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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ELTON DE MATTOS SILVA

ESTRATÉGIAS DE MERCHANDISING UTILIZADAS POR MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS VAREJISTAS EM BELO HORIZONTE

ORIENTADOR: Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira

BELO HORIZONTE

2003

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ELTON DE MATTOS SILVA

ESTRATÉGIAS DE MERCHANDISING UTILIZADAS POR MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS VAREJISTAS EM BELO HORIZONTE

Dissertação apresentada ao Programa dePós-graduação em Administração da PUCMinas, como requisito parcial à obtençãodo título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira

BELO HORIZONTE

2003

CÓPIA

Ata da sessão de defesa da dissertação de mestrado do aluno Elton de Mattos Silva do Curso de

Mestrado Profissional em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Às nove horas do dia seis de maio do ano de dois mil e três, na sala 106 do prédio 43 do campus

Coração Eucarístico da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, em Belo Horizonte, reuniu-

se a banca examinadora presidida pelo orientador Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira (Doutor em

Geografia, PUC Minas) e composta pelos membros prof(a). Dra. Janete Lara de Oliveira Bertucci

(Doutora em Administração, PUC Minas) e prof. Dr. Mauro Calixta Tavares (Doutor em Administração,

Faculdade Estácio de Sá de Belo Horizonte) para exame da dissertação “ Estratégias de

Merchandising u til izadas por micro e pequenas empresas va reji stas em Belo Horizonte” , de

autoria do aluno Elton de Mattos Silva, matriculado no Curso de mestrado Profissional em

Administração, de acordo com o Regulamento Geral dos Cursos de Pós-graduação Stricto Sensu da

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. No início da sessão de defesa, o presidente da

banca informou ao candidato que o tempo disponível para sua apresentação seria de trinta minutos,

passando, em seguida, a palavra ao candidato. Encerrada a apresentação do candidato, o presidente

retornou a palavra e deu início à discussão da dissertação, passando a palavra a cada um dos

membros da banca examinadora. Após manifestação de cada um dos examinadores, a banca reuniu-

se para definir o resultado, tendo a dissertação sido considerada aprovada. Em seguida, o professor

orientador comunicou a todos os presentes o resultado. Na forma regulamentar, foi lavrada a

presente ata que é assinada pelos membros da banca examinadora.

Belo Horizonte, 06 de maior de 2003

Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira – Orientador – Doutor em Geografia, PUC Minas

Profa. . Dra. Janete Lara de Oliveira Bertucci – Doutora em Administração, PUC Minas

Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares – Doutor em Administração Faculdade Estácio de Sá de Belo Horizonte

Dedico esta conquista àquelas pessoas que me acompanharam,

sistematicamente, nessa jornada e souberam, cada qual a sua maneira,

compreender o despertar da luz do conhecimento, que pode ocorrer em nossa tenra

juventude, no processo de evolução para nossa maturidade, ou no limiar de nossa

experiência cronológica sobre a terra.

À minha esposa Luciana e aos meus pais, Elton e Margarida.

Meu sincero e eterno agradecimento...

À minha amada esposa, Luciana e aos meus pais, Elton e Margarida, que me

inspiraram a estabelecer esse desafio, me apoiaram e deram suporte ao longo da

empreitada, incentivando e ajudando a carregar, por dois anos, esse grande fardo,

tornando possível esta conquista.

Ao meu avô, Elói, por parte de minha mãe, Margarida, a homenagem

póstuma de um neto que segue seus passos.

Às minhas duas irmãs e minha saudosa irmãzinha, que têm meu profundo

respeito.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira, à primeira coordenadora

do Mestrado Profissional em Administração da PUC Minas, Prof. Dra. Janete Lara de

Oliveira Bertucci e aos funcionários da CDL-BH e do CITC, que contribuíram com os

subsídios necessários para a construção desse conhecimento.

E a você, Pulguinha, minha visão do futuro. Desculpe o tempo perdido e as

noites em claro. Obrigado pelos dois longos anos de espera e tolerância... Sem você

eu não teria conseguido!

Muitíssimo obrigado!

Elton

Não há nada mais difícil do que planejar, mais duvidoso do que obtersucesso, nem mais perigoso de administrar que a criação de uma novaordem das coisas... Uma vez que os inimigos tenham ocasião de atacar oinovador, eles o farão com a paixão de um guerrilheiro, enquanto os outroso defenderão tão preguiçosamente que o inovador e seus parceiros setornarão vulneráveis (MAQUIAVEL, 1998).

Resumo

A partir da conceituação do varejo, na primeira parte desse trabalho, são

apresentados os conceitos utilizados para classificar merchandising no Brasil,

culminando com uma proposta de uniformização do conceito para o varejo brasileiro,

ao considerar, inclusive, o advento do marketing digital e as novas tecnologias

disponíveis. A partir dessa conceituação discutiu-se a utilização do merchandising

como diferencial competitivo no varejo, levando-se em conta sua evolução para o

contexto da economia das experiências. Na etapa final desse trabalho, é realizada a

avaliação sobre os fatores motivadores e resultados alcançados por empresários

varejistas de micro e pequenas empresas de Belo Horizonte, ao utilizarem o

merchandising em seus negócios.

SUMÁRIO

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO 14

1.1- Análises iniciais 15

1.2- Problema de pesquisa 16

1.3- Objetivos 19

1.4- Justificativa 20

CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO 22

2.1- A evolução do conceito 23

2.1.1- O varejo 23

2.1.2- Tipos de varejo 25

2.1.3- O varejo de serviços 29

2.1.4- O varejo na virada do milênio 32

2.1.4.1- Perspectiva mundial 32

2.1.4.-2 Perspectiva brasileira 34

2.1.5- Um novo modelo de negócio 37

2.1.6- Os vários conceitos de merchandising 41

2.1.7- Mídia merchandising x merchandising comercial 45

2.1.8- Merchandising como diferencial competitivo 47

2.1.9- Os novos desafios 48

2.1.10- Compreendendo os clientes: a questão do tempo 49

2.1.11- A experiência no varejo moderno 52

2.1.12- A era da experiência 53

2.1.13- Dimensões da experiência 56

2.1.14- Conclusão da evolução do conceito 60

2.2- Métodos e técnicas de merchandising 62

2.2.1- Fatores preliminares 62

2.2.2- Modelos e técnicas de merchandising 64

2.2.3- Conclusão dos modelos de merchandising 68

CAPÍTULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA 84

3.1- Tipo de pesquisa 85

3.2- Caracterização do universo e da amostra pesquisada 85

3.3- Concepção do instrumento de coleta de dados 90

3.4- Pesquisa de campo e método de coleta de dados 91

CAPÍTULO IV – RESULTADOS DA PESQUISA 93

4.1- Fatores motivadores e objetivos espontâneos 94

4.2- Análise dos fatores motivadores – respostas estimuladas 97

4.3- Merchandising: estratégia deliberada 100

CAPÍTULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 110

5.1- Implicações acadêmicas 111

5.2- Implicações gerenciais 112

5.3- Considerações finais e sugestões para futuras pesquisas 114

5.4- Limitações, restrições e dificuldades 115

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 116

ANEXOS 124

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Posição do varejo dentro do canal típico de distribuição 25

Figura 2 Tipos de varejistas sem loja 26

Figura 3 A progressão do valor econômico 55

Figura 4 Os campos da experiência 56

Figura 5 O triângulo: três opções diferentes de estratégia 63

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Fases da evolução da promoção de vendas no varejo 17

Quadro 2 Escala de varejo com lojas 31

Quadro 3 Informações sobre o varejo americano 32

Quadro 4 Conceitualização de orçamento de tempo e lazer do consumidor 51

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Análise dos dados 88

Gráfico 2 Universo ajustado 89

Gráfico 3 Perfil dos elementos de pesquisa 90

Gráfico 4 Fatores motivadores e objetivos: estimulados – GEMP 98

Gráfico 5 Fatores motivadores e objetivos: estimulados – GCOL 99

Gráfico 6 Apuração dos conhecimentos adquiridos 101

Gráfico 7 Estado da arte da tecnologia disponibilizada 102

Gráfico 8 Nível dos conceitos disseminados 103

Gráfico 9 Técnicas de merchandising utilizadas 104

Gráfico 10 Critério de aplicação das técnicas de merchandising 106

Gráfico 11 Resultados alcançados com a aplicação das técnicas de

merchandising 108

Gráfico 12 Motivos que determinaram o aumento das vendas 109

LISTA DE SIGLAS

ABRAS Associação Brasileira de Supermercados

CDL-BH Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte

CITC Centro Internacional de Tecnologia do Comércio

ECR Efficient consumer response

EDI Eletronic data interchange

EUA Estados Unidos da América

GCOL Grupo formado pelos elementos de pesquisa constituídos pelos

proprietários de negócios varejistas de micro e pequeno porte.

GEMP Grupo formado pelos elementos de pesquisa colaboradores

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

OMS Organização Mundial da Saúde

ONU Organização das Nações Unidas

PDV Ponto de venda

PIB Produto interno bruto

QR Quick response

SBT Sistema Brasileiro de Televisão

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SKU Stock keeping unit

TI Tecnologia da informação

UFMG Universidade Federal de Minas Gerais

14

CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

15

1.1- Análises iniciais

Na era do cliente, o varejo assume uma posição de destaque devido a sua

proximidade com o consumidor final. No entanto, com a competitividade que se

instalou no cenário mundial, principalmente no que diz respeito à equiparação

qualitativa de produtos e serviços oferecidos no mercado, está cada vez mais difícil

sobreviver, mesmo para os varejistas. Nas palavras de McKenna (1996 p. 48):

para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisamestabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas nomercado. Têm que construir alicerces fortes que não sejam derrubadospelas tempestades.

Dessa forma, os conceitos do marketing experimentaram uma elevação do

seu grau de importância na gestão estratégica das empresas do varejo, “dando o

tom em que a orquestra deveria executar a música”, ou seja, emanando as diretrizes

para a elaboração de estratégias que aumentassem o seu potencial de competição.

Dentre esses, destaca-se o conceito de merchandising, relacionado à forma de

disponibilização do produto para o cliente e intimamente ligado ao ponto de venda,

como apresentado por Parente (2000, p. 293): “para o varejista, todas as decisões

de marketing convergem para a loja.”

O merchandising vem se firmando como o grande diferencial competitivo das

empresas de varejo para o novo milênio. Sua importância é ratificada por Engel,

Blackwell e Miniard (1995, p. 525), quando afirmam que: “o produto mais bem

projetado, produzido e anunciado não vale nada até que os varejistas o tornem

disponível para os consumidores no formato de respostas rápidas e a custos que

criem consumidores satisfeitos”.

A proposta desse trabalho ao apresentar a evolução do sistema de varejo

relacionado ao conceito de merchandising é demonstrar a importância das técnicas

de merchandising face à intensa competitividade das empresas de varejo no

mercado atual e analisar os objetivos e resultados alcançados pela utilização das

técnicas de merchandising no mercado de micro e pequenas empresas de varejo de

Belo Horizonte.

16

1.2- Problema de pesquisa

Segundo Chalmers (1965), a origem do comércio data da mesma época da

existência do homem vivendo em sociedade. Naquele momento o homem

compreendeu que seria impossível a sobrevivência se vigorasse o sistema da

apropriação à força das mercadorias que desejasse, vendo-se obrigado a idealizar o

sistema de trocas, que lhe possibilitaria, mediante a renúncia de algo seu, obter o

que pertencia a outros. A particularidade da capacidade de valorização dos objetos

por parte de alguns e a maneira de exibir as suas utilidades e usos, inspiradas numa

característica humana inata – o dom de negociar – e, catalisado pela ambição, fez

surgir a figura do vendedor ambulante, que, na sua tentativa de disponibilizar mais

facilmente suas mercadorias, ou aquelas que lhe eram confiadas por outros,

resolveu se embrenhar mundo afora, com produtos próprios e de terceiros, levando-

os ao encontro do comprador potencial.

Nessas primeiras observações, é possível apreciar os fundamentos do

composto de marketing, destacando-se a preocupação com a promoção – a arte de

negociar – e a praça – a disponibilidade dos produtos.

Chalmers (1965) considera que a base de todo o sucesso residia no espírito

do encantar e cativar os olhos dos interessados, explorando a vaidade da mulher, o

orgulho do homem e os desejos de ambos, ou seja, a criação de uma forma eficaz

de expor a mercadoria em um ambiente adequado, que pudesse seduzir o interesse

dos consumidores, propiciando, de maneira espontânea, o ato da compra e a opção

por determinado ponto de venda específico.

Com o tempo, ainda segundo Chalmers (1965), aqueles vendedores

ambulantes abriram pequenas lojas nos povoados que se foram formando e

aperfeiçoando desse modo os seus métodos espontâneos de expor e vender. Desde

aquela época, até os tempos atuais, pode ser encontrado, em feiras livres e nos

negócios comerciais mais humildes, o produto bem à vista do cliente e o vendedor

apregoando em voz alta as vantagens e diferenciais de suas mercadorias. Assim,

Chalmers (1965) divide em seis fases a evolução do processo de promoção de

vendas no varejo:

17

QUADRO 1

Fases da evolução da promoção de vendas no varejo

1ª FaseOferta da mercadoria diretamente ao consumidor, em sua residência

(quanto mais distante melhor, evitando a concorrência)

2ª FaseVendedores ambulantes, evoluindo, fixam estabelecimento e transformam-

se em feirantes e pequenos lojistas (primeiros núcleos comerciais)

3ª Fase Utilização da voz e ruídos (música, etc.) para atrair a atenção.

4ª FaseApresentação dos produtos nas portas e janelas, definindo o ramo de

negócio, com o objetivo de atrair o consumidor.

5ª FaseUtilização de placas e letreiros nas fachadas e interior dos

estabelecimentos, combinando símbolos, letras, etc.

6ª FaseUtilização de estratégias de ofertas diversas (saldos de balanço, liquidação

para mudança de negócios/estação), para atrair o consumidor.

FONTE – Adaptado, de Chalmers (1965, p. 11), pelo autor da dissertação.

Assim, segundo Chalmers (1965), o sistema de produção e distribuição em

massa, na base de maior rotação de estoques, gerou a concorrência, aumentando e

tornando-se mais aguerrida a cada dia que passa e, dessa forma, contribuindo para

a necessidade do surgimento e aplicação de novas técnicas mercadológicas que

possam proporcionar a perenidade das empresas.

O composto mercadológico, em sua conjugação mais ampla, busca criar

demanda para os produtos e isso, por sua vez, cria uma série de expectativas no

cliente. Essas expectativas podem ser frustradas, atendidas ou superadas, conforme

a experiência obtida pelo cliente ao visitar as lojas. Pesquisas relatadas por Geary

(1998), mostram que mais de 80% das decisões de compras são feitas enquanto o

cliente está dentro da loja: “toda a propaganda do mundo não poderia ter como

resultado esse percentual de compras em potencial!” (GEARY, 1998, p. 3).

Assim, genericamente, enquanto o marketing funciona como um líder

decidindo conceitualmente o que fazer, o merchandising executa fisicamente,

operacionalmente esta decisão, transformando a loja em um imenso palco, no local

em que a ação está sendo implementada. O marketing define o que e onde vender e

o merchandising como e por que vender.

18

Pode-se, assim, inferir que o merchandising entra em ação depois que a

maioria das outras atividades mercadológicas cumpriram seu papel: atrair a atenção

do cliente até o ponto de venda.

Mas de que adianta todo esse esforço se o local não estiver adequado,

cumprindo e superando as expectativas geradas no consumidor, expondo, dispondo

e exibindo os produtos com profissionalismo, tornando-os visíveis, bem iluminados,

dispostos em um clima sugestivo e sedutor?

Nesse sentido, Geary (1998, p. III) relata:

há algumas décadas, a expressão merchandising visual (grifo nosso)lucrativo podia ser considerada uma contradição. Muitos lojistas achavam, econtinuam achando, que merchandising visual (grifo nosso) é uma despesasem retorno mensurável – é bom, mas não é imprescindível. Com o passardos anos, no entanto, o merchandising visual (grifo nosso) deixou de teruma função meramente estética (a arte), tornando-se um instrumento devendas mais quantificável e de resultados mensuráveis (a ciência).

Ou seja, o merchandising deixou de ser um mero esforço de organização e

limpeza, visando cumprir funções básicas relacionadas ao atendimento aos clientes,

para ser considerado uma tecnologia de gestão para o varejo.

Assim, diversos autores, como Parente (2000), Levy e Weitz (2000), Churchill

e Peter (2000), Geary (1998) e Cobra (1990), apresentam exemplos da aplicação do

merchandising como tecnologia do varejo. Entretanto, os exemplos, ou análises da

utilização do merchandising estão limitados a empresas de médio e grande porte,

ou, quando são encontrados exemplos e análises enfocando micro e pequenas

empresas, representam empresas varejistas ligadas a grandes grupos empresariais

ou redes de franquias. Ou seja, para um segmento econômico – micro e pequenas

empresas – que representa 96,2% dos estabelecimentos comerciais registrados no

Brasil, conforme dados do Sebrae (2002), muito pouco existe de concreto sobre os

objetivos e resultados que levam a aplicação da tecnologia do merchandising.

Como toda tecnologia, o merchandising necessita do aporte de recursos,

tanto tecnológicos, como financeiros, caracterizando-se como um investimento

empresarial.

Não basta a uma loja apenas ter uma boa aparência do ponto de vista de(sic) merchandising e apresentação de produtos. Quem tem condições degastar enormes quantias de dinheiro e tempo para melhorar a aparência desua loja sem ter a certeza de que terá um ótimo retorno para o seuinvestimento? As lojas modernas não podem se contentar em atrair eestimular o cliente a comprar, e comprar cada vez mais. Do ponto de vistado lojista, elas precisam ter bons lucros. (GEARY, 1998, p. IV).

19

E, considerando ainda, que o merchandising bem estruturado “[...] consegue

desviar a mão do consumidor para a esquerda ou para a direita”, como afirma

Ramos (1987, p. 44), tornando o consumidor menos fiel à sua marca e, conforme

pesquisa apresentada por Chalmers (1965), em que 31% dos pesquisados

afirmaram que deixam de comprar em determinada loja devido à má organização,

desarrumação, falta de limpeza, etc., será que a tecnologia de gestão do

merchandising vem sendo adequadamente empregada pelas empresas varejista de

micro e pequeno porte, como uma estratégia deliberada para gerar preferências ao

cliente a ponto de aumentar a fidelidade, melhorar as vendas, ou mesmo, aumentar

a visitação ao ponto de venda, proporcionando maior probabilidade de fechamento

das vendas, como é apresentado pelos autores, como os já citados, para as

empresas de médio e grande porte?

1.3- Objetivos

Geral

O trabalho objetiva identificar os principais motivos que têm levado as

empresas varejistas de micro e pequeno porte de Belo Horizonte a utilizar as

técnicas de merchandising no ponto de venda.

Específicos

� Descrever as principais técnicas de merchandising no ponto de venda,

indicadas para serem utilizadas pelas empresas varejistas.� Identificar os principais fatores, de caráter genérico, que motivam ou

influenciam a utilização do merchandising pelas micro e pequenas

empresas varejistas de Belo Horizonte.� Analisar a concordância entre os resultados propostos pela literatura na

utilização das técnicas de merchandising e os resultados alcançados pelas

micro e pequenas empresas varejistas de Belo Horizonte.

20

1.4- Justificativa

Após a hegemonia da indústria, verifica-se, no início do século XXI, a

ascensão do varejo no mundo.

O novo milênio começou com o pêndulo a favor do varejo. Com vendas de200 bilhões de dólares em 2001, pela primeira vez na história umacompanhia do setor, a Wal-Mart sagrou-se a número 1 do planeta, deixandona poeira gigantes como a Exxon e a General Motors (BLECHER, 2002,p.53).

No Brasil o varejo vem ocupando uma posição de destaque, tanto em nível de

geração de empregos, quanto de movimentação financeira, tendo experimentado um

crescimento no número de estabelecimentos de 29,5% na década de 90, segundo

Churchill e Peter (2000).

Em Minas Gerais, no ano de 1998, o varejo foi responsável pela ocupação de

620 mil pessoas, sendo 128 mil em Belo Horizonte, ou seja, 20,6% desse total. O

faturamento do comércio varejista totalizou quase 34 bilhões de reais em Minas

Gerais, representando 9,4% do Produto Interno Bruto – PIB – mineiro neste ano.

Sendo que Belo Horizonte foi responsável por 31,5% deste faturamento, ou 8,3

bilhões de reais, conforme dados da CDL-BH de 2001.

Esse segmento, no entanto, vem enfrentando diversas batalhas no seu dia-a-

dia. A evolução e inovação tecnológica e a forte concentração das empresas

varejistas na mão de grandes grupos empresariais vêm determinando o acirramento

da concorrência e aumento da competitividade, por meio da aplicação de novas

técnicas de gestão, que catalisam o processo evolutivo e a seleção natural, daquilo

que Parente (2000) denomina a nova espécie varejista que irá sobreviver no século

XXI. As atuais mudanças no comportamento do consumidor, em que “os

consumidores também buscam uma experiência de socialização e lazer quando vão

às compras” (PARENTE, 2000, p. 19) e como afirmam White e Romeu (2001), que

os elementos de estética, criatividade e subjetividade, que no passado foram

considerados como inconvenientes, passam a ser características valorizadas pelas

empresas, para atrair mais consumidores.

Abre-se, assim, uma perspectiva inédita para a utilização do merchandising

como uma tecnologia de gestão, que poderá oferecer uma experiência única e

inesquecível, considerada por Pine II (2000), o novo patamar na evolução da

economia dos serviços em direção à economia das experiências, necessária para

21

criar os diferenciais estratégicos e alcançar a vantagem competitiva no varejo

moderno.

Verifica-se, contudo, que apesar das micro e pequenas empresas do setor do

comércio representarem cerca de 96,2% dos estabelecimentos registrados no Brasil,

manter 67,9% da mão-de-obra ocupada e contribuir com 45,3% do PIB brasileiro,

segundo dados do Sebrae (2002), nenhuma referência é encontrada sobre a

utilização do merchandising como uma tecnologia de gestão para esse segmento de

negócios. Também não foi possível identificar a aplicabilidade das técnicas de

merchandising, tanto quanto dos resultados que essas técnicas poderiam

proporcionar às empresas de micro e pequeno porte.

Verificar os resultados que vêm sendo obtidos pela utilização das técnicas de

merchandising pelos pequenos varejistas pode ser considerado como relevante em

termos da prática, uma vez que “a relevância prática do problema está nos

benefícios que podem decorrer de sua solução (GIL, 1995, p. 54)” e, nesse sentido,

com o estudo pretende-se contribuir, para um melhor esclarecimento, para o meio

empresarial, sobre a utilização das técnicas de merchandising como uma tecnologia

de gestão, além de verificar, para o meio acadêmico, se os benefícios que são

destacados pelos autores de modelos e técnicas de merchandising podem ser

averiguados na experiência prática das micro e pequenas empresas varejistas de

Belo Horizonte.

Dessa forma, a partir da revisão da bibliografia, no capítulo II, quando é

resgatada a evolução histórica do conceito de merchandising, focando sua origem

mundial e sua introdução e aplicação no Brasil, projeta-se os desafios do varejo e a

contribuição do merchandising como agente diferenciador para a competitividade

empresarial, relacionando-se as principais técnicas utilizadas. Através da pesquisa

exploratória, metodologicamente detalhada no capítulo III, são identificados e

apresentados, no capítulo IV, os resultados da pesquisa, expondo-se os fatores

genéricos que motivam ou influenciam a utilização do merchandising pelas micro e

pequenas empresas varejistas de Belo Horizonte, permitindo verificar se os

resultados que essas alcançaram estão em concordância com os resultados

propostos pela literatura e expostos como alcançados em médias e grandes

empresas.

22

CAPÍTULO II

REFERENCIAL TEÓRICO

23

2.1- A evolução do conceito

2.1.1- O varejo

Varejo representa a venda por miúdo, a retalho, conforme Ferreira (1975),

sendo a expressão originada do ato de medição de tecidos às varas – parâmetro de

medição utilizado na época do Brasil colonial. Assim, a utilização da palavra varejo

vem do ato de se cortar em retalhos uma peça de fazenda. Para Levy e Weitz

(2000), a palavra retalho é originada da tradução da palavra em inglês retail que, por

sua vez, deriva da palavra francesa retaillier (sic), que significa cortar em pedaços,

ou em pequenas quantidades. E, de acordo com The american heritage dictionary

(2000), retail significa a venda de bens ou commodities em pequenas quantidades,

diretamente aos consumidores.

Segundo Parente (2000), a definição de varejo está representada no conjunto

de todas as atividades que envolvem o processo de venda de produtos e serviços

para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final.

Para Levy e Weitz (2000), varejo é um conjunto de atividades de negócios

que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso

pessoal e familiar. O conceito de adicionar valor, para esses autores representa

fornecer variedade, pequenas quantidades, manter estoque e fornecer serviços

agregados aos produtos. Já para Churchill e Peter (2000), valor para o cliente

representa a diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios e

quanto aos custos da compra e uso de produtos e serviços.

Kotler (2000), por sua vez, define que o varejo inclui todas as atividades

relativas à venda de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais, para

uso pessoal e não comercial. Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer

empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de

pequenos lotes no varejo.

A partir dessas definições, que podem ser consideradas as mais atuais, é

estabelecida uma linha uniforme quanto à caracterização do varejo como o elo

intermediário, que cria valor nos sistemas de distribuição entre o produtor e o

consumidor. Cumpre, nesse sentido, as funções de fornecer, receber, fracionar, ou

dividir e estocar os produtos dos fabricantes, ou dos atacadistas, disponibilizando-os

24

aos consumidores finais, com a conveniência de tempo e lugar, ou seja, facilitação

da venda.

Churchill e Peter (2000) consideram o marketing voltado para o valor como

uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor

superior para os clientes como modo de alcançar os objetivos da organização e

apresentam, as maneiras pelas quais o varejo pode criar valor:

A-Varejo criando valor a montante (para o atacado, ou fabricantes):� colocando os produtos à disposição dos consumidores;� coletando e divulgando dados sobre os consumidores e seu

comportamento de compra;� assumindo riscos na compra de produtos perecíveis;� promovendo os produtos dos fabricantes;� oferecendo serviços eficientes de distribuição física.

B-Varejo criando valor a jusante (para seus clientes, ou consumidor final):� colocando produtos à disposição no momento e no lugar em que os

consumidores desejam comprá-los;� facilitando as compras ao aceitar cartões de crédito ou oferecer planos de

pagamento e venda de produtos em pequenas quantidades;� tornando conveniente ou prazerosa a experiência de comprar;� oferecendo variedade de marcas para possibilitar comparações;� fornecer serviços especiais como entrega ou alterações e consertos nos

produtos.

Pode ser estabelecida, a partir das definições apresentadas por autores como

Churchill e Peter (2000), Levy e Weitz (2000) e Parente (2000) que a atividade do

varejo está relacionada à utilização dos produtos e serviços adquiridos para uso

pessoal, não comercial.

Assim, pode-se afirmar que o consumo final distingue o sistema de varejo de

outros elos intermediários na cadeia de distribuição, caracterizando a sua função

como tornar as compras do consumidor final as mais fáceis e cômodas possíveis.

Ao se deparar com fabricantes ou atacadistas executando atividades de

venda de produtos e serviços diretamente ao consumidor final, apesar de estarem

exercendo atividades de varejo, não são considerados varejistas, pois a atividade

não se caracteriza como sua principal fonte geradora de receita. Da mesma forma,

não pode ser tido como atividade típica do varejo, o processo de venda para clientes

25

institucionais que compram produtos e serviços para revenda, ou utilização como

insumo em suas atividades empresariais; mesmo quando realizadas por varejistas.

Levy e Weitz (2000) tipificam como empresas que não são apenas varejistas,

aquelas empresas que podem vender mercadorias e serviços a outras empresas e

não só a consumidores finais. Kotler (2000, p. 540) afirma, de maneira análoga, que

um estabelecimento varejista “é qualquer empreendimento comercial cujo

faturamento provenha principalmente (grifo nosso) de pequenos lotes no varejo”. E

Las Casas (1994) define como negócios varejistas àqueles que têm mais de 50% de

suas operações decorrentes da venda a varejo.

FIGURA 1 – Posição do Varejo dentro do canal típico de distribuição

FONTE – Adaptado, de Levy e Weitz (2000, p. 26), pelo autor da dissertação.

2.1.2- Tipos de varejo

Quando se fala em varejo, conforme relatam tanto Parente (2000), quanto

Levy e Weitz (2000), além ainda de Churchill e Peter (2000) e Cobra (1990), é

comum ser levado a pensar que a atividade de varejo seja exercida exclusivamente

por meio de uma loja. Porém, para todos esses autores, as atividades varejistas

podem ser realizadas também pelo telefone, pelo correio, pela internet ou, ainda,

diretamente ao consumidor – sem a necessidade da loja – incluindo a casa do

consumidor; caracterizando aquilo que se denomina o varejo sem loja.

Levy e Weitz (2000) utilizam, para tipificar o varejo sem lojas, uma

classificação baseada na forma de comunicação entre o varejista e o cliente, como

se pode ver na FIG.2.

MANUFATURAou

FÁBRICAATACADO VAREJO CONSUMIDOR

FINAL

26

FIGURA 2 – Tipos de varejistas sem lojas


Parente (2000) ratifica a FIG.2, ao enfatizar que o varejo sem loja utiliza-se de

estratégias de marketing que não estão baseadas em loja, sendo: marketing direto,

vendas diretas, máquinas de venda – vending machines – e varejo virtual. E, assim,

esquematiza o sistema varejista segundo a classificação:

A-Varejo com loja� Alimentícias� Não alimentícias� Serviços

B-Varejo sem loja� Marketing direto� Vendas diretas� Máquinas de venda (vending machines)� Varejo virtual

A partir da definição dos dois tipos principais de empresas varejistas

encontradas, podem ser apresentados as classificações, definições e principais

exemplos:

Para o varejo com loja:

Lojas Especializadas: operam com uma seleção profunda (especialização) em

um número limitado de categorias de produtos. Normalmente são lojas direcionadas

para certo segmento de consumidores – marketing de nicho. Atraem os

consumidores pelo sortimento de produtos, atenção pessoal (serviços) e atmosfera

mais íntima. Tipos principais:

CLIENTES

Varejista decatálogo

Mala direta

Varejista devendas diretas

Varejista decompras em

casa, pela TV

Varejistaeletrônico(futuro)

Correio, telefone

Vendedores “porta a porta”

Telefone

Sistema eletrônico interativo

Impressos, correios

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� Lojas de linhas limitadas: sortimento profundo com poucas linhas de

produtos afins. Fórum, M.Officer e Vide Bula.� Lojas de linha única: enfatizam uma única linha de produtos. Gelateria

Parmalat, Vila Romana e Hering.� Matadoras ou especialistas de categoria (category killer): estreita

variedade, mas grande sortimento de mercadorias. Grandes lojas que

oferecem preços baixos, muito atrativos. Livrarias Saraiva e Leitura e

PBKid’s.� Lojas de materiais (home-improvement centers): é um especialista de

categoria que combina uma loja de ferragens tradicional e ferramentas.

Enfoca o fornecimento de materiais e informações aos consumidores que

fazem a manutenção e melhoria de suas casas sozinhas. Incluem extenso

sortimento de materiais para construção. Leroy-Merlin, Casa Show e

Castorama.

Lojas de consumo em massa: operam com uma mistura ampla, mas um tanto

superficial de produtos. Em geral, oferecem produtos mais populares que aqueles

oferecidos em lojas especializadas. Atraem mais clientes, pois realizam tanto vendas

planejadas como por impulso. Principais tipos:� Superlojas (supercenters): apresentam, além de completa linha de

produtos perecíveis, razoável gama de produtos não alimentícios, como

têxteis e eletrônicos. É um modelo de negócio ainda pouco evoluído no

Brasil.� Supermercados: negócios estruturados em departamentos que oferecem

estoque relativamente amplo e completo de produtos alimentícios. São

operados no sistema de auto-serviço. Podem ser classificados em

compactos e convencionais; além dos minimercados. Pão de Açúcar, Epa,

Zona Sul, Champion, Verde Mar e Sé.� Hipermercados: Uma combinação entre loja de descontos e supermercado

em uma única instalação. Diferencia-se das superlojas pelo grande

destaque que é dado para o setor de não-alimentos. Carrefour, Extra,

Cândia, Bom Marche e Super Center Wall Mart.� Lojas de departamentos: negócios que operam com diversas linhas de

mercadorias, tais como roupas prontas e acessórios femininos, roupas

masculinas e infantis, tecidos, pequenos utensílios e móveis domésticos;

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organizadas em departamentos distintos com a finalidade de promoção,

atendimento, contabilidade e controle. C&A, Renner e Riachuelo.� Lojas de desconto ou Clubes atacadistas (Warehouse clubs): oferecem um

sortimento de mercadorias limitado (compacto) com pouco serviço a

preços baixos para consumidores finais e pequenos negócios. Prestam

apenas limitado atendimento ao cliente e chegam a cobrar uma taxa para

o cliente usar a loja. Podem atuar tanto no varejo, quanto no atacado.

Sam’s Club, Makro e Apoio.� Magazines: são modelos tradicionais e compactos de lojas de

departamentos de linha limitada, com predomínio de seções da linha dura

(eletrodomésticos, móveis etc.). Ponto Frio, Arapuã e Casas Bahia.� Lojas de variedades: vendem uma diversidade de mercadorias populares

e de preços baixos e populares, tais como papelaria, artigos para

presentes, acessórios femininos, ferragens leves, brinquedos, utilidades

domésticas, produtos de confeitaria etc. Dadalto, Americanas.� Pontas de estoque (off price retalier): oferecem preço mais baixo para

produtos fora da estação ou com uma variedade limitada de cores e

tamanhos. Sketch, Benetton e Vila Romana (ponta de estoque de roupas).� Showrooms de catálogos: pontos de revenda a varejo que os

consumidores visitam para fazer compras de artigos descritos em

catálogos enviados para suas residências. Esse modelo de negócio ainda

pouco evoluído no Brasil.

Lojas de conveniência: Empresas varejistas cuja principal vantagem para os

consumidores é a conveniência da localização e do horário de funcionamento. São

varejistas com grande margem de lucro e alta rotatividade de estoque. Fornecem

variedade e sortimento de mercadorias limitados em um local acessível. AM-PM,

Select e EntrePosto.

Lojas semi-especializadas: Operam com uma seleção limitada de mercadorias

com bom nível de sortimento. Localizam-se em pontos estratégicos, caracterizando-

se pela conveniência para os consumidores, diferenciando-se das lojas de

conveniência por seu estilo mais despojado, atmosfera intimista e preços mais

acessíveis. Principais tipos:� Bares: também denominados botecos, botequins, lanchonetes, bares e

cafés. Oferecem uma linha restrita de mercearia de consumo imediato,

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concentrada em cigarros, balas, chocolates e salgadinhos, além de

bebidas alcoólicas e não alcoólicas.� Mercearias: também chamados de armazéns ou empórios, oferecem uma

linha básica de produtos de mercearia, frios, laticínios e bazar.� Padarias: formato varejista peculiar, onde boa parte de sua receita é

proveniente da fabricação própria de pães e bolos. Atende as

necessidades de conveniência do consumidor, sendo bem sucedida em

regiões densamente povoadas.

Para o varejo sem loja:

Marketing Direto: é definido como um sistema de marketing interativo entre

vendedor e consumidor que utiliza um ou mais veículos de comunicação para

produzir um contato com o cliente, ou conseguir um pedido de compra. Os principais

exemplos são: vendas por telefone, internet, catálogos, revistas, jornais, rádios,

televisão. Os consumidores efetuam seus pedidos pelo correio, telefone ou internet.

Diversas denominações são encontradas para praticar o marketing direto, como

mala direta, telemarketing, anúncio para resposta imediata (ligue já), marketing on-

line (varejo virtual e e-marketing) e marketing direto integrado.

Venda Direta (ou venda porta a porta): é um formato de varejo em que o

vendedor contata o cliente diretamente, em local conveniente, na casa dele ou no

trabalho, e demonstra os benefícios da mercadoria, recebe um pedido e entrega a

mercadoria para o cliente. Exemplo: vendas porta a porta da Avon, reuniões

domésticas da Tupperware.

Máquinas de Vendas (Vending machines): máquinas que entregam um

produto quando o consumidor insere cédulas, moedas, fichas, ou cartões de

crédito/débito. Como a transação pode ser completada sem interação pessoal, os

clientes podem adquirir a mercadoria ou serviço a qualquer hora do dia. São

colocadas em locais convenientes, de grande tráfego, como aeroportos e locais de

trabalho para vender bebidas, ou estações de metrô, vendendo tickets, como na

cidade de São Paulo.

2.1.3- O varejo de serviços

Levy e Weitz (2000) e Parente (2000) consideram que as atividades de varejo

são mais abrangentes ao ratificarem sua definição de varejo como a venda não só

30

de produtos, mas também de serviços. A isso, denominam varejo de serviços. E,

nesse aspecto, incluem como atividades típicas do varejo a venda de serviços como

a estada em hotéis, exames médicos, cortes de cabelo, aluguel de fitas de vídeo, a

entrega de uma pizza, salões de beleza, academias de ginástica ou bibliotecas,

serviços financeiros, academias, educação e parques de diversão entre outros.

Levy e Weitz (2000) exemplificam a exuberância do varejo de serviços por

meio da exposição de um dia típico de Sábado, cuja citação (nomes dos

estabelecimentos) foi adaptada para a realidade brasileira:

Depois de comer um pão de queijo e tomar um café em uma lanchonete,você vai lavar e secar suas roupas, deixa um terno na lavanderia a seco,leva um filme para ser revelado na Drogaria Araújo e se dirige para o JairÓleos para trocar o óleo do seu carro. Como está com pressa, passa pelo“drive-through” do McDonalds para lanchar rápido e não se atrasar para ocorte de cabelo às 13H00. No meio da tarde, você está pronto para ummergulho na BH Rio Sport Center. Depois de passar em casa para trocar deroupa, você sai para jantar, ir ao cinema e dançar com um amigo.Finalmente, você termina seu dia com um café na Cafeteria 3 Corações,tendo interagido com 10 diferentes varejistas de serviços durante o dia(LEVY e WEITZ, 2000, p. 59).

Assim, Levy e Weitz (2000) destacam os formatos de varejo baseados na

ênfase – mercadorias x serviços – considerando o grau de oferta, ou disponibilidade

de serviços ao consumidor final. Dessa forma, propõem uma escala para o varejo

com lojas (ver QUADRO 6), em que, seguindo a série da parte superior para a parte

inferior, podem ser encontradas as lojas especializadas em auto-atendimento,

ofertantes de poucos serviços. Passa-se pelos especialistas de categorias, que além

de enfatizarem o auto-atendimento, contam com funcionários disponíveis para

responder perguntas e demonstrar mercadorias. Em seguida são encontradas as

óticas, que além de venderem molduras, óculos e lentes de contatos, também

fornecem serviços como o exame de vista, ajuste e reparos em armações. Chega-se

ao extremo oposto – final – da escala onde são encontrados os varejistas de

serviços, que geralmente podem ter algum produto associado ao serviço, como

refeições nos aviões e talões de cheques nos bancos.

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Apenas mercadorias / sem serviços

Apenas serviços / sem mercadorias

QUADRO 2

Escala de varejo com lojas

Lojas de desconto

Supermercado

Especialista de categoria

Lojas de departamentos

Lojas de produtos diferenciados

Óticas

Restaurantes

Linhas Aéreas

Bancos / Universidades


Para Parente (2000), existe certa dificuldade em separar o varejo considerado

de mercadorias – tradicionalmente percebido pela maioria das pessoas – do varejo

de serviços. Tal afirmação está baseada nos diversos formatos varejistas que são

encontrados como uma combinação dessas duas atividades. Caracterizam-se como

exemplos dessa condição as lojas de produtos para animais, onde parte da atividade

refere-se aos serviços de banho, tosa e consulta veterinária; e parte à venda de

produtos. Ainda, como exemplo, Parente (2000) cita os restaurantes, que contam

com alto grau de integração entre a venda de produtos e de serviços.

Também, Levy e Weitz (2000) consideram que muitas organizações como

bancos, hospitais, spas, clínicas, empresas de entretenimento e universidades,

tradicionalmente não são consideradas como varejistas. Entretanto, afirmam os

autores, em face do acirramento da concorrência, tais organizações estão adotando

princípios de varejo para atrair clientes e satisfazer suas necessidades.

Essa afirmação pode ser constatada ao se visitarem os grandes centros

urbanos, onde podem ser encontradas as ofertas de escolas, clínicas e bancos em

32

� O total de gastos em mercadorias vendidas por varejistas

americanos foi maior do que a soma total dos gastos com saúde,

habitação e recreação.�

O varejo americano é responsável por 20,8% do nível de

emprego.�

As vendas no varejo somaram US$ 2.340 trilhões.

outdoors ou o estabelecimento da distribuição intensiva dos serviços bancários,

como vem sendo praticado pelo banco Bradesco nas agências dos correios, ou pela

Caixa Econômica Federal, nas agências lotéricas ou, ainda, a exposição de faixas

nas portas das agências bancárias, ofertando descontos e taxas mais atraentes que

a concorrência: todas essas atividades promocionais até então típicas do varejo de

mercadorias.

2.1.4- O varejo na virada do milênio

2.1.4.1- Perspectiva mundial

O varejo é considerado por Levy e Weitz (2000) como um dos maiores

setores da economia global. Nos Estados Unidos, os números que corroboram tal

afirmação são significativos:

QUADRO 3

Informações sobre o varejo americano

FONTE: Dados referentes à economia americana do ano de 1995, citados por

Levy e Weitz (2000 p. 28-29).

Levy e Weitz (2000) afirmam que o varejo está vivendo um período de

mudanças dramáticas e excitantes, principalmente, devido às mudanças

demográficas e às necessidades do consumidor.

A principal mudança, segundo Levy e Weitz (2000), está relacionada com a

redução do tempo disponível, para que as pessoas de uma família tenham tempo

para executar a prioridade natural do varejo: ir às compras.

Essa situação tem provocado os varejistas a desenvolverem meios que

permitam ajudar os consumidores a encontrar o que querem o mais rápido possível.

33

Assim, o varejo eletrônico vem para permitir aos consumidores acessar a compra de

produtos em todo o mundo sem a necessidade de sair de suas casas. Segundo

previsões informadas por Levy e Weitz (2000), o varejo eletrônico e os catálogos

serão responsáveis por 55% de todas as vendas no varejo americano.

Em vista disso, pode-se considerar que a falta de tempo disponível para ir às

compras e as facilidades proporcionadas pelo varejo eletrônico estarão

impulsionando, ou melhor, determinando o surgimento de um novo tipo de

diferencial para dar perenidade ao varejo com loja – o oferecimento de experiências

no ponto de venda: experiências sensoriais, visuais, olfativas, degustativas e táteis.

Ou seja, o varejo com loja tradicional deverá, para competir com a conveniência do

varejo eletrônico – varejo virtual –, estar se reposicionando em busca da oferta de

experiências excitantes para incentivar e atrair os consumidores.

Ratificando essa posição, pode ser encontrado em Levy e Weitz (2000) o

relato do caso de um shopping outlet e uma loja de tênis – ambas organizações

varejistas – que detêm, nos Estados Unidos, a fama de maiores atrações turísticas

em suas localidades. E, destacam o mall da cidade de Minnesota (Hall of América),

também nos EUA, que recebeu maior número de visitantes, em 1996, que a

quantidade total de turistas que visitaram a Disney World, o Grand Canyon e

Graceland em conjunto.

Levy e Weitz (2000) destacam que esses novos desafios – a competição com

o varejo eletrônico, redução do tempo disponível para compras e as mudanças nos

hábitos dos consumidores – estão sendo amparados por grandes avanços em

tecnologia da informação, no que tange à gestão dos negócios, principalmente

relacionados à logística e tomada de decisão no varejo.

Para Levy e Weitz (2000), se a tecnologia vem permitindo os avanços nas

estratégias do varejo, empresas de alta tecnologia da área industrial – como a Dell

Computer – ou de serviços – como instituições financeiras e de saúde – vêm

descobrindo o varejo, como solução estratégica para o desenvolvimento de seus

negócios, revitalizando os conceitos e técnicas do varejo no novo milênio.

34

2.1.4.2- Perspectiva brasileira

Parente (2000) considera que o varejo no Brasil vem assumindo uma

importância crescente, amparando sua afirmação na figuração das empresas

varejistas nos róis que destacam as maiores empresas do País.

Por meio de uma visão perspectiva do passado – os anos 60 – Parente

(2000) sugere uma ampla reformulação nos formatos dos negócios varejistas

brasileiros. Exemplifica a reformulação citando os modelos atuais, não existentes

naquela década, como shopping center, hipermercados, lojas de conveniência,

clubes de compras, auto-serviços de material de construção, lanchonetes fast-food,

restaurantes por quilo, redes de franquia, locadoras de vídeo, pet shops e lojas de

informática.

Parente (2000) considera essa evolução – alterações drásticas ocorridas no

formato dos negócios – para projetar o futuro do varejo brasileiro, quando afirma que

muitos dos atuais formatos de lojas deixarão de existir, desaparecendo,

conseqüentemente, muitas das empresas atuais e provocando o surgimento de

tantas outras. Considera, assim, como sendo as principais tendências do varejo

brasileiro para as próximas décadas, as quais estão descritas a seguir em dezesseis

tópicos:

1. globalização: aumento do ritmo de globalização, seguindo a tendência

manifestada a partir da metade da década de 90, quando grandes grupos e

corporações internacionais iniciaram o processo de aquisições, fusões e formação

de alianças estratégicas. No Brasil, a década de 90 foi marcada pela tendência de

globalização no setor de alimentos – Carrefour, McDonalds, Wall Mart, Casino,

Sonae etc. –, antevendo-se para a 1ª década de 2000 uma intensa expansão de

empresas mundiais do varejo de não-alimentos – instituições financeiras, confecção,

saúde etc;

2. consolidação: cada vez mais aumentará a concentração e controle do

varejo, ou seja, algumas poucas empresas assumindo uma crescente participação

no volume dos negócios varejistas, principalmente devido à chegada de grandes

grupos estrangeiros;

3. poder: com a consolidação, reforça-se o poder dos varejistas frente a seus

fornecedores – aumento da capacidade de negociar, ou até impor preços pelos

varejistas. A utilização de marcas próprias representa uma estratégia para

35

enfraquecimento dos fabricantes, uma vez que retira a força da marca dos grandes

fabricantes do ponto de venda consolidado;

4. integração: em nome do baixo custo e alta eficiência, como valor supremo

para os consumidores, varejistas e fornecedores convergirão para a maior

integração de seus sistemas de gestão informatizados. As primeiras incursões estão

relacionadas ao Efficient Consumer Response – ECR –, no varejo de produtos

alimentícios, Quick Response – QR –, no varejo de produtos não alimentares, ou ao

gerenciamento de categorias (ou gerenciamento por categorias);

5. polarização: o varejo estará polarizado entre os massificados – empresas

de grande porte, com presença nacional, utilizando sistemas logísticos sofisticados,

como o Eletronic Data Interchange – EDI – e os especializados – empresas menores

que conhecem profundamente seus consumidores, especializadas no atendimento

de necessidades específicas. Estabelece-se, assim, um vácuo no posicionamento

para as médias empresas, gerando dificuldades e novos desafios.

6. permeabilidade: cada vez mais as fronteiras que delimitam os modelos

varejistas se tornarão flexíveis, determinando uma concorrência fragmentada entre

os diversos formatos do varejo – padarias x farmácias; lojas de conveniência x

supermercados; hipermercados x lojas especializadas de eletrodomésticos etc;

7. tecnologia da informação – TI –: o varejo profissional, cada vez mais

competitivo, investirá nas tecnologias que disponibilizem o tempo de seus dirigentes

para atividades de caráter estratégico, como análise de tendências, operações

logísticas, negociações, merchandising etc;

8. profissionalização e competência dos talentos humanos: a sofisticação

tecnológica e mercadológica irá demandar, cada vez mais, profissionais

especializados e qualificados para a operação e gestão dos sistemas e processos;

9. composição: a criatividade do varejo integrando negócios diferentes, que

passarão a conviver dentro do mesmo espaço como cafés+livrarias,

padarias+farmácias, locadora de vídeo+supermercados, otimizando as plataformas

dos negócios varejistas;

10. varejo sem loja: aumento da participação do varejo sem loja, via vendas

pela televisão, por catálogo, vendas porta a porta, máquinas automáticas e internet.

Das modalidades de varejo sem loja, o varejo eletrônico – virtual – será o que

apresentará crescimento mais explosivo e, ao mesmo tempo, enfrentará seu maior

desafio: a entrega dos produtos;

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11. varejo de serviços: a economia dos serviços, em que muitas das

atividades não são imediatamente reconhecidas como varejo, irá sinalizar suas

características varejistas; experimentando ampla expansão face ao aumento da

renda dos consumidores: salões de beleza, locadoras de vídeo, lavanderias,

serviços de manutenção de carro, restaurantes, academias de ginástica, escolas,

clínicas médicas etc.

12. relacionamento: os consumidores, cada vez mais exigentes e desejosos

de receber respostas eficientes, estarão mais predispostos a estabelecer relações

contínuas com as empresas varejistas;

13. comportamento: a busca de conveniência e a falta de tempo são

características marcantes que vêm moldando o comportamento dos consumidores e

seus hábitos. Agilidade no atendimento e nos caixas, programação visual (layout e

sinalização), funcionamento 24 horas, entregas em domicílio, vendas virtuais e

integração de centros de consumo são operações básicas que ocorrem,

concomitante com a busca da experiência de socialização e lazer dos consumidores

quando vão às compras. Cresce a oferta de ambientes que permitirão maior

socialização dos consumidores dentro das lojas – cafés, lanchonetes etc.

14. auto-serviço: crescimento do auto-serviço em formatos de varejo até

então resistentes, como as lojas de material de construção, de materiais de

escritório, de brinquedos, autopeças e confecções;

15. perfil do mercado: interiorização do poder de consumo, diminuição da

força jovem e crescimento da terceira idade. Aumenta, também, o número de

domicílios com um só residente, a mulher no mercado de trabalho é marcante e se

desenvolvem as atenções para o indivíduo – saúde, alimentação e condicionamento

físico;

16. ponto de venda: os shoppings centers após encantarem os consumidores

da classe A e B em seu surgimento, rendem-se, agora, além desses, aos

consumidores da classe C. Isto tem provocado três movimentos distintos: a) a

absorção da classe D pelos centros planejados de rua, que se popularizam; b) a

necessidade de os shoppings centers se especializarem em formatos específicos,

segmentados e adequados às necessidades das comunidades, agora

predominantemente C e c) o surgimento, no comércio de rua, de micro regiões

especializadas no varejo para a classe de alta renda, expulsa do seu antigo templo

de consumo (shoppings).

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2.1.5- Um novo modelo de negócio

Com a evolução econômica e o acirramento da concorrência,

necessidades e circunstâncias, conforme relata Silva (1990), transformaram as lojas

de varejo, fazendo com que, nos Estados Unidos, em meados do século XIX, as

mercearias, armazéns e empórios começassem sua transformação de lojas de pleno

serviço para lojas em que cada um decide, sozinho, o que comprar. A isso se

denominou auto-serviço:

a forma de vender pela qual o comprador tem a liberdade de fazer a escolhados produtos que deseja, apanha-los e leva-los consigo até as caixasregistradoras para pagá-los, sem que para isso haja qualquer interferênciaou serviço de pessoal da loja. (SILVA, 1990, p. 22)

Zimermman (1959) esclarece as “necessidades e circunstâncias”

mencionadas por Silva (1990):

antes mesmo de acontecer a batalha entre as cadeias e os supermercados,os especialistas reconheciam que a intenção de impor restrições às cadeiasvisando tornar sua operação inviável não constituía uma solução para aconcorrência. Com um sentido realista razoável disseram que a competiçãocom as cadeias deveria ser realizada com armas novas: com preços baixos,estabelecimentos limpos, boa publicidade e novos métodos de exposiçãodos artigos e de incentivo às vendas (ZIMERMMAN, 1959, p. 31). (Traduçãodo autor da dissertação).

Zimermman (1959) se referia à aguerrida competição que já se instalara entre

os varejistas independentes e cadeias de lojas varejistas, e que se estenderia ao

novo formato de varejo que surgia – os supermercados.

Entretanto, Zimermman (1959) conflita com Silva (1990) no que se refere ao

período em que ocorreu o acirramento da concorrência no ambiente competitivo.

Para o primeiro, o aumento da competitividade ocorria no período de 1920-1930, em

contraposição ao segundo que relata os meados do século XIX como o período em

que se iniciou o processo de acirramento competitivo e que veio a provocar a

catalisação do processo evolutivo do varejo.

Zimermman (1959) demonstra o estado de precariedade da maioria das

instalações comerciais, no período 20-30, como pode ser observado na citação:

uma loja bem iluminada era um verdadeiro luxo. Pois, geralmente osnegócios estavam na penumbra. Nos açougues não havia refrigeração [...].A arte de vender era apenas mais uma expressão no vocabulário dovendedor. A única coisa que ocorria ao vendedor fazer era uma sugestãoaos clientes, oferecendo-lhe outro artigo depois da compra.Todas as mercadorias existentes estavam atrás do balcão. O cliente tinhaque pedir o que queria. As exposições de artigos eram feitas sobre o balcãoou nas janelas, como também eram muito freqüentes as exposições nochão/passeio (ZIMERMMAN, 1959, p. 32). Tradução do autor dadissertação.

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E apresenta o início da utilização do sistema de auto-serviço, de forma

sistemática, no ano de 1927: “nesta mesma época, as cadeias começaram também

a expor artigos, em pequena escala, sobre o chão do negócio e em mostruários

(ZIMERMMAN, 1959, p. 33)”. (Tradução do autor da dissertação).

Assim, pode ser encontrada em Zimermman (1959) a definição do marco

histórico da utilização do auto-serviço, por um comerciante de nome Clarence

Saunders, em 1916, no Estados Unidos, ao inaugurar o estabelecimento

denominado Pigly Wiggly, “uma loja de pescados com auto-serviço em que o cliente

escolhia a mercadoria exposta sobre alguns mostradores e pagava em dinheiro

(ZIMERMMAN, 1959, p. 46)”. (Tradução do autor da dissertação).

Silva (1990) atribui a essa técnica de vendas no varejo, que tomou forma no

início do século XX, a responsabilidade pela enorme revolução que se operou no

comércio, nesse século, conforme ratifica a Associação Brasileira de

Supermercados:

o auto-serviço se firmaria nos Estados Unidos após a Grande Depressão,ocorrida em 1929. Pressionados pela necessidade de barateamento decustos e de manutenção das vendas, os comerciantes começaram a adotá-lo com resultados favoráveis (SUPERMERCADOS, 1993, p. 19).

É tal a importância da técnica na mudança de hábitos e atitudes dos

consumidores e dos próprios comerciantes, criando novas formas de atividades

humanas, criando indústrias, processos e formas de administração que levou Silva

(1990) a considerá-la muito mais que uma técnica, mas uma filosofia.

A influência do sistema de auto-serviço foi tão marcante, em nível

mundial, que levou Zimermman (1959) a escrever:

o auto-serviço iniciou sua expansão mundial pouco depois da SegundaGuerra Mundial. Muitos visitantes estrangeiros vieram ao nosso país comvontade de aprender coisas sobre o supermercado, de tanto haviam lido eouvido falar. Tinham muito interesse em saber por si mesmos por que eratão atrativo para o público americano e se seria possível sua implantaçãoem seus respectivos países (ZIEMMERMAN, 1959, p. 355). (Tradução doautor da dissertação).

E enfatiza o sucesso e repercussão do modelo:

alguns daqueles europeus acreditavam, sem dúvida, que poderiam aplicar oauto-serviço em seus sistemas de comercialização a varejo, porém sobreuma base mais modesta. Gradualmente foram chegando notícias daabertura de negócios com auto-serviço, geralmente de pequeno tamanho eque obtinham um êxito razoável. O auto-serviço agradava as consumidoraseuropéias ... (ZIEMMERMAN, 1950, p. 356). (Tradução do autor dadissertação).

De uma forma não tão contundente, mas com a mesma importância relativa

aos resultados que geraram, pode-se constatar a importância do sistema de auto-

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serviço nas afirmações da Associação Brasileira de Supermercados: “a configuração

atual do supermercado é fruto de numerosas adaptações de uma idéia básica, a de

auto-serviço, em torno da qual se construiu o moderno conceito de vendas a varejo

(SUPERMERCADOS, 1993, p. 19).

Parente (2000), ao enfocar as tendências varejistas para as próximas

décadas, projeta uma constante e sólida migração de setores, que tradicionalmente

operam por meio do serviço de vendedores, para o modelo do auto-serviço,

exemplificando a tendência nas lojas de material de construção, material de

escritório, brinquedos, autopeças, confecções e farmácias.

A história não contada

Como pode ser constatado, o sistema de auto-serviço representou o marco

para a evolução e o reconhecimento das atividades do varejo nos tempos modernos.

Entretanto, não pode passar sem registro a referência da utilização das mais

modernas técnicas do varejo, principalmente no que se refere ao merchandising, no

século XIX, atribuída a Émile Zola.

Em seu romance The ladies’ paradise, Zola (1998) nos apresenta a utilização

dos modernos conceitos de merchandising, na loja de departamentos francesa Bon

Marché.

A partir das notas introdutórias da versão traduzida para o inglês de Nelson

(1998), podem ser encontradas indicações e referências à utilização dos modernos

conceitos de merchandising, já naquele período:

o livro The ladies’ paradises é um importante texto, pois, enquanto Pot-Bouile concentrou-se na vida privada da burguesia, sua seqüência marca odesejo de Zola de avançar na sua perspectiva social e abraçar o papel darealidade sócioeconômica através da sua representação do mundo na lojade departamentos. O modelo para a loja de Mouret é o Bom Marché,primeira loja de departamento de Paris e a maior loja de departamento nomundo, antes de 1914. [...] A loja de departamentos em The ladies’ paradiseé um símbolo do capitalismo, o Segundo Império, a experiência da cidade, ea família burguesa; é o emblema da cultura commoditizada e dos novossistemas de moda; e é o lugar das atitudes sexuais e relacionamento entreas classes do século dezenove. O espaço físico da loja é também o espaçosocial e cultural. A representação de Zola das ilusões que definem a culturado consumo como tão subversiva quanto a oferecida pelo filósofo alemão ecrítico cultural Walter Benjamin no seu ‘Arcades Project’, um estudoincompleto, mas seminal da ‘fantasmagoria’ da experiência urbana e doconsumerismo moderno (NELSON, 1998, p. VIII). (Tradução do autor dadissertação).

40

Ao longo do romance são evidentes as referências aos mecanismos de

sedução utilizados pelo varejo de hoje, incluindo a criação de layouts diferenciados

para seções e áreas dentro da mesma loja; o modelo de disposição de mercadorias

que “obrigam” os clientes a percorrerem diversos departamentos e áreas antes de

encontrarem o produto que procuram e a sedução visual de displays e das vitrines,

tanto externas como internas dos negócios comerciais.

Os efeitos criados e os detalhes descritos por Zola, são de tal forma

minuciosos e próximos dos conceitos da aplicação do merchandising no varejo

moderno que levaram Nelson (1998) a afirmar: “a loja de departamentos não vendia

apenas mercadorias, mas todo o processo de consumo, transformando a atividade

mundana de comprar numa experiência sensorial e prazerosa (NELSON, 1998, p.

XII). (Tradução do autor da dissertação).

E, fazendo referência ao modelo de compras empregado, finaliza a introdução

do romance:

a loja de departamento, na descrição de Zola, é um símbolo ambíguo doprogresso. Ela ajudou as mulheres a se estabelecerem historicamente naesfera pública, e parece ter aumentado o poder e autonomia do consumidor;[...] A loja de departamento, em sua personificação da cultura de consumo,foi – e é – uma máquina gigante e precisa fabricante de sonhos (NELSON,1998, p. XXIII). (Tradução do autor da dissertação)

Assim, a leitura do romance pode servir como referência para a avaliação da

utilização dos conceitos e técnicas de merchandising no limiar do século XIX, a todo

estudioso que tenha interesse em conhecer uma gênese da tecnologia do varejo. É

importante expor, ainda, que as técnicas ilustradas no romance dizem respeito, não

só ao merchandising, como também a outras técnicas do marketing, como a

utilização do marketing direto e da logística:

o departamento tinha a princípio, aproximadamente dez vendedorasocupadas, mas agora já tinha mais de trinta. Algumas abriam cartas, outrasas liam [...], davam a cada uma um número de série que era repetido emcaixas abertas sobre a mesa; depois, quando as cartas tinham sidodistribuídas pelos deferentes departamentos e os departamentos tinhamenviados os artigos, estes artigos eram colocados dentro das caixas deacordo com o número de série (ZOLA, 1998, p. 42). (Tradução do autor dadissertação).

Mas, para melhor apresentar a importância e a contribuição de Zola,

ratificando a proposta do elo perdido na história do merchandising moderno, é

imperiosa a citação de duas significativas passagens do seu romance, destacadas a

seguir:

a paixão exclusiva de Mouret era a conquista da mulher. Ele queria que elafosse a rainha em sua loja; ele havia construído este templo para ela, para

41

colocá-la a sua mercê. Suas táticas eram para intoxica-la com atençõesafetuosas, barganhar seus desejos e explorar sua excitação. Ele remexiaseu cérebro noite e dia por novas idéias. Já para resguardar às delicadassenhoras do problema de subir escadas, ele instalou dois elevadoresforrados com veludo. Complementando ele abriu um buffet, onde frutasfrescas e biscoitos eram servidos gratuitamente, e uma sala de leitura, umacolossal galeria luxuosamente decorada, onde ele eventualmente realizavaexibições de quadros. Mas sua mais inspirada idéia [...], foi a conquista damãe, através da criança; ele explorou todo tipo de força especulou comcada tipo de sentimento, criou departamentos para meninos e meninas,parou as mães quando elas passavam, oferecendo figuras e balões paraseus bebês (ZOLA, 1998, p. 234). (Tradução do autor da dissertação).

E

escute, Bourdoncle, isto é o que irá acontecer... Primeiro, uma circulaçãocontínua de consumidores irá espalhá-los por todos os lugares, irámultiplicá-los e irá fazê-los perder a cabeça; em segundo lugar quando elestiverem de se dirigir de um lado ao outro da loja – por exemplo, se elesquiserem um forro, depois de terem comprado um vestido – estas viagensem diferentes direções, os farão ver o tamanho da loja; em terceiro lugar,eles são forçados a ir através dos departamentos onde eles nunca pisaram,tentações se revelarão quando eles passarem...e eles sucumbirão; emquarto lugar... (ZOLA, 1998, p. 237). (Tradução do autor da dissertação).

2.1.6- Os vários conceitos de merchandising

Conforme estará sendo apresentando a seguir, o conceito e definição do

termo merchandising, no Brasil, é bastante variável de autor para autor e envolve

diversas perspectivas. Nesse sentido, torna-se importante a apresentação dessas

perspectivas para melhor compreensão do conceito.

Para Chalmers (1965), merchandising pode ser conceituado por meio de duas

afirmativas: “em termos genéricos, podemos chamar de merchandising a última fase

que estuda a colocação da mercadoria ao alcance imediato do consumidor.

(CHALMERS, 1965, p. 79)”.

E

merchandising representa uma etapa avançada na arte de comerciar,substituindo os velhos métodos pela moderna técnica de levar a mercadoriaao encontro do consumidor, oferecendo-a nos pontos de vendas, ou ondequer que ele esteja, através de ofertas oportunas e informações dirigidasbem ao alcance do seu entendimento e de seu bolso. (CHALMERS, 1965,p. 79)

Pode ser destacada, nessas duas citações, a perspectiva de o merchandising

se tratar do último estímulo para colocação do produto ao alcance do consumidor,

ressaltando aquilo que Chalmers (1965) considera como uma etapa avançada em

substituição a velhos métodos de levar a mercadoria ao consumidor. Ou seja,

42

disponibilizar o produto onde o consumidor estiver, não só no ponto de venda, mas

ao alcance de seu entendimento.

A utilização do termo merchandising pode ser encontrada de forma tão ampla

e há tanto tempo, como cita Manzo (1966), descrevendo atividades do controle de

estoque dos atacadistas e varejistas, designando o intento de fabricante em

campanhas de propaganda ou ainda nas atividades de compra e venda dos

varejistas e atacadistas, além de confundido com concursos, cuponagem e até

mesmo como idéias para embalagens.

Silva (1990) afirma que o conceito de merchandising varia de um país para

outro, tanto quanto entre ramos de atividades diferentes, chegando, inclusive em

alguns casos, como em alguns setores da atividade industrial americana, a abranger

o conceito de marketing. E, em se tratando do emprego da palavra no Brasil, aponta:

merchandising é o planejamento e a operacionalização de atividades que serealizam em estabelecimentos comerciais, principalmente em lojas de varejoe de auto-serviço, como parte do complexo mercadológico de bens deconsumo, tendo como objetivo expô-los ou apresentá-los de maneiraadequada a criar impulsos de compra na mente dos consumidores, ouusuário, tornando mais rentáveis todas as operações nos canais demarketing (SILVA, 1990, p. 17).

Silva (1990), como Chalmers (1965), utiliza a mesma perspectiva

relacionada ao local de realização do merchandising – lojas, ou seja, o ponto de

venda – e explicita a necessidade da criação dos impulsos na mente dos

consumidores, caracterizando o merchandising como uma atividade que aumenta a

rentabilidade das operações comerciais. Entretanto, pode ser percebido, de forma

objetiva, que o esforço do merchandising está dirigido, não para o ponto de venda,

especificamente, mas, para a mente dos consumidores ou usuários; análogo ao que

Ries e Trout (1993) definem acerca do conceito de posicionamento, como uma

batalha pela mente do consumidor.

Ainda no Brasil, a partir de 1973, conforme apresenta Lois (1994), o termo

merchandising assumiu uma outra conotação, relativamente à divulgação de

mensagens na mídia televisiva. O aparecimento da conceituação de merchandising,

nesse contexto, teve como ponto de partida uma telenovela da Rede Globo de

Televisão, em 1973 – Cavalo de Aço:

uma garrafa de conhaque Dreher foi, casualmente, posta no cenário peloregra-três (sic). Funcionou como propaganda poderosa de produto, pois asituação dramática ficou em segundo plano na memória do telespectador,destacando-se a marca do conhaque. Naquela época, ninguém poderiaimaginar que estivesse fazendo publicidade, porque este tipo de anúncioera, então, incomum. Não distante disso, a preocupação, por parte das

43

emissoras, era evitar a aparição de qualquer marca de produto no vídeo ouno contexto da narrativa (LOIS, 1994, p. 112).

E conceitua merchandising:

o termo que designa, em mídia, a veiculação de menções ou aparições deum produto, serviço ou marca, de forma não ostensiva e aparentementecasual, em um programa de TV ou rádio, filme cinematográfico, espetáculoteatral, fotonovela etc (LOIS, 1994, p. 111).

Ramos (1987) explica que, nesse sentido, no merchandising como mídia

televisiva, a polêmica criada é grande, principalmente entre os publicitários – alguns

conceituam como promoção de vendas, outros sustentam que é uma tática de

marketing englobando divulgação e promoção de vendas. Mas, da mesma forma

como a grande maioria dos autores pesquisados nesse trabalho, não define uma

posição clara sobre a utilização das duas formas do conceito de merchandising, mas

deixa sua contribuição:

merchandising é a publicidade fora dos intervalos comerciais, [...],integrando o contexto das novelas. Articula-se em nível inconsciente,indireto e subjetivo. Geralmente, se baseia na Exibitécnica, isto é, a técnicade expor, exibir e dispor os produtos (RAMOS, 1987, p. 42).

Pode ser percebido nessas duas últimas citações um viés bastante

diferente daqueles até então abordados, porém com uma nuança comum: a ação do

merchandising como dirigida à mente dos consumidores, nesse último caso, agindo

de forma consciente, mas subjetiva.

Face à intensa exposição e exploração na mídia televisiva a partir de 1973,

permitiu-se a popularização do termo, tendo sido, provavelmente, o agente

provocador de tanta confusão e dispersão do significado no Brasil.

A utilização do termo, sob esse aspecto – mídia televisiva –, conforme relata a

Universidade de Franca (1998), está relacionada à necessidade dos primeiros

estúdios de cinema americanos em viabilizar a produção de um filme, em que uma

equipe de produção saiu à cata de móveis, artigos de vestuário, utensílios

domésticos, veículos e toda sorte de objetos de cena. Importava em não se pagar

nada por essas mercadorias, ao mesmo tempo em que não se cobrava nada pela

sua aparição na tela. Mas logo os estúdios e seus fornecedores perceberam que a

aparição dos produtos produzia efeitos diretos nas suas vendas. A técnica,

denominada nos Estados Unidos como product placement, se sofisticou de tal forma

que muitos anunciantes a utilizam como forma integrante de sua estratégia de

marketing.

44

Cobra (1990) também atribui ao largo emprego do termo merchandising, no

Brasil, a grande confusão em torno de seu verdadeiro significado, sendo confundido

com a promoção de vendas ou, mesmo, virando sinônimo de material de ponto de

venda. Propõe a seguinte definição:

compreende um conjunto de operações táticas efetuadas, no ponto devenda, para se colocar no mercado o produto ou serviço certo, naquantidade certa, no preço certo, no tempo certo, com o impacto visualadequado e na exposição correta. Envolvem a embalagem, displays,técnicas de preços e ofertas especiais. Pode ser executada sem o auxílio dovendedor, por promotores ou demonstradores ou por uma ação conjuntadesses no ponto de venda, ou através de televisão, cinema, revista etc. Ébasicamente o cenário do produto no ponto de venda (COBRA, 1990, p.643).

Pode ser observada, nessa definição, uma primeira tentativa de se

estabelecer um conceito único para as diversas interpretações do termo no Brasil.

Entretanto, ainda não é possível ser considerada completa, uma vez que não é

percebida uma clara explicação do como se dá a ação conjunta via televisão,

cinema, revista etc. A questão que fica, observando as citações anteriores é: onde

está o impulso da compra, onde está a motivação para a compra? A definição dada

por Cobra (1990), apesar da inclusão de dois detalhes importantes – criar um

impacto visual e um cenário para o produto – está muito mais para a definição do

termo em sua forma americana, do que de uma definição ampla de sua utilização no

Brasil.

O emprego ou definição da palavra merchandising também não é considerado

fácil, conforme afirma Pancrázio (2000, p. 28) ao citar João de Simoni:

“merchandising é, sem dúvida, o mais confuso, enigmático e incompreensível termo

no campo de marketing”. Para esse autor, a definição está retratada na citação:

o merchandising é a atividade de marketing mais próxima à decisão decompra. Por ser realizada no ponto-de-venda, é óbvio que o merchandisingatua no momento mais importante do marketing, que é quando oconsumidor decide-se entre esta ou aquela marca. [...] É uma estratégia decomunicação realizada no ponto de venda. [...] Dirige-se ao público final –consumidor ou comprador empresarial. [...] Utiliza técnicas que visamdestacar o produto ou serviço junto ao público. Busca motivar as comprasde produtos e serviços por impulso (PANCRAZIO, 2000, p. 29).

Novamente é estabelecido o momento da decisão da compra, o momento da

opção por uma ou outra marca, como o âmago da ação do merchandising,

viabilizando a compra por impulso. Como essa decisão parece ocorrer apenas no

ato da compra, percebe-se novamente a importância ressaltada ao ponto de venda.

E, ainda, introduz o conceito do merchandising como uma estratégia de

comunicação.

45

Como comentado inicialmente, existem diversas interpretações para o termo

no Brasil. Por meio das citações e avaliações do emprego do termo, pode ser

percebida a configuração de duas linhas distintas: aquela relacionada à ação do

merchandising no ponto de venda e aquela relacionada fora do ponto de venda.

Ambas, contudo, relacionadas à comunicação – no ponto e fora do ponto de venda.

Assim, corroborando a interpretação, podem ser encontradas as definições do termo

no Dicionário de Comunicação (RABAÇA e BARBOSA, 1987, p. 396):

no ponto de venda: (classificação do autor da dissertação).

Conjunto de operações de planejamento e de supervisão dacomercialização de produtos e serviços nos locais, períodos, preços equantidades que melhor possibilitarão a consecução dos objetivos demarketing.

Fora do ponto de venda: (classificação do autor da dissertação).

Termo que designa, em mídia, a veiculação de menções ou aparições deum produto, serviço ou marca, de forma não ostensiva e aparentementecasual, em programa de tv ou de rádio, filme cinematográfico, espetáculoteatral, fotonovela, etc. Técnica de inserir anúncios não declaradamentepublicitários no contexto de uma encenação, com a devida naturalidade.

E, conforme também apresentam Cobra (1990) e Pancrázio (2000), essas

duas interpretações estão relacionadas a um ponto comum: a construção de um

cenário para o produto, em duas vertentes: o merchandising em mídia, ou mídia

merchandising e o merchandising comercial ou promocional, no ponto de venda.

Um ligado diretamente ao ato da comercialização de produtos e realizado no

ponto de venda – merchandising comercial; e o outro ligado à divulgação e realizado

fora do ponto de venda – mídia merchandising.

2.1.7- Mídia merchandising x merchandising comercial

De acordo com Pancrázio (2000), mídia merchandising está relacionada à

divulgação de um produto, serviço ou marca em um meio diferente do ponto de

venda, principalmente em meios de comunicação e, portanto, distante física e

mentalmente do ato de comercialização.

Então, a primeira questão que surge é: o que é, ou onde é o ponto de venda?

E ainda conforme Pancrázio (2000), enquanto em mídia merchandising o

produto, serviço ou marca são mostrados de modo indireto e subjetivo dentro de

determinado cenário, no merchandising comercial a presença do produto é clara,

46

explícita e ostensiva, figurando como a grande estrela em exibição e não como um

coadjuvante ou adereço.

A Segunda questão é: o que importa é a demonstração ostensiva e explícita

do produto, ou o resultado de sua exposição – a geração do impulso à compra?

Ao que se pode responder:

face às modernas tecnologias hoje disponíveis, como a telefonia digital,

celulares, internet e, em curto espaço de tempo, a televisão interativa, já é possível

perceber que o conceito de ponto de venda estará cada vez mais permeável,

proporcionando o avanço do varejo sem loja de forma sólida e consistente – o varejo

eletrônico. Nesse contexto, o argumento de que mídia merchandising está

relacionado, exclusivamente, à divulgação de produtos e longe do ponto de venda,

cai por terra. O consumidor, dentro de sua casa, ou de posse de um telefone celular,

poderá receber informações e divulgações instantâneas que o motivarão a adquirir

determinados produtos. Nesse exato momento, sua televisão interativa, ou seu

telefone celular, permitirá a um simples toque de uma tecla, ou mesmo no visor,

onde estará sendo exposto o produto, responder ao seu impulso de compra

provocado, adquirindo a mercadoria desejada, mesmo estando fora ou distante

fisicamente do local onde a mesma se encontra armazenada.

Pode-se prever que os sistemas de interatividade, seja na residência do

consumidor, no local de trabalho, ou mesmo nas lojas de varejo, se transformarão na

grande arma do merchandising como fator de diferenciação. Alguns podem ser

levados a pensar que se trata apenas de um exercício de futurologia, mas a

inovação está relacionada ao ato de introduzir algo novo e, conforme está proposto,

a definição do conceito de merchandising deve estar relacionada ao presente, a sua

aplicação cotidiana e preparada para o futuro. Este futuro não está tão distante

quanto muitos podem imaginar. Hoje, as pessoas ao se instalarem em suas

poltronas para assistirem aos programas de televisão, são sistematicamente

impelidas, via ambientes criados pelas novelas, reality shows – programas de

realidade – ou programas especializados em vendas de produtos, a adquirir,

naquele momento, os produtos que estão sendo expostos ou demonstrados –

objetiva, ou subjetivamente. Hoje, ainda são necessárias duas ferramentas – a

televisão, para que sejam visualizados e apreciados os produtos e o telefone ou a

internet, para que sejam extravasados os impulsos de compra gerados. A fusão das

duas ferramentas já é uma realidade – a televisão digital –, restando agora a

47

democratização de seu uso, que se dará por meio da ampliação de sua utilização,

que otimizará ou reduzirá os custos, permitindo o acesso pelos consumidores.

A resposta à Segunda questão já foi dada, face ao objetivo do merchandising.

Ou seja, estando o objetivo do merchandising relacionado à geração do impulso à

compra, pouco importa a discussão se o produto, serviço ou marca figura como a

estrela principal ou secundária, se figura de forma direta ou indireta dentro dos

cenários elaborados pelo merchandising. Deve-se estar atento é sobre o impacto

que tal cenário trará para o mercado-alvo que se pretende atingir. Ou, como nos

apresenta Geary (1998, p. III): “merchandising visual pode ser descrito como o efeito

final de todos os estímulos visuais no ambiente comercial, abrangendo tudo que o

cliente vê de forma global”.

Face ao exposto, pode ser apresentada uma definição abrangente para

interpretação do termo merchandising no Brasil, que proporcionará uma visão de

seus objetivos originais e contemplará seu emprego e aplicação atual e futuro:

“merchandising é uma técnica de comunicação, deliberada ou não, dirigida ao

consumidor, visando expor, destacar ou apresentar produtos ou serviços de maneira

adequada a motivar e criar impulsos de compra na mente dos consumidores”.

2.1.8- Merchandising como diferencial competitivo

O sistema de produção e distribuição em massa, na base da maior rotação de

estoques, gerou a concorrência, aumentando-a e tornando-a mais aguerrida a cada

dia que passa e, dessa forma, contribuiu para a necessidade do surgimento e

aplicação de novas técnicas mercadológicas que pudessem proporcionar a

perenidade das empresas, via conquista de consumidores.

Nesse sentido, Levy e Weitz (2000) consideram que, para os varejistas,

em função de os consumidores de hoje terem uma ampla variedade de escolha em

termos de mercadorias, tanto quanto de lojas, está cada vez mais difícil criar uma

vantagem diferencial com base na mercadoria, no preço, na promoção ou na

localização. Tal situação se torna cada vez mais peculiar, quando é ampliado o

leque de opções de compras para fora das lojas, ou seja, as compras via catálogos,

telefone, ou internet, o avanço do varejo eletrônico. Portanto, afirmam os autores,

mais do que nunca, os varejistas precisam criar um design de loja excitante com

48

técnicas comerciais inovadoras, para fazer com que as pessoas optem por sua loja e

se sintam motivadas a se deslocarem até lá e ir às compras.

Da mesma forma, afirma Parente (2000, p. 293): “nenhuma outra

variável do mix varejista provoca tanto impacto inicial no consumidor como a loja em

si”.

E, por meio da resposta à questão: por que os consumidores preferem

uma loja à outra, mesmo quando ambas oferecem essencialmente os mesmos

produtos ao mesmo preço e são igualmente acessíveis? Dada por Boyd e Levy

(1971, p. 37):

a resposta está em que as casas varejistas têm personalidades ou imagensdistintas e os consumidores favorecem a uma ou a outra em virtude de taisintangíveis. Dificilmente haverá um modo de explicar a preferência dafreguesia por uma das grandes mercearias em cadeia em relação a outra,exceto na base mencionada. As lojas de varejo, como os produtos quevendem, têm imagens de “marca”.

O consumo não pode ser definido simplesmente em termos de desejos ou

necessidades, mas a partir de uma série de símbolos que fazem com que as

pessoas se sintam atraídas a consumir. Esses símbolos devem ser observados

pelos varejistas, preocupando-se com a criação de uma atmosfera favorável ao

consumo, via merchandising.

É possível, assim, afirmar, baseado nas definições até aqui expostas, que o

novo diferencial competitivo no negócio do varejo está relacionado ao

merchandising.

Dessa forma, as decisões sobre a atmosfera da loja, a apresentação interna e

a externa deverão estar contempladas no plano estratégico da empresa de varejo,

em conformidade com todas as demais ações de marketing desenvolvidas. Pois tais

ações irão, basicamente, trazer o cliente ao ponto de venda, seja ele qual for, e

caberá, então, ao merchandising fornecer o impulso definitivo à compra pelo cliente.

2.1.9- Os novos desafios

Um dos maiores desafios do varejo no mundo moderno é conseguir atrair a

atenção dos consumidores, que são continuamente bombardeados por estímulos

que competem por sua capacidade limitada. Nesse sentido, o ponto de venda

apresenta-se como palco principal onde são desenvolvidas as mais variadas

performances em busca da fidelização do cliente. Performances essas que, a cada

49

dia que passa, vêm se aprimorando e reinventando para configurar-se como um dos

diferenciais de competitividade do varejo.

Inicialmente, o trabalho realizado no ponto de venda em busca da atenção do

consumidor esteve restrito à constituição do cenário, desenvolvendo-se apenas os

aspectos físicos, tais como cores, layout, displays, sinalização, para citar alguns.

Considerando que o ambiente do varejo apresenta características de

hipercompetição, em que uma vantagem competitiva não consegue se sustentar por

muito tempo, trabalhar apenas o cenário tornou-se insuficiente, uma vez que tal

procedimento já não se configura como diferencial, mas sim, como característica.

Nas palavras de D’Aveni (1995, p. 193): “Quando as empresas compreendem que

suas vantagens não são sustentáveis, elas buscam constantemente novas

vantagens, dirigindo a competição escalada acima e contribuindo para a

hipercompetição”.

Dessa forma, é preciso criar um novo diferencial, baseado no entendimento

dos fatores que podem influenciar o foco de atenção do consumidor. E a idéia de

inserir a performance no cenário para torná-lo ainda mais atrativo vem ao encontro

das necessidades do consumidor moderno, preocupado com questões relacionadas

a sua qualidade de vida, valorizando muito o seu tempo disponível e buscando

continuamente o seu aproveitamento máximo. Assim, a possibilidade de associar

atividades não discricionárias ao lazer é constantemente almejada por todos.

Nesse enfoque, o varejo moderno, via aplicação de técnicas específicas no

ponto de venda, contribui, ao aumentar o tempo disponível dos consumidores,

transformando o ato de comprar em momentos de lazer que proporcionam

experiências agradáveis e únicas, e que, se devidamente retribuídas (valor

percebido pelos consumidores), proporcionam um diferencial competitivo para o

negócio.

2.1.10- Compreendendo os clientes: a questão do tempo

Baseado em informações de diversas reportagens apresentadas por Cardozo

(2002), Hopaczky (2002), Tófoli (2002), Avaliação de Mercado (2001), Cardozo

(2001), Monteiro (2001), R.A. (2001), Lima (2000), Sabino (2000) e Castelo (1998),

os consumidores estão mudando a maneira como percebem e gastam o seu tempo.

50

E as inovações tecnológicas têm contribuído fortemente para isso, facilitando cada

vez mais a vida das pessoas.

Nos fins dos anos 70, a geração formada por jovens cabeludos e libertários

deu lugar à geração yuppie, integrada a um sistema individualista e ansiosa por

sucesso pessoal e financeiro, que impulsionava as pessoas ao trabalho, dando

origem ao que ficou conhecido como os workaholics, no início, valorizados pela

sociedade – tidos como super-homens e valorizados pelas organizações. O tempo

era percebido, pelos consumidores desse período, por meio de dois componentes: a

dedicação obsessiva ao trabalho e o lazer, relegado a uma condição mínima para o

convívio social e familiar.

Hoje, mesmo as organizações que valorizavam o profissional viciado no

trabalho, reconhecem que, se não houver um equilíbrio entre a vida e o trabalho,

não será bom para a empresa, pois poderá levar as pessoas a doenças como o

stress e a depressão. Assim, pode ser percebido, no dia-a-dia das pessoas, uma

preocupação crescente com a questão da saúde, através das campanhas

relacionadas às pesadas restrições ao cigarro, os alertas quanto ao uso de bebidas

alcoólicas, passando pela alimentação saudável e culminando na questão da

qualidade de vida, que representa o conjunto de atividades que contribuem para a

saúde física e mental dos indivíduos. Como uma resposta ao movimento citado, que

valorizava o trabalho, toda a questão da qualidade de vida passa pela valorização do

lazer. Nesse sentido, as inovações tecnológicas, principalmente as que economizam

o tempo obrigatório das pessoas, vem sendo muito bem recebidas e rapidamente

assimiladas pelos consumidores.

Uma visão mais contemporânea, conforme ensinam Engel, Blackwell e

Miniard (2000), permite percebê-lo por meio de três componentes: trabalho, tempo

não-discricionário e lazer. Dessa forma, trabalho pode ser considerado como o

tempo pago, ou seja, o tempo pelo qual as pessoas são remuneradas. O lazer,

também chamado tempo discricionário, foi definido por Voss (1967) como o período

quando um indivíduo não sente um sentido de compulsão ou obrigação econômica,

legal, moral ou social, nem de necessidade fisiológica. A escolha de como utilizar tal

período de tempo pertence unicamente ao indivíduo. Já o tempo não-discricionário

refere-se ao tempo gasto em atividades não remuneradas, porém obrigatórias.

Pode-se citar, como exemplo: abastecimento de veículos, compras para a casa etc.

51

À gestão destas três parcelas do tempo disponível é dado o nome de orçamentos de

tempo.

Os orçamentos de tempo das pessoas passam a ter uma importância

semelhante ao seu orçamento monetário e, assim, configura-se como um novo

recurso a ser utilizado como diferencial de competitividade. Desse modo, o foco de

atenção do varejo deverá ser dirigido a esse último tipo de tempo – o tempo não

discricionário.

A análise de recursos temporais em marketing é um reconhecimento

contemporâneo do princípio que Benjamin Franklin transmitiu a um jovem

comerciante em 1748: “lembre-se de que tempo é dinheiro”; “tu amas a sua vida?

Então, não desperdices tempo; pois é desta matéria que é feita e vida” (ENGEL,

BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 214).

Essas informações, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000) são

importantes para explicação de uma nova tendência, ou da mudança de uma

tendência: os consumidores estão tão preocupados com o tempo gasto assim como

com o dinheiro. Pois, além da categoria econômica, a categoria temporal constitui-se

como um dos recursos-chave dos consumidores, determinando as restrições de

caráter monetário e temporal a tais consumidores. Um consumidor, ao optar por

gastar seu tempo em determinadas atividades, poderá estar alterando seus padrões

monetários, caso aquele tempo possa ser utilizado para geração de trabalho e

renda.

QUADRO 4

Conceitualização de orçamento de tempo e lazer do consumidor

Conceitos tradicionais de lazer 24 horas

Trabalho Lazer

Conceitos contemporâneos de lazer 24 horas

Trabalho Tempo não-discricionário Lazer

Tempo pago Tempo obrigatório Tempo discricionário

Apenas o tempo discricionário é verdadeiramente tempo de lazer.

FONTE – Adaptado, de Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 208), pelo autor dadissertação.

52

Assim, torna-se fundamental observar como é gasto o tempo. Muitos

consumidores, face à sua crescente falta de tempo, valorizam o tempo de lazer tanto

quanto valorizam o dinheiro. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), os

consumidores podem ganhar rendas elevadas, mas viver em estado de pobreza de

tempo. Esses consumidores são muito exigentes no valor das horas limitadas

disponíveis para atividades de lazer e estão dispostos a pagar mais para aproveitar

seu tempo de lazer, expandindo o potencial de mercado para coisas como viagens

aéreas, por exemplo.

Orçamentos de tempo são semelhantes a orçamentos de dinheiro no sentido

de que são influenciados por outras pessoas no domicílio ou na família. Desse

modo, conforme afirmam Engel, Blackwell e Miniard (2000), muitos produtos são

comercializados para enriquecer os orçamentos de tempo dos consumidores via do

uso de tempo policrônico. Tempo policrônico envolve a combinação de atividades

simultaneamente, tais como comer enquanto assiste televisão ou trabalhar com um

computador laptop enquanto se viaja de avião. Esse conceito também foi chamado

de uso de tempo dual e contrasta com desempenhar apenas uma atividade de cada

vez – uso de tempo monocrônico.

Considerando que, na maior parte das vezes, o tempo pago não pode ser

negociado – isso implicaria uma redução da renda, uma vez que grande parte das

pessoas tem determinado período de tempo específico designado para exercer suas

atividades laborais, toda a negociação é feita em função do tempo não-

discricionário, pois os consumidores podem ganhar tempo de lazer ao diminuir

gastos de tempo não-discricionário. A idéia é associar atividades obrigatórias ao

lazer, concluem Engel, Blackwell e Miniard (2000).

2.1.11- A experiência no varejo moderno

Transformar as atividades obrigatórias em momentos de lazer, eis o grande

desafio do varejo moderno em busca da fidelização de clientes e da sustentabilidade

de vantagens competitivas. Fernandes (1999) vem ratificar esse ponto, ao descrever

que o consumidor se sente atraído por ambientes que lhe tragam conforto,

segurança, satisfação e que o afastem das pressões cotidianas, determinando a

53

busca, em sua experiência de compra, de entretenimento, prazer estético ou

relaxamento.

Como experiências são por definição, “eventos íntimos que acontecem em

resposta aos estímulos” (Furtado, 2001), o objetivo é criar uma vivência holística que

atinja os aspectos racionais e emocionais por meio dos cinco sentidos. O varejo

moderno deve estar preparado para oferecer o tempo policrônico aos seus clientes,

conjugando a razão de suas compras à emoção e prazer proporcionados pela

experiência no ponto de venda.

Deste modo, os varejistas precisam criar um design de loja excitante com

técnicas comerciais inovadoras que associem elementos de lazer, para fazer com

que as pessoas optem por sua loja e se sintam motivadas a se deslocarem até lá e ir

às compras.

As tendências mudaram, mas os princípios básicos do marketing, criados nos

anos 50 e 60, de buscar atender às necessidades do cliente, continuam vigorando.

Uma das premissas mais importantes é a de que os clientes são seres racionais que

compram características e benefícios funcionais baseados em suas necessidades.

Acontece que no século XXI surge uma nova necessidade, praticamente unânime, a

necessidade de tempo. O marketing tradicional deve considerar essa necessidade e

procurar atendê-la, por meio do conceito de merchandising, com o desenvolvimento

de experiências.

Ou seja, uma vez que, conforme já apresentado nesse trabalho, o

merchandising é uma técnica de comunicação, deliberada ou não, dirigida ao

consumidor, visando expor, destacar ou apresentar produtos ou serviços de maneira

adequada e criar impulsos de compra na mente dos consumidores, o planejamento

de merchandising, cuja tônica seja a criação de uma atmosfera envolvente, de um

ambiente favorável e de uma experiência inesquecível ao consumo de seu mercado

alvo deve figurar como um dos pontos da pauta estratégica das decisões do varejista

moderno – cabe ao merchandising fornecer o impulso definitivo à compra pelo

cliente.

2.1.12- A era da experiência

Cabe, então, entender o conceito de experiência para que ela possa ser

devidamente aplicada ao conceito de merchandising.

54

Pine II (2000), ao apresentar os estágio em que as empresas evoluíram,

partindo da agricultura (1o estágio), passando pelos bens manufaturados (2o estágio)

e com o advento dos serviços (3o estágio), afirma que as empresas são,

constantemente, impelidas a avançar para patamares inéditos, em busca de

diferenciais que lhes proporcionem a vantagem competitiva. Assim, Pine II (2000)

sugere que vem sendo alcançado um novo estágio, no qual as empresas devem

tentar proporcionar uma experiência memorável, inesquecível – a era da

experiência.

Desse modo, pode ser considerado que a economia dos serviços encontra-se

em seu ponto mais alto, estando surgindo um modelo baseado num resultado

econômico diferente. Tal evolução encontra-se retratada na FIG. 3, em que podem

ser observadas:� a dinâmica do mercado, conciliando as variáveis de preço (do preço de

mercado ao preço diferenciado – premium);� a posição competitiva das empresas (de indiferenciadas a diferenciadas)

relativa à natureza do grau de diferenciação que estabelece para seus

produtos;� o grau de importância ou preocupação (de irrelevante a relevante)

relacionado aos desejos e necessidades dos clientes;� a característica dos padrões de diferenciação dos produtos, ou serviços

(commoditização x personalização), proporcionada pela evolução nos

estágios propostos por Pine II (2000).

Segundo Pine II (2000), as experiências são freqüentemente confundidas

como uma forma de serviço ou um detalhe de marketing. Entretanto, experiências

representam muita mais que apenas um serviço, mostram algo que os clientes estão

dispostos a pagar para passar o tempo ao desfrutarem de eventos memoráveis que

lhes são oferecidos em troca de seu comprometimento pessoal. Experiências

representam algo que proporcione um envolvimento pessoal do consumidor e esse

vivencie um acontecimento inesquecível de caráter absolutamente pessoal, não

podendo ser vivenciado por duas pessoas da mesma forma.

55

Extrair

commodities

“Era agrária”

Fabricar

produtos

“Era industrial”

Oferecer

serviços

“Era dos serviços”

Propor

Experiências

“Era da experiência”

Commodi tização

Personalização

Posição

Competitiva

Necessidades

dos clientes

Preço

Diferenciada Relevantes

Indiferenciada Irrelevantes

de Mercado Premium

FIGURA 3 – A progressão do valor econômico

FONTE – Pine II (2000, p. 90).

Assim, Pine II (2000) sugere que o ato da compra está cada vez mais dividido

em dois atos: a aquisição de bens genéricos (commodities), no qual a maioria das

pessoas quer pagar o mínimo necessário, recorrendo a meios impessoais de

compra, como a internet, a venda por telefone, ou a venda por catálogo, e a

participação na experiência que a loja se propõe a oferecer, usufruindo dos

investimentos realizados pelos varejistas, ao transformarem suas lojas em

experiências agradáveis, em que as pessoas vão querer passar mais tempo,

dispondo-se até a pagar mais pelo que comprarem, chegando ao ponto, como

acontece em alguns negócios de entretenimento, ou mesmo nas feiras e festivais, de

pagarem para entrar.

Evitar a commoditização dos negócios varejistas representa, para Pine II

(1999), colocar as experiências agradáveis em cena. Nos Estados Unidos, palavras

como shoppertainment – mistura de compras (shopping) e entretenimento

(entertainment) – e entertailing – entretenimento (entertainment) e varejo (retailing) –

já vêm se popularizando, conforme sustenta Pine (1999), à medida que os varejistas

incorporam o conceito de entretenimento em seu formato de negócio.

56

2.1.13- Dimensões da experiência

Face à utilização sistemática das atividades de entretenimento para oferecer

uma experiência, muitos imaginam que propor uma experiência significa entreter,

afirma Pine II (2000). Entretanto, oferecer uma experiência está relacionado ao

conceito de envolvimento dos clientes, classificado em duas grandes dimensões:

grau de participação e grau de comprometimento.

O grau de participação, segundo Pine II (2000), pode variar da passividade,

colocando o cliente como observador, até a sua participação ativa, transformando o

mesmo no protagonista do evento. Já o grau de comprometimento, varia da atenção

do cliente com o evento, até sua imersão física ou virtual com o desenrolar do

evento.

A partir do cruzamento dessas duas dimensões, são gerados quatro

quadrantes, responsáveis pelas formas distintas de gerar experiências (FIG. 4).

Relação de absorção, comprometer atenção máxima

Relação de imersão, mergulhar , viajar

Par ticipação ativaPar ticipação passiva

Imersão máxima e ação como

protagonista

Requer atenção, mas também,

participação ativa

Mergulha, mas é um espectador

Absorção passiva, por meio dos sentidos

Educação

EscapismoEstética

Entretenimento

FIGURA 4 – Os campos da experiência

FONTE – Pine II (2000, p. 86).

57

O primeiro quadrante, chamado experiência do entretenimento, é

caracterizado por uma absorção passiva do evento por meio dos sentidos – cliente

como observador –, demandando grande atenção do cliente – televisão, shows etc.

O segundo quadrante, denominado experiência educativa, determina a

participação ativa e grande atenção do cliente – jogos empresariais, cursos de

culinária etc.

O terceiro quadrante, a experiência estética, é caracterizado pela absorção

passiva do evento – espectador –, mas com um profundo mergulho – imersão total,

máximo grau de atenção – museus, paisagens, ópera etc.

Finalmente, a experiência escapista do quarto quadrante determina a

participativa ativa e imersão total do cliente no evento – jogos virtuais, internet,

cassino etc.

Para Pine II (2000), apesar de cada um dos quadrantes representar um

conceito de experiência, as experiências mais ricas são aquelas que têm um pouco

de cada um dos quadrantes, ou seja, a convergência dos quadrantes. Nesse ponto,

pode-se obter o máximo de comprometimento, que é determinante para alcançar um

nível de diferenciação, proporcionando o desejo nas pessoas de passar o maior

tempo possível desfrutando da experiência.

Criando experiências em quatro passos

Pine II (2000) apresenta, como o primeiro passo a ser dado no

desenvolvimento de um modelo de experiência, a definição de um tema, a partir do

qual a empresa irá organizar as impressões que serão levadas aos clientes. Esse

tema deverá contemplar o script da estória, a qual terá a participação daqueles que

se transformam em convidados – os clientes. O tema deve alterar o sentido da

realidade diária via manipulação do ambiente, do tempo e até da imagem dos

clientes; devendo respeitar o caráter da empresa, ser realista em sua abordagem e

evitar o preciosismo de detalhes.

Uma vez definido o tema, parte-se, segundo Pine II (2000), para o

estabelecimento de harmonia nas lembranças e sinais que irão confirmar a

experiência na imaginação do cliente. Novamente, excessos ou escassez de sinais

contribuem para geração de impactos negativos, desacreditando o tema. As

principais dimensões a serem observadas são o tempo cronológico, o local da

58

representação, a tecnologia empregada, o grau de fidelidade, o nível de refinamento

e dimensão na representação. Não existe um parâmetro preestabelecido, mas a

necessidade de se obter uma harmonia entre essas dimensões.

A incorporação de souvenirs auxilia a perpetuação de lembranças, de forma a

fazer o cliente recordar sua passagem pela experiência e permitir a ele compartilhá-

la com outros, funcionando como disseminador da experiência, afirma Pine II (2000).

Um outro artifício que pode ser utilizado, segundo Pine II (2000), é o de

agregar sensações que estimulem os cinco sentidos, exclusivamente orientados

para a ratificação do tema central.

Engel, Blackwell e Miniard (2000) afirmam que a utilização de aromas

interfere na forma como os consumidores realizam suas compras: “Na Filadélfia,

clientes de lojas de jóias demoravam-se mais nos balcões perfumados. Em Chicago,

era mais provável as pessoas comprarem e pagarem mais por pares de tênis

quando o ambiente era perfumado. Em Las Vegas, jogadores numa fileira

perfumada de máquinas caça-níqueis gastaram de 33 a 53% a mais”. (ENGEL,

BLACWELL e MINIARD, 2000, p. 507). A música, conforme Bruner II (1990),

influencia de forma interessante o comportamento de compra dos clientes. E Smith

(1966) descreve um estudo desenvolvido em supermercados com variação do

volume da música, em que ficou demonstrado que consumidores expostos a música

alta levavam menos tempo fazendo compras, mas gastam a mesma quantidade de

dinheiro que aqueles expostos à música suave.

Lançando mão da tecnologia como ferramenta que possa garantir a

permanência do consumidor no interior das lojas, Furtado (2001) apresenta algumas

soluções desenvolvidas para criação de uma “atmosfera” que propicie formas

inovadoras e divertidas de contato para viabilizar a criação de experiências:

• Personificação e tematização: uso de manequins em movimento,

animatronics (figuras que cantam e se agitam) e toda uma gama de

personagens e objetos que podem estar parados, mas com uma atitude

que presume um movimento.

• Instalações: emprego de móveis e displays giratórios; canhões que

projetam imagens em manequins ou frases no chão e nas paredes em

diferentes posições; banners e flâmulas em movimento contínuo,

simulando vento dentro da loja.

59

• Projeção do produto (product placement in the air): display que projeta o

produto exposto em terceira dimensão, quando é olhado de frente. Lembra

as imagens holográficas, mas na busca dos cinco sentidos, emite

fragrâncias e aromas.

• Imagens: vídeo walls, televisões em vitrines, sistemas multimídia, grandes

painéis fotográficos ou back lights que apresentam cenas em contínua

renovação.

• Vitrine multimídia (Window Shopping): aplicação do conceito “24.7.360” –

poder comprar 24 horas por dia, sete dias por semana, 360 dias por ano.

Um totem multimídia colocado do lado de fora da loja, que projeta imagens

num monitor ou em numa tela de cristal líquido localizado dentro da vitrine.

O consumidor pode acessar o site da empresa para obter mais

informações ou fazer seus pedidos, mesmo nos horários em que a loja

esteja fechada.

• Multimídias inseridos no próprio display: inserir um multimídia em um

display de gravatas, que ensine ao consumidor vários tipos de nós ou os

nós mais adequados, de acordo com o estilo da peça escolhida.

• Mundo dos sentidos (Land of senses): displays envolventes que

proporcionam a percepção de todos os sentidos em um único

equipamento. Exibe o próprio produto em sistema auto-serviço (tato);

utiliza um multimídia que apresenta a última campanha publicitária

(visão/audição); borrifa fragrâncias e aromas no ar (olfato); e oferece

degustação (paladar).

• Experimente-me (Try me on): software para lojas de vestuário que permite

a simulação do uso de diversas roupas pelo consumidor, a partir de suas

medidas – permite a experimentação de muito mais peças.

• Cápsula de som (Sound shower): um dome, ou totem (espécie de guarda

chuva), que funciona como um nicho onde apenas a pessoa ouve o que

está sendo tocado, em lugar de se usar head-phones para ouvir música.

• Luz em movimento: utiliza a iluminação fade in/fade out, isso é, a luz sobre

um determinado produto vai progressivamente diminuindo enquanto outro

item começa suavemente a ser iluminado e a receber o destaque. Mini-

canhão que fica girando em todas as direções e iluminando diferentes

60

produtos. Mudança de cores na iluminação com o uso de filtros e de fibras

ópticas, simulando o mesmo produto em diferentes cores.

• Luz em movimento com som: um corte brusco de iluminação de um

produto a outro, acompanhado de efeito sonoro para chamar mais a

atenção.

2.1.14- Conclusão da evolução do conceito

Algumas empresas vêm obtendo bons resultados desenvolvendo o conceito

de experiência nas compras. E muitos são os autores que, em artigos publicados em

revistas e publicações especializadas, vêm apresentando suas idéias e posições

sobre a questão da experiência no varejo como fator diferenciador para obter a

opção, ou preferência do consumidor:

Ingold e Ribeiro (1995) concluem que a qualidade no varejo reside em estar

sempre excedendo as expectativas do consumidor, determinando uma revisão

contínua na sua experiência de compra, fazendo com que esta seja mais agradável

e estimulante e reduzindo, ao mesmo tempo, o desperdício de tempo e os custos.

Prahalad e Hamel (1998) garantem que, quanto maior for o vínculo emocional

entre uma marca e o consumidor, maior a sua disposição para levar em

consideração a compra do produto. E, citam a Disney World como um exemplo, ao

criarem afinidade entre sua marca – Disney – e o consumidor, viabilizando a

alavancagem de uma série de produtos de consumo: filmes, programas de televisão,

revistas, livros etc. A receita? Encantar os clientes, ficar bem perto deles, medir seu

grau de satisfação com produtos e serviços e oferecer-lhes extras para aumentar

sua dose de entusiasmo.

Para Pine II (1999), a Disney World pode ser considerada um shopping

gigante: as pessoas pagam para entrar, divertir-se e, além disso, compram relógios,

chapéus ou camisetas com o desenho do Mickey como lembrança.

Berry (1999) ratifica a utilização da experiência, afirmando que o varejo

moderno vem sendo construído sobre um conceito diferente, que combina, além dos

dois fatores que ele considera serem chaves desse setor, a localização e a

mercadoria, com o valor da experiência. Assim, para o cliente, a percepção de valor

é equivalente à totalidade da experiência no ato da compra, congregando todos os

benefícios que ele recebe, como a qualidade da mercadoria, a atenção dos

61

funcionários, o ambiente e a comodidade; em troca do esforço representado pelo ato

da compra, nesse caso oferecido pelo cliente, como os custos monetários – preço –

e os não-monetários, tais como desconhecimento dos produtos por parte dos

funcionários, lentidão dos caixas, falta de um lugar apropriado para estacionar,

disposição pouco eficiente ou atraente das mercadorias, além da componente do

tempo, como mencionado anteriormente.

Nogare (2001) sugere, em um comparativo entre uma loja real e outra virtual,

que nada pode substituir a experiência de se ter seu jornal em mãos ao invés de lê-

lo por meio de um monitor, pois não é possível “... recostar-se e colocar os pés para

cima, tomar café enquanto está lendo ...”. E explica que, com o monitor, torna-se um

risco, além dos esforços de achar a página, achar o link desejado e esperar que ela

carregue. Afirma:

o que quero mostrar aqui é que a informação pode ser a mesma, mas aexperiência não. Talvez na próxima geração ninguém nem se lembre dasalegrias de tomar café da manhã lendo o jornal, mas duvido completamenteque possa ser esquecida a sensação de voltar da hora do almoço com umpar de sapatos novos, simplesmente “de luxe” (NOGARE, 2001). (Grifo doautor).

E Furtado (2001), de uma forma mais abrangente, nos relatou o

desenvolvimento de diversos recursos utilizados para tornar viável a “Economia da

Experiência”. Ao considerar que “every business is a stage” (todo negócio é um

espetáculo), afirma que o varejo vem se tornando uma competição pelo tempo de

lazer do consumidor e que capturar o tempo do consumidor na loja significa capturar

dinheiro e market share. Nesse sentido, devem ser estabelecidos estímulos que

deverão ser incorporados às lojas visando proporcionar maior atratividade e

eficiência em capturar a atenção dos consumidores para o negócio: o movimento, a

interação e experimentação e a iluminação.

O valor atribuído pelo cliente resulta da totalidade de sua experiência no ato

da compra. Se o serviço for de má qualidade e os produtos oferecidos estiverem

arrumados nas prateleiras como em qualquer outra loja, a maioria dos consumidores

procurará pelo preço mais baixo, pois não terá nenhuma razão para pagar mais pelo

mesmo artigo. Mas se o varejista oferecer-lhe uma experiência de compra diferente,

em que o cliente se sinta recompensado pelos momentos desfrutados, estará

construindo uma empresa que tem futuro.

Depreende-se que os consumidores estão se acostumando a receber

também um pouco de diversão em troca do dinheiro e do tempo gastos em suas

62

compras. E, à medida que o mundo do lazer e o varejo se aproximam, interligando-

se, convergindo, os varejistas sem atrativos terminarão no esquecimento. Assim, os

varejistas são obrigados a inovar constantemente para que o cliente habitual

acredite que sempre poderá encontrar alguma novidade, sempre poderá viver uma

nova e entusiasmante experiência em suas compras.

Utilizar o modelo das experiências no merchandising não representa adotar

um mero modismo mercadológico, mas acompanhar a evolução do conceito de

merchandising que se pauta pela motivação e criação de impulsos na mente dos

consumidores incentivando-os a comprar com fidelidade.

2.2- Métodos e técnicas de merchandising

2.2.1- Fatores preliminares

Geary (1998), Parente (2000) e Levy e Weitz (2000), são unânimes em

afirmar que os primeiros passos a serem dados, relativamente ao desenvolvimento

da técnica do merchandising, estão relacionados ao pressuposto conhecimento de

dois itens fundamentais, que se integram e interagem complementarmente:� a estratégia geral do negócio, considerando a estratégia global de vendas

e;� a imagem, ou o posicionamento do negócio em relação ao ser mercado-

alvo.

A partir da definição do mercado-alvo que se pretende atingir, a empresa

varejista deve procurar estabelecer sua estratégia geral de atuação e definir o

posicionamento junto a esse mercado. Ou seja, comunicar uma mensagem clara e

precisa ao seu mercado, utilizando as definições estabelecidas pelo composto de

marketing.

O modelo sugerido por Geary (1998), visando estabelecer a estratégia geral,

está baseado na opção entre três elementos diferenciadores – produto, preço e

serviço – que, segundo a autora, ajudarão a descrever melhor a razão de ser da loja.

Esses três elementos diferenciadores podem ser melhor caracterizados e

compreendidos pelas definições apresentadas por Hax e Wilde II (2001) no que

denominam “Modelo Delta “, representado na FIG. 5.

O modelo de Hax e Wilde II (2001) pode ser detalhado como:

63

Melhor produto, ou eficácia operacional – Seu foco principal é produzir a

infra-estrutura de custos e ativos mais eficazes para sustentar a posição estratégica

da empresa. Relaciona-se com as formas clássicas de concorrência por meio de

baixo custo ou diferenciação. Seus fatores relevantes concentram-se em ofertar

produtos com os quais a empresa consiga custos menores ao se lançar em uma

economia de escala, simplificando seus processos e alcançado uma participação de

mercado que lhe permita explorar os efeitos da experiência e do aprendizado. Ou,

ainda, a empresa obtenha a diferenciação ao ofertar produtos aprimorados sob o

ponto de vista tecnológico ou relacionados à imagem de sua marca, criando laços

com os clientes por meio da superioridade intrínseca do produto ofertado – por

exemplo, via lançamento rápido de produtos no mercado;

FIGURA 5 – O triângulo: três opções diferentes de estratégia

FONTE – Adaptado, de Hax e Wilde II (2001, p. 89), pelo autor da dissertação.

soluções para o cliente, ou foco no cliente – É representado pelas atividades

que atraem, satisfazem e mantêm o cliente. Baseia-se em uma oferta mais ampla

de produtos preenchendo a maioria das necessidades do cliente, quando não todas

elas. Nesse caso, o foco está centrado no universo econômico do cliente – em

contraposição ao anterior que tratava do produto. A medição de desempenho mais

importante é a participação do cliente no mercado. O relacionamento é aprimorado

com o aprendizado e a personalização, permitindo à empresa prever as

necessidades e trabalhar conjuntamente com o cliente visando oferecer novos

Estratégia de lock-in do sistema: Concorrênciabaseada na microeconomia do sistema: amarração doscomplementares, afastamento do concorrente, padrãopróprio.

Estratégia de melhor produ to: Concorrência baseadana microeconomia do produto: baixo custo ouposicionamento diferenciado

Estratégia de soluções para o cliente: Concorrênciabaseada na microeconomia do cliente: redução doscustos do cliente ou aumento dos lucros.

64

produtos. Embora o foco no cliente seja crítico para todas as empresas, é

importantíssimo quando a posição estratégica for a de soluções totais para o cliente.

Essa opção estratégica pode exigir parcerias, no intuito de complementar uma oferta

ao cliente;

lock-in do sistema, ou inovação – Estabelece um fluxo contínuo de novos

produtos e serviços para manter a viabilidade futura do negócio. Em vez de

concentrar-se no produto ou no cliente, a empresa leva em consideração todos os

participantes importantes do sistema que contribuem para a criação do valor

econômico, principalmente os complementares – fornecedor de produtos e serviços

que aprimora a oferta global da empresa. Nesse posicionamento estratégico, os

laços entre fornecedor e cliente desempenham seu papel mais fundamental: como a

empresa pode ganhar ao se complementar a fim de manter afastados os

concorrentes e atrair clientes? Como tornar-se o padrão vigente no mercado, ou ser

a detentora do padrão por meio da inovação dos complementares?

2.2.2- Modelos e técnicas de merchandising

Os principais modelos e técnicas para a elaboração de um projeto de

merchandising, baseado em três autores distintos – Parente (2000, Levy e Weitz

(2000) e Geary (1998) – têm como principais características e tópicos:

A-Conforme Parente (2000)

A.1- Atmosfera Apresentação externa: posição, arquitetura e comunicação. Apresentação interna: cinco sentidos, comunicação e processo de

compras e conforto.

A.2- Layout Tipos; grade, fluxo livre, butique, pista e outros Roubos e perdas

A.3- Distribuição do espaço Espaço de apoio e área de vendas Métodos de alocação de espaço: índice de produtividade, indicador de

lucro bruto e índice comparativo.

65

Localização de departamentos e categorias: comportamento do

consumidor, freqüência de reposição, proximidade de outros

departamentos, variações sazonais, fluxo de clientes e gerenciamento de

categorias.

A.4- Exposição de produtos Princípios da exposição Tipos de equipamentos Formas de expor os produtos Distribuição por produto na categoria – planogramas

B-Conforme Levy e Weitz (2000)

B.1- Atmosfera Comunicações visuais Iluminação Cor Música Aroma

B.2- Layout Tipos: grade, pista de corridas – butique –, forma livre. Áreas de exposição: áreas de destaque, área de vendas e paredes. Flexibilidade do design

B.3- Planejamento do espaço Localização dos departamentos: vantagens relativas, produtos de impulso,

demanda/destino, sazonais e departamentos adjacentes. Localização da mercadoria e planograma – segundo Levy e Weitz (2000),

planograma é o diagrama criado a partir de fotografias, impressões de

computador ou acabamentos de artistas que ilustram onde cada SKU –

stock keeping unit – deve ser colocada. SKU por sua vez, representa a

menor unidade disponível para manter o controle de estoque. Para

mercadorias têxteis, uma SKU geralmente significa tamanho, cor e estilo. Produtividade do espaço

B.4- Apresentação Idéia Estilo/item

66

� Cor� Preços� Merchandising vertical� Merchandising por tonelagem� Frontal� Móveis

C-Conforme Geary (1998)

C.1- Imagem� Nomes� Logomarcas� Fachadas: arquitetura externa, placas e vitrinas� Entrada� Aparência interna: apelo visual, olfato, perfume, iluminação e música

C.2- Layout� Transição externa x interna� Tendência de virar à direita� Estrutura de corredores: grade, fluxo livre e pista de corrida� Espaços nobres: paredes de impacto, zonas de impacto, foco visual e área

de caixa� Iluminação

C.3- Cenário� Tema: sazonal, calendário, mercadoria/produtos, cor e evento� Materiais e locais� Arranjos, equilíbrio e focos visuais: arranjos em linha, em escada, em

pirâmide, em zigue-zague, equilíbrio formal e informal e foco visual� Cores� Iluminação

C.4- Apresentação� Segmentação de mercadoria: seções� Posicionando instalações� Estilo de apresentação: produto, cor, preço e estilo de vida

67

� Apresentação da mercadoria: vendas por impulso e acessibilidade (nível

dos olhos, viradas para fora, merchandising vertical, marcas variadas e

cross merchandising)� Postos avançados

C.5- Sinalização� Posição� Imagem� Conteúdo

C.6- Eventos� Entretenimento� Treinamento� Interação

É importante ressaltar que a seqüência de apresentação dos autores

obedeceu a um critério aleatório e que os itens apresentados, para cada autor,

segue a ordem utilizada pelos mesmos.

Baseado nos modelos apresentados, que servem como materiais

orientadores para elaboração de projetos de merchandising, podem ser destacados

os seguintes pontos:� Parente (2000) e Levy e Weitz (2000) dividem as técnicas em quatro

blocos específicos, enquanto Geary (1998) aborda, além dos quatro

blocos, outros dois blocos extraordinários – Sinalização e Eventos.� os itens e abordagens do primeiro bloco extraordinário de Geary (1998),

ou seja sinalização, estão contidos no bloco denominado atmosfera, tanto

para Parente (2000) como para Levy e Weitz (2000), nos tópicos:

Comunicação e processo de compras e Comunicações visuais;

respectivamente, dos autores;� já o bloco eventos, de Geary (1989), não é destacado explicitamente nos

modelos propostos pelos demais autores. É possível perceber, nessa

abordagem diferenciada, uma articulação do composto promocional com o

composto do ponto de venda, caracterizando uma conjugação estratégica,

denominada por Kotler (2000) como a tapeçaria singular necessária para

uma estratégia de marketing vencedora. Esse bloco merece ter sua

importância reconhecida, principalmente por representar um método eficaz

para oferecer experiências reais aos clientes; criando atrativos emocionais

68

e caracterizando um contínuo de novidade e inovação, necessários para o

diferencial competitivo, conforme apresentado no item “Dimensões da

experiência” desse trabalho; com relação aos demais blocos, podem ser verificadas algumas diferenças

de abordagem das técnicas e, inclusive, variações relativas a sua

distribuição entre os blocos. Por exemplo, na distribuição das técnicas

entre os blocos, Parente (2000) apresenta as definições de áreas de apoio

e área de vendas no bloco distribuição do espaço, enquanto Levy e Weitz

(2000) apresentam a mesma definição no bloco layout. E, na abordagem

do conceito da atmosfera e ambiente do negócio, Parente (2000)

desenvolve maiores detalhes, contemplando a explicitação do sentido do

tato, enquanto os demais autores não o destacam da mesma forma,

apesar de se referirem a esse sentido ao longo das técnicas. Essas

diferenças sejam de caráter conceitual ou na distribuição entre os

tópicos/títulos atribuídos, não chegam a representar contraposição de

conceitos, ou divergências, mas uma ênfase, maior ou menor, de acordo

com a importância atribuída pelos autores citados a cada item. Ou seja, as

diferenças que podem ser encontradas estão centradas no caráter

expositivo de cada obra, de acordo com a importância específica atribuída

a um ou outro conceito, do nível de detalhes nas explicações das técnicas

apresentadas, ou da forma como cada autor optou por desenvolver –

discorrer – as explanações e evoluir o tema na obra.

2.2.3- Conclusão dos modelos de merchandising

É possível concluir que, apesar de ocorrerem diferenças entre os formatos de

exposição dos modelos das técnicas de merchandising dos autores comparados, as

técnicas apresentadas são bastante semelhantes, não tendo sido verificada

diferenças de conteúdo e interpretação, existindo, sim, maior ou menor grau de

aprofundamento – detalhamento –, de acordo com a importância atribuída por cada

autor, especificamente, ou sua categorização – divisão em blocos.

Essa conclusão se caracteriza como importante face à possibilidade de se

poder utilizar literaturas de autores de países distintos – Parente (2000) é brasileiro,

69

Levy e Weitz (2000), americanos e Geary (1998), canadense – sem, com isso, correr

o risco de aplicar técnicas divergentes ou contraditórias.

Pode ser constatado, também, que nenhum dos três autores faz referência a

diferenças entre a aplicação das técnicas entre grandes, médias, pequenas ou micro

empresas. Assim, se pode deduzir que os métodos e metodologias das técnicas de

merchandising são as mesmas, independente do porte da empresa.

E, uma vez que não existe qualquer diferença relativa a aplicação das

técnicas, é possível concluir que o papel do merchandising, comentado pelos

diversos autores em “A evolução do conceito”, item desse trabalho, é o mesmo,

independente do porte das empresas que aplicam as técnicas. Ou seja, caracteriza-

se como um instrumento de diferenciação competitiva para as empresas varejistas

de micro e pequeno porte.

E, a partir da análise dos os três modelos e técnicas de merchandising, pôde

ser estruturado um modelo básico, unificado, contemplando as técnicas

empregadas, os detalhes principais e as principais considerações de cada modelo,

para implementação de um projeto de merchandising. E, se constitui esse modelo

como mais uma contribuição desse trabalho, tanto para a academia, quanto para o

meio empresarial.

Detalhamento do modelo proposto

A-Atmosfera

A atmosfera pode ser entendida como o sentimento psicológico que o negócio

deve desenvolver, no consumidor, em sua visita. É também entendida como a

personalidade do negócio.

Todo o conjunto representado, tanto pela imagem, ou apresentação externa –

a primeira visão do consumidor – quanto pela apresentação interna – incluindo as

percepções dos cinco sentidos, preços, atendimento, produtos etc – deverá envolver

os clientes de forma harmônica e compatível com o posicionamento que o negócio

estabeleceu.

A.1 Apresentação externa

A primeira impressão a ser causada no cliente.

70

A.1.1 Comunicação

Nome e logomarca - O nome e a logomarca representam o elemento de

identidade visual que projeta a imagem do negócio externamente. Deve

buscar identificar os produtos e serviços e corresponder ao posicionamento

que se deseja passar aos clientes.

Comunicação e sinalização (placas) - Atenção especial deve ser dada à

placa, pois deve representar a primeira sinalização percebida pelo

consumidor. Cuidados com iluminação e visibilidade, além de informações

como telefone e horário de funcionamento são valiosas. A utilização de

comunicação via totens, facilita a sinalização do negócio e propicia uma

identidade mais forte.

Vitrines - Caracterizam-se como uma oportunidade extra de atrair os clientes.

Devem ser vistas como uma área nobre do negócio para exposição e

demonstração de lançamentos e promoções. São fatores a serem

considerados: quantidade, tamanho, formato, cores, temas, produtos

expostos e freqüência de renovação. Uma vitrine bem planejada integra-se ao

ambiente interno do negócio e permite visibilidade ampla do interior, expondo

o todo.

A.1.2 Arquitetura

Posição - Ter uma boa visibilidade externa contribui para reforçar a lembrança

do negócio na mente dos consumidores.

Fachada - O estilo arquitetônico deve despertar a atenção do consumidor,

projetando a imagem do negócio. Funciona como um comunicador silencioso

dos produtos e serviços.

Entrada - A entrada representa a transição entre os ambientes interno e

externo do negócio.

Deve ser desenvolvida visando estimular o consumidor a entrar no negócio.

Boa iluminação, piso plano, materiais não escorregadios, desobstrução –

eliminar obstáculos – e aspecto convidativo fazem parte dos quesitos para

uma entrada adequada.

Conveniências - Devem ser considerados aspectos relacionados ao maior

conforto e comodidade externa do cliente, como estacionamento, facilidades

de acesso – entrada e saída – e segurança.

71

A.2 Apresentação interna

Após despertado o interesse do consumidor, o seu foco passa do exterior

para o interior do negócio, analisando se deve ou não entrar. A entrada do cliente

deve ser considerada a primeira vitória dos varejistas para a conquista do cliente.

A.2.1 Os cinco sentidos

Cores (visão) - As cores têm efeito significativo em nossas emoções,

requerendo habilidade em seu uso para motivar as compras.

Iluminação (visão) - A iluminação deve ser usada não só para iluminar o

espaço, mas para destacar mercadorias, esculpir espaços, disfarçar

elementos e capturar sentimentos. Ou seja, deve ser utilizada, também, para

disfarçar elementos menos atrativos que não podem ser mudados.

Há uma tendência moderna de iluminar melhor – mais intensidade – as lojas,

pois considera-se que a claridade é psicologicamente mais atraente.

Considerando, ainda, que a claridade está mais relacionada à percepção das

pessoas que a quantidade de iluminação efetivamente utilizada, técnicas

apropriadas de iluminação permitem reduzir a quantidade de luz, aumentando

a aparência de claridade.

Aroma, odores e perfumes (olfato) - O olfato é o sentido que mais impacta

nossas emoções. Sendo assim, os aromas podem exercer forte influência –

positiva ou negativa – sobre os consumidores.

Em negócios alimentícios, como em lojas de cosméticos, ou em lojas de

roupas, o aroma serve como reforço positivo às intenções de compra. Por

outro lado, instalações sanitárias defeituosas, umidade excessiva, pouca

ventilação, fumaça de cigarro etc causam péssima impressão em qualquer

negócio.

Som e música - A utilização de música no varejo não está mais relacionada

ao bom gosto do gerente em tocar determinadas trilhas musicais. A música

tem sido tratada com um elemento vital para o design interno do ponto de

venda, visando mesclar a música ao ambiente. Questões como

características demográficas dos clientes, tráfego interno e iluminação entre

outras devem ser alvo da análise para determinação da ambientação musical.

72

Deve-se ter em conta que a música pode ser utilizada tanto para atrair,

quanto para afastar consumidores indesejados.

Alguns tipos de loja podem explorar a utilização da música combinando a

estética visual de veicular, em telões, videoclipes.

Músicas mais rápidas tendem a tornar o processo de compra mais acelerado,

enquanto a lenta estimula maior permanência do consumidor nas lojas,

podendo aumentar o volume das compras.

Tato - A utilização do tato, ou o ato de pegar nas mercadorias, visando sentir

a textura, flexibilidade etc, gera um prazer antecipado à posse do produto e

pode ser significativo no processo de tomada de decisão de compra do

consumidor. Essa condição deve ser avaliada ao se projetar o layout, tipo de

equipamentos de exposição e o acesso aos produtos.

Permitir que os clientes interajam com os produtos antes de adquiri-los pode

proporcionar o aumento da confiança na compra e reduzir os índices de

devolução.

Paladar - Em alguns tipos de negócios, as degustações de produtos são

muito estimulantes para uma boa receptividade dos consumidores. Isso pode

transformar a experiência de compra em uma atividade mais divertida,

prazerosa e, inclusive, educativa.

A.2.2 Comunicação

A utilização de comunicadores visual ajuda a impulsionar as vendas,

fornecendo informações sobre os produtos e sugerindo itens ou compras especiais.

Os sinais e grafismos devem agir como uma ponte entre os consumidores e as

mercadorias. Ou seja, os comunicadores visuais são utilizados não só para orientar

os consumidores, mas também para reforçar a atmosfera a ser criada. O cuidado

especial a se ter na sinalização é evitar o excesso de informações, seja em um

sinalizador, seja no contexto global da comunicação visual. Os clientes devem ser

capazes de compreender a informação do comunicador visual, rapidamente,

conforme andam naturalmente pelo estabelecimento. Comunicação visual pode ser

traduzida em comunicadores silenciosos.

Sinalização - Normalmente é efetuada em três níveis:� bem acima do nível dos olhos, utilizada para informação direcional e dos

departamentos do negócio. Utiliza-se letras maiores;

73

� logo acima do nível dos olhos, sinaliza as categorias dos produtos, ou

promoções, elaboradas com letras médias;� e ao nível dos olhos e das mãos, onde os clientes examinam os produtos

e decidem pela compra, no ponto de venda. Integram-se com a

apresentação dos produtos.

Pôsteres de parede devem ser utilizados para destacar mercadorias usadas

pelo mercado-alvo, sugerindo um estilo de vida, explicando o funcionamento

do produto ou visualizando a forma de utilizar o produto.

Sinalizações são também utilizadas para transmitir mensagens que enfatizem

os diferenciais e vantagens competitivas do negócio.

Etiquetas de precificação - Dependendo do grau de sofisticação e da

estratégia do negócio, o grau de destaque das etiquetas de preços variará.

Negócios mais sofisticados utilizam uma etiquetação mais discreta, enquanto

aqueles que trabalham com preço baixo e com produtos mais populares

procuram dar grande destaque à etiquetação de preços.

Os produtos em oferta especial devem merecer uma sinalização e

etiquetação específica.

A.2.3 Conforto

Está relacionado aos cuidados especiais que devem ser tomados com os

elementos que irão proporcionar conforto aos clientes.

Largura de corredores - Está intimamente associada ao grau de conforto

proporcionado pelo negócio aos seus clientes. Quanto mais largos,maior a

sensação de conforto e comodidade de locomoção.

Pisos - Além de oferecer segurança e comodidade, os materiais utilizados no

piso devem refletir a imagem desejada do negócio. Existem pisos mais ou

menos sofisticados, mas a opção de utilização deverá estar integrada à

proposta de imagem do negócio. Para o varejo de produtos alimentícios,

deve-se ter preocupação na utilização de pisos que comuniquem higiene e

que facilitem a limpeza.

Temperatura e ruídos - Principalmente nas regiões onde podem ser

encontrados extremos de temperatura – frio e calor intensos – a preocupação

com a temperatura ambiente do negócio deve ser prevista, visando oferecer o

melhor conforto térmico aos clientes.

74

Também é importante a análise dos níveis de ruído que estarão ambientando

o negócio, para não se correr o risco de estabelecer um negócio que possa

estar sujeito a ruídos desagradáveis para os clientes, desfavorecendo o

contato com os vendedores, ou mesmo criando incômodos para o processo

de decisão de compra.

B-Área de exposição

As decisões relativas à alocação do espaço para departamentos, categorias e

itens de produtos constituem-se como decisões difíceis e complicadas para os

planejadores de merchandising. É necessário responder a questões como: quais os

itens, fornecedores, categorias e departamentos trabalhar; qual a quantidade de

cada item, onde os produtos serão colocados e qual o espaço a ser ocupado?

Normalmente a alocação do espaço é iniciada com base na produtividade das

vendas – de acordo com o percentual de participação no faturamento. Entretanto,

cinco outros fatores devem ser analisados:

1. a lucratividade do produto;

2. a rotatividade do produto e os estoques previstos – incluindo a área de

vendas;

3. como o produto será exposto;

4. quais os itens estratégicos que se quer enfatizar e

5. como se dará a exposição visando atrair os clientes e facilitar as compras.

Princípios da exposição� Produtos de compra não planejada, ou de impulso devem receber mais

espaço de exposição.� Produtos localizados na altura dos olhos vendem mais do que os

localizados no chão ou acima do nível dos olhos.� Produtos de compra planejada e com margens menores devem ser menos

favorecidos em termos de visibilidade – comparativamente com os

produtos de compra não planejados.� Na arrumação dos produtos, facilitar o processo de compra, seja por

tamanho, cores ou categoria.� Produtos de compra planejada devem ser expostos próximos de produtos

complementares de compra não planejada.

75

� Estimular a compra de produtos de melhor qualidade, colocando-os ao

lado de produtos de preço mais baixo.� Consultar, ou utilizar sempre as informações disponibilizadas pelos

fabricantes dos produtos.

Com relação à alocação de espaços, englobando a definição de áreas,

existem métodos estatísticos utilizados para tais definições. Entretanto, decisões

desse tipo não é bom que fiquem restritas a um cálculo, mas devem considerar os

aspectos do comportamento do consumidor, estratégias de marketing e

gerenciamento de categorias.

B.1 Distribuição do espaço

Basicamente podem ser reconhecidos dois espaços distintos para distribuição

do espaço: a área de vendas e a de apoio.

Área de apoio - Nessa área localizam-se os depósitos e áreas administrativas.

Área de vendas - A área de vendas pode ser subdividida, de acordo como o

tamanho do negócio, em área de exposição e de circulação. O principal

dilema nessa distribuição de espaço está relacionada com a questão: oferecer

mais espaço e conforto aos clientes, ou ocupar a área com mais produtos? A

partir da definição da estratégia do negócio, apresentada no item 5.2.1, e das

questões relacionadas ao ambiente interno, poder-se-á ter referências para

definição dessa questão.

B.2 Métodos de alocação de espaço utilizados

Índice de produtividade - Baseado na expectativa ou resultado das

vendas/m2, estabelece-se o percentual de participação no resultado do

negócio, que representará o percentual de espaço ocupado.

Índice de lucratividade - Baseado na relação da participação do lucro bruto do

departamento no lucro bruto total.

Índice do giro do estoque - É um método mais complexo que os anteriores e

refere-se ao cálculo do retorno da margem bruta sobre o capital investido em

estoque, por departamento ou seção. Tal indicador leva em conta o lucro

bruto e o investimento em estoque dos produtos analisados para se calcular o

espaço destinado no negócio.

76

B.3 Localização das seções e departamentos

Comportamento do consumidor - Ao avaliar duas categorias cujo

desempenho de vendas seja equivalente, maior espaço deve ser dado àquela

cujo conceito seja de uma compra não planejada pelo consumidor,

procurando proporcionar maior visibilidade aos produtos dessa categoria.

Freqüência de reposição - Categorias de produtos que exigem grande

freqüência de reposição na área de vendas devem ser posicionados onde

permitam menor transtorno para o fluxo e seja cômodo para os clientes.

Produtos de impulso - Produtos atrativos que têm como característica a

compra por impulso devem ser posicionados na parte frontal ou onde possam

ser vistos e atraiam os clientes para dentro do negócio.

Gerenciamento de categorias - As decisões de localização das seções e

departamentos serão influenciadas pelo conceito de gerenciamento de

categorias, que leva em conta a importância e o papel desempenhado pelas

seções, áreas ou departamentos na imagem e no posicionamento estratégico

do negócio. Podem ser destacadas duas categorias de áreas principais:� as áreas de demanda/destino - São aquelas áreas onde são posicionados

os produtos cuja demanda já tenha sido criada antes de os clientes

chegarem ao seu destino. Assim, tais produtos não precisam de locais

principais ou privilegiados, pois os clientes que procuram por eles os

encontrarão ou irão à procura deles, independentemente de onde

estiverem localizados;� as áreas de produtos ocasionais ou de conveniência - São aquelas áreas

que demonstram pouca capacidade de atrair clientes e de influenciar a

imagem do negócio. Recebem, assim, menos espaço e menor importância

na localização.

Deve-se ter em mente que uma decisão de distribuição das categorias poderá

maximizar as margens de lucro, porém comprometer as vendas gerais, ou vice-

versa.

B.4. Organização geral das seções e departamentos

Básicas - Contêm os produtos do dia-a-dia. São mais bem posicionados no

centro ou no fundo da loja para atrair os clientes.

77

Sazonais - Contêm os produtos de vida curta de prateleira, que precisam ser

vendidos rapidamente. Devem ser posicionados na frente do negócio e nas

paredes e zonas de impacto.

Não sazonais – Assemelham-se às seções básicas, sendo caracterizadas por

produtos susceptíveis de promoções no final de estações.

Alto impacto - Contém produtos que geram compras por impulso, sendo

posicionados nos pontos de maior movimento, na frente do negócio, nas

zonas de impacto e próximos ao caixa.

Alta lucratividade - São as seções que contêm os artigos que geram margens

de lucro acima da média. Devem sem posicionados em pontos nobres, como

à frente da loja e áreas de impacto.

Baixa lucratividade - São as seções onde os produtos oferecem margens de

lucro abaixo da média e não devem ficar nos pontos nobres da loja, a menos

que sejam usados como atrativo para os clientes. Devem se localizar

próximos às seções de alta lucratividade.

Alto risco de furto - Representam as seções com maior índice de perdas

devido à suscetibilidade ao furto, como a natureza do produto, tamanho e

preço. Deve ficar protegida por balcões, ou vitrines, preferencialmente à vista

dos vendedores ou na área do caixa.

C-Layout

Layout pode ser definido como o posicionamento dos equipamentos, móveis,

balcões, paredes, colunas e toda espécie de estrutura utilizada para criação de

corredores, que facilitem a movimentação dos clientes no negócio e promovam o

relacionamento entre os departamentos e seções. Para isso, é fundamental

estabelecer o grau de importância de cada um desses departamentos e seções no

resultado de vendas da empresa e, conseqüentemente, dos produtos. Assim, têm-se

dois objetivos básicos a serem observados: fluxo de clientes e produtividade do

espaço – volume de vendas e lucratividade.

Um bom layout possibilita ao varejista estimular o cliente a circular entre os

diversos departamentos e seções, proporcionando o aumento das vendas médias

por cliente.

O layout deve permitir flexibilidade suficiente para movimentação interna dos

equipamentos – móveis, mobiliário etc –, mobilidade e modificações dos arranjos,

78

face ao dinamismo e necessidades de acompanhamento das tendências de

mercado e do comportamento do consumidor.

E, finalmente, deve ser observada a previsão para acesso de deficientes

físicos.

C.1 Direcionamento

C.1.1 Transição

É importante a avaliação do ritmo como os clientes entram no negócio e como

se comportam. Face a tais aspectos, pode ser necessária a criação de uma área de

transição, posicionada logo à entrada do negócio, visando diminuir o ritmo da

chegada dos clientes e proporcionar a perspectiva de uma ampla visão do negócio,

logo à entrada. Nessa área, deve-se oferecer algo que estimule a atenção do cliente

para diminuição de seu ritmo e adaptação ao ambiente interno.

C.1.2 Virar à direita

Partindo da premissa de que a maioria da população é destra (80%) e

baseados na experiência de muitos especialistas em vendas, Geary (1998) aborda a

tendência dos consumidores, que não têm um destino definido, de virarem à direita

ao entrarem em um local. Recomenda-se, assim, que a área localizada à direita da

entrada seja reservada para exposição de produtos que não sejam essenciais aos

clientes, mas convenientes, visando estimular a compra.

C.2 Áreas de destaque

C.2.1 Zonas de impacto

São pontos estrategicamente criados em áreas de intenso movimento,

normalmente em cruzamentos de corredores, expondo e apresentando produtos

com o objetivo de atrair a atenção do cliente para um determinado departamento ou

seção e incentivar a compra.

C.2.2 Paredes de impacto

São as áreas criadas em qualquer parede que buscam atrair a atenção dos

clientes. São utilizadas para apresentar lançamentos e temas sazonais. São

bastante utilizadas para passar uma mensagem criativa, contar uma história aos

clientes.

79

C.2.3 Foco visual

Nem todos os pontos do negócio podem chamar a atenção dos clientes.

Existem áreas apagadas, que precisam ser trabalhadas, visando convidar o cliente a

visitá-la. Muitas destas áreas contam com pontos que se encontram dentro da área

de foco visual dos clientes ao circularem pelos corredores principais. Tais pontos

devem ser identificados e preparados para provocar o interesse dos clientes.

C.2.4 Caixas, check-outs ou ponto de venda – PDV

Pode se tornar a peça mais valiosa do layout, pois os clientes estão quase

sempre presos nesse local, aguardando o momento de pagarem pelos produtos

adquiridos. A exibição de produtos nesses locais poderá proporcionar aumento nas

vendas, uma vez que os clientes, entediados de esperar sua vez, gastarão esse

tempo fazendo compras.

C.3 Estrutura dos corredores

C.3.1 Grade

Os equipamentos de exposição – gôndolas, por exemplo – estão dispostos

paralelamente uns aos outros, formando longos corredores em um padrão repetitivo.

Não se configura como o arranjo estético mais agradável, mas é útil para

caminhadas de compras em negócios que querem provocar o movimento do cliente

por toda a loja. É a disposição típica utilizada em supermercados, hipermercados,

farmácias e lojas de desconto.

C.3.2 Fluxo livre, ou forma livre

Adotam uma variedade de equipamentos de exposição com diferentes

tamanhos e formatos, criando um arranjo informal e uma atmosfera mais

descontraída para o consumidor, estimulando-o a uma experiência mais agradável

de compra. O formato facilita a movimentação e visualização da loja, uma vez que

os equipamentos tendem a ser mais baixos. Como os clientes não são guiados, a

venda pessoal torna-se muito importante. Exige algum sacrifício dos espaços de

estocagem e de exposição para criar o ambiente adequado. Em alguns casos, face

à especialização do negócio, são utilizadas butiques – departamentos ou seções

projetados para se parecerem com lojas dentro da loja – altamente especializadas,

80

muitas vezes com estilos próprios de marcas e produtos. É comum ser utilizado em

lojas de departamentos, de presentes e de confecções.

C.3.3 Pista ou loop

É um tipo de layout que apresenta um corredor principal que dará acesso às

múltiplas seções da loja. Esse corredor faz curvas por toda a loja, fornecendo

acesso às várias butiques que se criam. O design encoraja a compra por impulso,

fazendo com que os olhos dos clientes ao passarem pela pista, sejam forçados a ver

ângulos diferentes em lugar de olhar para apenas um lado do corredor, como o

layout de grade. Nesse formato, é potencialmente interessante a utilização das

zonas de impacto. É utilizado em lojas de departamentos e lojas especializadas.

D-Apresentação das mercadorias

Diversas alternativas podem ser utilizadas para definir a forma como os

produtos serão apresentados. Devem ser observadas quatro questões básicas para

nortear esse processo:� alinhamento geral com a imagem da loja;� natureza dos produtos expostos, definindo alternativas de

armazenamento;� tipos de embalagens e equipamentos (móveis) que poderão ser utilizadas

para exposição;� potencial de lucro desejado.

D.1 Temas

Para criar maior impacto na apresentação das mercadorias, os produtos

devem ser apresentados de forma consistente com a imagem do negócio. Ou seja,

devem procurar trazer à mente do cliente o conceito que o negócio quer transmitir,

ou contar uma história aos clientes. Além dessa questão, outras três são

importantes, também, no que tange à decisão de exposição: a natureza do produto,

relativamente à forma como o mesmo pode ser exposto; o tipo de embalagem, que

influencia na percepção de valor e o potencial de lucro oferecido pelos produtos.

Os temas utilizados podem ser os mais variados, obedecendo a um

calendário de eventos, estações, sazonalidades dos produtos, tipos de mercadorias,

ou mesmo uma situação comum do dia-a-dia.

81

Orientado pelo estilo, ou idéia - Os produtos são apresentados sugerindo uma

imagem ou uma idéia geral de como podem ser combinados e usados,

encorajando o cliente a efetuar compras complementares. A apresentação

tem o objetivo de tipificar as atividades, atitudes e gostos dos clientes,

geralmente combinando mercadorias de vários departamentos afins, com o

objetivo de criar um cenário.

Orientado pelo produto, ou item - É uma das mais comuns apresentações, em

que se oferece ao cliente a oportunidade de encontrar em determinado local

todas as opções de um determinado tipo específico de mercadoria que o

negócio comercializa.

Orientado pela cor - Por ser um dos elementos importantes relacionado ao

aspecto motivacional do cliente, a técnica de apresentação orientada pela cor

configura-se como uma forma usual e de baixo custo no varejo. A

apresentação pode se dar em uma cor única, ou por meio de combinações

diversas.

Orientado pelo preço - Representa a organização dos produtos em categorias

de preços, em que se quer proporcionar facilidade para a pesquisa de preços

do cliente.

D.2 Arranjos, equilíbrio e focos visuais

Densidade - Representa a decisão sobre a quantidade de mercadorias a ser

colocada nas prateleiras. Em negócios de maior porte, tal decisão está

baseada em softwares específicos. Em negócios de menor porte, deve-se

projetar um alvo de capacidade detalhado e monitorar o fluxo de mercadorias

até atingir o ponto ideal. Não é recomendável a operação com as prateleiras

lotadas – sentimento de esmagamento –, nem muito menos vazias ou com

poucas mercadorias – sentimento de pouca variedade, ou de estar tendo

dificuldades comerciais.

Acessibilidade - Refere-se à habilidade de expor os melhores aspectos dos

produtos e proporcionar uma compra com o mínimo de esforço. Nesse item,

existem algumas tendências comportamentais que orientam a exposição dos

produtos, como a forma de leitura ocidental – da esquerda para a direita e de

cima para baixo –, seguindo o movimento natural dos olhos e o melhor campo

82

visual, à altura dos olhos. Com isso, podem ser propostos alguns critérios que

proporcionarão maior impacto para a apresentação das mercadorias, como:� da esquerda para a direita - Expor de forma a permitir a leitura desejada

(do menor para o maior, dos pequenos para os grandes etc.);� verticalmente ou merchandising vertical - Representa a exposição do

produtos seguindo a orientação da leitura de cima para baixo,

proporcionando a exposição de maior variedade de produtos;� ao nível dos olhos e das mãos - Posicionar os produtos na altura média

dos olhos dos clientes e ao alcance de suas mão, estendidas

horizontalmente;� virada para fora ou frontal - Representa a exposição da parte frontal, ou de

fora do produto, que apresenta maiores detalhes e é mais chamativa aos

clientes.

Merchandising cruzado (cross merchandising) - Refere-se à exposição de um

produto adicional que combina com o artigo principal que o cliente está

pensando em comprar. Essa técnica funciona com melhores resultados

quando é aplicada em áreas nobres ou de impacto.

Merchandising de tonelagem - É a técnica de exposição em que grandes

quantidades de mercadorias são expostas juntas, com o objetivo principal de

gerar a percepção da quantidade com preços baixos. É bastante usado nos

negócios que querem aprimorar e reforçar a imagem de preço.

Planogramas - São mapas para determinação dos locais onde os produtos

devem estar alocados nas seções ou departamentos. É um diagrama criado a

partir de fotografias que ilustram onde cada SKU deve ser colocada. Tais

mapas são informatizados, tendo como base as necessidades dos varejistas:

Entre outras, rotatividade do estoque e margens de lucro pretendida. O

principal objetivo a que se prestam os planogramas refere-se ao

monitoramento da produtividade das vendas, visando a otimização da

lucratividade.

E-Eventos

Os eventos representam a oportunidade de se dar um passo à frente da

concorrência, proporcionando uma experiência única para os clientes. Devem ter

83

como objetivo o envolvimento e entretenimento dos clientes, valorizando os produtos

e serviços oferecidos no negócio.

As características e a natureza destes eventos dependerão do objetivo e da

estratégia do negócio. Contudo, eles devem oferecer uma forma de encorajar e

incentivar os clientes a entrar e comprar, criando uma lembrança mais duradoura da

experiência que se quer proporcionar.

Principais resultados a serem alcançados com os eventos:� atrair novos clientes;� reanimar clientes regulares;� diferenciar o negócio;� gerar publicidade e propaganda boca-a-boca;� entreter e criar experiências;� aumentar o tráfego de clientes no negócio.

Os tipos principais de eventos podem ser divididos em três categorias:

Entretenimento - Proporcionar experiências agradáveis via momentos de

distração, lazer e recreação;

Treinamento - Proporcionar experiências na forma de melhoria do

conhecimento dos produtos e serviços, passando informações gerais e

realizando demonstrações sobre utilização, manuseio e aplicações;

Interação - Proporcionar experiência ao permitir que os clientes interajam com

os produtos antes de adquiri-los, aumentando sua confiança na compra.

Tornar o cliente o agente da demonstração.

Dessa forma, apresentamos a contribuição desse trabalho, propondo um

modelo unificado das técnicas empregadas para implementação de um projeto de

merchandising, que abrange empresas de diversos portes.

84

CAPÍTULO III

METODOLOGIA DE PESQUISA

85

Este capítulo apresenta a metodologia adotada para levantamento de dados,

incluindo definições de universo e amostra, construção do instrumento de coleta de

dados e procedimentos de campo.

3.1- Tipo de pesquisa

A pesquisa utilizada nesse trabalho foi de caráter exploratório, uma vez que

se buscou obter maior esclarecimento sobre a utilização de uma determinada

técnica, no caso, a utilização do merchandising, com vistas à formulação de

problemas mais precisos para estudos posteriores, conforme nos ensina GIL (1995).

Tal escolha se deu pelo fato de, em nossas investigações iniciais, não terem

sido encontradas informações relacionadas ao tema e Mattar (1999, p. 80) diz que:

“é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o

conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são,

geralmente, insuficientes ou inexistentes”.

Assim, foram coletados dados primários, com utilização de corte transversal,

ou seja, os elementos foram medidos uma única vez no tempo, visando atender a

um objetivo específico.

3.2- Caracterização do universo e da amostra pesquisada

O universo, ou população de pesquisa, em conformidade com o problema de

pesquisa apresentado, é formado pelas micro e pequenas empresas varejistas de

Belo Horizonte.

Com o objetivo de obter o máximo de precisão na determinação do tamanho

do universo, recorreu-se ao cadastro mais representativo da cidade de Belo

Horizonte: o cadastro utilizado foi o da Câmara de Diretores Lojistas de Belo

Horizonte – CDL-BH. A CDL-BH é uma das entidades representativas do comércio

varejista de Belo Horizonte e conta hoje com cerca de 10.000 associados.

Anualmente, a CDL-BH realiza um censo com seus associados buscando a

atualização de dados.

86

A partir desse universo, alguns cortes foram estabelecidos na definição da

amostra de pesquisa visando direcionar o estudo e facilitar o procedimento de coleta

de dados.

O primeiro corte diz respeito ao acesso aos respondentes. Nesse sentido,

foram pesquisadas somente as empresas varejistas de micro e pequeno porte de

Belo Horizonte, que estavam em atividade no ano de 2002.

O segundo corte diz respeito ao entendimento, intenção e utilização dos

conceitos de merchandising nos estabelecimentos varejistas. Ou seja, identificar no

universo de pesquisa, empresas que objetivamente pudessem ser pesquisadas

sobre o emprego das técnicas de merchandising.

Desse modo, verificou-se a existência de um treinamento, ofertado pela CDL-

BH, denominado: “O impacto visual da sua loja: o primeiro passo para atrair

clientes”, voltado para empresas varejistas, cuja característica principal é orientar os

varejistas para a aplicação das técnicas de merchandising. Esse treinamento

oferece, por meio de um guia prático, instrumentos para desenvolvimento das

técnicas de merchandising em negócios varejistas. Maiores detalhes poderão ser

verificados no ANEXO B.

Assim, de acordo com Mattar (1999, p. 83):

uma forma de identificar as pessoas certas é indagar junto aadministradores que trabalham na área em estudo, estrategicamentesituados, quem são os indivíduos com mais experiência, informação,capacidade analítica e capacidade de comunicar suas experiências econhecimentos.

Em se tratando de um estudo exploratório, a utilização dos participantes do

treinamento oferecido pela CDL-BH foi considerada como fonte de dados adequada

para a realização de uma pesquisa de levantamento de experiência, cujo objetivo “é

obter e sintetizar todas as experiências relevantes sobre o tema em estudo e, dessa

forma, tornar o pesquisador cada vez mais consciente da problemática em estudo.”

(MATTAR, 1999, p. 83).

Assim, a amostra de pesquisa compreendeu as micro e pequenas empresas

varejistas de Belo Horizonte, em atividade no ano de 2002, que tenham participado

do referido treinamento relacionado ao tema merchandising, desenvolvido pela CDL-

BH, nos últimos cinco anos anteriores à data de realização desse trabalho. E, o

critério utilizado para classificar micro e pequenas empresas foi o do número de

empregados, baseado nas informações disponibilizadas pelo SEBRAE (2002).

87

A utilização desse universo justifica-se pelo fato de ser a CDL-BH uma das

entidades representativas do comércio varejista de Belo Horizonte, contando, como

associados, cerca de 60% dos negócios de varejo existentes em Belo Horizonte.

Justifica-se, também, pelo fato de desenvolver uma metodologia de um programa de

orientação e capacitação específico sobre a utilização do merchandising em

empresas varejistas de micro e pequeno porte, já citado anteriormente, “O impacto

visual da sua loja: o primeiro passo para atrair clientes”.

Amostragem

A partir das informações disponibilizadas pela CDL-BH, referente ao cadastro

das empresas e participantes do treinamento “O impacto visual de sua loja – o

primeiro passo para atrair clientes”, foram tomadas as seguintes medidas:

1º. passo- Seleção das empresas participantes que se enquadravam no do

perfil do número de funcionários – classificação por número de

funcionários – menor ou igual a 29;

2º. passo- Triagem de empresas que não se enquadravam no critério de

varejo, tais como instituições financeiras, empresas prestadoras

de serviço, consultores, indústrias, etc.

3º. passo- Identificação do elemento de pesquisa nos dados fornecidos.

Com isso, foram eliminados (desconsiderados) 2,90% (13 unidades) do

universo inicial de 449 unidades.

A partir dessa triagem, foi iniciado o contato com as unidades amostrais,

visando identificar os elementos de pesquisa, tendo sido encontrados os seguintes

problemas de pesquisa:� em 6,24% (28 unidades) do universo, as ligações não se completaram,

tendo sido realizadas oito tentativas em dias alternados;� em 19,60% (88 unidades) do universo, não foi possível localizar a unidade

amostral, tanto quanto o elemento de pesquisa, devido a mudanças de

endereço ou do telefone;� em 30,07% (135 unidades), o elemento de pesquisa alegou não ter

participado do referido treinamento, caracterizando-se como erro do

cadastro fornecido para a pesquisa.

88

Dessa forma, o universo inicial foi ajustado, eliminando-se tais unidades

amostrais, encontrando como universo ajustado o total de 185 unidades amostrais,

ou 41,29% do universo total inicial.

Essas considerações poderão ser observadas no GRÁF. 1.

Avaliados16,26%

Três tentativas de entrevista

17,59%

Não trabalha na empresa

7,35%

Universo ajustado

41%

Não fizeram o treinamento

30,07%

Pessoa não localizada

19,60%

Telefone não atende6,24%

Desconsidera dos

2,90%

GRÁFICO 1 – Análise dos dados

FONTE – Elaborado pelo autor da dissertação

A partir do universo ajustado, foram encontrados os seguintes resultados:� 17,84%, ou 33 elementos de pesquisa não puderam ser localizadas via

telefone de contato fornecido; não sendo possível executar a pesquisa;� 42,70%, ou 79 elementos de pesquisa, não se interessaram em responder

a pesquisa, por motivos diversos, sendo apresentados como mais

comuns, a falta de tempo ou a solicitação de se manter um contato mais

tarde ou em outro horário. Em todos esses casos, foram realizadas três

tentativas em dias e horários diferentes – ou naqueles horários

determinados pela unidade de observação.� 39,46%, ou 73 elementos de pesquisa, foram objeto da entrevista.

Essas informações estão apresentadas no GRÁF. 2.

89

Três tentativas de entrevista

42,70%

Não trabalha na empresa17,84% Pesquisados

39,46%

GRÁFICO 2 – Universo ajustado


A partir dos 73 elementos de pesquisa, foram obtidos os seguintes dados:� em 52,05%, ou 38 unidades, tratava-se de proprietários/lojistas;� em 34,25%, ou 25 unidades, tratava-se de funcionários da empresa e� em 13,70%, ou 10 unidades, tratava-se de consultores, arquitetos,

decoradores e parentes ajudando o empresário varejista.

Assim, a participação no treinamento se dá de forma quase eqüitativa entre

empresários varejistas e outras pessoas que colaboram com o negócio, que foram

denominados colaboradores.

Face a essa primeira constatação, foi estabelecida uma análise em separado

dos dois grupos: o grupo formado pelos elementos de pesquisa constituídos pelos

proprietários de negócios varejistas de micro e pequeno porte de Belo Horizonte,

que foi denominado GEMP, com 38 unidades e o grupo formado pelos elementos de

pesquisa colaboradores do primeiro grupo, que foi denominada GCOL, com 25

unidades – total de 63 unidades pesquisadas. Ou seja, foi estabelecido um corte no

universo ajustado, visando identificar com maior clareza uniformidades, ou desvios

nas respostas apresentadas por esses dois grupos identificados. Esse corte, ou

segmentação é assim analisado por Aaker, Kumar e Day (2001, p. 407):

em quase todas as pesquisas, uma comparação entre dois grupos ofereceinformações importantes e, geralmente, é a razão motivadora do estudo.Portanto, é necessário considerar o menor grupo para assegurar que seutamanho seja suficiente para proporcionar a confiabilidade necessária.Além da comparação entre grupos principais, a análise pode considerar ossubgrupos.

90

O perfil dos elementos de pesquisa está representado no GRÁF. 3.

Proprietário / lojista52,05%

Funcionário34,25%

Outros13,70%

GRÁFICO 3 – Perfil dos elementos de pesquisa


3.3- Concepção do instrumento de coleta de dados

Para o desenvolvimento da pesquisa, considerando-se suas características

qualitativas, foi utilizado um questionário semi-estruturado, não disfarçado como

instrumento de coleta de dados. Sua construção se deu da seguinte forma:

• geração de questões relacionadas aos motivos que teriam levado os

participantes a participarem de um treinamento sobre merchandising, com

vistas a identificar os fatores motivadores para adoção, ou utilização do

merchandising nas empresas;

• identificação da percepção da eficiência das técnicas que foram alvo do

treinamento e do emprego dessas técnicas nas empresas que

representavam;

• forma como se deu a aplicação das técnicas de merchandising e os

resultados que poderiam atribuir à aplicação dessas técnicas;

• as questões foram ordenadas e editadas, buscando-se eliminar

duplicidade e irrelevâncias;

• as questões foram submetidas a dois grupos de especialistas: um formado

por instrutores do treinamento e outro por especialistas em marketing, que

avaliaram as questões e identificaram a pertinência e adequação da

91

linguagem. Os especialistas foram selecionados utilizando-se a

amostragem por conveniência.

Cabe ressaltar que o perfil de respondentes foi pré-identificado através do

cadastro fornecido, sendo necessário, exclusivamente, no momento da coleta de

dados, a confirmação dos dados fornecidos.

Após compiladas as contribuições dos especialistas, foi gerado o questionário

para desenvolvimento do pré-teste. O pré-teste teve como objetivo corrigir desvios

de linguagem e verificar a adequação das questões, procurando conhecer como se

daria o comportamento numa situação real de coleta de dados, conforme Mattar

(1999).

O pré-teste foi submetido a um grupo piloto de três micro e pequenas

empresas varejistas de Belo Horizonte, pertencentes à população-alvo desse

estudo, com todas as características da amostra pretendida, que foram excluídas do

arcabouço amostral. O critério dessas empresas foi não-probabilístico, prevalecendo

a conveniência, a partir da facilidade de acesso às mesmas.

Após realizadas as correções identificadas no pré-teste, chegou-se ao modelo

final do questionário (ANEXO A).

3.4- Pesquisa de campo e método d e coleta de dados

A pesquisa consistiu na realização de entrevistas junto a representantes de

empresas varejistas de micro e pequeno porte de Belo Horizonte, que receberam

treinamento, formalmente, sobre a aplicação de técnicas e métodos de utilização do

merchandising e que pudessem ter utilizados estas técnicas e métodos em negócios

varejistas de micro e pequeno porte.

Foram consideradas unidades amostrais, ou seja, a unidade básica que

contém os elementos da população a ser submetida à amostragem, conforme

Malhotra (2001), as empresas varejistas de micro e pequeno porte e os elementos

de pesquisa, ou, conforme Malhotra (2001), o objeto que possui a informação

desejada e sobre o qual devem ser feitas inferências, os representantes das

unidades amostrais no treinamento “O impacto visual da sua loja: o primeiro passo

para atrair clientes”, desenvolvido pela CDL.

O método escolhido para a coleta de dados foi a entrevista por telefone,

considerado por Aaker, Kumar e Day (2001) o método dominante para a obtenção

92

de informações de grandes amostras. Aaker, Kumar e Day (2001) ratificam a

utilização da entrevista por telefone, ao afirmarem que muitas das limitações

conhecidas das entrevistas telefônicas estão se revelando de pouca significância

para grande parte dos problemas de marketing. Os mesmos autores citam que o

Survey Research Center da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos

descobriu existir pouca diferença na acuracidade de respostas entre as entrevistas

pessoais ou telefônicas. E que, nos resultados da entrevista por telefone, foram

obtidas menos respostas diferenciadas, por eliminar impressões subjetivas do

entrevistador, superando questões relacionadas à empatia entre entrevistado e

entrevistador, tanto quanto redução dos erros de tendência do entrevistador pelo

maior anonimato da situação.

Após aplicação do questionário, foi feita a revisão, buscando identificar

problemas de conteúdo e consistência das informações. Aqueles questionários,

considerados corretamente respondidos foram considerados aprovados e

compuseram a massa de informações coletadas. Os não aprovados, por qualquer

motivo, foram alvo de retorno, ou seja, nova entrevista, com o intuito de corrigir o

problema detectado. Quando obtida a correção os questionários eram considerados

aprovados e quando verificava-se a impossibilidade de correção, os mesmos eram

eliminados.

Os questionários considerados consistentes foram alvo de tratamento das

informações, conforme apresentado no Capítulo IV – Resultados da Pesquisa.

93

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DA PESQUISA

94

4.1- Fatores motivadores e objetivos espontâneos

A principal questão apresentada aos elementos de pesquisa visou avaliar os

fatores motivadores que os levaram a participar do treinamento “O impacto visual de

sua loja – o primeiro passo para atrair clientes”. Os resultados obtidos estão

descritos a seguir.

1. Considerando o grupo GEMP, puderam ser observadas respostas cujo

principal objetivo se caracterizou por uma tentativa de organização da loja, sem que

pudesse ser identificado um interesse estratégico na adoção da tecnologia do

merchandising. Foram explícitas as respostas sobre o interesse em chamar a

atenção imediata dos clientes, mas sem uma conotação de estar sendo feito um

investimento em um diferencial estratégico para o negócio, conforme pode ser

constatado nestas duas respostas do grupo GEMP:

“tenho um comércio e queria saber como organizar asprateleiras, como chamar a atenção dos clientes”.

“Para organizar a loja”;

2. em outros casos, o objetivo de participar do treinamento foi a possibilidade

de melhoria da aparência do negócio, como um processo rotineiro de mudança da

decoração, ainda sem a preocupação com o enfoque estratégico do negócio,

conforme pode ser observado por meio das declarações do grupo GEMP:

“estava pensando em melhorar as vitrines. Nunca fizemos nadana loja”.

“Achei que precisava melhorar a aparência, o visual”...

“Queria melhorar o visual da empresa”.

“Para melhorar o visual da loja, fazer uma reciclagem”.

“Vou em tudo que é novo. Tudo que aparece eu faço. Comoera de visual e me preocupo muito com o visual, resolvi fazer”.

“Era presidente da associação dos lojistas [...]. Fui participarpara dar o exemplo para os outros lojistas [...] para melhorar osaspectos das lojas [...]”;

3. a terceira situação encontrada no grupo GEMP se caracterizou por uma

preocupação em identificar técnicas que pudessem auxiliá-los nas mudanças que

desejavam implementar em seus negócios. Entretanto, apesar de se verificar uma

95

procura dirigida a uma alternativa de solução, não se pode afirmar que havia

consciência sobre os reais resultados que esperavam obter ao participar do

treinamento. Ou seja, realizavam uma busca ampla de conhecimentos que,

ocasionalmente, poderia lhes proporcionar algum resultado positivo. Não se pode

afirmar, novamente, que havia um deliberado interesse em conhecer os resultados

que a aplicação das técnicas de merchandising poderiam proporcionar. Assim, a

resposta à questão sobre o fator motivador de participar do treinamento foi declarada

pelos elementos de pesquisa do grupo GEMP, como:

“estávamos montando uma nova loja”.

“Estava fazendo uma reforma na loja.”

“Tenho duas lojas e me interessei. Estava fazendo a reformada loja”...

“Queria dar um impacto na loja, modificar a loja”.

“Para melhorar alguma coisa na lanchonete”.

“Tenho loja e queria mudar algumas coisas”.

“Necessidade de saber mais, achava que estava faltando algona empresa”;

4. o quarto subgrupo (do grupo GEMP) de respostas apontou para uma

situação de interesse genérico relacionado a um aprendizado contínuo, mas ainda

sem denotar, explicitamente, uma causa específica para participar do treinamento,

como pode ser observado pelas repostas apresentadas à questão pelos elementos

de pesquisa:

“curiosidade. Todo curso é válido. Sempre vou aos cursos”.

“Tenho uma loja e me interessei pelo curso”.

“A Associação do [...] Shopping tem convênio com o (sic) CDLe aí eu me interessei pelo curso”.

“Sou designer. É sempre interessante para estar por dentrodisso”;

5. o quinto subgrupo (do grupo GEMP) identificado, apresentou, de forma

bem mais específica que as demais, respostas indicando um bom grau de

esclarecimento quanto aos objetivos que determinaram sua participação no

treinamento. Pode ser identificado, pelas respostas apresentadas, o interesse em

96

obter informações que pudessem criar um diferencial estratégico para o negócio,

proporcionar diferenciais frente à concorrência e, conseqüentemente, contribuir para

a melhoria do desempenho do negócio, como poderá ser avaliado pelas exposições

apresentadas a seguir:

“para melhoria das vendas. Como a loja é antiga, estávamosbuscando novos clientes. E também estava fazendo umamonografia sobre merchandising”.

“Trabalho dentro da área, com representação comercial. Naépoca estava reformando meu show room e queria orientar osclientes do interior, como iluminar a loja, a disposição demercadorias”.

“Por necessidade de mudar layout. Criar um diferencial emrelação a concorrência”.

“Eu estava com uma obra em andamento e precisava melhoraro aspecto. Aproveitei para fazer o treinamento e criar umadiferença em relação à concorrência”.

Ao se observarem os fatores motivadores apresentados pelo grupo que foi

denominado GCOL – formado pelos elementos de pesquisa colaboradores dos

empresários varejistas –, podem ser percebidas, de forma mais acentuada, algumas

das mesmas situações encontradas no grupo GEMP, relativas à falta, ou à ausência

do conhecimento dos objetivos e resultados que o treinamento poderia proporcionar.

Ou seja, os elementos de pesquisa do grupo GCOL apresentaram, aparentemente,

menor grau de esclarecimento que os motivassem a participar do treinamento,

conforme será apresentado a seguir:

1. em alguns casos, pode ser encontrado um específico interesse pessoal,

despertado por algum agente externo e demonstrado pelas respostas do grupo

GCOL:

“interesse pessoal”.

“Tenho vontade de abrir uma loja”.

“Aperfeiçoar mais”.

“Achei o tema interessante”.

“Um colega que tem uma rede de lojas me convidou. Fuiporque como sou arquiteta achei o tema interessante”.

97

“Eu trabalhava numa loja, era a gerente e queria crescer dentrodo que faço. Renovar sempre”.

“Gosto de mexer com vitrine, com público, com marketing, porisso me interessei”.

“Gosto da área de decoração e fui fazer para ver se ajudavameu marido”.

“Fui convidada por uma empresa para fazer a parte comercialdela. Fiz o curso para buscar novas informações”;

2. e, em outras afirmações, apenas obedecendo ou cumprindo uma ordem ou

orientação superior, sem explicitar objetividade naquilo que deveria ser alcançado

com a participação no treinamento, conforme as declarações destacadas do grupo

GCOL:

“a empresa queria ter idéias novas para a loja. E também fazeruma reciclagem”.

“A empresa foi que pediu para fazer o curso”.

“A dona da empresa me pediu para ir. Tinha o objetivo demelhorar a visualização da loja”.

“Convite do chefe”.

Após essas avaliações iniciais, foi possível estabelecer uma primeira

conclusão. Refere-se ao pouco esclarecimento ou mesmo percepção dos objetivos

que estão por trás da tecnologia do merchandising. Isto é, apesar das grandes

vantagens apresentadas por diversos autores citados nesse trabalho, considerando

aspectos relacionados a diferenciais competitivos, aumento da competitividade,

maior fidelização dos clientes entre outras, é patente a ausência de informações e

conhecimento dos resultados que podem ser proporcionados pela utilização da

tecnologia do merchandising nas micro e pequenas empresas varejistas de Belo

Horizonte. Ou seja, a utilização da técnica encontra-se, ainda, conforme sugere

Geary (1998), como uma função estética de algumas décadas atrás, sendo apenas

objeto de melhoria da aparência da loja e da apresentação dos produtos.

4.2- Análise dos fatores motivadores – respostas estimuladas

No segundo momento das entrevistas, procurou-se estabelecer uma relação

direta sobre possíveis causas que pudessem ter estimulado a participação dos

98

elementos de pesquisa a acessar a tecnologia do merchandising. Esses possíveis

agentes motivadores foram prospectados via indagações realizadas junto aos

instrutores e consultores que ministraram o treinamento “O impacto visual de sua

loja – o primeiro passo para atrair clientes”, por meio da avaliação realizada no pré-

teste do questionário de pesquisa e das informações obtidas via levantamentos

bibliográficos desse trabalho. Conforme mencionado anteriormente, visando obter

maior uniformidade e clareza entre os dois grupos que foram identificados (GEMP e

GCOL) como elementos de pesquisa, foram obtidos os resultados apresentados nos

GRÁF. 4 e 5.

Fatores motivadores - U = 38 proprietários

55,3%

60,5%

63,2%

47,4%

44,7%

23,7%

0,0%

0 % 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 % 8 0 %

A perf eiço amento

Int er es s e pes s o al

R ecomendação s uper io r

N eces s idade da empr es a

M o dernizar co ncei to s e t ecnlogias

A jus tar -s e à co nco r rência

N ão r es po nderam

GRÁFICO 4 – Fatores motivadores e objetivos: estimulados – GEMP


99

Fatores motivadores - U = 35 colaboradores

51,4%

60,0%

37,1%

40,0%

25,7%

28,6%

31,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Aper feiçoamento

Interesse pessoal

Recomendaç� o super ior

Necessidade da empresa

Modernizar conceitos e tecnlogias

Ajustar -se à concor rência

N � o responderam

GRÁFICO 5 – Fatores motivadores e objetivos: estimulados – GCOL


As respostas estimuladas ajudam a ratificar, de uma forma geral, o baixo grau

de esclarecimento quanto à percepção das possíveis vantagens oferecidas pela

utilização das técnicas de merchandising.

Nessas respostas pode ser constatado que os elementos de pesquisa são,

quando se trata do grupo GCOL, dotados de menor grau de esclarecimento quanto

aos objetivos pretendidos relacionados a uma melhoria dos resultados para a

empresa. Seus objetivos prioritários concentram-se nas respostas relativas a um

interesse pessoal, ou aperfeiçoamento técnico. Objetivos ligados a um

posicionamento frente à concorrência – ajustar-se à concorrência –, ou percepção

da necessidade da empresa são relegados a um segundo plano, apontando para um

baixo grau de prioridade relacionado a questões de âmbito estratégico empresarial.

Quando os elementos de pesquisa estão representados pelos empresários

varejistas, ou seja, o grupo GEMP, a situação se apresenta sob outra perspectiva.

Nesse caso, apesar de ainda ser significativo o interesse pessoal e o interesse de

aperfeiçoamento técnico, a necessidade de melhorias na empresa surge como

principal objetivo ou fator motivador, podendo ser destacada, ainda, a necessidade

do posicionamento frente à concorrência, que chega a alcançar quase a metade das

respostas estimuladas.

Pode-se verificar a ocorrência de baixo grau de esclarecimento das micro e

pequenas empresas varejistas de Belo Horizonte pesquisadas, quanto aos

100

resultados proporcionados pela utilização das técnicas ou da tecnologia do

merchandising.

Deve ser registrada, contudo, a ocorrência de situações isoladas do

conhecimento das técnicas e tecnologia do merchandising, sem que isso possa

significar uma tendência, mas ilhas de discernimento.

Depreende-se, a partir desses dados, que os resultados obtidos com a

utilização das técnicas de merchandising sejam pouco significativos, sob o ponto de

vista científico, em proporcionar diferenciais competitivos, aumento da

competitividade, melhoria dos resultados operacionais e maior fidelidade dos

clientes, entre outros, uma vez que, em não se sabendo o que alcançar, ou que

resultados esperar, não se poderá mensurá-lo. Ou, se mensurado, mensurar-se-á o

imprevisto, o fortuito, o casual o que não constitui uma estratégia, conforme definido

por Porter (1996) ou Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

4.3- Merchandising: a estratégia deliberada

Quanto ao grupo GEMP, que demonstrou discernimento após a enquete

estimulada, procurou-se avaliar mais detidamente, visando identificar se tal situação

se configurava como casual ou se representava, de forma concisa, uma estratégia

deliberada.

Nesse sentido, foram levantadas as informações – cruzamento dos dados –

relativas às respostas positivas das seguintes questões estimuladas: necessidade de

a empresa ajustar-se à concorrência e modernizar conceitos e tecnologias, bem

como dos elementos de pesquisa que afirmaram positivamente terem buscado agir

estrategicamente – item “Fatores motivadores e objetivos espontâneos, parágrafo 5.

Os elementos de pesquisa do grupo GEMP que confirmaram os quesitos

mencionados foram considerados na análise seguinte, mesmo tendo apresentado

fatores motivadores em participar do treinamento que pudessem ser considerados

discrepantes com uma estratégia deliberada, como as seguintes afirmações

apresentadas:

“vou em tudo que é novo. Tudo que aparece eu faço. Como erade visual e me preocupo muito com o visual, resolvi fazer”.

“Na época estava organizando um programa de treinamento do[...] Shopping”.

101

“Tenho um comércio e queria saber como organizar asprateleiras, como chamar a atenção dos clientes”.

Entretanto, considerando que se tratava de decisões conscientes a partir das

respostas estimuladas, foi realizada a avaliação dos resultados alcançados, ou seja,

mensuração de resultados obtidos com a utilização das técnicas de merchandising

apresentadas no treinamento “O impacto visual de sua loja – o primeiro passo para

atrair clientes”.

Os principais resultados alcançados foram:

1. Intensidade da aplicação dos conhecimentos adquiridos

20% dos elementos de pesquisa afirmaram não terem aplicado qualquer

conhecimento no negócio, contra 80% que disseram terem feito uso de algum

conhecimento adquirido no treinamento.

Aplicação do s c onh ecimentos - U = 15 proprietár ios

Mais de 50%33,3%

Menos de 50%

46,7%

Não aplicou20,0%

Não respond eu

0,0%

GRÁFICO 6 – Aplicação dos conhecimentos adquiridos

FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação.

2. Estado da arte da tecnologia apresentada no treinamento

A maioria dos elementos de pesquisa (58,3%) considerou que a tecnologia

disponibilizada no treinamento “O impacto visual de sua loja – o primeiro passo para

atrair clientes” contou com técnicas modernas e inovadoras. Outros 33,3%

afirmaram ser a técnica apresentada, apesar de comum, com certo grau de

inovação.

Com isso, podem ser factíveis duas avaliações:

102

a) percepção, pelos elementos de pesquisa, de diferenciais competitivos que

pudessem estar diferenciando o negócio, caso utilizadas;

b) o receio ao risco de executar algo fora dos padrões conhecidos – por

considerarem as técnicas inovadoras.

Essas duas condições, por sua vez, poderiam determinar comportamentos

diferentes, como a assunção do risco e implementação das técnicas ou sentimento

de impotência ou falta de capacidade para empregar a tecnologia.

Ratifica-se a presunção de que os elementos de pesquisa tinham consciência

dos objetivos a serem alcançados.

Estado da arte da tecnologia - U = 12 proprietários

Técnicas modernas e inovadoras

58,3%

Técnicas comuns com

alguma inovação

33,3%

Não respond eram

8,3%

Técnicas ult rapass adas

0,0%

GRÁFICO 7 – Estado da arte da tecnologia disponibilizada

FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação

Assim, apesar de se tratar de uma tecnologia moderna e inovadora para a

maioria, os conceitos disseminados e/ou percebidos no treinamento “O impacto

visual de sua loja – o primeiro passo para atrair clientes” foram considerados, em

sua maior expressão, como parcialmente inéditos (66,7%), o que poderia determinar

maior ou melhor comodidade na aplicação das técnicas, subtraindo parte dos riscos

apontados anteriormente.

103

Grau de avanço percebido no evento - U = 12 proprietários

Conceitos inéditos

33,3%

Nada de no vo0,0%

Não respond eram

0,0%

Conceitos parcialmente

inéditos66,7%

GRÁFICO 8 – Nível dos conceitos disseminados


3. Aplicação das técnicas de merchandising

Face ao exposto e a partir das técnicas disseminadas no treinamento “O

impacto visual de sua loja – o primeiro passo para atrair clientes”, buscou-se

identificar quais dessas técnicas foram exploradas pelos elementos de pesquisa.

Considerando os fatores motivadores explicitados de forma espontânea – primeira

questão abordada na pesquisa –, em que ocorreu uma significativa recorrência de

motivos relacionados à melhoria da organização e do layout – contidos na técnica

denominada layout – e dos aspectos relacionados à vitrine – contidos no âmbito da

técnica imagem – por meio GRÁF. 9 pode ser observado que essas técnicas

garantiram a maior expressividade de utilização, possibilitando ratificar a condição

de aplicação deliberada da tecnologia presumida nesse trabalho.

Contudo, deve ser levado em conta, também, que esses itens – layout e

vitrine – são os itens que apresentam maior conhecimento empírico por parte das

pessoas, constatados pelas afirmações vistas nesse trabalho pelos elementos de

pesquisa, podendo estar havendo forte correlação nas respostas, mas essa

correlação ultrapassa a capacidade de análise – e não é o alvo – desse trabalho.

Todavia, nesse sentido, dado o grau de desconhecimento ou dificuldade do

emprego de técnicas como eventos, cenários e apresentação das mercadorias é, ou

demonstra ser, notória a tendência de utilização das técnicas de merchandising,

104

que, à primeira vista, sejam mais fáceis de aplicação ou estejam no âmbito do

conhecimento empírico dos elementos de pesquisa.

Mais uma vez podem ser utilizadas as respostas apresentadas, nesse caso a

técnica de sinalização, para demonstrar a coerência dessa conclusão (GRÁF. 9).

Técnicas aplicadas - U = 12 proprietários

66,7%

66,7%

58,3%

25,0%

8,3%

41,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Imagem

L ayo ut

A pres ent aç� o

S inalizaç � o

Cenár io s

E vent o s

GRÁFICO 9 – Técnicas de merchandising utilizadas


4. Critérios de aplicação das técnicas

Uma vez verificado que os elementos de pesquisa haviam implementado a

utilização das técnicas, buscou-se identificar que mecanismos serviram de base para

a implementação. O objetivo dessa questão esteve assentado na avaliação do grau

de utilização de ferramentas científicas para levar a cabo os objetivos propostos

pelos elementos de pesquisa.

Constatou-se uma situação circunspeta. Ou seja, o baixo índice de utilização

de ferramentas científicas. Tanto o manual de procedimentos fornecido no

treinamento “O impacto visual de sua loja – o primeiro passo para atrair clientes”,

que contém ferramentas, exemplos e instruções detalhadas para implementação das

técnicas de merchandising, quanto à utilização de uma assessoria técnica

disponibilizada pela CDL-BH, ou ainda, a contratação de profissionais experientes,

todos foram descartados em nome de uma pretensa capacidade e competência de

conhecimentos considerada pelos elementos de pesquisa – orientando-se pelo

próprio conhecimento.

105

Ao serem cruzados os dados referentes à contratação ou uso de uma

referência técnica – bibliografia – agregada ao conhecimento empírico, o percentual

de ocorrência foi que 16,7% conciliaram a técnica à experiência.

Essa condição provoca distorções quanto ao emprego adequado e correto

das técnicas de merchandising e, por conseguinte, nos resultados que poderiam ser

alcançados. Nesse sentido, mais uma vez, pode ser considerado pouco adequado

um processo de mensuração quantitativa de resultados alcançados com o emprego

das técnicas de merchandising.

Ainda, com relação à não utilização de referências técnicas – bibliografia –,

alguns elementos de pesquisa chegaram a afirmar a desconexão do material com a

realidade das empresas, seja em função de o modelo disponibilizado ser

considerado com características estrangeiras – metodologia canadense adotada

pela CDL-BH no treinamento, com problemas de tradução e adaptação –, seja pelo

porte das empresas que participam do treinamento, conforme pode ser constatado

pelas afirmações apresentadas a seguir:

“o curso é muito bom. Foi muito válido. Mas acho que elesprecisam abordar mais a realidade brasileira. Em relação aosresultados, ainda estão recentes. Mas atraiu mais o cliente, asvisitas aumentaram e as vendas vêm aumentando”.

“Consulto o manual até hoje. Mas acho que está mais ligado alojas grandes. Quando começou a dar resultado, eu tive queme afastar da loja, por problemas de família e não pudeacompanhar”.

Nesse momento configurou-se de forma explícita o interesse e necessidade

de serem desenvolvidos materiais específicos que possam estar contidos dentro da

realidade das micro e pequenas empresas varejistas quanto a utilização das

técnicas de merchandising. E, ainda, estabelece a possibilidade de se questionar se

a literatura disponível sobre técnicas de merchandising atende adequadamente as

necessidades do grupo de micro e empresas varejistas.

Cabe avaliar, assim, o estabelecimento de um processo mais criterioso para a

prestação do serviço de treinamento e capacitação em técnicas de merchandising.

Esse processo deve contemplar, inicialmente, o nivelamento conceitual da

tecnologia – conceituação, objetivos e resultados esperados da tecnologia

disponível, inclusive uma melhor explicação sobre o caráter científico e não regional

da tecnologia, o ferramental disponível – as técnicas que podem ser empregadas,

106

quando e como os procedimentos para utilização – a conscientização e incentivo do

uso dos modelos testados e a criação dos indicadores de desempenho –

mensuração dos resultados obtidos.

Critér io de aplicaçã o das técnicas - U = 12 propr ietários

25,0%

8,3%

83,3%

25,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

S eguiu o manual

Co nt r at o u pro jet oext erno

Co nt r at o u pro jet oda CD L

Or ient o u-s e po rs eus

co nhecimento s

GRÁFICO 10 – Critério de aplicação das técnicas de merchandising


5. Resultados alcançados

A última questão aberta formulada aos elementos de pesquisa foi relacionada

aos possíveis resultados que puderam ser alcançados com a aplicação das técnicas

de merchandising. Pelas afirmações colhidas, os elementos de pesquisa afirmam

terem percebido resultados operacionais e estratégicos na aplicação das técnicas.

Considera-se percebido, uma vez que a pesquisa realizada não identificou a

ocorrência da medição formal dos resultados, ou seja, a utilização de técnicas

científicas para aferição dos resultados. É exemplar a afirmação dada por um dos

elementos de pesquisa:

“o ambiente ficou melhor. Os clientes gostaram, mas não houvemedição dos resultados”.

Ou aquela retratada na apresentação dos possíveis resultados alcançados,

mas ratificando a falta de um instrumento de avaliação do desempenho, conforme a

afirmação apresentada:

“melhorou significativamente a impressão para os clientes quepassaram a elogiar a loja. Os resultados avaliados forambaseados no sentimento, pois não desenvolvi mecanismospara avaliar resultados”.

107

E, nos demais casos, como já mencionado, apresentando a avaliação dos

resultados percebidos, empiricamente, de uma forma geral, também constatado nas

afirmações:

“achei um curso excelente. Ainda estou aplicando algumascoisas, mas falta reserva. Notei uma melhoria imediata. Umamelhoria nas vendas. Melhor posicionamento do produto.Melhor tratamento ao cliente”.

“Com a aplicação da técnica, obtive resultados sim!Principalmente, o aumento de vendas”.

“Fui mudando por etapas. A cada etapa os clientes vinhampercebendo as mudanças. Tive que adequar novos clientes àsnovas necessidades”.

Mas, também, contrapondo as afirmações anteriores, foi encontrada uma

situação que não relaciona os resultados alcançados com a utilização das técnicas

de merchandising. Apesar de ser percebido um resultado positivo na implementação

das técnicas, o elemento de pesquisa não relacionou qualquer possibilidade dos

resultados alcançados à utilização das técnicas de merchandising, identificada via o

depoimento que se segue:

“layout melhor, impacto melhor. O perfil do cliente estámudando mais (sic) é devido a outros fatores. O número declientes vem aumentando, mas acho que não está relacionadocom as mudanças e, sim, devido ao boca a boca”.

Assim, ainda que a realidade da utilização das técnicas de merchandising não

esteja plenamente alinhada com as possibilidades previstas na revisão bibliográfica

elaborada nesse trabalho – criação de diferenciais competitivos ou maior fidelização

dos clientes – , é factível confirmar a obtenção de resultados e/ou o cumprimento de

objetivos traçados para participar do treinamento, que pode ser traduzido pelas

exposições feitas pelos elementos de pesquisa, como:

“com certeza tive resultados. Antes, o ambiente era muitodesorganizado, era mais difícil trabalhar. Com a implantaçãodas técnicas, ficou bem melhor. Deu mais segurança aosclientes”.

“Saí do treinamento com várias idéias e adapto de acordo comas necessidades. Com certeza, tive resultados. Sempre quemuda a imagem, o layout da loja, os clientes notam. O perfil docliente vem mudando aos poucos, venho me adequando”.

Ao elaborar a última pergunta aberta, procurou-se confirmar a confiabilidade

dos resultados que as respostas apresentariam e, assim, a pesquisa foi finalizada

108

com a questão de resposta estimulada sobre os resultados alcançadas com o

emprego das técnicas de merchandising.

Desse modo, apesar de quase metade dos elementos de pesquisa não

apresentarem uma resposta decidida, 50% chegaram a constatar, categoricamente,

um aumento das vendas, que, por sua vez, verificado por meio do cruzamento de

suas informações, está relacionado ao acréscimo do número de clientes e/ou ao

aumento da intensidade de visitas dos clientes ao negócio – possivelmente, maior

fidelização. Estes resultados podem ser observados nos GRÁF. 11 e 12.

Resutlados obtidos - U = 12 propr ietár ios

50,0%

8,3%

33,3%

0,0%

0,0%

8,3%

41,7%

33,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

A ument o u as vendas

A ument o u as vendas /cliente

A ument o u nr . de clientes

A ument o u v is it aç � o à lo ja

R eduziu vendas

R eduziu vendas /cl ient e

M udo u per f i l do s client es

N � o s abe dizer

GRÁFICO 11 – Resultados alcançados com a aplicação das técnicas

de merchandising


No GRÁF. 11 pode ser observado, ainda, que 33,3% dos proprietários

identificaram tanto um aumento da visitação à loja, quanto um aumento do número

de clientes. Mas um expressivo contigente, 41,7% nada souberam afirmar sobre os

resultados alcançados pelas técnicas de merchandising.

109

Motivos para aumento das vendas - U = 6 proprietários

16,7%

66,7%

16,7%

50,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

A ument o u asvendas /cliente

A ument o u nr . declientes

A ument o u v is it aç � oà lo ja

M udo u per f i l do sclientes

GRÁFICO 12 – Motivos que determinaram o aumento das vendas


Ao considerar um aumento das vendas, 66,7% dos proprietários atribuíram tal fato

ao aumento do número de clientes. Outros 50% apontaram para um provável

aumento da visitação dos clientes, o que pode determinar um maior grau de

fidelização. Entretanto, apenas 16,7% dos proprietários são enfáticos em afirmar que

o aumento das vendas se deveu ao aumento das vendas por cliente.

110

CAPÍTULO V

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

111

5.1- Implicações acadêmicas

A revisão bibliográfica evidenciou a existência de duas interpretações distintas

para o conceito de merchandising no Brasil – no ponto de venda e na mídia. Foi

possível verificar a interpretação desses conceitos a partir do acompanhamento da

evolução histórica do emprego e aplicação do termo merchandising, que incluiu:

• o resgate das primeiras referências ao emprego do merchandising no

mundo, retratado por meio do que foi denominado nesse trabalho como “a

história não contada”: a utilização dos conceitos de merchandising, no

século XIX, por Zola (1998);� a narrativa histórica de Zimermman (1950), referente ao advento da

utilização do auto-serviço no varejo dos Estados Unidos da América, no

início do século XX, que veio a ser o agente catalisador da evolução das

ferramentas mercadológicas no ponto de venda, em especial o

merchandising;

• o início da utilização do conceito no Brasil – introdução e momento do

surgimento da interpretação em duplicidade, conforme relatos de Lois

(1994);� a contribuição desse trabalho, ao analisar os fundamentos e objetivos do

merchandising, propondo, a partir da interpretação atual e sob a ótica da

tecnologia moderna, um conceito unificado para o emprego do termo no

Brasil;� culminando com a janela que se abre para o futuro, relativo ao emprego

do merchandising naquela que foi denominada por Pine II (1999 e 2000)

como a era da experiência. – mídia x comercial – a utilização e

interpretação atual e a projeção como diferencial competitivo para o

varejo, na era da informação.

Nessa perspectiva de vanguarda da era da experiência e face as rápidas

mudanças que a tecnologia da informação provoca, reformatando conceitos e

padrões, esse trabalho apresenta, através da perspectiva de Engel, Blackwell e

Miniard (2000), as variáveis tempo e conveniência como agentes propulsores para a

mudança do comportamento do consumidor e encaixa o merchandising como a peça

estratégica para o desenvolvimento de diferenciais competitivos no varejo moderno.

112

Relativamente às técnicas de merchandising, pode ser constatada a

conformidade existente entre três materiais, ou modelos de origens distintas – Levy

e Weitz, americanos; Parente (2000), brasileiro e Geary (1998), canadense –,

possibilitando demonstrar a convergência de padrões das técnicas de

merchandising.

Essa convergência dos modelos pode vir a facilitar estudos e análises

evolutivas sobre o emprego do merchandising no varejo, principalmente para o

Brasil, uma vez que, por ocupar um estágio posterior à implementação de novas

tecnologias empregadas por empresas de âmbito multinacional, permitirá, ao

conhecer os resultados proporcionados pelo uso das técnicas em outras regiões,

selecionar aquelas que proporcionam maior eficácia e adaptá-la, adequadamente,

aos padrões brasileiros.

Nesse sentido, cumprindo o objetivo geral proposto, foi possível verificar que

o motivo majoritário para utilização do merchandising no ponto de venda ainda se

atem ao princípio básico da estética, apresentado por Geary (1998), ficando restrita,

a um número pequeno de empresas varejistas, a utilização do merchandising como

uma ferramenta para geração de diferenciação competitiva, como a própria Geary

(1998), além de Parente (2000) e Levy e Weitz (2000) propõem como motivo

principal para o investimento nas técnicas de merchandising pelo varejo moderno.

Face ao exposto, as afirmações de que o merchandising se constitui como

uma ferramenta de caráter estratégico e de melhoria da competitividade ainda não é

factível de ser observada, em sua plenitude, como uma decisão deliberada pela

maioria das empresas varejistas de micro e pequeno porte de Belo Horizonte.

5.2- Implicações gerenciais

Apesar da verificação de que a utilização das técnicas de merchandising são

uniformes e convergentes no âmbito internacional, o mesmo não se pode dizer no

que se refere aos objetivos gerenciais. Foi verificado ser restrito o conhecimento dos

objetivos que podem ser proporcionados pela aplicação das técnicas de

merchandising, considerando as micro e pequenas empresas varejistas de Belo

Horizonte.

Apenas uma pequena parcela das empresas pesquisadas estabeleceu como

opção estratégica deliberada a utilização do merchandising para gerar preferências

113

no cliente, desenvolver a fidelização do cliente, melhorar as vendas ou provocar

maior visitação aos estabelecimentos varejistas. A maioria das micro e pequenas

empresas varejistas de Belo Horizonte, como já dito, está preocupada com o

aspecto estético, demonstra-se a importância e necessidade de serem

desenvolvidos mecanismos que permitam a essas extrair os benefícios mais

valiosos das técnicas de merchandising.

A partir dessa constatação, pode-se concluir, também, a necessidade de

serem estabelecidas abordagens diferenciadas relacionadas à capacitação e

treinamento na utilização das técnicas de merchandising. Como, conforme Geary

(1998), o emprego do merchandising evoluiu do interesse puramente estético para o

interesse estratégico, as abordagens de treinamento, capacitação e utilização,

devem contemplar essa evolução dos interesses específicos dos diversos públicos

(empresas) que estarão utilizando a técnicas. Pois, em uma mesma região, podem

ser encontradas empresas em estágios diferenciados de evolução estratégica, seja

isso reflexo do ambiente de negócios e grau de competitividade, ou mesmo devido a

falta de conhecimento científico.

Nesse sentido, pode ser sugerido à CDL-BH, a título de adequação do curso

“O impacto visual de sua loja: o primeiro passo para atrair clientes” à realidade das

micro e pequenas empresas:� dividir o curso em dois módulos: básico e avançado, contemplando os dois

interesses específicos dos participantes – estético (módulo básico) e

estratégico (módulo avançado);� informar, quando da aplicação do módulo básico, com significativo grau de

detalhes, os diferenciais e vantagens que as técnicas de merchandising

poderão proporcionar;� preparar os participantes do módulo básico para ingressarem no módulo

avançado, informando-os da disponibilidade e acessibilidade;� demonstrar, com clareza, a importância da evolução da aplicação da

técnica na empresa – do estético para o estratégico;� desenvolver e disseminar a utilização de indicadores de desempenho,

capacitando as empresas a utilizá-los, como forma de monitoramento das

técnicas de merchandising aplicadas;� destinar maior período de tempo para tratar do assunto relacionado aos

fatores preparatórios para introdução das técnicas de merchandising, que

114

envolve a decisão da estratégia global de vendas e a imagem ou

posicionamento do negócio em relação ao seu mercado-alvo.� desenvolver um sistema de monitoramento para acompanhamento das

empresas participantes do treinamento, obtendo-se subsídios para

sensibilizar outras empresas – desenvolvimento de estudos de casos – e

mecanismos para aprimoramento contínuo do curso;� disponibilizar técnicos especializados para atendimento personalizado aos

participantes, com vistas a acompanhar ou mesmo desenvolver o projeto

de merchandising;� negociar linhas de crédito e financiamento específico para

desenvolvimento e implantação de projetos de merchandising em micro e

pequenas empresas varejistas, como as linhas disponíveis para projetos

de grande porte, relacionados a melhoria da competitividade e

produtividade de empresas industriais.

5.3- Considerações finais e sugestões para futuras pesquisas

O conceito do merchandising, principalmente como uma ferramenta

estratégica, ainda pode ser considerada incipiente no varejo das micro e pequenas

empresas de Belo Horizonte, a partir da pesquisa realizada. A utilização do conceito

está influenciada ou motivada, principalmente, como uma ferramenta para

proporcionar a melhoria da organização física dos negócios ou como uma

ferramenta para proporcionar a melhoria do aspecto visual – maior grau de

embelezamento.

Assim, melhorar a organização interna do negócio ou melhorar o aspecto

visual podem ser considerados como os principais fatores, atualmente, que motivam

ou influenciam a utilização do merchandising nas micro e pequenas empresas

varejistas de Belo Horizonte.

Conclui-se a necessidade de serem observados quesitos específicos no

tratamento a ser dado às técnicas de merchandising, quando aplicado a micro e

pequenas empresas varejistas.

Deve ser ressaltada a questão limitadora da amostra no que tange à

região/localização das empresas pesquisadas. A partir desse estudo é pertinente

recomendar que sejam envidados esforços para melhor adaptação do uso dos

115

conceitos e técnicas dentro de uma linguagem acessível ao perfil – considerando,

nesse caso o porte – das empresas varejistas. Nesse sentido, pode ser

recomendada a realização de uma pesquisa qualitativa – grupo de foco – , seguida

de uma pesquisa quantitativa, com o objetivo de esclarecer os itens que necessitam

adaptações para otimizar o emprego das técnicas de merchandising em micro e

pequenas empresas varejistas.

Assim, configura-se como uma sugestão para novas pesquisas:� ampliar o universo de empresas pesquisadas, quanto a região e

localização;� avaliar e adaptar o emprego dos conceitos de merchandising – linguagem

– à utilização em micro e pequenas empresas varejistas;� utilizar o método quantitativo de análise para efeito de comprovação

estatística dos resultados da utilização das técnicas de merchandising.

5.4- Limitações, restrições e dificuldades

Podem ser encontradas, na literatura, inúmeras técnicas para aplicação da

tecnologia do merchandising. Nesse estudo em particular, a opção recaiu sobre três

alternativas (autores) específicas, visando descrever as principais técnicas utilizadas

no ponto de venda. Os fatores que motivaram a escolha foram de caráter subjetivo,

baseados na notoriedade dos materiais publicados e seu reconhecimento no meio

acadêmico e empresarial. Torna-se desnecessário comentar que materiais

relevantes podem ter sido preteridos mas, dentro do propósito desse trabalho, pode

ser considerado que a maior parte das técnicas e modelos foi contemplada.

116

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

117

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124

ANEXOS

125

ANEXO A

Pesquisa MERCHANDISING

Bom dia/tarde!Por favor, Sr (a) ----------------------------- (ver cadastro)

Meu nome é Elton e estou ligando com o objetivo de avaliar os resultadosobtidos pela sua empresa por meio de sua participação no treinamento OIMPACTO VISUAL DA SUA LOJA – O PRIMEIRO PASSO PARA ATRAIRCLIENTES.Posso fazer algumas perguntas a respeito desse treinamento? É bem rápido eobjetivo.

Identificar se a pessoa é proprietária, funcionária ou a relação que desenvolvecom a empresa.

1a. Quais os motivos o/a levaram a participar do treinamento? (RESPOSTA LIVRE)

2a. OK! Agora, eu vou apresentar algumas questões e gostaria que você merespondesse se elas foram ou não importantes na sua decisão de participar dotreinamento:

Motivos IMPORTANTE NÀO

1 Aperfeiçoamento técnico2 Recomendação de um superior na empresa3 Necessidade da empresa em melhorar algo4 Interesse pessoal próprio5 Modernização de conceitos e tecnologias6 Ajustar a empresa à concorrência

2a. Com relação aos conceitos e abordagens, ou seja, à teoria apresentada notreinamento, você pode afirmar que:

a) os conceitos e abordagens foram totalmente inéditosb) os conceitos e abordagens foram parcialmente inéditosc) não foi apresentado nada de novo em termos de conceitos ou abordagens de

merchandising.

3a. Com relação às técnicas e práticas de merchandising apresentadas, ou seja, ocomo fazer para executar, você pode dizer que:

a) são técnicas modernas e inovadorasb) são técnicas comuns que proporcionam alguma inovaçãoc) são técnicas ultrapassadas mas que contribuem para melhorar a imagem da

lojad) são técnicas ultrapassadas sem nenhuma utilidade

126

4a. Você teve oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos no treinamento?

a) SIM b) NÃO Se a resposta for NÃO, ENCERRAR A PESQUISA.

5a. Você considera ter aplicado:

a) mais de 50% do conhecimento adquiridob) menos de 50% do conhecimento adquirido

6a. Se você se lembra, o treinamento é dividido em seis técnicas (DIZER ASTÉCNICAS). Quais dessas técnicas você chegou a aplicar? Vou dizê-las novamentee você me responde se aplicou ou não: (ANOTAR COMENTÁRIOS DURANTE ARESPOSTA).

a) imagem c) apresentação e) cenáriosb) layout d) sinalização f) eventos g) não sabe/lembra

7a. Como você aplicou essa(s) técnica(s)? (SE TIVER RESPONDIDO (g), ACIMA,PULAR ESTA QUESTÃO).

a) seguindo as orientações do manual (livro distribuído no curso);b) seguindo nossas próprias impressões;c) a partir de um projeto contratado externamente;d) a partir de um projeto da CDL/CITC.

8a. Você poderia citar algum tipo de resultado que foi alcançado com a aplicação dastécnicas de merchandising? (RESPOSTA LIVRE)

9a. Agora eu vou citar alguns itens e você deve me responder SIM, NÃO ou NÃOSEI, sempre considerando a aplicação das técnicas do curso “Impacto Visual”:

Sim Não N/S QuestõesHouve aumento das vendas totais após a aplicação da técnicaHouve aumento das vendas médias por cliente após aplicação datécnicaHouve aumento do número de clientes após aplicação da técnicaOs clientes passaram a freqüentar ou entrar mais na loja após aaplicação da técnicaHouve redução das vendas totais após a aplicação da técnicaHouve redução das vendas médias por cliente após a aplicação datécnicaMudou o perfil do tipo de cliente da loja após a aplicação da técnica

Bom, eram essas as perguntas. Muito obrigado pela atenção e boa tarde.

127

ANEXO B

Em 1997, a Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte – CDL-BH –

estabeleceu uma parceria com o Center for the Study of Commercial Activity

Ryerson Polytecnic University Toronto (Ontário-Canadá), via Centro Internacional de

Tecnologia do Comércio – CITC –, seu centro de tecnologia, para repasse de um

programa metodológico, visando o desenvolvimento de projetos de merchandising

visual.

Profissionais especializados em merchandising da entidade canadense,

estiveram no Brasil repassando a técnica a um grupo de profissionais da CDL-BH,

visando a formação de instrutores e consultores para aplicação da metodologia.

Esse programa foi denominado: “O Impacto Visual de sua Loja: O Primeiro

Passo Para Atrair Clientes”; tendo sido estruturado na tradução e adaptação de

materiais desenvolvidos pela instituição canadense e se apoiado na oferta de um

workshop de nove horas de duração, dividido em três etapas e utilizando:� um livro texto – manual de exercícios e tarefas, que apresenta conceitos,

técnicas, práticas, exercícios e sugestões sobre a utilização das técnicas de

merchandising para o varejo;� 50 lâminas de transparências, mostrando técnicas e estratégias para utilização

da tecnologia do merchandising;� uma fita de vídeo com duração de 52 minutos, trazendo casos e depoimentos de

profissionais e empresários canadenses sobre a utilização e resultados da

aplicação das técnicas de merchandising;� 109 slides que apresentavam situações antes e depois de utilizadas as técnicas

de merchandising, lojas modelos em merchandising entre outros, exemplificando

os resultados da aplicação das técnicas.

Devido a problemas iniciais, relacionados à dificuldade de implantação própria

(auto-implantação) do programa pelos participantes, a CDL-BH ofereceu, como um

serviço agregado e sem ônus, um suporte técnico aos participantes do treinamento,

para que pudessem ser mais bem orientados na aplicação dos conhecimentos

adquiridos, ou mesmo, utilizando o profissional disponibilizado, orientá-los para a

contratação de um trabalho específico.

Posteriormente, a CDL-BH passou a oferecer, também, o serviço de

consultoria para elaboração de projetos de merchandising nas empresas.

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