internacional e vinda

a municípios de pequeno e médio porte.

Baixa quantidade ou ausência de agências de

receptivo na cidade, ou ainda, não estabilizadas;

Especulação imobiliária.

OPERAÇÃO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Trabalho em Parcerias público-privadas;

Terceirização de trabalhos e serviços – A exemplo,

trabalho de receptivo;

Estratégicas de Negócios como eixo norteador das

ações e tarefas.

Capacitação de mão de obra qualificada – Profissional/técnica:

Falta de mão de obra especializada em

planejamento turístico para execução do plano

estratégico de turismo, ou ainda, número reduzido

de membros na equipe responsável.

Alta transversalidade de áreas envolvidas –

secretarias municipais e parceiros.

1 Conceito usado para lugares e espaço onde a padronização se sobrepõe ao peculiar e típico da

localidade, deixando-a sem uma característica própria.

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ETEC Polivalente e Superior: UNISAL.

TABELA 4 - OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NOS DIFERENTES CENÁRIOS

TABELA PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DE FORÇAS E FRAQUEZAS

CHECK-LIST PARA ANÁLISE DE DESENPENHO DE FORÇAS E FRAQUEZAS

DESEMPENHO

FORÇA

IMPORTANTE

FORÇA NÃO

IMPORTANTE

NEUTRO FRAQUEZA

NÃO

IMPORTANTE

FRAQUEZA

IMPORTANTE

MARKETING IMAGEM DA CIDADE NA REGIÃO QUALIDADE DOS SERVIÇOS/PRODUTOS

EFICÁCIA DE PROMOÇÃO EFICÁCIA DE INOVAÇÃO COBERTURA GEOGRÁFICA PORTE DO MUNICÍPIO

FINANÇAS CUSTOS DO PLANO ESTABILIDADE FINANCEIRA

ORGANIZAÇÃO SUSSEÇÃO DE GOVERNO COMPREENSÃO DO PLANO COMUNICAÇÃO COM OUTRAS ÁREAS DA PREFEITURA

COMUNICAÇÃO COM PARCEIROS

DEDICAÇÃO DA EQUIPE

ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA

PRODUÇÃO INSTALAÇÕES HABILIDADE TÉCNICA FLEXIBILIDADE DE OFERTA DE SERVIÇOS

ATRATIVOS E ATRAÇÕES QUANTIDADE ESTADO DE CONSERVAÇÃO DIVERSIDADE/ ABRANGENCIA DE SEGMENTAÇÃO

SINGULARIDADE LOCALIZAÇÃO SINALIZAÇÃO TABELA 5 - DESEMPENHO DE FORÇAS E FRAQUEZAS

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Cabe mencionar que para uma boa análise SWOT, e conseqüentemente uma

eficaz aplicação do plano, é preciso atentar-se às oportunidades e pontos fortes e,

sobretudo, às ameaças e pontos a se melhorar.

Ao avaliar os cenários de oportunidades e ameaças e das forças e fraquezas,

com seus graus de interferência na implantação do plano, nota-se que há alguns

programas do governo federal que podem auxiliar no financiamento e execução do

plano, além disso, os objetivos estão contemplados num ideal contemporâneo de

preservação e salvaguarda dos patrimônios naturais e histórico-culturais.

A capacitação na área do turismo também é um fator positivo, haja vista a

oferta dois níveis de ensino no município de Americana, o primeiro contemplando os

requisitos de uma grade curricular técnica/profissionalizante e outro de ensino

superior, sendo o primeiro direcionado a operacionalização da atividade e o segundo

no planejamento e avaliação da gestão turística.

O desenvolvimento e aplicação do plano associado a parcerias público-privadas

e a instituições como o Convention & Visitors Bureau e ACIA - Associação de

Comerciantes e Industriais de Americana são vistos como uma oportunidade de gestão

facilitada, em que se empregariam as melhores ferramentas que cada entidade possui.

Aplicando-se o plano, os munícipes poderiam ser beneficiados com novas

frentes de trabalho, gerando retornos aos cofres públicos e movimentando a

economia local.

Já se tratando das ameaças ligadas à aplicação do plano, destaca-se a sucessão

de governos e a incompatibilidade de interesses. É preciso fazer do plano uma política

pública do município a pequeno, médio e longo prazo, de maneira a contemplar todos

os habitantes do município, sendo assim inquestionável a legitimidade de

continuidade do plano.

Outro ponto a se atentar é a lei de responsabilidade fiscal, a qual delimita o

número de funcionários que uma prefeitura pode contratar, ou seja, quando não

houver mão de obra qualificada para determinadas atividades, será preciso uma

contratação de acordo com a legislação vigente.

Deve-se também ter cuidado nas intervenções feitas em atrativos e atrações

existentes no município, evitando a possibilidade de padronização dos mesmos,

sobrepondo uma cultura/modelo global às características locais. E ainda, avaliar se os

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investimentos aplicados estão ligados ao patrimônio ambiental e histórico cultural,

evitando obras dissociadas da realidade e história da localidade.

A necessidade de investimentos em tecnologia, como programas e sistemas de

cadastro, também pode ser uma ameaça, uma vez que nem sempre o município terá

recursos para tanto. A ausência ou a reduzida quantidade de agências receptoras

também pode inferir no turismo local.

As políticas empresariais igualmente podem atravancar o desenvolvimento da

atividade, a exemplo quando impedirem a vinda de uma unidade ao município.

Sobre as forças e fraquezas, observa-se na tabela uma distinção daquelas que

têm importância no desenvolvimento do plano com as que não representam

relevância.

A imagem da cidade na região, a qualidade da oferta dos serviços e produtos –

atrativos e atrações, a eficácia de promoção, a compreensão do plano, a comunicação

com as outras áreas da prefeitura e parceiros, a dedicação da equipe executora, a

orientação empreendedora, as instalações, a flexibilidade de oferta de serviços, a

quantidade de atrativos e a diversidade/singularidade dos atrativos são de suma

importância para o sucesso do plano estratégico de turismo.

Já os custos do plano, a eficácia em inovação e a estabilidade financeira do

proponente do PET, embora sejam forças a se considerar, observa-se que: 1. Os custos

não representam a principal tarefa/ ameaça do plano e sim a organização e

estruturação de trabalho, além de serem principalmente captados do governo federal;

2. A inovação, ainda que necessária, não é requisito básico para implantação do plano,

uma vez que primeiro é preciso estruturar tal atividade no município, e 3. O município

apresenta uma estabilidade econômica frente ao cenário local e nacional, além disso, o

Estado não está tão refém aos intempéries políticos e econômicos como empresas e

empreendimentos privados.

Já tratando das fraquezas de importância apresentadas pelo município, elenca-

se a sucessão de governo, a carência de mão de obra especializada em turismo

absorvida na administração pública e o estado de conservação dos atrativos pode ser

preocupante na implantação do PET. Exemplificado, a quantidade de bacharéis e

técnicos em turismo que trabalham na secretaria e o estado de conservação de

atrativos como a gruta Dainese.

42

5. PLANO DE MARKETING

ESTRATÉGIA DE MARKETING

Estratégia é a ciência de planejar, de antecipar cenários, reagindo rapidamente

às alterações ambientais. Em Marketing, uma boa estratégia é necessária, caso

contrário, ela pode destruir um plano antes mesmo de ser implantado. Em Estratégia

de Marketing, deve-se ter em mente os 4’Ps: produto, preço, praça (canais de

distribuição), promoção e propaganda (comunicação). Para incentivar a procura dos

visitantes pelos atrativos/atrações de Americana, sugere-se que os mesmos sejam

dirigidos especificamente para o turismo associado a roteiros temáticos, de forma a

sanar suas expectativas.

Para incentivar os turistas em potencial, se aposta na mensagem que o

município irá apresentar aos seus visitantes. De que a mesma os levará ao encontro de

suas expectativas ao conhecer um novo destino.

O PET pretende apresentar um produto que contemple principalmente a

população da região, elevando a imagem do município de Americana em pólo turístico

regional, em que se exploraria o ecoturismo, o turismo histórico-cultural, o turismo

religioso e o turismo de ciência e tecnologia.

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Os canais de distribuição são as diversas maneiras pelas quais os produtos são

disponibilizados aos consumidores, no caso, os visitantes em potencial.

O tipo de oferta realizada pela prefeitura de Americana será:

Forma direta: Secretaria de Cultura, Lazer e Turismo consumidor;

Forma indireta: Secretaria de Cultura, Lazer e Turismo agência

especializada em receptivo consumidor.

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ESTRATÉGIA DE PUBLICIDADE E PROMOÇÃO

A Propaganda visa informar, persuadir ou lembrar os consumidores da

existência de determinado produto, através dos mais variados veículos de

comunicação, atingindo o mercado - alvo em grande escala.

A princípio, a propaganda irá informar a existência do conjunto de atrativos e

atrações que o município dispõe. Isso ocorrerá através de mala-direta, via correio e

email; site de parceiros; web site, contendo informações sobre a cidade,

atrativos/atrações. A confecção de folhetos também é recomendada, sendo estes

distribuídos em eventos, shoppings centers, cinemas, centros culturais, museus,

grandes empresas e restaurantes.

No marketing a promoção de vendas é um conjunto diversificado de

ferramentas de incentivo em curto prazo, que visa o estímulo da compra ou venda dos

produtos ou serviços. Uma das ferramentas que pode vir a ser utilizada pelo município

é a entrega de brindes para os visitantes da cidade, de forma a fidelizá-los – A

exemplo, poderia disponibilizar cartões postais com os roteiros a serem realizados

pelos turistas em potencial, de forma a ser uma recordação do local, bem como

promover os produtos ofertados aos amigos e familiares do visitante agraciado com o

brinde. Os mesmo deveriam ser entregues em equipamentos do trade, como hotéis,

agências, restaurantes, etc.

Sobre as mídias e veículos sugere-se uma divulgação digital, no próprio site da

prefeitura ou em sites relacionados, pois o público-alvo vem de uma geração

familiarizada com a internet, além de ser a forma mais sustentável. Porém, não se

descarta parcerias com outras mídias como a televisão e os jornais, só não seria o foco

principal. Outra indicação seria a divulgação do município através de um vídeo

informativo.

Indica-se a seguinte mensagem:

“Americana, exata!”

A partir do slogan acima exposto, a mensagem pretende apontar o diferencial

do município frente à região na qual está inserida, considerando que se trata de um

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município de pequena extensão territorial, mas que abriga atrativos e atrações

singulares na localidade.

Devem-se utilizar vários instrumentos de promoção: propaganda, publicidade,

promoção de vendas, relações públicas e venda por agencias receptivas.

A seleção dos tipos de veículos ou mesmo peças de mídia dependem em

grande parte das características e hábitos do mercado consumidor. Serão selecionados

os veículos de acordo com o perfil do mercado a ser atingido. Cada veículo, a princípio,

tem um perfil de público. Um veículo de massa, como a Revista Veja, caracteriza-se

como um meio de comunicação sem uma segmentação específica. Um veículo

direcionado ou seletivo tem um público certo, tal como o caso da Revista Guia Brasil,

que segundo a Editora Abril, tem um perfil de público de classe A, B e C, sobretudo as

classes A e B.

Assim sendo, recomenda-se o uso de um veículo direcionado e condizente com

o perfil do público de visitantes em potencial de Americana. Sugere-se a utilização de

mídia impressa, como os jornais regionais O Liberal, Todo Dia e Correio Popular e

revistas da região de metropolitana de Campinas – RMC.

Pode-se, ainda, ponderar o custo/benefício da mídia eletrônica (rádio,

televisão, etc.) No caso, em mídias locais da RMC.

AÇÕES DE PUBLICIDADE E PROMOÇÃO

Indicam-se as seguintes ações, com seus respectivos orçamentos, para atender

as estratégias de publicidade de promoção:

I. Construção de site interativo.

II. Distribuição de postais (Material de divulgação) com alguns roteiros

oferecidos pelo município.

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MODELOS DE POSTAIS PROMOCIONAIS DOS ROTEIROS PROPOSTOS

FIGURA 12 - MODELO DE POSTAL PROMOCIONAL DO ROTEIRO MÜLLER

FIGURA 13 - MODELO DE POSTAL PROMOCIONAL DO ROTEIRO JACARANDÁ

46

ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO

A estratégia de posicionamento refere-se à imagem que a cidade terá frente

aos visitantes que a mesma dispõe/potencial. Isso implica nas referencias que o

município tem na mente dos turistas. O posicionamento reflete-se nas atividades

desempenhadas pelo marketing.

Os responsáveis pelo plano devem atentar-se aos itens que melhor irão

representar o seu posicionamento, podendo ser, dentre outros, qualidade dos

serviços, a imagem da cidade e o poder de sua marca enquanto produto turístico, a

forma como se comunica com os visitantes, e sua hospitalidade.

Assim, considera-se que o posicionamento torna-se imprescindível para o

desenvolvimento do turismo, pois, representa uma forma de diferenciar-se da

concorrência, de estar mais coerente com os desejos e necessidades de sua demanda,

e dessa forma, criando uma imagem perante a sociedade.

Cabe pontuar que é fundamental que essa imagem represente os benefícios

reais que a cidade, produtos ou serviço oferecem aos seus visitantes. Algumas opções

estratégicas surgem ao definir-se o posicionamento do município no cenário turístico

nacional. Dessa forma, as estratégias básicas interagem entre si e permeiam todas as

áreas do município, e é de fundamental importância que as mesmas tenham

participação ativa na elaboração da estratégia básica de marketing e estejam em

consonância com a missão do município, enquanto responsável pelos desejos e

necessidades de seus munícipes.

Assim, sugerem-se no PET as seguintes estratégias: a) Diferenciada e b)

Competitiva. No primeiro caso, em que a cidade desenvolve um produto diferenciado

dentro de um conjunto de produtos/serviços, de forma a atender mais de um

segmento de consumo e direcionando em um especificamente. E no segundo caso,

estar atenta as atividades praticadas pela concorrência, como forma de atuar

pautando-se por tais atividades.

AÇÕES DE POSICIONAMENTO

Sugere-se um conjunto de ações a fim de apresentar um posicionamento de

mercado:

47

I. Lançar e oferecer produtos diferenciados no mercado regional, como os

roteiros de ecoturismo e o histórico-cultural e religioso;

II. Disponibilizar serviços e produtos ofertados pela concorrência de forma a

abranger mais segmentos de mercado;

III. Direcionar alguns produtos a determinados públicos, como classe A e B, com

valores agregados;

IV. Vender a imagem de uma cidade empreendedora e preocupada com a

sustentabilidade;

V. Apresentar uma identidade de um plano estratégico transversal;

VI. Diversificar as formas de promoção da empresa e produtos de forma a

evidenciar a inovação presente no conceito do negócio.

PRODUTOS

Roteiro Jacarandá

Gruta Dainese

Parque Ecológico de Americana

Jardim Botânico

Praia dos Namorados

Roteiro Müller

Casa de Cultura Hermann Müller

Estação Ferroviária

Antigas casas dos ferroviários

Igreja Matriz (Nova e Velha)

Mercado Municipal

Biblioteca Municipal

Museu Histórico Pedagógico João da Silva Carrão

Roteiro Industrial

Indústrias abertas a compor o roteiro.

6. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO TABELA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS E SEUS SUBPLANOS

ATIVIDADES

RESPONSÁVEL

1º AN0 2º AN0 3º AN0

1º SEMESTRE 2º SEMESTRE 3º SEMESTRE 4º SEMESTRE 5º SEMESTRE 6º SEMESTRE

ELABORAÇÃO/REVISÃO DO PET FÁBIO ORTOLANO X X X X X X

OPERACIONALIZAÇÃO

FÓRUM INTERSETORIAL DA PREFEITURA SETOR OPERACIONAL

X X X

CONTATO COM PARCEIROS SETOR OPERACIONAL

X X

CONSOLIDAÇÃO DE PARCERIAS SETOR OPERACIONAL

X X X

CONTATO COM COMUNIDADES ENVOLVIDAS

SETOR OPERACIONAL

X

ORGANZAÇÃO DOS ATRATIVOS/ATRAÇÕES SETOR OPERACIONAL

ORGANIZAÇÃO DA COPERATIVA DE TRABALHO

SETOR OPERACIONAL

X X X X

CONTRATAÇÃO DE MÃO DE OBRA SETOR OPERACIONAL

X X X

ORGANIZAÇÃO DE NOVAS FRENTES DE TRABALHO

SETOR OPERACIONAL

X X X

PROJETO DE SINALIZAÇÃO TURISTICA SETOR DE INFORMAÇÃO

X X X

PESQUISA DE DEMANDAS E SATISFAÇÃO SETOR DE PESQUISA

X X

APOIO AOS DEMAIS SETORES EM PESQUISA SETOR DE PESQUISA

X X X X X X

ORGANIZAÇÃO DE MATERIAIS E FERRAMENTAS INFORMATIVAS

SETOR DE INFORMAÇÃO

X

MANUTENÇÃO DE MATERIAIS/FERRAMENTAS INFORMATIVAS

SETOR DE INFORMAÇÃO

X X X X X

MARKETING

AVALIAÇÃO DOS PRODUTOS SETOR PROMOCIONAL

X

FORMATAÇÃO DOS PRODUTOS SETOR PROMOCIONAL

X X X

49

ATIVIDADES

RESPONSÁVEL

1º AN0 2º AN0 3º AN0

1º SEMESTRE 2º SEMESTRE 3º SEMESTRE 4º SEMESTRE 5º SEMESTRE 6º SEMESTRE

PROMOÇÃO SETOR PROMOCIONAL

X X X X

PRAÇA/CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO SETOR PROMOCIONAL

X X X X

PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS SETOR PROMOCIONAL

X X X X X X

CONTROLE

AVALIAÇÃO CONTÍNUA DE CENÁRIOS SETOR DE PESQUISA

X X X X X X

ORGANIZAÇÃO DE RELATÓRIOS SETORIAIS TODOS OS SETORES

X X X

ORGANIZAÇÃO DE RELATÓRIOS POR EQUIPE SETOR DE PESQUISA

X X X X X X

AVALIAÇÃO DOS RELATÓRIOS SETOR DE PESQUISA

X X X

DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS SETOR DE INFORMAÇÃO

X X

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Baseado no PNT – 2007/2010 “Uma viagem de inclusão” e no PEG-T de

Americana, o PET torna-se um instrumento norteador das atividades a ser realizadas

por gestores e por toda equipe responsável pelo turismo no município de Americana.

A parceria com projetos já existentes é essencial para o desenvolvimento do

turismo na cidade, haja vista o conjunto de interesses envolvidos na execução da

atividade e as demandas e orientações vindas das esferas estaduais e nacional.

O CT², por exemplo, apresenta uma ótima idéia e proposta no atual cenário da

região, primeiramente atende os propósitos de regionalização do turismo, como prevê

o PNT e ajuda a sistematizar e organizar informações sobre o turismo na região

turística do “Bem Viver”. Contudo, há de se pontuar algumas deficiências, como

informações incorretas e desatualizadas na página virtual e o foco demasiado em

participação em eventos para promoção da região e dos roteiros antes mesmo deles

estarem adequados a recepção dos turistas.

Cabe assim, a cada administração local sistematizar e organizar a atividade em

seu município, e em seguida, compor o grupo de municípios promovidos pelo circuito.

A principal tarefa do PET é orientar essa organização e sistematização, desde a

composição da equipe responsável e suas responsabilidades até as ações e políticas a

serem adotadas pela diretoria de turismo de Americana.

Assim, o turismo sustentável proposto nesse plano deve ser baseado na

participação popular e na legitimidade dos interesses atendidos por parte da

comunidade local, aos quais os gestores devem sempre estar atentos. E a ênfase no

patrimônio natural e histórico-cultural é fundamental para o cumprimento dessa

responsabilidade.

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8. REFERÊNCIAS CONSULTADAS

___. Plano Nacional de Turismo 2007-2010. Brasília: MinTur, 2007. Disponível em:

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Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) - Universidade Federal de Santa

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Planejamento - Governo do Estado de São Paulo. Disponível em:

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