PMESP PLAN: UMA INOVADORA FERRAMENTA INFORMATIZADA E

PEDAGÓGICA DE APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS

ORGANIZAÇÕES POLICIAL-MILITARES DO ESTADO DE SÃO PAULO

André Fernando da Silva Nogueira

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Painel 20/001 A Prática do Planejamento Estratégico em Organizações Públicas

PMESP PLAN: UMA INOVADORA FERRAMENTA INFORMATIZADA E PEDAGÓGICA DE APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS

ORGANIZAÇÕES POLICIAL-MILITARES DO ESTADO DE SÃO PAULO

Isidro-Filho

André Fernando da Silva Nogueira

RESUMO

O presente trabalho, fruto da aprovação da proposta encaminhada ao Comitê Técnico

e ao Comitê Científico do IX Congresso CONSAD de Gestão Pública, visa descrever

como se deu o processo participativo de construção da PMESP PLAN, uma

ferramenta informatizada e pedagógica de apoio ao planejamento estratégico das

Organizações Policial-Militares (OPM) do Estado de São Paulo.

Secundariamente, este trabalho final tem por finalidade apresentar, passo a passo, a

estrutura da PMESP PLAN, não só aos Comandantes, Chefes e Diretores de

Organizações Militares, mas a todos os gestores que almejam construir e monitorar,

de uma forma simplificada, as estratégias institucionais.

Por fim, as conclusões abarcarão o alcance da ferramenta, as mudanças curriculares

que estão garantindo disseminação da metodologia, alguns dos desdobramentos já

realizados pelas OPM, bem como as inovações tecnológicas que estão sendo

implantadas, a fim de garantir melhoria contínua ao processo.

Palavras-chave: planejamento estratégico; plano de comando.

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1. INTRODUÇÃO

Padronizar, informatizar, simplificar, disseminar e, enfim, mudar a cultura

organizacional de uma instituição da grandeza da Polícia Militar do Estado de São

Paulo (PMESP) no que se refere à formulação e à implementação das estratégias de

suas mais de duas centenas de Organizações Policial-Militares (OPM) distribuídas

nos 645 municípios do Estado e dotadas de quase noventa mil homens e mulheres

que atuam diuturnamente na proteção das pessoas, no cumprimento das leis, no

combate aos crimes e na preservação da ordem pública: eis um grande desafio!

Uma das consequências da Reforma Gerencial de 1995 certamente foi a

publicação, no mesmo ano, do já revogado Decreto Estadual n° 40.536, de 12 de

dezembro, que instituiu, no Estado de São Paulo, o Programa Permanente da

Qualidade e Produtividade no Serviço Público, com o objetivo de, progressivamente,

propiciar ao cidadão o atendimento eficaz de suas necessidades, por meio de um

processo de melhoria contínua e permanente dos serviços prestados, com redução

de custos e ganhos de produtividade.

Alinhando-se a este novo cenário, o Comandante Geral da PMESP implantou

um Programa de Qualidade, que se desdobrou em uma série de iniciativas, dentre as

quais é possível destacar: a criação de um sistema de avaliação de desempenho

(SADE), a edição de um sistema de supervisão e padronização operacional (SISUPA),

a implementação do Programa 5S, a adoção de um sistema de sugestões (SSPM), a

formulação de um plano de metas e, em 2011, a criação do Prêmio Polícia Militar da

Qualidade (PPMQ), processo de avaliação da gestão e certificação das OPM baseado

no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade

(FNQ).

Ao longo de doze ciclos anuais do PPMQ (2001 a 2012), evidenciou-se uma

curva de aprendizado demasiadamente longa nas OPM voluntariamente

participantes– ou nunca tinham sido certificadas, ou não conseguiam progresso maior

que a certificação em grau bronze, a mais rasa - e o diagnóstico de maturidade da

gestão (DMG) apontou para a ausência de um plano estratégico de comando

formalizado ou para lacunas no processo de implementação das estratégias. Uma vez

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ausentes os objetivos e os planos de ação, infelizmente não há o que se falar em

gestão com foco em resultados ou estruturação de um sistema de indicadores.

A fim de preencher essa lacuna, a 6ª Seção do Estado-Maior da PMESP, órgão

de assessoria do Comando Geral em gestão estratégica, decidiu, ao final do ciclo

2012 do PPMQ, desenvolver uma ferramenta informatizada e pedagógica de apoio ao

processo de formulação estratégica: a PMESP PLAN.

2. OBJETIVOS

O objetivo principal do presente trabalho é descrever como se deu o processo

participativo de construção da PMESP PLAN e, secundariamente, apresentar a

estrutura da ferramenta não só aos Comandantes, Chefes e Diretores de

Organizações Militares, mas a todos os gestores que almejam construir e monitorar,

de uma forma simplificada, as estratégias institucionais.

3. METODOLOGIA

Conforme já descrito ao final da introdução, em 2012, ao final do 12º ciclo do

Prêmio Polícia Militar da Qualidade, os integrantes da Secretaria Executiva, equipe

que integro desde 2010, diagnosticaram que a maioria das OPM que participavam do

processo de avaliação da gestão e certificação não possuía metodologia padronizada

de formulação e implementação das estratégias, o que comprometia a gestão como

um todo, pois o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), da Fundação Nacional da

Qualidade (FNQ) possui como primeiro fundamento o “pensamento sistêmico”.

Coincidentemente, as OPM que não apresentavam planejamento estratégico

eram as que não estavam melhorando continuamente suas gestões. De forma

diferente, as OPM que possuíam plano de gestão com os respectivos objetivos, planos

de ação e indicadores eram as que apresentavam as melhores práticas de gestão e

os melhores resultados organizacionais. Consequentemente, essas eram as OPM que

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estavam conquistando as certificações em graus prata e ouro no prêmio setorial

interno da PMESP.

Então, decidiu-se que um de planos de ação oriundos daquele ciclo do PPMQ

seria construir uma ferramenta informatizada, padronizada e pedagógica de apoio ao

processo de formulação, bem como de implantação das estratégias às OPM.

Para tanto, o ponto de partida, metodologicamente, seria verificar, dentre as

OPM certificadas em grau ouro e em grau prata no ciclo 2012 do PPMQ, qual possuía

planejamento estratégico formal e quais ferramentas estavam utilizando. Como

naquele ano havia sido usado o Sistema Informatizado de Gerenciamento e Avaliação

(SIGA) – desenvolvido pelo Centro de Processamento de Dados da PMESP, com

requisitos levantados junto à 6ª EM/PM e alinhado ao MEG - para a coleta das práticas

de gestão e dos resultados das OPM participantes do PPMQ, a tarefa ficou ágil: filtrou-

se e salvou-se os arquivos de planejamento estratégico que foram alimentados no

SIGA. Constatou-se que, quase de forma unânime, as OPM que tinham plano de

gestão estavam utilizando variações de uma planilha eletrônica (Figura 1) que foi fruto

da dissertação de 2004 do programa de Doutorado em Ciências Policiais de

Segurança e Ordem Pública do então Major PM Renato Aldarvis, hoje Coronel PM

Renato Aldarvis, oficial já veterano, que encerrou sua trajetória profissional na PMESP

como Comandante do Policiamento de Área Metropolitana – 6 (CPA/M-6), localizada

no município de Santo André e responsável pelo policiamento ostensivo do ABC

paulista.

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Figura 1. Tela de abertura da ferramenta de planejamento estratégico desenvolvida pelo Coronel PM Renato Aldarvis, qual foi utilizada, como exemplo, em 2009, para a elaboração do plano de gestão do Comando de Policiamento do Interior – 4 (CPI-4), localizado na cidade de Bauru.

Fonte:Aldarvis, 2004.

Nos exemplos que seguem, eis mais alguns planos de comando de OPM que

se utilizavam da pasta de trabalho em MS-Excel desenvolvida pelo Coronel PM

Renato Aldarvis como ferramenta de apoio:

Figura 2. Alinhamento dos objetivos do Plano Diretor da Diretoria de Pessoal (DP) da PMESP com os objetivos estratégicos da corporação.

Fonte: Revisão 2015 do Plano Diretor da DP da PMESP.

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Figura 3. Desdobramento dos objetivos da DP em planos de ação.

Fonte: Revisão 2015 do Plano Diretor da DP da PMESP.

Figura 4. Mapa das práticas de gestão de recursos humanos do Comando de Policiamento do Interior-1 (CPI-1, sediado em São José dos Campos e responsável pelo policiamento ostensivo do Vale do Paraíba e do Litoral Norte de São Paulo).

Fonte: Revisão 2015 do Plano do Comando do CPI-1 da PMESP.

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O próximo passo foi montar um Grupo de Trabalho (GT) composto por um

representante de cada uma das OPM certificadas em grau ouro e em grau prata do

12º PPMQ que possuía plano de gestão formal. Como a maioria das OPM não era

localizada na capital paulista, recebeu-se as seguintes determinações do chefe de

Seção na época, o então Tenente Coronel PM Reynaldo Rossi, atualmente Coronel

PM e Diretor de Ensino e Cultura da PMESP: “providenciem a convocação, por no

máximo dois dias, dos oficiais que desenvolveram e ou operam as respectivas

ferramentas, ouçam o que eles têm a dizer sobre as experiências vivenciadas e

construam a cartilha “Caminho Suave” 1 do planejamento estratégico”.

Segundo essa orientação, providenciou-se a convocação dos oficiais por

incumbência do Subcomandante da Polícia Militar do Estado de São Paulo e, no

primeiro dia, cada um fez a apresentação da ferramenta que utilizava, de como se

dera o processo de formulação estratégica em suas OPM (quem tinham sido os

profissionais envolvidos, como se dera o processo de capacitação das pessoas,

quanto tempo de dedicação havia sido utilizado, etc.), como também de que forma era

garantido o cumprimento dos planos de ação.

Percebeu-se que, para algumas OPM, o plano de gestão oriundo do processo

de formulação estratégica era mero livro de prateleira, pois, na prática, as ações da

rotina do dia-a-dia não refletiam o que havia sido planejado; para outras, não havia

envolvimento da alta direção no processo e, por conseguinte, não havia

comprometimento da liderança em disseminar e fazer cumprir planos de ação

oriundos de objetivos estratégicos não definidos por eles; a Diretoria de Pessoal, um

dos poucos casos de sucesso na implementação e na revisão periódica das

estratégias, usava a cultura organizacional ao seu favor: incorporou o produto final da

formulação estratégica à rotina da OPM, transformando os planos de ação em Ordens

de Serviço para cumprimento pelos Chefes de Departamento; mensalmente, a Seção

1 A famosa cartilha chega a sua 132ª edição tendo contribuído para a alfabetização de mais de 40 milhões de brasileiros. O sucesso deve-se ao seu método tradicional, mas eficaz, fácil e verdadeiramente testado. A cartilha “Caminho Suave” foi idealizada e criada pela educadora Branca Alves de Lima em 1948, com o intuito de suavizar e facilitar o caminho de crianças e adultos no mundo das letras, como seu nome sugere.

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de Qualidade controlava os indicadores definidos e conferia feedback ao Diretor de

Pessoal.

Já no segundo e último dia de permanência com os oficiais oriundos das OPM

que faziam planejamento estratégico organizacional, o foco foi mapear as etapas

essenciais de um processo simplificado e pedagógico de elaboração de um plano de

comando, bem como rascunhar as primeiras telas.

Neste dia, a primeira discussão teve como tema: quem deve ser o responsável

por conduzir esse processo nas OPM? Havia acabado de se passar pela experiência

de ver ser arquivado um longo estudo que propusera a criação - nas organizações

comandadas, chefiadas ou dirigidas por cada um dos 60 (sessenta) Coronéis PM –de

uma Seção de Gestão Organizacional, “braço” da 6ª Seção do Estado-Maior da Polícia

Militar nas atividades relacionadas a planejamento estratégico, gestão da qualidade,

gestão por projetos, padronização, análise e melhoria de processos. Eis que, um dos

oficiais, Subcomandante de uma OPM territorial do interior paulista, disse que não se

deveria preocupar com a criação de uma Seção de Gestão Organizacional, pois em

sua visão dele os subcomandantes, subchefes e subdiretores naturalmente já tinham

tais atribuições. Portanto, a real necessidade era publicar essa determinação para

conhecimento e fiel cumprimento. No mesmo dia, apresentou-se a sugestão ao Chefe

de Seção e, pouco tempo depois, estavam publicadas em Boletim Geral PM as

“atribuições relativas à gestão organizacional nas OPM”, conforme ilustra a Figura 5 a

seguir:

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Figura 5. Atribuições Relativas à Gestão Organizacional nas OPM.

Fonte: Boletim Geral PM 29, de 14 de fevereiro de 2013.

Primeira decisão tomada: os subcomandantes, subchefes e subdiretores

coordenariam a elaboração dos planejamentos tático ou setorial e operacional das

OPM, de acordo com a esfera de atuação; ainda iriam monitorar os indicadores

estratégicos e operacionais, bem como a execução dos planos de ação propostos.

O passo seguinte foi identificar, dentre as características de todas as

ferramentas disseminadas no dia anterior, o que nenhum plano de gestão poderia

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deixar de contemplar. Fez-se, ainda naquele dia, um esboço do que, mais adiante,

passaria a ser o mapa do processo da ferramenta institucional de apoio ao

planejamento, conforme ilustra a próxima imagem:

Figura 6. : Mapeamento do processo de formulação estratégica das OPM.

Fonte: elaboração própria com apoio do software de gestão de processos de negócio (BPM)

“BizagiModeler”.

Em conformidade com os ensinamentos contidos em Aldarvis (2004) e, em

especial, em Campos (2004), concluiu-se que, uma vez conhecidos os princípios

essenciais que dão identidade à Polícia Militar do Estado de São Paulo (missão, visão

e valores), as próximas tarefas seriam: (i) analisar o ambiente de atuação da OPM; (ii)

definir os objetivos e os indicadores estratégicos; (iii) definir os planos de ação e os

indicadores operacionais; (iv) controlar os resultados e, eventualmente, realizar

ajustes no planejamento.

Figura 7. Princípios essenciais que dão identidade à PMESP.

Fonte: Boletim Geral PM 122, de 29 de junho de 2012.

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Figura 8. Valores Policiais-Militares.

Fonte: Lei Complementar 893, de 9 de março de 2001.

Também se levou em consideração na definição do escopo da ferramenta o

contido nas questões do critério 2 (Estratégias e Planos) do caderno de critérios

“Compromisso com a Excelência”, pois é o material de avaliação diagnóstica da

gestão organizacional que a PMESP adotou para as OPM que se encontram em

estágios iniciais de implantação do MEG (ilustrado nas figuras 9 e 10):

Figura 9. Caderno de Critérios “Compromisso com a Excelência”, 7ª edição, da FNQ.

Fonte: www.fnq.org.br.

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Figura 10. Questões dos processos gerenciais, complementos para a excelência e evidências requeridas do critério 2 do MEG (Estratégias e Planos), conforme preconiza o caderno de critérios “Compromisso com a Excelência”.

Fonte: www.fnq.org.br.

Enfim, os dois dias chegaram ao fim e os oficiais do Grupo de Trabalho foram

reapresentados às OPM de origem. Porém, muito se havia avançado: já se sabia

quem seriam os responsáveis pela coordenação das atividades de formulação

estratégica e quais tarefas seriam contempladas pela ferramenta.

Assim, instituiu-se uma comunidade na rede de trabalho corporativa da

PMESP, a fim de que, mesmo à distância, mantivesse o vínculo com os integrantes

do Grupo de Trabalho.

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Figura 11. Exemplo de comunidade na rede de trabalho corporativa da PMESP.

Fonte: https://pmsocial.policiamilitar.sp.gov.br/communities/login.

Com apoio do Centro de Comunicação Social da PMESP (CComSoc), definiu-

se o nome da ferramenta (PMESP PLAN), a identidade visual, bem como a ilustração

das telas, uma vez que eram premissas do Chefe de Seção, que se padronizou e se

simplificou o que até então existia. A ideia foi construir uma ferramenta híbrida, ou

seja, (i) que ensinasse, passo a passo, a fazer um plano de comando e (ii) que,

conforme a navegação fosse acontecendo, já originasse os objetivos estratégicos, os

planos de ação detalhados e os respectivos indicadores estratégicos e operacionais.

Figura 12. Tela inicial da PMESP PLAN.

Fonte: PMESP PLAN.

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Figura 13. Exemplo de tela de instruções.

Fonte: PMESP PLAN.

Cada tela foi cuidadosamente desenvolvida. Os policiais militares ilustrados, os

quais conduzem as instruções do processo de formulação estratégica são Majores

PM, a fim de se fortalecer a publicação em Boletim Geral PM, que conferiu aos

subcomandantes, subchefes e subdiretores (funções exercidas ordinariamente por

Majores PM) as atribuições relativas a gestão organizacional nas OPM.

Embora a pasta de trabalho em MS-Excel contemple um volume considerável

de programação para automatizar as ações requeridas, procurou-se deixar a interface

da PMESP PLAN com o usuário extremamente simples e sequencial: ocultou-se as

guias, protegeu-se as planilhas e construiu-se botões de navegação que conduzem,

etapa por etapa, a formulação das estratégias.

Antes de partir para a descrição das funcionalidades da ferramenta, ainda

gostaria de abordar outros detalhes do processo de confecção da PMESP PLAN.

“Gestão participativa” foi critério elementar ao longo do projeto. Sendo assim, algumas

OPM, de níveis hierárquicos diferentes no organograma institucional, foram

convidadas a testar versões da PMESP PLAN.

Foi feita pessoalmente a entrega a cada um dos comandantes do ofício com a

ferramenta para teste e com a pesquisa de avaliação. Em alguns casos, não se fez

explicações pormenorizadas, com o intuito de aferir, inclusive, se as instruções

constantes na PMESP PLAN estavam suficientemente claras. Já em outros casos, foi

feita uma apresentação formal da ferramenta à alta direção da OPM.

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Testes da PMESP PLAN também ocorreram durante as aulas da matéria

“Planejamento Estratégico e Construção de Cenários” do Mestrado Profissional em

Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública, curso de aperfeiçoamento de

oficiais que ocorre na Academia de Polícia Militar do Barro Branco. Ao longo do ano

de 2013, diferentes turmas, formadas por Capitães PM de variadas OPM, divididas

em grupos, simularam a elaboração de um plano de comando usando a PMESP

PLAN. A experiência foi muito rica. Para que se tenha uma ideia, 22 (vinte e duas)

diferentes versões da ferramenta foram apresentadas aos oficiais-alunos ao longo do

ano de 2013, até que se chegou na versão final que, foi oficialmente publicada na

intranet corporativa da PMESP no mês de outubro.

Por ocasião dos testes, conseguiu-se diagnosticar as instruções que não

estavam devidamente claras e ajustar os textos; adaptou-se a ferramenta para

atender diferentes realidades institucionais (OPM operacionais e OPM

administrativas, de diferentes níveis organizacionais: Pelotões, Companhias,

Batalhões, Comandos Regionais, Diretorias dentre outros); contemplou-se alguns

anseios dos usuários, tal como a elaboração de painéis de controle dos indicadores,

por exemplo.

Doravante, passarei a cumprir o objetivo secundário do presente trabalho, qual

seja, descrever a estrutura da ferramenta, a fim de auxiliar a todos os gestores que

almejam construir e monitorar de uma forma simplificada as estratégias institucionais.

Pois bem, após a tela de apresentação, a primeira instrução da PMESP PLAN

tem por finalidade alertar aos usuários da ferramenta que alterar as configurações

originais da planilha ou preencher as tabelas sem respeitar a sequência sugerida pode

gerar dificuldades de compreensão e erros ao processo de formulação estratégica;

igualmente alertou-se que a responsabilidade pelos prejuízos decorrentes será

exclusivamente do usuário responsável pelas alterações e ou pelo desrespeito à

sequência sugerida.

A próxima instrução da PMESP PLAN tem por objetivo informar que o

cronograma anual para formulação do plano de gestão das OPM consta no Boletim

Geral PM 198, de 17 de outubro de 2013. Importante destacar que o referido

17

cronograma contempla tanto as ações de planejamento orçamentário, quanto as de

planejamento estratégico, tático e operacional, ou seja, a OPM deve pensar, durante

a formulação estratégica, em conferir respaldo orçamentário aos planos de ação e ou

projetos que demandarem recursos financeiros. Além disso, também é feito às OPM

o alerta de que o plano de gestão das subordinadas deverá estar alinhado aos das

OPM imediatamente superiores no organograma da PMESP.

A seguir, seguem duas figuras que apresentam, respectivamente, a

determinação para que, anualmente, todas as OPM elaborem seu plano de gestão,

bem como o cronograma para os anos de 2015 e seguintes:

Figura 14. Cronograma anual para formulação do plano de gestão das OPM.

Fonte: Boletim Geral PM 198, de 17 de outubro de 2013.

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Figura 15. Cronograma de formulação do plano de gestão das OPM – 2015 e anos seguintes.

Fonte: Boletim Geral PM 198, de 17 de outubro de 2013.

Antes ainda do efetivo início da formulação estratégica, há uma importante

instrução que narra a condição básica de execução do trabalho: que o preenchimento

dos campos deve ser realizado com a participação direta da maioria dos líderes da

Unidade Policial-Militar, a fim de assegurar o entendimento das ações planejadas e o

comprometimento de todos com os resultados pretendidos.

Uma vez conhecidos os princípios essenciais que dão identidade à Polícia

Militar do Estado de São Paulo (missão, visão e valores), o próximo passo é analisar

o contexto de atuação da OPM, por meio da identificação e da avaliação das forças e

das fraquezas (variáveis do ambiente interno), bem como das oportunidades e das

ameaças (variáveis do ambiente externo).

As seguintes perspectivas da gestão são consideradas no processo de

identificação das variáveis do ambiente interno da OPM, conforme é possível

evidenciar na Figura 16: (i) qualidade dos serviços, (ii) fatores econômico-financeiros,

(iii) processos internos, (iv) clientes / sociedade e (v) pessoas (público interno PM).

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Figura 16. Identificação das forças da OPM.

Fonte:PMESP PLAN.

Após identificar de 10 (dez) até 20 (vinte) forças (elementos do ambiente

interno, potenciais ou latentes, que, se utilizadas ou intensificadas, possibilitarão à

organização cumprir sua missão com excelência), o coordenador da reunião deverá

solicitar aos participantes que selecionem com um “x” as 10 (dez) maiores forças da

OPM, conforme a Figura 17 a seguir:

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Figura 17. Seleção das 10 (dez) maiores forças da OPM.

Fonte:PMESP PLAN.

Conforme já informado em outras oportunidades, era uma premissa que a

PMESP PLAN simplificasse o processo de formulação estratégica. Sendo assim, não

foram estabelecidos critérios para a seleção das 10 (dez) maiores forças. Nada

impede que o coordenador da reunião se utilize de uma matriz de priorização para a

realização dessa etapa de forma mais técnica. Tal matriz poderia ser constituída por

alguns dos seguintes fatores de priorização: (i) a força é reconhecida por todos? (ii)

qual o impacto da força para os resultados organizacionais? (iii) qual a facilidade de

uso? (iv) demanda investimentos?

Em seguida, os participantes da formulação estratégica deverão priorizar as

forças selecionadas, atribuindo notas de 10 (dez) até 1 (um), sendo que quanto maior

a nota, maior o impacto.

Segue um exemplo:

21

Figura 18. Priorização das 10 (dez) maiores forças da OPM.

Fonte:PMESP PLAN.

A mesma sequência descrita será repetida para as etapas de identificação,

seleção e priorização das fraquezas da OPM (componentes do ambiente interno,

potenciais ou latentes, que, se neutralizados, possibilitarão à organização cumprir sua

missão com excelência).

Às etapas de identificação, seleção e priorização das oportunidades

(componentes do ambiente externo, potenciais ou latentes, que, se aproveitados,

possibilitarão à organização cumprir sua missão com excelência) e das ameaças

(componentes do ambiente externo, potenciais ou latentes, que, se repelidas ou

neutralizadas, possibilitarão à organização cumprir sua missão com excelência), os

seguintes aspectos da gestão são considerados: (i) político, (ii) econômico, (iii) social,

(iv) tecnológico, (v) ecológico e (vi) legal.

Assim como para as perspectivas de gestão dos componentes do ambiente

interno (forças e fraquezas), para cada um dos aspectos da gestão dos componentes

do ambiente externo (oportunidades e ameaças) apresentou-se um exemplo,

conforme evidencia a Figura 19.

Outra mudança foi feita no número de oportunidade e ameaças a identificar. Ao

invés de identificar de 10 (dez) até 20 (vinte), optou-se pela descrição de 5 (cinco) até

10 (dez). O objetivo, mais uma vez, foi tornar mais célere a experiência de construção

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do plano de gestão das OPM, reduzindo os cruzamentos que serão realizados na

próxima etapa.

Figura 19 Identificação das oportunidades da OPM.

Fonte:PMESP PLAN.

Na próxima etapa, por meio das associações cruzadas “forças x oportunidades”

e “forças x ameaças”, serão identificadas, respectivamente, as forças que mais podem

interferir na capacidade de a OPM aproveitar as oportunidades (potencialidades), bem

como neutralizar as ameaças (pontos de defesa).

Uma a uma, todas as forças deverão ser analisadas em relação a todas as

oportunidades e a todas as ameaças. Para cada cruzamento, os participantes deverão

refletir sobre a pergunta localizada no quadrante superior esquerdo das tabelas,

conforme ilustra a Figura 20.

Figura 20. Análise dos impactos cruzados.

Fonte:PMESP PLAN.

23

Então, o coordenador da reunião deverá promover um consenso e selecionar,

no campo destinado a cada associação cruzada, o número da resposta mais

adequada para a realidade da OPM.

Igual processo se repetirá às associações cruzadas “fraquezas x

oportunidades” e “fraquezas x ameaças”, oportunidade em que serão identificadas,

respectivamente, as fraquezas que mais impedem o aproveitamento das

oportunidades (debilidades), bem como a neutralização das ameaças

(vulnerabilidades).

Na sequência serão exibidos os rankings das forças e das fraquezas que,

segundo a avaliação feita, mais influenciam o resultado do trabalho da OPM diante

das oportunidades e das ameaças.

As cinco primeiras forças e as cinco primeiras fraquezas indicadas serão a base

para a definição dos objetivos da OPM.

É importante revisar as forças e fraquezas resultantes e, se necessário, refazer

a análise do ambiente para corrigir eventuais equívocos.

A Figura 21 apresenta um exemplo de ranking das maiores forças da OPM. Há

três colunas pontuadas. A primeira delas apresenta o impacto atribuído pela equipe

de formulação estratégica da OPM. A segunda o produto das potencialidades (forças

x oportunidades) e a terceira, dos pontos de defesa (forças x ameaças). É importante

notar que, eventualmente, tal como no exemplo abaixo, a ordem original das forças

pode mudar, tal como a segunda (atendimento próximo a 100% das chamadas de

emergência do Corpo de Bombeiros), que tinha impacto inicial atribuído de “5” e, se

não fossem as etapas de análise dos impactos cruzados, sequer faria parte do ranking

e, consequentemente, da definição dos objetivos estratégicos da OPM. A primeira

pontuação (impacto atribuído) é o critério de desempate.

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Figura 21. Ranking das maiores forças da OPM.

Fonte:PMESP PLAN.

De posse dos resultados da análise feita sobre o ambiente, a ação preliminar

será definir os dez objetivos que se prestarão a potencializar as cinco maiores forças

e a neutralizar as cinco maiores fraquezas da OPM, visando contribuir para o

cumprimento da missão e à concretização da visão de futuro da PMESP.

Segundo W. E. Deming, "não se gerencia o que não se mede; não se mede o

que não se define; não se define o que não se entende; enfim, não há sucesso no que

não se gerencia". Por conseguinte, o próximo passo será definir os indicadores, ou

seja, estabelecer as medidas para o monitoramento periódico do alcance dos

objetivos traçados.

A imagem a seguir exemplifica a definição dos objetivos e indicadores

estratégicos (outcomes) de uma OPM, no caso, o Centro de Operações do Corpo de

Bombeiros (COBOM):

25

Figura 22. Definição dos objetivos, indicadores e planos de ação da OPM.

Fonte:PMESP PLAN.

Em seguida, serão definidas as metas (patamares de resultado desejados) no

"Painel de Controle de Indicadores" (vide botão localizado no canto superior direito da

Figura 21), local em que os resultados de cada indicador serão alimentados e

monitorados periodicamente, para que, se necessário, sejam feitos ajustes no

planejamento. Em seguida, os participantes das reuniões de planejamento deverão

definir e detalhar os planos de ação (atividades a serem desenvolvidas para o alcance

dos objetivos), criando ainda os indicadores operacionais (drivers) da OPM.

As Figuras 23, 24 e 25 ilustram as instruções para a definição de metas aos

indicadores estratégicos, bem como para a elaboração e o detalhamento dos planos

de ação:

Figura 23. Definição das metas.

Fonte:PMESP PLAN.

26

Figura 24. Definição e detalhamento dos planos de ação.

Fonte:PMESP PLAN.

Figura 25. Definição e detalhamento dos planos de ação - continuação.

Fonte:PMESP PLAN.

Posteriormente, bastará transformar o planejamento em um "plano de gestão"

que, obrigatoriamente, deverá conter: (i) a missão, os valores e a visão de futuro da

PMESP; (ii) as forças a potencializar e as fraquezas a neutralizar (fruto da análise do

ambiente da OPM); (iii) os objetivos, os indicadores e as metas; (iv) os planos de ação.

Por fim, os resultados deverão ser alimentados e analisados, ao menos

mensalmente, a fim de que se possa corrigir, em tempo hábil, eventuais planos de

ação que não estejam conduzindo a organização rumo à concretização dos objetivos

definidos.

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4. CONCLUSÕES

A PMESP PLAN foi lançada em outubro de 2013, já implantada em dezenas de

OPM e foi incorporada ao currículo do Mestrado Profissional em Ciências Policiais de

Segurança e Ordem Pública, como também ao currículo do Curso Superior de

Tecnologia em Administração Policial Militar, ambos realizados na Academia de

Polícia Militar do Barro Branco (APMBB).

Em pouco mais de três anos, a PMESP PLAN já foi disseminada a quase mil

Capitães PM. Destes, alguns já foram promovidos a Major PM e atualmente são

responsáveis pela coordenação do planejamento estratégico em suas OPM.

A Figura 26 evidencia uma recente “Nota de Instrução”, documento de Estado-

Maior elaborado pelo Comandante de Policiamento de Área Metropolitano - 6 (CPA/M-

6), responsável pelo policiamento ostensivo do ABC paulista, com a finalidade de

disciplinar a metodologia a ser adotada para a elaboração dos planos de gestão no

âmbito do CPA e das Unidades Operacionais (UOp) subordinadas. As OPM utilizaram

a PMESP PLAN como ferramenta de apoio à realização do planejamento.

Atualmente, a participação das OPM no Prêmio Polícia Militar da Qualidade

(PPMQ) é o principal mecanismo de controle dos planos de gestão formulados e

implantados.

Ainda neste ano de 2016, será homologada a nova versão do Sistema

Informatizado de Gerenciamento e Avaliação das OPM (SIGA). Nele, as OPM, em

conformidade com os critérios de excelência da Fundação Nacional da Qualidade,

alimentarão suas principais práticas de gestão e seus principais resultados

organizacionais. Já está previsto no SIGA um campo específico para que as OPM

façam o upload da PMESP PLAN, ou seja, no ano que vem, não apenas as OPM

participantes do PPMQ, mas todas as Unidades da PMESP passarão a ter seus

planos de gestão controlados. O passo seguinte será incorporar a PMESP PLAN ao

SIGA, gerando ao Comando Geral da PMESP relatórios gerenciais sobre a

formulação e a implantação dos objetivos, dos planos de ação e ou dos projetos, assim

como dos respectivos indicadores estratégicos (outcomes) e operacionais (drivers).

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Figura 26. Nota de Instrução que disciplina a metodologia adotada pelo CPA/M-6 e UOp subordinadas para a elaboração dos respectivos planos de gestão.

Fonte: Página eletrônica do CPA/M-6 na Intranet PMESP.

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REFERÊNCIAS

ALDARVIS, Renato. Planejamento Estratégico na Polícia Militar: adaptação da

Matriz SWOT para emprego na corporação. São Paulo: Centro de Altos Estudos de

Segurança, 2004.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. 4.ed. Minas Gerais:

INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.

CARVALHO, Marly Monteiro de. Maximização da Estratégia: promovendo resultados

por meio do alinhamento, execução e medição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

EVANS, Vaughan. Ferramentas Estratégicas: guia essencial para construir

estratégias relevantes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

MARCIAL, Elaine Coutinho; GRUMBACH, Raul José dos Santos; Cenários

Prospectivos: como construir um futuro melhor. 5.ed. revista e ampliada. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2008.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia:

um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,

2010.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico Público ou Privado: guia para

projetos em organizações de governo ou de negócios. 3.ed. revisada e ampliada. São

Paulo: Atlas, 2015.

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AUTORIA

André Fernando da Silva Nogueira – 1º Tenente PM da Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP), chefe da Adjuntoria de Qualidade e Parcerias em Gestão da 6ª Seção do Estado-Maior da PMESP, mestrando em Gestão e Políticas Públicas (FGV/EAESP), especialista em Qualidade e Produtividade (USP/POLI), bacharel em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública (APMBB) e bacharel em Direito (UNICSUL)