Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do...
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Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul Faculdade de Comunicação Social Aline Camargo Carolina Faraco Fabiana Fernandes Fernanda Guimarães Lisiane Silva Luciane Aragon Patricia Lima da Silva Ricardo Dytz Projeto Experimental Comunitário em Relações Públicas Porto Alegre 2009
Transcript of Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do...
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
Faculdade de Comunicação Social
Aline Camargo
Carolina Faraco
Fabiana Fernandes
Fernanda Guimarães
Lisiane Silva
Luciane Aragon
Patricia Lima da Silva
Ricardo Dytz
Projeto Experimental Comunitário em Relações Públicas
Porto Alegre
2009
2
Aline Camargo
Carolina Faraco
Fabiana Fernandes
Fernanda Guimarães
Lisiane Silva
Luciane Aragon
Patricia Lima da Silva
Ricardo Dytz
Associação de Apoio a Pessoas com Câncer – AAPECAN
Trabalho acadêmico considerado requisito para obtenção de grau na disciplina Projeto Experimental Comunitário do curso de Relações Públicas da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Orientadora: Professora Vanessa Ourique Purper
Porto Alegre
2009
3
Agradecimentos
A Rudaia Correia, Coordenadora do Comitê da Solidariedade e Supervisora Geral do
Programa Visão Social que conseguiu patrocínio para a impressão do Manual do Doador
Voluntário de Medula Óssea com a 4P Soluções em Marketing, através de Emanoelle
Niewinski.
A elas, os mais sinceros agradecimentos.
4
Sumário
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................................... 6
1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................. 7
1.1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA AAPECAN ........................................................................................................... 7
1.2. DESCRIÇÃO DAS INSTALAÇÕES DA SEDE DE PORTO ALEGRE ...................................................................................... 8
1.3. SERVIÇOS PRESTADOS ...................................................................................................................................... 8
1.4. PRESIDÊNCIA E DIRETORIA DA AAPECAN ............................................................................................................ 9
1.5. ORGANOGRAMA DA AAPECAN ...................................................................................................................... 10
1.6. HISTÓRICO DA AAPECAN .............................................................................................................................. 11
2. PRINCÍPIOS NORTEADORES........................................................................................................................ 13
2.1. MISSÃO DA AAPECAN ................................................................................................................................. 13
2.2. VALORES DA MISSÃO ..................................................................................................................................... 13
2.3. VISÃO DA AAPECAN .................................................................................................................................... 13
2.4. OBJETIVOS DA AAPECAN .............................................................................................................................. 14
3. ANÁLISE DE AMBIENTES ............................................................................................................................ 15
3.1. ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE ........................................................................................................................ 15
3.1.1. Variáveis demográficas ................................................................................................................... 16
3.1.2. Variáveis naturais ........................................................................................................................... 17
3.1.3. Variáveis sociais e culturais ............................................................................................................. 19
3.1.4. Variáveis político-legais .................................................................................................................. 20
3.1.5. Variáveis econômicas ...................................................................................................................... 21
3.1.6. Variáveis tecnológicas ..................................................................................................................... 22
3.2. ANÁLISE DO SETOR........................................................................................................................................ 24
3.2.1. Organizações Não Governamentais - ONGs ................................................................................... 24
3.2.2. O trabalho voluntário ...................................................................................................................... 25
3.2.3. Capacitações das ONGs................................................................................................................... 26
3.2.4. Qualidade de serviços ..................................................................................................................... 28
3.3. ANÁLISE MICRO AMBIENTE.............................................................................................................................. 28
4. ANÁLISE DE PÚBLICOS ............................................................................................................................... 30
4.1. CLASSIFICAÇÕES DE PÚBLICOS ......................................................................................................................... 30
4.2. A CLASSIFICAÇÃO DE PÚBLICOS ESCOLHIDA PARA ESTE PROJETO.............................................................................. 32
4.3. MAPEAMENTO DOS PÚBLICOS DA AAPECAN .................................................................................................... 33
4.4. SITUAÇÃO DO RELACIONAMENTO DA AAPECAN COM SEUS PÚBLICOS .................................................................... 35
5. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................................ 37
5
5.1. CONCLUSÕES SOBRE A ANÁLISE DOS AMBIENTES: EXTERNO, SETORIAL (AMEAÇAS E OPORTUNIDADES) E INTERNO (PONTOS
FORTES E FRACOS); ..................................................................................................................................................... 38
6. PROGNÓSTICO ........................................................................................................................................... 39
7. POLÍTICAS DE AÇÕES .................................................................................................................................. 40
7.1. QUADRO DOS PONTOS FORTES DA AAPECAN ................................................................................................... 41
7.1. QUADRO DOS PONTOS FRACOS DA AAPECAN .................................................................................................. 41
8. A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................. 42
8.1. COMUNICAÇÃO COMUNITÁRIA E RELAÇÕES PÚBLICAS ........................................................................................... 43
8.2. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO TERCEIRO SETOR ...................................................................................... 44
8.3. APLICAÇÃO NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ...................................................................................... 45
9. PROGRAMAS ............................................................................................................................................. 46
9.1. PROGRAMA I - DESMITIFICANDO A DOAÇÃO DE MEDULA ÓSSEA............................................................................ 46
9.1.1. Ação - Manual Impresso do Doador Voluntário de Medula Óssea ................................................. 46
9.2. PROGRAMA II – VÍDEO INSTITUCIONAL ............................................................................................................. 49
9.2.1. Ação – Vídeo Institucional da AAPECAN ......................................................................................... 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................................................................... 52
GLOSSÁRIO......................................................................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS...................................................................................................................................................... 55
APÊNDICES ......................................................................................................................................................... 58
Apêndice 1 – Modelos do manual apresentados à AAPECAN .......................................................................... 59
Apêndice 2 – Roteiro do vídeo institucional proposto ...................................................................................... 89
ANEXOS .............................................................................................................................................................. 91
Anexo 1 – Material Institucional da AAPECAN ................................................................................................. 92
Anexo 2 – Fotos das instalações internas da sede de Porto Alegre da AAPECAN........................................... 107
Anexo 3 – Fotos das fachadas das sedes da AAPECAN ................................................................................... 111
Anexo 4 – Carta Acordo .................................................................................................................................. 116
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INTRODUÇÃO
Este trabalho foi oportunizado pela disciplina de Projeto Experimental Comunitário em
Relações Públicas da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica
do Rio Grande do Sul, permitindo trabalhar com uma organização não governamental - ONG.
O grupo, por uma questão de afinidade, optou por desenvolver o projeto com uma
organização que trabalhasse com pessoas portadoras de leucemia. Tal afinidade surgiu
depois de pesquisa realizada no primeiro semestre de 2009, na disciplina de Projeto
Experimental de Pesquisa com o: “Estudo sobre Doação Voluntária de Medula Óssea”.
Em Porto Alegre, há várias organizações que atuam no auxílio a pessoas portadoras
de câncer. Para que este projeto pudesse ser desenvolvido de acordo com as expectativas do
grupo, porém sem deixar de atender a necessidade da ONG escolhida, foi realizado um
levantamento prévio sobre as ações que poderiam ser desenvolvidas.
Desta forma, o grupo entrou em acordo com a Associação de Apoio a Pessoas com
Câncer (AAPECAN) para juntos, desenvolverem ações de comunicação que visam informar a
população sobre a doação voluntária de medula óssea.
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1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A AAPECAN é uma associação civil, de direito privado, sem fins lucrativos e econômicos, com
sede e foro no município de Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, podendo, a fim de cumprir suas
finalidades, abrir unidades de atendimento em outras cidades do território brasileiro, conforme
aprovação da Diretoria.
Em Porto Alegre, sede estudada para elaboração deste projeto, a AAPECAN localiza-
se no bairro Higienópolis situada à Rua Carlos Von Koseritz, n.º 979.
O trabalho da AAPECAN1 é efetivado através de recursos arrecadados junto à
comunidade através de doações em gênero e/ou financeiros, parcerias, campanhas e
promoções.
O atendimento à pessoa com câncer, na AAPECAN, é efetivado por assistentes
sociais. Hoje estão cadastrados mais de 2000 pacientes, dos mais diversos tipos de câncer e
idade. Estes são atendidos com cestas básicas, leite longa vida, leite em pó, suplementos
alimentares, vale transporte urbano, vale gás, medicamentos, fraldas descartáveis e, também
encaminhamentos de benefícios à Previdência Social, visando à integração desses pacientes
na sociedade.
1.1. Dados de identificação da AAPECAN
Razão Social: Associação de Apoio a Pessoas com Câncer
Sigla: AAPECAN
CNPJ: 07.280.658/0008-10
Endereço: Rua Carlos Von Koseritz, 979 - Bairro Higienópolis – Porto Alegre/RS
Telefone: (51) 3014 9500
Site: www.aapecan.org.br
E-mail: [email protected]
1 Anexo 1. Material institucional distribuído pela AAPECAN aos seus usuários.
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1.2. Descrição das instalações da sede de Porto Alegre
A Associação de Apoio a Pessoas com Câncer (AAPECAN) localiza-se no bairro Higienópolis,
em Porto Alegre, em um imóvel com três pavimentos. Possui área total de 160m². Cada um
dos pavimentos foi descrito considerando a distribuição e utilização2.
Subsolo Térreo Primeiro Pavimento
Sala de espera/leitura Sala do Callcenter Sala do Serviço Social
Sala de terapia alternativa Cozinha Sala da Psicologia e Nutrição
Banheiro Banheiro Sala do CPD – Centro de Processamento de Dados
Área para depósito de arrecadações
Área lazer Assessoria de Comunicação
Banheiro
Sala da Recepção
1.3. Serviços prestados
Atendimento à pessoas com câncer;
Assistência e apoio humano-emocional às pessoas adultas, jovens e crianças com câncer;
Assistência e apoio financeiro-material aos pacientes comprovadamente carentes, desde
que a AAPECAN disponha de recursos financeiros;
Orientação sobre recursos existentes na comunidade e seus direitos;
Auxílio para acesso aos benefícios da previdência social, PIS/PASEP/FGTS;
Integração dos pacientes na sociedade.
2 Anexo 2. Fotos registradas pelos realizadores do projeto para visualização das instalações da AAPECAN.
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1.4. Presidência e diretoria da AAPECAN
O quadro seguinte apresenta as denominações dos cargos existentes na AAPECAN e seus
níveis hierárquicos.
Este projeto dá ênfase às áreas da unidade Porto Alegre, sede cliente deste trabalho.
Cargo Colaboradores
Presidente Emílio de Oliveira
Diretor Executivo Paulo Siqueira Vasques
Coordenador Geral Fabiano Oliveira Gerbaudo
Assistente Social Lauriana Nardini
Psicóloga Fernanda Pupe
Assessor de Comunicação
Émerson Moreira
Coordenadores de Callcenter
Dulcinéia Gerbaudo e Luisa Siqueira Vieira
Centro de Processamento de Dados (CPD)
Cláudio Antonio Vieira e Fernando Ciusz
Operadores de Callcenter
Angélica Maria de Oliveira, Cláudia Lidiane Moreira, Daniela Cristina de Freitas, Edna dos Santos Silva, Fernanda Figueiredo Moraes, Gisele do Nascimento, Ivana Bandeira Cruz, Márcia Suzana do Rosário, Marileide Garcia Feroleto, Michele Sampaio da Silva, Mirian de Souza, Patrícia Machado Gonçalves, Pedro Henrique Rech, Rina Noeli Peres e Tássia dos Santos Rodrigues
Mensageiros Alex Agostini Edvaldo Silva, Eliseu de Vargas da Silva, Everton Dorneles Dias, Gilson Santos dos Santos, Luciano Barcelos Vicente e Marcelo Padilha da Silva
Secretária Delaide Martinez Souza
Serviços Gerais Maria Aparecida Xavier
Atividade Voluntários
Advogada Mirian de Mesquita Ferreira
Nutricionista Vanessa Marques Frozi Garcia
Terapias alternativas Aline Junqueira Marques Fortunato, Márcio Oscar Pereira e Maria Sirlei da Silva Oliveira
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1.5. Organograma da AAPECAN
O organograma representa a hierarquia da AAPECAN, contemplando todas as
unidades3 que compõe a organização. Este projeto dá ênfase às áreas da unidade Porto
Alegre, sede cliente deste trabalho. O organograma abaixo foi construído pelos realizadores
do projeto.
3 Anexo 3. Fotos das fachadas das sedes da AAPECAN. Arquivo da instituição.
Presidente
Diretor Executivo
Unidade Bento Gonçalves
Unidade Caxias do Sul
Unidade Farroupilha
Unidade Lajeado
Unidade Pelotas
Unidade Porto Alegre
Unidade Rio Grande
Unidade Santa Cruz do Sul
Unidade Santa Maria
Coordenador Geral
Secretária
Coordenação Callcenter
Assessoria Comunicação
Psicóloga
Assistente Social
CPD
Mensageiros (7)
Voluntários (5)
Serviços Gerais
Operadores Callcenter (15)
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1.6. Histórico da AAPECAN
A construção de um histórico requer envolvimento do grupo realizador do projeto e
disponibilidade do cliente em fornecer todos os fatos importantes que ocorreram ao longo do
percurso da instituição.
A AAPECAN possui muitas sedes, em municípios distantes uns dos outros. Cada
uma das sedes possui suas particularidades e uma equipe diferente, porém, por vezes a
história se mistura, pois as ações são realizadas em conjunto. Além do mais, a matriz da
AAPECAN situa-se em Caxias do Sul, onde também estão os funcionários mais antigos e que
sabem dos fatos mais importantes a respeito da história da AAPECAN.
Além disso, a inauguração da sede de Porto Alegre, cliente deste projeto, foi em
2008. Logo, sua história é recente e com poucos fatos a serem narrados.
Este conjunto de fatores dificultou a construção de um histórico completo, que
contemplasse detalhes de como a instituição surgiu, seu percurso no tempo, suas
características singulares, momentos positivos, possíveis crises vivenciadas, alinhamentos,
direcionamentos, enfim, elementos que enriquecessem a narrativa do histórico da AAPECAN.
Os realizadores deste projeto tiveram acesso às datas mais importantes da história da
e uma breve idéia de como a organização surgiu.
A AAPECAN nasceu em Caxias do Sul no dia 28 de março de 2005. A idéia de abrir
uma ONG que atendesse as pessoas com câncer surgiu de um grupo de voluntários que
realizava atividades para a comunidade, como visitas em hospitais, bairros e associações
beneficentes, pois durante as visitas realizadas, percebia-se que era difícil às pessoas com
câncer terem todas as suas necessidades básicas atendidas. Principalmente pós-internação,
já que a continuidade do tratamento e dos suplementos necessários é muitas vezes de custo
elevado.
Depois da inauguração da primeira unidade em Caxias do Sul, as novas sedes foram
se sucedendo: em outubro de 2005 foi inaugurada a unidade de Pelotas. Em março do ano
seguinte inaugurou a 3ª sede em Bento Gonçalves. Depois de alguns meses instalados na
cidade de Bento Gonçalves a AAPECAN inaugurou um Posto de Atendimento em Farroupilha.
Em junho de 2006, a 4ª unidade inaugurou em Santa Maria. Em outubro do mesmo ano foi a
vez do município de Santa Cruz do Sul, esta unidade abrange os municípios de Candelária,
Rio Pardo, Vale do Sol, Venâncio Aires entre outros do Vale do Rio Pardo.
Depois de alguns meses instalada na cidade de Santa Cruz do Sul, a AAPECAN
inaugurou um Posto de Atendimento em Lajeado. Dois anos depois, em julho de 2008, nasce
a unidade de Porto Alegre, sede cliente deste projeto. O ano de 2009 foi marcado pelas
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inaugurações em Rio Grande: Centro Terapêutico em março e da unidade do município no
mês de julho.
Hoje estão cadastradas na AAPECAN mais de dois mil pessoas com câncer em todo
o Estado, com mais de 3.800 atendimentos em todas as Unidades, incluindo usuários e
familiares, sendo que muitos deles retornam à instituição mais de uma vez por mês.
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2. PRINCÍPIOS NORTEADORES
"Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos.
Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios princípios não existem".
Ilie Gilbert
Princípios norteadores das organizações são balizamentos para o processo decisório
e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão. Os princípios orientam
sua existência e a função que exerce na sociedade. Ao analisar a AAPECAN, o presente
projeto sugere pequenas modificações na missão, visão e valores.
2.1. Missão da AAPECAN
Atender, orientar, integrar e fornecer assistência humano-emocional bem como
financeiro-material, às pessoas com câncer, que se encontram em situação de vulnerabilidade
social, proporcionando uma melhor qualidade de vida a estes usuários e seus familiares.
Trabalhar em ações que previnam o câncer com toda a população.
2.2. Valores da missão
Construído pelo grupo
A AAPECAN aposta na valoração da vida, no respeito ao próximo e no exercício da
cidadania no combate ao câncer.
2.3. Visão da AAPECAN
A AAPECAN pretende, até o final do período de 2007-2010, ser um centro de
referência em atendimento a usuários com câncer, por meio de ações decisivas para o
enfrentamento do tratamento de usuários em nossa comunidade.
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Visão sugerida pelo Grupo.
A AAPECAN pretende, até o final do período de 2007-2010, ser um centro de referência em
atendimento a pessoas com câncer, por meio de ações decisivas para o enfrentamento do
tratamento destes em nossa comunidade.
2.4. Objetivos da AAPECAN
Prestar assistência social as pessoas com câncer que se encontram num processo de
vulnerabilidade, suprindo as suas necessidades básicas como alimentação e suplementos,
medicamentos, exames e outros.
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3. ANÁLISE DE AMBIENTES
A análise de ambientes é constituída por forças externas (macro ambiente), internas (micro
ambiente) e de setor, que afetam a capacidade das empresas em administrar, desenvolver e
manter relacionamentos com seus consumidores e fornecedores.
De acordo com o ambiente podem surgir oportunidades e ameaças a serem
administradas pelas organizações, que podem representar o sucesso ou o fracasso,
dependendo unicamente do aproveitamento das informações e da disposição em aceitá-las.
Infelizmente, muitas empresas não pensam nas mudanças como oportunidades e
ignoram ou resistem às mudanças até ser tarde demais. Suas estratégias, estruturas e
sistemas tornam-se desatualizados. Kotler e Armstrong (2000) defendem que as empresas
bem-sucedidas sabem que são vitais a observação e a adaptação constantes às mudanças do
ambiente.
Neste projeto as análises de ambiente levaram em consideração as variáveis que
mais interferem na AAPECAN e no relacionamento com seus públicos.
3.1. Análise do macro ambiente
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) a análise do Macro ambiente é o contexto que envolve
externamente a organização. É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Por
decorrência disto, tudo que ocorre externamente ao ambiente influencia o que ocorre na
organização.
As organizações operam em um macro ambiente onde todas as forças são ativas e
de ordem superior às suas vontades e desejos, portanto não podem ser controladas, apenas
observadas e, de acordo com a política da empresa, ajustadas às suas necessidades, pois
podem configurar oportunidades ou ameaças. Alguns exemplos de forças externas que atuam
sobre determinados ambientes: demográficas, naturais, culturais, político-legais, econômicas e
tecnológicas.
É fundamental conhecer o ambiente no qual a organização está inserida, pois este
sofre alterações freqüentemente.
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Quadro 1 – Forças Externas
Fonte: Quadro elaborado pelo grupo para melhor visualização das forças externas.
3.1.1. Variáveis demográficas
Referem-se às pessoas que constituem os mercados, isto é, o público-alvo. As empresas têm
muito interesse no tamanho e na taxa de crescimento populacional em diferentes mercados,
assim como na distribuição etária, no composto étnico, nos níveis educacionais, nos padrões
de moradia, nas características regionais, etc.
Através de um aprofundamento em pesquisas demográficas é possível que a
empresa concentre seus esforços em determinadas ações com vistas a atender
características próprias de públicos específicos, por exemplo: crianças com poder de compra,
casais jovens com dupla fonte de renda e sem filhos, profissionais liberais solteiros,
universitários, etc.
Crescimento populacional - Nos últimos anos o Brasil vem apresentando um novo padrão
demográfico que se caracteriza pela redução da taxa de crescimento populacional e por
transformações profundas na composição de sua estrutura etária, com um significativo
aumento do contingente de idosos.
Variáveis
Demográficas
Empresa
Variáveis
Econômicas
Variáveis
Tecnológicas
Fornecedores
Clientes
Variáveis
Político-Legais
Variáveis
Naturais
Variáveis
Culturais Concorrentes
Intermediários
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Estas modificações, por seu turno, têm imprimido importantes mudanças também no
perfil epidemiológico da população, com alterações relevantes nos indicadores de
morbimortalidade, juntamente com outros temas relacionados sobre saúde e demografia. As
doenças infectocontagiosas, que representavam cerca de metade das mortes registradas no
País em meados do Século XX, hoje são responsáveis por menos de 10%, ocorrendo o
oposto em relação às doenças cardiovasculares. Em menos de 50 anos, o Brasil passou de
um perfil de mortalidade típico de uma população jovem para um desenho caracterizado por
enfermidades complexas e mais onerosas, próprias das faixas etárias mais avançadas. Fonte:
IBGE4.
Incidência do Câncer no Brasil - Segundo o Instituto Nacional do Câncer (INCA), no Brasil,
as estimativas para o ano de 2008, válidas também para o ano de 2009, apontam que
ocorrerão 466.730 novos casos de câncer.
A distribuição dos casos novos de câncer segundo sua localização primária é bem
heterogênea entre Estados e Capitais do país. As regiões Sul e Sudeste, de maneira geral,
apresentam as maiores taxas, enquanto as regiões Norte e Nordeste mostram as menores
taxas. As taxas da região Centro-Oeste apresentam um padrão intermediário.
As estimativas das taxas de incidência de câncer no Rio Grande do Sul, para os anos
de 2008/2009, é de 47.930 novos casos, desse total, estima-se que 8.120 sejam provenientes
da Capital.
Diante de tal cenário, fica clara a necessidade de continuidade em investimentos no
desenvolvimento de ações abrangentes para o controle do câncer, nos diferentes níveis de
atuação como: na promoção da saúde, na detecção precoce, na assistência aos pacientes, na
vigilância, na pesquisa, na formação de recursos humanos, na comunicação e na mobilização
social.
A AAPECAN sendo uma instituição sem fins lucrativos apóia e orienta os portadores
de qualquer tipo de câncer e seus familiares.
3.1.2. Variáveis naturais
Estas forças têm como foco os recursos naturais que os profissionais de marketing
costumam utilizar como insumos ou que podem ser afetados pelas atividades de marketing.
4 Site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. Indicadores Sociodemográficos e de Saúde no Brasil
2009. Disponível em: <www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/indic_sociosaude/2009/indicsaude.pdf> Acesso em 06 set. 2009.
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Pode-se citar uma série de fatores componentes do ambiente natural que, hoje, estão em
destaque, como: a escassez de matéria-prima, o custo crescente da energia elétrica, os altos
e crescentes níveis de poluição e a nova postura dos governos no que diz respeito à proteção
ambiental.
Crescente nível de poluição - O homem tem contribuído para a degradação cada vez mais
intensa, cometida por ações ou omissões contra o meio ambiente, colocando em perigo a
existência da própria civilização. Há fenômenos da natureza que contribuem com certas
catástrofes, como por exemplo, o choque das placas tectônicas que geraram os tsunamis e os
efeitos indiretos do aquecimento global, tais como intensificação dos furacões, secas,
enchentes etc.
A riqueza e a pobreza extremas são dois pólos da realidade que têm impacto sobre o
meio ambiente. As populações pobres são as que menos participam do banquete do consumo
global e as que mais sofrem de maneira mais imediata, as conseqüências das mudanças
climáticas, por exemplo. O crescimento econômico aumenta o consumo que, por sua vez, gera
todo tipo de poluição, causando problemas ao meio ambiente. O ritmo da degradação está se
agravando com a poluição do ar atmosférico causada pelas grandes indústrias, pelos
desmatamentos, pelas queimadas, pela inadequada utilização de defensivos agrícolas,
colocando em risco as bacias hidrográficas, os lençóis freáticos e a biodiversidade. Tal fato
ocasiona a alteração do clima no planeta pelo denominado „efeito estufa‟. Essa poluição é a
“variável crítica”, seja pelo aquecimento global e efeitos no clima, seja pelas doenças graves
que causa. Fonte: Universidade Federal da Bahia – UFBA5.
Vivemos numa sociedade de risco. Estes riscos abrangem não só o individuo, sua
família, seu grupo social, a comunidade de seu país, mas toda a civilização. Trata-se de um
problema internacional. Portanto, a responsabilidade pelos danos ao meio ambiente não
envolve somente um país, isoladamente.
Trata-se, ao mesmo tempo, de um direito e um dever que se entrelaçam mutuamente.
O direito que todos têm ao meio ambiente ecologicamente equilibrado e o dever do Poder
Público e da coletividade em protegê-lo e defendê-lo para as presentes e futuras gerações.
Diante da falência do Estado em conter a degradação ambiental, o cidadão, as
entidades não-governamentais, o Ministério Público, o Poder Judiciário e alguns órgãos
estatais passaram a participar efetivamente da reconstrução de um Estado de Direito
Ambiental, propondo novos desafios e mudanças de paradigmas para tentar conter o avanço
da degradação em conformidade com as normas constitucionais ambientais.
5 Site da Universidade Federal da Bahia – UFBA. Desenvolvimento e Natureza: estudos para uma sociedade
sustentável. Instituto de Pesquisas Sociais, Fundação Joaquim Nabuco, Ministério de Educação, Governo Federal, Recife, Brasil. 1994. Disponível em: <http://www.ufbaecologica.ufba.br/index.php> Acesso em 09 nov. 2009.
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3.1.3. Variáveis sociais e culturais
São compostas pelas instituições que afetam as percepções, os valores básicos, as
preferências e os comportamentos da sociedade.
Exemplos de variáveis sociais e culturais são: estilos de vida, preocupação com a
qualidade de vida, expectativa de vida, influência de formadores de opinião e dos meios de
comunicação.
Segundo o INCA, há um crescimento muito grande de pessoas diagnosticadas com
câncer, por isso a necessidade de uma instituição como a AAPECAN, para prestar auxílio a
estes indivíduos.
Influência das mídias - É indiscutível a influência que os grupos formadores de opiniões têm
para moldar crenças e valores de uma sociedade, o que acaba sendo absorvido naturalmente
pelas pessoas como uma nova concepção da existência e dos relacionamentos.
Com as novas tecnologias, a influência dos meios de comunicação de massa no
processo de formação das pessoas ganha força ainda maior. Assim, para avançar na proposta
das ONGs, em busca de um mundo com eqüidade e justiça social, é necessário encarar a
comunicação como uma política fundamental. Isto significa que os objetivos das ONGs devem
se mover a partir do conhecimento de como funciona o sistema de meios de comunicação,
como se apropriar de suas linguagens e como usar seus recursos, com a perspectiva de
construção da cidadania. Faz-se necessário dominar a questão instrumental, preparar-se para
realizar uma leitura crítica dos meios de comunicação, com a percepção das linguagens
utilizadas, e exercer influência nos padrões vigentes.
Neste contexto, a AAPECAN mantém uma equipe de profissionais de comunicação,
no qual se responsabiliza pelo contato e monitoramento das mídias.
Sustentabilidade - Hoje as organizações investem em programas sustentáveis não mais pelo
marketing, mas sim pela nova economia que é baseada em energia limpa (solar, eólica, das
marés, biogás, biocombustíveis) e num processo produtivo que leva em consideração a
reutilização de materiais. As empresas estão se conscientizando da importância dos projetos
de sustentabilidade para o seu próprio negócio, melhorando sua imagem no mercado e,
assim, conquistando consumidores.
Uma empresa socialmente responsável é aquela que busca o equilíbrio entre os
aspectos econômico, ambiental e social para chegar à sustentabilidade. Fonte: Site da
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Sustentabilidade6. Neste sentido, a AAPECAN cuida dos resíduos e estabelece relações
comerciais com fornecedores que incorporaram um posicionamento sócio-ecológico,
demonstrando envolvimento e compromisso com o desenvolvimento integral e sustentado da
cidade e do Estado onde atua.
3.1.4. Variáveis político-legais
Constituídas por leis, normas, decretos, acordos, tratados e afins que são outorgados
por governos e grupos de pressão que possuem influência sobre várias organizações e
indivíduos da sociedade. Algumas vezes, oportunidades são criadas em virtude de leis que
beneficiam determinados setores, como as leis ambientais que exigem o reaproveitamento de
refugos de produção, o que beneficia a indústria da reciclagem. Assim como leis que regem as
ações de empresas em relação às suas políticas sociais.
Regulamentação de ONGs no Brasil - No Código Civil Brasileiro, está prevista a Lei
10406/02 de 10 de janeiro de 2002, que dispõe sobre a criação, organização e funcionamento
das Organizações Não-Governamentais e dá outras providências. Fonte: Presidência da
República7.
Existe um projeto de lei sob n.° 1880/07, que pretende regularizar o funcionamento
das organizações não governamentais (ONGs) no Brasil, e que prevê, entre outros pontos, a
criação de um Cadastro Nacional de Organizações Não Governamentais (CNO) e a obrigação
da prestação anual aos Tribunais de Contas e ao Ministério Público para todas as ONGs que
atuam no país. O objetivo é controlar as atividades desse tipo de entidade para que as ONGs
que promovam benefícios ao povo brasileiro possam desenvolver suas atividades regulares.
O projeto determina ainda que o recebimento de fomento governamental possa ser
feito apenas pelas ONGs cadastradas no CNO e que sejam classificadas como Organização
da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). Excluem-se desta obrigação as ONGs que
tenham título de utilidade pública; atestado de registro fornecido pelo Conselho Nacional de
Assistência Social (CNAS); qualificação de organização social; ou condição de entidade de
apoio. Fonte: Câmara dos Deputados8.
6 Site da Sustentabilidade. Disponível em: <http://www.sustentabilidade.blog.br/?p=2063> Acesso em 07 set. 2009. 7 Site da Presidência da República. Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, LEI No 10.406, DE 10 DE
JANEIRO DE 2002. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/leis/2002/L10406.htm> Acesso em: 07 set. 2009. 8 Site da Câmara dos Deputados. Projetos de Leis e Outras Proposições Disponível em:
<http://www2.camara.gov.br/internet/proposições> Acesso em: 06 set. 09.
21
Para a AAPECAN, estas leis legitimam seu funcionamento perante a sociedade.
Regulamentação do trabalho voluntário no Brasil - Em 18 de fevereiro de 1998, foi
sancionada a lei nº 9.608, que dispõe sobre o serviço voluntário e dá outras providências.
Fonte: Presidência da República9.
O serviço voluntário é uma realidade antiga no Brasil. Faltava, no entanto, um diploma
legal que viesse a regular esta relação de trabalho a fim de não só estimular a prática do
voluntariado, como também, criar um respaldo jurídico capaz de facilitar a profissionalização
do serviço voluntário e evitar a reclamação de direitos trabalhistas. Tal regulamentação
favorece o compromisso da AAPECAN com seus profissionais voluntários.
3.1.5. Variáveis econômicas
As organizações sem fins lucrativos podem variar freqüentemente entre si, em razão de seus
objetivos, suas origens históricas e geográficas e suas formas de financiamento. Há um
consenso de que todas terão que gerir adequadamente seus recursos para conseguir alcançar
os objetivos para os quais foram criadas.
A experiência da gestão das empresas privadas e das organizações públicas é a
referência para a gestão das organizações não governamentais. Estas, iguais aquelas, devem
definir estratégias e objetivos, medir resultados e atuações para sobreviver e desenvolver
padrões legítimos e aceites de eficiência e eficácia.
As variáveis econômicas mostram a situação e o funcionamento da economia no qual
a organização está inserida. São exemplos: taxas de emprego, renda per capita, taxas de
inflação, influência das taxas de juros no investimento e disponibilidade de fontes de
financiamento.
A AAPECAN preocupa-se em administrar seus recursos de maneira eficiente, para
que a organização atinja seus reais objetivos, sem penalidades.
Emprego no Terceiro Setor - Ainda que não sejam empresas de negócios, as organizações
sem fins lucrativos têm "clientes" aos quais se destinam seus serviços e devem financiar suas
próprias atividades, fato que as obriga a pensar em termos próximos aos costumeiros nas
empresas que visam o lucro.
9 Site da Presidência da República. Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, LEI Nº 9.608, DE 18 DE
FEVEREIRO DE 1998. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L9608.htm> Acesso em 07set. 2009.
22
A necessidade de serem rentáveis, produtivas e eficientes para poder competir na
captação dos recursos dos doadores privados e das administrações públicas, obriga essas
organizações a iniciar o caminho da profissionalização. O aumento de profissionais,
voluntários e associados exige o aperfeiçoamento dos mecanismos de cobrança de
mensalidades, de controle, coordenação e planejamento do trabalho e de gestão dos
membros da organização. A burocratização das ONGs faz aumentar os custos de pessoal, de
infra-estrutura e comunicação e marketing e arrecadação de fundos.
Essa busca pela eficiência transformou o Terceiro Setor em um gerador de emprego,
já que ele é a oitava economia do mundo, movimentando mais de US$ 1 trilhão por ano, cerca
de 8% do PIB mundial. No Brasil, representa cerca de 1% do PIB (equivalente a R$ 10,9
bilhões anuais), sendo R$ 1 bilhão em doações. Emprega cerca de 1,2 milhões de pessoas e
tem 20 milhões de voluntários (o Brasil é o quinto do mundo em voluntários). Entre 1991 e
1995, o mercado de trabalho no Terceiro Setor cresceu 44,38% contra 20% do Segundo Setor
(empresas). Fonte: Jornal Carreira & Sucesso10.
O Terceiro Setor necessita de profissionais versáteis e empreendedores, além de
gerar um ambiente de equipe entre seus profissionais, já que não existe clima de competição
comum nas empresas do Segundo Setor. Profissionais de empresas têm migrado para o
Terceiro Setor por ideologia, desejando mudar o quadro social atual e por já ser possível
projetar uma carreira dentro dele.
Para as empresas comerciais as organizações não-governamentais e de voluntariado
e seu capital de credibilidade e legitimidade representam um novo potencial a explorar.
Bancos, companhias de transporte e de seguros, distribuidoras de derivados de petróleo, entre
outras, esperam recuperar assim uma credibilidade que, se não está perdida, está pelo menos
questionada.
A AAPECAN, neste sentido, emprega em seu quadro funcional profissionais com
salário fixo mensal.
3.1.6. Variáveis tecnológicas
Talvez esta seja a força com maior expressão atualmente, em razão das novas tecnologias
utilizadas na fabricação de produtos, que geram grandes oportunidades de mercado e
proporcionam um valor superior à satisfação das necessidades dos consumidores e estimulam
10
Site Jornal Carreira & Sucesso. Seção Tendências. Emprego no terceiro setor: uma visão do Brasil e do Mundo. 126ª ed. Disponível em: <http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4101> Acesso em: 08 nov. 2009.
23
cada vez mais os investimentos no setor. Um exemplo está relacionado à indústria da
natalidade: a pílula anticoncepcional está reduzindo o tamanho das famílias.
Desenvolvimento tecnológico - O desenvolvimento tecnológico que as sociedades
modernas atingiram após longos séculos de estagnação, não foi suficiente para levar a
satisfação das necessidades a todas as pessoas.
Por outro lado, há claros indícios de que a sociedade civil tem-se mobilizado para
suprir as carências sociais coletivas, negligenciadas pelo Estado. Este cenário tem favorecido
o surgimento de organizações de cunho alternativo, como as organizações sem fins lucrativos
e as organizações não governamentais, constituindo-se um fenômeno dos tempos modernos,
sendo consideradas por muitos como a única possibilidade e esperança de sobrevivência para
as populações carentes. Fonte: Departamento de Administração do Ensino à Distância da
USP11.
Contudo, o mundo complexo e as alterações do ambiente estão constantemente
desafiando as organizações, portanto, o desafio de todas elas, grandes ou pequenas,
lucrativas ou não, é adaptar-se a essas turbulências do ambiente e continuar
competitivamente, realizando as suas atividades. Dentro dessa realidade, muitas organizações
são conduzidas por seus gestores baseados somente no seu feeling de anos de experiência e
decisões estratégicas que alteram e reorientam a organização para superação dos desafios
criados pelo ambiente. A perspectiva gerencial das organizações tem sido moldar-se às novas
circunstâncias, para acompanhar as transformações ocorridas no ambiente, implementando
ações que se amoldem às novas realidades, induzindo profundas mudanças nas estratégias
destas organizações.
Diante deste contexto, fica evidente a necessidade que todas as organizações,
inclusive as do Terceiro Setor ou não-lucrativas, têm de desenvolver a cultura de utilizar as
ferramentas administrativas e gerenciais modernas existentes no mercado para se adaptarem
às alterações do ambiente.
A tecnologia está revolucionando o mundo em que vivemos e cada vez mais surgem
novas possibilidades. É preciso estar atento às novas tendências, pois cada uma delas é uma
oportunidade de mercado para a organização.
Para a AAPECAN, o uso da tecnologia é indispensável, pois utiliza e-mails para
contato com suas unidades regionais, além do site elaborado para divulgação do seu serviço,
mas seus recursos tecnológicos são escassos, pois a AAPECAN depende de doações para
existir.
11
Site do Departamento de Administração do Ensino à Distância da USP. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/284.pdf> Acesso em: 07 set. 2009.
24
Mapear o macro ambiente requer conhecimento do ambiente interno da organização
(micro ambiente). No entanto, cada negócio precisa avaliar constantemente suas forças e
fraquezas para, a partir daí, agir externamente, aproveitando as oportunidades e cuidando as
ameaças que surgem no mercado.
3.2. Análise do Setor
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004) a análise setorial se refere à investigação,
monitoramento e previsões a respeito do setor de negócio da organização. Ao analisar seu
setor de atuação, a organização precisa ter uma percepção mais definida das oportunidades e
ameaças ambientais que podem influenciar seu desempenho competitivo.
O setor onde a AAPECAN se insere é o das organizações não governamentais. Este
setor, diferente das organizações capitalistas não possui concorrentes. Mesmo as ONGs que
trabalham no mesmo segmento ou defendendo a mesma causa, não podem ser consideradas
concorrentes. São parceiras. Podem e devem unir esforços para capitalizar mais recursos e
obter melhores resultados para a causa defendida.
3.2.1. Organizações Não Governamentais - ONGs
As organizações não governamentais – ONGs – são um fenômeno que tem seu crescimento e
sua expansão no Brasil, na década de 80. O que havia anteriormente “eram organizações e
entidades independentes e/ou filantrópicas, que não se autodenominavam ONGs”
(CAMARGO, 2001, p. 52).
Enquanto isso, em outros países da própria América Latina e do chamado “Primeiro
Mundo”, as entidades assistenciais demarcavam seu espaço de atuação como ONGs
(ibidem). No entanto, no Brasil, só há pouco tempo algumas entidades de cunho assistencial
têm-se integrado a esta rede. Sendo que as principais ONGs existentes não são de cunho
assistenciais / filantrópicas.
As ONGs caracterizam-se por serem organizações sem fins lucrativos, autônomas,
isto é, sem vínculo com o governo, voltadas para o atendimento das necessidades de
organizações de base popular, complementando a ação do Estado. Para viabilização de seus
projetos têm suas ações financiadas por agências de cooperação internacional, programas de
25
incentivo da iniciativa privada, por meio de editais de projetos de cunho social, recursos
federais, além de recursos oriundos da venda de produtos próprios. Contam ainda com
trabalho voluntário. Atuam através da promoção social, visando contribuir para um processo
de desenvolvimento que supõe transformações estruturais da sociedade. Sua sobrevivência
independe de mecanismos de mercado ou da existência de lucro.
Para Canton (2002), as ONGs desempenham um papel primordial, pois ligam o
cidadão comum a entidades e organizações, tendo como finalidade a participação na solução
dos problemas identificados na sociedade. Sua atuação é voltada expressivamente para as
áreas da saúde, educação, habitação, onde a maior parte da população é pobre e o Estado
nunca teve como diretriz básica atender a estas necessidades. Para a autora deve-se deixar
claro que as ONGs são entidades com atividades voltadas para “a promoção do
desenvolvimento econômico e social, tipicamente no nível comunitário e de base” (2002, p. 4).
As ONGs são formas modernas de participação na sociedade, porque se organizam
em torno dos chamados direitos sócios-modernos (qualidade de vida, felicidade, não-
discriminação, etc.). Mas elas também são modernas porque buscam combinar valores
individuais com valores coletivos; a racionalidade individual (dada pelos desejos e aspirações
do ser humano) e a racionalidade científica (estudos e análises técnicas do problema em
questão). Conforme Camargo (2001):
As ONGs são modernas por constituírem espaços coletivos de participação da sociedade civil, a partir de interesses de grupos determinados, tendo como referência movimentos e organizações sociais. Elas são as entidades procuradas, por excelência, para ser a mediação nas políticas de parceria, ou seja, políticas que articulam o governo e a comunidade organizada. Entendemos que a questão da modernidade é histórica. Cada época elabora seus critérios de modernidade. Ser moderno neste início de século é ser um misto do novo e do antigo; é unir valores humanos com a técnica e a racionalidade científica; é pensar no coletivo sem esquecer a individualidade. (pág. 57)
3.2.2. O trabalho voluntário
Segundo definição das Nações Unidas, “o voluntário é o jovem ou o adulto que, devido a seu
interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte de seu tempo, sem remuneração
alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem-estar social ou outros
campos”.
Para Camargo (2001), doando tempo e conhecimentos, o voluntário realiza um
trabalho gerado pela energia de seu impulso solidário, atendendo tanto às necessidades do
26
próximo ou aos imperativos de uma causa, como às suas próprias motivações pessoais, que
podem ser de caráter religioso, cultural, filosófico, político ou emocional.
O propósito da filantropia era o enriquecimento da qualidade de vida das comunidades. O foco mudou do doador para o receptor, da salvação das almas para a resolução de problemas, da consciência individual para as questões comunitárias. Por meio da participação dos seus membros, esperava-se que a comunidade gerasse seus próprios benefícios; hoje em dia a comunidade é vista cada vez menos como o alvo da generosidade do doador e cada vez mais como uma parte integrante do capital social. (CAMARGO, 2001, p. 118)
O Brasil não tem uma forte tradição comunitária, apesar disso, é um setor que
cresceu consideravelmente nos últimos anos.
O trabalho voluntário, as ações voluntárias e a concepção de voluntário não são
temas com grandes fontes de estudo ou mesmo debates da sociedade brasileira.
Historicamente, esse tipo de trabalho esteve vinculado à atuação de damas caridosas da
sociedade, essencialmente tratando-se de um trabalho feminino.
Nas últimas décadas, em decorrência da luta por direitos humanos, civis e sociais é
que esse trabalho começou a ser visto, em algumas esferas da sociedade civil, como
possibilidade de ação cívica, bem como de ação voltada para o bem do público.
A ação voluntária pode ser apenas uma ajuda informal (ao vizinho, ao colega), um esforço no sentido de consolidar o espírito comunitário, uma ajuda formal (por meio de serviços organizados) e/ou uma oportunidade para mudanças sociais. No Brasil hoje, em maior ou menor grau, estão presentes as quatro vertentes, com certa predominância da terceira. (CAMARGO, 2001, p. 124)
Ainda existe na sociedade muito preconceito de ver o voluntariado não como um
trabalho, mas apenas como um passatempo. Também é comum associar o perfil do voluntário
ao de pessoas desocupadas e sem especialização. Por outro lado, algumas causas
sensibilizam mais a sociedade em geral, especialmente tratamentos de crianças doentes ou
deficientes.
3.2.3. Capacitações das ONGs
Dentre as principais distinções entre organizações do terceiro setor e outros tipos de
organização, relevantes para refletir sobre o tipo de capacitação que estas entidades
requerem, estão:
27
Propósito/Missão - Ganhar dinheiro, para as organizações sem fins lucrativos, é
subsidiário ao propósito de prover algum bem ou serviço; enquanto para as empresas
privadas, a provisão de produtos ou serviços tem por objetivo gerar dinheiro.
Valores - Todas as organizações têm valores próprios, mas em nenhum setor os
valores são tão centrais ao propósito quanto no terceiro setor.
Aquisição de Recursos - Empresas normalmente obtêm recursos através da venda
de produtos e serviços; órgãos governamentais obtêm a maior parcela de seus recursos
através de impostos. Organizações do terceiro setor recebem dinheiro das mais variadas
fontes: vendas de serviços, doações de indivíduos, subsídios de fundações, empresas e do
governo, resultados de investimentos patrimoniais etc. A aquisição de recursos no terceiro
setor é, portanto, uma tarefa altamente complexa e demandante de uma variedade de técnicas
e conhecimento.
Resultado - No terceiro setor há clareza quanto ao que representa um bom resultado
e quais são os melhores indicadores de eficiência e eficácia.
Ambiente Legal - A legislação que incide sobre o terceiro setor difere
significativamente das leis dos outros setores, particularmente no que diz respeito à aplicação
dos recursos e à tributação.
Perfil do Trabalhador - No terceiro setor uma parcela do trabalho é realizada por
voluntários não-remunerados. O tipo de atividade realizada, o nível de qualificação dos
trabalhadores e a forma de remuneração diferem no terceiro setor da realidade do mercado
tradicional e do Estado.
Governança - A estrutura de poder e tomada de decisão no terceiro setor atribui um
papel importante ao conselho da entidade, formado por voluntários que não devem se
beneficiar dos resultados da organização. A relação entre o conselho e o corpo profissional
tende a ser mais próxima do que ocorre no Estado e no mercado.
Complexidade Organizacional - uma organização sem fins lucrativos é tipicamente
mais complexa do que uma organização empresarial, no tipo e variedade de serviços
prestados, na relação com múltiplos públicos, na dependência de fontes variadas de recursos
e outras dimensões.
Estas características apontadas não fazem as funções do terceiro setor diferentes de
qualquer outro tipo de organização. O mesmo pode ser dito para as áreas funcionais e
departamentos típicos de uma empresa, como marketing, comunicação, gestão de pessoal,
operações, gestão contábil e financeira, etc.; todos podem ser encontrados também em
entidades sem fins lucrativos. Mas o perfil do terceiro setor, assim como outras empresas,
requer do seu profissional conhecimentos, habilidades, atitudes e valores específicos.
28
3.2.4. Qualidade de serviços
O caráter assistencial da atuação das organizações filantrópicas justificou, no passado, uma
postura resistente à introdução de práticas gerenciais. Qualidade significava, alternadamente,
oferecer o melhor serviço possível a um número limitado de beneficiários ou diluir entre uma
população carente os recursos disponíveis. A postura, em ambos os casos, era de que
qualquer iniciativa que se fizesse seria melhor alternativa a não fazer nada.
Deixando esta visão assistencial no passado, partimos para o enfoque da qualidade
de serviços, onde, a substituição da caridade e da filantropia por serviços prestados a
consumidores ou a cidadãos conscientes de seus direitos introduz a exigência do uso eficiente
dos recursos, e a necessidade de avaliação adequada do que deve ser priorizado, em função
dos recursos disponíveis, das necessidades do público e das alternativas existentes. O
aprimoramento da qualidade deve ser um objetivo contínuo das entidades, que não podem se
acomodar em uma postura de satisfação de estar fazendo a sua pequena parte, ou de
paralisia frente ao sentimento de impotência diante da magnitude dos déficits sociais. Fonte:
Site do Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor da USP12.
3.3. Análise micro ambiente
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro dela e normalmente
tem implicação imediata e específica na administração da organização.
A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e
qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da
empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição frente ao mercado. Essa
análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de
atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Para Brum (2005), o sucesso das organizações depende da aproximação entre o
funcionário e a empresa, ou seja, de uma comunicação interna eficiente. A soma entre o
contentamento e a motivação dos funcionários relacionados à organização, gera qualidade no
trabalho desenvolvido. Assim, o contexto de uma empresa se estabelece a partir das pessoas
que nela trabalham.
12
Site do Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor, Universidade de São Paulo. Disponível em: <http://www.icd.org.uy/mercosur/informes/2000/falconer1.html> Acesso em: 07 set. 2009.
29
Sendo a informação, o principal produto da comunicação interna, cabe às organizações
desenvolverem e disseminarem mensagens aos seus funcionários, de maneira que
influenciem no comportamento, na qualidade, na produtividade e em outros assuntos
relevantes para a empresa e seus processos. São muitos instrumentos de comunicação
interna que podem ser desenvolvidos e utilizados para implantação de um processo de
comunicação, são exemplos: manuais internos, confecção de vídeos institucionais, jornal
interno, cartazes motivacionais, rádio interno, intranet, entre outros.
Conclui-se que a comunicação interna engloba ações desenvolvidas pela empresa,
voltadas para seu público interno, com o objetivo de desenvolver uma sintonia entre as partes,
através do conhecimento integrado.
Neste sentido, a AAPECAN se esforça em manter uma equipe de profissionais
treinados e qualificados, já que o foco de seu trabalho é voltado às pessoas portadoras de
câncer. Assim, preocupam-se com a motivação desses funcionários, realizando palestras com
profissionais da área, que fazem questão de ressaltar a relevância desses colaboradores para
a organização. Além de manter um mural interno atualizado com informações pertinentes aos
seus colaboradores.
30
4. ANÁLISE DE PÚBLICOS
Público, segundo Kotler (1998) citado por Fortes (2003), é qualquer grupo que tem interesse
ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa atingir seus objetivos.
Para Andrade (2001, p.91), temos o seguinte conceito de público:
É um agrupamento espontâneo, constituído de pessoas, encarando uma controvérsia ou interesse, com idéias divididas quanto à solução ou medidas a serem tomadas, com oportunidade para discutir e emitir sua opinião, mediante a interação pessoal ou o uso dos veículos de comunicação.
Além disso, o autor ainda cita que cabe às Relações Públicas a importante tarefa de
formar públicos junto às instituições, facilitando a discussão e fornecendo as informações que
são características fundamentais e indispensáveis para criar um verdadeiro público.
Complementando, Hirschman (1973) acrescenta que cuidar do público é se preocupar
com o patrimônio da empresa e seu sucesso futuro, pois é dele que vem o lucro adquirido.
4.1. Classificações de Públicos
O modelo de Hirschman (1973) classifica os públicos como de saída, de voz e de lealdade. O
público do tipo „saída‟ caracteriza-se pela ação dos públicos de saírem do sistema, caso não
legitimem as ações organizacionais. O público do tipo „voz‟ tem origem na ação dos públicos
de se manterem no sistema, tentando intervir nas decisões organizacionais. Já o tipo de
público „lealdade‟ caracteriza-se pela ação dos públicos de manterem-se no sistema,
colaborando com a consecução dos objetivos da organização, sem tentarem alterar as
decisões organizacionais.
31
França (2004) classifica seus públicos em três categorias: essenciais, não-essenciais
e de redes de interferência.
Os essenciais são aqueles públicos juridicamente ligados à organização e dos quais depende para a sua constituição, manutenção de sua estrutura, sobrevivência e para a execução de suas atividades-fim.” (FRANÇA, 2004, p.105). Os públicos não-essenciais definem-se como redes de interesse específico pelo grau de maior ou menor participação nas atividades da organização; são considerados não-essenciais, pois, não participam das atividades-fim, mas tão-somente das atividades-meio; não estão ligados aos fatores produtivos, mas à prestação de serviços ou à intermediação política ou social. Atuam externamente na promoção institucional, corporativa e mercadológica da organização ou intermediando os relacionamentos com o mercado. (ibidem, p.109). Públicos de redes de interferência representam públicos especiais do cenário externo das organizações, que pelo seu poder de liderança operacional ou representativa junto ao mercado e à opinião pública podem gerar interferências indesejáveis para a organização ou podem apoiá-Ias, como seria esperado. Essa classificação inclui públicos do cenário externo. (ibidem, p.111).
Há ainda a teoria apresentada pelo Professor Simões, que resgatou o teórico francês
Lucien Matrat, que diz que os públicos podem exercer maior ou menor poder nas
organizações dependendo da conjuntura em que estão inseridos. Matrat (Simões, 1995)
baseado no critério de poder, estabelece até que ponto determinado público pode influenciar
uma organização ou ser influenciado por ela e contempla os constantes deslocamentos dos
públicos em relação às fronteiras organizacionais (que são móveis). Ou seja, o público que
apóia a organização é seu parceiro em uma situação, na semana seguinte, devido a
determinadas circunstâncias, pode ser aquele que inicia um processo de desgaste da imagem
ou gera comprometimento nas relações do sistema social organização - públicos.
Matrat classificou os públicos quanto ao tipo de poder que exercem sobre as
organizações. Enquadrou-os em quatro tipos distintos:
Decisão – Situa os públicos que, através de seu poder, permite o surgimento e a
permanência legal da organização através de leis pré-estabelecidas e aplicadas por meio de
registros e alvarás.
Consulta – São os públicos que a organização costuma consultar antes de agir.
Conselhos diretivos, órgãos parceiros, etc.
Comportamento – Destes depende o avanço ou retrocesso das ações da
organização. Como os funcionários, fornecedores, empregados terceirizados.
Opinião – Exercem poder pela simples manifestação de seu julgamento e seu ponto
de vista. Os formadores de opinião são capazes de influenciar o modo de pensar de outros
32
indivíduos. Podem ser jornalistas, especialistas, ou pessoas que exercem liderança sobre
outros.
4.2. A Classificação de públicos escolhida para este projeto
Analisando o contexto em que a AAPECAN está inserida e mapeando seus públicos, este
projeto de comunicação se baseia na classificação de Matrat.
Os alunos responsáveis por este trabalho defendem que a classificação de públicos
apresentada por Matrat, baseada no critério da relação de poder, é a que melhor contempla os
constantes deslocamentos dos públicos em relação às fronteiras organizacionais.
Esses públicos podem exercer maior ou menor poder nas organizações, dependendo
da conjuntura em que estão inseridos. O critério de poder deixa claro até que ponto
determinado público pode influenciar uma organização ou ser influenciado por ela. E isso pode
mudar. Ou seja, o público que apóia a organização é seu parceiro em uma situação, na
semana seguinte, devido a determinadas circunstâncias, pode ser aquele que inicia um
processo de desgaste da imagem ou gera comprometimento nas relações do sistema social
organização - públicos.
Em função das fronteiras organizacionais serem facilmente transponíveis, Matrat está
sendo considerado como o teórico que melhor contempla as diferentes relações de
relacionamento com os públicos.
33
4.3. Mapeamento dos Públicos da AAPECAN
Unidades AAPECAN Bento Gonçalves
Funcionários Caxias do Sul
AAPECAN Familiares dos funcionários Farroupilha
Voluntários Lajeado
Pessoas portadoras de câncer Pelotas
Familiares dos portadores de câncer Rio Grande
Santa Cruz do Sul
Santa Maria
Porto Alegre
HEMORGS (Unidade Móvel)
Hospitais
Outras ONGs (Parceiros Voluntários, ABRALE)
Universidades
Parceiros Convênios de Saúde
INCA/REDOME
Organizações da área da saúde
Profissionais da área da saúde
Estudantes de medicina
Sociedade Civil Pessoa Física
Pessoa Jurídica (empresários)
Pacientes portadores de câncer
Usuários AAPECAN Familiares dos pacientes
Amigos
SIMERS13
CREMERS
AMRIGS
Entidades de Classe SBPO
Públicos de Opinião COFEN / COREN
CFP / CRPRS
CFF / CRFRS
Médicos que exercem influência na especialidade oncologia
13
Todas as siglas constantes no mapeamento de públicos estão listadas no glossário deste projeto.
34
Ministério da Saúde
Secretaria Estadual de Saúde
Poder Público Secretarias Municipais de Saúde
Governos Federal, Estadual e Municipais
INCA
Rádio
Imprensa Jornal
TV
Internet
Potenciais doadores de medula óssea
Doadores cadastrados no REDOME
Familiares e amigos de pessoas com câncer
Público em potencial Entidades engajadas na luta contra todos os tipos de câncer
Empresários que possam apoiar as ações da AAPECAN
Novos voluntários
Comunidade das cidades onde a AAPECAN tem sede
Comunidade das cidades onde a AAPECAN não tem sede
4.4. Situação do Relacionamento da AAPECAN com seus públicos
Segmentos de Públicos
Perfil Relacionamento Problemas de
Relacionamento
Decis
ão
Governo nas três esferas
representativas do poder:
Federal, Estadual e Municipal
Órgãos responsáveis pela administração pública brasileira, representados por suas secretarias. Para a AAPECAN, as
esferas municipais são as mais presentes, pois as unidades da ONG estão locadas nos municípios do RS
Base legal de poder, através da legislação da saúde e a da
regulamentação das ONGs no Brasil
Não foi identificado
Co
nsu
lta
AMRIGS Associação dos médicos do RS que apóia ações voltadas para o desenvolvimento comunitário e para a promoção
social Não foi identificado -
CREMERS Conselho regional dos médicos, autarquia federal de direito
público que defender a eticidade na medicina Não foi identificado -
SIMERS
Sindicato dos Médicos do RS que considera a saúde como bem estar físico, psíquico e social, intrínseco à condição
humana, como a Liberdade. Em sua defesa, promove ações, articuladas com a sociedade
Não foi identificado -
SBPO
Sociedade Brasileira de Psico-Oncologia, congrega profissionais, com interesse na área para o estudo,
pesquisa e divulgação e o desenvolvimento da psico-oncologia em todo o Brasil
Não foi identificado -
INCA Instituto Nacional do Câncer normalizador e coordenador da
política nacional de controle do câncer no Brasil
Legitimação das ações de cadastro de doadores voluntários
de medula óssea Não foi identificado
ONGs Organizações não governamentais engajadas na luta contra
o câncer Apoio em pesquisas e know how Pouca interação
Co
mp
ort
am
en
to
Funcionários Pessoas de várias classes sócio-econômicas e de diversas
faixas etárias Vinculo empregatício com a
AAPECAN Nenhum problema de
relacionamento foi relatado
Voluntários Profissionais liberais de diversas áreas que colocam seus
serviços à disposição da AAPECAN Apoio profissional qualificado e
troca de experiências Não foi identificado
Pessoas portadoras de
câncer
Pessoas de ambos os sexos, de várias faixas etárias, com variados perfis sócio-econômicos, não sendo possível
estabelecer um perfil
Relação de apoio e assistência social, médica e psicológica
A AAPECAN não relatou problema no relacionamento
com este público
Familiares dos portadores de
câncer
Pessoas de ambos os sexos, de várias faixas etárias, com variados perfis sócio-econômicos, não sendo possível
estabelecer um perfil
Relação de apoio e assistência social, médica e psicológica
A AAPECAN não relatou problema no relacionamento
com este público
36
Op
iniã
o
Imprensa Veículos de comunicação do Rio Grande do Sul Através da assessoria de
comunicação, com envio de releases e pautas
Pouca interatividade
Médicos oncologistas
Médicos oncologistas registrados no CRM Suporte e orientações médicas A AAPECAN não relatou
problema no relacionamento com este público
Outras ONGs Organizações não governamentais engajadas na luta contra
o câncer ou outras ações que tenham o mesmo caráter
Parcerias e interação para desenvolvimento de projetos e
eventos Pouca articulação
5. DIAGNÓSTICO
Diagnóstico significa conhecer a realidade do que se
pretende atuar. (Simões, 2006).
O diagnóstico foi realizado a partir de visitas à Associação de Apoio às Pessoas com Câncer.
A AAPECAN de Porto Alegre surgiu em 2006. Mesmo sendo recente, atende um número
significativo de pessoas portadoras de câncer.
Além de sua matriz, possui outras filiais que desenvolvem a mesma proposta. Seus
recursos provêm de doações da comunidade, dos empresários e da venda de produtos com a
marca da associação.
Por ser uma organização não governamental, sem fins lucrativos, seus recursos
financeiros e materiais são limitados. Sendo assim, está vulnerável a eventuais crises
financeiras externas.
Como é uma filial, deve sempre reportar-se à Matriz para tomada de decisões finais, o
que torna esse processo burocrático.
Sendo uma ONG com pouco tempo de atuação, apresenta inexperiência em questões
pontuais como: comunicação interna não eficiente e há desinformação à respeito de assuntos
cotidianos. Em contrapartida, é uma ONG atuante que tem abrangência regional, fazendo-se
presente em nove municípios.
Como diferencial de outras ONGs de apoio a pessoas com câncer, a AAPECAN
estabelece relacionamento direto com os portadores da doença e seus familiares, percebe-se
que há uma preocupação constante em acolhê-los e oferecer assistência às suas diversas
necessidades.
Segundo Kunsch (2003), um mapeamento criterioso dos pontos fortes e fracos ajuda
os estrategistas da comunicação organizacional a construir um diagnóstico correto da real
situação do ambiente interno da organização. A autora também ressalta a importância de
considerar se o ambiente organizacional interno constitui um elemento facilitador da
comunicação ou, ao contrário, dificulta essa comunicação.
A partir desse diagnóstico, foram estabelecidas as conclusões sobre a análise dos
ambientes, abordando suas ameaças e oportunidades e os pontos fortes e fracos, mostrados
a seguir.
38
5.1. Conclusões sobre a análise dos ambientes: externo, setorial (ameaças
e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos);
Para Kunsch (2007) um dos fatores principais para o sucesso de algumas ONGs está
relacionado com as estratégias de comunicação adotadas. A autora explica:
No âmbito de uma sociedade cada vez mais complexa, reserva-se à comunicação um papel de crescente importância nas organizações. Os movimentos sociais e as comunidades têm de orientar-se por uma política que privilegie o estabelecimento de canais efetivos de ligação com os diferentes setores da sociedade, abrindo caminhos para sua efetiva mobilização e articulação. A comunicação deve constituir-se em uma estratégia nessa direção, agregando valores, facilitando processos interativos e viabilizando as necessárias mediações. (KUNSCH, 2007, p. 295, 296).
Neste contexto, analisou-se os ambientes da AAPECAN, evidenciando suas forças e
fraquezas no ambiente interno e as oportunidades e ameaças no ambiente externo. Esta
análise restringe a sede de Porto Alegre, cliente deste projeto.
Inte
rno
Forças Fraquezas
Mantém-se principalmente com doações Atende e orienta pessoas com câncer que não possuem
condições financeiras Atende e orienta pessoas com câncer e seus familiares em muitas
cidades do RS Forte telemarketing
Campanhas contra o tabagismo Campanha de doação de medula
Profissionais voluntários qualificados Grande número de voluntários
Acompanhamento de assistência social às pessoas com câncer Os usuários da AAPECAN sentem-se muito gratos pelo auxilio e
apoio prestado pela associação Possui atendimento psicológico
Possuem um número significativo de materiais informativos
Recursos materiais restritos por dependerem de doações Redação de emails frágeis
Identidade visual não atrativa Site de difícil navegação
Exte
rno
Oportunidades Ameaças
Integração com outras Entidades que auxiliam os portadores de câncer e seus familiares a fim de canalizar as ações, otimizando
os resultados Não receber contribuições
39
6. PROGNÓSTICO
Em relação à comunicação interna e desinformação sobre temas cotidianos, devem-se unificar
as ações realizadas dentro da associação, afim de que todos os membros da AAPECAN
sejam bem informados e multiplicadores das atividades.
A filial de Porto Alegre deveria ter mais autonomia, e não depender tanto da matriz de
Caxias do Sul, agilizando seus processos decisórios.
Seria interessante buscar um apoio de incentivo financeiro periódico e fiel, afim de
que a associação possa planejar seus recursos a longo prazo.
40
7. POLÍTICAS DE AÇÕES
Para Pereira (1999, p. 135), as políticas de ações “não consistem em uma lista
arbitrária de dados, mas em uma construção elaborada capaz de fornecer informações sobre
o momento atual e um referencial preditivo para o comportamento futuro da empresa”.
Destaca ainda que o diagnóstico organizacional pode ser definido como uma avaliação do
estado atual de uma organização e objetiva:
1) “descobrir suas forças, vantagens ou pontos fortes, bem como as estratégias para
explorá-los ao máximo”; e
2) “identificar suas fraquezas, desvantagens ou pontos fracos, buscando eliminá-los ou
pelo menos abrandar os seus efeitos” (ibidem).
Analisando a AAPECAN, foi possível destacar alguns pontos fortes e propor
estratégias para maximizar estes pontos.
Da mesma forma, foi possível verificar pontos fracos, que podem significar futuros
abalos na organização e também propor estratégias para contornar estes pontos, evitando
problemas maiores decorrentes das fragilidades.
Para melhor visualização dos pontos fortes e fracos da AAPECAN, estes foram
organizados em forma de quadros.
41
7.1. Quadro dos Pontos Fortes da AAPECAN
Pontos Fortes Estratégias
(ações para capitalizar) Comunicação – Instrumentos
ONG - Tem apoio da lei federal nº 9790 sendo
beneficiada pela isenção tributária
Realização de eventos institucionais
Fazer uso do telemarketing para a divulgação do trabalho desenvolvido pela
ONG
Profissionais voluntários de diversas áreas do
conhecimento possibilitam a prestação de
assistência comunitária
Utilizar os profissionais voluntários como agentes
multiplicadores das ações da AAPECAN para recrutamento
de novos voluntários
Site com informações que explicam as assistências voluntárias prestadas;
eventos com a presença dos voluntários, dando ênfase ao trabalho que
desenvolvem; usar as palestras de cunho informativo para valorizar a ação dos
voluntários
Seminários e palestras informativas e preventivas
Trazer um profissional capacitado em determinados
assuntos que traga informação de qualidade para
os usuários
Eventos
Linguagem acessível ao público leigo
Reformulação do site, destacando a relação público
- organização Site e folders
7.1. Quadro dos Pontos Fracos da AAPECAN
Pontos Fracos Estratégias
(ações para capitalizar) Comunicação – Instrumentos
Falta de planejamento para ações externas
Elaborar planejamento com metas e previsão da proporção que se deseja
objetivar
Criação de um manual de eventos
Identidade visual
Estabelecer parceria com agência de publicidade a fim de modernizar a identidade
visual aproximando-a de um ideal atrativo para o público
Uniformizar todos os canais de comunicação
da AAPECAN
Pouca integração com entidades do mesmo
segmento
Integração com as ONGS que trabalham com o mesmo tema, buscando convergência para potencializar os resultados das ações
Reuniões estratégicas
Despreparo do setor de comunicação para
atendimento de público externo
Desenvolver o planejamento estratégico de comunicação
Plano estratégico de comunicação
Site pouco atraente e de difícil navegação
Reformulação do site com botões que facilitem a navegação e o tornem funcional
E-mail marketing convidando a acessar o
novo site
42
8. A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES
Inserido no processo da gestão da comunicação está o papel da atividade de Relações
Públicas que tem como compromisso buscar ferramentas para articular a comunicação interna
e externa da organização.
A comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que estuda
como se processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações no âmbito da
sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre
a organização e seus diversos públicos, afirma Kunsch (2003). Neste contexto, a autora
sugere uma comunicação integrada que pressupõe a junção da comunicação institucional,
mercadológica, interna e administrativa, formando o mix ou o composto da comunicação
organizacional.
Para Fortes (2003) a comunicação organizacional interna consiste nos recursos
humanos da empresa, formado por todos que possuem vínculo de trabalho, isto é, estão
“ligados à empresa por relações funcionais oficializadas”.
A comunicação interna pode ser formal ou informal. Segundo Kunsch (2003), a
comunicação formal ocorre da seguinte maneira: a comunicação descendente ou vertical liga-
se ao processo de informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é,
a comunicação de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes dessa
mesma organização. (...) Na comunicação ascendente, o processo é o contrário: são as
pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas
informações, por meio de instrumentos planejados, como caixa de sugestões, reuniões com
trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional e satisfação no
trabalho. A intensidade do fluxo ascendente de comunicação irá depender fundamentalmente
da filosofia e da política da organização.
No fluxo horizontal ou lateral a comunicação ocorre no mesmo nível. É a
comunicação entre os pares e as pessoas situadas em posições hierárquicas semelhantes. A
comunicação se processa entre os departamentos, seções, serviços, unidades de negócios,
etc.
O sistema informal de comunicação emerge das relações sociais entre as pessoas,
se manifesta independente da rede formal, podendo, algumas vezes, produzir boatos ou mal-
entendidos, mas podendo servir de suporte para a comunicação formal e desempenhar
relevante papel dentro da organização, caso esse processo seja bem gerenciado.
Para Kunsh (2003) o fluxo transversal ou longitudinal é um fluxo informal, que se dá
em todas as direções, fazendo-se presente nos fluxos descendentes, ascendentes e
43
horizontais nas mais variadas posições das estruturas ou arquitetura organizacional. O fluxo
circular caracteriza-se como fluxo informal, “abarca todos os níveis sem se ajustar às direções
tradicionais e seu conteúdo – pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de
aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos” (KUNSCH apud Gotari e
Gutiérrez, 1990, p. 67). Utiliza-se para tanto, diversos métodos, recursos e canais orais,
escritos, audiovisuais, entre outros.
8.1. Comunicação comunitária e relações públicas
A palavra comunicação deriva de communicare que, em latim, significa “tornar comum,
partilhar, repartir, associar, trocar opiniões”. Portanto, pode ser entendida como um processo
social dinâmico, contínuo e complexo, que se apresenta no dia-a-dia das organizações em
distintas dimensões.
Lesly (2002), diz que a habilidade de se comunicar é uma parte tão básica da
experiência humana que é isso que faz possível tudo aquilo que diferencia o homem do resto
da criação. A habilidade de uma pessoa de se inter-relacionar com outra, através da troca de
idéias, é o primeiro passo que diferencia o ser humano das outras criaturas.
A comunicação comunitária surgiu com as necessidades locais e serve aos interesses
aglutinados em torno das associações comunitárias. Quando desenvolvida em bases
democráticas, configura não só o acesso a ela, como também a partilha do poder de difundir
conteúdos e de gerir a instituição, como afirma Peruzzo (2007).
A comunicação comunitária ganha papel de relevo na construção da cidadania, pois
possibilita novas formas de atuação para as relações públicas, oferecendo alternativas à
sociedade civil e aos grupos populares organizados.
A comunicação/relações públicas tem por função desenvolver a inquietude social e, assim, formar a cidadania. O dissenso é um meio para chegar à cidadania, que só será efetivada quando se conseguir formar agentes de mudança dispostos a correr riscos para construir um mundo melhor (MURADE, 2007, p. 160).
Para Kunsch (2007) as Relações Públicas comunitárias pressupõem uma atuação
interativa, em que o profissional é um articulador e um incentivador, mais do que um simples
transmissor de saberes e aplicador de técnicas aprendidas na universidade.
São inúmeras atividades que o profissional de relações públicas disponibiliza para
desenvolver políticas sociais dentro das organizações. Além das mais conhecidas e rotineiras,
44
adaptadas às questões sociais, ele pode usar novos instrumentos, condizentes não só com a
imposição do atual panorama social, como também com as novas tecnologias e as novas
exigências da sociedade, como afirma Oliveira (2007).
Para Kunsch (2003), as Relações Públicas, como área profissional, se aplica em
qualquer tipo de organização. Tradicionalmente, estavam mais centradas no âmbito
empresarial e governamental. Mas, nas últimas décadas, o panorama mudou. E com o
fortalecimento da sociedade civil, a valorização do terceiro setor, o crescimento do número de
organizações não-governamentais, além da existência de inúmeras outras entidades com ou
sem fins lucrativos, as possibilidades aumentaram muito.
Fortes (2003) afirma que a sociedade atual se caracteriza por um ambiente que
privilegia o conhecimento e a informação, devido às mudanças e às evoluções tecnológicas,
constata que as organizações que procuram obter êxito em seus empreendimentos devem
consolidar os relacionamentos com públicos. O sistema, conforme o autor, é gerenciado pela
área de Relações Públicas que possui conhecimento necessário para desenvolver e
implementar políticas de comunicação entre as organizações e seus diversos públicos.
8.2. A importância da comunicação no terceiro setor
As organizações não governamentais tem ganhado cada vez mais importância na sociedade.
Muitas organizações com este perfil não se preocupam, ou não tem o conhecimento, da
necessidade de implantar a comunicação estratégica.
O terceiro setor necessita da comunicação como ferramenta para sua sobrevivência e
também para poder reforçar suas ações. Mas para isso, precisa trabalhar sua reputação como
qualquer outro tipo de organização. Construindo uma boa imagem, de transparência e
credibilidade, é possível conseguir o apoio de outros setores que ajudarão em sua causa.
Neste ponto, o relacionamento com a mídia se torna um fator a ser considerado.
Estabelecendo um bom relacionamento e fornecendo à mídia as informações necessárias, é
possível mostrar quem é a organização e construir a imagem que facilitará todo seu trabalho.
A mídia é apenas um dos públicos das ONGs. Estas devem trabalhar também a sua
comunicação interna. O público interno deve estar bem informado para sentir- se integrado ao
meio e assim poder realizar o trabalho com mais comprometimento.
Entre estas e outras características, a comunicação estratégica deve ser implantada
no terceiro setor. Desta maneira fica mais fácil para a organização atingir seus objetivos e
transformar a realidade social.
45
8.3. Aplicação no contexto da organização estudada
A AAPECAN utiliza as ferramentas de comunicação com diversas finalidades, como: buscar
novos parceiros e doadores, recrutar voluntários, informar conselheiros e outros parceiros
sobre o andamento das atividades, aumentar o envolvimento dos beneficiários e de suas
famílias, prestar contas à sociedade sobre como estão investindo os recursos que recebem,
etc.
Para a AAPECAN, uma boa comunicação é fundamental para continuar dando
andamento as suas atividades, é indispensável uma boa estrutura comunicacional para
mobilizar a opinião pública. As organizações precisam se conscientizar que este trabalho feito
por profissionais devidamente capacitados é mais eficaz a médio e longo prazo, permitindo
melhores resultados e conferindo mais visibilidade à ONG.
A comunicação não deve ser feita só externamente, o envolvimento do público interno
da ONG é fundamental. Através de um bom trabalho com o público interno consegue-se o
envolvimento destes com a causa e uma vez engajados farão seu trabalho com maior
comprometimento sendo importantes multiplicadores da instituição.
Mesmo a falta de recursos sendo um obstáculo, diversas ferramentas podem ser
utilizadas para ampliar a maneira como a AAPECAN se comunica com a comunidade. Como
por exemplo, a assessoria de imprensa que não necessita de grandes investimentos para
fornecer releases das atividades desenvolvidas. Buscas por dados sobre a área de atuação
podem gerar notícias, mídia espontânea, reportagens e matérias de destaque atingindo
pessoas em diversos locais. Um bom relacionamento com os veículos de comunicação de
massa é imprescindível. O profissional de Relações Públicas dentro de uma ONG tem que ser
muito criativo e versátil, devido à falta de financiamento para as ações que precisam ser
desenvolvidas. A comunicação estratégica é importante, pois as ONGS estão se beneficiando
deste instrumento tornando-se cada vez mais sólidas e atuantes.
Desta forma, fica evidente a AAPECAN só alcançará seus objetivos em plenitude,
através de comunicação eficiente.
46
9. PROGRAMAS
Para incentivar o cadastramento voluntário de doadores de medula óssea, a atividade de
Relações Públicas pode utilizar canais de comunicação que levem a seus públicos
informações de qualidade, gerando credibilidade e boa vontade na sociedade.
O programa desenvolvido para a AAPECAN, leva em consideração conclusões de
pesquisa prévia14 realizada na disciplina de Projeto Experimental de Pesquisa do curso de
Relações Públicas da Famecos (2009/1), aplicada entre a população com 18 a 55 anos, na
Região Metropolitana de Porto Alegre.
9.1. Programa I - Desmitificando a Doação de Medula Óssea
Para desmitificar a doação de medula óssea, será elaborado um manual informativo contendo
informações sobre o que é a leucemia, o diagnóstico, doação de medula óssea, doadores
compatíveis, doadores voluntários, REDOME – Registro Nacional de Doadores de Medula
Óssea, quem pode ser doador de medula óssea, passo a passo para os procedimentos da
doação, métodos de doação, comportamento dos doares e Lei Pietro.
9.1.1. Ação - Manual Impresso do Doador Voluntário de Medula Óssea
As organizações têm usado manuais de todos os tipos como um instrumento de comunicação
para informar seus públicos de interesse e ou informar sobre os mais diversos assuntos. Este
manual informará sobre a doação voluntária de medula óssea e pretende derrubar os mitos
que impedem a adesão de novos doadores voluntários.
Justificativa - Segundo o Instituto Nacional de Câncer - INCA, a leucemia afeta,
aproximadamente, nove mil pessoas por ano no Brasil, sendo uma das principais causas de
morte infanto-juvenil (Fonte: INCA15). A principal forma de tratamento é o transplante de
medula óssea. A doação é voluntária e qualquer pessoa pode ser doadora.
14
Pesquisa publicada no portal www.eusoufamecos.pucrs.br no espaço portfólio. 15
Site do Instituto Nacional do Câncer – INCA. Disponível em: <http://www.inca.gov.br/estimativa/2008> Acesso em: 08 set. 2009.
47
A partir de pesquisa realizada na disciplina de Projeto Experimental de Pesquisa,
constatou-se que a desinformação é o principal problema na luta contra a leucemia,
provocando a escassez de doadores voluntários de medula óssea. A construção de mitos,
como o medo de ficar paraplégico e a confusão entre medula óssea e medula espinhal é uma
grande barreira para a doação.
A elaboração do manual do doador voluntário de medula óssea vem de encontro a
estes mitos criados pela sociedade. Reunindo informações claras e objetivas, o manual
pretende desmitificar o processo de doação voluntária de medula óssea e atingir diretamente o
doador potencial.
Objetivo - Desmitificar a doação de medula óssea, através da divulgação de informações
claras e objetivas.
Público Alvo - Pessoas entre 18 e 55 anos; crianças em idade escolar.
Período - A partir do segundo semestre de 2009, o manual pretende ser um instrumento
permanente de divulgação sobre a leucemia, o cadastro voluntário e a doação da medula
óssea para a AAPECAN em suas campanhas.
Estratégia - Distribuição em todo o Estado do Rio Grande do Sul, através das Unidades da
AAPECAN, em suas participações em eventos públicos com o objetivo de mobilizar a
sociedade em relação ao cadastro voluntário e à doação de medula óssea.
Mecânica – criar um manual impresso que se torne referência para os doadores voluntários
de medula óssea. O manual possui 16 páginas, tamanho A5, será impresso e entregue a
AAPECAN para distribuição16.
Comunicação/Instrumentos – O manual impresso é um instrumento de comunicação e
viabilizará o diálogo com os públicos de interesse da AAPECAN.
Recursos necessários – Para a execução desta ação, foi necessária a utilização de recursos
humanos, físicos e tecnológicos. Os recursos financeiros limitam-se a impressão do manual,
pois todas as ações foram realizadas pelos membros do grupo ou parceiros.
16
Apêndice 1. Dois modelos do manual foram apresentados para escolha da AAPECAN.
48
Ações Recursos Humanos
Recurso Físico Tecnológico
Recurso Financeiro
Coleta de informações
Membros do grupo Impressão gráfica Apoio Visão Social e patrocínio 4P soluções em marketing e design
Diagramador Fabiana Fernandes Corel Draw e Photoshop
sem ônus
Revisão ortográfica
Professor Tibério Ramos Vargas
- Sem ônus
Revisão de diagramação
Membros do grupo - Sem ônus
Aprovação do manual
Cliente - AAPECAN Prova do manual
(boneco) Sem ônus
Custos – esta ação recebeu o apoio de Rudaia Correia, Coordenadora do Comitê da
Solidariedade e Supervisora Geral do Programa Visão Social que conseguiu patrocínio para a
impressão do manual com a 4P Soluções em Marketing.
Públicos envolvidos – Esta ação envolve vários públicos desde a sua concepção até a o
resultado final. Para a elaboração do manual foi necessário o envolvimento de estudantes de
Relações Públicas responsáveis pela elaboração do programa, coleta das informações a
serem inseridas no impresso e diagramação. A ação contou, também, com parceria de
professor universitário para a revisão ortográfica. A equipe da AAPECAN disponibilizou as
imagens da identidade visual para a confecção do layout do manual, além da aprovação final
do manual. Públicos fornecedores para orçamentos e impressão, como Gráficas de Porto
Alegre foram consultados;
Cronograma com lista de providências e controle
Providência Responsável Prazo Situação
Conteúdo informativo do manual Grupo 25/09 Ok
Identidade visual da AAPECAN Patricia 08/10 Ok
Diagramação Fabiana 09/10 Ok
Parceria para impressão do manual Lisiane 07/10 Ok
Aprovação do Manual Equipe AAPECAN 13/11 Ok
Captação de recursos Grupo Até 30/11 Ok
Impressão Lisiane Até 08/12 Depende do parceiro
Entrega do manual para a AAPECAN Grupo Até o dia 15/12 Depende do parceiro
Sistema de avaliação – a proposta do manual é tornar-se um instrumento permanente de
divulgação da AAPECAN como ferramenta esclarecedora do processo de doação voluntária
de medula óssea. Em função deste caráter permanente, não será possível mensurar os
resultados dentro do período de realização do projeto. Entretanto, o presente estudo deixa
49
como sugestão duas formas de avaliação periódica dos resultados obtidos através da
distribuição do manual.
1) Verificação junto ao REDOME, se o número de cadastrados sofreu alteração
significativa nas regiões de distribuição do manual, após a implementação da ação.
2) A AAPECAN possui um instrumento próprio de controle dos registros de cadastros
após cada evento realizado. Verificar possível aumento dos registros após a
distribuição do manual.
9.2. Programa II – Vídeo Institucional
Para divulgar de forma profissional o trabalho desenvolvido pela AAPECAN, foi
elaborado um vídeo institucional contendo informações sobre a instituição, e seus projetos.
9.2.1. Ação – Vídeo Institucional da AAPECAN
O vídeo institucional é um tipo de comunicação dirigida que transmite de forma clara e direta
informações pertinentes sobre a empresa. É uma maneira eficaz de atingir vários segmentos
de públicos diferentes e passar a mensagem desejada (Fonte: RM3 TV e Multimídia Produtora
de Vídeo17).
A AAPECAN, através de um vídeo institucional, poderá chegar a públicos diversos,
usando a rede mundial de computadores para disseminar seu trabalho e conscientizar mais
pessoas na luta contra o câncer.
Objetivo - Este vídeo pretende informar sobre as atividades e os serviços prestados pela
associação e pretende disseminar a atuação da AAPECAN, podendo ser apresentado em
palestras, para futuros parceiros, em captação de recursos. Como o vídeo é uma ferramenta
que se presta facilmente para internet, este também poderá ser visualizado por todos os
internautas.
17
Site da RM3 TV e Multimídia Produtora de Vídeo. Disponível em: <http://www.rm3.com.br> Acesso em 18 nov. 2009.
50
Público Alvo – hospitais, outras organizações não governamentais, parceiros, imprensa,
governo e comunidade dos municípios onde a AAPECAN tem sede.
Período - Esta ação será permanente.
Estratégia – através da produção de um vídeo institucional, promover a AAPECAN junto a
seus públicos e parceiros, profissionalizando o posicionamento da entidade.
Mecânica – Criação de um vídeo institucional que poderá ser utilizado para apresentar a
empresa em eventos, divulgados no site, ou utilizado para comunicação áudio-visual. O vídeo
terá aproximadamente cinco minutos e contemplará as unidades da AAPECAN e suas
propostas de atuação.
Comunicação/Instrumentos – O vídeo é um instrumento de comunicação e viabilizará o
diálogo com os públicos de interesse da AAPECAN.
Recursos necessários
Ações Recursos Humanos Recurso Físico
Tecnológico Recurso
Financeiro
Roteiro Carolina Faraco e Lisiane Silva Editor de texto Sem ônus
Registro das imagens Carolina Faraco Câmera digital sem ônus
Edição de imagens Centro de Produção Multimídia da
Famecos – COM Ilha de edição Sem ônus
Aprovação do vídeo Equipe AAPECAN - Sem ônus
Divulgação na rede Equipe AAPECAN Internet Sem ônus
Custos – esta ação, por ser desenvolvida pelo grupo de alunos de relações públicas com
apoio da faculdade, não tem custos.
Públicos envolvidos – Esta ação envolve vários públicos desde a sua concepção até a o
resultado final. Para a elaboração do roteiro, captura das imagens e providencias para a
edição, foi necessário o envolvimento de estudantes de Relações Públicas responsáveis pela
elaboração do programa. A ação contou também, com envolvimento de funcionários e
professores da Faculdade de Comunicação Social da PUCRS para autorizações referentes
aos equipamentos necessários para a realização do vídeo. A equipe e usuários da AAPECAN
que participaram das gravações das imagens.
51
Tabela de Ações para uso do vídeo institucional
Ação A Produção do Vídeo
Mecânica Registrar imagens da AAPECAN na sede de Porto Alegre e em evento na
Redenção
Comunicação Vídeo Institucional
Recursos necessários Humano, material, tecnológico e financeiro
Custos Sem ônus ao cliente
Públicos envolvidos Membros do grupo de alunos de relações públicas professores e funcionários
da Famecos, equipe da AAPECAN, usuários, comunidade que circula pela Redenção.
Ação B Disseminação do Vídeo na Internet
Mecânica: Disponibilizar o vídeo no site da AAPECAN e link para o vídeo em sites de
ONGs parceiras. Divulgar no Youtube, comunidades / redes sociais (Orkut, facebook, twitter)
Comunicação Comunicado por e-mail
Recursos necessários Acesso a internet
Custos Ação sem ônus.
Públicos envolvidos Grupo e AAPECAN
Avaliação Mensurar as visualizações e postagens de comentários além do número de
download efetuados
Ação C Vídeo como ferramenta de reforço em palestra e eventos públicos
Mecânica Disponibilizar o vídeo em CD para que a AAPECAN possa usá-lo como
material de apoio
Comunicação O vídeo em CD é um instrumento de comunicação
Recursos necessários Humano e tecnológico
Custos Com a gravação do CD, que pode se incluído no material de expediente da
AAPECAN
Públicos envolvidos Grupo e AAPECAN
Avaliação Em palestras: a avaliação neste caso é mensurada através da atenção /
dispersão das pessoas Em eventos: a partir do interesse despertado no público presente no evento
Cronograma com lista de providências e controle
Providencia Responsável Prazo Situação
Criação do Roteiro Carolina Faraco e Lisiane Silva Ok
Reserva do equipamento Prof. Vanessa Ok
Captação das imagens Carolina Ok
Depoimento do presidente Lisiane Não realizado
Edição das imagens Carolina e Lisiane Não realizado
Considerações finais da ação – a falta de agenda do presidente da AAPECAN dentro do
período de realização deste projeto, dificuldades em captar imagens da instituição
comprometeu a realização desta ação. Sendo assim, deixa-se esta ação como sugestão para
futura realização pela instituição.
O roteiro realizado para este projeto, encontra-se no apêndice 2.
52
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Devido ao grande crescimento organizacional na área da saúde, oportuniza-se a abertura de
instituições de apoio a portadores de diversas patologias. Pelo envolvimento dos realizadores
deste projeto com o tema da leucemia, dentre as diversas ONGs existentes que trabalham a
saúde, escolheu-se a AAPECAN para desenvolver as ações deste trabalho.
Ao analisar o ambiente da AAPECAN, observou-se o constante desafio desta
instituição em adaptar-se às turbulências externas para continuar realizando suas atividades,
uma vez que seus recursos, por serem oriundos na maioria de doações, não são regulares.
Diante deste contexto fica evidente a necessidade que a AAPECAN têm de utilizar as
ferramentas administrativas existentes para adaptarem-se às alterações deste ambiente.
Assim como estar atenta às novas tecnologias visando possíveis oportunidades de recursos
para a instituição.
O grupo de realizadores deste projeto recomenda à associação, manter a
comunicação como ferramenta para sua sobrevivência e também para reforçar suas ações.
Para tanto, precisa trabalhar sua reputação como qualquer outro tipo de organização,
construindo boa imagem, com transparência e credibilidade, assegurando possíveis apoios de
outros setores que incentivarão sua causa. Desta forma, a principal ação proposta é de cunho
informativo e atinge os não portadores de câncer, público até então pouco alcançado pela
AAPECAN. Com esta ação, pretende-se mobilizar as comunidades das cidades onde a
instituição possui sede, recrutando voluntários para participar ativamente das campanhas
idealizadas. Além disso, com este manual espera-se posicionar a AAPECAN como uma ONG
ativa no combate a leucemia, dando credibilidade e reconhecimento junto a seus públicos.
Neste projeto também é proposto a criação de um vídeo institucional, visando
aproximar a organização de seus públicos de interesse, podendo ser usado em diversas
situações. Infelizmente, devido a dificuldade de agenda da direção da AAPECAN e carência
na composição do local e do público para captação das imagens, não foi possível concretizar
esta ação. Contudo, houve cuidado do projeto em deixar o roteiro completo de como a
AAPECAN poderá realizar esta ação em outra oportunidade.
O presente projeto oportunizou a experiência da rotina de uma organização não
governamental, proporcionando ao grupo, aplicar na prática as teorias comunitárias vividas ao
longo do curso.
Foi gratificante desenvolver um manual impresso e conquistar parceria para
impressão, demonstrando que quando a causa é nobre e favorece a sociedade, a
solidariedade prevalece. Espera-se que este projeto possa contribuir com aqueles que vivem a
53
espera de um transplante informando a população sobre os procedimentos para cadastro de
doadores voluntário de medula óssea.
A disciplina de projeto experimental comunitário oportuniza a realização de um
trabalho que pode, de fato, interferir positivamente no terceiro setor, abrindo mercado de
trabalho de trabalho para os alunos e ampliando seus horizontes. É com satisfação que os
realizadores deste projeto entregam o trabalho realizado à AAPECAN esperando que esta
relação não se finde com a entrega do documento, mas que perdure ao longo dos anos dando
continuidade ao combate a leucemia por meio da mobilização de doadores voluntários de
medula óssea.
54
GLOSSÁRIO
AAPECAN – Associação de Apoio a Pessoas com Câncer
ABRALE – Associação Brasileira de Leucemia
AMRIGS – Associação dos Médicos do Rio Grande do Sul
CFF – Conselho Federal de Farmácia
CNAS – Conselho Nacional de Assistência Social
CNO – Cadastro Nacional de Organizações Não Governamentais
COFEN – Conselho Federal de Enfermagem
COREN – Conselho Regional de Enfermagem
CFP – Conselho Federal de Psicologia
CREMERS – Conselho Regional de Medicina do Estado do Rio Grande do Sul
CRFRS – Conselho Regional de Farmácia do Rio Grande do Sul
CRPRS – Conselho Regional de Psicologia do Rio Grande do Sul
FAMECOS – Faculdade de Comunicação Social
FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
HEMORGS – Hemocentro do Rio Grande do Sul
INCA – Instituto Nacional do Câncer
ONG – Organização Não Governamental
OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesses Públicos
PASEP – Programa de Formação do Patrimônio do Servidor
PIB – Produto Interno Bruto
PIS – Programa de Integração Social
PUCRS – Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
REDOME – Registro Nacional de Doadores de Medula Óssea
SBPO – Sociedade Brasileira de Psico-Oncologia
SIMERS – Sindicato Médico do Rio Grande do Sul
UFBA – Universidade Federal da Bahia
USP – Universidade de São Paulo
55
Referências
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APÊNDICES
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Apêndice 1 – Modelos do manual apresentados à AAPECAN
Modelo I – Escolhido pela AAPECAN – Capa
60
Pág. 1
61
Pág. 2
62
Pág. 3
63
Pág. 4
64
Pág. 5
65
Pág. 6
66
Pág. 7
67
Pág. 8
68
Pág. 9
69
Pág. 10
70
Pág. 11
71
Pág. 12
72
Pág. 13
73
Pág. 14
74
Contracapa
75
Modelo II – Capa
76
Pág. 1
77
Pág. 2
78
Pág. 3
79
Pág. 4
80
Pág. 5
81
Pág. 6
82
Pág. 7
83
Pág. 8
84
Pág. 9
85
Pág. 10
86
Pág. 11
87
Pág. 12
88
Contracapa
89
Apêndice 2 – Roteiro do vídeo institucional proposto
Roteiro para vídeo institucional AAPECAN
1) Abertura com o logo da AAPECAN.
2) Fachadas das sedes (fotos). Abaixo das fotos irão as legendas conforme abaixo:
Legenda 1
Caxias do Sul inaugurou a primeira unidade no estado do Rio Grande do Sul em 28 de março
de 2005, hoje sendo a sede da Instituição.
Legenda 2
Em outubro de 2005 foi inaugurada a unidade de Pelotas, pois a cidade possui um Hospital
Universitário onde pessoas com neoplasia e de baixa renda se encontravam em tratamento.
Legenda 3
Em Bento Gonçalves, a AAPECAN inaugurou em 06 de março de 2006 sua 3ª unidade para a
comunidade da serra.
Legenda 4
Depois de alguns meses instalados na cidade de Bento Gonçalves, a AAPECAN inaugurou
um Posto de Atendimento em Farroupilha para que fosse suprida a população e dado
assistência às pessoas com neoplasia.
Legenda 5
Em Santa Maria, no dia 26 de junho de 2006, inaugura sua 4ª unidade no Estado.
Legenda 6
Santa Cruz do Sul é inaugurada no dia 20 de outubro de 2006, abrangendo os municípios de
Candelária, Rio Pardo, Vale do Sol, Venâncio Aires entre outros.
Legenda 7
Depois de alguns meses instalada na cidade de Santa Cruz do Sul, a AAPECAN inaugurou
um Posto de Atendimento em Lajeado para que fosse suprida toda a assistência para as
pessoas com câncer desta cidade.
90
Legenda 8
A sede de Porto Alegre foi fundada no dia 11 de julho de 2008.
Legenda 9
A sede de Rio Grande foi fundada no dia 06 de março de 2009 e o Centro Terapêutico em 28
de março de 2009.
3) Depoimento do usuário (após um momento de algum atendimento).
4) Depoimento de um familiar (mostrando a importância do atendimento para a família do
usuário e o significado da AAPECAN para todos os envolvidos).
5) Filmagem de momentos da AAPECAN (atendimento) - ver quais os atendimentos que
podem ser filmados.
6) Evento externo (BLITZ e/ou evento) – ver se a AAPECAN tem imagens.
7) Fala do presidente (se existir a possibilidade de gravarmos)
8) Informações que devem ser citadas:
Atendimento as pessoas com os mais diversos tipos de câncer, visando dar uma
melhor qualidade de vida aos pacientes.
Fornecimento, assistência e apoio humano-emocional às pessoas adultas, jovens e
crianças com câncer.
Orientação sobre recursos existentes na comunidade e seus direitos.
Viabilização de benefícios da previdência social, PIS/PASEP/ FGTS.
Integração dos pacientes na sociedade.
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Anexos
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Anexo 1 – Material Institucional da AAPECAN
Folder informativo: Câncer como se prevenir – capa
93
Folder informativo: Câncer como se prevenir – verso
94
Folder Informativo – Câncer... Previna-se – Capa
95
Folder Informativo – Câncer... Previna-se – centro
96
Folder Informativo – Câncer... Previna-se – centro
97
Folder Informativo – Câncer... Previna-se – contra-capa
98
Campanha para o usuário Leonardo – Capa
99
Campanha para o usuário Leonardo – verso
100
Folder Informativo – Encontro de combate ao câncer – capa
101
Folder Informativo – Encontro de combate ao câncer – verso
102
Jornal da AAPECAN – capa
103
Jornal da AAPECAN – centro
104
Jornal da AAPECAN – centro
105
Jornal da AAPECAN – contra-capa
106
Material de apoio da AAPECAN
107
Anexo 2 – Fotos das instalações internas da sede de Porto Alegre da AAPECAN
Fotos registradas pelo grupo realizador deste projeto
Recepção da AAPECAN
Sala do Setor de Comunicação
108
Sala da Assistência Social
Quadro Comemorativo de 1 ano da AAPECAN Porto Alegre
109
Quadro com Missão e Visão da AAPECAN situado na recepção
Setor de Telemarketing
110
Equipe da AAPECAN na Copa
Fachada da AAPECAN
111
Anexo 3 – Fotos das fachadas das sedes da AAPECAN
Fotos dos arquivos da AAPECAN
Bento Gonçalves
Caxias do Sul
112
Farroupilha
Lajeado
113
Pelotas
Porto Alegre
114
Rio Grande
Santa Cruz do Sul
115
Santa Maria
116
Anexo 4 – Carta Acordo
